第一篇：師大網(wǎng)絡(luò)教育管理學(xué)第二次作業(yè)

管理學(xué)第二次作業(yè)

一、單選：

1管理的三個(gè)層次構(gòu)成了管理的（）。

等級(jí)制最低熟練程度工作結(jié)果工資福利

2下列不屬于脫產(chǎn)的管理開發(fā)方法的是（）。

課堂培訓(xùn)講座角色扮演在崗實(shí)習(xí)

3作為一個(gè)私人的、公司的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，其使用互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和技術(shù)為組織內(nèi)部提供多媒體應(yīng)用服務(wù)的是（）。

互聯(lián)網(wǎng)局域網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)教育網(wǎng)

4為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo),使用資源和嚴(yán)格遵守組織政策的義務(wù)是（）。

權(quán)力職權(quán)職責(zé)責(zé)任

5來自于職位的權(quán)力,代表著權(quán)力的合法使用的是（）。

權(quán)力職權(quán)職責(zé)責(zé)任

6體現(xiàn)20世紀(jì)70年代管理學(xué)的發(fā)展特征的是（）。

人際關(guān)系理論系統(tǒng)理論權(quán)變理論管理風(fēng)格理論

7管理實(shí)踐中，決策者做出決策的標(biāo)準(zhǔn)更多情況是（）。

直覺決策最優(yōu)決策完全合理決策滿意決策

8根據(jù)管理方格圖，對(duì)生產(chǎn)高度關(guān)心而對(duì)人很少關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是（）。

任務(wù)型鄉(xiāng)村俱樂部型團(tuán)隊(duì)型貧乏型

9招聘決策做出后，就必須研究人力資源的（）。

需求來源招聘成本供給來源發(fā)展規(guī)劃

10古典組織理論的主要代表人物是（）。

經(jīng)濟(jì)人韋伯巴納德法約爾

11傳遞和交換信息的行為被稱為（）。

溝通能力角色理解結(jié)果

12有效地整合了傳統(tǒng)管理學(xué)和行為科學(xué)，其對(duì)經(jīng)理們和管理教育者們產(chǎn)生了重大的影響的著作是（）。

埃爾頓·梅奧瑪麗·帕克·福萊特切斯特·巴納德泰勒

13對(duì)于高層管理者最重要的技能是（）。

技術(shù)技能人際技能概念技能管理技能

14下列哪一項(xiàng)是梅奧通過霍桑實(shí)驗(yàn)得出的結(jié)論（）。

非正式組織對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著阻礙作用

正式組織對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是有作用的正式組織應(yīng)該采取一切措施來取締非正式組織

正式組織中存在著非正式組織

15韋伯在管理學(xué)上的主要貢獻(xiàn)是提出了（）。

經(jīng)濟(jì)人觀點(diǎn)人際關(guān)系學(xué)說X-Y理論理想的行政組織體系

二、簡答

1.什么是管理寬度？影響管理寬度的主要因素有哪些？不能低于20字

2簡述溝通作為重要管理技能的原因.不能低于20字

三、論述

1.概述群體決策的積極作用和消極作用。不低于50字

2論述員工抵制變革的原因.不低于30字

第二篇：管理學(xué)第二次作業(yè)

住房,是安全需要,評(píng)職稱是社交的需要,提高工資是生理與安全的需要,入黨是尊重與自我實(shí)現(xiàn)的需要;按需要層次論，人的行為動(dòng)力來源取決于主導(dǎo)需求層次，需求層次叢底到高的順序?yàn)椋?生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。

黃大佑的需求住房和提高工資為低級(jí)需求，即生理和安全的需求，評(píng)職稱屬于歸屬與尊重需要，入黨屬于尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。

亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為： 一個(gè)人對(duì)其所得的報(bào)酬是否滿意，不是只看絕對(duì)值，而是進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，看相對(duì)值。即每個(gè)人都把個(gè)人的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比率同他人的比率作比較，如比率相等，則認(rèn)為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則就會(huì)感到不公平不合理而影響工作情緒。這種比較過程還包括同本人的歷史的貢獻(xiàn)報(bào)酬比率作比較。人的工作動(dòng)機(jī)，不僅受其所得報(bào)酬絕對(duì)值的影響，而且受到相對(duì)報(bào)酬多少的影響。黃大佑覺得自已獲得的報(bào)酬與自己對(duì)工作的投入的比值小于他人，而黃工的工資和倉管員的不相上下，黃工的貢獻(xiàn)大，付出要比倉庫管理人員大得多，致使黃工產(chǎn)生不公平感。因此根據(jù)公平理論，應(yīng)該是不合理的。

要據(jù)公平理論,黃工的工資與倉管員的不相上下,不合理,因?yàn)辄S工的技術(shù)級(jí)別與

實(shí)際的工作能力比倉管員的級(jí)別高很多,同工同酬,按勞分配,黃工的能力與技術(shù)

級(jí)別為公司作出的成績遠(yuǎn)高于一般的倉管,應(yīng)得到合理的待遇.首先我會(huì)考慮黃工的根本需要是“夫妻小孩三口尚住在來時(shí)住的那間平房”,生理

與安全的基本需要未得到解決.人只有在滿足了基本需要后才更多關(guān)注上層需

要;

按其能力及為公司做出的成績與現(xiàn)時(shí)倉管級(jí)別的工資不相符,理論上為其漲工資

是必需的,先物質(zhì)后精神，不能喝高調(diào)。一個(gè)階段只有一種需求是處于主導(dǎo)地位,黃工需要解決生活問題.可以把他的工資加為績效,把這種績效工資變成對(duì)黃工的激勵(lì)因素.這樣對(duì)提起

黃工的工作積極性是很有效的.魯姆的期望理論認(rèn)為：當(dāng)人們有需要，又有達(dá)到這個(gè)需要的可能，其積極性才高。激勵(lì)水平取決于期望值和效價(jià)的乘積。也就是說如果個(gè)人主觀認(rèn)為通過自己的努力能夠達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，就會(huì)有信心，就能夠激發(fā)很強(qiáng)的工作力量：如果他認(rèn)為取得績效后能夠獲得合理的獎(jiǎng)勵(lì)，而且希望所獲得的獎(jiǎng)勵(lì)能滿足自己某方面的需要，就能夠產(chǎn)生積極的工作熱情。黃廠長沒有滿足黃工程師提高工資、提職稱、和住房等方面的期望

按照馬斯洛的需要層次理論，人的需要是分層次的，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。當(dāng)?shù)鸵患?jí)的需要滿足后，就會(huì)產(chǎn)生高一級(jí)的需要，只有當(dāng)前面的需要充分滿足后，后面的需要才顯示出其激勵(lì)作用。對(duì)黃大佑來說，當(dāng)前最迫切的需要是低級(jí)需要，滿足生理和安全需要，即居住、待遇條件的改善，然后才是社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。而廠長到目前還僅僅是精神激勵(lì)。

根據(jù)公平理論分析亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為：人的工作動(dòng)機(jī)，不僅受其所得報(bào)酬絕對(duì)值的影響，而且受到相對(duì)報(bào)酬多少的影響。黃大佑覺得自已獲得的報(bào)酬與自己對(duì)工作的投入的比值小于他人，所以對(duì)黃廠長的激勵(lì)措施感到不公平，但又不好開口，只好離職獲得心理上的平衡。所以黃廠長沒有留住黃工；

根據(jù)激勵(lì)—保健因素理論來分析，當(dāng)保健因素沒有得到滿足，就會(huì)引起人們的不滿，如工資、居住條件等，而對(duì)人起激勵(lì)作用的是激勵(lì)因素，如晉升等。因?yàn)楸＝∫蛩厥欠怯刹豢傻?，否則職工會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的不滿，這樣因黃工的保健因素沒有得到滿足，自然要離開了；

根據(jù)期望理論，因黃廠長沒有滿足黃工程師提高工資、提職稱、和住房等方面的期望，所以他選擇離開

按照馬斯洛的需要層次理論，對(duì)黃大佑來說，當(dāng)前最迫切的需要是滿足生理需要，即居住、待遇條件的改善，然后才是社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。而廠長到目前還僅僅是精神激勵(lì)。

綜上所述，黃廠長的激勵(lì)措施是不恰當(dāng)

對(duì)策：鑒于黃工與倉管員工資不相上下，在實(shí)際管理過程中，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該了解下屬需要，首先采取行為激勵(lì)，在短期內(nèi)可以解決該問題。但從物質(zhì)與精神角度來分析，短期的精神鼓勵(lì)比物質(zhì)鼓勵(lì)更具有刺激性。伴隨時(shí)間的延長，應(yīng)該弱化精神鼓勵(lì)，激勵(lì)過頭，會(huì)造成反向激勵(lì)的效果。因此在實(shí)際管理過程中，以先發(fā)現(xiàn)，打預(yù)防，再從根本上解決。

運(yùn)用期望理論對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，組織需要：

1.設(shè)計(jì)合理的、有一定難度，被員工認(rèn)同的目標(biāo)； 2.設(shè)計(jì)有效的、公正的績效評(píng)估系統(tǒng)； 3.設(shè)計(jì)薪酬支付制度以獎(jiǎng)勵(lì)期望的績效； 4.設(shè)計(jì)任務(wù)和工作以便員工通過工作滿足自己的需要； 5.將組織個(gè)性化，反映不同個(gè)體的不同需要； 6.建立員工對(duì)組織獎(jiǎng)賞的正確預(yù)期。

第三篇：福建師范大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育管理學(xué)作業(yè)1

管理學(xué)作業(yè)1（截止時(shí)間前網(wǎng)絡(luò)直接粘貼提交，不用附件形式）

答

1、某企業(yè)經(jīng)理學(xué)習(xí)了雙因素理論后深受啟發(fā)，決定在企業(yè)內(nèi)使用激勵(lì)因素來激發(fā)下屬員工的積極性。因此他賦予工人更多的工作和責(zé)任，并用表揚(yáng)和表示賞識(shí)來激勵(lì)下屬。不幸的是，工人對(duì)他的做法非常憤慨，認(rèn)為他利用這種詭計(jì)來剝削工人。

使用雙因素理論和有效激勵(lì)的要求結(jié)合實(shí)踐談一談該企業(yè)失敗的原因以及如何才能更好地激勵(lì)。

答因?yàn)椴煌惖膯T工的需求不同，有的人看重薪酬、有的人看重晉升空間、有的人看重成就感，不是一股腦給所有員工更多的工作和責(zé)任就算完事了，就算你激勵(lì)他們也改變不了只看重清閑而不看重成就感的員工心理，他們當(dāng)然會(huì)憤慨了。

雙因素理論得結(jié)合實(shí)際，保健因素是包括員工安全感需要、生理需要等作為因素，激勵(lì)因素是包括權(quán)利、成就等的因素。應(yīng)用在不同企業(yè)中的各比例不盡相同。

2、論述泰羅科學(xué)管理理論的基本內(nèi)容

答

一、科學(xué)管理內(nèi)容

泰勒的科學(xué)管理的內(nèi)容概括起來主要有5條：工作定額原理、能力與工作相適應(yīng)原理、標(biāo)準(zhǔn)化原理、差別計(jì)件付酬制、計(jì)劃和執(zhí)行相分原理。

1、泰勒認(rèn)為，為了發(fā)掘工人們勞動(dòng)生產(chǎn)率的潛力，首先應(yīng)該進(jìn)行時(shí)間和動(dòng)作的研究。所謂時(shí)間研究，就是研究人們?cè)诠ぷ髌陂g各種活動(dòng)的時(shí)間構(gòu)成，它包括工作日寫實(shí)與測(cè)時(shí)。所謂動(dòng)作研究，是研究工人干活時(shí)動(dòng)作的合理性，即研究工人在干活時(shí)，其身體各部位的動(dòng)作，經(jīng)過比較、分析之后，去掉多余的動(dòng)作，改善必要的動(dòng)作，從而減少人的疲勞，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

所謂能力與工作相適應(yīng)原理，即主張一改工人挑選工作的傳統(tǒng)，而堅(jiān)持以工作挑選工人，每一個(gè)崗位都挑選第一流的工人，以確保較高的工作效率！

標(biāo)準(zhǔn)化原理是指工人在工作時(shí)要采用標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，而且工人所使用的工具、機(jī)器、材料和所在工作現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境等等都應(yīng)該標(biāo)準(zhǔn)化，以利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率！

2、泰勒認(rèn)為，工人磨洋工的重要原因之一是付酬制度不合理，計(jì)時(shí)工資不能體現(xiàn)按勞付酬，干多干少在時(shí)間上無法確切的體現(xiàn)出來；他認(rèn)為，要在科學(xué)地制定勞動(dòng)定額的前提下，采用差別計(jì)件工資制來鼓勵(lì)工人完成或超額完成定額！

3、泰勒認(rèn)為應(yīng)該用科學(xué)的工作方法取代經(jīng)驗(yàn)工作方法；應(yīng)該把計(jì)劃和執(zhí)行分離開來。計(jì)劃由管理當(dāng)局負(fù)責(zé)，執(zhí)行由工長負(fù)責(zé)，這里的計(jì)劃包括三方面的內(nèi)容：

(1)時(shí)間和動(dòng)作研究。(2)制定勞動(dòng)定額和標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，并選用標(biāo)準(zhǔn)工具

(3)比較標(biāo)準(zhǔn)和執(zhí)行的實(shí)際情況，并進(jìn)行控制

二、泰勒科學(xué)管理的二重性

列寧認(rèn)為：“泰勒制——也同資本主義其他一切進(jìn)步的東西一樣，有兩個(gè)方面，一方面是資產(chǎn)階級(jí)剝削的最巧妙的殘酷手段，另一方面是一系列豐富的科學(xué)成就，即按科學(xué)來分析人在勞動(dòng)中的機(jī)械動(dòng)作，省去多余的笨拙的動(dòng)作，制定最精確的工作方法，實(shí)行最完善的計(jì)算和監(jiān)督制度等等”

三、泰勒科學(xué)管理的貢獻(xiàn)

1、泰勒在歷史上第一次使管理從經(jīng)驗(yàn)上升為科學(xué)

2、講求效率的優(yōu)化思想和調(diào)查研究的科學(xué)方法

四、泰勒科學(xué)管理的局限性

1、泰勒對(duì)工人的看法是錯(cuò)誤的。他認(rèn)為工人的主要?jiǎng)訖C(jī)是經(jīng)濟(jì)的，工人最關(guān)心的是提高自己的金錢收入，即堅(jiān)持“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)。

2、泰勒的科學(xué)管理僅重視技術(shù)因素，不重視人群社會(huì)的因素。

3、“泰勒制”僅解決了個(gè)別具體工作的作業(yè)效率問題，而沒有解決企業(yè)作為一個(gè)整體如何經(jīng)營和管理的問題

3、當(dāng)前企業(yè)面對(duì)高新技術(shù)挑戰(zhàn)應(yīng)如何作出調(diào)整與改革？

答：

在高科技挑戰(zhàn)下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重的是創(chuàng)新和人才的聚集，但是一切都要在企業(yè)可以承受的條件下進(jìn)行。

高科技的應(yīng)用的一個(gè)重要特征就是信息的廣泛和交流速度的加快，這給企業(yè)帶來了機(jī)遇和挑戰(zhàn)，所以企業(yè)一方面在分析信息的正誤的壓力，另一方面也有應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的壓力，因此創(chuàng)新和人才才是十分關(guān)鍵。

另外,采用高新技術(shù)和現(xiàn)代管理方法，降低生產(chǎn)成本，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低個(gè)別勞動(dòng)時(shí)間，創(chuàng)立品牌，提高企業(yè)信譽(yù)，積極應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，由粗放型變?yōu)榧s型，充分利用自身優(yōu)勢(shì)，走新興工業(yè)化道路，節(jié)能減排，綠色生產(chǎn)，充分利用我國人力資源優(yōu)勢(shì)

第四篇：管理學(xué)概論 主觀題第二次作業(yè)

管理學(xué)概論

主觀題第二次作業(yè)

二、主觀題(共12道小題)11.正式領(lǐng)導(dǎo)--

指領(lǐng)導(dǎo)者通過組織所賦予的職權(quán)來引導(dǎo)和影響所屬員工實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動(dòng)過程。12.下行溝通--

指領(lǐng)導(dǎo)者向被領(lǐng)導(dǎo)者、上級(jí)向下級(jí)傳遞信息

13.控制--

對(duì)組織運(yùn)行進(jìn)行監(jiān)督和衡量，發(fā)現(xiàn)偏差，采取糾正措施，以確保組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。14.決策--

決策是管理者識(shí)別并解決問題以及利用機(jī)會(huì)的過程

15.人員配備--

就是為每個(gè)工作崗位配備適當(dāng)?shù)娜藛T，即根據(jù)組織結(jié)構(gòu)中所規(guī)定的之物的數(shù)量和要求，對(duì)所需人員進(jìn)行恰當(dāng)而有效地選擇、考評(píng)和培訓(xùn)。16.試述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序

⑴確定基本思路與原則⑵分解管理業(yè)務(wù)和工作⑶選擇總體結(jié)構(gòu)模式，設(shè)計(jì)與建立組織結(jié)構(gòu)的基本框架⑷要設(shè)計(jì)縱向與橫向組織結(jié)構(gòu)之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)方式、信息溝通模式和控制手段，并建立完善的制度規(guī)范體系。至此，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主體過程已完成。⑸培訓(xùn)⑹反饋與修正 17.改善倫理行為的途徑

⑴挑選高道德素質(zhì)的員工

⑵建立倫理守則和決策規(guī)則 ⑶在倫理方面領(lǐng)導(dǎo)員工

⑷設(shè)定工作目標(biāo)

⑸對(duì)員工進(jìn)行倫理教育

⑹對(duì)績效進(jìn)行全面評(píng)價(jià)

⑺進(jìn)行獨(dú)立的社會(huì)審計(jì)

⑻提供正式的保護(hù)機(jī)制 18.組織文化的基本特征和基本功能

組織文化在本質(zhì)上屬于“軟文化”范疇，是組織自我意識(shí)所構(gòu)成的文化體系。組織文化相比教社會(huì)文化和民主文化有它們的共同屬性和自己的不同之處。

基本特征：①組織文化的核心是組織價(jià)值觀 ②組織文化的中心是以人為主體的人本文化 ③組織文化的管理方式是以柔性管理為主

④組織文化的重要任務(wù)是增強(qiáng)集體凝聚力 基本功能：⑴自我凝聚功能⑵自我改造功能⑶自我調(diào)控功能⑷自我完善功能⑸自我延續(xù)功能 19.簡述領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別

“領(lǐng)導(dǎo)”是指揮、引導(dǎo)和鼓勵(lì)部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。

“管理”是建立在合法的，有報(bào)酬的和強(qiáng)制性的權(quán)力基礎(chǔ)上對(duì)下屬命令的行為。

“領(lǐng)導(dǎo)” 是建立在個(gè)人影響權(quán)和專長權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)上。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨和服從。

“管理” 是由組織賦予的職位和權(quán)力所決定的。

20.藝海工藝美術(shù)廠是一家有職工500于人的集體所有制企業(yè)，規(guī)模不大，但在本行業(yè)及本地區(qū)，也不算小了。它原本是由幾家更小的作坊式企業(yè)合并而成的，職工文化素質(zhì)不高，隨著經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)展，管理水平不足以應(yīng)付紛繁的經(jīng)營要求的矛盾日漸突出，虧損由增加之勢(shì)。1984年，上級(jí)決定在該廠實(shí)行承包制，公開懸出年創(chuàng)利70萬元的利潤指標(biāo)，張榜招賢。在幾位競(jìng)爭者中，王毅以實(shí)現(xiàn)年創(chuàng)利84萬元的許諾中標(biāo)，并在全廠民主表決中，以74%支持率被用上廠長的寶座。

王毅原是該廠的一名普通科室干部，并未受過正規(guī)高等教育，僅接受過會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的培訓(xùn)。他文化程度雖不高，但素來因工作中肯苦干、有闖勁、辦法多，而在同事中頗有名氣和影響。

王毅上臺(tái)，果然身手不凡，不負(fù)眾望。上任頭“三把火”，都切中時(shí)弊。他首先從整頓該廠基礎(chǔ)管理入手，完善承包責(zé)任制，在全廠上下，布下全方位、多層次的承包網(wǎng)絡(luò)。這個(gè)僅有500來人的企業(yè)竟分解出200多個(gè)分包項(xiàng)目來，簽訂了600余項(xiàng)經(jīng)濟(jì)合同。而與之配套的基礎(chǔ)工作，僅工時(shí)定額就達(dá)一萬項(xiàng)之多。他對(duì)新動(dòng)向很敏感，總是搶搭改革的“頭班車”。幾年來，他搞橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合，引進(jìn)競(jìng)爭機(jī)制，推行班組獨(dú)立核算，建立場(chǎng)內(nèi)銀行??事事領(lǐng)先一步。他的做法，在1987年春“全國輕工業(yè)深化改革經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)”上介紹時(shí)，收到與會(huì)者的交口稱贊。

他的勤奮與精明很快結(jié)出碩果：上任當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)利潤91萬元，兌現(xiàn)了扭虧為盈的承諾；次年又闖過了百萬元大關(guān)；1985年和1986年兩年的稅利總額能建成一個(gè)同等規(guī)模的工藝美術(shù)廠。1987年8項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)都躍居全國同行之首。其中人均創(chuàng)利超額完成了全年承包的利潤基數(shù)。工廠于是成為本市和全省的明星企業(yè)，他本人也因此名噪一時(shí)，4年中他工獲得省、市勞模等18項(xiàng)榮譽(yù)稱號(hào)。

然而，在王毅地位變化時(shí)，人們開始看到了他在“苦干、能干”之外的另一面。在廠內(nèi)，難得看到他一路笑臉，總是一副高高在上的面容，拒人于千里之外。工作中稍不順心就大發(fā)雷霆，辦公桌上的玻璃板先后被他拍碎了五塊。他唯我獨(dú)尊，不容異議，“不要說了！”“我撤了你！”成了他兩句口頭禪。王廠長究竟撤過多少人，沒準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)過；但人民反正都感到這廠里干部更換頻繁如走馬燈一般。很難有人跟王廠長久久融洽共事。

他不僅對(duì)人如此霸道，在經(jīng)營管理上也是他一言九鼎，金口玉言，別人的意見全聽不進(jìn)去。這廠里的的操作多屬收工時(shí)的，勞累而低效。有職工建議將一些工序機(jī)械化，以減輕勞動(dòng)強(qiáng)度并改進(jìn)效率。網(wǎng)易認(rèn)為買機(jī)器要增加管理成本，便一口回絕。

有人規(guī)勸過他，嚴(yán)格管理也得講點(diǎn)靈活。他答道：“這些工人就得有人管著。連這么管還管不好，不管就更不得了了。”他認(rèn)為一廠之長就是一家之長，家長對(duì)子弟嚴(yán)加管教，廠長對(duì)工人也該如此。

王毅上任之初，領(lǐng)著大家打翻身仗，大伙兒還心甘情愿地跟著。接著工廠效益遞增，名聲大振，大伙兒甚至感到興奮。但時(shí)間一久，王毅的獨(dú)裁和刻薄漸漸引起職工們?cè)絹碓酱蟮牟粷M。發(fā)展下去，沉默便轉(zhuǎn)為對(duì)抗，并最終轉(zhuǎn)化為爆發(fā)。1987年春，全廠55名行政管理人員聯(lián)名上書，要求把他從廠長寶座上“請(qǐng)下來”

到這年夏天，竟有百余職工怠工，要求罷免他；后來發(fā)展到造成10萬多元瞬時(shí)的停工停產(chǎn)時(shí)間。然而，有諷刺意味的是，王毅在當(dāng)年反獲上級(jí)頒授的“優(yōu)秀職工之友”稱號(hào)。

職工滋生反感之初，大家還認(rèn)為；王毅脾氣壞，但廠子少不了他。但人們終覺得“是可忍，孰不可忍”，喊出了“我們?yōu)槭裁捶堑媚阃跻銇砉?？！”的呼聲。?dāng)有一次王毅在職工大會(huì)上有恃無恐的質(zhì)問：“不要我當(dāng)廠長，你們誰能當(dāng)？”時(shí)，臺(tái)下馬上有人公然應(yīng)允他能當(dāng)！”他的威風(fēng)壓不住陣了。

1988年10月，王毅黯然下野。一顆黯然發(fā)出炫目光芒的明星，就這么閃一下又消逝了。問題：

王毅落選表明了領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)注意什么問題？你認(rèn)為新上任的廠長應(yīng)在哪些方面進(jìn)行改革和調(diào)整？

解析：企業(yè)越是發(fā)展，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)要求就越發(fā)全面。作為現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，王毅的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)顯得偏低。政治素質(zhì)方面，他雖然思想行為端正、有強(qiáng)烈的事業(yè)心，一心為公，但在密切聯(lián)系群眾、關(guān)心群眾疾苦方面做得較差；業(yè)務(wù)素質(zhì)良好，但欠缺管理現(xiàn)代企業(yè)的知識(shí)和技能。封建的、家長式的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)導(dǎo)致員工出現(xiàn)強(qiáng)烈的不滿情緒；身體素質(zhì)方面較好，但“不懂得休息的人也不善于工作”，一味的苦干和廢寢忘食必定不利于進(jìn)行長期的管理工作。在越來越注重本人管理的今天，管理要求管理者做到嚴(yán)而不苛、管而不死。新上任的廠長至少應(yīng)注重：

（1）發(fā)揚(yáng)推行較為民主的管理，健全企業(yè)內(nèi)部的溝通機(jī)制，保證在做決策時(shí)集思廣益。（2）對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要調(diào)整，有意識(shí)地加強(qiáng)下屬溝通，防止過度的獨(dú)裁再度產(chǎn)生。（3）建立、完善組織內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)職工的積極性，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

（4）做好包括廠長在內(nèi)的管理人員的培訓(xùn)工作，提高領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的要求。

21.皮爾·卡丹的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

皮爾·卡丹既是舉世聞名的時(shí)裝設(shè)計(jì)師，又是杰出的企業(yè)家。皮爾·卡丹精力過人、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、經(jīng)營、人事等一切重大問題都由他本人拍板定案。他從不召集會(huì)議，而是由他本人跟各主管經(jīng)理直接對(duì)話，了解情況，做出決定，然后放手讓主管經(jīng)理去執(zhí)行。

人才是企業(yè)的靈魂。一個(gè)企業(yè)不僅要有優(yōu)秀的人才，而且還要考慮怎樣運(yùn)用這些人才?？ǖぴ谟萌松戏浅Ｓ醒酃猓苡萌酥L作為標(biāo)準(zhǔn)。只要他發(fā)現(xiàn)某人在某一方面有專長，就會(huì)毫不猶豫地用其所長，完全沒有年齡及資格作為限制。

卡丹的成功正在于全善于用人，敢于用人，并及時(shí)地糾正自己的偏差，使他能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中站穩(wěn)腳跟。北京崇文門外馬克西姆餐廳開業(yè)的時(shí)候，卡丹從法國聘請(qǐng)了一名經(jīng)理，但由于這位經(jīng)理對(duì)中國的情況毫不了解，經(jīng)營起色不大。卡丹發(fā)現(xiàn)后，把他調(diào)離了北京。新經(jīng)理上任后，面貌很快大有改觀。選擇題

（1）皮爾·卡丹是：

A.專權(quán)領(lǐng)導(dǎo)

B.民主型領(lǐng)導(dǎo)

C.放任型領(lǐng)導(dǎo)

D.中間型領(lǐng)導(dǎo)

（2）.皮爾·卡丹在管理人員的選聘方面，可以肯定有時(shí)會(huì)采用的是： A.內(nèi)升制

B.外求制

C.兩種都采用

D.兩種都不采用（3）皮爾·卡丹與各主管經(jīng)理之間的信息溝通方式主要是： A.正式溝通

B.平行溝通

C.口頭溝通

D.環(huán)式溝通（4）在企業(yè)經(jīng)營方面，卡丹具有較強(qiáng)的：

A.技術(shù)技能

B.人際技能

C.概念技能

D.領(lǐng)導(dǎo)技能

（5）對(duì)于皮爾·卡丹麾下的高級(jí)管理人員來說，卡丹把馬克西姆餐廳的經(jīng)理調(diào)離北京是一種

A.正強(qiáng)化

B.負(fù)強(qiáng)化

C.連續(xù)強(qiáng)化

D.間隙強(qiáng)化

答案： 解析：（1）A 專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)，是指領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人決定一切，布置下屬執(zhí)行。這種領(lǐng)導(dǎo)者要求下屬絕對(duì)服從，并認(rèn)為決策時(shí)自己一個(gè)人的事情。

民主型領(lǐng)導(dǎo)，是指領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動(dòng)下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策，要求上下融洽，合作一致地工作。

放任型領(lǐng)導(dǎo)，是指領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。他的職責(zé)僅僅是為下屬提供信息并與企業(yè)外部進(jìn)行聯(lián)系，以此有利于下屬的工作。（2）B 人員的招聘有外部招聘和內(nèi)部提升兩種。

（3）C他從不召集會(huì)議，而是由他本人跟各主管經(jīng)理直接對(duì)話，了解情況，做出決定，然后放手讓主管經(jīng)理去執(zhí)行。這是口頭溝通的特點(diǎn)。

（4）C 概念技能：是指把觀點(diǎn)設(shè)想出來并加以處理以及將關(guān)系抽象化的精神能力。技術(shù)技能：是指管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力。人際技能：成功的與別人打交道并與別人溝通的能力。皮爾·卡丹來說，具有較強(qiáng)的概念技能。

（5）B正強(qiáng)化：獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。正強(qiáng)化的刺激物不僅僅包含獎(jiǎng)金等物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，還包含表揚(yáng)、提升、改善工作關(guān)系等等精神獎(jiǎng)勵(lì)。

負(fù)強(qiáng)化：懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為消弱直至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。負(fù)強(qiáng)化還包含著減少獎(jiǎng)酬或罰款、批評(píng)、降級(jí)等。

22.如何理解管理的兩重性，掌握兩重性原理對(duì)于學(xué)習(xí)管理和從事管理工作的意義？ 答題要點(diǎn)：管理的二重性指的是自然屬性和社會(huì)屬性。

現(xiàn)實(shí)意義：（1）管理的二重性體現(xiàn)著生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的辯證統(tǒng)一關(guān)系。（2）西方的管理理論、技術(shù)和方法是人類長期從事生產(chǎn)實(shí)踐的產(chǎn)物，是人類智慧的結(jié)晶，他同生產(chǎn)力的發(fā)展一樣，具有連續(xù)性，是不分國界的。（3）由于管理總是在一定生產(chǎn)關(guān)系下進(jìn)行的，體現(xiàn)著一定的統(tǒng)治階級(jí)的意致。所以，在學(xué)習(xí)西方管理理論時(shí)應(yīng)有原則性，必須認(rèn)清資本主義管理的剝削本質(zhì)。（4）任何一種管理方法，管理技術(shù)和手段的出現(xiàn)總是有其時(shí)代背景的，也就是說，他是同生產(chǎn)力水平及其他一切情況相適應(yīng)的。

第五篇：管理學(xué)原理第二次作業(yè)

2013級(jí)財(cái)務(wù)管理專業(yè)

《管理學(xué)原理》第二次作業(yè)

一、選擇題

1．某雇員在一個(gè)崗位上已經(jīng)工作了許多年，他現(xiàn)在的工作狀況卻并不令人滿意，其直接上司對(duì)此也感到十分困惑。從管理的角度看，你認(rèn)為對(duì)他最好采取什么措施？（）A．明確告訴他，若不改進(jìn)工作，將要被解雇。B．讓他繼續(xù)留在現(xiàn)崗位，再注意觀察一段時(shí)間。C．向他說明領(lǐng)導(dǎo)的困惑，希望他努力改進(jìn)工作。D．與他共同分析原因，尋求改進(jìn)的措施。

2．許多從小到大發(fā)展起來的企業(yè)，在其發(fā)展的初期通常采用的是直線制形式的組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)所具有的最大優(yōu)點(diǎn)是（）。

A．能夠充分發(fā)揮專家的作用，提高企業(yè)的經(jīng)營效益

B．加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，能夠提高專業(yè)人才與專用設(shè)備的利用率 C．每個(gè)下級(jí)能夠得到多個(gè)上級(jí)的工作指導(dǎo)，管理工作深入細(xì)致

D．命令統(tǒng)一，指揮靈活，決策迅速，管理效率較高 3．最早使用、也是最簡單的組織結(jié)構(gòu)類型是（）。A．職能型組織結(jié)構(gòu) B．直線型組織結(jié)構(gòu) C．直線—職能型組織結(jié)構(gòu) D．矩陣制組織結(jié)構(gòu)

4．根據(jù)隨機(jī)制宜理論，領(lǐng)導(dǎo)方式的有效性主要是要與環(huán)境相適應(yīng)。以下哪一個(gè)因素對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式的有效性沒有影響？（）A．職位權(quán)力

B．政府政策

C．任務(wù)結(jié)構(gòu)

D．領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系 5．事業(yè)部制的最主要特點(diǎn)是（）。

A．實(shí)行分權(quán)化管理

B．實(shí)行多種經(jīng)營，分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) C．增加管理幅度

D．增加管理層次

6．如果你是一位公司的總經(jīng)理，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)公司中存在許多小團(tuán)體時(shí)，正確的態(tài)度 是（）。

A．立即宣布這些小團(tuán)體為非法，予以取締

B．深人調(diào)查，找出小團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)人，向他們提出警告，不要再搞小團(tuán)體 C．只要小團(tuán)體的存在不影響公司的正常運(yùn)行，可以對(duì)其不聞不問，聽之任之

D．正視小團(tuán)體的客觀存在性，允許、乃至鼓勵(lì)其存在，對(duì)其行為加以積極引導(dǎo) 7．采取工作崗位輪換的方式來培訓(xùn)管理人員，其最大的優(yōu)點(diǎn)是有助于（）。A．提高受訓(xùn)者的業(yè)務(wù)專精能力 B．減輕上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的工作壓力 C．增強(qiáng)受訓(xùn)者的綜合管理能力 D．考察受訓(xùn)者的高層管理能力

8．管理層次少而管理幅度大的組織結(jié)構(gòu)被稱為（）。A．直線型組織結(jié)構(gòu)

B．扁平形結(jié)構(gòu)

C．錐形結(jié)構(gòu)

D．事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

9．泰羅的“科學(xué)管理理論”使用的是（）人性假設(shè)。A．經(jīng)濟(jì)人

B．社會(huì)人

C．自我實(shí)現(xiàn)人

D．復(fù)雜人 10．保證在組織中“事事有人做”屬于管理的（）。A．計(jì)劃職能

B．組織職能 C．領(lǐng)導(dǎo)職能

D．控制職能

11．某企業(yè)多年來任務(wù)完成得都比較好，職工經(jīng)濟(jì)收入也很高，但領(lǐng)導(dǎo)和職工的關(guān)系很差。

2013級(jí)財(cái)務(wù)管理專業(yè)

該領(lǐng)導(dǎo)很可能是管理方格中所說的（）。

A．貧乏型

B．俱樂部型

C．任務(wù)型

D．中間型

12．在我國企業(yè)管理實(shí)踐中，有許多企業(yè)家傾向于采取較為集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。從理論上說，你認(rèn)為支持采取集權(quán)組織結(jié)構(gòu)的最為合適的理由是什么？（）

A．維護(hù)政策統(tǒng)一性與提高行政效率

B．最大限度地提高組織的決策水平

C．提高整個(gè)組織的市場(chǎng)應(yīng)急反應(yīng)能力

D．激發(fā)整個(gè)組織內(nèi)部員工的工作熱情 13．俗話說：“一山難容二虎”、“一條船不能有二個(gè)船長”。從管理的角度看，對(duì)這些話的如下解釋，你認(rèn)為哪一種最恰當(dāng)?（）

A．在領(lǐng)導(dǎo)班子中如果有多個(gè)固執(zhí)己見的人物最終會(huì)降低管理效率。

B．對(duì)于需要高度集權(quán)管理的組織不能允許有多個(gè)直線領(lǐng)導(dǎo)核心。

C．一個(gè)組織中的能人太多必然會(huì)造成內(nèi)耗增加從而導(dǎo)致效率下降。

D．組織中不能允許存在兩種以上的觀點(diǎn)，否則易造成管理混亂。14．根據(jù)菲德勒的權(quán)變理論，對(duì)一個(gè)管理者的工作最有影響的因素不包括（）。．．．A．職位權(quán)力 B．任務(wù)結(jié)構(gòu) C．上下級(jí)關(guān)系 D．個(gè)人的特點(diǎn) 15．如果領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)情景，菲德勒認(rèn)為應(yīng)該（）。

A．改變情景以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

B．改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以適應(yīng)情景 C．什么也不做，環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化最終會(huì)適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

D．放棄該工作

16．以下四種做法，哪一種最能說明該組織所采取的是較為分權(quán)的做法？（）

A．采取了多種有利于提高員工個(gè)人能力的做法。

B．努力使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)集中精力于高層管理。

C．更多的、較為重要的決定可由較低層次的管理人員做出。

D．采取積極措施減輕上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)。

17．美國管理學(xué)家德魯克的“倘若要所用的人沒有短處，其結(jié)果至多只是一個(gè)平平凡凡的組織”這句話詮釋了下述哪一原理？（）A．職務(wù)要求明確原理 B．用人之長原理 C．責(zé)權(quán)利一致原理 D．不斷培養(yǎng)原理

18．在選聘管理人員的時(shí)候，安排被選者擔(dān)任某個(gè)臨時(shí)性的“代理”職務(wù)，以防止彼得現(xiàn)象的發(fā)生，這就是（）的培訓(xùn)方法。

A．臨時(shí)職務(wù)代理

B．職務(wù)輪換

C．崗位學(xué)習(xí)

D．設(shè)置助理職位 19．“隨機(jī)制宜理論”的提出者是（）。A．布萊克

B．穆登 C．菲德勒

D．利克特

20．某企業(yè)的員工中有很多非正式組織。這些非正式組織的內(nèi)部凝聚力很強(qiáng)，經(jīng)常利用工余時(shí)間活動(dòng)。對(duì)于這些非正式組織，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)通常采用不聞不問的態(tài)度。他認(rèn)為工人在業(yè)余時(shí)間的活動(dòng)不應(yīng)該受到干預(yù)，而且工人有社交的需要，他們之間形成非正式組織是很正常的事情。你如何評(píng)價(jià)該領(lǐng)導(dǎo)的看法（）。

A．正確，因?yàn)槿硕际巧鐣?huì)人

B．不正確，非正式組織通常是小道消息傳播和滋生的土壤，應(yīng)該抑制這種組織的發(fā)展

C．不正確，非正式組織對(duì)于正式組織的影響是雙方面的。為了使其在組織中發(fā)揮正面的作用，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該策略性地利用非正式組織

D．正確，因?yàn)榉钦浇M織對(duì)正式組織的影響是雙方面的。為了避免它的負(fù)面作用，領(lǐng)

2013級(jí)財(cái)務(wù)管理專業(yè)

導(dǎo)者最好不要干涉

21．確定合理的管理幅度是組織設(shè)計(jì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容，下列哪種說法是正確的?()A．管理幅度越窄，越易控制，管理的費(fèi)用越低 B．管理幅度越寬，組織層次越少，管理的費(fèi)用越高

C．不同的管理者、下屬素質(zhì)、工作性質(zhì)等因素將決定管理幅度 D．管理幅度的確定僅取決于管理者的管理能力

22．“有效的領(lǐng)導(dǎo)者不僅取決于他們的行為方式，而且還取決于他們所處的環(huán)境”，持這種觀點(diǎn)的是：

A．領(lǐng)導(dǎo)性格理論

B．領(lǐng)導(dǎo)行為理論 C．領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論

D．領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境理論

23．領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格應(yīng)當(dāng)適應(yīng)其下屬的風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)的行為應(yīng)當(dāng)隨著下屬“成熟”程度的不同作出相應(yīng)的調(diào)整。這一觀點(diǎn)出于什么理論？

A．領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論

B．隨機(jī)制宜領(lǐng)導(dǎo)理論

C．路徑一目標(biāo)理論

D．領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論 24．管理人員的來源可以采用外部選聘與內(nèi)部培養(yǎng)這樣兩種不同的做法，從對(duì)企業(yè)的長期發(fā)展的影響來看，其中內(nèi)部培養(yǎng)做法所存在的主要問題是：

A．打擊外部應(yīng)聘人員的應(yīng)聘積極性 B．不利于企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定 C．不利于選聘對(duì)象的全面了解

D．會(huì)引起同事不滿并造成近親繁殖

25．領(lǐng)導(dǎo)者的影響力主要來源于職位權(quán)力與個(gè)人權(quán)力，其中個(gè)人權(quán)力包括()。（多選題）

A．獎(jiǎng)賞權(quán) B．法定權(quán)C．專家權(quán) D．強(qiáng)制權(quán)E．個(gè)人影響權(quán)

26．某家進(jìn)出口公司設(shè)有：一名總經(jīng)理、一名主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理、一名主管營銷的副總經(jīng)理和一名主管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理，則該公司的組織結(jié)構(gòu)是按（）。A．區(qū)域劃分部門

B．職能劃分部門 C．顧客劃分部門

D．生產(chǎn)工藝劃分部門

二、簡答題

1．簡述菲德勒權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型。

2．簡述組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和基本原則。

3．領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)如何對(duì)待企業(yè)中存在的各個(gè)非正式組織？ 4．管理人員培訓(xùn)的方法有哪些？ 5．簡述領(lǐng)導(dǎo)者的用人藝術(shù)。

三、案例分析題：

招聘中層管理者的困難

遠(yuǎn)中精密機(jī)械公司在最近幾年招聘中層管理職位上不斷遇到困難，該公司是制造銷售較復(fù)雜機(jī)器的公司，目前組成為六個(gè)半自動(dòng)制造部門。公司的高層管理相信這些部門的經(jīng)理了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過程。因?yàn)樵S多管理決策要在此基礎(chǔ)上作出，公司本來一向是從公司內(nèi)部選拔人員。但不久就發(fā)現(xiàn)提拔到中層管理職位的基層員工缺乏相應(yīng)的適應(yīng)他們職責(zé)的技能。

這樣，公司決定改為從外部招募，尤其是招聘那些企業(yè)管理專業(yè)的好學(xué)生。通過一個(gè)職業(yè)招募機(jī)構(gòu)，公司得到了許多有良好訓(xùn)練的工商管理專業(yè)畢業(yè)生作候選人。他們錄用了一些，并先放在基層管理職位上，以便為今后提為中層管理人員做準(zhǔn)備。不料在兩個(gè)月后，所有這

2013級(jí)財(cái)務(wù)管理專業(yè)

些人都離開了公司。

公司只好又回到以前的政策，從內(nèi)部選拔，但同樣又碰到了過去素質(zhì)欠佳的問題。不久又有幾個(gè)重要職位的中層管理人員將要退休，他們的空缺急待稱職的后繼者。面對(duì)這一問題，公司想請(qǐng)咨詢專家來出些主意。問題：（1）這家公司確實(shí)存在提拔和招募問題嗎？

（2）如你是咨詢專家，你會(huì)有哪些意見？