第一篇：《管理學(xué)》周三多主編考試參考（推薦）

管理學(xué)習(xí)題及答案

一、概念題

1、概念技能

概念技能是指產(chǎn)生新想法并加以處理，以及將關(guān)系抽象化的思維能力。

2、精益管理

所謂精益思想，就是根據(jù)客戶需求定義企業(yè)的生產(chǎn)價值，按照價值流組織全部生產(chǎn)活動，使要保留下來的、創(chuàng)造價值的各個活動流動起來，讓用戶的需要拉動生產(chǎn)，而不是把生產(chǎn)硬推給用戶，暴露出價值流中所隱藏的muda，不斷完善，達到盡善盡美。

3、流程再造

業(yè)務(wù)流程再造對許多傳統(tǒng)的組織構(gòu)造原則提出了挑戰(zhàn)，將流程推到管理流程表的前列。通過重新設(shè)計流程，可以在流程績效的改善上去的飛躍，激發(fā)和增進企業(yè)的競爭力。

4、核心資源

所謂核心資源是指由價值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的資源，他是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源。

5、核心能力

核心能力是組織內(nèi)的集體知識和集體學(xué)習(xí)，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力。一項能力可以界定為企業(yè)的核心能力，其必須滿足一下幾個條件：1）、不是單一技術(shù)和技能，而是一簇相關(guān)技術(shù)和技能的整合。2）、不是物理性資產(chǎn)。3）必須能創(chuàng)造顧客能看的關(guān)鍵價值。4）與對手相比，競爭上具有獨特性。5）超越特定的產(chǎn)品或部門范疇從而為企業(yè)創(chuàng)造同向新市場的通道。

6、組織結(jié)構(gòu)

所謂組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所做的制度安排。

7、管理幅度

管理幅度也成組織幅度，是指組織中上級主管能夠有效的指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。

8、管理層次

由于組織任務(wù)存在遞減性，從最高層的主管和最底的基層具體工作人員之間就形成了一定的層次，這種層次就成為組織層次。

9、集權(quán)

集權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層次系統(tǒng)中較高層次上的集中，也就是說下級機構(gòu)和部門只能依據(jù)上級的決定、命令和知識辦事，一切行動必須服從上級指揮。

10、分權(quán)

指決策指揮權(quán)在組織層次系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。

11、授權(quán)

組織內(nèi)部為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級。

12、組織變革

組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化，及時明確組織活動的內(nèi)容或重點，并據(jù)此對組織中的崗位、機構(gòu)（崗位的組合）以及結(jié)構(gòu)（機構(gòu)間的權(quán)力配置）進行調(diào)整，以適應(yīng)組織發(fā)展的要求。

13、組織沖突

是指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價值觀等方面的不一致性所導(dǎo)致的彼此相抵觸、爭執(zhí)或攻擊的行為。

14、組織文化

一般而言文化有廣義和狹義：廣義的文化是指人類在在社會歷史實踐過程中創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富的組合。其中物質(zhì)文化可稱為“器的文化和硬文化”，精神文化可稱為軟文化。

15、正強化

所謂正強化，就是獎勵那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

16、負強化

所謂負強化，就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為而消弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)不受干擾。

17、工作激勵

工作激勵是指通過分配適當(dāng)?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)員工內(nèi)在的工作熱情。

18、成果激勵

成果激勵是指在正確評估工作成果的基礎(chǔ)上給員工以合理的獎懲，以保證員工行為的良性循環(huán)。

19、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力就是指影響他人的能力，在組織中就是指排除各種障礙完成任務(wù)，達到目標(biāo)的能力。

20、法定性權(quán)力

是由個人在組織中的職位決定的，個人由于被任命擔(dān)任某一職位，因而獲得了相應(yīng)的法定權(quán)力和權(quán)威地位。

21、感召性權(quán)力

感召性權(quán)力是由于領(lǐng)導(dǎo)者擁有吸引別人的個性、品德、作風(fēng)而引起人們的認(rèn)同、欣賞、欽佩、羨慕而自愿的追隨和服從他。

22、非正式組織

企業(yè)成員在共同工作的過程中，相互間必然產(chǎn)生共同的感情、態(tài)度和傾向，形成共同的行為準(zhǔn)則和慣例。

23、溝通

溝通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在兩個或兩個以上的各人或群體中傳遞或交換的過程，目的是通過相互間的理解與認(rèn)同來使各人和群體間的認(rèn)知以及行為而相互適應(yīng)。

24、團隊溝通

團隊溝通是指組織中以工作團隊為基礎(chǔ)單位進行信息交流和傳遞的方式。

25、管理創(chuàng)新

企業(yè)管理創(chuàng)新就是不斷根據(jù)市場和社會變化，重新調(diào)整人才、資本和科技要素，以知識創(chuàng)新適應(yīng)市場，滿足市場需求，同時達到自身的效益和社會責(zé)任的日標(biāo)的過程。這個過程也就是管理本身的過程，即管理過程就是知識創(chuàng)新的過程，管理就是創(chuàng)新

二、簡答題

1、組織中管理者需要扮演哪幾種角色

人際角色、信息角色額、決策角色、2、管理的主要職能是什么

決策與計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新

3、管理者需要哪些技能

技術(shù)技能、人際技能、概念技能

4、泰羅的“差別計件工資制”的主要特征

其主要內(nèi)容包括：通過時間和動作研究來制定有科學(xué)依據(jù)的工作定額；實行差別計件工資制

來鼓勵工人完成或超額完成工作定額；所謂差別計件工資制是指計件工資率隨完成定額的程度而上下浮動；工資支付對象是工人而不是職位，即根據(jù)工人的實際工作表現(xiàn)而不是根據(jù)工作類別來支付工資。

5、甘特的“計件獎勵工資制”

即對于超額完成定額的工人，除了支付給他日工資，超額部分還以計件方式發(fā)給他獎金；對于完不成定額的工人，工程只支付給他日工資。

6、評價泰羅的“差別計件工資制”和甘特的“計件獎勵工資制”

7、崇尚道德的企業(yè)管理具有哪些典型的特征

合乎道德的管理不僅把遵守道德規(guī)范視作組織獲取利益的一種手段，而且更把其實做組織的一項責(zé)任；合乎道德的管理不僅從組織自身角度更應(yīng)從社會整體角度看問題；合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相關(guān)者的利益，善于處理組織與利益相關(guān)者的關(guān)系，也善于處理管理者與一般員工及一般員工內(nèi)部的關(guān)系；合乎都得管理不僅把人看做手段，更把人看做目的；合乎道德的管理超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就；合乎道德的具有自律的特征；以組織的價值觀為行為導(dǎo)向。

8、巴納德組織理論的經(jīng)理人員的職能是怎樣定義的建立并維護一個信息系統(tǒng)；使組織中每個人都能做出貢獻；明確組織的目標(biāo)

9、梅奧人際關(guān)系學(xué)說的主要貢獻

工人是社會人，而不是經(jīng)紀(jì)人；企業(yè)中存在著非正式性組織；生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。

10、系統(tǒng)管理理論的主要內(nèi)容

是指運用系統(tǒng)理論中的范疇、原理，對組織中的管理活動和管理過程，特別是組織結(jié)構(gòu)和模式進行分析的理論。組織是一個系統(tǒng)，是由相互聯(lián)系、相互依存的要素構(gòu)成的。系統(tǒng)在一定的環(huán)境下生存，與環(huán)境進行物質(zhì)、能量和信息的交換。運用系統(tǒng)觀點來考察管理的基本職能，可以提高組織的整體效率，使管理人員不至于只重視某些與自己有關(guān)的特殊職能而忽視了大目標(biāo)，也不至于忽視自己在組織中的地位和作用。

11、全面質(zhì)量管理的本質(zhì)特征

本質(zhì)是由顧客需求和期望驅(qū)動企業(yè)持續(xù)不斷改善管理理念，它包括以下幾個要點：關(guān)注顧客、注重持續(xù)改善、關(guān)注流程、精確測量、授權(quán)于員工。

12、學(xué)習(xí)型組織中領(lǐng)導(dǎo)者的角色

所謂學(xué)習(xí)型組織是指具有持續(xù)不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)和變革能力的組織，管理者的職責(zé)是調(diào)動別人、授權(quán)別人。領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計師、仆人、教師。他們負責(zé)建立一種組織，能夠讓其他人不斷增進了解復(fù)雜性、愿景和改善共同心智模式的能力，也就是領(lǐng)導(dǎo)者要對組織的學(xué)習(xí)負責(zé)。

13、提升員工道德修養(yǎng)的主要途徑有哪些

挑選搞到的素質(zhì)的員工、建立道德守則和決策原則、管理者在道德方面要領(lǐng)導(dǎo)員工、設(shè)定工作目標(biāo)、對員工進行道德教育、對績效進行全面評價、進行獨立的社會審計、提供正式的保護機制。

14、組織設(shè)計原則

專業(yè)化分工的原則、統(tǒng)一指揮的原則、控制幅度的原則、權(quán)責(zé)對等原則、柔性經(jīng)濟原則

15、影響組織設(shè)計的因素

環(huán)境的影響、戰(zhàn)略的影響、技術(shù)與組織的規(guī)模

16、管理幅度與管理層級的關(guān)系

組織層級受到組織規(guī)模和組織幅度的影響，她與組織規(guī)模呈正比，組織規(guī)模越大，包括的人員越多，組織工作也月復(fù)雜，則層級也就越多，在組織規(guī)模已確定的條件下，組織層級與組織幅度成反比，即上級直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬越多，組織層級就越少，反則越多。

17、有效授權(quán)的要素

信息共享、提高授權(quán)對象的知識與技能、充分放權(quán)、獎勵績效

18、授權(quán)的原則

重要性原則、適度原則、權(quán)責(zé)一致原則、極差授權(quán)原則

19、組織變革外部環(huán)境的動因

宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化、科技進步的影響、環(huán)境資源的影響、競爭觀念的改變

20、組織變革內(nèi)部環(huán)境的動因

組織機構(gòu)適時調(diào)整的要求、保障信息暢通的要求、克服組織低效率的要求、快速決策的要求、提高組織整體管理水平的要求

21、組織變革的類型

戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革、流程主導(dǎo)性變革、以人為中心的變革

22、組織變革的目標(biāo)

提高組織的環(huán)境適應(yīng)性、提高管理者的環(huán)境適應(yīng)性、提高員工的環(huán)境適應(yīng)性

23、組織變革的主要內(nèi)容

人員變革、結(jié)構(gòu)變革、技術(shù)與任務(wù)變革

24、如何有效地避免組織沖突

首先需要強調(diào)組織整體目標(biāo)的一致性，同時需要制定更高的行動目標(biāo)并加強團體之間的溝通聯(lián)系，特別是要注意信息的反饋。

25、組織文化的主要特征

超個體的獨特性、相對穩(wěn)定性、融合繼承性、發(fā)展性

26、組織文化的結(jié)構(gòu)

淺層次的精神層、表層的制度系統(tǒng)、顯現(xiàn)層的組織文化載體

27、組織文化的核心內(nèi)容是什么

組織的價值觀、組織精神、倫理規(guī)范

28、組織文化的功能

整合功能、適應(yīng)功能、導(dǎo)向功能、發(fā)展功能、持續(xù)功能

29、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的主要來源

法定性權(quán)力、獎賞性權(quán)力、懲罰性權(quán)力、感召性權(quán)力、專長性權(quán)力

30、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論的主要觀點

該理論認(rèn)為各種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能在一定環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部與內(nèi)部因素的綜合作用體，具體化三個方面：即職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級關(guān)系。

31、五、論述題

依據(jù)考試范圍所涉及的相關(guān)理論，論述企業(yè)當(dāng)前所面臨的主要問題、熱點問題。樣題：企業(yè)如何承擔(dān)社會責(zé)任

企業(yè)如何承擔(dān)社會責(zé)任

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，人們認(rèn)識到企業(yè)需要承擔(dān)社會責(zé)任，而企業(yè)也認(rèn)識到，承擔(dān)一定的社會責(zé)任會使企業(yè)更有效率。

以下是我對企業(yè)如何承擔(dān)社會責(zé)任的一些看法。

首先，企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)并履行好經(jīng)濟責(zé)任，創(chuàng)造出更多的財富，履行好企業(yè)最基本的責(zé)任。而當(dāng)下中國企業(yè)最迫切要做就是在國家整個社會轉(zhuǎn)型的大潮中實現(xiàn)企業(yè)自身產(chǎn)業(yè)升級。尤其

是要抓住機遇，提升國內(nèi)企業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)鏈分工上的地位，增加企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)、終端零售等高利潤環(huán)節(jié)的影響；同時對原料采集、訂單處理、物流運輸、批發(fā)等環(huán)節(jié)進行整合壓縮。降低企業(yè)運營成本，提高企業(yè)運行效率。此外，隨著經(jīng)濟社會的快速發(fā)展，人們的消費習(xí)慣變化加快，企業(yè)要對整個供應(yīng)鏈進行整合，提高企業(yè)對市場的反應(yīng)速度，縮短反應(yīng)時間。其次，企業(yè)要積極承擔(dān)法律責(zé)任。遵守法律、法規(guī)，包括環(huán)境保護法、消費者權(quán)益法和勞動保護法。不得逃稅、漏稅、非法避稅。遵從合同、履行義務(wù)、誠信經(jīng)營、合法經(jīng)營。最后，企業(yè)要承擔(dān)生態(tài)和倫理責(zé)任。一方面，企業(yè)在運營時要充分考慮社會成本，堅持走可持續(xù)發(fā)展道路，曾強企業(yè)的長期盈利能力。另一方面，企業(yè)應(yīng)在進行生產(chǎn)和提供服務(wù)時要充分考慮可能產(chǎn)生的外部性，減少對民眾造成的消極影響，同時也要加強管理保證企業(yè)內(nèi)部員工的安全和福利。加速技術(shù)升級和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，大力發(fā)展綠色產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)在環(huán)保意義上的代內(nèi)公平和代際公平。

第二篇：周三多主編《管理學(xué)》詳細筆記

周三多主編《管理學(xué)》詳細筆記.txt兩個人吵架，先說對不起的人，并不是認(rèn)輸了，并不是原諒了。他只是比對方更珍惜這份感情。周三多《管理學(xué)》筆記 第一章 緒 論

一、管理的涵義人類的共同勞動資源（人、財、物、信息、時間）共同目標(biāo)

定義： 為實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)而進行的計劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制（孔茨）或合理組織和有效利用有限資源以達到既定目標(biāo)的過程。

管理的實質(zhì)是一種手段、工具，不是目的。

管理的作用在于它的有效性，追求效率與效果的統(tǒng)一。效率是以較少的代價完成活動，涉及活動的方式。即正確地做事效果指目標(biāo)達成度，涉及活動的結(jié)果。即做正確的事 好的管理在于把對的事情做得更好。

低水平的管理表現(xiàn)在：1）無效率（某些政府部門的辦事程序）2）無效果（某些企業(yè)的庫存積壓產(chǎn)品）3）犧牲效率的效果

[例] 90年代中期，國家進行了金融體制改革，國有銀行開始向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變，在這種形勢下，各行紛紛打算拓展自己的業(yè)務(wù)。某銀行也制定了一個長遠規(guī)劃：通過不斷增設(shè)營業(yè)部，在五年之內(nèi)，把每年的儲蓄額提高到20億元。規(guī)劃中的另一個目標(biāo)是，一旦每年的儲蓄額達到20億，那么年利潤要達到2億元。經(jīng)過幾年的努力，該行在各地開設(shè)了20個營業(yè)部，而且在規(guī)定的時間內(nèi)也達到了儲蓄額為20億元的目標(biāo)，只有一件事出了差錯：它不是賺了2億元，而是虧了近5000萬元，使自身陷入困境，連掉頭的機會也微乎其微。------答：有效果，無效率

二、管理的基本特征

1、管理是一種社會現(xiàn)象。（只要有人類社會存在，就有管理活動）

管理產(chǎn)生的二個條件： 1'二人以上的集體活動,共同的目標(biāo)管理是社會化勞動的產(chǎn)物，可追溯到原始社會。

2、管理的載體是組織，管理總是存在于一定的組織之中。什么是組織？

3、操作者：

管理者：有下屬向其匯報工作。

上層

包括

中層

共同任務(wù)：設(shè)計和維持一種環(huán)境，使人們努力工作以基層 實現(xiàn)既定目標(biāo)。

4．管理的核心是處理各種人際關(guān)系。

5、管理的職能

法約爾： 計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制 孔 茨： 計劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制

6、管理工作的普遍性

管理工作具有普遍性，無論他在何處，所履行的職責(zé)有內(nèi)在共同性。?組織的類型（如企業(yè)、政府部門、學(xué)校）?組織的規(guī)模（如小公司與大公司）?組織中的層次 ?跨區(qū)域的可轉(zhuǎn)移性 計劃 組織 領(lǐng)導(dǎo) 控制

基層管理者 15% 24% 51% 10% 中層管理者 18% 33% 36% 13% 高層管理者 28% 36% 22% 14%

7、管理與經(jīng)營 管理 經(jīng)營

條件： 社會化勞動的產(chǎn)物 商品經(jīng)濟的產(chǎn)物 背景： 原始社會 奴隸社會末期 目的： 提高效率 提高效益

角度： 內(nèi)向性（資源的組織利用）外向性（環(huán)境）適用： 一切組織 企業(yè)

三、管理的性質(zhì)

1．管理的二重性：自然屬性：管理與生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的性質(zhì)。社會屬性：管理與生產(chǎn)關(guān)系、社會制度相聯(lián)系的性質(zhì)。（體現(xiàn)所有者意志）（上層建筑、社會文化）學(xué)習(xí)意義：（1）明確管理是生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的辨證統(tǒng)一（2）大膽地引進吸收（3）批判地吸收（4）因地制宜，因時制宜 2．管理的科學(xué)性和藝術(shù)性

科學(xué)性：反映管理實踐活動的客觀規(guī)律。管理理論來自于實踐，又指導(dǎo)實踐，有一套分析、解決問題的方法論。藝術(shù)性：即實踐性、創(chuàng)造性。是指在實踐中創(chuàng)造性地運用管理理論知識的技巧，必須將管理理論與具體的實踐活動相結(jié)合。

到目前為止，管理是否是一門科學(xué)這一問題仍未得到回答。因為，管理面對的不是一次又一次可以設(shè)定完全相同條件的實驗環(huán)境，而是分分秒秒都在變化著的內(nèi)外環(huán)境，因而不存在可以一次又一次重復(fù)驗證的規(guī)律。

四、管理學(xué)

研究管理活動的規(guī)律和一般方法。

1．特點： 一般性、綜合性、歷史性、實踐性 2．學(xué)習(xí)方法：（1）唯物辨證法，克服形而上學(xué)。（集權(quán)與分權(quán)、獎勵與懲罰、民主與集中、自由與紀(jì)律等）（2）系統(tǒng)方法（3）理論聯(lián)系實際 *** 為什么要學(xué)習(xí)管理？

當(dāng)你開始職業(yè)生涯后：不是管理者，就是被管理者。

對管理者：理解管理過程是培養(yǎng)管理技能的基礎(chǔ)，可以使自己獲得成為有效的管理者的系統(tǒng)知識。

對被管理者：學(xué)習(xí)管理可以更好地理解上司的行為方式和組織的內(nèi)部運作方式，適應(yīng)組織的需要。

思考題： 1．如何理解管理和管理者這二個概念？2．如何理解管理的科學(xué)性和藝術(shù)性？ 例1-1 管理工作的特性

A是某建筑公司安裝部經(jīng)理，B是安裝部下屬的管道安裝隊隊長。上個月，A吩咐B帶領(lǐng)一班人馬去某工地安裝一套管道系統(tǒng)。在工程驗收時，發(fā)現(xiàn)這套管道存在嚴(yán)重的滲漏現(xiàn)象。公司經(jīng)理認(rèn)為A應(yīng)該對此負責(zé)，哪怕管道安裝時A正出差在外。同樣，A會認(rèn)為B必須對此負責(zé)，哪怕B已不拿扳頭干活。第二章 管理學(xué)的形成與發(fā)展

管理實踐活動 管理思想 管理理論 古代中國：“得民心者得天下”，秦始皇：“車同軌，字同文”希伯萊人的領(lǐng)袖摩西：授權(quán)原則和例外原則

一、管理學(xué)理論的萌芽（18、19世紀(jì)，工廠制度早期）1776年，亞當(dāng)?斯密的《國富論》：勞動分工理論。200 48000 Specialization：專業(yè)化 提高勞動熟練程度

Simplification：簡單化 3S’ 優(yōu)點 減少工作轉(zhuǎn)換時間 Standardization：標(biāo)準(zhǔn)化 利于發(fā)明專用工具、設(shè)備 1800年，Jr.Watt & Boulton： 蘇霍鑄造廠

實行： 分工、專業(yè)化、成本核算、醫(yī)療、福利制度 1810年，羅伯特?歐文：----“人事管理之父”

縮短勞動時間、禁止雇傭童工、改善生產(chǎn)、生活條件等。

1832年，查爾斯?巴貝奇：分工可減少工資支付提倡利潤分享制度

二、古典管理理論（19世紀(jì)末～20世紀(jì)30年代）

（一）科學(xué)管理:背景：美國的“管理運動”,生產(chǎn)規(guī)模的擴大與傳統(tǒng)管理之間的矛盾,勞資矛盾 ,效率低，生產(chǎn)能力利用率不到 60% ?代表人物：泰羅（Frederick W．Taylor，1856～1915）（1911年發(fā)表《科學(xué)管理原理》，1915年去世）?科學(xué)管理的中心問題：如何提高效率

泰羅認(rèn)為，造成效率低的原因主要是：工作指派和勞動方法不合理；分配不合理；組織和管理原因。

科學(xué)管理的主要內(nèi)容：

1)標(biāo)準(zhǔn)化操作方法（并用這種標(biāo)準(zhǔn)化方法來大批量培訓(xùn)工人）

2)工作定額原理（把按標(biāo)準(zhǔn)化方法完成的日工作量確定為工作定額）3)挑選、培訓(xùn)“第一流工人” 4)差別計件工資制

5)改進管理方法： 計劃與執(zhí)行職能分開 實行職能工長制 例外原則

科學(xué)管理的其他代表人物：亨利?甘特、福特、吉爾布雷斯夫婦等。

泰勒的科學(xué)管理主要有兩大貢獻：一是管理要走向科學(xué)；二是勞資雙方的精神革命。

（二）法約爾的一般管理理論

法約爾（Henri Fayol，1841～1925），1916年發(fā)表《工業(yè)管理與一般管理》，他認(rèn)為，應(yīng)建立一套公認(rèn)的普遍驗證過的原則、方法。主要內(nèi)容：

1．管理是經(jīng)營的職能之一

2．管理的五項職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制 3．十四條原則：（1）分工：用同樣的勞動得到更多更好的成果。

（2）權(quán)力和責(zé)任：凡行使職權(quán)的地方，就必須建立責(zé)任。責(zé)權(quán)對等原則

（3）紀(jì)律：紀(jì)律嚴(yán)明是有效開展組織活動的必要保證；紀(jì)律作為對協(xié)定的尊重，必須做到使勞資雙方都清楚明了、并為雙方接受。

（4）統(tǒng)一指揮：一個下屬只接受一個上司的命令。A B C（5）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)：對于目標(biāo)同一的活動只能在一個領(lǐng)導(dǎo)人和一項計劃的指導(dǎo)下進行。從整體利益。前提：二者一致！

（7）人員的報酬。要求：a.勞資雙方滿意 b.能激發(fā)熱情 c.公平（8）集中：權(quán)力的集中或分散無所謂好壞，只是尺度問題。

（9）等級制度：下級服從上級（一般不能違反，但應(yīng)與保持行動迅速相結(jié)合----“法約爾橋”）。

（10）秩序：“有其位，在其位”。

（11）公平：主管人員對其下屬應(yīng)仁慈、公平，才能使下屬表現(xiàn)出熱心、忠誠。（12）人員的穩(wěn)定： 經(jīng)驗的積累需要時間（13）首創(chuàng)精神：鼓勵、激發(fā)員工的主動性、創(chuàng)造性，使組織充滿活力。（14）團結(jié)：交流有助于團結(jié)，禁止濫用書面聯(lián)系的方式。

（三）韋伯的組織理論 [德]韋伯：（Max Weber，1864－1920）終身是一個學(xué)者，研究范圍涉及政治、經(jīng)濟、歷史、宗教等。---“組織理論之父”

貢獻：提出所謂“理想的官僚組織體系”（Bureaucratic Model）（行政、科層）核心：設(shè)立公職。（權(quán)力的承襲通過職位，而不是依靠世襲或個人魅力）特點： 1）明確的分工 2）清晰的等級

3）詳盡的規(guī)章：強調(diào)規(guī)則化

4）非人格化的關(guān)系。理性意志代替?zhèn)€人情感

5）管理人員職業(yè)化：固定的薪金和明確的升遷制度

優(yōu)點： 1）穩(wěn)定2）高效（有助于杜絕任人唯親、組織渙散、人浮于事等現(xiàn)象）

三、行為科學(xué)階段（30年代后）?背景：

梅奧及其霍桑試驗：（George Elton Myao，1880－1949）（1933年發(fā)表《工業(yè)文明中的人類問題》）人際關(guān)系學(xué)說的內(nèi)容：（1）工人是“社會人”，非單純的“經(jīng)濟人”（2）企業(yè)中存在著非正式組織。

（3）新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于通過滿足員工需求來達到組織目的。

四、現(xiàn)代管理理論的叢林（二戰(zhàn)后---60年代）孔茨稱其為“叢林”

1、社會系統(tǒng)學(xué)派

創(chuàng)始人：巴納德(chester 1．Barnard，1886－1961)，曾任新澤西貝爾電話公司總經(jīng)理, 1938年發(fā)表《經(jīng)理人員的職能》

觀點： 組織是一個社會協(xié)作系統(tǒng)，有三個基本要素：

共同的目標(biāo) :協(xié)作的意愿------取決于誘因與貢獻的平衡;信息溝通;?經(jīng)理人員的基本職能： 確定目標(biāo)、提供誘因、建立維持信息溝通網(wǎng)

2、決策理論學(xué)派

代表：H?西蒙（Harbert A．Simen,卡內(nèi)基?梅隆大學(xué)教授，1978年獲得諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎）?主要觀點和貢獻：1）管理就是決策，決策貫穿于管理全過程。2）決策的準(zhǔn)則------“令人滿意” 3）程序化與非程序化決策

3、經(jīng)驗主義學(xué)派

代表：德魯克（Peter?F?Drucher, 杜拉克）

主要觀點和貢獻： 1）應(yīng)以大企業(yè)的管理實踐作為主要研究對象 2）目標(biāo)管理

4、行為科學(xué)學(xué)派

創(chuàng)始人：梅奧 研究個體、群體、組織、領(lǐng)導(dǎo)行為。------“激勵”

5、管理科學(xué)學(xué)派 ?代表：伯法

?理論基礎(chǔ)： 運籌學(xué) + 計算機（模型 + 程序）**管理過程學(xué)派 孔茨：Harald Kontz（60年代初）

主要觀點：管理是一個過程，包括計劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制等相互關(guān)聯(lián)的職能組成。

五、管理理論發(fā)展的新探索（60、70年代）—— 管理從分化走向統(tǒng)一。

1、系統(tǒng)管理理論（60年代中期后）理論基礎(chǔ)：一般系統(tǒng)論

主要觀點：組織是一個由許多相互依賴的因素組成的開放系統(tǒng)。

2、權(quán)變理論（70年代后）

管理思想和方法 = f（環(huán)境變量）比較： 古典理論：“假如X，那么Y” 權(quán)變理論：“假如X，那么Y，但只有在Z的情況下”（其中，Z為環(huán)境變量）

六、現(xiàn)代管理理論的主要特點

1、強調(diào)系統(tǒng)化。

2、重視人的因素。

3、重視非正式組織。

4、強調(diào)效率與效果的統(tǒng)一。

5、強調(diào)創(chuàng)新。

創(chuàng)新來自于矛盾和問題（單純依賴過去的經(jīng)驗和方法解決不了時）事實上，管理從來就沒有停止過創(chuàng)新。“今天的管理者越來越關(guān)心如何鼓勵創(chuàng)新和變革，因為組織所處的環(huán)境已變得非常動態(tài)。”---Robbins

6、重視戰(zhàn)略。預(yù)見能力和競爭定位。***未來管理發(fā)展趨勢

科技發(fā)展：技術(shù)更新速度加快、I T的發(fā)展 國際化：市場國際化、跨文化 競爭：基于資源和顧客 環(huán)境日趨

勞動日益以知識為基礎(chǔ)：出現(xiàn)勞動雇傭資本現(xiàn)象 復(fù)雜、多變！人 ：價值觀和工作態(tài)度、需求的個性化

例2-1 如何進行管理？ 在一個管理經(jīng)驗交流會上，有二個廠的廠長分別論述了他們各自對如何進行有效管理的看法。A廠長認(rèn)為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只有員工們都把企業(yè)當(dāng)成自己的家，都把個人的命運與企業(yè)的命運緊密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務(wù)。因此，管理者有什么問題，都應(yīng)該與員工們商量解決；平時要十分注重對員工需求的分析，有針對性地給員工提供學(xué)習(xí)、娛樂的機會和條件；每月的黑板報上應(yīng)公布當(dāng)月過生日的員工的姓名，并祝他們生日快樂；如果哪位員工生兒育女了，廠里應(yīng)派車接送，廠長應(yīng)親自送上賀禮。在A廠，員工們都普遍把企業(yè)當(dāng)成自己的家，全心全意地為企業(yè)服務(wù)，工廠日益興旺發(fā)達。

B廠長則認(rèn)為，只有實行嚴(yán)格的管理，才能保證實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須的各項活動的順利進行。因此，企業(yè)要制定嚴(yán)格的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制，建立嚴(yán)密的控制體系；注重上崗培訓(xùn)；實行計件工資制等。在B廠，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務(wù)，工廠發(fā)展迅速。

請問：這兩個廠長誰的觀點正確，為什么？ 案例2-2 管理問題分析

王中是一家冷凍食品廠廠長，該廠專門生產(chǎn)一種奶油特別多的冰淇淋。在過去的4年中，每年的銷售量都穩(wěn)步遞增。但是，今年的情況發(fā)生了較大變化，到8月份，累計銷量比去年同期下降17%，生產(chǎn)量比所計劃的少15%，缺勤率比去年高20%，遲到早退現(xiàn)象也有所增加。王中認(rèn)為這種情況的發(fā)生，很可能與管理有關(guān)，但他不能確定發(fā)生這些問題的原因，也不知道應(yīng)該怎樣去改變這種情景。他決定去請教管理學(xué)家。

請問：具有不同管理思想（科學(xué)管理思想、行為管理思想、定量管理思想、權(quán)變管理思想）的管理專家，會認(rèn)為該廠的問題出在哪里，并提出怎樣的解決方法？ 思考題：

1．管理學(xué)經(jīng)歷了一個怎樣的發(fā)展過程？有何啟示？

2．你是否同意“管理思想的發(fā)展是由時代和當(dāng)時的條件決定的”這一說法？

3．你是否同意“重溫管理思想的歷史可以幫助一個人成為更好的管理者”這一說法？ 4．怎樣才能預(yù)測管理的發(fā)展趨勢？你認(rèn)為今后管理的發(fā)展趨勢會怎樣？ 第三章 計劃工作

一、計劃工作概述

1、含義

廣義：計劃的制定、執(zhí)行、檢查過程。狹義：計劃的制定（主要涉及目標(biāo)及途徑）正式計劃和非正式計劃 計劃工作的必要性：

?確定方向；計劃過程本身的價值： 明確干什么、怎么干？ 計劃意味著承諾、約束便于控制

2、計劃工作的性質(zhì)（1）目的性（2）首位性（3）普遍性（4）效率性（5）創(chuàng)造性

3、計劃的種類: ?按時間：長期、中期、短期計劃（如何銜接、協(xié)調(diào)？）

?按詳細程度：具體計劃與指導(dǎo)性計劃（取決于任務(wù)的明確性和環(huán)境變化的可預(yù)見性）?按職能：銷售計劃、生產(chǎn)計劃、供應(yīng)計劃、勞資計劃、技改計劃、新品開發(fā)、財務(wù)計劃等 ?按形式：（1）宗旨：組織存在的目的或使命。指向外部社會,Drucker：創(chuàng)造顧客。（2）目標(biāo),一定時期內(nèi)要達到的具體成果。（企業(yè) —— 利潤、增長、穩(wěn)定、生存）（3）戰(zhàn)略為實現(xiàn)長遠目標(biāo)所選擇的發(fā)展方向、行動方針及資源分配的總綱。核心?戰(zhàn)略總是針對競爭對手而言的；（處在競爭環(huán)境中的組織）?制定戰(zhàn)略的根本目的：取得競爭優(yōu)勢?！疤锛少愸R”

（4）政策 指導(dǎo)和溝通決策思想的明文規(guī)定。政策是用來指導(dǎo)決策的；制定政策是鼓勵（而不是約束）下級自由處置（在一定范圍內(nèi)）；—— 越是高層，自由處置權(quán)越大。?制定政策有助于授權(quán)；?政策應(yīng)保持穩(wěn)定性和連續(xù)性，否則會使下級在決策中導(dǎo)致短期行為。

（5）程序,處理例行問題的步驟、方法、標(biāo)準(zhǔn)。—— 政策的實施往往要有相應(yīng)的程序。（6）規(guī)則,允許或不允許，必須或不必須等。

?規(guī)則與程序的區(qū)別：規(guī)則不規(guī)定時間順序，而程序可看作是一系列規(guī)則的總和。?規(guī)則、程序與政策的區(qū)別：不具有自由處置權(quán)。（旨在抑制思考）

（7）規(guī)劃,是綜合性計劃，包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、資源分配等，可大可小。特點：系統(tǒng)性

（8）預(yù)算,數(shù)字化計劃，使計劃更精確。

4、計劃工作的任務(wù)------5W1H What-----具體任務(wù)、要求 Where-----空間布局 Why-----宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略 Who------明確職責(zé) When----時間進度 How-----政策、程序、規(guī)則

二、目標(biāo)與戰(zhàn)略

（一）目標(biāo)的性質(zhì)---計劃的基礎(chǔ)

1、目標(biāo)的層次性： 總目標(biāo)-----分目標(biāo)-----子目標(biāo)

環(huán)境層目標(biāo)：社會加于組織（公平競爭、環(huán)保、就業(yè)、納稅）組織層目標(biāo)：作為一個利益共同體（利潤、成長等）個人層目標(biāo)：：職務(wù)升遷、收入、工作環(huán)境、成就感等

2、目標(biāo)的多樣性（多重性）： 利潤與市場份額

3、目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)化：目標(biāo)與目標(biāo)之間相互聯(lián)系，需要協(xié)調(diào)。

4、目標(biāo)的可考核性： 定性：定量：

（二）目標(biāo)的作用

1、指明工作方向：

2、激勵作用：關(guān)鍵：（1）符合需要；（2）目標(biāo)的挑戰(zhàn)性

3、凝聚作用：關(guān)鍵：與個人目標(biāo)一致，體現(xiàn)共同利益。

4、考核作用：放棄主觀判斷。

（三）目標(biāo)管理（MBO）

P?德魯克1954在《管理的實踐》一書中提出。它把泰羅的科學(xué)管理與梅奧的人本思想結(jié)合在一起，是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法。企業(yè)全體成員的工作均以目標(biāo)為導(dǎo)向。

?出發(fā)點：使個人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，并以目標(biāo)激發(fā)熱情。

?特點：⑴ 強調(diào)自我參與：目標(biāo)是共同商定的，不是“上級下指標(biāo)，下級提保證”。⑵ 強調(diào)自我控制：業(yè)績反饋 ⑶ 注重成果第一：避免主觀

⑷ 促使權(quán)力下放：使失去控制的擔(dān)心成為多余！?目標(biāo)管理既是一種管理方法，又是一種激勵技術(shù)。

?問題： ⑴ 目標(biāo)難以確定。容易演變成數(shù)字游戲。⑵ 目標(biāo)短期化。⑶ “偽參與”問題⑷ 什么條件下適用？（人的素質(zhì)）

（四）戰(zhàn)略的制定（程序）—— 戰(zhàn)略的重要性：

案例 如果你從事機場租車業(yè)務(wù)，你怎么成功地與該行業(yè)的四巨頭 ——Hertz公司、Avis公司、國民（National）公司和預(yù)算（Budget）公司競爭？邁克爾?伊根（Michael Egan）作出了令人欽佩的回答。作為Alamo租車公司的主席，伊根實施了一項戰(zhàn)略，使Alamo公司在不到20年的時間里，成長為一家5億美元的公司，凈利潤額在全行業(yè)名列第二，僅次于Avis公司。伊根的戰(zhàn)略是集中于低價格和低成本—高營業(yè)額的經(jīng)營定位，以及租車給那些精打細算的顧客，正是這種戰(zhàn)略使Alamo公司領(lǐng)先于主要的競爭對手。

為了在機場轎車出租市場中取得一席之地，Alamo公司將其投資傾注于低價格的抉擇上，公司利用廣告到處宣傳它每日的租價低于競爭對手20%，并且不對行車?yán)锍填~外收費。例如，周日在洛杉磯租Alamo公司的一輛雪弗萊Beretta牌轎車，日租金僅38美元且不收里程費。而在Hertz公司租用同一牌號的車，每天租金51.93美元，而且還要至少提前3天預(yù)定，此外，Hertz公司對超過100英里還要每英里加收32美分的費用。提供低價格的服務(wù)是一回事，但是怎么在如此低的價格下保持盈利呢？Alamo公司的回答是：將營業(yè)場所設(shè)置在高營業(yè)量和租金便宜的地點。Alamo公司在美國和英國只有105處營業(yè)場所，而Hertz公司的營業(yè)場所數(shù)量是Alamo公司的50倍，但Hertz公司出租的轎車數(shù)量僅為Alamo公司的4倍。所以，Alamo公司通過保持高營業(yè)額的方式使其成本保持在低水平上。此外，Alamo公司還將其管理費用的支出控制在低水平上，這主要是通過將大多數(shù)服務(wù)臺設(shè)在機場大廳外面的臨近地點，從而避免了機場大廳內(nèi)天文數(shù)字般的租金。

1、問題的提出和目標(biāo)的確定 Drucker： 我們的企業(yè)是個什么企業(yè)？我們的企業(yè)將是個什么企業(yè)？我們的企業(yè)應(yīng)該是個什么企業(yè)？（誰是我們的顧客？他們到底需要什么？）—— 識別優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）

2、戰(zhàn)略分析（環(huán)境分析）

市場細分：發(fā)現(xiàn)市場機會，確定目標(biāo)市場

行業(yè)分析：行業(yè)集中度、行業(yè)壁壘（規(guī)模經(jīng)濟、專有技術(shù)、政府許可等）競爭對手分析：規(guī)模、資金、技術(shù)、戰(zhàn)略等。（競爭對手是一面鏡子，可看出本企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢）

發(fā)現(xiàn)機會（Opportunities）、威脅（Threats）“SWOT分析”

3、戰(zhàn)略選擇 基本類型有三種：（邁克爾?波特：M?Porter）（1）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：

美國有23%的企業(yè)采用這種戰(zhàn)略，如生產(chǎn)起重機的Harnischfeger公司，開始時它的市場份額只有15%，公司重新設(shè)計了起重機，使之便于生產(chǎn)，另外采用模塊化部件使之便于維修，同時降低材料消耗。公司采用大批量訂貨以節(jié)約成本。所有這些使公司生產(chǎn)出質(zhì)量過關(guān)的產(chǎn)品，而價格下降了15%，市場份額則迅速增加到25%。

（2）差別化戰(zhàn)略：在產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)形象等方面獨樹一幟。成功地實施這種戰(zhàn)略可以使顧客產(chǎn)生對名牌的信任，由此降低對價格的敏感程度，并使企業(yè)避開競爭。

（3）專一化戰(zhàn)略：集中資源于某一較小的細分市場。以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的對象服務(wù)，每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。

將戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇的結(jié)果進一步落實到產(chǎn)品組合、功能戰(zhàn)略、資源分配上。產(chǎn)品組合：廣度、深度、關(guān)聯(lián)度

功能戰(zhàn)略：針對行業(yè)中成功的關(guān)鍵因素 資源分配：優(yōu)先次序

5、戰(zhàn)略實施

組織、人員保證。Chandler：“結(jié)構(gòu)跟著戰(zhàn)略走”

○許多人認(rèn)為，戰(zhàn)略是大企業(yè)的事情，實際上，就是白手起家的小企業(yè)也同樣需要戰(zhàn)略。案例 邁克爾?德爾早在上初中時，就對計算機著了迷。1983年，年僅18歲的德爾是德克薩斯大學(xué)的一名新生，他開始銷售磁盤驅(qū)動器和其他元器件，這些元器件是從有多余存貨的經(jīng)銷商手中買來的。他的第一批顧客是他的朋友和大學(xué)同學(xué)，隨后，德爾發(fā)現(xiàn)，他可以買到IBM-PC的機身，然后加裝一些元器件就會大幅度提高其性能。到1984年初，德爾每月銷售按顧客要求組裝的計算機和元器件，營業(yè)額達到50000到60000美元。這年夏天，德爾決定退學(xué)專門從事計算機生意。他專為醫(yī)生、律師和小企業(yè)組裝完整的PC計算機系統(tǒng)，每月的銷售額上升到18萬美元，而且逐月遞增。9個月后，德爾計算機公司的銷售總額達到600萬美元，而且雇傭了39位員工。

德爾計算機公司與它的競爭者有哪些顯著的不同之處？高質(zhì)量的硬件、全方位的服務(wù)和技術(shù)支持，以及低廉的價格；德爾采用郵購和其他直銷技術(shù)向顧客銷售計算機，繞過了經(jīng)銷商；不僅如此，德爾可以嚴(yán)格地按顧客的要求設(shè)計和組裝計算機，并且在3天以內(nèi)送到顧客手中。1992年，德爾的雇員達到800人，每天處理8000多個銷售和服務(wù)電話，年銷售額接近2億美元。德爾本人也成了富翁，手中持有公司價值1.5億美元的股票。

制定戰(zhàn)略主要是一種管理藝術(shù)，是計劃工作最困難的部分，但還是有一些規(guī)律可循、有一些原則可依。

1、從社會需要出發(fā)。產(chǎn)品只是形式，是有壽命周期的，而需要則是永恒的。

2、把握時機

3、揚長避短： 重在揚長。

——多元化經(jīng)營：成功的關(guān)鍵是緊緊圍繞核心技術(shù)和中心市場

案例 華立集團原是一家集體企業(yè)，從70年代的一家手工作坊起家，經(jīng)過二十多年的發(fā)展，至90年代已發(fā)展成為我國機械行業(yè)的大型企業(yè)和電工儀器儀表行業(yè)骨干企業(yè)，尤其是主導(dǎo)產(chǎn)品電度表的產(chǎn)銷量居同行業(yè)首位，有一支實力較強的技術(shù)開發(fā)隊伍和經(jīng)驗豐富的營銷隊伍。為進一步拓展經(jīng)營領(lǐng)域，擴大企業(yè)規(guī)模，華立集團從90年代初開始實施多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，通過自籌資金和銀行貸款等途徑，先后投資建成銅箔板有限公司、家用電器有限公司、食品飲料廠、塑膠廠、衛(wèi)星通信設(shè)備廠、房地產(chǎn)開發(fā)公司、汽車維修廠、空運代理有限公司等。經(jīng)過幾年的發(fā)展，集團經(jīng)營規(guī)模迅速擴大，經(jīng)營領(lǐng)域大大拓展，但一系列問題也隨之出現(xiàn)，除銅箔板有限公司和家用電器有限公司取得成功外，其余大部分投資項目均告失敗，尤其是食品飲料廠、衛(wèi)星通信設(shè)備廠、房地產(chǎn)開發(fā)公司等出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，汽車維修廠經(jīng)營困難，同時，由于國家緊縮銀根，銀行貸款受到限制，每年高達2000多萬元的利息使企業(yè)不堪重負，而且造成企業(yè)內(nèi)部資金嚴(yán)重不足，影響了主導(dǎo)產(chǎn)品電度表的發(fā)展。這一切，是集團領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)初制定戰(zhàn)略時所未能料到的。出現(xiàn)上述問題的原因何在？你認(rèn)為應(yīng)該怎么辦？

4、出奇制勝：創(chuàng)新，打破常規(guī)，與眾不同。

5、集中資源：以較多的資源支持較少的選擇。取得局部優(yōu)勢，打殲滅戰(zhàn)。

6、量力而行：

三、決 策

1、含義 按一定目標(biāo)多方案選優(yōu)的過程。?決策必須有明確的目標(biāo)?！皼]有目標(biāo)的決策是不存在的” ?決策是一個過程，是時期行為，非時點行為。?決策必須以大量的信息為基礎(chǔ)。

“科學(xué)的決策 = 90%的信息 + 10%的判斷” ?決策必須要有決策者（人）。

2、決策的程序

（1）確定目標(biāo)： 明確、盡可能量化（2）擬訂方案： 可行、盡可能多

（3）評價方案： “令人滿意” ；強調(diào)可執(zhí)行性（4）實施、評估： 把決策作為一個學(xué)習(xí)過程。

3、程序化決策：處理例行問題，有固定的程序、規(guī)則和方法 非程序化決策：處理例外問題，無先例可循。依賴于決策者的經(jīng)驗、知識、價值觀（風(fēng)險觀）、決斷能力

○企業(yè)高層管理者面臨的大多是非程序化決策，而中、基層面臨的大多為程序化決策。結(jié)構(gòu)不良 高層 非程序化決策 程序化決策 結(jié)構(gòu)良好 低層

○只要有可能，管理決策都應(yīng)該程序化。

案例 一家銷售額達幾十億美元的公司，在遍布美國的40多家工廠中都設(shè)有一個主計員（總會計師），每位主計員有3～6個監(jiān)督員向他匯報，并管理25～50個職員。你估計那些主計員能掙多少錢？如果你知道在1994年，大多數(shù)主計員的年薪僅為38000美元時，你會驚訝嗎？這對那種責(zé)任的報償似乎太低了，但公司已成功地把主計員的幾乎全部決策高度程序化了。大多數(shù)的主計員僅受過高中教育，他們并非聰明過人。然而，他們能遵從指導(dǎo)。公司已制定了一份4000頁的會計手冊，并且不斷更新。它告訴每一位主計員他遇到的絕大多數(shù)問題應(yīng)如何處理。如果問題和處理問題的程序在手冊里找不到的話，主計員就向總部請示。然后總部就會指導(dǎo)他該怎么做?？偛吭谑盏接嘘P(guān)新問題的請示一個月后，原有手冊就被增補，以指導(dǎo)其他工廠可能會遇到同樣問題的主計員，這是不足為奇的。在這家公司中，高代價的人才集中在總部制定所有的非程序化會計決策。當(dāng)這些問題變?yōu)橹貜?fù)性問題時，他們就制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序并發(fā)給所有工廠的主計員。這樣，該公司在無須雇傭取得過大學(xué)文憑、碩士文憑或注冊會計師證書的有經(jīng)驗人員的情況下，就能夠獲得一致的、勝任的決策。否則那些人的年薪要付65000美元或更多。

4、按決策主體：

（1）個人決策： 優(yōu)點：速度快、創(chuàng)造性好。缺點：決策質(zhì)量不高、可執(zhí)行性差。

（2）群體決策： 優(yōu)點： 更多的知識、經(jīng)驗，群體對個體的助長作用，更易被接受、執(zhí)行。缺點：傾向于折衷、決策遲緩、責(zé)權(quán)分離。問題：（可能）個人控制、小群體意識（凝聚力過高）

○ 一般，在需要對問題迅速作出反應(yīng)時，個人決策是有效的；而在有關(guān)企業(yè)發(fā)展重大問題的決策上（往往不太急迫），群體決策更優(yōu)越。

○ 關(guān)于決策群體的大小，一般認(rèn)為5～7人為宜（奇數(shù)），這樣的群體大得足以使成員變換角色，卻又小得使不善辭令者積極參與討論。*** 作業(yè)思考題：

1、有人認(rèn)為，具體的、數(shù)量化的目標(biāo)實際上是一種制約，會削弱對持續(xù)改進的追求。你是否贊成？為什么？

2、制定戰(zhàn)略的一般程序是怎樣的？能否嘗試制定你所在企業(yè)的戰(zhàn)略？

3、你是如何理解決策及決策過程的？

4、什么是目標(biāo)管理？它有哪些特點？ 第四章 組織工作

一、組織工作概述

1、組織

人們?yōu)閷崿F(xiàn)特定目標(biāo)而形成的系統(tǒng)集合，共同目標(biāo)是組織存在的前提。組織可實現(xiàn)個人力量所無法達到的目標(biāo)

特征：分工與合作，以獲取專業(yè)化優(yōu)勢。

從本質(zhì)上說，組織是一種工具或手段，用得好，有利于目標(biāo)實現(xiàn)，反之，會阻礙目標(biāo)實現(xiàn)。

2、組織結(jié)構(gòu)

即組織的框架體系，是人們在組織內(nèi)進行勞動分工和協(xié)調(diào)方式的總和。?復(fù)雜性：分工程度、對知識的依賴程度等。

?正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。?集權(quán)化：決策權(quán)的分布。

3、組織工作 的各項活動加以分類和歸并，設(shè)計合理的組織結(jié)構(gòu)，確定并維護組織內(nèi)部關(guān)系的過程。?組織工作是一個過程：⑴ 確定目標(biāo)；⑵ 確定實現(xiàn)目標(biāo)所需的各項活動、業(yè)務(wù)，并且分類、歸并；⑶ 部門化；⑷ 確定層次結(jié)構(gòu)；⑸ 確定職權(quán)關(guān)系；⑹ 維護、調(diào)整、變革。?組織工作的最終成果： 組織結(jié)構(gòu)圖 職務(wù)說明書

?組織工作是動態(tài)的： 隨組織內(nèi)外環(huán)境的變化而變化。4．組織理論的發(fā)展 1.古典組織理論：

以韋伯的官僚組織為代表。強調(diào)結(jié)構(gòu)化、規(guī)則化、穩(wěn)定性。—— 官僚型結(jié)構(gòu) 2．行為組織理論：

以利克特（R?Likert）的參與型組織為代表。強調(diào)組織設(shè)計應(yīng)考慮人的因素，能力的發(fā)揮，建立一個符合人際關(guān)系原則的組織。松散、分權(quán)、民主 —— 參與型結(jié)構(gòu) 3．權(quán)變組織理論

適用于所有情況的理想組織結(jié)構(gòu)是不存在的。組織設(shè)計取決于各種權(quán)變因素： a.戰(zhàn)略：A?Chandler：“結(jié)構(gòu)跟戰(zhàn)略走” 低成本戰(zhàn)略-----機械式結(jié)構(gòu) 多角化戰(zhàn)略-----有機式結(jié)構(gòu)

b.規(guī)模： 小規(guī)模-----集權(quán)化 大規(guī)模-----分權(quán)化 c.技術(shù)：佩羅（Charles Perrow）： 采用常規(guī)技術(shù)------機械式 非常規(guī)技術(shù)------有機式

d.環(huán)境： 穩(wěn)定-------機械式 不穩(wěn)定-------有機式 機械結(jié)構(gòu)與有機結(jié)構(gòu)的比較 特點 機械結(jié)構(gòu) 有機結(jié)構(gòu)

外部環(huán)境 穩(wěn)定、簡單、確定 變動、復(fù)雜、不確定 專業(yè)化程度 高 低

職權(quán)集中程度 集中于高層 集中于每一層中有能力的人 如何解決沖突 由領(lǐng)導(dǎo)解決 由相互作用解決 信息溝通 垂直溝通 橫向溝通 忠誠的對象 制度 任務(wù)和群體

影響力的基礎(chǔ) 建立在職權(quán)基礎(chǔ)上 建立在個人能力基礎(chǔ)上 規(guī)章制度 多 少

二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

任何一個組織結(jié)構(gòu)都必須解決三個相互關(guān)聯(lián)的問題： —— 部門、層次、職權(quán)的劃分。

（一）部門化

確定任務(wù)分配和責(zé)任的歸屬。

1、按職能劃分部門（有基本相似的專業(yè)知識）將相同性質(zhì)的工作合并在一起。---傳統(tǒng)、最普遍

優(yōu)點： 使各部門充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，有利于維護組織統(tǒng)一 缺點：協(xié)調(diào)困難，各部門易產(chǎn)生“隧道視野”。適用：組織規(guī)模較小、產(chǎn)品較少

2、按產(chǎn)品劃分部門

優(yōu)點：有利于產(chǎn)品改進，有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào)

?缺點：部門化傾向（本位主義），管理費用高（機構(gòu)重疊）?適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多、產(chǎn)品之間差異大。

?產(chǎn)品部門化也適用于服務(wù)業(yè)，如會計事務(wù)所：稅務(wù)部、審計部、管理咨詢部等。

3、按地區(qū)劃分： 把某一地區(qū)的業(yè)務(wù)集中于某一部門。

原因：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難------社會文化環(huán)境方面 優(yōu)點：針對性強，能對本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應(yīng)。缺點：與總部之間協(xié)調(diào)困難（不易控制）

4、按顧客劃分： 前提：每個部門所服務(wù)的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發(fā)部、政府部。

5、按人數(shù)劃分：容易控制

6、綜合標(biāo)準(zhǔn)：實踐中往往幾種劃分方法結(jié)合在一起

（二）層次結(jié)構(gòu)

管理層次是隨著組織規(guī)模的擴大和關(guān)系的復(fù)雜化而產(chǎn)生的，與規(guī)模、管理幅度密切相關(guān)。

1、管理幅度：一個主管人員能直接有效地管轄的下屬人數(shù)。管理幅度與層次成反比關(guān)系。層 次 1 1 1 2 4 8 3 16 64 4 64 512 5 256 4096 6 1024 7 4096 A B 層次=7 層次=5 管理人員=1365 管理人員=585（減少780人）影響管理幅度的因素： 1）管理者的素質(zhì)和能力 2）下屬的素質(zhì)和能力 3）工作相似性

4）環(huán)境： 穩(wěn)定---幅度大； 不穩(wěn)定---幅度小

5）計劃的完善程度、授權(quán)、人員空間分布、配備助手??

2、錐型結(jié)構(gòu)：tall structure 扁平型結(jié)構(gòu)： 優(yōu)點：上下級關(guān)系密切、信息縱向流通快、Flat structure 管理費用低、下屬有較大自主性。缺點：監(jiān)督不充分、協(xié)調(diào)困難。

3、格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論

管理幅度以算術(shù)級數(shù)增加時，面臨的關(guān)系數(shù)將以幾何級數(shù)增加。

4、安東尼結(jié)構(gòu)： 層次結(jié)構(gòu)的特征描述

（三）職權(quán)的劃分

職權(quán)：職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限（核心是決策權(quán)）。職權(quán)是權(quán)力的一個子集。

1、直線職權(quán)：上下級之間的指揮、命令關(guān)系。“指揮鏈”。各級主管都擁有直線職權(quán)。line，有時把組織對目標(biāo)實現(xiàn)負有主要責(zé)任的管理者稱為直線人員。

2、參謀職權(quán)：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權(quán)力。

?產(chǎn)生：源于直線人員對專業(yè)知識的需要，如財務(wù)、質(zhì)量、人事、公關(guān)等?！皡⒅\建議，直線指揮”

3、職能職權(quán)：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權(quán)力。?其產(chǎn)生：直線人員由于專業(yè)知識不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們在某一職能范圍內(nèi)行使指揮權(quán)。

?職能職權(quán)只有在其職能范圍內(nèi)才有效。是一種有限指揮權(quán) 廠長 參謀職權(quán)

直線職權(quán) 財務(wù)科長 職能職權(quán) 車間、科室 直線職權(quán) 直線職權(quán) 員 工

工人、一般員工 邊界、范圍

（四）組織結(jié)構(gòu)類型

1、直線型結(jié)構(gòu)：（圖示：P178）

直線人員擁有全部職權(quán)，沒有參謀部門或職能部門。優(yōu)點：權(quán)力集中，命令統(tǒng)一。缺點：直線人員負擔(dān)重。適用：小型組織

2、職能型結(jié)構(gòu)（圖示：P178）

各職能部門直接向下級發(fā)布命令，由泰羅發(fā)明，主要問題：“多頭領(lǐng)導(dǎo)”。

3、直線參謀型（圖示：P179）

各參謀部門僅提供咨詢建議，無指揮權(quán)。優(yōu)點：命令統(tǒng)一，專業(yè)優(yōu)勢

缺點：直線人員負擔(dān)重，參謀部門積極性不高。

4、直線職能型（圖示：P180）

職能部門擁有業(yè)務(wù)指導(dǎo)和部分指揮權(quán)。在中小型企業(yè)中應(yīng)用較為普遍。

5、事業(yè)部制（圖示：P181）20年代美國通用汽車公司首創(chuàng)。

概念：各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品和市場，實行自主經(jīng)營、獨立核算。按地區(qū)

特點：集中決策，分散經(jīng)營。走向分權(quán)（實際上是在公司內(nèi)部創(chuàng)造一系列“自治”的小公司）優(yōu)點： 提高了組織的靈活性和適應(yīng)性，有利于高層擺脫日常事務(wù)，有利于企業(yè)內(nèi)部競爭，有利于全面型管理人才的培養(yǎng)，缺點： 獨立傾向，管理費用高（機構(gòu)重疊、資源重復(fù)配置），特征：雙重指揮鏈 —— 打破了“命令統(tǒng)一”原則。

6、距陣制

優(yōu)點：增強組織的機動性和靈活性（項目小組）實現(xiàn)各種專業(yè)知識的有效結(jié)合。缺點：雙重指揮，協(xié)調(diào)困難，臨時性，人心不穩(wěn)

適用：創(chuàng)新任務(wù)較多、經(jīng)營復(fù)雜多變的組織，如高科技企業(yè)、建筑公司等。

7、其它：

模擬分權(quán)制（大型化工企業(yè)，模擬事業(yè)部制以改善管理）

多維立體結(jié)構(gòu)（如道—科寧化學(xué)工業(yè)公司，按產(chǎn)品、職能、市場形成立體結(jié)構(gòu)）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（以合同為基礎(chǔ)、只有很小的中心組織）經(jīng)理小組 案例----耐克公司和皮爾?卡丹公司

卡丹公司是近年經(jīng)營消費品最成功的廠商。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供應(yīng)商和制造公司，1991年到1992，其營業(yè)額達34億美元，其中3/4來自旅游鞋的銷售，純利潤高達3.2億美元，而1985年其凈利潤僅1300萬美元，7年內(nèi)增加了24倍，令人驚訝不已。它成功的關(guān)鍵就在于采用模塊化結(jié)構(gòu)。公司員工7000人，從總裁到普通工作人員，幾乎沒有一個人會做鞋，公司的全部精力都放在設(shè)計和銷售上，就連新設(shè)計出來的樣鞋也是在臺灣生產(chǎn)的，耐克的經(jīng)理人員跑遍全世界，專門去物色承包商。他們與當(dāng)?shù)刂菩瑥S聯(lián)系，拿出樣鞋給他們看，如果制鞋廠認(rèn)為可以做，雙方便就價格、產(chǎn)量、交貨期和質(zhì)量等進行磋商。80年代，耐克公司先后終止了與菲律賓、馬來西亞、英國和愛爾蘭的幾家鞋廠的合作，而轉(zhuǎn)到韓國和臺灣。近幾年又轉(zhuǎn)向中國大陸、印度尼西亞和泰國等成本更低的國家。

皮爾?卡丹的輝煌已經(jīng)持續(xù)了30年，其經(jīng)營方式與耐克公司相似，幾乎沒有屬于自己的制衣工廠，而是將自己的設(shè)計方案和新樣衣承包給考察合格的企業(yè)生產(chǎn)、制做，成品由皮爾?卡丹檢驗認(rèn)可后，就打上“皮爾?卡丹” 的商標(biāo)送往世界各地的時裝市場。1992年，全世界有800多家用“皮爾?卡丹”商標(biāo)生產(chǎn)服裝，而皮爾?卡丹每年從中獲得不少于30美元的收入。

（五）橫向協(xié)調(diào)設(shè)計

1．明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段 過程標(biāo)準(zhǔn)化 ；

相互調(diào)整 直接監(jiān)督 成果標(biāo)準(zhǔn)化 相互調(diào)整

技能標(biāo)準(zhǔn)化 ：在一個有相當(dāng)規(guī)模的組織，往往多種協(xié)調(diào)方式同時并存。2．協(xié)調(diào)方式設(shè)計

（1）結(jié)構(gòu)性方式： ?設(shè)立任務(wù)小組或委員會（TQC領(lǐng)導(dǎo)小組）設(shè)置聯(lián)絡(luò)員，設(shè)立專職協(xié)調(diào)部門（綜合計劃辦）

（2）制度性方式：?管理工作標(biāo)準(zhǔn)化

?例會制度（早會、周會、月度會、季度會等）

?工序服從制度（上工序服從下工序、一般工序服從核心工序、輔助工序服從主體工序）?跨部門直接溝通（需注意建立匯報制度）?聯(lián)合辦公或現(xiàn)場調(diào)度

（3）人際關(guān)系方式： ?大辦公室制 ?領(lǐng)導(dǎo)接待日制 ?員工聯(lián)誼組織 案例----CMP、H.P

三、組織結(jié)構(gòu)的運行

1、授權(quán)

一個主管人員不可能承擔(dān)所有的任務(wù)，正確地進行授權(quán)，有助于更好地實現(xiàn)目標(biāo)。?授權(quán)的含義

上級將部分權(quán)力授予下級，并行使監(jiān)督權(quán)，下級負有匯報和完成任務(wù)之責(zé)。益處： 使上級從日常事務(wù)中解脫出來；調(diào)動下級的工作熱情；培養(yǎng)下級才能；發(fā)揮下屬專長，彌補上級才能之不足。

?授權(quán)的過程：①任務(wù)的指派；②權(quán)力的授予；③責(zé)任的明確；下級負工作責(zé)任，上級負最終責(zé)任。④監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)。

授權(quán)不等于授責(zé)！?有效的授權(quán)： 選好受權(quán)者：明確責(zé)權(quán)利：用好監(jiān)控權(quán)： 既不能失控，又不能干預(yù)。

?授權(quán)不同于分權(quán)： 系統(tǒng)地授權(quán),可收回 ?授權(quán)與代理、助理、分工之間的關(guān)系

2、集權(quán)與分權(quán)

集權(quán)與分權(quán)是相對的。集權(quán)的好處：（1）政策的統(tǒng)一（2）行政高效率 過分集權(quán)的弊端：（1）降低決策質(zhì)量（2）降低組織適應(yīng)能力（3）降低成員工作熱情 影響集權(quán)與分權(quán)的因素： — 決策的重要性或代價 — 組織規(guī)模

— 組織形成的歷史： — 下級管理人員的素質(zhì)：

— 控制技術(shù)的發(fā)展： 防止失控往往是集中的借口?！?組織領(lǐng)導(dǎo)人的個性：

— 環(huán)境：困難時期和競爭加劇可能助長集權(quán)。如何平衡？斯隆（A?Sloan）：“政策制定與行政管理相分離，集中控制與分散經(jīng)營相結(jié)合”。

3、正確處理直線、參謀、職能人員的關(guān)系：參謀多謀，直線善斷。職能權(quán)力應(yīng)受到限制。

4、委員會：（集體決策機構(gòu)）?委員會管理的優(yōu)點：

缺點：— “組織重大決策的委員會制和執(zhí)行中的個人負責(zé)制”

四、組織工作的基本原理（P183）*** 作業(yè)思考題：

1、什么是組織工作？它包括哪些內(nèi)容？

2、什么是管理幅度？影響管理幅度的主要因素有哪些？

3、什么是事業(yè)部制？有哪些優(yōu)缺點？

4、如何有效地授權(quán)？

5、實踐中如何處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系？

6、什么是職能職權(quán)？職能職權(quán)的出現(xiàn)是否違背組織內(nèi)部命令統(tǒng)一性原則？

7、試分析某公司的層次結(jié)構(gòu)、管理幅度、部門化類型。職務(wù)說明書（Y201）

職務(wù)名稱 市場部經(jīng)理 部 門 市場部

直接上司 營銷付總經(jīng)理 直接下屬 人員：5人 職位：市場推廣、公關(guān)助理、美工

職務(wù)概述 市場信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理；品牌推廣；廣告、宣傳；客戶接待；部門管理。工作目標(biāo) 建立全國性市場信息網(wǎng)絡(luò)，逐年提高本公司品牌的知名度和美譽度。工作職責(zé) 1）根據(jù)公司營銷策略，指導(dǎo)各區(qū)域辦事處制訂市場開發(fā)計劃；

2）負責(zé)對各辦事處在網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、市場信息的收集、公關(guān)活動、廣告宣傳等方面進行專業(yè)性地指導(dǎo)和監(jiān)督；

3）直接負責(zé)與國家級設(shè)計院、政府有關(guān)部門的關(guān)系的建立，并督促區(qū)域辦事處與之進行日常溝通、聯(lián)絡(luò)；

4）指導(dǎo)并監(jiān)督區(qū)域辦事處區(qū)域合作網(wǎng)絡(luò)（包括和單位與個人）的建立、維護與發(fā)展。并建立合作網(wǎng)絡(luò)檔案；

5）每月一次，向總經(jīng)理提交市場總體分析報告；

6）根據(jù)各區(qū)域市場的情況，計劃、指導(dǎo)、監(jiān)督辦事處開展區(qū)域的鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品推廣活動或品牌推廣活動。

7）根據(jù)客戶的重要程度分別制訂接待方案，承擔(dān)客戶接待工作； 8）負責(zé)各區(qū)域廣告、宣傳計劃的制訂，并負責(zé)組織實施。9）負責(zé)統(tǒng)一制作公關(guān)活動和廣告宣傳所需各類資料和物品；

10）負責(zé)各區(qū)域辦事處新聞稿件的征集、匯編，并于每月的25日前向總部辦公室傳遞。11）負責(zé)對各區(qū)域?qū)ν獍l(fā)布的V I系統(tǒng)各要素進行管理。12）負責(zé)對本部門員工的工作情況進行監(jiān)督、考核； 13）在本部門人員編制范圍內(nèi)，提出人員招聘、解聘、調(diào)動等建議； 14）批準(zhǔn)本部門員工的休假和1天以內(nèi)的事假，但本人例外。任職資格 1）教育水平：營銷或公關(guān)專業(yè)本科及以上學(xué)歷 2）工作經(jīng)驗：從事營銷、公關(guān)或相關(guān)管理工作二年以上

3）特殊技能和能力：思維活躍，富有創(chuàng)意；良好的人際交往能力和表達能力； 4）個性品質(zhì)：為人熱情、開朗，熱愛交際，有良好的修養(yǎng)和風(fēng)度 工作情況 1）工作時間： 每天8小時 2）加班要求： 有時需要加班

3）該崗位其他條件或要求： 經(jīng)常需要出差 案例 制定得良好的計劃，常常因為管理人員沒有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。而在某一時期是合適的組織結(jié)構(gòu)，可能過了一、二年以后就不再合適。格里（Gerry）和莉洛?利茲（LiLo Leeds）是經(jīng)營CMP出版公司的一對夫婦，對此有著清楚的認(rèn)識。利茲夫婦在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他們出版的10種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位。更令人興奮的是，它們所服務(wù)的市場（計算機、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和健康保健）提供了公司成長的充足機會。但是，假如利茲夫婦繼續(xù)使用他們所采用的組織結(jié)構(gòu)，這種成長的潛力就不會得到充分的利用。

他們最初為CMP設(shè)立的組織，將所有重大決策都集中在他們手中，這樣的安排在早些年頭運作得相當(dāng)好，但到1987年它已經(jīng)不再有效。利茲夫婦越來越難照看好公司。比如，想要見格里的人得早上8點就在他的辦公室外排隊等候。員工們越來越難得到對日常問題的答復(fù)。而要求快速反應(yīng)的重要決策經(jīng)常被耽誤。對于當(dāng)初設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)來說，CMP已經(jīng)成長得太大了。

利茲夫婦認(rèn)識到了這個問題，著手重組組織。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實質(zhì)上是在公司內(nèi)建立半自主的公司），并分別配備一名獨立的經(jīng)理掌管各個單位。這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)力去經(jīng)營和擴展他們各自的分部。其次，利茲夫婦設(shè)立了一個出版委員會負責(zé)監(jiān)管這些分部。利茲夫婦和每個分部的經(jīng)理都是該委員會的成員。分部經(jīng)理向出版委員會匯報工作，出版委員會則負責(zé)確保所有的分部都能按CMP的總戰(zhàn)略運作。

這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來了明顯的效果。CMP現(xiàn)在總共出版14種刊物，年銷售額達到近2億美元。公司的收益持續(xù)地按管理當(dāng)局設(shè)定的30%的年增長率目標(biāo)不斷增加。

案例 要成功地精簡一個公司的組織機構(gòu)，其難度就好比教一只大象跳舞。但是，惠普公司剛退休的首席執(zhí)行官約翰?楊（John A?Young），卻贏得了妙計致勝的聲譽。

在1990年初，楊開始認(rèn)識到公司的行政機構(gòu)是如何拖延決策的過程。他聽說，公司在開發(fā)一組高速計算機工作站時，因為在技術(shù)決策問題上無休止地開會，結(jié)果使開發(fā)過程延期了一年多。惠普公司原先為促進各工作小組之間的溝通和更好地評估各項決策而設(shè)立的38個內(nèi)部委員會，不僅增加了成本，還限制了創(chuàng)新和延緩了決策。比如，僅僅為公司開發(fā)出的第一代計算機軟件取個名字，竟用了9個委員會，近100人討論了7個月時間。

楊立即著手改革公司結(jié)構(gòu)以解決這一問題。他取消了公司的委員會機構(gòu)設(shè)置，并采取措施實現(xiàn)組織扁平化。他將計算機業(yè)務(wù)分為自治的2個集團：一個集團經(jīng)營通過代理商銷售個人微機、打印機和其它產(chǎn)品業(yè)務(wù)；另一個集團負責(zé)向大顧客推銷計算機工作站和小型機。他還將公司集中的銷售力量一分為二，使每個計算機集團擁有自己的營銷隊伍。結(jié)果是令人鼓舞的。一位現(xiàn)在只要與3個委員會而不是38個委員會打交道的總經(jīng)理這樣評論說：“我們正在做更多的生意，正在以更少的人將產(chǎn)品更快地送出去”。數(shù)據(jù)也證實了楊重組機構(gòu)的成功：在1991和1992年間，惠普公司的季度利潤增加了40%。返回！7．某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個重要的工程項目合同，結(jié)果由于助手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被 另一家公司截走。由于此合同對公司經(jīng)營關(guān)系重大，董事會在討論其中失誤的責(zé)任時，存在以下幾種說法，你認(rèn)為哪一種說法最為合理？（）

A．總經(jīng)理至少應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)用人不當(dāng)與督促檢查失職的責(zé)任。

B．總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務(wù)，就應(yīng)對談判承擔(dān)完全的責(zé)任。

C．若總經(jīng)理助手又進一步將任務(wù)委托給其下屬，則也可不必承擔(dān)談判失敗的責(zé)任。

D．公司總經(jīng)理已將此事委托給助手，所以，對談判的失敗完全沒有責(zé)任。第五章 人員配備

確定了計劃和組織結(jié)構(gòu)以后，組織目標(biāo)能否實現(xiàn)的關(guān)鍵在于人員配備。

一、人力資源管理

人力資源 招聘 甄選 定向 考評 培訓(xùn) 職業(yè)發(fā)展 規(guī)劃 適應(yīng)

解聘 幫助員工獲得 成長與發(fā)展的機會

當(dāng)前評價：對現(xiàn)有人力資源狀況的考察。------依據(jù)：職務(wù)說明書（可以提升、經(jīng)過培養(yǎng)可提升、基本勝任、不勝任等）

未來評價：依據(jù)正常的人員流動、組織發(fā)展戰(zhàn)略等確定未來需要量。確定規(guī)劃方案：

二、選 聘 1．選聘的依據(jù)（1）職位的要求：（職務(wù)分析）------職務(wù)說明書 職務(wù)范圍、目標(biāo)、特別要求（出差）職務(wù)的相對重要性：

--比較法（通過關(guān)鍵職位）

--職位要素法：復(fù)雜性、責(zé)任大小--判斷時距法（賈克斯）：解決問題、作出決策所需時間越長，則該職位越重要。（2）素質(zhì)和能力： 素質(zhì)方面： 品德

智力、文化、專業(yè)知識、經(jīng)驗 個性 身體

能力方面： 技術(shù)能力； 人事能力；

(H?Koontz)認(rèn)識、分析、解決問題的能力； 規(guī)劃決策能力

—— 實際中應(yīng)處理好的幾個關(guān)系：

關(guān)于德與才： “德才兼?zhèn)洹⒌聻榈谝弧?關(guān)于能力與貢獻： “職以能授，爵以功授” 關(guān)于文憑與水平：

關(guān)于經(jīng)驗與年齡（結(jié)構(gòu)）： 2．選聘途徑

（1）外部招聘---形式：廣告、員工推薦、中介機構(gòu)推薦、學(xué)校分配等。---優(yōu)點：被聘者沒有歷史包袱；有利于平息內(nèi)部緊張； 為組織帶來新鮮空氣，避免近親繁殖

---缺點：被聘者不了解內(nèi)部情況；難以全面考察； 打擊內(nèi)部員工的熱情（升遷無望）（2）內(nèi)部提升---優(yōu)點：易全面考察 鼓舞員工士氣，培養(yǎng)員工忠誠 能較快勝任，迅速開展工作

---缺點：引發(fā)同事不滿；近親繁殖（不良風(fēng)氣得以繼承發(fā)揚）一般，應(yīng)優(yōu)先考慮從內(nèi)部提升（除非內(nèi)部人選缺乏）；如從外部招聘，宜先放在較低的位置上看其表現(xiàn)。對某些職位而言，外聘也許是合適的，如中、高級營銷管理人員。3．選聘的程序、方法（1）粗選：申請表、面談

（2）測試：智力、性向、能力

（3）民意測驗：判斷被接受程度（適用于內(nèi)部提升）（4）體格檢查：

（5）上級主管審批：上級主管對組織目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任，選人是其基本職責(zé)，并判斷能否與上級合作。人事部門只是提出建議或推薦。4．甄選的手段（替代物）?申請表：（履歷調(diào)查）

?面 談：對應(yīng)聘者的智力、動機強度、人際技巧等有較高 效度，但對面談?wù)呒懊嬲勗O(shè)計的要求較高。?筆 試：包括智商、個性、能力、興趣等方面。（一致性？）?評審中心法：公文處理、小組討論等

成功的選聘：所聘人員在以后工作中做出符合其職務(wù)要求的業(yè)績 失敗的選聘：錯誤的拒絕和錯誤的接受

三、考 評

●人事考評的用途： 由于人事測評具有多種用途，企圖只以一種綜合性測評來滿足多種需要是不現(xiàn)實的。

（1）確定獎金：工作業(yè)績（對組織目標(biāo)的貢獻）----“回顧性”（2）提薪：業(yè)績、態(tài)度、能力等----“展望性”（預(yù)計被考評者今后可能發(fā)揮多大作用）（3）職務(wù)調(diào)整（保留、調(diào)動、解聘等）：適應(yīng)性考察（素質(zhì)、智力、能力等）

（4）晉升：人事測評中最重要的部分。--全面評價（素質(zhì)、智力、能力、工作態(tài)度、成績等）

（5）績效反饋：反映組織對自己工作的承認(rèn)程度及今后努力方向。一個長期不進行人事考評的組織會使員工逐步喪失工作熱情。（6）培訓(xùn)的依據(jù)：

（7）發(fā)現(xiàn)內(nèi)部問題：職責(zé)不明、關(guān)系不清。促進內(nèi)部溝通：上下級明確要求及努力方向。●考評的內(nèi)容：

1)素質(zhì)：品德素質(zhì)、身體、個性等

2)智力：知識水平、學(xué)歷、觀察想象力、分析判斷力等

3)能力：專業(yè)能力、處事能力、組織能力、人際交往能力、創(chuàng)造能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、文字和口頭表達能力等

4)工作態(tài)度：敬業(yè)精神、積極性、紀(jì)律性、協(xié)作性、責(zé)任性、出勤率等 5)工作業(yè)績：完成任務(wù)、工作效率、管理業(yè)績等。

注：把個人努力與部門成就區(qū)別開來（成績 = 能力 + 努力 + 環(huán)境影響）●考評的方式：（3600考核）自我考評： 上級考評：理解、執(zhí)行、解決問題能力 同事考評（相關(guān)部門考評）：協(xié)作精神 下級考評：領(lǐng)導(dǎo)、組織能力

●考評方法：業(yè)績記錄法、評分表、對比排序法等。●考評的要求：

?考評指標(biāo)客觀： 具體、明確、量化 ?考評方法可行： 方法易懂、結(jié)論可靠 ?考評時間適當(dāng)： 月、季、年、任期

?考評結(jié)果反饋： 反饋給被考評者，并允許作補充或申辯！

四、人員培訓(xùn)

組織的一項戰(zhàn)略性工作，富有挑戰(zhàn)性?！衽嘤?xùn)的意義：

更新知識、發(fā)展能力 為組織發(fā)展準(zhǔn)備干部

維持員工對組織的忠誠，穩(wěn)定隊伍?！衽嘤?xùn)方法： 理論培訓(xùn)：

工作輪換： 非管理工作輪換 管理工作輪換

設(shè)置助理職務(wù)： 給予觀察、實踐的機會

設(shè)置代理職務(wù)： 防止“彼得現(xiàn)象”產(chǎn)生（提升過頭）輔導(dǎo)：由上級傳、幫、帶

管理生涯成功要領(lǐng)：(S.Robbins)組織結(jié)構(gòu)扁平化，階梯減少

如組織成長緩慢、不景氣、衰退 業(yè)績評價、追隨成功 唯上不唯下？ “快車”

匯報、總結(jié)（群眾眼睛雪亮？ 技術(shù)、社會關(guān)系，價值體現(xiàn) 實際決定權(quán)

冒險或保守，軍人風(fēng)度或儒家 良好的業(yè)績是基礎(chǔ)

選擇一個權(quán)力影響大的部門 作業(yè)思考題：

1、如何處理內(nèi)部提升與外部招聘之間的關(guān)系？

2、為什么要進行人事考評？

3、為什么要進行人員培訓(xùn)？如何培訓(xùn)？

4、要得到一匹好馬，有二種方法：一是讓所有的馬都跑起來，選擇跑在最前面的；二是先從這些馬中指定一匹，然后著力培養(yǎng)，使之成為好馬。你認(rèn)為哪種方法更好？為什么？

5、說到底，物色最合適的人選填補空缺職位是主管人員的職責(zé)，而不是人事部門的職責(zé)。你是否贊成這一說法？為什么？ 第六章 領(lǐng)導(dǎo)工作

一、概 述

1、什么是領(lǐng)導(dǎo)工作？

指導(dǎo)、影響下屬努力工作以實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。?實質(zhì)：影響力

?領(lǐng)導(dǎo)工作的三要素： 領(lǐng)導(dǎo)工作 = f（領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境)?領(lǐng)導(dǎo)與管理：

管理是建立在合法的職權(quán)基礎(chǔ)上對下屬行為的指揮過程，下屬必須服從管理者的命令，但不一定盡力。領(lǐng)導(dǎo)則是一種影響力，使下屬自覺地為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。管理的范圍較大，領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對較小

領(lǐng)導(dǎo)者的雙重角色：領(lǐng)導(dǎo)者必然是管理者；但管理者不一定是領(lǐng)導(dǎo)者，但應(yīng)努力成為領(lǐng)導(dǎo)者。

2、領(lǐng)導(dǎo)的作用

（1）指導(dǎo)作用：認(rèn)清環(huán)境、指明方向、統(tǒng)一思想認(rèn)識。（2）協(xié)調(diào)作用：步調(diào)一致

（3）激勵作用：以高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)誘發(fā)成員的事業(yè)心、忠誠感和獻身精神，激勵工作熱情。

3、領(lǐng)導(dǎo)者的影響力 來源：

（1）正式的權(quán)力----職權(quán)包括支配權(quán)：職責(zé)范圍內(nèi)擁有的決策指揮權(quán)、人事調(diào)配權(quán)等。強制權(quán)：與懲罰權(quán)相聯(lián)系，利用下屬懼怕懲罰的心理。

獎賞權(quán)：有權(quán)利用物質(zhì)的、精神的獎勵手段來換取下屬的遵從。職權(quán)通過組織正式渠道發(fā)揮作用，一旦領(lǐng)導(dǎo)者失去管理職位，這種影響力就大大削弱或消失。職權(quán)之所以被接受，是因為大家理解這種權(quán)力是實現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的。（2）非正式的權(quán)力----威信 ：由品德、知識、才能、個性等因素構(gòu)成。

二、溝通聯(lián)絡(luò)

1、概念

信息交流的過程。（消息、思想、觀點、態(tài)度、情感等）完整的溝通過程包括七個環(huán)節(jié)：

主體 編碼 媒體 譯碼 接受者 反應(yīng) 反饋 ?關(guān)鍵環(huán)節(jié)： 編碼、譯碼、媒體（渠道）。----溝通中的障礙主要發(fā)生在這三個環(huán)節(jié)。

?有效的溝通：接受者感知到的信息與發(fā)出者基本一致。有效的溝通 ≠ 意見一致！----爭論

2、溝通的方式

①口頭方式：交流深入、反饋及時；但易忘記，如果經(jīng)過多人則易失真。

②書面方式：正規(guī)、嚴(yán)密、準(zhǔn)確、持久；但費時、缺乏反饋、文字表達要求高。③非語言文字方式：手勢、表情、語調(diào)、符號（紅綠燈）等。④電子媒體：閉路電視、計算機等。

案 例 作為圣迭戈醫(yī)院的護理部主任，Jenny 負責(zé)管理9名值班主管及115名注冊護士和護士助理。她講述了這樣一段親身經(jīng)歷：7月9日星期一剛上班，她就意識到自己犯了一個極大的錯誤。

Jenny大約早上6:05來到醫(yī)院，她看到一大群護士（要下夜班的和即將上早班的）正三三兩兩聚在一起激烈地討論著。當(dāng)她們看到Jenny走來時，立即停止了交談。這種突然的沉默和冰冷的注視，使Jenny明白自己正是談?wù)摰闹黝}，而且看來她們所說的不像是贊賞之辭。Jenny來到自己的辦公室，半分鐘后她的一名值班主管迪，馬考斯走了進來。迪直言不諱地說：“Jenny，上周你發(fā)出的那些信對人們的打擊太大了，它使每個人都心煩意亂?！?“發(fā)生了什么事？”，Jenny問道：“在主管會議上大家都一致同意向每個人通報我們單位財務(wù)預(yù)算的困難，以及裁員的可能性。我所做的只不過是執(zhí)行這項決議?！?“可你說了些什么？”，迪顯然很失望，“我們需要為護士們的生計著想。我們當(dāng)主管的以為你會直接找護士們談話，告訴她們目前的困難，謹(jǐn)慎地透露這個壞消息，并允許她們提出疑問。那樣的話，可以在很大程度上減小打擊。而你卻寄給她們這種形式的信，并且寄到她們家里。天哪！周五她們收到信后，整個周末都處于極度焦慮之中。她們打電話告訴自己的朋友和同事，現(xiàn)在，傳言四起，我們處于一種幾乎騷亂的局勢中，我從沒見過員工的士氣如此低落。”

Jenny犯了一個錯誤，或者應(yīng)該說二個。首先，她所寄出的信件顯然未能成功地向員工們傳達她的意圖；其次，選擇信件作為媒體來傳遞她的這一信息是不合適的。有時以書面形式進行溝通很有效，而有時口頭交流的效果更好。當(dāng)Jenny回過頭來反思這一舉動時，她得出結(jié)論：和許多人一樣，她傾向于回避口頭溝通，因為她對這種方式心存疑慮。遺憾的是，在這件事上這種疑慮恰恰阻礙了她選擇正確的媒體來傳遞信息。她知道這一消息會使員工產(chǎn)生恐慌和不安。在這種情況下，Jenny需要一種保證最大清晰度，并能使她和主管們迅速處理潛在危機的方法來傳遞信息。最好的方法是口頭傳達，而把這種未曾料到的壞消息以信件的形式寄至員工家中的決定，無疑是個極大的錯誤。

3、溝通在管理中的重要性

溝通與管理成效密切相關(guān)，管理者每天都離不開溝通，每件事都離不開溝通。決策前-----得到信息 決策后-----有效執(zhí)行；（最好的想法、最優(yōu)秀的計劃，不通過溝通都無法實施）

美國曾對500家公司中的191名總經(jīng)理作過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致失敗的最主要的原因并非技術(shù)能力的欠缺，而是缺乏溝通技能。

為了進行有效的管理，有必要研究和掌握溝通的技能以及克服溝通障礙的方法。（你是什么不重要，重要的是別人認(rèn)為你是什么?。?/p>

4、正式溝通：

按正規(guī)組織程序進行的溝通，包括上向、下向、橫向等。------權(quán)威但刻板！

非正式溝通：正式組織途徑以外的信息交流。

存在的必然性：滿足人們的需要（信息、情感、友誼、思想交流）。優(yōu)點：形式不拘，傳播速度快 缺點：難以控制 信息不確切易失真

影響組織凝聚力和人心穩(wěn)定

管理上的對策： 使正式溝通渠道暢通----正本清源 制止流言的唯一手段----澄清事實 避免使員工過分閑散、單調(diào) 培養(yǎng)員工的信任感。

5、溝通中障礙

（1）主觀障礙：個人的性格、知識差異、態(tài)度、不信任等，也包括有意歪曲、截留。（2）客觀障礙：社會文化背景不同；傳遞路線太長（中間層次太多）。

（3）溝通方式的障礙：語言方面、信息含糊混亂、方式不當(dāng)（如在大會上通知每人做一大串事情）。

（4）信息超負荷：文山會海

二、激 勵

即激發(fā)人的動機，以產(chǎn)生期望的行為。需要 動機 行為

?有沒有激勵，效果大不相同

------工作績效 = 能力 × 激勵水平

警覺性試驗：辨別光強變化（誤差：試驗組8次； 對比組24次）威廉?詹姆斯：按時計酬的員工僅發(fā)揮能力的20～30%（可保住飯碗）； 充分激勵后，可達到80～90% ?選擇的激勵方式不同，效果也大不相同 案例 1986年，Tina Irwin 創(chuàng)立了友誼卡片公司，她打算利用自己的商品設(shè)計特長來制造和銷售賀卡。當(dāng)然，她還希望開創(chuàng)更美好的未來。時至今日，Tina 的公司僅擁有員工12名，但年均利潤已超過10萬美元。

1993年3月，Tina決定讓員工共享公司的成功。她宣布，在即將來臨的6、7、8三個月中，友誼卡片公司星期五也成為休息日。這樣，所有員工將有三天的周末時間，而與此同時，他們?nèi)缘玫脚c五天工作制一樣的薪水。在實施三天周末制一個月后，一位Tina最信賴的員工向她坦白，他寧可得到加薪而不是額外的休息時間，而且他相信另有幾位員工與他的想法相同。

Tina十分驚訝。她的大多數(shù)員工不到30歲，而年均收入為35000美元，這已超過本鎮(zhèn)從事相似工作的員工收入的20%。對于她自己來說，如果年收入已達35000美元，再讓她在錢和休閑之間進行選擇的話，她毫無疑問將選擇后者，她以為員工也會如此。不過Tina十分開朗，在接下來的大會上她召集了所有員工：

“你們是希望得到夏季的四天工作制呢還是希望得到4000美元的獎金？多少人贊成繼續(xù)實行四天工作制？”------6只手舉了起來，“多少人更愿意得到獎金？”------另外的6只手舉了起來。

（一）對人的認(rèn)識

1、“經(jīng)濟人”假設(shè)------X理論 麥格雷戈提出，觀點：P330------泰羅制 對策：“胡蘿卜加大棒”

2、“社會人”假設(shè) 霍桑試驗中提出。觀點：P331 對策：重視員工的需求、關(guān)系、歸屬感、認(rèn)同感

3、“自我實現(xiàn)的人”假設(shè)------Y理論 馬斯洛提出，觀點：P332 對策：使工作安排富有意義、挑戰(zhàn)性、成就感。

4、“復(fù)雜人”假設(shè)------超Y理論 60年代末70年代初，觀點：P333 對策：權(quán)變理論

（二）激勵理論

1、馬斯洛的需要層次論

美國心理學(xué)家 A?Maslow 在1943年所著《人的動機理論》一書中提出，他認(rèn)為人的需要從低到高可分為五個層次：

①生理需要：衣、食、住等基本生存需要。

動 ②安全需要：對人身安全、生活工作保障的需要。物（買保險、接受培訓(xùn)等）

性 管理措施：雇傭、勞保、退休金制度 ③社交需要： 友情需要： 歸屬需要：

社 ④尊重需要： 自尊（有信心、有能力勝任）會 他尊（地位、權(quán)力、榮譽、高收入等）

性 ⑤自我實現(xiàn)需要： 實現(xiàn)潛能和自我價值、成就個人理想和抱負、個性張揚等。● 低一級需要得到基本滿足后，高一級需要成為行為驅(qū)動力。（衣食足，知榮辱）● 多種需要同時并存，其中優(yōu)勢需要主導(dǎo)人的行為。生理 安全 社交 尊重 自我實現(xiàn) 我國明朝一位文人：

終日奔波只為饑，方才一飽便思衣；衣食兩般皆具足，又想嬌容美貌妻； 娶得美妻生下子，恨無田地少根基；買到田園多廣闊，出入無船少馬騎； 槽頭扣了騾和馬，嘆無官職被人欺；縣丞主簿還嫌小，又要朝中掛紫衣； 作了皇帝求仙術(shù)，更想登天騎鶴飛。

2、麥克利蘭的成就激勵論（David C?McCleland）認(rèn)為：人除了生理需要外，還有三種需要： ①權(quán)力需要：影響、控制別人的愿望。②社交需要：相互交往、獲得友情

③成就需要：對挑戰(zhàn)性工作和事業(yè)成就的追求。

● 不同的人對三種需要的先后次序和重視程度不同?！?一個組織擁有高成就需要的人越多，成功的希望越大。特征：事業(yè)心強，獨立，敢于承擔(dān)責(zé)任；

視成就重于金錢（報酬只是衡量成就大小的標(biāo)志）； ● 可通過教育、培養(yǎng)造就高成就需要的人。

3、赫茨伯格的雙因素理論

50年代末美國心理學(xué)家(F?Herzberg)對匹茲堡地區(qū)11個企業(yè)、203名工程師和會計師進行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)使他們滿意的因素與不滿的因素是不同的。保健因素：薪金、工作條件、人際關(guān)系 管理方式、公司政策等

激勵因素：挑戰(zhàn)性工作、責(zé)任、賞識 成就、晉升、成長機會等 不具備 具 備 保健因素

激勵因素 不滿 沒有不滿 沒有滿意 滿意

● 只有激勵因素的滿足，才能激發(fā)人的積極性。● 雙因素理論70年代后越來越受歡迎，但多數(shù)人認(rèn)為它適用于經(jīng)濟較發(fā)達地區(qū)和權(quán)力階層。

4、弗魯姆的期望理論

美國心理學(xué)家（V?H?Vroom）1964年在《工作與激勵》一書中提出。激勵水平(M)= 效價(V)× 期望值(E)效價：對目標(biāo)價值的主觀評價。同一獎酬對不同的人有不同價值。期望值：對實現(xiàn)目標(biāo)的可能性的主觀估計。努力 績效的可能性 績效 獎酬的可能性

應(yīng)用期望理論應(yīng)處理好的三個關(guān)系：

1）努力與績效的關(guān)系： 目標(biāo)不要太高或太低！2）績效與獎酬的關(guān)系： 多勞多得，說話算數(shù)！3）獎酬與滿足人們需要的關(guān)系： 多種獎勵方式！

5、亞當(dāng)斯的公平理論

美國心理學(xué)家（J?Adams）于1976年提出。主要用在分配上，即分配的合理性、公平性對員工積極性的影響。

員工激勵水平不僅受絕對報酬的影響，而且受相對報酬的影響。＝，＞或＜ 都會產(chǎn)生不公平

產(chǎn)生不公平感的原因： 獎勵制度本身引起,領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)不正 個人錯誤判斷：公平是一種主觀感受

（三）激勵方式

1、合理設(shè)計、分配工作

考慮員工特長、興趣；使工作豐富化?！?-使工作本身成為激勵因素

2、獎勵

物質(zhì)的（1）獎勵應(yīng)針對員工的需要； 堅持“物質(zhì)利益原則” 精神的（2）獎勵應(yīng)與業(yè)績掛鉤。堅持“按勞分配原則”

3、增強員工自我激勵

思想政治工作；成就意識教育 案例 提拔錯了嗎？

朱彬是一家房地產(chǎn)公司負責(zé)銷售的副總經(jīng)理，他把公司里最好的推銷員李蘭提拔起來當(dāng)銷售部經(jīng)理。李蘭在這個職位上干得并不怎么樣，她的下屬說她待人不耐煩，幾乎得不到她的指點與磋商。李蘭也不滿意這項工作，當(dāng)推銷員時，她做成一筆生意就可立即拿到獎金，可當(dāng)了經(jīng)理后，她干得是好是壞取決于下屬們的工作，她的獎金也要到年終才能定下來。人們說她是被高度激發(fā)了，她擁有一幢價格昂貴的市區(qū)住房，開著奧迪車，全部收入都用在生活開銷上。李蘭現(xiàn)在和過去判若二人，朱彬被搞糊涂了。

一位管理咨詢專家被請來研究這一情況，他的結(jié)論是，對李蘭來說，銷售部經(jīng)理一職不是她所希望的，她不會賣力工作以祈求成功。請問：管理專家為什么會得出這一結(jié)論？ 案例 布拉德利服裝公司的激勵

艾麗斯?約翰遜（Alice Johnson）是布拉德利服裝公司（婦女服裝和衣著用品的生產(chǎn)者）的人事經(jīng)理，她剛從一個管理開發(fā)研究班回來，在那里對激勵和特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當(dāng)注意。她為馬斯洛的清晰的需要層次和赫茨伯格的激勵因素和保健因素理論所感動，認(rèn)為這個公司可以立即實際運用它們。她欣賞這兩種激勵方法簡單易用，并且覺得公司的工資和薪水水平在本行業(yè)中間已是最好的了。她相信，公司應(yīng)該集中在赫茨伯格的激勵因素上。結(jié)果她說服公司的執(zhí)行委員會，去著手制訂了關(guān)于強調(diào)表彰、提升、更大的個人責(zé)任、成就并使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計劃。計劃運轉(zhuǎn)幾個月之后，她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果并不如她所期望的那樣。

服裝設(shè)計人員對計劃的反應(yīng)好象并沒有引起熱情。有些人覺得他們已經(jīng)有了一個挑戰(zhàn)性工作了，他們的成就感已由他們超過銷售定額實現(xiàn)了，他們的傭金支票就是對他們的表彰。并且對他們來說，所有這些新計劃都是浪費時間。裁剪員、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。有些人隨新計劃的實行而受到表彰，反應(yīng)良好；但是另外一些人則認(rèn)為是管理人員的詭計，要讓他們更加拚命工作而不增加任何工資。他們工會的企業(yè)代表同后面那些人的意見一致，公開批評這些計劃。

反應(yīng)是如此的懸殊，約翰遜女士受到公司最高層主管人員的不少批評，他們以為被一個過度熱心的人事經(jīng)理所欺騙了。

（1）你認(rèn)為這個計劃為什么會引起這么多的爭議？（2）如果你是約翰遜女士，你會做些什么？

三、領(lǐng)導(dǎo)理論

現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)理論可分為三類：性格理論；行為理論；權(quán)變理論

（一）性格理論

研究領(lǐng)導(dǎo)者的個性對領(lǐng)導(dǎo)有效性的影響。

研究方法：找出好的領(lǐng)導(dǎo)者與差的領(lǐng)導(dǎo)者、非領(lǐng)導(dǎo)者之間在個性特征方面的差異，再考察某個領(lǐng)導(dǎo)者是否具備這些特征，就可斷定他是不是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。吉賽利的研究：P354 ?性格理論自40年代后逐漸被放棄，原因是：性格難以測量；所得結(jié)論不一致；沒有考慮被領(lǐng)導(dǎo)者的情況等。

?性格理論并非一無是處，一些研究表明，領(lǐng)導(dǎo)者的才智、廣泛的社會興趣、強烈的成就欲、對員工的關(guān)心尊重等確實與領(lǐng)導(dǎo)成效有密切關(guān)系。

（二）行為方式理論

出發(fā)點： 內(nèi)在特征 外在行為，依據(jù)行為方式可以對領(lǐng)導(dǎo)進行分類。實際意義：

如果性格理論成功，可以指導(dǎo)組織為正式領(lǐng)導(dǎo)崗位選拔正確的人員；

如果行為理論成功，可找出領(lǐng)導(dǎo)成效的關(guān)鍵因素，從而通過訓(xùn)練使人們成為領(lǐng)導(dǎo)者。但至今還沒有一種行為理論能取得真正意義上的成功。

1、三分法------權(quán)威式、民主式、放任式 懷特、李皮特提出。

2、領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流（以領(lǐng)導(dǎo)人為中心 以下屬為中心）坦南鮑姆和施密特提出。

3、利克特的理論------“以工作為中心”和“以員工為中心” 并假設(shè)了四種管理方法：P358

4、二維構(gòu)面理論------“關(guān)懷”和“定規(guī)”

俄亥俄州立大學(xué)的研究，形成四種基本的領(lǐng)導(dǎo)方式：P360

5、管理方格理論------“關(guān)心生產(chǎn)”和“關(guān)心人”

布萊克和穆頓提出。實際上可看作是二維構(gòu)面理論的延伸。其中有五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：P361

6、雷定的三維構(gòu)面理論 三維構(gòu)面是：（1）任務(wù)導(dǎo)向；（2）關(guān)系導(dǎo)向；（3）領(lǐng)導(dǎo)效能 結(jié)論：四種領(lǐng)導(dǎo)方式中每一種都可能有效或缺乏效能。P364

7、阿吉里斯的不成熟-----成熟理論

有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該幫助員工從不成熟轉(zhuǎn)變到成熟狀態(tài)。P359 *** 行為理論在確定領(lǐng)導(dǎo)行為類型與成功的績效之間的一致性關(guān)系上很不成功。該理論缺乏對影響成功與失敗的情景因素的考慮。

（三）權(quán)變理論

討論領(lǐng)導(dǎo)效能，必須考慮人的動機、態(tài)度及環(huán)境影響等。

1、菲德勒模型(Fred E Fiedler)領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性取決于各種因素的相互作用，其中最主要的三個因素： 1）職位權(quán)力：實際影響下屬的能力（獎勵、提升、工作分配、解雇等）2）任務(wù)結(jié)構(gòu)：是否明確，即任務(wù)的結(jié)構(gòu)化、程序化程度。

3）上下級關(guān)系：是否得到下屬的尊重、信任、愛戴。相互信任、喜歡的程度越高，領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就越大。

同時，將三種因素組合成8種類型：P366，認(rèn)為在最有利和最不利的情況下，任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)方式較為有效。而在其它情況下，關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)方式較有效。

2、豪斯的途徑----目標(biāo)理論（Robert House）

領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是指導(dǎo)、支持、幫助下屬實現(xiàn)目標(biāo)并確保這些目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致。

3、赫塞、布蘭查德的情景理論（Paul Hersey & Kenneth Blanchard）建立在管理方格理論和不成熟----成熟理論基礎(chǔ)上。成熟度：自覺性、工作能力、承擔(dān)責(zé)任的愿望 高（參與式）（說服式）關(guān) 低工作 高工作 系 高關(guān)系 高關(guān)系 行

為 低工作 高工作 低關(guān)系 低關(guān)系

（授權(quán)式）（命令式）低 任務(wù)行為 高

成熟度： 成熟 不成熟

（四）領(lǐng)導(dǎo)方法與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)（略）案例 領(lǐng)導(dǎo)方式的確定

某廠的供銷部由供應(yīng)科、銷售科、車隊、倉庫、廣告制作科組成。當(dāng)A調(diào)任該部經(jīng)理時，聽到不少人反映廣告制作科、倉庫管理科遲到早退現(xiàn)象嚴(yán)重，勞動紀(jì)律很差，工作效率低。雖然經(jīng)過多次批評教育，成效不大，群眾反映很大。為了做好領(lǐng)導(dǎo)工作，A經(jīng)理對這二個科室進行了調(diào)查分析，情況如下：

?文化水平及修養(yǎng)：廣告制作科的員工全是大專以上文化程度，平時工作認(rèn)真，干勁大，但較散漫；倉庫管理科的員工文化程度普遍較低，思想素質(zhì)較差。

?工作性質(zhì)：廣告制作是創(chuàng)造性工作，工作具有獨立性，好壞的伸縮性也較大，難于定量考核工作量；倉庫管理科是程序化工作，內(nèi)容固定，且必須嚴(yán)格規(guī)章制度執(zhí)行，工作量可以定量考核。

?工作時間：廣告制作工作有較強的連續(xù)性，不能以8小時來衡量，有時完成一項工作光靠上班8小時是遠遠不夠的；而倉庫管理8小時內(nèi)的工作是關(guān)鍵，上下班的準(zhǔn)時性、工作時間不能隨意離開崗位是十分重要的，否則就會影響正常的收發(fā)貨物，有的還會直接影響車間的正常生產(chǎn)。

?廣告制作科的員工工作責(zé)任心強，有強烈的創(chuàng)新意識，有實現(xiàn)自我價值和獲得成功的欲望，工作熱情較高；倉庫管理科的員工由于工作環(huán)境分散，工作單調(diào)，員工積極性不高。請問：根據(jù)以上情況，你認(rèn)為A經(jīng)理對這二個部門應(yīng)如何實施領(lǐng)導(dǎo)？ *** 作業(yè)思考題：

1．你是如何理解領(lǐng)導(dǎo)工作的？

2．何為非正式溝通？有哪些優(yōu)缺點？管理上有哪些對策？ 3．簡述弗魯姆期望理論的主要內(nèi)容。

4．如果你要為公司開發(fā)一種獎金制度，你將應(yīng)用哪些理論作為依據(jù)？請解釋。5．你認(rèn)為在研究領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性時，應(yīng)著重考慮哪些因素？ 6．什么是激勵？如何進行有效的激勵？ 第七章 控制工作

一件事情，無論計劃做得多么完美，如果沒有令人滿意的控制系統(tǒng)，在實施過程中仍然會出問題。

一、控制的概念 找偏、糾偏。

即監(jiān)督各項活動按計劃進行并糾正各種偏差的過程。

? 控制的概念來源于自然科學(xué)，但其原理完全適用于管理活動。

? 控制是每一位主管人員的職責(zé)。即使說制定標(biāo)準(zhǔn)的工作可以由計劃人員來做，收集信息、分析偏差的工作可以由財務(wù)人員、統(tǒng)計人員、銷售人員來做，但采取糾正措施的工作必須由主管人員來做，因為他們對組織目標(biāo)和計劃承擔(dān)責(zé)任。? 控制工作的必要性： 環(huán)境的不確定性 組織活動的復(fù)雜性

管理失誤的不可避免性：認(rèn)識并糾正錯誤是管理水平提高的標(biāo)志。? 完善的控制系統(tǒng)有助于授權(quán)

二、控制的基本過程

1、確定標(biāo)準(zhǔn)------控制的依據(jù)

控制的目的是為了保證計劃及組織目標(biāo)的實現(xiàn)，因此標(biāo)準(zhǔn)必須從計劃中產(chǎn)生，計劃必須先于控制。

? 標(biāo)準(zhǔn)的形式：目標(biāo)、預(yù)算、程序、定額、???

如：麥當(dāng)勞公司的工作標(biāo)準(zhǔn)：顧客進餐館后三分鐘內(nèi)服務(wù)員必須迎上前去接待顧客；事先準(zhǔn)備好的漢堡包必須在五分鐘內(nèi)熱好供應(yīng)顧客；服務(wù)員必須在顧客離開后五分鐘內(nèi)把餐桌打掃干凈。

? 有標(biāo)準(zhǔn)比沒有標(biāo)準(zhǔn)好，最好有明確、量化的標(biāo)準(zhǔn) 標(biāo)準(zhǔn)必須準(zhǔn)確、合理。?

2、評定活動成效

將實際工作情況與標(biāo)準(zhǔn)進行比較，找出差異，分析原因，作出評估。?關(guān)鍵：收集信息。------信息反饋與報告系統(tǒng)（要求：準(zhǔn)確、及時、可靠、適用）

?形式：個人的觀察、統(tǒng)計報告、口頭匯報、書面報告等。?定義可接受的偏差范圍： 允許上限 標(biāo)準(zhǔn) 可接受 偏差范圍 允許下限 t

3、采取糾正措施

改進實際績效：改進工作方法、組織和領(lǐng)導(dǎo)工作、人事調(diào)整等。修訂標(biāo)準(zhǔn)：即原有計劃不合理或環(huán)境已發(fā)生很大變化。

?前饋控制：預(yù)計可能的輸出結(jié)果來預(yù)先調(diào)整輸入量，既控制原因而非控制結(jié)果。是最好也是最難的控制方式。

如：提前招聘員工、適時增加原材料庫存 ?現(xiàn)場控制：主要為基層管理人員采用。?反饋控制：根據(jù)輸出結(jié)果來調(diào)整輸入，是最常用的控制方式。最終成果或中間成果（季度、月度檢查）2．間接控制：控制活動的過程和結(jié)果。直接控制：控制承擔(dān)活動任務(wù)的人。（假設(shè)：合格的管理者出的差錯少！）

四、控制系統(tǒng)的機能障礙

1．標(biāo)準(zhǔn)不合理：如重數(shù)量輕質(zhì)量

2．僵硬地執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)：如注重經(jīng)費使用限額，忽視經(jīng)費使用的效果；

[例]：拉里?博弗撥打達拉斯急救部門的電話，要求幫助他呼吸困難的繼母。他已經(jīng)與護士兼出診大夫比莉?米利克在電話中爭論了15分鐘，其原因是他無法將他的繼母叫到電話機前說話。他告訴米利克護士，他的繼母在臥室并且不能說話了，而米利克堅持說條例規(guī)定，她必須親自與病人交談后才能決定是否真的屬于急診。博弗一再強調(diào)他的繼母已不能說話，并請求米利克護士派一輛救護車來，而米利克則堅定地要求與他繼母通話之后才能派救護車。在走投無路的情況下，經(jīng)過15分鐘的爭吵博弗不得不掛斷電話，他的繼母已經(jīng)死了。3．注重活動過程而不是結(jié)果：人們就會在活動過程上花費時間，使之看起來不錯。4．篡改控制數(shù)據(jù)：拖延、隱瞞、篡改數(shù)據(jù)，使之對其有利?；蛑圃旒傧?，如“一切正?！?/p>

五、控制的方法

1．預(yù)算控制：經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算。------零基預(yù)算、項目預(yù)算 2．非預(yù)算控制：

?觀察：最古老、最直接的控制方式，能獲得第一手資料

?報告：統(tǒng)計報告、口頭匯報、書面報告；周、旬、月、季度報告 ?比率分析：財務(wù)比率、經(jīng)營比率、盈虧分析

?程序控制：決策程序、審批程序、作業(yè)程序等、計劃評審技術(shù) *** 作業(yè)思考題：

1．什么是控制？控制的基本過程是怎樣的？ 2．控制在管理職能中處于什么樣的地位？ 第八章 計劃的基礎(chǔ)

1． 計劃的定義-------計劃 是一個確定目標(biāo)和評估實現(xiàn)了佳方式的過程。

正式計劃。

非正式計劃。

2． 計劃的目的：指出方向。減少變化沖擊。

盡可能減少浪費和冗余。設(shè)上標(biāo)準(zhǔn)以利于進行控制。3． 計劃和債效

計劃與債效關(guān)系 1.一般地說，正式計劃通常與更高的利潤，更高的資產(chǎn)報酬率及其他積極的財務(wù)成果的聯(lián)系。

2.高質(zhì)量的計劃過程和適當(dāng)?shù)膶嵤┻^程比泛泛的計劃更可以導(dǎo)致較高的債效。

3.凡是正式計劃來能導(dǎo)致高債效的情況，一般都是因為環(huán)境的原因。4． 對計劃存在著的誤解 1．不準(zhǔn)確的計劃是在浪費管理當(dāng)局的時間 2． 計劃消除變化 3．計劃降低靈活性 5．計劃的類型：

①以計劃的廣度分：戰(zhàn)略性計劃 應(yīng)用于整體組織，為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。

作業(yè)計劃 規(guī)定總體目標(biāo)如何實現(xiàn)的細節(jié)的計劃。

②計劃的時間框架分：短期計劃 長期計劃

③計劃的明確性分：具體性計劃 具有明確的目標(biāo)，不存在模棱兩可，沒有容易引起誤解的問題的計劃。

指導(dǎo)性計劃 只規(guī)定一些一般的方針，指出重點但不限定具體目標(biāo)上或是特定的行動成果上。

當(dāng)環(huán)境的不確定很高，以及當(dāng)組織處于生命周期的形成階段或衰退階段或衰退階段時，指導(dǎo)必計劃與具體性計劃更可取。6． 計劃的權(quán)變原因： 基層管理者作業(yè)計劃 ①．組織的層次 基層管理者戰(zhàn)備計劃

②．組織的生命周期 幼年期指導(dǎo)性計劃，短期計劃

成年期具體計劃，長期計劃

衰退期指導(dǎo)性計劃，短期計劃

③．環(huán)境的不確定性程度： 環(huán)境的不確定性越大，計劃更應(yīng)當(dāng)是指導(dǎo)性的，計劃期限也應(yīng)更短。

④．未來許諾的期限：管理者的計劃應(yīng)當(dāng)延伸到足夠遠，以便在此期限中能夠?qū)崿F(xiàn)當(dāng)前的許諾，計劃對太長的期限 和太短的期限都是無效的。7．計劃的基礎(chǔ) 目標(biāo)

①． 目標(biāo)：指期望的成果，這些成果可能是個人的、小組的、或整個組織努力的結(jié)果。②． 時示的作用：目標(biāo)為所管理決策指明了方向，并且人微言輕標(biāo)準(zhǔn)可用來衡量實際的債效。③． 目標(biāo)的多重性：所有組織的目標(biāo)都是多重的，沒有一種單一的衡量尺度能有效地評價一個組織是否成功地履行 了它使命。④． 真實的目標(biāo)與宣稱目標(biāo)

⑴．宣稱的目標(biāo)：一個組織對其目標(biāo)的官方陳述；是要使公眾相信該組織打算做什么。真實目標(biāo)：

⑵．兩者關(guān)系：一個組織宣稱的目標(biāo)也許并非其真正的目標(biāo)，因為管理當(dāng)局可能想告訴人們他們想聽的事情，也因為宣布一套已知的，容易理解的目標(biāo)比解釋實際的多重目標(biāo)要簡單得多。

⑤．傳統(tǒng)的設(shè)定目標(biāo)方法：

1．主題：目標(biāo)由組織的最高管理者設(shè)立，然后分解成子目標(biāo)落實到組織的各個層次上。2.特點：是一種單向的過程：由上級給下級規(guī)定目標(biāo)，這種傳統(tǒng)方式假定最高管理者最了解的應(yīng)當(dāng)什么目標(biāo)，因為只有他能似觀組織的全貌。

3．缺點：目標(biāo)在處在自上而下分解過程中，喪失了清晰性和一致性。⑥．目標(biāo)管理（MBO）

1．主題：目標(biāo)由下級與上同共同決定，并且定期檢查完成目標(biāo)的進展情況，而獎勵則是根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定。

2．特點：MBO通過一種專門設(shè)計的過程目標(biāo)具有可操作性，這種過程一般接下級地將目標(biāo)分解到組織的各個單位，其目標(biāo)轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最終結(jié)果是一個目標(biāo)的層次結(jié)構(gòu)。3． 共同要素： 明確目標(biāo)。

參與決策。

規(guī)定期限。

反饋債效。

4．步驟： 1.約定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略。2．在經(jīng)營單位和職能部門之間分配主要的目標(biāo)。3．單位管理與其上同一道合作具體目標(biāo)。

4．在部門成員的合作下將具體目標(biāo)落實到最個人頭上。5．管理者與下級共同判定行動計劃并達成協(xié)議。6．實施行動計劃。

7．定期檢查完成目標(biāo)的進展情況，并向有關(guān)人員反饋結(jié)果。8．通過基于債效的獎勵強化目標(biāo)的成功實現(xiàn)

5．MBO的作用：MBO將目標(biāo)人微言輕一個激勵因素，讓人們確切了解對他們的期望，使他們參與自身目標(biāo)的設(shè)立過程，將他們實現(xiàn)目標(biāo)的進展不斷地反饋給他們，以及根據(jù)實現(xiàn)目標(biāo)的情況對他們進行獎勵，這些因素增強了MB0的激勵作用。2．戰(zhàn)略管理層次：

①． 公司層戰(zhàn)略：尋求確定組織應(yīng)從事的事業(yè)組合。②． 事業(yè)層戰(zhàn)備：設(shè)計怎么在每一種事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)競爭。

⑴．戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）

代表一種單一的事業(yè)或相關(guān)的事業(yè)組合，每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位應(yīng)有自己獨特的使 命和競爭對手，這使得每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位有自己獨立組織的其它單位的戰(zhàn)略。

⑵．劃分事業(yè)單位原則 1.每一個事業(yè)單位服務(wù)于一種明確定義的產(chǎn)品細分市場，并具有明確定義的戰(zhàn)略。

2．事業(yè)組合中的每一個事業(yè)單位按照自身的能力 和競爭需要開發(fā)自己的戰(zhàn)略。3．必須與整體組織的能力和需要保持一致。

③． 職能層戰(zhàn)略：設(shè)計職能部門怎么支持事業(yè)層戰(zhàn)略 4． 戰(zhàn)略管理過程（步驟）

①． 確定組織當(dāng)前的宗旨，目標(biāo)和戰(zhàn)略。②． 分析環(huán)境。

③． 發(fā)現(xiàn)機會和威脅。④． 分析組織的資源。⑤． 識別優(yōu)勢和架勢。

⑴．與眾不同的能力

決定為組織的競爭武器的獨特技能和資源。

⑵．步驟5關(guān)鍵部分：理解組織的文化和力量及它們賦于管理當(dāng)局人責(zé)任。⑥． 重新評價組織的宗旨和目標(biāo)

SWOT 把對組織的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的分析結(jié)合在一起以便發(fā)掘組織可能發(fā)掘的細分市場。

⑦． 制定戰(zhàn)略。⑧． 實施戰(zhàn)略。⑨． 評價結(jié)果（控制）。5． 公司層戰(zhàn)略框架： ①． 總戰(zhàn)略框架

⑴ 穩(wěn)定性戰(zhàn)略

很少發(fā)生重大的變化，這種戰(zhàn)包括持續(xù)地向同類型的確定提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報酬率記錄。

⑵．增長性戰(zhàn)略

提高組織經(jīng)營的層次，增長可通過直接擴展，合并同業(yè)企業(yè)或多方面經(jīng)營的方式實現(xiàn)。⑶．收編戰(zhàn)略

減小經(jīng)營規(guī)律規(guī)?；蚴嵌嘣?jīng)營范圍。⑷．組合戰(zhàn)略

同時實行兩種或多樣戰(zhàn)略。②． 公司業(yè)務(wù)組合矩陣：

⑴． BCG矩陣：橫軸代表市場份額份額；縱軸表示預(yù)計的市場增長 ⑵．

第三篇：管理學(xué)(周三多)

1．何謂管理?

2．組織中的管理通常包括哪些職能活動?

3．根據(jù)明茨伯格的研究，管理者應(yīng)扮演哪些角色?

4．根據(jù)卡茨的研究。管理者應(yīng)具備哪些基本技能?

5．西方管理理論出現(xiàn)哪些分支？每個理論分支的內(nèi)容與特征各是什么？梅奧的管理學(xué)說對管理有什么啟示？

第一章 管理活動與管理理論 課后習(xí)題詳解

1．答：管理是組織中的如下活動或過程：通過信息獲取、決策、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等職能的發(fā)揮來分配、協(xié)調(diào)包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源，以實現(xiàn)單獨的個人無法實現(xiàn)的目標(biāo)。

2．組織中的管理通常包括哪些職能活動?每種職能活動是如何表現(xiàn)其存在的?它們的相互關(guān)系又是如何?答：管理職能有信息、決策、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新七種。

3．根據(jù)明茨伯格的研究，管理者應(yīng)扮演哪些角色?答：根據(jù)亨利·明茨伯格的研究，管理者扮演著十種角色，這十種角色可歸入三類。人際角色：代表人、領(lǐng)導(dǎo)人、聯(lián)絡(luò)者。信息角色：監(jiān)督者、傳播人、發(fā)言人。決策角色：企業(yè)家、干擾對付者、資源分配者和談判者。(1)人際角色人際角色歸因于管理者的正式權(quán)力。管理者所扮演的三種人際角色是代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)人角色和聯(lián)絡(luò)者角色。①管理者扮演代表人角色。作為所在單位的領(lǐng)導(dǎo)，管理者必須行使一些具有禮儀性質(zhì)的職責(zé)。例如管理者有時必須參加社會活動，出席社區(qū)的集會或宴請重要客戶等。②管理者扮演領(lǐng)導(dǎo)人角色。由于管理者直接對所在單位的成敗負責(zé)，他們必須在單位內(nèi)扮演領(lǐng)導(dǎo)者的角色。這時，管理者和員工一起工作并通過員工的努力來確保目標(biāo)的實現(xiàn)。③管理者扮演聯(lián)絡(luò)者角色。沒有聯(lián)絡(luò)，管理者就無法與別人一起工作，也無法與外界建立聯(lián)系。(2)信息角色在信息角色中，管理者負責(zé)確保和其一起工作的人能夠得到足夠的信息。管理職責(zé)的性質(zhì)決定了管理者既是其所在單位的信息傳遞中心，也是別的單位的信息傳遞渠道。①管理者扮演監(jiān)督者角色。監(jiān)督的目的是獲取信息。管理者可通過各種方式獲取一些有用的信息，這些信息有助于管理者識別潛在的機會和威脅。②管理者扮演傳播者。管理者把監(jiān)督獲取的大量信息分配出去，傳遞給有關(guān)員工。管理者有時也因特殊的目的而隱藏特定的信息。③管理者扮演發(fā)言人角色。管理者必須把信息傳遞給外界。(3)決策角色在決策角色中，管理者處理信息并得出結(jié)論。管理者負責(zé)做出決策，并分配資源以保證決策方案的實施。①管理者扮演企業(yè)家角色。作為企業(yè)家，管理者對發(fā)現(xiàn)的機會進行投資。②管理者扮演干擾對付者。一個組織運行的過程中總會遇到?jīng)_突或問題。管理者必須善于處理沖突和解決問題。③管理者扮演資源分配者。作為資源分配者，管理者決定組織資源用于哪些項目。組織資源包括財力資源或設(shè)備、時間、信息和其他類型的重要資源。④管理者扮演談判者角色。管理者把大量的時間花在談判上，談判對象包括員工、供應(yīng)商、客戶和其他組織。無論是何種類型的組織，其管理者為確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)都必然要進行談判工作。

4．根據(jù)卡茨的研究。管理者應(yīng)具備哪些基本技能?答：羅伯特·卡茨認(rèn)為管理者必須具備三種技能：技術(shù)技能、人際技能和概念技能。(1)技術(shù)技能。運用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力。技術(shù)能力對于基層管理者最重要。(2)人際技能。成功的和別人打交道并與別人溝通的能力，包括對下屬的領(lǐng)導(dǎo)能力和處理不同小組之間關(guān)系的能力。(3)概念技能。把觀點設(shè)想出來，并加以處理以及將關(guān)系抽象化的精神能力。具有概念技能的管理者往往把組織視為一個整體，并且了解組織各個部分的相互關(guān)系。概念能力對高層管理者最重要。

5．西方管理理論出現(xiàn)哪些分支?每個理論分支的內(nèi)容與特征各是什么?答：西方管理理論可被劃分為古典管理理論、行為管理理論、數(shù)量管理理論、系統(tǒng)管理理論、權(quán)變管理理論和質(zhì)量管理理論。(1)古典管理理論：19 世紀(jì)末和20 世紀(jì)初在出現(xiàn)于歐美，它可分為科學(xué)管理理論和組織管理理論。①科學(xué)管理理論著重研究如何提高單個工人的生產(chǎn)率。其代表人物主要有：泰羅、吉爾布雷斯夫婦以及甘特等。泰羅的科學(xué)管理理論主要包括以下幾方面：工作定額、標(biāo)準(zhǔn)化、能力與工作相適應(yīng)、差別計件工資制、計劃職能與執(zhí)行職能相分離。吉爾布雷斯夫婦在動作研究和工作簡化方面做出了突出貢獻。甘特最重要的貢獻是創(chuàng)造了“甘特圖”，另一貢獻是提出了“計件獎勵工資制”。②組織管理理論著重研究管理職能和整個組織結(jié)構(gòu)。其代表人物主要有：亨利·法約爾、馬克斯·韋伯和切斯特·z·巴納德等。法約爾把管理職能劃分為計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，并提出了一般管理的14 條原則。韋伯對管理理論的主要貢獻是提出了“理想的行政組織體系”理論。巴納德對管理理論的貢獻主要體現(xiàn)在《經(jīng)理人員的職能》一書中，他認(rèn)為在組織中，經(jīng)理人員是最為重要的因素。(2)行為管理理論：形成于20 世紀(jì)20 年代。梅奧對其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑試驗進行了總結(jié)，闡述了與古典管理理論不同的觀點——人際關(guān)系學(xué)說(主要內(nèi)容略)。弗雷德里克·赫茨伯格、維克托·H·弗魯姆和戴維·麥克萊蘭分別提出了雙因素理論、期望理論和成就需要理論。(3)數(shù)量管理理論：產(chǎn)生于第二次世界大戰(zhàn)期間，它是指以現(xiàn)代自然科學(xué)和技術(shù)科學(xué)的成果(如先進的數(shù)學(xué)方法、電子計算機技術(shù)、系統(tǒng)論、信息論和控制論等)為手段，運用數(shù)學(xué)模型，對管理領(lǐng)域中的人、財、物和信息資源進行系統(tǒng)的定量分析，并做出最優(yōu)規(guī)劃和決策的理論。內(nèi)容主要包括運籌學(xué)、系統(tǒng)分析和決策科學(xué)化。(4)系統(tǒng)管理理論：是指運用系統(tǒng)理論中的范疇、原理，對組織中的管理活動和管理過程，特別是組織結(jié)構(gòu)和模式進行分析的理論。組織是一個系統(tǒng)，可以把系統(tǒng)分解為子系統(tǒng)，子系統(tǒng)還可以再分解。系統(tǒng)在一定的環(huán)境下生存，與環(huán)境進行物質(zhì)、能量和信息的交換。系統(tǒng)在投入一轉(zhuǎn)換一產(chǎn)出的過程中不斷進行自我調(diào)節(jié)，以獲得自身的發(fā)展。(5)權(quán)變管理理論：是20 世紀(jì)70 年代在美國形成的一種管理理論，這一理論的核心是力圖研究組織與環(huán)境的聯(lián)系，并確定各種變量的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型。它強調(diào)管理要根據(jù)組織所處的環(huán)境隨機應(yīng)變，針對不同的環(huán)境尋求不同的管理模式。權(quán)變管理理論著重考查有關(guān)環(huán)境的變量與各種管理觀念和技術(shù)之間的關(guān)系，以使采用的管理觀念和技術(shù)有效地實現(xiàn)目標(biāo)。環(huán)境變量與管理變量之間的函數(shù)關(guān)系就是權(quán)變關(guān)系，這是權(quán)變管理理論的核心內(nèi)容。(6)質(zhì)量管理理論：質(zhì)量被定義為產(chǎn)品或服務(wù)滿足顧客目標(biāo)或需要的能力。質(zhì)量管理理論主要有兩項內(nèi)容：不斷完善和再造。

1．如何理解決策的含義?

3．決策的過程包括哪些步驟?

4．決策的影響因素有哪些?

5．比較書中三種集體決策方法的異同。

第五章 決策與決策方法 課后習(xí)題詳解

1．如何理解決策的含義?決策的原則與依據(jù)各是什么?答：(1)決策是管理者識別并解決問題的過程，或者管理者利用機會的過程。對于這一定義，可作如下理解：①決策的主體是管理者，因為決策是管理的一項職能。管理者既可以單獨做出決策，這樣的決策被稱為個體決策；也可以和其他的管理者一道共同做出決策，這樣的決策被稱為群體決策。②決策的本質(zhì)是一個過程，這一過程由多個步驟組成。③決策的目的是解決問題或利用機會，這就是說，決策不僅僅是為了解決問題，有時也是為了利用機會。

3．決策的過程包括哪些步驟?每一步驟需要注意哪些問題?答：決策過程經(jīng)過六個步驟，每個步驟都要注意以下問題：(1)診斷問題或識別機會。(2)明確目標(biāo)。(3)擬定方案。(4)篩選方案。(5)執(zhí)行方案。(6)評估效果。

4．決策的影響因素有哪些?答：決策的影響因素有以下四個方面：(1)環(huán)境因素。①環(huán)境的穩(wěn)定性。在環(huán)境比較穩(wěn)定的情況下，組織過去針對同類問題所做的決策具有較高的參考價值，因為過去決策時所面臨的環(huán)境與現(xiàn)時差不多。這種情況下的決策一般由組織的中低層管理者進行。②市場結(jié)構(gòu)。如果組織面對的是壟斷程度較高的市場，決策重點通常在于如何密切關(guān)注競爭對手的動向，而在競爭性的領(lǐng)域，激烈的競爭容易使組織形成以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營思想。③買賣雙方在市場的地位。在賣方市場條件下，組織所做的各種決策的出發(fā)點是組織自身的生產(chǎn)條件與生產(chǎn)能力。在買方市場條件下，組織所做的各種決策的出發(fā)點是市場的需求情況，市場或用戶需要什么就生產(chǎn)什么。(2)組織自身的因素。①組織文化。在保守型組織文化中決策者會在決策之前預(yù)見到帶來變化的行動方案將遇到很大阻力，很可能遭致失敗，而他們又不會輕易容忍失敗。因此，旨在維持現(xiàn)狀的行動方案被最終選出并付諸實施。這就進一步強化了文化的保守性。在進取型組織文化中決策者選定的是給組織帶來變革的行動方案。②組織的信息化程度。信息化程度對決策的影響主要體現(xiàn)在其對決策效率的影響上。信息化程度較高的組織決策者通常掌握著較先進的決策手段。③組織對環(huán)境的應(yīng)變模式。對一個組織而言，對環(huán)境的應(yīng)變是有規(guī)律可循的。隨著時間的推移，組織對環(huán)境的應(yīng)變方式趨于穩(wěn)定，形成組織對環(huán)境特有的應(yīng)變模式。(3)決策問題的性質(zhì)。①問題的緊迫性。決策涉及的問題對組織來說非常緊迫，急需處理，則這樣的決策被稱為時間敏感型決策。對決策速度的要求高于對決策質(zhì)量的要求。決策涉及的問題對組織來說不緊迫，組織有足夠的時間從容應(yīng)對，則這樣的決策可被稱為知識敏感型決策，因為在時間寬裕的情況下對決策質(zhì)量的要求必然提高。②問題的重要性。重要的問題可能引起高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，決策可得到更多力量的支持。(4)決策主體的因素。①個人對待風(fēng)險的態(tài)度。人們對待風(fēng)險的態(tài)度有三種類型：風(fēng)險厭惡型、風(fēng)險中立型和風(fēng)險愛好型。決策者對待風(fēng)險的不同態(tài)度會影響行動方案的選擇。②個人能力。決策者個人能力對決策的影響主要體現(xiàn)在決策者對問題的認(rèn)識能力、獲取信息的能力、溝通能力、組織能力上。③個人價值觀。組織中的任何決策既有事實成分，也有價值成分。個人價值觀通過影響決策中的價值成分來影響決策。④決策群體的關(guān)系融洽程度。決策是由群體做出的，群體的特征也會對決策產(chǎn)生影響。在關(guān)系融洽的情況下，較好的方案容易獲得通過。

5．比較書中三種集體決策方法的異同，舉例說明應(yīng)用時需要注意的問題。答：三種集體決策方法：(1)頭腦風(fēng)暴法。(2)名義小組技術(shù)。(3)德爾菲技術(shù)。三種集體決策方法的異同如下：(1)相同之處。①在操作上，三者都盡量避免決策成員的直接沖突：頭腦風(fēng)暴法要求開始時不評論別人的建議；名義小組采用投票而不是口頭的方式選擇方案；德爾菲技術(shù)中專家根本沒有見面的機會。②在效率上，三種決策方法都需要經(jīng)過比較長的時間，特別是德爾菲法。所以決策的效率相對于個人決策來講比較低。③在效果上，三者都能發(fā)揮群體決策質(zhì)量高的優(yōu)點，都能最大限度的獲得群體成員的意見，集思廣益。(2)不同之處。①成員數(shù)量有差別。頭腦風(fēng)暴法以5～6 人為宜，例如如果人員數(shù)量過多，主持人可能沒有辦法控制會場情況，也并不是所有參與成員都有機會表達自己的觀點。而德爾菲法和名義小組法并沒有限定人數(shù)。②決策時間長短上有差別。頭腦風(fēng)暴法幾個小時能做出決策，而德爾菲法和名義小組法可能要幾天甚至更長時間。③在具體的操作上差別大。頭腦風(fēng)暴法和名義小組法都需要會場讓成員聚在一起，而德爾菲法中，需要的是用書面形式和所有專家保持聯(lián)絡(luò)。所以，頭腦風(fēng)暴法中要注意如何調(diào)動參與者在現(xiàn)場的思維，而德爾菲法要注意如何才能讓專家在沒有監(jiān)督的條件下提出高質(zhì)量的解決方案，而不是敷衍。

第六章 計劃與計劃工作 課后習(xí)題詳解

1．簡述計劃的概念及其性質(zhì)。答：(1)計劃的概念計劃是指用文字和指標(biāo)等形式所表述的，組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員在未來一定時期內(nèi)，關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。計劃既是決策所確定的組織在未來一定時期內(nèi)的行動目標(biāo)和方式在時間和空間的進一步展開，又是組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等管理活動的基礎(chǔ)。從動詞意義上說，計劃是指為了實現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進行的行動安排。這項行動安排工作包括：在時間和空間兩個維度上進一步分解任務(wù)和目標(biāo)，選擇任務(wù)和目標(biāo)實現(xiàn)方式，進度規(guī)定，行動結(jié)果的檢查與控制等。我們有時用“計劃工作”表示動詞意義上的計劃內(nèi)涵。因此，計劃工作是對決策所確定的任務(wù)和目標(biāo)并對選好的目標(biāo)提供一種合理的實現(xiàn)方法。

2．理解計劃的類型及其作用。答：計劃的類型有：(1)根據(jù)時間的長短，可以把計劃分為長期計劃和短期計劃。長期計劃描述了組織在較長時期(通常為五年以上)的發(fā)展方向和方針，規(guī)定了組織的各個部門在較長時期內(nèi)從事某種活動應(yīng)達到的目標(biāo)和要求，繪制了組織長期發(fā)展的藍圖。短期訓(xùn)?劃具體地規(guī)定了組織的各個部門在目前到未來的各個較短的階段，特別是最近的時段中，應(yīng)該從事何種活動。從事該種活動應(yīng)達到何種要求，從而為各組織成員在近期內(nèi)的行動提供了依據(jù)。(2)從職能空間類，可以將計劃分為業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃及人事計劃。組織通過從事一定業(yè)務(wù)活動立身于社會，業(yè)務(wù)計劃是組織的主要計劃。業(yè)務(wù)計劃的內(nèi)容涉及“物、供、產(chǎn)、銷”，財務(wù)計劃的內(nèi)容涉及“財”，人事計劃的內(nèi)容涉及“人”。(3)根據(jù)涉及時間長短及其范圍廣狹的綜合性程度標(biāo)準(zhǔn)，可以將計劃分類為戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃。戰(zhàn)略性計劃是指應(yīng)用于整體組織的，為組織未來較長時期(通常為5 年以

上)設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。戰(zhàn)略性計劃顯著的兩個特點是：長期性與整體性。戰(zhàn)略性計劃是戰(zhàn)術(shù)性計劃的依據(jù)。從作用和影響上來看，戰(zhàn)略性計劃的實施是組織活動能力形成與創(chuàng)造的過程。戰(zhàn)術(shù)性計劃是指規(guī)定總體目標(biāo)如何實現(xiàn)的細節(jié)的計劃。其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內(nèi)的行動方案。戰(zhàn)術(shù)性計劃是在戰(zhàn)略性計劃指導(dǎo)下制定的，是戰(zhàn)略性計劃的落實。戰(zhàn)術(shù)性計劃的實施則是對已經(jīng)形成的能力的應(yīng)用。(4)根據(jù)計劃內(nèi)容的明確性標(biāo)準(zhǔn)，可以將計劃分類為具體性計劃和指導(dǎo)性計劃。具體性計劃具有明確的目標(biāo)。指導(dǎo)性計劃只規(guī)定某些一般的方針和行動原則，給予行動者較大自由處置權(quán)，指出重點但不把行動者限定在具體的目標(biāo)或特定的行動方案上。具體性計劃雖然更易于計劃的執(zhí)行、考核及控制，但是它缺少靈活性，而且它要求的明確性和可預(yù)見性條件往往很難得到滿足。(5)根據(jù)計劃的程序化程度，可以將計劃分為程序性計劃和非程序性計劃。西蒙把組織活動分為兩類：一類是例行活動，指一些重復(fù)出現(xiàn)的工作，對這類活動的決策是經(jīng)常反復(fù)的，而且具有一定的結(jié)構(gòu)，因此可以建立一定的決策程序。每當(dāng)出現(xiàn)這類工作或問題時，就利用既定的程序來解決，而不需要重新研究。這類決策叫程序化決策。與此對應(yīng)的計劃是程序性計劃。另一類活動是非例行活動，這些活動不重復(fù)出現(xiàn)。處理這類問題沒有一成不變的方法和程序，因為這類問題在過去尚未發(fā)生過，或其性質(zhì)和結(jié)構(gòu)捉摸不定或極為復(fù)雜，因為這類問題十分重要而需用個別方法加以處理。解決這類問題的決策叫做非程序化決策，與此對應(yīng)的計劃是非程序性計劃。

第八章 組織設(shè)計 課后習(xí)題詳解

1．組織設(shè)計的任務(wù)是什么?答：組織設(shè)計者需要完成以下三項任務(wù)：(1)職能與職務(wù)的分析與設(shè)計。組織首先需要將總的任務(wù)目標(biāo)進行層層分解，分析并確定完成組織任務(wù)究競需要哪些基本的職能與職務(wù)，然后設(shè)計和確定組織內(nèi)從事具體管理工作所需的各類職能部門以及各項管理職務(wù)的類別和數(shù)量，分析每位職務(wù)人員應(yīng)具備的資格條件、應(yīng)享有的權(quán)利范圍和應(yīng)負的職責(zé)。組織系統(tǒng)圖是自上而下繪制的。在創(chuàng)構(gòu)組織時，可以根據(jù)組織的宗旨、任務(wù)目標(biāo)以及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，自上而下地確定組織運行所需要的部門、職位及相應(yīng)的權(quán)責(zé)。另外，組織設(shè)計也可以根據(jù)組織內(nèi)部的資源條件，在組織目標(biāo)層層分解的基礎(chǔ)上從基層開始自下而上地進行。(2)部門設(shè)計。根據(jù)每位職務(wù)人員所從事的工作性質(zhì)以及職務(wù)間的區(qū)別和聯(lián)系，按照組織職能相似、活動相似或關(guān)系緊密的原則，將各個職務(wù)人員聚集在部門這一基本管理單位內(nèi)。由于組織活動的特點、環(huán)境和條件不同，劃分部門所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)也是不一樣的。對同一組織來說，在不同時期不同的戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下，劃分部門的標(biāo)準(zhǔn)可以根據(jù)需要進行動態(tài)調(diào)整。(3)層級設(shè)計。在職能與職務(wù)設(shè)計以及部門劃分的基礎(chǔ)上，必須根據(jù)組織內(nèi)外能夠獲取的現(xiàn)有人力資源情況，對初步設(shè)計的職能和職務(wù)進行調(diào)整和平衡，同時要根據(jù)每項工作的性質(zhì)和內(nèi)容確定管理層級，并規(guī)定相應(yīng)的職責(zé)、權(quán)限，通過規(guī)范化的制度安排使各個職能部門和各項職務(wù)形成一個嚴(yán)密、有序的活動網(wǎng)絡(luò)。影響組織設(shè)計的主要因素有：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模和生命周期。

2．何謂部門化?部門化的形式有哪些?答：(1)部門化是指按照職能相似性，任務(wù)活動相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。(2)部門化的形式有：職能部門化，產(chǎn)品或服務(wù)部門化，地域部門化，顧客部門化，流程部門化，矩陣型結(jié)構(gòu)和動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)。

3．何謂管理幅度?如何確定合理的管理幅度?答：管理幅度也是組織幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。這些下屬的任務(wù)是分擔(dān)上級主管的管理工作，將組織任務(wù)層次分解，然后付諸實施。管理幅度是有限的。如何確定合理的管理幅度：參見本章復(fù)習(xí)筆記。

第九章 人力資源管理 課后習(xí)題詳解

2．試比較管理人員內(nèi)部晉升與外部招聘的優(yōu)點和局限性。答：內(nèi)部晉升的優(yōu)點和局限性：(1)內(nèi)部提升制度的優(yōu)點①有利于調(diào)動員工的工作積極性。②有利于吸引外部人才。③有利于保證選聘工作的正確性。④有利于被聘者迅速展開工作。(2)內(nèi)部提升制度的弊端①可能會導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生。②可能會引起同事之間的矛盾。外部招聘的優(yōu)點和局限性：(1)外部招聘的優(yōu)勢①具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”。②有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。③能夠為組織輸送新鮮血液。(2)外部招聘也有許多局限性①外聘者對組織缺乏深入了解。②組織對外聘者缺乏深入解。③外聘行為對內(nèi)部員工打擊。

第十章 組織變革與組織文化 課后習(xí)題詳解

3．何謂組織文化?組織文化的結(jié)構(gòu)？答：組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。

第十一章 領(lǐng)導(dǎo)概論 課后習(xí)題詳解

1． 何謂領(lǐng)導(dǎo)?答：領(lǐng)導(dǎo)就是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵部下為實現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程1：領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者2：領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力

3：領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來達到企業(yè)的目標(biāo)。

2． 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的構(gòu)成？

1，法定性權(quán)利：指組織內(nèi)各領(lǐng)導(dǎo)所固有的合法的，法定的權(quán)利； 2，強制性權(quán)利：指領(lǐng)導(dǎo)者對其下屬具有的強制其服從的力量； 3，獎賞性權(quán)利：指領(lǐng)導(dǎo)者提供獎金、提薪、晉級、表揚、理想的工作安排和其他任何會令人愉悅的東西的權(quán)利； 4，專長性權(quán)利：指領(lǐng)導(dǎo)者由個人的特殊技能或某些專業(yè)知識而形成的權(quán)利； 5，參照性權(quán)利：指領(lǐng)導(dǎo)者由個人的品質(zhì)、魅力、資歷、背景等相關(guān)的權(quán)利。

第十二章 激勵 課后習(xí)題詳解

3． 何謂激勵因素?何謂保健因素?雙因素理論對我們可提供哪些啟示?答：激勵因素和保健因素構(gòu)成了赫茲伯格的雙因素理論。(1)激勵因素是指那些與

人們的滿意情緒有關(guān)的因素。(2)保健因素是那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，保健因素處理不好，會引發(fā)對工作不滿情緒的產(chǎn)生；處理得好，可以預(yù)防或消除這種不滿。②當(dāng)前，中國的溫飽問題還沒有解決，所以工資和獎金不僅僅是保健因素，如果運用得當(dāng)，也表現(xiàn)出顯著的激勵作用。③應(yīng)注意激勵深度問題。④隨著溫飽問題的解決，內(nèi)在激勵的重要性越來越明顯。

4． 需求層次理論？需求層次理論——馬斯洛。美國心理學(xué)家馬斯洛需求層次理論的2個基本觀點。1：人是有需要的動物，其需要取決于它已經(jīng)得到

了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能影響行為。2：人的需要都是有輕重的某一層次得到滿足后，另一層次需要才出現(xiàn)。需要層次劃分為五級：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。

第十三章 溝通 課后習(xí)題詳解

1．何謂溝通?答：溝通是指可理解的信息或思想在兩人或兩人以上的人群中的傳遞或交換的過程。溝通的類別

（一）按照功能劃分為：工具式溝通和感情式溝通工具式溝通：是發(fā)送者將信息、知識、想法、要求傳達給接受者，目的是影響改變接受者的行為。感情式溝通：溝通雙方表達感情，獲得對方精神上的同情和諒解，最終改善相互間的關(guān)系

（二）按照方法：口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、體態(tài)語言溝通、電子媒介溝通等。

（三）按照組織系統(tǒng)分為：正式溝通、非正式溝通。正式溝通：是以企業(yè)正式組織系統(tǒng)為渠道的信息傳遞非正式溝通：以企業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個人為渠道的信息傳遞。

（四）按照方向分為：下行溝通、上行溝通、平行溝通。

（五）按是否進行反饋分為：單向溝通和雙向溝通。

（六）企業(yè)中的溝通網(wǎng)絡(luò)。所謂溝通網(wǎng)絡(luò)——組織中溝通渠道的結(jié)構(gòu)和類型。其中最基本的是：輪型和風(fēng)車型。一般來說，選擇哪一種網(wǎng)絡(luò)取決于外部環(huán)境和溝通的目的。集權(quán)化的網(wǎng)絡(luò)：（y型和輪型）在較簡單的工作中比分權(quán)化的網(wǎng)絡(luò)有效。分權(quán)化的網(wǎng)絡(luò)：適應(yīng)于完成比較復(fù)雜的任務(wù)，便于信息交換和充分利用資源。

第十四章 控制與控制過程 課后習(xí)題詳解

1．何謂控制??答：控制是管理工作的最重要職能之一。它是企業(yè)計劃與實際作業(yè)動態(tài)相適應(yīng)的管理職能。控制工作的主要內(nèi)容包括確立標(biāo)準(zhǔn)、衡量績效和糾正偏差。一個有效的控制系統(tǒng)可以保證各項活動朝著組織目標(biāo)的方向前進，而且，控制系統(tǒng)越完善，組織目標(biāo)就越易實現(xiàn)。

2．控制有哪些類型?不同類型的控制有何特點?答：(1)根據(jù)確定控制標(biāo)準(zhǔn)z 值的方法，將控制過程分為：①程序控制。程序控制的特點是：控制標(biāo)準(zhǔn)z 值是時間￡函數(shù)，即Z=f(t)。②跟蹤控制。跟蹤控制的特點是：控制標(biāo)準(zhǔn)z 值是控制對象所跟蹤的先行量的函數(shù)。若先行量為加，則Z=f(w)。③自適應(yīng)控制。自適應(yīng)控制的特點是沒有明確的先行量，控制標(biāo)準(zhǔn)Z 值是過去時刻(或時期)已達狀態(tài)Kt 的函數(shù)，也就是說，Z 值是通過學(xué)習(xí)過去的經(jīng)驗而建立起來的。即Z=F(Kt)。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，情況是千變?nèi)f化的，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人對企業(yè)的發(fā)展方向很難進行程序控制或跟蹤控制。而必須進行自適應(yīng)控制。他們往往要根據(jù)過去時刻企業(yè)所處的外部環(huán)境和內(nèi)部已經(jīng)達到的狀態(tài)，憑自己的分析、判斷、經(jīng)驗、預(yù)感做出重大的經(jīng)營決策，使企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境發(fā)生的新變化。④最佳控制。最佳控制的特點是，控制標(biāo)準(zhǔn)Z 值由某一目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值構(gòu)成。這種函數(shù)通常含有輸入量X，傳遞因子S 和K 及各種附加參數(shù)C，即：Z=max f(X、S、K、C)或Z=f(X、S、K、C)。(2)根據(jù)時機、對象和目的的不同，將控制分為：①前饋控制。前饋控制是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前進行的控制。其目的是防止問題的發(fā)生而不是當(dāng)問題出現(xiàn)時再補救。②同期控制。同期控制亦稱現(xiàn)場控制或過程控制，是指企業(yè)經(jīng)營過程開始以后，對活動中的人和事進行指導(dǎo)和監(jiān)督。③反饋控制。反饋控制亦稱成果控制或事后控制，是指在一個時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動已經(jīng)結(jié)束以后，對本期的資源利用狀況及其結(jié)果進行總結(jié)。

第四篇：周三多主編《管理學(xué)》第二版_考研復(fù)習(xí)大綱

《管理學(xué)》考研復(fù)習(xí)大綱

第一章 管理活動與管理理論

1、重要概念：管理、精益思想、業(yè)務(wù)流程再造、核心能力。

2、管理者的角色。

3、外國早期管理思想。

4、泰羅的科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容。

5、法約爾的經(jīng)營管理理論的主要內(nèi)容。

6、人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容。

7、學(xué)習(xí)型組織。

第二章 道德與社會責(zé)任

1、管理者道德行為的影響因素。

2、企業(yè)的社會責(zé)任與利潤取向的關(guān)系。

第三章 全球化管理

1、國際化經(jīng)營的概念。

2、企業(yè)國際化經(jīng)營的影響因素。

第五章 決策與決策方法

1、決策的含義。

2、決策的原則。

3、決策過程。

4、決策的影響因素。

5、經(jīng)營單位組合分析法。

6、不確定性決策方法。

7、風(fēng)險型決策方法。

第六章 計劃與計劃工作

1、概念：計劃、長期計劃、短期計劃、戰(zhàn)術(shù)性計劃、指導(dǎo)性計劃。

2、計劃與決策的關(guān)系。

3、計劃的性質(zhì)。

4、計劃編制過程。

第七章 戰(zhàn)略性計劃與計劃實施

1、概念：戰(zhàn)略性計劃、核心價值觀、核心目標(biāo)、企業(yè)核心能力。

2、戰(zhàn)略環(huán)境分析的內(nèi)容。

3、目標(biāo)管理的基本思想。

4、目標(biāo)管理的過程。

5、滾動計劃法。

第八章 組織設(shè)計

1、概念：組織、組織結(jié)構(gòu)、管理幅度、集權(quán)、分權(quán)、授權(quán)。

4、雙因素理論及其在管理中

2、組織設(shè)計的任務(wù)和工作。的應(yīng)用。

3、組織設(shè)計的原則。

5、期望理論及其在管理中的4、組織設(shè)計的環(huán)境影響和戰(zhàn)應(yīng)用。略影響。

6、公平理論及其對管理的啟

5、組織部門化的基本原則。示。

6、職能部門化的優(yōu)缺點。

7、強化理論及其對管理的啟

7、產(chǎn)品或服務(wù)部門化的優(yōu)缺示。點。

8、薪酬管理。

8、矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。第十三章 溝通

9、管理幅度設(shè)計的影響因素。

1、溝通的概念。

10、組織層級化設(shè)計中的集權(quán)

2、溝通的過程。與分權(quán)。

3、有效溝通的障礙。

11、授權(quán)的原則。

4、有效溝通的實現(xiàn)。第九章 人力資源管理

5、組織沖突的原因。

1、概念：外部招聘、內(nèi)部提

6、沖突的管理。升、績效評估。第十四章 控制與控制過程

2、人力資源計劃的過程。

1、概念：、前饋控制、同期控

3、人力資源計劃編制的原則。制、反饋控制。

4、管理人員外部招聘和內(nèi)部

2、控制過程。提升的優(yōu)缺點。

3、有效控制。

5、員工招聘的程序與方法。第十五章 控制方法

6、管理人員培訓(xùn)的方法。

1、標(biāo)桿控制。

7、績效評估的程序與方法。

2、平衡積分卡控制。第十章 組織變革與組織文化 第十六章 管理的創(chuàng)新職能

1、概念：組織變革、組織沖突、1、創(chuàng)新與維持的關(guān)系。組織文化、2、創(chuàng)新職能的基本內(nèi)容。

2、組織變革的動因。

3、創(chuàng)新活動的過程。

3、組織變革的目標(biāo)。

4、創(chuàng)新管理的技能。

4、組織變革的程序。第十七章 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新

5、組織變革的阻力及對策。

1、在熊彼特的理論中，創(chuàng)新

6、組織沖突的影響和組織沖突包括哪些方面的內(nèi)容。的避免。

2、技術(shù)創(chuàng)新的來源。

7、組織文化的結(jié)構(gòu)及內(nèi)容。

3、產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略。

8、組織文化的塑造途徑。第十八章 企業(yè)組織創(chuàng)新 第十一章 領(lǐng)導(dǎo)概論

1、知識經(jīng)濟的基本特點。

1、領(lǐng)導(dǎo)的概念。

2、企業(yè)制度的不同類型。

2、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來。

3、源菲德勒權(quán)變理論。

4、路徑——目標(biāo)理論。

5、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論。第十二章 激勵

1、概念：激勵、保健因素、激勵因素、正強化、負強化。

2、需要層次理論及其在管理中的應(yīng)用。1

第五篇：管理學(xué)案例周三多

巴恩斯醫(yī)院

10月的某一天，產(chǎn)科護士長黛安娜?波蘭斯基給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。

“戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。

”昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質(zhì)問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？"

問題：

1.這家醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥?

2．有人越權(quán)行事了嗎?

3.戴維斯博士能做些什么改進現(xiàn)狀?

4．“巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒有問題。問題在于，黛安娜?波蘭斯基不是一個有效的監(jiān)管者?！睂Υ?，你是贊同還是不贊同?提出你的理由。

5．波蘭斯基可以利用哪些權(quán)力基礎(chǔ)來使自己更好地處理沖突的要求.6、這個案例中，我發(fā)現(xiàn)了什么問題？

1、這家醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥模?/p>

這家醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)牵?/p>

院長

醫(yī)務(wù)處處長

主任護士

外科主任

護士監(jiān)督員

外科醫(yī)生

產(chǎn)科護士長

外科護士長

產(chǎn)科護士

外科護士

病區(qū)主任

病區(qū)醫(yī)生有人越權(quán)行事了么？

有人越權(quán)行事了。

（1）外科主任雷諾茲在急診外科手術(shù)缺人手時，沒經(jīng)過主任護士杰克遜的同意，直接到婦產(chǎn)科借用走兩名護士，屬跨科室行使權(quán)力。

（2）產(chǎn)科護士長黛安娜對本職工作中的人事操作上有意見，有情緒，不是直接向主管領(lǐng)導(dǎo)基層護士監(jiān)督員喬伊斯反映或向醫(yī)院的主任護士反映，而是直接打給院長，并要求院長立即作出新的人事安排，同時遞交辭職信，這屬于越過職權(quán)層級鏈行事。戴維斯博士能做些什么改進現(xiàn)狀？

（1）對醫(yī)院進行更完善組織設(shè)計，重要的是制定詳細的規(guī)章制度，一個組織使用的規(guī)章條例越多，其組織結(jié)構(gòu)就越正規(guī)化。制定出院規(guī)，處規(guī)的科室規(guī)章制度。便于院長的統(tǒng)一管理、檢查、考核等等。

（2）職權(quán)明確，職責(zé)到人，各負其職，避免類似的越權(quán)行事。如產(chǎn)科護士受產(chǎn)科部護士長的指揮，調(diào)動，管理，產(chǎn)科護士長的工作由基層護士監(jiān)督員將情況反映給主任護士，基層護士監(jiān)督員既是各病區(qū)護士長的直接主管，同時又是主任護士的助理。形成一種直線的職權(quán)關(guān)系，管理調(diào)動有序。在授權(quán)的同時要授責(zé)，否則會給濫用職權(quán)造成機會。醫(yī)療行業(yè)是個非常重要和特殊的行業(yè)，人命關(guān)天，所以，尤其強調(diào)管理有序，職責(zé)明確。

（3）救死扶傷工作又是一個綜合性，復(fù)雜性，緊迫性，至關(guān)重要的工作。在強調(diào)各部門分工的同時，更要注重院內(nèi)各部門，各科室之間的協(xié)作。如：會診等。但一定要在院醫(yī)務(wù)處或主任護士的統(tǒng)一安排，協(xié)調(diào)下進行。否則，松散結(jié)構(gòu)，造成案例中出現(xiàn)辭職狀況。

4．“巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒有問題。問題在于，黛安娜.波蘭斯基不是一個有效的監(jiān)管者。”

對此，你是贊同還是不贊同？提出你的理由。

不贊同。首先，醫(yī)院的組織有問題，組織結(jié)構(gòu)可以分解為三種成分：復(fù)雜性，正規(guī)化和集權(quán)化，就復(fù)雜性而言，該醫(yī)院未進行細致的勞動分工，反映在越權(quán)行事和協(xié)調(diào)各科人員工作困難。正規(guī)化不夠，各項規(guī)章制度不健全，才使得整個管理混亂。在集權(quán)化方面，沒將決策制定權(quán)力授予下層人員，也就是分權(quán)化不夠，使得產(chǎn)科護士長不能行使正常的固有的權(quán)力。多頭管理，兩個上司在管，外科室的主任還可以來支配她，使她手足無措，應(yīng)接不暇，雖自己盡了最大努力，仍沒取得成效。

其次，黛安娜是一個產(chǎn)科護士長，不是基層護士監(jiān)管員。所以，該醫(yī)院的問題是產(chǎn)科護士長沒有能堅持自己的主張，而將兩名護士借給外科使用，護士監(jiān)督員喬伊斯沒有實行有效的監(jiān)督權(quán)。

5．護士長可以利用什么權(quán)力來使自己更好地處理沖突。

(1)發(fā)揮自己應(yīng)有的權(quán)力。權(quán)力有五種來源或基礎(chǔ)：強制的、獎賞的、合法的、專家的和感召的。對照分析，可采取強制權(quán)力，在影響了本科室工作人員的情況下，向外科主任耐心解釋仍無效的情況下使用。

(2)向本科室的直接主管-基層護士監(jiān)督員反映，由她向主任護士匯報，統(tǒng)籌安排，調(diào)配人員。出了問題后，黛安娜應(yīng)及時請示匯報，由監(jiān)督員妥善處理，以防正面沖突。即黛安娜采取一種與職位相關(guān)的職權(quán)-合法權(quán)。