第一篇：管理學(xué)考試要點(diǎn)總結(jié)

管理學(xué)考試要點(diǎn)（獻(xiàn)給我的好友）

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第一章管理活動(dòng)與管理理論

1.管理的定義

管理是指組織為了達(dá)到個(gè)人無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，通過各項(xiàng)職能活動(dòng)，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程。

管理的載體是組織；管理的本質(zhì)是合理分配和協(xié)調(diào)各種資源的過程；管理的對(duì)象是相關(guān)資源；管理的職能活動(dòng)包括信息、決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新。

2.管理的職能

決策與計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新

3.管理者的角色

（1）、人際角色：代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)人角色、聯(lián)絡(luò)人角色

（2）、信息角色：監(jiān)督人角色、傳播者、發(fā)言人角色

（3）、決策角色：企業(yè)家角色、沖突管理者、資源分配者、談判者角色

4.管理者的技能

（1）、技術(shù)技能：管理者掌握和熟悉特定專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力。

（2）、人際技能：成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。

（3）、概念技能：產(chǎn)生新想法并加以處理，以及將關(guān)系抽象化的思維能力。

5.科學(xué)管理理論

（1）、目的：提高單個(gè)工人的生產(chǎn)率。

（2）、泰羅：科學(xué)管理之父。

（3）、主要內(nèi)容：a.工作定額

b.標(biāo)準(zhǔn)化：要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機(jī)器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化。

c.能力與工作相適應(yīng)

d.差別計(jì)件工資制：通過時(shí)間和動(dòng)作研究來制定有科學(xué)依據(jù)的工作定額；實(shí)行差別計(jì)件工資制來鼓勵(lì)工人完成或超

額完成工作定額；工資支付的對(duì)象是工人而不是職位。所謂“差別計(jì)件工資制”是指計(jì)件工資率隨完成定額的程度而上下浮動(dòng)。

e.計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離

6.組織管理理論

（1）、法約爾：《工業(yè)管理與一般管理》，管理職能的劃分和管理原則的歸納。

（2）、韋伯：a.提出“理想的行政組織體系”理論

b.特點(diǎn)：（1）、存在明確的分工；

（2）、按等級(jí)原則對(duì)各種公職或職位進(jìn)行法定安排，形成一個(gè)自上而下的指揮鏈或等級(jí)體系；

（3）、根據(jù)經(jīng)過正式考試或教育培訓(xùn)而獲得的技術(shù)資格來選拔員工，并完全根據(jù)職務(wù)的要求

來任用；

（4）、除個(gè)別需要通過選舉產(chǎn)生的公職以外，所有擔(dān)任公職的人都是任命的；

（5）、行政管理人員是“專職的”管理人員，領(lǐng)取固定的“薪金”，有明文規(guī)定的升遷制度；

（6）、行政管理人員不是其管轄的企業(yè)的所有者，只是其中的工作人員；

（7）、行政管理人員必須嚴(yán)格遵守組織中的規(guī)則、紀(jì)律和辦事程序；

（8）、組織中成員之間的關(guān)系以理性準(zhǔn)則為指導(dǎo)，不受個(gè)人情感的影響。

（3）、巴納德經(jīng)理人員的職能：a.建立并維護(hù)一個(gè)信息系統(tǒng)

b.使組織中每個(gè)人都能做出貢獻(xiàn)

c.明確組織的目標(biāo)

7.行為管理理論

（1）、霍桑試驗(yàn)：1924—1932年在芝加哥西方電氣公司霍桑工廠進(jìn)行的一系列試驗(yàn)

第一階段：工作場所照明試驗(yàn)

第二階段：繼電器裝配室試驗(yàn)

第三階段：大規(guī)模訪談

第四階段：接線板接線工作室試驗(yàn)

（2）、梅奧的人際關(guān)系學(xué)說

a.工人是社會(huì)人，而不是經(jīng)濟(jì)人；

b.企業(yè)中存在著非正式組織；

c.生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。

第五章決策與決策方法

1.決策的定義

管理者識(shí)別并解決問題的過程，或者管理者利用機(jī)會(huì)的過程。

2.決策過程

診斷問題、明確目標(biāo)、擬定方案、篩選方案、執(zhí)行方案、評(píng)估效果

3.決策的影響因素

（1）、環(huán)境因素

環(huán)境的穩(wěn)定性、市場結(jié)構(gòu)、買賣雙方在市場的地位

（2）、組織自身的因素

組織文化、組織的信息化程度、組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變模式

（3）、決策問題的性質(zhì)

問題的緊迫性、問題的重要性

（4）、決策主體的因素

個(gè)人對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、個(gè)人能力、個(gè)人價(jià)值觀、決策群體的關(guān)系融洽程度

4.決策方法

一、經(jīng)營單位組合分析法

（1）、“瘦狗”型的經(jīng)營單位市場份額和業(yè)務(wù)增長率都較低，只能帶來很少的現(xiàn)金和利潤，甚至可能虧損。對(duì)這種不景氣的業(yè)務(wù)，應(yīng)該采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略。

（2）、“幼童”型的經(jīng)營單位業(yè)務(wù)增長率較高，目前市場占有率較低。

（3）、“金?！毙徒?jīng)營單位的特點(diǎn)是市場占有率較高，而業(yè)務(wù)增長率較低，從而為企業(yè)帶來較多的利潤，同時(shí)需要較少的資金投資。這種業(yè)務(wù)產(chǎn)生的大量現(xiàn)金可以滿足企業(yè)經(jīng)營的需要。

（4）、“明星”型經(jīng)營單位的特點(diǎn)是市場占有率和業(yè)務(wù)增長率都較高，代表著最高利潤增長率和最佳投資機(jī)會(huì)，企業(yè)應(yīng)該不失時(shí)機(jī)地投入必要的資金，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。

二、確定型決策方法

線性規(guī)劃、非線性規(guī)劃、動(dòng)態(tài)規(guī)劃、普通的連續(xù)型規(guī)劃和整數(shù)規(guī)劃

單目標(biāo)規(guī)劃、多目標(biāo)規(guī)劃、目的規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化。見P98

三、不確定型決策方法P101

小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法

四、決策樹的應(yīng)用P104

第六章計(jì)劃與計(jì)劃工作

1.計(jì)劃與決策的關(guān)系

計(jì)劃是一個(gè)包括環(huán)境分析、目標(biāo)確定、方案選擇的過程，決策只是這一過程某一階段的工作內(nèi)容。

區(qū)別：決策是對(duì)組織活動(dòng)方向、內(nèi)容以及方式的選擇。

計(jì)劃是對(duì)組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時(shí)期內(nèi)的行動(dòng)任務(wù)的具體安排，它詳細(xì)規(guī)定了不同部門和成員在該時(shí)

期內(nèi)從事的活動(dòng)的具體內(nèi)容和要求。

聯(lián)系：決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)。

在實(shí)際工作中，決策與計(jì)劃是相互滲透的，有時(shí)甚至是不可分割地交織在一起的。

2.計(jì)劃的性質(zhì)

計(jì)劃工作為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)；計(jì)劃工作是管理活動(dòng)的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動(dòng)的基礎(chǔ)；計(jì)劃工作具有普遍性和秩序性；計(jì)劃工作要追求效率

3.計(jì)劃的類型

（一）、長期計(jì)劃和短期計(jì)劃（時(shí)間長短）

（二）、業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃和人事計(jì)劃（職能空間）

（三）、戰(zhàn)略性計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃（綜合性程度）

（四）、具體性計(jì)劃與指導(dǎo)性計(jì)劃（明確性）

（五）、程序性計(jì)劃與非程序性計(jì)劃（程序化程度）

4.計(jì)劃編制過程

（一）、確定目標(biāo)

（二）、認(rèn)清現(xiàn)在（三）、研究過去

（四）、預(yù)測(cè)并有效地確定計(jì)劃的重要前提條件

（五）、擬定和選擇可行性行動(dòng)計(jì)劃

（六）、制定主要計(jì)劃

（七）、制定派生計(jì)劃

（八）、制定預(yù)算，用預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化

第八章組織設(shè)計(jì)

1.所謂組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本架構(gòu)，是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。

2．組織結(jié)構(gòu)的三種特性

（一）、復(fù)雜性是指每一個(gè)組織內(nèi)部在專業(yè)化分工程度、組織層級(jí)、管理幅度以及人員之間、部門之間關(guān)系上存在著的巨大差別性。

（二）、規(guī)范性是指組織需要靠規(guī)章制度以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的工作，規(guī)劃地引導(dǎo)員工的行為。

（三）、集權(quán)性是指組織在決策時(shí)正式權(quán)利在管理層級(jí)中分布與集中的程度。

3.組織設(shè)計(jì)的原則

（1）、專業(yè)化分工的原則

（2）、統(tǒng)一指揮原則

（3）、控制幅度原則

（4）、權(quán)責(zé)對(duì)等原則

（5）、柔性經(jīng)濟(jì)原則

4.職能部門化

優(yōu)點(diǎn)：能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動(dòng)；符合活動(dòng)專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)的積極性，并且簡化了培訓(xùn)，強(qiáng)化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

缺點(diǎn)：由于人、財(cái)、物等資源的過分集中，不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工。同時(shí)，這種劃分方式也可能助長部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合。部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會(huì)影響到組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另外，由于職權(quán)的過分集中，部門主管雖容易得到鍛煉，卻不利于高級(jí)管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長。

5.產(chǎn)品或服務(wù)部門化

優(yōu)點(diǎn)：各部門專注于產(chǎn)品的經(jīng)營，并且充分合理地利用專有資產(chǎn)，提高專業(yè)化經(jīng)營的效率水平，這不僅有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競爭，而且有助于比較不同部門對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，有助于決策部門加強(qiáng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整。另外，這種劃分方式也為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件。

缺點(diǎn)：企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個(gè)產(chǎn)品部門；各個(gè)部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢(shì)必會(huì)影響到企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；另外，部門中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重復(fù)會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，同時(shí)也增加了總部對(duì)“多面手”式人才的監(jiān)督成本。

6.矩陣型結(jié)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn)：一方面可以取得專業(yè)化分工的好處，另一方面可以跨越各職能部門獲取他們所需要的各種支持活動(dòng)。

缺點(diǎn)：組織中的信息和權(quán)利等資源一旦不能共享，項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間勢(shì)必會(huì)為爭取有限的資源或因權(quán)力不平衡而發(fā)生矛盾，另外，一些項(xiàng)目成員接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，他們要具備較好的人際溝通能力和平衡協(xié)調(diào)矛盾的技能；成員之間還可能會(huì)存在任務(wù)分配不明確、權(quán)責(zé)不統(tǒng)一的問題，這同樣會(huì)影響組織效率的發(fā)揮。

第九章人力資源管理

1.人力資源計(jì)劃的任務(wù)

（1）、系統(tǒng)評(píng)價(jià)組織中人力資源的需求量

（2）、選配合適的人員

（3）、制定和實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃

2.企業(yè)對(duì)管理人員的一般要求

（1）、管理的愿望

（2）、良好的品德

（3）、勇于創(chuàng)新的精神

（4）、較高的決策能力

3.外部招聘的優(yōu)勢(shì)

（1）、具備難得的“外部競爭優(yōu)勢(shì)”

（2）、有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系

（3）、能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血液

4.外部招聘的局限性

（1）、外聘者對(duì)組織缺乏深入了解

（2）、組織對(duì)外聘者缺乏深入了解

（3）、外聘對(duì)內(nèi)部員工的積極性造成打擊

5.內(nèi)部提升

優(yōu)點(diǎn)：（1）、有利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性

（2）、有利于吸引外部人才

（3）、有利于保證選聘工作的正確性

（4）、有利于被聘者迅速展開工作

弊端：（1）、可能會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生

（2）、可能會(huì)引起同事之間的矛盾

6.績效評(píng)估的作用

（1）、績效評(píng)估為最佳決策提供了重要的參考依據(jù)

（2）、績效評(píng)估為組織發(fā)展提供了重要的支持

（3）、績效評(píng)估為員工提供了一面有益的“鏡子”

（4）、績效評(píng)估為確定員工的工作報(bào)酬提供依據(jù)

（5）、績效評(píng)估為員工潛能的評(píng)價(jià)以及有關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)

第十章組織變革與組織文化

1.組織變革的過程

（1）、解凍階段

組織在解凍期間的中心任務(wù)是改變員工原有的觀念和態(tài)度，組織必須通過積極的引導(dǎo)，激勵(lì)員工更新觀念、接受改革并參與其中。

（2）、變革階段

組織要把激發(fā)起來的改革熱情轉(zhuǎn)化為改革的行為，關(guān)鍵是要能運(yùn)用一些策略和技巧減少對(duì)變革的抵制，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)員工參與變革的積極性，是變革成為全體員工的共同事業(yè)。

（3）、再凍結(jié)階段

改革措施順利實(shí)施后，還應(yīng)采取種種手段對(duì)員工的心理狀態(tài)、行為規(guī)范和行為方式等進(jìn)行不斷地鞏固和強(qiáng)化。

2．組織變革是一種對(duì)現(xiàn)有狀況進(jìn)行改變的努力，任何變革都常常會(huì)遇到來自各種變革對(duì)象的阻力和反抗。

第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論

1.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源

（1）、法定性權(quán)力

（2）、獎(jiǎng)賞性權(quán)力

（3）、懲罰性權(quán)力

（4）、感召性權(quán)力

（5）、專長性權(quán)力

2.有效的領(lǐng)導(dǎo)者的共同特性

（1）、努力進(jìn)取，渴望成功

（2）、強(qiáng)烈的權(quán)力欲望

（3）、正直誠信，言行一致

（4）、充滿自信

（5）、追求知識(shí)和信息

3.管理方格論P(yáng)230

（1，9）型：鄉(xiāng)村俱樂部型管理

（1，1）型：貧乏型管理

（5，5）型：中庸之道型管理

（9，1）型：任務(wù)型管理

（9，9）型：團(tuán)隊(duì)型管理

第十二章激勵(lì)

1.激勵(lì)的概念與對(duì)象

2.需要層次

生理的需要；安全的需要；社交的需要；尊重的需要；自我實(shí)現(xiàn)的需要

3.保健因素處理不好，會(huì)引發(fā)對(duì)工作不滿情緒的產(chǎn)生；處理得好，可以預(yù)防或消除這種不滿。

4.激勵(lì)因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素。

第十三章溝通

1.溝通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人或群體中傳遞或交換的過程，目的是通過相互

間的理解與認(rèn)同來使個(gè)人或群體間的認(rèn)知以及行為相互適應(yīng)。

2.克服溝通中的障礙

（1）、明了溝通的重要性，正確對(duì)待溝通

（2）、培養(yǎng)“聽”的藝術(shù)

（3）、創(chuàng)造一個(gè)相互信任，有利于溝通的小環(huán)境

（4）、縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性

（5）、建立特別委員會(huì)，定期加強(qiáng)上下級(jí)的溝通

（6）、組成非管理工作組

（7）、加強(qiáng)平行溝通，促進(jìn)橫向交流

第十四章控制與控制過程

1.控制的必要性

（1）、環(huán)境的變化

（2）、管理權(quán)力的分散

（3）、工作能力的差異

2.控制類型

（1）、根據(jù)確定控制標(biāo)準(zhǔn)Z值的方法

程序控制、跟蹤控制、自適應(yīng)控制、最佳控制

（2）根據(jù)時(shí)機(jī)、對(duì)象和目的的不同

前饋控制、同期控制、反饋控制

第十五章控制方法

1.預(yù)算的種類

收入預(yù)算、支出預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、資金支出預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算

2.庫存控制P300

3.經(jīng)營審計(jì)

外部審計(jì)是由外部機(jī)構(gòu)選派的審計(jì)人員對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表及其反映的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行獨(dú)立的評(píng)估。

第二篇：《醫(yī)院管理學(xué)》考試要點(diǎn)

題型：單項(xiàng)選擇題、填空題、名詞解釋、簡答題

一、了解

1、我國醫(yī)院后勤管理的發(fā)展趨勢(shì)

2、臨床路徑的含義

3、醫(yī)療設(shè)備管理的原則

4、醫(yī)療廢棄物處理的指導(dǎo)原則

5、現(xiàn)代公共關(guān)系傳入我國時(shí)間（何年代）

6、醫(yī)院經(jīng)營的特點(diǎn)

7、醫(yī)療事故的分級(jí)

8、感染性廢棄物的最佳處理方法

9、差異化競爭戰(zhàn)略

二、掌握

1、醫(yī)院文化

2、醫(yī)療糾紛

3、信息標(biāo)準(zhǔn)化

4、醫(yī)院內(nèi)部控制

5、醫(yī)療設(shè)備管理

6、醫(yī)院經(jīng)營管理

7、繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育

8、企業(yè)文化

9、醫(yī)院固定資產(chǎn)

10、競爭戰(zhàn)略規(guī)劃中必須考慮的五種競爭力量

11、醫(yī)院代理問題產(chǎn)生的根源及解決辦法

12、目前我國常見的醫(yī)療糾紛處理途徑

13、醫(yī)院后勤服務(wù)和后勤管理的任務(wù)和要求

14、醫(yī)院安全管理措施

第三篇：管理學(xué)基礎(chǔ)知識(shí)要點(diǎn)總結(jié)

組織就是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)組合而成的有機(jī)整體。管理是組織中協(xié)調(diào)各部門共同實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動(dòng)，組織的作用依賴于管理。

管理的作用：管理已成為現(xiàn)代社會(huì)極為重要的社會(huì)機(jī)能，管理可以保證組織功能正常發(fā)揮。管理是保障社會(huì)與經(jīng)濟(jì)秩序，合理配置資源，有效協(xié)調(diào)與指揮社會(huì)各類活動(dòng)，調(diào)動(dòng)人的積極性，實(shí)現(xiàn)社會(huì)及組織目標(biāo)的關(guān)鍵性手段。沒有現(xiàn)代化管理，就沒有現(xiàn)代化社會(huì)。管理可以保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的金鑰匙，良好的管理可以使組織有限資源得到有限利用，使員工積極性得到有效發(fā)揮，使企業(yè)得以用最低成本獲得最高的績效。

管理的概念：管理是指在一定的內(nèi)外部環(huán)境中，通過計(jì)劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)和控制，協(xié)調(diào)以人為中心的組織資源與職能活動(dòng)，以有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動(dòng)過程。

管理的科學(xué)性與藝術(shù)性：管理的科學(xué)性是指管理學(xué)的理論，原理是人們對(duì)于各種客觀規(guī)律的概括和總結(jié)。管理的藝術(shù)性是指管理具有極強(qiáng)的環(huán)境依賴性，管理者在實(shí)際工作中，必須因人，因事，因時(shí)，因地制宜，靈活多變的創(chuàng)造性的運(yùn)用管理技術(shù)與方法，并在實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)之上，領(lǐng)悟管理的核心，而不能機(jī)械，刻板的套用管理理論。管理是科學(xué)與藝術(shù)的結(jié)合，管理的科學(xué)性，是強(qiáng)調(diào)其客觀規(guī)律性，必須通過系統(tǒng)學(xué)習(xí)來掌握這種規(guī)律，否則就會(huì)碰釘子;管理的藝術(shù)性，則是強(qiáng)調(diào)其環(huán)境依賴性，同一方法，不同管理者，不同環(huán)境下，效果相差懸殊，必須通過實(shí)踐來領(lǐng)悟和運(yùn)用管理原理，創(chuàng)造性解決問題。管理的四大職能：計(jì)劃職能，組織職能，領(lǐng)導(dǎo)職能，控制職能。

正確理解各管理職能之間的關(guān)系：一方面，在管理實(shí)踐中，計(jì)劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)和控制職能一般是順序履行的，另一方面，上述順序不是絕對(duì)的，在實(shí)際管理中這四大職能又是相互融合，相互交叉的。

2正確處理管理職能的普遍性與差異性。首先，以上管理也得四項(xiàng)職能，構(gòu)成了管理者發(fā)揮作用的四項(xiàng)基本工作，一切管理者都要履行這四大職能，其次，不同組織，不同管理層次，不同管理類型的管理者，在具體履行管理職能時(shí)，又存在著很大的差異性。3科學(xué)理解決策，創(chuàng)新與協(xié)調(diào)職能與管理基本職能之間的關(guān)系.管理者的類型：按管理層次可將管理者劃分為，高層管理者，中層管理者和基層管理者。按管理工作的性質(zhì)與領(lǐng)域可將管理者劃分為綜合管理者和職能管理者。

管理者的基本素質(zhì)：政治與文化素質(zhì)：基本業(yè)務(wù)素質(zhì)，身心素質(zhì)。

管理者的技能：技術(shù)技能（專業(yè)技能）。指管理者掌握與作用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的知識(shí)，技術(shù)和方法的能力。人際技能。指與他人一起工作的能力（協(xié)作精神，團(tuán)隊(duì)精神）。概念技能（理性技能）。指管理者觀察，理解和處理各種全局性的復(fù)雜關(guān)系的抽象能力。

不同層次管理者的職責(zé)與技能側(cè)重點(diǎn)：以上三種技能，對(duì)任何管理者來說1，都是應(yīng)當(dāng)具備的。但不同層次的管理者，對(duì)三種技能的需要程度則明顯不同。所處層次越高，對(duì)概念技能要求越高，與之相反，基層管理者對(duì)于技術(shù)技能要求更高。高層管理者應(yīng)該與中低層管理者的工作重點(diǎn)有所區(qū)別。高層管理者花在計(jì)劃組織控制職能上的時(shí)間要比基層管理者多些，而基層管理者花在領(lǐng)導(dǎo)職能上的時(shí)間要多些。各個(gè)管理層次應(yīng)明確職責(zé)，高層不能管中低層的工作，應(yīng)將日常事務(wù)授權(quán)給下屬處理，自己只處理例外事項(xiàng)。計(jì)劃的程序:估量機(jī)會(huì)，確定目標(biāo)，確定前提條件，確定備選方案，評(píng)價(jià)備選方案，選擇可行方案，擬定派生計(jì)劃，編制預(yù)算

編制計(jì)劃的方法：滾動(dòng)計(jì)劃法，網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)，運(yùn)籌學(xué)方法。

目標(biāo)的概念：目標(biāo)是一個(gè)組織各項(xiàng)管理活動(dòng)所指向的終點(diǎn)，每一個(gè)組織都應(yīng)有自己的目標(biāo)。

目標(biāo)的作用：為組織的管理工作指明方向，為組織決策提供依據(jù)，對(duì)組織成員具有激勵(lì)作用，對(duì)組織具有一定的凝聚作用。

目標(biāo)的四要素：制定的目標(biāo)是一種要被實(shí)現(xiàn)的成果，亦稱為目標(biāo)的質(zhì)量要素2制定的目標(biāo)的結(jié)果是可衡量的，最好是數(shù)量化的結(jié)果3制定的目標(biāo)包含時(shí)間要素4制定目標(biāo)應(yīng)包括成本要素。

目標(biāo)管理的概念：目標(biāo)管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法，由一個(gè)組織中上級(jí)管理人員，中下級(jí)管理人員以及員工一起共同協(xié)商制定組織目標(biāo)，層層落實(shí)，形成一個(gè)目標(biāo)體系，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，提倡自我控制，定期檢查目標(biāo)進(jìn)展情況，及時(shí)反饋績效結(jié)果，并把目標(biāo)完成情況作為考核各部門和個(gè)人的依據(jù)，給予相應(yīng)的報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)。

目標(biāo)管理的特點(diǎn)1實(shí)行參與管理，是一種民主的管理手段2強(qiáng)調(diào)自我控制，是一種自覺的管理3目標(biāo)清晰明確，可衡量4注重管理實(shí)效，是一種成果管理5目標(biāo)管理具有反饋與輔導(dǎo)作用

目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃書：目標(biāo)，目標(biāo)合理性，計(jì)劃采取的行動(dòng)，預(yù)期的結(jié)果，困難，成本，責(zé)任人，完成期限。如何理解戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略管理是指對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的管理，主要指戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施兩部分，具體包括以下八個(gè)方面的內(nèi)容，戰(zhàn)略制定與實(shí)施，戰(zhàn)略計(jì)劃與決策過程，戰(zhàn)略控制與激勵(lì)，資源分配，多角化與業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略，

第四篇：管理學(xué)考試總結(jié)

第一章

管理的普遍存在性

對(duì)于所有的組織，管理都是絕對(duì)必要的，無論組織規(guī)模的大小，無論在組織的哪一層次上，無論組織的工作領(lǐng)域是什么，無論這個(gè)組織位于哪個(gè)國家，這一事實(shí)稱為管理的普遍性

組織（organization）是對(duì)人員的一種精心的安排，以實(shí)現(xiàn)某些特定的目的

工作的現(xiàn)實(shí)性

一旦我們進(jìn)入社會(huì)，開始職業(yè)生涯，你將要么是管理者要么是被管理者。

管理，人的藝術(shù)管理

我們可以將管理看做是一種傳統(tǒng)意義上的人文藝術(shù)，她涉及了知識(shí)，自我認(rèn)知，智慧和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等人文基本要素。

管理的四個(gè)職能及他們之間的聯(lián)系

計(jì)劃與戰(zhàn)略

組織

領(lǐng)導(dǎo)

控制

管理角色及其職能

人際關(guān)系角色

信息角色

決策角色

時(shí)間表

公元前500年

中國傳統(tǒng)管理思想及國外早期管理思想

16世紀(jì)

馬基雅維利《君主論》

18世紀(jì)

亞當(dāng).斯密《國富論》

19世紀(jì)晚期和20世紀(jì)90年代中期

管理實(shí)踐觀點(diǎn)

·科學(xué)管理

.定量管理

.質(zhì)量管理

科層管理

行政管理

20世紀(jì)30-60年代行為觀點(diǎn)

.瑪麗.帕克.福利特

.霍桑實(shí)驗(yàn)

.人際關(guān)系

20世紀(jì)60-90年代

系統(tǒng)理論

權(quán)變理論

學(xué)習(xí)型組織

2000-2020年

模塊化組織

無形組織

泰羅四條管理原則~科學(xué)管理

1.對(duì)工人工作的每一個(gè)要素開發(fā)出一種科學(xué)方法，用以替代老的經(jīng)驗(yàn)方法。2.科學(xué)地挑選工人，并對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)、教育、使之成長。

3.與工人們衷心地合作，并保證一切工作都按已形成的科學(xué)原則去辦。

4.管理當(dāng)局與工人在工作和職責(zé)的劃分上幾乎是相當(dāng)?shù)?，管理?dāng)局把自己比工人更勝任的各種工作都承攬下來。法約爾14條管理原則~行為管理

1.工作分工

專業(yè)化通過使雇員的工作更有效率，從而提高工作的產(chǎn)出

2.職權(quán)

管理者必須有命令下級(jí)的權(quán)利，職權(quán)賦予管理者的就是這種權(quán)利 3.紀(jì)律

雇員必須遵守和尊重統(tǒng)治組織的規(guī)則

4.統(tǒng)一指揮

每一個(gè)雇員應(yīng)當(dāng)只接受來自一位上司的命令

5.統(tǒng)一方向

組織應(yīng)當(dāng)具有單一的行動(dòng)計(jì)劃指導(dǎo)管理者和工人

6.個(gè)人利益

任何雇員個(gè)人或雇員群體的利益不應(yīng)置于組織的整體利益之上

服從集體

7.報(bào)酬

對(duì)工人提供的服務(wù)必須付給公平的工資 8.集中

集中是指下級(jí)參與決策制定的程度

9.等級(jí)鏈

從最高層到最低層管理的直線職權(quán)是一條等級(jí)鏈 10.秩序

人員和物料應(yīng)當(dāng)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間處在恰當(dāng)?shù)奈恢蒙?/p>

11.公平

管理者應(yīng)當(dāng)和藹和公平對(duì)待下屬

12.人員穩(wěn)定

管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)提供有規(guī)則的人事計(jì)劃，并保證有合理的人選填補(bǔ)職位 13.首創(chuàng)精神

允許雇員發(fā)起和實(shí)施計(jì)劃將會(huì)調(diào)動(dòng)他們的極大熱情 14.團(tuán)結(jié)精神

鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神將會(huì)在組織中建立起和諧與團(tuán)結(jié)

第二章

全球經(jīng)營的三種態(tài)度：

民族中心論

是一種狹隘的觀念，認(rèn)為母國（公司總部

所在國）的工作方式和慣例是最好的。

多國中心論

這種觀念認(rèn)為，東道國（組織在母國之外經(jīng)營業(yè)務(wù)的國家）的管理人員知道經(jīng)營業(yè)務(wù)的最佳工作方式和慣例。

全球中心論

全球取向觀念的核心是在世界范圍內(nèi)選用最佳方式和最優(yōu)秀的人才。

在全球環(huán)境中進(jìn)行管理

□環(huán)境對(duì)組織的影響

1、環(huán)境的概述

環(huán)境是組織生存的基礎(chǔ)，但同樣對(duì)組織活動(dòng)起制約作用，既提供機(jī)會(huì)也構(gòu)成威脅。

2、環(huán)境的特征分析

1）不確定性（復(fù)雜性、動(dòng)態(tài)性）

低不確定性

較低不確定性

較高不確定性

高不確定性 2）所在行業(yè)成長性

產(chǎn)品的周期

(product life cycle)，簡稱PLC，是產(chǎn)品的市場壽命，投入期-成長期-成熟期-衰退期

3）競爭性

競爭主要因素：波特競爭五力 現(xiàn)有企業(yè)

潛在進(jìn)入者

替代品制造商

供應(yīng)者

顧客

□組織的一般環(huán)境 1）法律、政治環(huán)境

法律、政治環(huán)境并非只有不穩(wěn)定或具有革命性才會(huì)引起管理者的注意，事實(shí)上一個(gè)國家的法律或政治體系與本國的差異才是重要的。

管理者要了解經(jīng)營中的約束以及存在的機(jī)會(huì)，就必須認(rèn)識(shí)這些差異。2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境

經(jīng)濟(jì)體制的類型

匯率

通貨膨脹

稅收政策等

3）文化環(huán)境

民族文化（national culture）是一個(gè)國家的居民共有的價(jià)值觀，這些價(jià)值觀塑造了他們的行為以及他們看待世界的方式。

*國家文化會(huì)組織文化哪個(gè)更為重要？ 4）技術(shù)環(huán)境

包括的4個(gè)方面：國家隊(duì)科研開發(fā)的投資和支持重點(diǎn)

技術(shù)動(dòng)態(tài)和研究開發(fā)總費(fèi)用

技術(shù)轉(zhuǎn)移和技術(shù)商品化得速度

專利和保護(hù)

5）自然環(huán)境

包括地理位置、氣候條件、資源狀況

□ 組織的特殊環(huán)境 1）供應(yīng)商

人力資源

可分生產(chǎn)工人、技術(shù)人員、和管理人員

資金

是可以獲得和改善其他資源的資源

物力資源

包括能源、材料、設(shè)備、零件供應(yīng)商等與組織生產(chǎn)活動(dòng)直接相關(guān)的實(shí)物資源。2）顧客

市場潛力及行業(yè)維度是由顧客需求決定，顧客的最終購買價(jià)格直接誘發(fā)組織之間的價(jià)格競爭。3）競爭對(duì)手

企業(yè)管理層次

高層管理

中層管理

基層管理

管理各職能之間的辯證關(guān)系

管理角色

管理技能

企業(yè)管理

第三章

二、決策的理論

A 古典決策理論

基礎(chǔ)

完全理性假設(shè)

內(nèi)容

決策者有完整的信息，決策不受時(shí)間和成本的限制，并能找全所有的方案及可能結(jié)果。

缺陷

忽視了非經(jīng)濟(jì)因素在決策中的作用，所以它終將被替代理性的假設(shè) ●問題是清楚的和不模糊的

●要達(dá)到的是單

一、清楚的定義目標(biāo) ●所有的方案和結(jié)果是已知的 ●偏好是不變和穩(wěn)定的 ●不存在時(shí)間和成本約束 ●最終選擇將使回報(bào)最大化

B行為決策理論

基礎(chǔ)

有限理性及滿意度原則 觀點(diǎn)

※管理就是決策

※有限理性和滿意性原則

※程序化和非程序化決策

※風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度第一

※重視決策者的作用

※決策是文化現(xiàn)象

頭腦風(fēng)暴 所謂頭腦風(fēng)暴(Brain-Storming)，最早是精神病理學(xué)上的用語，指精神病患者的精神錯(cuò)亂狀態(tài)而言的。而現(xiàn)在則成為無限制的自由聯(lián)想和討論的代名詞，其目的在于產(chǎn)生新觀念或激發(fā)創(chuàng)新設(shè)想。

頭腦風(fēng)暴何以能激發(fā)創(chuàng)新思維？

第一，聯(lián)想反應(yīng)。

第二，熱情感染

第三，競爭意識(shí)。

第四，個(gè)人欲望。

“頭腦風(fēng)暴”實(shí)踐

“頭腦風(fēng)暴”方法就是一個(gè)可以讓參加者習(xí)慣于開啟創(chuàng)造性思維之門的例子，集思廣益的討論的基本原側(cè)是： 不允許有批評(píng)性意見 歡迎隨心所欲的思考（即越瘋狂的想法越好）3 要求的是數(shù)量而非質(zhì)量 尋求各種觀點(diǎn)的結(jié)合和提高

德爾菲法

德爾菲法的典型特征：

（1）吸收專家參與預(yù)測(cè)，充分利用專家的經(jīng)驗(yàn)和學(xué)識(shí)；

（2）采用匿名或背靠背的方式，能使每一位專家獨(dú)立自由地作出自己的判斷；

（3）預(yù)測(cè)過程幾輪反饋，使專家的意見逐漸趨同。

德爾菲法的這些特點(diǎn)使它成為一種最為有效的判斷預(yù)測(cè)法

德爾菲法實(shí)踐

目的：

表明在決策（預(yù)測(cè)）過程中，結(jié)構(gòu)化得方法對(duì)獲得趨同觀點(diǎn)的重要性

決策者的作用

第四章

計(jì)劃的概念

動(dòng)詞：計(jì)劃是確定未來目標(biāo)，及其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)預(yù)先進(jìn)行的行動(dòng)安排。即在時(shí)間和空間兩個(gè)維度上進(jìn)一步分解任務(wù)和目標(biāo)，選擇任務(wù)和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方式，進(jìn)度規(guī)定，行動(dòng)結(jié)果的檢查與控制等。

計(jì)劃的內(nèi)容常用五個(gè)“Ｗ”和一個(gè)“Ｈ”來表示：

Why------為什么做？原因與目的。

What-----做什么？活動(dòng)與內(nèi)容。

Who------誰去做？人員安排。

Where----在什么地方做？空間定位。

When-----在什么時(shí)候做？時(shí)間定位。

How------怎么做？手段和方法。

計(jì)劃與決策

※計(jì)劃包含決策。決策是計(jì)劃中的先導(dǎo)，是計(jì)劃的前提，決策是計(jì)劃的核心，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)。

※決策是對(duì)組織活動(dòng)的方向和方式的選擇。

※計(jì)劃是對(duì)組織一定時(shí)期內(nèi)活動(dòng)與任務(wù)的具體安排，它涉及具體內(nèi)容和要求。

計(jì)劃的目的 1 指引方向

計(jì)劃給出了管理者和非管理者努力的方向。當(dāng)員工意識(shí)到組織方向及他們?nèi)绾螢檫_(dá)到目標(biāo)努力時(shí)，組織內(nèi)人員會(huì)自覺協(xié)調(diào)他們的活動(dòng)，相互配合，并采取措施實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。缺乏計(jì)劃則會(huì)走許多彎路，從而使實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程失去效率。所以，沒有計(jì)劃的行動(dòng)可以說或多或少是一種盲目行動(dòng)。2 預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)的降低

計(jì)劃可以迫使管理者具有前瞻性來降低不確定性。盡管計(jì)劃不能消除變化，但管理者可以通過預(yù)測(cè)變化、考慮變化的影響和制定適當(dāng)?shù)拇胧﹣碛绊懽兓? 提高效率

當(dāng)工作圍繞已經(jīng)確定的計(jì)劃進(jìn)行時(shí)，時(shí)間和資源的浪費(fèi)和拖沓就會(huì)減少到最低程度。而且當(dāng)手段和結(jié)果通過計(jì)劃規(guī)定的很清晰時(shí)，無效的活動(dòng)或者低效率的活動(dòng)就會(huì)變的非常明顯并且可以得到糾正或消除。4 為控制提供標(biāo)準(zhǔn)

計(jì)劃和控制是不可分割的，它們是管理的雙胞胎。在計(jì)劃中設(shè)立目標(biāo)，在控制中，將實(shí)際績效與目標(biāo)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)可能發(fā)生的重大偏差，采取必要的校正行動(dòng)。因此，沒有計(jì)劃，就沒有控制。計(jì)劃與控制的緊密關(guān)系見下圖：

計(jì)劃與控制

計(jì)劃的類型

戰(zhàn)略計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃

戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)用于整體組織的計(jì)劃，趨向于覆蓋較長的期間以及較寬 的領(lǐng)域，其任務(wù)在于建立組織的全局目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的定位。

而具體規(guī)定如何實(shí)現(xiàn)全局目標(biāo)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃稱為戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃。

長期計(jì)劃與短期計(jì)劃

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)分析習(xí)慣于用“短期”與“長期”來描述投資回報(bào)。短 期通常指一年以內(nèi)。長期則長達(dá)五年以上。管理者一般采用相同的術(shù)語 來描述計(jì)劃。為了使我們的分類更清楚，在討論中我們將強(qiáng)調(diào)短期計(jì)劃 與長期計(jì)劃兩個(gè)概念。

具體計(jì)劃、方向性計(jì)劃

清晰定義，沒有任何解釋余地的計(jì)劃，稱之為具體計(jì)劃。方向性計(jì) 劃是一種靈活性的計(jì)劃，她提供了焦點(diǎn)，但并不限定管理者在某個(gè)具體 目標(biāo)上采取某個(gè)具體行動(dòng)。

一次性與連續(xù)性計(jì)劃

一次性計(jì)劃是指滿足特定情況需要而設(shè)計(jì)的一次性計(jì)劃。持續(xù)性計(jì)劃更多的包括政策、規(guī)則、和程序。

計(jì)劃編制的步驟 ※估量機(jī)會(huì) ※確定目標(biāo)

※建立計(jì)劃工作的前提

※擬定可供選擇的可行方案 ※評(píng)價(jià)備選方案 ※選擇方案

※擬定派生計(jì)劃 ※編制預(yù)算

計(jì)劃的制定方法 滾動(dòng)計(jì)劃法

甘特法

負(fù)荷圖

PERT網(wǎng)絡(luò)

目標(biāo)管理 目標(biāo)管理MBO MBO，Management by Objective 讓組織的主管人員和員工親自參加目標(biāo)的制定，在工作中實(shí) 行“自我控制“并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度或方法。

目標(biāo)管理的具體形式各種各樣，但其基本內(nèi)容是一樣的。所謂目標(biāo)管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。

目標(biāo)管理指導(dǎo)思想上是以Y理論為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。具體方法上是泰勒科學(xué)管理的進(jìn)一步發(fā)展。

目標(biāo)

簡單地說，目標(biāo)是指組織在一定的時(shí)期內(nèi)想達(dá)到的理想狀態(tài)或期望獲得的成果。這些理想狀態(tài)或成果可能是個(gè)人、小組或整個(gè)組織努力的結(jié)果。

此外,目標(biāo)可以成為組織和個(gè)人行為的激勵(lì)，因此，一個(gè)好的目標(biāo)將會(huì)對(duì)組織和個(gè)人產(chǎn)生行為引導(dǎo)和激勵(lì)的重要功能，同時(shí)也明確了組織目標(biāo)和個(gè)人具體的努力方向（見下圖）。

A目標(biāo)的性質(zhì) 1 層次性

目標(biāo)從廣泛的目標(biāo)一直到具體的個(gè)人目標(biāo)形成一個(gè)等級(jí)層次。等級(jí)層次的頂端是組織的目的，包括社會(huì)目標(biāo)和組織目標(biāo)兩個(gè)方面，往下依次為任務(wù)、戰(zhàn)略、職能、部門、車間和小組、個(gè)人目標(biāo)。見下圖： 系統(tǒng)性

目標(biāo)體系的建立必須形成網(wǎng)絡(luò)，目的就是為了讓目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的各級(jí)目標(biāo)組織者明確其對(duì)應(yīng)的權(quán)利和責(zé)任。3 多樣性

初一看，似乎組織都有一個(gè)單一的目標(biāo)：盈利性組織的目標(biāo)是創(chuàng)造利潤；非盈利性組織是提供高效率的服務(wù)。但是，更深入的分析表明，所有組織的目標(biāo)都是多重的。有大目標(biāo)也有小目標(biāo)，有主要目標(biāo)也有次要目標(biāo)，有定性目標(biāo)和定量目標(biāo)，有真實(shí)目標(biāo)和宣稱的目標(biāo)，有班組目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)等等。例如： 4 可靠性

定量目標(biāo)是可被衡量的目標(biāo)，所以一定是可以被考核的目標(biāo)；而定性目標(biāo)一般是不可考核的。例如，獲取合理利潤的目標(biāo)能夠說明企業(yè)是盈利還是虧損，但是它并不能說明到底盈利是多少。沒有一個(gè)數(shù)量限定，那么對(duì)于執(zhí)行目標(biāo)的下級(jí)來說，到底多少才算合理，很容易與上級(jí)產(chǎn)生分歧。相反，如果目標(biāo)設(shè)定為在財(cái)務(wù)末實(shí)現(xiàn)12％的投資回報(bào)率，這是可以衡量的，這就回答了這樣一些問題：獲利多少？什么時(shí)候？ 5 可接受性

目標(biāo)對(duì)接受者產(chǎn)生激勵(lì)效果的前提是，目標(biāo)是可行的，是通過努力能夠達(dá)到的。如果目標(biāo)超越完成者能力所及的范圍，那么目標(biāo)將不能產(chǎn)生激勵(lì)作用。6 伴隨信息反饋性

D目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)

1、目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)

①目標(biāo)管理對(duì)組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會(huì)帶來良好的績效。對(duì)于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確目標(biāo)管理常常會(huì)起到立竿見影的效果，而對(duì)于技術(shù)不可分的團(tuán)隊(duì)工作則難以實(shí)施目標(biāo)管理。

②目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃歸一個(gè)職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。

③目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺，調(diào)動(dòng)了職工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性。由于強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個(gè)人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。

④目標(biāo)管理促進(jìn)了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。

2.目標(biāo)管理的缺點(diǎn)

①目標(biāo)難以制定。組織內(nèi)的許多目標(biāo)難以定量化、具體化；許多團(tuán)隊(duì)工作在技術(shù)上不可解；組織環(huán)境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內(nèi)部活動(dòng)日益復(fù)雜，使組織活動(dòng)的不確性越來越大。這些都使得組織的許多活動(dòng)制訂數(shù)量化目標(biāo)是很困難的。

②目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。Y理論對(duì)于人類的動(dòng)機(jī)作了過分樂觀的假設(shè)，實(shí)際中的是有“機(jī)會(huì)主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。因此許多情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。

③目標(biāo)商定可能增加管理成本。目標(biāo)商定要上下溝通、統(tǒng)一思想是很費(fèi)時(shí)間的；每個(gè)單位、個(gè)人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滋長本位主義、臨時(shí)觀點(diǎn)和急功近利傾向。

④有時(shí)獎(jiǎng)懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標(biāo)管理的效果。

第五章

組織（organizing）是對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行安排以達(dá)成組織目標(biāo)的過程。

1-1-3組織結(jié)構(gòu)框架

組織結(jié)構(gòu)是組織的框架體系。就像人類由骨架結(jié)構(gòu)確定體型一樣，組織是由結(jié)構(gòu)來決定其形狀的。組織結(jié)構(gòu)可分為三種成份：

復(fù)雜性：指的是組織的縱向及橫向分化的程度。組織的層次越多，或組織戰(zhàn)略單位的地理分布越廣泛，則整體組織的協(xié)調(diào)的難度越大，越復(fù)雜。

正規(guī)化：指的是組織利用規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。越是多利用規(guī)則和程序的組織，其組織結(jié)構(gòu)就越正規(guī)化。

集權(quán)化：與之相對(duì)應(yīng)的是分權(quán)化。標(biāo)志是組織決策權(quán)力的分布狀況，問題由下而上地傳遞給高層，然后由其作出決策之后再將任務(wù)由上而下地分配完成，這種組織就是集權(quán)化組織。相反，將決策權(quán)下放給下層人員，則是分權(quán)化組織。

1-1-4 組織結(jié)構(gòu)（organization structure）是一個(gè)正式的關(guān)系系統(tǒng)，它決定了權(quán)利線（誰向誰匯報(bào)）和分配給個(gè)人和部門的工作任務(wù)（即誰與那個(gè)部門一起做什 么事情）。

所以我們按這樣的邏輯把它分為兩個(gè)維度，垂直維度和水平維度。垂直維度中包括 ※統(tǒng)一指揮 ※職權(quán)、職責(zé) ※管理跨度 ※集權(quán)與分權(quán)

什么是指揮鏈？

多年以來管理范圍的概念就是組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。雖然，時(shí)至今日其重要性已大大降低，但是當(dāng)代管理者在確定如何建立最佳組織結(jié)構(gòu)時(shí)仍需考慮其含義。

管理范圍是一個(gè)連續(xù)的職權(quán)體系，其范圍從組織上層延伸到組織基層，其作用是闡明誰向誰匯報(bào)的問題。它有助于員工回答諸如 “有了問題我找誰？”或“ 我究竟對(duì)誰負(fù)責(zé)？” 一類的問題。這樣的問題使早期管理學(xué)家認(rèn)定一個(gè)員工應(yīng)當(dāng)有并且只有一位直接責(zé)任上司。若員工必須向兩個(gè)以上的上司匯報(bào)，那么他也許就要面對(duì)相互沖突的指令，也有可能不得不同時(shí)處理多件頭等重要的事情。因此，早期的管理學(xué)家認(rèn)為每個(gè)員工應(yīng)當(dāng)只向一個(gè)經(jīng)理匯報(bào)，并將這種情況稱為統(tǒng)一管理。在極少數(shù)必須違背統(tǒng)一管理的情況下，早期的管理工作者往往會(huì)將活動(dòng)清楚地分開，并指定專人負(fù)責(zé)每一項(xiàng)活動(dòng)。

組織結(jié)構(gòu)相對(duì)簡單時(shí)，統(tǒng)一管理符合邏輯。有些情況下，它仍是合理的建議，組織依然在采用。但是技術(shù)的進(jìn)步，舉例來說，已使人們可以獲得曾經(jīng)只有高層管理者才能接觸到的組織信息，并且，隨著電腦的普遍使用，員工可以同組織中的任何人進(jìn)行交流，而不必通過管理范圍中正規(guī)的溝通渠道。

1-2-職權(quán)、職責(zé)

職權(quán)（authority）發(fā)布命令并希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)利。管理者是企業(yè)所有者的代理人。他的角色包含了以最符合所有者利益的方式管理勞動(dòng)力、資源和企業(yè)資產(chǎn)的決策權(quán)。職權(quán)是賦予管理者這個(gè)職位的，而不是給某個(gè)人的。因此按照職位的高低，職位擁有不同程度的職權(quán)。

完成指定任務(wù)的義務(wù)就是職責(zé)（responsibility）。作為雇傭的條件，所有的員工都要接受這些職責(zé)。管理者可能會(huì)授權(quán)，或者把職責(zé)移交給某個(gè)下級(jí)或者團(tuán)隊(duì)。但管理者任然擁有控制權(quán)，下級(jí)或團(tuán)隊(duì)要服從他的職權(quán)。

有時(shí)管理者被授予了職責(zé)，卻沒有得到相同水平的職權(quán)。這種情況是很普遍的。

直線職權(quán)是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。正是這種上級(jí)—下級(jí)職權(quán)關(guān)系從組織的最高層貫穿到最低層，從而形成所謂的指揮鏈。

在指揮鏈中的每個(gè)鏈環(huán)處，擁有直線職權(quán)的管理者均有權(quán)指導(dǎo)下屬人員工作并無須征得他人意見而作出某些決策。當(dāng)然，指揮鏈中的每個(gè)管理者都要聽從其上級(jí)主管的指揮。

當(dāng)組織規(guī)模得到擴(kuò)大并變得更為復(fù)雜后，直線管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)他們沒有足夠的時(shí)間、技能或辦法使工作得到有效完成。為此，他們配置了參謀職權(quán)職能來支持、協(xié)助，提供建議，并減輕他們的信息負(fù)擔(dān)。

是直線或是參謀職位的關(guān)鍵是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)；直接對(duì)凈利潤作出貢獻(xiàn)

職權(quán)VS權(quán)力

職權(quán)與權(quán)力如何不同

職權(quán)和權(quán)力兩個(gè)詞經(jīng)?；煜?。職權(quán)是這樣一種權(quán)利，一種基于掌握職權(quán)的人在組織中所居職位的合法權(quán)力。職權(quán)是與職務(wù)相伴隨的；與之對(duì)照，權(quán)力則是指一個(gè)人影響決策的能力。職權(quán)是更廣泛的權(quán)力概念的一部分。換句話說，與一個(gè)在組織中所居職位相聯(lián)系的正式權(quán)力，只不過是這個(gè)人影響決策過程的一種手段而已。

另一方面，權(quán)力是一個(gè)三維的概念，用下圖中 的錐體來表示。它不僅包括了職能與職權(quán)層次兩維，還增加了第三維，稱作中心性.職權(quán)是由一個(gè)人在組織層級(jí)中的縱向職位決定的；權(quán)力則是同時(shí)由他的縱向職位和他與組織權(quán)力核心或中心的距離所共同決定的。

把下圖 的錐體想象為一個(gè)組織，那么，錐體的中心就是組織的權(quán)力核心。距離這個(gè)權(quán)力核心越近，你對(duì)決策的影響就越大。

錐體的頂端對(duì)應(yīng)于職權(quán)層級(jí)的上層；錐體的中部對(duì)應(yīng)于職權(quán)層級(jí)的中層；以此類推，同樣。1.功能（function）2.層級(jí)（hierarchical）3.中心性（centrality）

爬得越高（增加職權(quán)）就越向權(quán)力核心靠攏，取得權(quán)力不見得要取得職權(quán)，經(jīng)由橫向的移動(dòng)，也可以向權(quán)力核心靠攏而增加權(quán)力

權(quán)力的5種來源或基礎(chǔ) 1.強(qiáng)制(coercive)權(quán)力 — 權(quán)力來自于害怕

2.獎(jiǎng)賞(reward)權(quán)力

— 權(quán)力來自于有能力分配有價(jià)值的能力

— 薪資、績效考核、晉升、指派工作、共事者、3.法定(legitimate)權(quán)力

— 權(quán)力來自于正式組織階層中的職位

4.專家(expert)權(quán)力

— 權(quán)力來自于個(gè)人的專長、特俗技能、或知識(shí) — Information / Knowledge Is Power.5.參考(referent)權(quán)力

— 權(quán)力來自于擁有所需的資源或是個(gè)人特質(zhì) — 崇拜 → 認(rèn)同→ 取悅 建立權(quán)力的基礎(chǔ) 1.尊重他人

2.建立權(quán)力關(guān)系 3.4.5.6.建立社團(tuán)/聯(lián)盟 掌控重要資訊

累計(jì)資歷(Gain seniority)逐步建立權(quán)力

1-2-3管理跨度

什么是管理跨度（span of control）

一位管理者能夠有效地指揮多少個(gè)下屬？這一管理幅度問題吸引了早期學(xué)者的很大注意力。

盡管對(duì)具體的數(shù)目沒有形成一致的意見，但古典學(xué)者們都主張狹窄的跨度（通常不超過 6人）以便對(duì)下屬保持緊密的控制。

影響管理跨度的因素

管理跨度現(xiàn)代觀點(diǎn)認(rèn)為，有許多因素影響管理者既有效率又有效果地管理下屬人員的合適數(shù)量。包括管理者和下屬人員的技能和能力，以及要完成工作的特性。其他權(quán)變因素還有：

下屬工作任務(wù)的相似性、任務(wù)的復(fù)雜性、下屬工作地點(diǎn)的相近性、使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度、信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度、組織文化的凝聚力、以及管理者偏好的管理風(fēng)格。

近年來的趨勢(shì)是加寬管理跨度，以便降低成本、加快決策、增強(qiáng)靈活性、更接近客戶。

為了保持績效不因跨度加大而受到影響，組織都在加大員工的培訓(xùn)投入。

集權(quán)與分權(quán)如何區(qū)別

在組織職能中所要回答的一個(gè)問題就是 “決策應(yīng)該在哪個(gè)管理層次制定？”

集權(quán)化是決定在多大程度上將決策權(quán)下放到組織中的低層的管理職能。集權(quán)—分權(quán)不是一個(gè)非此即彼的概念，它只是關(guān)于程度的概念。這就是說沒有絕對(duì)的集權(quán)也沒有絕對(duì)的分權(quán)。如果有的話，也是極少數(shù)的組織可在完全由幾個(gè)選定的人決策（集權(quán)化），或是所有決策都由最接近問題的管理層做出（分權(quán)化）的情況下有效運(yùn)行。讓我們考察早期管理學(xué)者對(duì)于集權(quán)的認(rèn)識(shí)以及與現(xiàn)在的實(shí)際情況有多大程度的類似。

早期管理學(xué)者提出組織的集權(quán)程度取決于組織的實(shí)際情況，他們的目標(biāo)是能使雇員的工作效率達(dá)到最高。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)呈金字塔型，職權(quán)和權(quán)力集中在組織的頂層。

決定集權(quán)或分權(quán)的一些因素 更集權(quán)化 *環(huán)境穩(wěn)定

更分權(quán)化

*環(huán)境復(fù)雜且不穩(wěn)定

*低層管理者擁有能力和經(jīng)驗(yàn) *低層管理者不具備高層那樣的能力和經(jīng)驗(yàn)

*低層管理者不愿介入決策

*低層管理者要參加決策 *決策的影響相對(duì)小

*決策的影響大

*組織正面臨危機(jī)或失敗的危險(xiǎn)

*公司文化允許低層管理者對(duì)事件的發(fā)言權(quán) *企業(yè)規(guī)模大

*公司各部在地域上相當(dāng)分散

*企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行依賴高層對(duì)所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán) *企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與與以及制定決策的靈活性

在水平維度中包括 ※職能部法

※事業(yè)部法 ※矩陣法

在水平的基礎(chǔ)上把工作分配到組織的不同部門叫做部門劃（departmentalization）

職能部門化

+將同類專家及擁有相同技能、知識(shí)和觀念的人員組合一起從而提高效率 +職能領(lǐng)域內(nèi)部的協(xié)調(diào) +深度的專門化

-職能部門間的溝通不良-缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)認(rèn)識(shí)

事業(yè)部產(chǎn)品部門化

+促進(jìn)特定產(chǎn)品或服務(wù)的專門化經(jīng)營 +經(jīng)理人員成為所在產(chǎn)業(yè)的專家 +貼近顧客-職能的重復(fù)配置

-缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)

事業(yè)部地區(qū)部門化

+更有效地處理特定區(qū)域產(chǎn)生的問題 +更好地滿足區(qū)域市場的獨(dú)特需求-職能的重復(fù)配置

-可能感覺到與組織其他領(lǐng)域的隔離

顧客地區(qū)部門化

+能由專家來滿足和處理顧客的需求及問題-職能的重復(fù)配置

-缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)

矩陣式組織結(jié)構(gòu)

+有效利用稀有的、專業(yè)的人員

-雙重指揮鏈?zhǔn)箚T工有迷惑和挫敗感 +迅速啟動(dòng)新項(xiàng)目和業(yè)務(wù)的靈活性

–項(xiàng)目和職能在最終時(shí)間限制和優(yōu)

先級(jí)方面可能存在沖突 +培養(yǎng)員工的跨職能技能

-花費(fèi)在協(xié)調(diào)上的時(shí)間過多 +增加員工參與影響項(xiàng)目或產(chǎn)品決策的程度

組織設(shè)計(jì)

第七章

（二）領(lǐng)導(dǎo)職能與作用

領(lǐng)導(dǎo)的職能歸納起來是處理好以下三方面的關(guān)系： 1．處理與人的關(guān)系。

2．處理與事的關(guān)系。3．處理與時(shí)間的關(guān)系。

領(lǐng)導(dǎo)的作用主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和在滿足組織需要的同時(shí)盡可滿足組織成員的需要。

領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別

人們常把領(lǐng)導(dǎo)者與管理者混為一談，但其實(shí)它們并不是完全相同的。領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者，管理者也并不一定是領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)從根本上來講是一種影響力，是一種追隨關(guān)系。人們往往追隨那些他們認(rèn)為可以提供滿足自身需要的人，正是人們?cè)敢庾冯S他，才使他成為了領(lǐng)導(dǎo)者。因此，領(lǐng)導(dǎo)者既存在于組織中，也存在于一定的群體中；既存在于正式組織中，也存在于非正式組織中。

管理者是組織中有一定的職位并負(fù)有責(zé)任的人，他存在于正式組織之中。有的管理者可以運(yùn)用職權(quán)迫使人們?nèi)氖履骋患ぷ鳎荒苡绊懰巳スぷ鳎⒉皇穷I(lǐng)導(dǎo)者；有的人并沒有正式職權(quán)，卻能以個(gè)人的影響力與魅力去影響他人，他是一位領(lǐng)導(dǎo)者。為了使組織更有效，應(yīng)該選取領(lǐng)導(dǎo)者來從事管理工作，也應(yīng)該把每個(gè)管理者都培養(yǎng)成好的領(lǐng)導(dǎo)者。

領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別：

管理者 領(lǐng)導(dǎo)者 理性的 有洞察力 堅(jiān)持不懈 靈活的

善于解決問題 善于鼓舞人 意志堅(jiān)強(qiáng) 勇敢 分析力強(qiáng) 有想象力 有條文的 有創(chuàng)新精神 計(jì)劃周密 鼓勵(lì)變革

管理方格理論

管理方格理論（Management Grid Theory）是由美國德克薩斯大學(xué)的行為科學(xué)家羅伯特·布萊克（Robert R.Blake）和簡·莫頓（Jane S.Mouton）在1964年出版的《管理方格》一書中提出的。

管理方格圖的提出改變以往各種理論中“非此即彼”式（要么以生產(chǎn)為中心，要么以人為中心）的絕對(duì)

化觀點(diǎn)，指出在對(duì)生產(chǎn)關(guān)心和對(duì)人關(guān)心的兩種領(lǐng)導(dǎo)方式之間，可以進(jìn)行不同程度的互相結(jié)合。

溝通：意義的傳遞和理解

傳遞

如果信息或想法沒有被傳送到，則意味著溝通沒有發(fā)生。理解 要使溝通成功，意義不僅要得到傳遞，還需要被理解。

溝通（communication）是用雙方都了解的符號(hào)，把有意義的信息從一方傳遞到另一方的過程。當(dāng)對(duì)方能理解信息的意義時(shí)，溝通就成功了。

溝通的作用

控制、激勵(lì)、情緒表達(dá)、和信息 控制

我們要按著工作說明操作，要遵守公司的政策法規(guī)等等。通過溝通可以實(shí)現(xiàn)這種控制功能。另，非正式組織也可以通過溝通

控制行為。激勵(lì)

溝通就是通過明確告知人們?cè)撟鍪裁?，如何來做等激?lì)人們。情緒表達(dá)

群體成員可以通過溝通來表達(dá)自己的失落和滿足感。

信息

個(gè)人和群體需要的信息以完成工作。而溝通可以為之提供決策所需的信息。

（一）什么是控制？

監(jiān)視、對(duì)比組織的各種活動(dòng)以保證他們按計(jì)劃進(jìn)行并糾正各種重要偏差的過程。

每個(gè)管理者必須做的;制定計(jì)劃、比較衡量、糾正偏差

類型

優(yōu)點(diǎn)

缺點(diǎn) 預(yù)先控制 ①可防患于未然；②適用于一切領(lǐng)域中的所有工作；③不針對(duì)具體人員，不會(huì)造成心理沖突，易于被職工接受并付諸實(shí)施。

前提條件較多。大量準(zhǔn)確可靠的信息；計(jì)劃行動(dòng)過程清楚了解；計(jì)劃行動(dòng)本身的客觀規(guī)律并要隨著行動(dòng)的進(jìn)展及時(shí)了解新情況和新問題。

現(xiàn)場控制 具有指導(dǎo)職能，有助于提高工作人員的工作能力和自我控制能力。

①容易受管理者的時(shí)間、精力、業(yè)務(wù)水平的制約；②應(yīng)用范圍較窄；③容易形事后控制 成心理上的對(duì)立，損害被控制者的工作積極性和主動(dòng)精神。

為進(jìn)一步實(shí)施預(yù)先控制和現(xiàn)場控制創(chuàng)造條件，實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。在實(shí)施矯正措施之前，偏差業(yè)已產(chǎn)生。

第五篇：管理學(xué)考試總結(jié)

名詞解釋

1、管理——管理者在特定的環(huán)境下，為了有效地實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，對(duì)其所能支配的各種資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等一系列活動(dòng)的過程。簡單地講，管理就是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制一系列活動(dòng)過程。

2、經(jīng)濟(jì)人——按照亞當(dāng)·斯密提出的“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)，“經(jīng)濟(jì)人”指的是人們?cè)诮?jīng)濟(jì)行為中，追求的完全是私人利益的人。

3、社會(huì)人——按照梅奧的“社會(huì)人”假設(shè)，“社會(huì)人指的是”不僅追求金錢收入，還有社會(huì)心理等方面的需求的人。

4、例外原則——高層管理者應(yīng)把例行的一般日常事務(wù)授權(quán)給下級(jí)管理者去處理，自己只保留對(duì)例外事項(xiàng)或重要事項(xiàng)的決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)。

5、決策——是指為今后的行動(dòng)確定目標(biāo)，并從多種可以相互替代的方案中選擇一個(gè)合理方案的分析判斷過程。

6、戰(zhàn)略管理——戰(zhàn)略管理是組織高層管理人員為了組織長期的生存和發(fā)展，在充分分析組織內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，確定和選擇達(dá)到目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實(shí)施、評(píng)價(jià)和控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。

7、組織變革——組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)對(duì)組織中的要素（如組織的管理理念、工作方式、組織結(jié)構(gòu)、人員配備、組織文化等）進(jìn)行調(diào)整、改進(jìn)和革新的過程。

8、非正式組織——是未經(jīng)正式籌劃而由人們?cè)诮煌凶园l(fā)形成的一種關(guān)于個(gè)人與社會(huì)的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，這種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)并非由法定的權(quán)力機(jī)構(gòu)所建立，也不是出于權(quán)力機(jī)構(gòu)的要求，而是在人們彼此交往的聯(lián)系中自發(fā)形成的。

9、組織文化——是組織在長期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、基本信念、行為規(guī)范和思維模式等的總和。其核心是共同的價(jià)值觀。

10、激勵(lì)——設(shè)法讓人們發(fā)自內(nèi)心地去做某件事，即管理者運(yùn)用各種管理手段，引起被管理者的某種需要從而激發(fā)其動(dòng)機(jī)，促使其產(chǎn)生組織所需要的行為的一個(gè)過程。

11、控制——按照計(jì)劃和目標(biāo)的要求來監(jiān)控、衡量各項(xiàng)工作，糾正各種偏差，以確保計(jì)劃和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的活動(dòng)過程。

12、溝通——信息交流，又稱溝通聯(lián)絡(luò)，是信息憑借一定符號(hào)載體，在個(gè)人或群體之間從發(fā)送者到接收者之間進(jìn)行傳遞并獲取理解的過程。

簡答

1、簡述泰勒的科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容并談?wù)勂鋵?duì)管理實(shí)踐的啟示。

泰勒的科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容包括以下六個(gè)方面。

（1）工作定額——規(guī)定每個(gè)工人每天必須完成的最低工作量，即所謂的“合理的日工作量”。（2）標(biāo)準(zhǔn)化——將作業(yè)環(huán)境、工具、機(jī)器和材料、操作方法、程序等做出明確的規(guī)定，使一切制度化、明確化和科學(xué)化，不因人而異。

（3）合理用人——根據(jù)工人的能力把他們分配到相應(yīng)的工作崗位上（即工作與能力相適應(yīng)原理），并進(jìn)行培訓(xùn)和激勵(lì)，為工作挑選“第一流的工人”。

（4）有差別的計(jì)件工資制——按照工人完成定額的程度采取不同的工資率。對(duì)那些用較短的時(shí)間完成工作、質(zhì)量又高的工人按較高的工資率付酬；對(duì)那些用時(shí)長、質(zhì)量差的工人按低工資率計(jì)算收入，以此來激勵(lì)工人努力工作。

（5）計(jì)劃職能和執(zhí)行職能相分離——實(shí)行專業(yè)分工。泰勒的計(jì)劃職能實(shí)質(zhì)上就是管理職能，由管理當(dāng)局（或管理者）建立專門的計(jì)劃部門來履行計(jì)劃職能；執(zhí)行職能則是工人的勞動(dòng)職能，由所有的工人和部分工長承擔(dān)，按計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)。

（6）例外原則——高層管理者應(yīng)把例行的一般日常事務(wù)授權(quán)給下級(jí)管理者去處理，自己只保留對(duì)例外事項(xiàng)或重要事項(xiàng)的決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)。

泰勒的科學(xué)管理理論認(rèn)為一切管理問題都可以而且應(yīng)當(dāng)通過科學(xué)的方法來加以解決，從而否定了靠經(jīng)驗(yàn)辦事的傳統(tǒng)管理思想，把管理從經(jīng)驗(yàn)上升為理論，對(duì)當(dāng)代管理實(shí)踐具有加強(qiáng)的指導(dǎo)意義：

（1）在管理過程中要用精確的調(diào)查研究和科學(xué)知識(shí)尋求標(biāo)準(zhǔn)化，代替?zhèn)€人的經(jīng)驗(yàn)，追求最高效率；（2）在管理實(shí)踐中要精心選人、用人并加以培訓(xùn)，能力與工作相適應(yīng)，讓他們能夠做最適宜和最有效率的工作；

（3）要專業(yè)分工、適當(dāng)授權(quán)，等等。

2、簡述梅奧的人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容并談?wù)勂鋵?duì)管理實(shí)踐的啟示。

梅奧提出的人際關(guān)系學(xué)說的一系列思想，主要包括：（1）關(guān)于生產(chǎn)中人的看法：人是“社會(huì)人”

（2）關(guān)于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)問題的看法：新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿意度（3）關(guān)于對(duì)組織的看法：重視“非正式組織”的存在和作用

人際關(guān)系學(xué)說給我們啟示主要在于：管理者應(yīng)該在保證一定的物質(zhì)待遇的同時(shí)，不斷激發(fā)員工的工作熱情，改善人際關(guān)系，滿足員工的社會(huì)、心理等精神層面的需求，從而不斷提高生產(chǎn)效率。

7、既然“計(jì)劃不如變化”，那為什么還要進(jìn)行計(jì)劃？

有道是“計(jì)劃趕不上變化”，因?yàn)橛?jì)劃不能夠消除變化，無論管理者如何計(jì)劃，變化總是要發(fā)生的。但是，不能因計(jì)劃不能消除變化就不做計(jì)劃，管理者制定計(jì)劃的目的之一就在于預(yù)測(cè)變化并制定有效的應(yīng)變措施，盡可能降低或消除變化可能帶來的不利影響或抓住變化帶來的機(jī)遇。通過計(jì)劃工作，進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)，可以把將來的風(fēng)險(xiǎn)減少到最低限度，可以最大限度的抓住機(jī)遇。如果不預(yù)測(cè)、不防范，災(zāi)難來臨就會(huì)帶來巨大的損失；機(jī)會(huì)來到我們卻坐失良機(jī)。比如地震后余震的發(fā)生是我們無法改變與避免的，我們不能說因?yàn)闊o法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)余震發(fā)生的時(shí)間就不做防范。相反，我們唯一要做的就是做好各種應(yīng)急預(yù)案，一旦余震來臨，我們就能做到不慌不忙,盡可能減少損失。

3、什么是SWOT分析，簡述SWOT分析法的基本步驟。

所謂SWOT分析，就是對(duì)組織內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以及外部環(huán)境帶來的機(jī)會(huì)和威脅進(jìn)行綜合分析，據(jù)此構(gòu)思、評(píng)價(jià)和選擇戰(zhàn)略方案的一種方法。

其基本步驟是：

（1）分析環(huán)境因素，獲取信息；通過調(diào)查獲取機(jī)會(huì)與威脅，優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)等信息資料

（2）整理信息，構(gòu)造SWOT分析表；將外部環(huán)境與內(nèi)部條件歸類列表，按重要程度將各因素羅列出來。（3）分析信息，制定戰(zhàn)略方案。通過對(duì)表格進(jìn)行SW、OT、SO、WO、ST、WT分析，制定出適合組織發(fā)展的戰(zhàn)略方案。

4、什么是授權(quán)？簡述授權(quán)與分權(quán)的異同與聯(lián)系。

授權(quán)是指主管人員在實(shí)際工作中為調(diào)動(dòng)下屬積極性和提高工作效率將原本屬于本職位的部分職權(quán)委托給向其直接報(bào)告工作的下屬或某些職能部門使用，使他們?cè)谝欢ǖ谋O(jiān)督之下自主解決問題，處理業(yè)務(wù)。

所謂（制度）分權(quán)，指的是在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)或在組織變革過程中，按照工作任務(wù)的要求將一定的決策權(quán)限劃分到相應(yīng)的管理職位中，由規(guī)章制度正式確認(rèn)的、相對(duì)穩(wěn)定的分權(quán)方式。

（1）相同點(diǎn)：

分權(quán)與授權(quán)的結(jié)果是相同的，都是使較低層次的管理人員行使較多的決策權(quán)，即權(quán)力的分散化。（2）不同點(diǎn)：

1）分權(quán)具有必然性，是在工作分析時(shí)，根據(jù)崗位工作的需要規(guī)定給該崗位的必要的職責(zé)和權(quán)限，（不論是誰，只要在這個(gè)崗位上，就擁有這一權(quán)限）；授權(quán)具有隨機(jī)性，要根據(jù)實(shí)際工作的需要和下屬的工作能力來決定是否授權(quán)，（管理者覺得精力有限而下屬能力又能夠承擔(dān)時(shí)才會(huì)授權(quán)）。

2）分權(quán)針對(duì)的是崗位，是預(yù)先從制度上明確規(guī)定了的屬于某崗位的權(quán)力，不能隨便調(diào)整，具有相對(duì)穩(wěn)定性；授權(quán)針對(duì)的是某項(xiàng)工作和人，是活動(dòng)過程中把一部分原本屬于管理者的權(quán)力因某項(xiàng)工作的需要臨時(shí)或長期委任給某個(gè)下屬，可以隨時(shí)調(diào)整。

3）分權(quán)是一項(xiàng)組織工作的原則——縱向分工，是一項(xiàng)制度，一旦規(guī)定就必須嚴(yán)格執(zhí)行；授權(quán)則是一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)——主要在于調(diào)動(dòng)下屬才干和積極性，可以靈活把握。

（3）聯(lián)系：

授權(quán)是對(duì)分權(quán)的補(bǔ)充。工作分析時(shí)不可能把每個(gè)崗位所需的權(quán)限規(guī)定得非常清楚，因?yàn)闊o法完全預(yù)料這些崗位可能發(fā)生的變化，因此，制度分權(quán)有時(shí)不能完全保證某個(gè)崗位完成工作的權(quán)限需要，這時(shí)，就需要各層次管理者在工作中授權(quán)來補(bǔ)充。

5、簡述領(lǐng)導(dǎo)的“四分圖理論”和“管理方格”的理論要點(diǎn)并談?wù)勥@兩個(gè)理論對(duì)于我們今天的管理工作有什么指導(dǎo)作用？

1）四分圖理論將領(lǐng)導(dǎo)行為的內(nèi)容分為兩個(gè)方面——以工作為中心和以人為中心。以工作為中心（包括“定規(guī)”和“主動(dòng)結(jié)構(gòu)”）是一種工作導(dǎo)向或任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為，即關(guān)心工作、重視規(guī)章制度、組織任務(wù)和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)行為。以人為中心（包括“關(guān)懷”和“體恤”）是一種關(guān)系導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為，即關(guān)心人、重視人際關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)行為。研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作或?qū)θ说年P(guān)心程度均存在高低兩種狀態(tài)，由此，可以用兩個(gè)坐標(biāo)的平面組合將領(lǐng)導(dǎo)者分為四種基本類型，這就是所謂的領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖。圖中共有四種領(lǐng)導(dǎo)類型：高“工作導(dǎo)向”高“關(guān)系導(dǎo)向”、低“工作導(dǎo)向”高“關(guān)系導(dǎo)向”、低“工作導(dǎo)向”低“關(guān)系導(dǎo)向”、高“工作導(dǎo)向”低“關(guān)系導(dǎo)向”。其中，高“工作導(dǎo)向”高“關(guān)系導(dǎo)向”這是一種相對(duì)高效成功的領(lǐng)導(dǎo)者類型。

2）管理方格理論設(shè)計(jì)了一個(gè)管理方格圖，橫坐標(biāo)表示領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心程度，縱坐標(biāo)表示領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人的關(guān)心程度。其中，“對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心度”指的是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)生產(chǎn)任務(wù)、工作績效等事項(xiàng)的關(guān)心程度。“對(duì)人的關(guān)心度”指的是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織成員的關(guān)心程度。方格圖的橫、縱坐標(biāo)都劃分為九個(gè)尺度，縱橫交叉就形成了一個(gè)共有81個(gè)小方格的管理圖，每個(gè)小方格代表一種領(lǐng)導(dǎo)方式，這樣，這一管理圖就表示了“關(guān)心生產(chǎn)”和“關(guān)心人”這兩個(gè)因素不同程度結(jié)合的81種領(lǐng)導(dǎo)方式。理論提出者在管理方格中列出了五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：

1.1型領(lǐng)導(dǎo)方式，又稱“貧乏”型管理方式；9.1型領(lǐng)導(dǎo)方式，又稱“任務(wù)第一”型管理方式；l.9型領(lǐng)導(dǎo)方式，亦稱“鄉(xiāng)村俱樂部”型管理方式；9.9型領(lǐng)導(dǎo)方式，又稱“團(tuán)隊(duì)”或“集體協(xié)作”型管理方式；5.5型領(lǐng)導(dǎo)方式，又稱“中庸之道”型管理方式。理論設(shè)計(jì)者認(rèn)為9.9型的領(lǐng)導(dǎo)方式是最有效的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該客觀地分析組織內(nèi)外的各種情況，努力創(chuàng)造條件，將自己的領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)化為9.9型，以求得最高的效率。

3）四分圖理論和管理方格理論告訴我們，在管理實(shí)踐中要做到：人與工作并重，也就是說，既要關(guān)心人，又要關(guān)心工作，兩者均不可偏廢，一般至少應(yīng)維持在一個(gè)基本滿意的水平，如管理方格理論中的5.5；權(quán)變管理，也就是說，到底是關(guān)心人多一點(diǎn)，還是關(guān)心工作多一點(diǎn)，不能一概而論，應(yīng)根據(jù)不同工作時(shí)期或階段，針對(duì)不同的目標(biāo)、任務(wù)，結(jié)合各種主客觀條件，適度強(qiáng)化某一因素；3.動(dòng)態(tài)平衡，謀求最好，管理者應(yīng)以

6、簡述馬斯洛的需要層次論及其對(duì)管理實(shí)踐的啟示。

馬斯洛的“需要層次論”假設(shè)每個(gè)人都有五個(gè)層次的需求：（1）生理需要：指維持人類自身生命的基本需求。如對(duì)衣、食、住、行及性滿足等的基本需要。（2）安全需要：指人們保護(hù)自己現(xiàn)在和將來免受人身、財(cái)產(chǎn)及情感心理威脅或傷害的需要。（3）社交需要：指人們希望與人交往、避免孤獨(dú)的需要。包括友誼、愛情、同事交往、工作歸屬感等。（4）尊重需要：包括自我尊重和受人尊重兩方面。自我尊重指自尊、自愛、自強(qiáng)、自主及成就感；受人尊重指地位、認(rèn)可和關(guān)注等，也就是自己做出貢獻(xiàn)時(shí)能得到他人的承認(rèn)。（5）自我實(shí)現(xiàn)需要：指使人能最大限度地發(fā)揮潛能，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和抱負(fù)的欲望。

馬斯洛認(rèn)為：以上五個(gè)層次的需要是呈金字塔形從低到高的排列，生理和安全需要屬于較低級(jí)需要，社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)需要?jiǎng)t屬于較高級(jí)的需要。不同層次的需要可同時(shí)并存，其中總有一種需要占主導(dǎo)、支配地位，人的行為主要受這種需要的驅(qū)使。而且，只有低一層次需要得到基本滿足之后，較高層次需要才成為主導(dǎo)需要。雖然不存在完全獲得滿足的需要，但已獲得基本滿足的需要也不再具有激勵(lì)作用。

根據(jù)馬斯洛的需要理論，管理者在管理實(shí)踐中應(yīng)該做到“找準(zhǔn)需要，一把鑰匙開一把鎖”“，具體有以下幾點(diǎn)。

（1）正確認(rèn)識(shí)被管理者需要的多層次性。同一個(gè)人不同時(shí)期的需要不同，不同的員工需要各不相同。在科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，找出受時(shí)代、環(huán)境及個(gè)人條件差異影響的主要需要，然后有針對(duì)性的激勵(lì)。

（2）努力將本組織的管理手段、管理?xiàng)l件同被管理者的各層次需要聯(lián)系起來，不失時(shí)機(jī)地、最大限度地滿足被管理者的需要。

5.5為下限，各有側(cè)重地動(dòng)態(tài)平衡，并向“雙高”或9.9努力。

7、一些管理者認(rèn)為：“我們已經(jīng)為員工所做的工作支付了薪水，為什么我們還要激勵(lì)他們呢？”你對(duì)此有何看法？

從雙因素理論來看，薪水即工資是保障員工基本生活與工作需要的部分，屬于保健因素，不支付薪水，會(huì)導(dǎo)致員工的不滿意，影響其工作積極性，按時(shí)支付薪水，能消除“不滿意”，但不能帶來“滿意”，員工可能處于一種既沒有“不滿意”，也沒有“滿意”的中間狀態(tài)；而各種形式的獎(jiǎng)勵(lì)由于是對(duì)員工成績的認(rèn)可，能激發(fā)員工的積極性，屬于激勵(lì)因素。

因此，在支付薪水的基礎(chǔ)上對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，能激發(fā)員工的工作積極性和工作潛力，提高組織績效。（此題還可從激勵(lì)的作用以及公平理論的角度來回答：對(duì)員工的優(yōu)良工作進(jìn)行額外的獎(jiǎng)勵(lì)，能體現(xiàn)一種內(nèi)部公平，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性。）

8、結(jié)合實(shí)際，談?wù)勅绾翁岣邷贤ㄐЧ?/p>

（1）在溝通之應(yīng)該了解溝通對(duì)象，培養(yǎng)共同語言。

（2）認(rèn)真準(zhǔn)備溝通內(nèi)容，語言力求簡潔明確，減少歧義的產(chǎn)生。

（3）綜合運(yùn)用多種溝通方式，注意非言語溝通的提示，把握說的技巧，但要保持言行一致。（4）抑制情緒化的反應(yīng)，從多角度去觀察和思考。（5）提高自身素質(zhì)、學(xué)會(huì)積極的傾聽，獲取溝通的信任。

（6）積極運(yùn)用雙向交流（反饋），對(duì)不清楚的地方都多加解釋和澄清。

6、簡述ABC分類法的核心思想。

ABC分類法的核心思想是在決定一個(gè)事物的眾多因素中分清主次，識(shí)別出少數(shù)的但對(duì)事物起決定作用的關(guān)鍵因素和多數(shù)的但對(duì)事物影響較少的次要因素，從而有區(qū)別地確定管理方式的一種分析方法。由于它把被分析的對(duì)象分成A、B、C三類，所以又稱為ABC分析法。

案例分析

1、管理者是干什么的？

蔣華是某新華書店郵購部經(jīng)理。該郵購部每天要處理眾多的郵購業(yè)務(wù)，在一般情況下，登記訂單、按單備貨、發(fā)送貨物等都是由部門中的業(yè)務(wù)人員承擔(dān)的。但在前一段時(shí)間里，接連發(fā)生了多起Ａ要的書發(fā)給了Ｂ，Ｂ要的書卻發(fā)給了Ａ之類的事，引起了顧客極大的不滿。今天又有一大批書要發(fā)，蔣華不想讓此類事情再次發(fā)生。

請(qǐng)問：他應(yīng)該親自核對(duì)這批書，還是仍有業(yè)務(wù)員們來處理？為什么？

（1）一個(gè)人在組織中做什么取決于其角色定位。蔣華是郵購部經(jīng)理，是管理者。（2）管理者是在組織中指揮他人開展工作的人，因此在一般情況下，業(yè)務(wù)均由業(yè)務(wù)員來做。

（3）組織中出現(xiàn)任何問題，問題出在下屬身上，根子在管理者身上。尋找問題的原因應(yīng)從管理者是否很好地履行了其管理職能著手。

（4）管理者的最終任務(wù)是保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在緊急情況下，管理者必須采取一切手段以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此蔣華要根據(jù)具體情況，采取一切可能手段確保這一次不再發(fā)錯(cuò)書。

2、A公司的效率

A公司的產(chǎn)品銷往6個(gè)省市中的500多個(gè)零售商。批發(fā)業(yè)務(wù)的一個(gè)主要贏利因素就是盡快滿足用戶的定單。零售商一旦發(fā)出定單，就希望盡快到貨，假如在交貨有任何耽擱，他們就會(huì)尋找其他批發(fā)商訂貨。

A公司的經(jīng)理黃勝上月剛完成對(duì)公司的整改。首先他對(duì)所有貨品作了新的安排，以便使那些需要快遞的貨品盡可能地安置在最靠近裝貨碼頭的那些倉庫中。第二，他引入了新的庫存控制制度，所有重要的原始記錄都由電腦儲(chǔ)存。第三，對(duì)一些辦公室作了新的安排，并配備了新的辦公設(shè)施。此外，在工作場所還播放一些輕松悅耳的樂曲。

自從作了這些改變后，黃經(jīng)理對(duì)公司的營運(yùn)績效十分關(guān)注。記錄顯示公司的交貨期由原先的四天減少到了三天，贏利率增加到27%。當(dāng)然，這種改革后的成效是暫時(shí)的還是長期的，目前還很難斷言。但黃經(jīng)理相信絕大部分效率的提高應(yīng)直接歸功于他在工作環(huán)境中引入的改革。

1、黃經(jīng)理在這次變革中應(yīng)用了哪些主要的管理方法？是管理科學(xué)，一般科學(xué)，還是行為科學(xué)？

科學(xué)管理（經(jīng)濟(jì)人，分工，生產(chǎn)率）行為科學(xué)（社會(huì)人）理論 一般科學(xué)（計(jì)算機(jī)科學(xué)）

2、這些工作上的變革對(duì)職工的行為有何影響？請(qǐng)解釋。

這些工作的變革對(duì)職工的行為有一定的影響，他引入了新的庫存制度，這是利用科學(xué)的管理方法來提高效率；其次在工作過程中播放一些輕松愉悅的音樂，給員工一個(gè)輕松的環(huán)境，能夠營造一種良好的工作氛圍。

3、對(duì)于管理過程的理解是否有助于黃經(jīng)理進(jìn)行這些工作上的變革？還有哪些方式能幫助他成為一位有效的管理者。你認(rèn)為這次盈利利率的提高，究竟是臨時(shí)性的提高還是長期趨勢(shì)？

3、誰應(yīng)該對(duì)此負(fù)責(zé)？

四月初，為了弘揚(yáng)“五四”精神，學(xué)校黨委要求校團(tuán)委、校學(xué)生會(huì)在全校范圍內(nèi)開展一次“五四”知識(shí)競賽。這項(xiàng)任務(wù)最終落實(shí)到了學(xué)生會(huì)學(xué)習(xí)部。

學(xué)生會(huì)學(xué)習(xí)部部長小林接受任務(wù)以后，在校學(xué)工部鄭老師的直接指導(dǎo)下，布置學(xué)習(xí)部的一幫干事分工負(fù)責(zé)，在校園內(nèi)掀起了“五四”知識(shí)競賽熱潮，并在5月4日之前完成了初賽和復(fù)賽，選拔出了6支來自不同學(xué)院的參賽隊(duì)伍進(jìn)入了決賽。

5月4日，隆重的“五四”知識(shí)競賽決賽在學(xué)生活動(dòng)中心如期舉行，學(xué)校常務(wù)副書記、分管學(xué)生工作的副書記、副校長以及相關(guān)部處領(lǐng)導(dǎo)都出席了本次比賽，觀眾席也座無虛席，活動(dòng)進(jìn)入了高潮。但令人遺憾的是，接下來的事情使本次活動(dòng)的效果大打折扣：先是主持人由于過于緊張而狀況百出；然后是在比賽過程中，由于工作人員的失誤，投影放映亂序；最糟糕的是投影儀的燈泡又突然壞了，使比賽一度中止；??比賽尚未至中場，原本座無虛席的觀眾席上已有不少人離開。

比賽結(jié)束，校黨委分管學(xué)生工作的副書記下達(dá)指令，要求學(xué)習(xí)部就此次事件追究責(zé)任，深刻檢討。

第二天，在學(xué)生會(huì)辦公室，學(xué)習(xí)部一干人在這里召開了總結(jié)會(huì)議。

經(jīng)過一個(gè)多小時(shí)的討論，大家都覺得這一次活動(dòng)確實(shí)沒有搞好，應(yīng)該檢討。但從具體分析看，也不能直接責(zé)怪誰。

可是怎么跟校黨委交代呢？小林覺得很難辦。

問題：在此事件中，誰應(yīng)該對(duì)活動(dòng)沒有取得預(yù)期效果負(fù)責(zé)？為什么？（1）表面上看，問題出在主持人、工作人員、投影儀、觀眾身上；

（2）進(jìn)一步分析：主持人問題還與鄭老師、小林和小張有關(guān)；放映亂序與小錢、小紅有關(guān)；投影儀問題與供應(yīng)商、小吳有關(guān)；

（3）深入分析：對(duì)于一個(gè)組織（學(xué)習(xí)部）最終的績效（競賽組織效率與效益），有以下影響因素：宏觀環(huán)境（五四活動(dòng)、黨委重視、觀眾積極）

微觀環(huán)境（鄭老師、觀眾、主持人、投影儀提供者）

組織成員和管理者（吳、張、小紅、錢、林）

組織文化（自主性、責(zé)任心、溝通方式。。）

在案例情境中，人們面對(duì)的是組織業(yè)績到底是由什么因素所決定的問題。

通過分析，我們看到一個(gè)組織的績效，既與組織成員、管理者的努力有關(guān)，也與組織環(huán)境有關(guān)；組織環(huán)境不僅包括組織外部環(huán)境，而且也包括組織內(nèi)部各方面因素；

那么，這些環(huán)境因素到底有哪些？它們又是如何影響組織績效的呢？（1）組織績效不佳，組織中的人都應(yīng)承擔(dān)一定責(zé)任：（2）組織成員要對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)，做好本職工作；

（3）管理者則要對(duì)組織最終績效負(fù)責(zé)：在給定條件下求解。

（4）外部環(huán)境盡管不可控，但組織應(yīng)通過自己的作為抓住有利機(jī)會(huì)，削弱或回避威脅

4、選擇改變未來

有三個(gè)人要被關(guān)進(jìn)監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長允許他們每人提一個(gè)要求。美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國人最浪漫，要一個(gè)美麗的女子相伴。

而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。

三年過后，第一個(gè)沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來他忘了要火了。

接著出來的是法國人。只見他手里抱著一個(gè)小孩子，美麗女子手里牽著一個(gè)小孩子，肚子里還懷著第三個(gè)。

最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長的手說：“這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了300％。為了表示感謝，請(qǐng)您接受我送的勞斯萊斯！”

感悟：什么樣的選擇決定什么樣的生活。今天的生活是由三年前我們的選擇決定的，而今天我們的選取擇將決定我們?nèi)旰蟮纳睢Ｔ诮裉爝@樣的一個(gè)時(shí)代，我們?cè)絹碓接袟l件去實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想，取得成功。今天，成功已經(jīng)不是一種機(jī)會(huì)，而是一種選擇，而這種選擇更多地取決于決策者承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度和獨(dú)特的個(gè)人因素。

5、領(lǐng)導(dǎo)

聯(lián)想的柳傳志說：“我剛建立公司時(shí)，采用的是‘由上而下’的方法領(lǐng)導(dǎo)管理團(tuán)隊(duì)，也就是我們稱為‘指令式’的方法；進(jìn)入90年代，公司來了一些高素質(zhì)的年輕人，我就把‘指令式’的方法改為所謂‘指導(dǎo)性’的方法；1995年以后，我就把工作方式逐漸改為‘參與式’——屬下提出計(jì)劃，我來提供意見。這樣我身邊的人就有了非常大的舞臺(tái)。再后來，他們自己都可以做決定，我也由一個(gè)‘導(dǎo)演’逐漸變成了‘電影制片人’?！?/p>

請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論分析：

1.柳傳志所說的指令式、指導(dǎo)式、參與式方法分別對(duì)應(yīng)于領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論所提出的哪些領(lǐng)導(dǎo)方式。

2.“再后來，他們自己都可以做決定，我也由一個(gè)‘導(dǎo)演’逐漸變成了‘電影制片人’”，這句話表明，柳傳志已經(jīng)采用了何種領(lǐng)導(dǎo)方式，為什么可以采用這種方式？

3.為什么柳傳志要不斷地采用新的管理方法？

計(jì)算

一、有一項(xiàng)引進(jìn)的工程項(xiàng)目，某保險(xiǎn)公司為此需要決定是否開辦一個(gè)新的險(xiǎn)種，經(jīng)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，如果開辦而不出險(xiǎn)，則每年可獲得收益50000元；但如果開辦但出現(xiàn)責(zé)任事故，則將給保險(xiǎn)公司帶來100 0000元的損失（含調(diào)研費(fèi)）；如果不開辦，則不管是否出險(xiǎn)，保險(xiǎn)公司每年都要付出調(diào)研費(fèi)5000元。根據(jù)過去不完全的統(tǒng)計(jì)資料，預(yù)測(cè)承保后不出險(xiǎn)的概率為0.96，出險(xiǎn)的概率為0.04，在這種情況下，保險(xiǎn)公司對(duì)工程項(xiàng)目究竟是否承保，如何決策？

保險(xiǎn)公司可選擇的方案有兩種——開辦新險(xiǎn)種和不開辦新險(xiǎn)種；

不管哪種方案，結(jié)果都能知道是兩種中的一種：出險(xiǎn)（出現(xiàn)責(zé)任事故）和不出險(xiǎn)（不出現(xiàn)責(zé)任事故），但究竟出現(xiàn)哪一結(jié)果無法事先確定。

雖無法確定到底是哪一種結(jié)果，但每一種結(jié)果發(fā)生的概率（可能性）是知道的。屬于風(fēng)險(xiǎn)型決策。

應(yīng)用損益期望值法進(jìn)行決策：

解：第一步：根據(jù)題中條件，可列出下表：

各方案在不同狀態(tài)下的損益值

單位：元

自然狀態(tài)

不出險(xiǎn)

出險(xiǎn)

概率（P）

0.96

0.04 方案一：承保（A1）

50，000

-100 0000 方案二：不承保（A2）-5，000

-5，000

第二步：計(jì)算各方案的損益期望值：

E(A1)=0.96×50000＋0.04×(-100 0000)=8000(元)E(A2)=0.96×(-5000)＋0.04×(-5000)=-5000(元)第三步：選擇方案：

因?yàn)? E（A1）＞ E（A2），因此選擇方案一:承保。

二、某企業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)某種產(chǎn)品，現(xiàn)提出三種生產(chǎn)方案，根據(jù)有關(guān)資料，已知未來市場面臨三種狀態(tài)，每個(gè)方案在各狀態(tài)下的損益期望值見下表，請(qǐng)做出決策，選出滿意方案。

單位：萬元

典型的風(fēng)險(xiǎn)型決策，直接應(yīng)用損益期望值法決策。解：計(jì)算各方案的損益期望值：

E（A1）=30×0.5 + 10×0.3 +（-15）×0.2=15萬元

E（A2）=20×0.5 + 6×0.3 + 2×0.2=12.2萬元

E（A3）=15×0.5 + 4×0.3 + 4×0.2=9.5萬元

方案A1損益期望值最大，因此，大批生產(chǎn)（A1）方案滿意方案。

某企業(yè)在下有甲、乙兩種產(chǎn)品方案可供選擇，每種方案都面臨滯銷、一般和暢銷三種市場狀態(tài)，各種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示：用風(fēng)險(xiǎn)性決策之決策樹法選擇最佳方案

（單位：萬元）

甲方案=0.5x150+0.3x80+0.2x30=105(個(gè)單位)乙方案=0.5x180+0.3x90+0.2x0=117(個(gè)單位)乙方案的期望值大，為117，應(yīng)選擇乙方案。