第一篇：銷售激勵的十六大癥結(jié)（最終版）

銷售激勵的十六大癥結(jié)

銷售工作的績效不僅取決于員工的工作能力，同時取決于員工工作的積極性，而激勵的核心職能是如何提高員工的積極性。但在企業(yè)實施運用激勵的過程中，由于各方面的原因，導(dǎo)致出現(xiàn)種種不良問題，筆者就多年市場運作的經(jīng)驗總結(jié)如下。

癥結(jié)一：刻舟求劍，時過境遷

優(yōu)秀的制度應(yīng)保持其穩(wěn)定性，但企業(yè)的銷售激勵政策卻并不完全是這樣。有些企業(yè)過于強調(diào)企業(yè)制度的一貫性，卻忽略了市場環(huán)境的變化和銷售隊伍需求層次的轉(zhuǎn)移，結(jié)果長期不變的激勵政策與現(xiàn)實的市場頻頻發(fā)生沖突，致使激勵脫節(jié)于企業(yè)發(fā)展的前沿，銷售人員的種種積極性和創(chuàng)造能力未能得到有效地調(diào)動。

1、跟不上市場的變化。a白酒企業(yè)的激勵政策是花“巨資”請“專家”制訂的，在a企業(yè)的成長期起到十分重要的作用，于是a企業(yè)將其保留下來。近兩年，由于白酒市場競爭激烈，終端費用越來越高，而a企業(yè)仍保留原高責(zé)任、高回報的激勵政策，造成銷售人員的壓力過大，收入逐年降低，激勵失去了效力，整個銷售隊伍怨聲載道，無心“作戰(zhàn)”。市場發(fā)生了變化，對銷售人員的激勵就應(yīng)隨之變化，否則，對銷售工作有百害而無一利。

2、跟不上銷售人員需求層次的轉(zhuǎn)移。很多企業(yè)因忽略了市場變化和銷售隊伍需求層次的轉(zhuǎn)移，結(jié)果未能有效調(diào)動銷售隊伍的積極性。在我們的營銷人俱樂部活動中，張某反映他連續(xù)三載為企業(yè)的銷售冠軍，企業(yè)連續(xù)三年都是給他1萬元的獎勵，他自己也從溫飽階段邁入小康水平。到第四年，當(dāng)他再次奪魁后看到公司的獎勵又是1萬元時，沮喪之下跳了槽。因為這樣的獎勵實在不能讓他心動。

某食品企業(yè)為激勵員工，就選擇在每年銷售淡季對銷售人員進行集中培訓(xùn)，從而提高銷售人員的專業(yè)知識和銷售技巧，加強銷售人員的凝聚力，滿足銷售人員的上進心。孰料培訓(xùn)期間不斷有銷售人員請假，而參加培訓(xùn)的員工也心不在焉。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過一番調(diào)查發(fā)現(xiàn)，多年來一直是一個老師講同樣的課，部分老員工已聽過三、四遍了，他們自然不會再去安心地去聽第五遍課了。人是高級動物，隨著時間的推移，閱歷的豐富，每個人的需求都在發(fā)生變化，激勵政策也應(yīng)隨著需求的變化而變化，亙古不變的激勵方式是無法長期有效的。癥結(jié)二：重“金”輕情，實效不明

毫無疑問，金錢獎勵是最直接、最有效的激勵方式，它可以在短期內(nèi)迅速激起銷售人員的斗志，快速提升銷售業(yè)績。然而部分企業(yè)老總比較信奉“重賞之下必有勇夫”，于是金錢就被他們作為魔法棒，哪里需要指向哪里。但是，金錢激勵并不一定總是企業(yè)最有效、最上策的激勵方法。

筆者為某公司做人力資源策劃時，建議該公司領(lǐng)導(dǎo)借圣誕節(jié)晚餐時刻挨戶到十佳銷售人員家中熱情道賀，并送上鮮花和烤鴨與員工家屬暢談公司遠(yuǎn)景。結(jié)果員工及家屬感動得熱淚盈眶。回家的路上，總經(jīng)理說他看到了企業(yè)的未來，而接下來的幾個月，這些員工的銷售業(yè)績則不斷地上升，為公司創(chuàng)造了更多的價值。一束鮮花、一只烤鴨不過數(shù)十元，但其蘊含的感情是多少錢也無法買到的。對銷售人員發(fā)自內(nèi)心的關(guān)懷是激發(fā)其工作熱情的關(guān)鍵。

癥結(jié)三：無差異激勵=沒有激勵

通過對銷售人員的獎勵，可以有效滿足他們的成就感和榮譽感，同時也可給那些未得到獎勵的銷售人員樹立一個良好的榜樣，使他們有模仿、對比的實體。因此，對銷售人員激勵的過程中要注重差異化，沒有差異的激勵是起不到效果的。某公司由于總業(yè)績不菲，年終老總就給每位員工多加了1000元獎金，而員工拿到這筆錢之后卻都認(rèn)為這是公司應(yīng)該發(fā)的福利，本來就該屬于大家的。優(yōu)秀的人員則認(rèn)為大家都獎勵了突出不了他們的貢獻，辛辛苦苦的勞動換回的結(jié)果是大家都一樣，不能體現(xiàn)“多勞多得，少勞少得”，從而喪失了工作積極性，創(chuàng)造力下降。

癥結(jié)四：撿了芝麻，丟了西瓜

1、對個別人的激勵破壞了整個團隊的協(xié)作精神，得不償失。一個銷售團隊就好比參加賽艇，需要全部人員的同步工作才能使速度達到最快。假如對參加劃艇的運動員安排一項獎勵：劃得最快的一名運動員獎勵現(xiàn)金十萬元，這樣就會使整個參加比賽的運動員爭先恐后劃船，而結(jié)果卻導(dǎo)致了整個團隊步調(diào)不一，優(yōu)異的成績自然也拿不到了。

2、老板的偏愛導(dǎo)致整個團隊失去上進心。人是有感情的，老板也會對銷售隊伍中個別人有特殊的好感，但僅僅為了好感而對銷售人員進行表揚、獎勵，就會使整個銷售隊伍感到失望，失去上進心。激勵的目的是為了調(diào)動銷售人員積極性，從而增加企業(yè)的銷售收入。但激勵個別人的時候打消了整個銷售團隊的積極性，導(dǎo)致團隊工作效率不高，造成銷售業(yè)績下降，則企業(yè)就可謂是“撿個芝麻，丟了西瓜”，得不償失了。

癥結(jié)五：工具單一，缺乏創(chuàng)新

無論多么完善的激勵工具，都會因長時間使用而失去效力。筆者在為河南某企業(yè)做營銷策劃時發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)喜歡在銷售旺季開展銷售競賽，對在銷售競賽中獲獎的銷售人員給予銷售精英稱號，同時發(fā)放獎品。而一老業(yè)務(wù)員由于能力強，銷售經(jīng)驗豐富，每次銷售競賽都能獲獎。但到這兩年，該業(yè)務(wù)員一聽競賽發(fā)獎就逃之夭夭，問其原因，則告之：同樣的獎狀已經(jīng)有五、六張了，同樣的獎品磁化杯也有五、六個了，全家人手一個還用不完?？上脒@樣的激勵怎能起到作用。針對這種情況，筆者就建議企業(yè)別在銷售旺季設(shè)立銷售競賽，改為銷售淡季設(shè)立“銷售攻關(guān)小組”，選擇優(yōu)秀銷售人員參加，使他們對難以攻破的客戶攻關(guān)，增加他們?nèi)蝿?wù)的難度，從而激勵他們?nèi)ッ鎸π碌奶魬?zhàn)，收到了不錯的效果。

激勵工具的單一與老化必會導(dǎo)致激勵政策的失效，只有不斷地創(chuàng)新才能保證激勵政策的有效，才能刺激業(yè)務(wù)員的積極性，適應(yīng)市場的變化。

癥結(jié)六：政策教條化，眾人難服

河北某企業(yè)趙經(jīng)理觀念新潮，他看到這兩年流行人們旅游，就在銷售淡季讓員工參加旅游。他把旅游分開檔次。業(yè)績達到300萬以上者參加“東南亞一周游”；業(yè)績在100萬—300萬者參加香港、澳門游；業(yè)績在50—100萬者參加北京游。制度一制訂，大家都高高興興去旅游。業(yè)務(wù)員小王滿臉的不高興，因為他的業(yè)績?yōu)?99萬，就差1萬就可以進入第一梯隊了。他找到趙經(jīng)理要求參加“東南亞一周游”，結(jié)果被趙經(jīng)理的“按政策辦”堵在墻外。由此，業(yè)務(wù)員小王工作熱情降低，抱怨增多，致使后來業(yè)績滑坡。第二年，楊經(jīng)理接替趙經(jīng)理，楊經(jīng)理上臺后先修改了原來的激勵政策：如果業(yè)務(wù)人員做了299萬或稍少于300萬的業(yè)務(wù)，也可以參加“東南亞一周游”，但需拿出一定的差額來補足。另外達到獎勵級別后每增加10萬元獎勵1000元，其它依此類推，這才有效的解決了銷售人員對原激勵政策的不滿。

可見，制度的制訂是死的，過于教條化就會導(dǎo)致眾人的不滿，只有在公平、公正原則上的靈活變通才能使激勵制度達到最佳效果。

癥結(jié)七：重結(jié)果，而忽視過程

激勵的執(zhí)行過程對激勵效果有極大的影響，同樣的獎勵運用不同方式發(fā)放就會起到截然不同的效果。有些企業(yè)老總認(rèn)為，只要獎品、錢發(fā)到銷售人員手里，激勵就算完成了，卻沒考慮到發(fā)放過程的差異會直接導(dǎo)致激勵效果的不同。某飲料企業(yè)的一名銷售人員兢兢業(yè)業(yè)，取得不俗業(yè)績，年終總經(jīng)理把他單獨叫到辦公室，對他說：“由于本年度你工作業(yè)績突出，公司決定獎勵你10萬元！”業(yè)務(wù)員非常高興，謝過總經(jīng)理后拉門要走，總經(jīng)理突然說道：“回來，我問你件事?！薄敖衲昴阌袔滋煸诠荆隳闫拮佣嗌偬?？”該業(yè)務(wù)員回答說：“今年我在家不超過10天。”總經(jīng)理驚嘆之余，拿出了1萬元遞到業(yè)務(wù)員手中，對他說：“這是獎給你妻子的，感謝她對你工作無怨無悔的支持?！比缓螅偨?jīng)理又問：“你兒子多大了，你今年陪他幾天？”這名業(yè)務(wù)員回答說：“兒子不到6歲，今年我沒好好陪過他?！笨偨?jīng)理激動地又從抽屜里拿出1萬元錢放在桌子上，說：“這是獎給你兒子的，告訴他他有一個偉大的爸爸?！痹摌I(yè)務(wù)員熱淚盈眶，千恩萬謝之后剛準(zhǔn)備走，總經(jīng)理又問道：“今年你和父母見過幾次面，盡到當(dāng)兒子的孝心了嗎？”該業(yè)務(wù)員難過地說：“一次面也沒見過，只是打了幾個電話?！笨偨?jīng)理感慨地說；“我要和你一塊去拜見伯父、伯母，感謝他們?yōu)楣九囵B(yǎng)了如此優(yōu)秀人才，并代表公司送給他們1萬元。”這名業(yè)務(wù)員此時再也控制不住自己的感情，哽咽著對總經(jīng)理說：“多謝公司對我的獎勵，我今后一定會更加努力?！蓖瑯邮?3萬元，如果企業(yè)老總直接將錢發(fā)給這名銷售人員，那效果我們可想而知。

企業(yè)在發(fā)放獎勵時，不僅要考慮獎勵的大小，而且要考慮獎勵的內(nèi)容，并要把每項獎勵的原因明白地告訴銷售人員，使銷售人員做到心中有數(shù)，理解企業(yè)獎

勵的原由，這樣不僅可以有效地刺激銷售人員的工作積極性，更可以使其在以后有針對性地完成工作。一些企業(yè)對銷售人員的激勵偏重于結(jié)果，卻忽視了的過程，造成激勵政策落實后，員工竟不知道為了什么，收不到應(yīng)有的效果。癥結(jié)八：執(zhí)行不力，走向危機

一民營企業(yè)老板喜歡向下面銷售人員描繪公司的遠(yuǎn)景，這使得員工對企業(yè)充滿了信心，干勁十足。但近段時間員工工作熱情低落，究其原因，才發(fā)現(xiàn)該老板曾許諾今年業(yè)績達到3000萬，每位銷售人員發(fā)空調(diào)一部。但最后業(yè)績達到了，老板卻再不提空調(diào)一事了，整個銷售隊伍不禁對老板以前許諾的獎金、房子等產(chǎn)生了懷疑，而老板也陷入了信用危機。最后幾個銷售人員一怒之下走人，給企業(yè)帶來了較大損失。

不少老板最喜歡許諾，卻不珍惜一諾千金的價值。當(dāng)他為此次不花分文而調(diào)動了員工積極性而沾沾自喜時，卻不知等待他的將是員工長時間的消極怠工和企業(yè)信任危機。言而無信往往可能起到反向激勵的作用。“君子一言”是為人之道，亦是經(jīng)商之本。

癥結(jié)九：當(dāng)暗則明，因小失大

某公司有a、b兩名推銷員，能力相當(dāng)，銷售業(yè)績也差不多。年終獎勵時領(lǐng)導(dǎo)考慮到a家庭貧困，就在原有獎勵基礎(chǔ)上多發(fā)給a部分獎金，而b知道后心中不快：“我們兩個業(yè)績一樣，為何多發(fā)給他獎金，是不是領(lǐng)導(dǎo)對我有意見？”于是b就對公司的獎勵政策產(chǎn)生懷疑，進而萌生去意了。

之所以出現(xiàn)這種情況，就在于公司發(fā)放獎金時未考慮到方式，當(dāng)“暗”時“明”做了，使得企業(yè)一片好心反而失去了員工的信任。

癥結(jié)十：生涯發(fā)展，“誘導(dǎo)”不足

基層重金錢、物質(zhì)；中層重晉升、提拔；高層重榮譽、名望。銷售人員在滿足了自己的基本需求后，自然會更加關(guān)注自己的發(fā)展，企業(yè)此時若過分強調(diào)現(xiàn)實利益，而未能給員工一個充滿光明的前景，不能使員工看到自己未來的職業(yè)發(fā)展，就會使銷售人員對前途沒有信心或感到在企業(yè)的發(fā)展前途不大而產(chǎn)生去意，從而無法鼓舞銷售人員的士氣，難以提高他們工作積極性。而有效的生涯發(fā)展激勵則可增強員工的主人翁意識和集體責(zé)任感，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。癥結(jié)十一：一“石”零鳥，出力不討好

1、王老板看著喜人的銷售業(yè)績，決定按計劃給銷售隊伍獎勵，以增強企業(yè)凝聚力，激發(fā)員工工作積極性。為了能夠充分滿足員工個人需求，王老板拿出兩套方案，一套是到海南旅游，二是獎勵電視機一部。當(dāng)然，兩者是等值的。于是有人選擇旅游，有人選擇電視機。看到員工各取所需，王老板感到很欣慰，也很自得?？墒遣痪?，王老板就發(fā)現(xiàn)事情并不象他想象中那樣美好，通過私下了解，發(fā)現(xiàn)70%的銷售人員對這種獎勵心有遺憾。

原來，選了旅游的員工回來之后看到別人的彩電，感到自己是白白放棄了電視而參加了一次旅游；而選擇了電視機的銷售人員，在家里看到電視中海南日新月異的變化，美煥絕倫的風(fēng)景，想到其他員工游玩的情景，心中也免不了有一絲遺憾，原本一件皆大歡喜的好事，卻留下了這么大的遺憾，王老板不禁糊涂了。其實，在實行激勵政策時，對不同獎勵級別的銷售人員實行差異化獎勵，而對相同級別的人員獎勵要實行無差異獎勵，盡量使用同一種獎勵政策，避免大家在選擇時過于考慮“機會成本”而產(chǎn)生不滿。

2、趙老板到北京出差，回來時捎了十幾條領(lǐng)帶，他到了公司之后，叫來銷售主管a，對a說：“這是我專門從北京給你捎回來的，試試怎么樣。”然后又叫b、c??，這些人聽了心中都很高興，老板出差在外還記得給我捎?xùn)|西回來，這說明老板看得起我，于是第二天都不約而同地扎上了領(lǐng)帶。大家一看到十幾個人差不多的領(lǐng)帶時，心中就明白了，雖然誰也沒說破，但每個人心中都對趙老板心存芥蒂。

趙老板為大家捎回領(lǐng)帶的出發(fā)點是好的，但由于沒有選擇好發(fā)放方式，反而導(dǎo)致眾人心存芥蒂，這種結(jié)果是趙老板沒有想到的。同時也提醒我們各位老總，獎勵的發(fā)放一定要注意方式，否則就會一“石”零鳥，出力討不到好處。癥結(jié)十二：不切實際，生搬硬套

a、b同屬食品類企業(yè)，近年來由于種種原因，a公司呈下降趨勢，b公司則業(yè)績蒸蒸日上。a企業(yè)老總心急之余，看到b公司的激勵政策十分合理，就不假思索，決定用人之長補己之短，采用了b公司的激勵政策。然而不久a公司的業(yè)績反而下降更快了，a企業(yè)老總不禁迷惑。實際上，b企業(yè)采用高責(zé)任、高激勵的辦法來刺激銷售人員。由于b企業(yè)業(yè)務(wù)處于上升階段，銷售人員對未來期望較高，高責(zé)任、高激勵能起到作用；而對a企業(yè)來說，企業(yè)整體業(yè)績正在下降，面對這種高責(zé)任形成的壓力，員工都產(chǎn)生了逆反心理，從而使高激勵也成了空中樓閣。企業(yè)激勵政策的制訂要結(jié)合企業(yè)自身規(guī)模和企業(yè)的發(fā)展階段，不切實際，生搬硬套只會導(dǎo)致企業(yè)陷入困境，難以自拔。

癥結(jié)十三：溝通不暢，效果不良

某企業(yè)為激勵下屬員工，決定對員工搞一次培訓(xùn)。于是選擇周六、周日兩天請專家到企業(yè)內(nèi)訓(xùn)?？稍谂嘤?xùn)過程中發(fā)現(xiàn)，銷售人員都不認(rèn)真聽課，對課程漠不關(guān)心。還有部分銷售人員發(fā)牢騷：“只要我能把產(chǎn)品賣出去就行了，還用參加什么培訓(xùn)，星期

六、星期日也不讓人好好休息?！北е@樣的心態(tài)來學(xué)習(xí)，培訓(xùn)的效果可想而知。

出現(xiàn)這種情況的原因就在于企業(yè)內(nèi)部上下溝通不暢，使領(lǐng)導(dǎo)與員工各自對培訓(xùn)的看法不一，領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為培訓(xùn)是給員工深造的機會，是對員工的激勵。而員工則認(rèn)為是企業(yè)“要我學(xué)”、不是“我要學(xué)”，企業(yè)的目的僅僅是讓我學(xué)好之后多為企業(yè)賣力，為企業(yè)創(chuàng)造更大利潤，至于培訓(xùn)和自己關(guān)系不大，因此對學(xué)習(xí)的興趣也就自然沒有了。

企業(yè)上層與下層之間的良好溝通是企業(yè)各項制度得到順利執(zhí)行的保障，并且企業(yè)上層通過溝通可以了解到目前的市場信息，和銷售人員的真正需求，從而在制定激勵時會更有針對性。

癥結(jié)十四：領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)離，員工心離

有些企業(yè)老總認(rèn)為，任務(wù)下達給銷售部門，銷售部門如何完成任務(wù)、如何激勵銷售人員都是他們自己的事，與領(lǐng)導(dǎo)沒有什么關(guān)系。然而他們卻沒有意識到激勵員工時領(lǐng)導(dǎo)參與與不參與產(chǎn)生的效果是截然不同的。就好比公司請銷售人員吃一頓飯，假如領(lǐng)導(dǎo)參加，則會使銷售人員感到自己倍受重視，當(dāng)然后期他們會更加賣力。而僅僅銷售部門參與，銷售人員就感受不到領(lǐng)導(dǎo)拉近與自己的距離所產(chǎn)生的信任感和親切感。而這方面，松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助的做法值得借鑒。松下幸之助無論每周工作再忙再累，都會抽出時間與公司的4名銷售人員一起共餐，從中他可以了解市場信息和員工需求，而員工也感到企業(yè)對自己的重視和關(guān)心，從而增強了員工的向心力和凝聚力，激發(fā)了員工的自豪感。

癥結(jié)十五：只重實施，輕了評估

獎金是不是發(fā)到銷售人員手中就行了？培訓(xùn)是不是結(jié)束就算完了？每一次激勵之后是不是取得了良好的效果？所有這些問題都是因為對激勵缺乏有效地評估，導(dǎo)致對激勵的效果不了解，無法確定激勵政策是否適合目前企業(yè)狀況，激勵政策所花費成本與收益是否相匹配等，同時也造成在制定下次激勵措施時漫無目的，不知該從那里著手才能達到良好的效果。

癥結(jié)十六：神化激勵，激勵萬能

激勵作為人力資源管理的核心，其重要性不言而喻。但部分企業(yè)經(jīng)理人常常神化激勵，認(rèn)為激勵是萬能的，把激勵政策的制訂凌駕于一切之上，卻沒意識到激勵政策的盲點。就像本文開始所述，銷售工作的績效取決于員工的工作能力和積極性，當(dāng)員工的能力已達到一定程度時，激勵就難以發(fā)揮出作用來。好比一株茄子苗，無論怎樣澆水，怎么施肥，長出的仍是茄子，不可能長出辣椒來。而企業(yè)神化激勵，擴大激勵的功能有時不僅不能起到刺激銷售人員積極性的作用，反而會增加銷售人員的壓力，當(dāng)壓力達到一定程度而又無法完成任務(wù)時，銷售人員就可能不堪重負(fù)，只好選擇離開了。對企業(yè)來說，沒有激勵是不行的，但激勵也并不是萬能的。

第二篇：銷售激勵

銷售激勵

1銷售激勵的基本類型及其說明 1.1按照提成的基數(shù)分類 基于銷售額的銷售激勵基于利潤的銷售激勵基于毛利的銷售激勵

幾乎所有的銷售人員都希望以銷售額作為提成基數(shù)；幾乎所有的老板都希望基于利潤的銷售提成。

由于企業(yè)的真實成本往往是核心機密，企業(yè)最高層制訂的基于利潤提成的制度往往不被銷售業(yè)務(wù)人員認(rèn)可。銷售人員最簡單的想法就是，我不管其他的，產(chǎn)生了銷售業(yè)績，你就要給我提成。在這種背景下，產(chǎn)生了基于毛利潤的銷售提成。

此處的毛利并不是財務(wù)上通常意義的毛利，而是指由于有些成本能夠得到公司銷售人員公認(rèn)，則將銷售額減去這些成本作為提成基數(shù)，此時成為基于毛利提成。

1.2按照激勵對象分類

單純的對每個業(yè)務(wù)人員的銷售激勵

以每個業(yè)務(wù)人員為主，銷售團隊為輔的銷售激勵以銷售團隊激勵為主，個人激勵為輔的銷售激勵

前端團隊激勵：不僅激勵銷售團隊（方式可以采用以上某一種），而且將公司市場、客服等所有前端團隊均與銷售情況直接相聯(lián)的激勵

綜合激勵：不僅激勵銷售團隊（方式可以采用以上某一種），而且將公司主要部門均與銷售情況直接相聯(lián)的激勵

1.3根據(jù)目標(biāo)完成情況的分類

沒有銷售目標(biāo)，根據(jù)銷售數(shù)額/量的提成設(shè)定基本目標(biāo)，根據(jù)銷售量/額的提成設(shè)定較詳細(xì)的銷售目標(biāo)，提成不僅與銷售額/量相關(guān)，亦與目標(biāo)完成情況緊密相關(guān)。

2銷售激勵的基本方式

為研究問題方便，本文的銷售激勵特指以發(fā)放現(xiàn)金為主的物質(zhì)激勵。2.1比率式銷售激勵

以銷售提成比率（銷售提成系數(shù)）為主要特征，按照一定的基數(shù)（業(yè)務(wù)完成的額度）按照比率計算提成。

銷售激勵＝基數(shù)×系數(shù) 2.2級數(shù)式銷售激勵

設(shè)定一系列銷售目標(biāo)，不同的目標(biāo)對應(yīng)固定金額作為激勵，激勵金額隨銷售達標(biāo)的增長而增長。

2.3固定獎金式銷售激勵

主要作為一種額外的激勵手段，用于激勵超額完成銷售或完成艱巨、特定的銷售任務(wù)。

2.4浮動薪酬式銷售激勵

設(shè)定銷售目標(biāo)，在一定時期內(nèi)，達成或未達成該目標(biāo)，則銷售人員月薪進行一定程度的向上或向下浮動。

該方式更多作為比率式銷售激勵的一個補充措施。2.5虛擬分紅權(quán)式銷售激勵

主要用于營銷高層的長期激勵，本文對這種方式不做更多論述。2.6其他方式激勵

此外還有提薪（漲基本工資）、報銷培訓(xùn)費用、評先進一次性重獎等，由于不是主要的激勵方式，在此不多敘述。

總之，一般情況下，大部分公司均已比率式銷售激勵為主，再與其他激勵方式相結(jié)合。

3構(gòu)成（影響）銷售激勵的主要因素

在銷售激勵中，有以下主要因素影響著采用的銷售激勵的模式，影響銷售激勵的計算，進而影響銷售激勵的多寡、作用，決定著銷售激勵的效果

3.1銷售提成基數(shù)

銷售提成基數(shù)是指銷售提成以什么為基礎(chǔ)進行計算。設(shè)銷售提成基數(shù)為A A1：基于銷售額 A2：基于利潤 A3：基于毛利潤

3.2銷售目標(biāo)（銷售任務(wù)）

銷售激勵通常與銷售目標(biāo)的完成情況相結(jié)合，根據(jù)完成銷售目標(biāo)不同，提成比例會有所變化，超額完成任務(wù)，一般還有額外的獎勵。

設(shè)銷售任務(wù)/目標(biāo)為T，通常有如下目標(biāo)（并不是所有公司都如此設(shè)定目標(biāo)）： T：公司確定的銷售目標(biāo)（最好以目標(biāo)對話形式形成，也有些公司直接下達）T1：最低目標(biāo)，如果不能完成此目標(biāo)，將得不到銷售激勵，在一些公司，甚至有負(fù)激勵。一般而言，基本目標(biāo)比較低。

T2：基本目標(biāo)，達到該目標(biāo)及以上，按照正常的制度進行銷售提成。T3：理想目標(biāo)，達到該目標(biāo)及以上，將有超額的提成；也有些公司不設(shè)T3，達到T及以上，就有超額提成。

Ts：特定目標(biāo)，公司為了鼓勵銷售某種特定產(chǎn)品或開發(fā)某個特定市場，在總目標(biāo)T下，設(shè)置一些限定性的條件目標(biāo)。

Tt：團隊或部門目標(biāo)，對銷售經(jīng)理，更多的是對團隊或部門目標(biāo)負(fù)責(zé)；對銷售主管，則團隊目標(biāo)與個人目標(biāo)均進行考核。

一般而言，Tl＜T2＜T＜T3

Tl≤完成目標(biāo)＜T2時，會有銷售激勵，但一般比較低。T2≤完成目標(biāo)＜T時，按照正常的銷售制度進行激勵。完成目標(biāo)＞T或完成目標(biāo)＞T3時，有超額激勵。

需注意的是，大部分公司只是設(shè)定上述目標(biāo)的一部分，而不是所有。3.3價格體系

價格是影響銷售激勵的另外一個因素，公司不同，會有所不同。

在此，指討論價格體系對銷售激勵的影響。如果運用得當(dāng)，價格體系在銷售激勵中能夠發(fā)揮重大作用：

2通過價格體系調(diào)節(jié)銷售提成系數(shù)，能夠有效實現(xiàn)公司的導(dǎo)向。

2通過合理的價格體系，通過價格體系的作用，將基于銷售額的提成向基于毛利/利潤的方向調(diào)整。

Pmin：最低限價，低于此價格公司該產(chǎn)品不銷售。

Pmax：最高限價，高于此價格不能銷售（特別是限制經(jīng)銷商）。Pd：指導(dǎo)價格，市場通常的價格或公司通常銷售的價格。Pq：對外報價，一般情況下，同一種產(chǎn)品對外報價是統(tǒng)一的。Pp：價差提成價格，高于此價格，公司給予額外的提成。一般而言，Pmin＜Pd＜Pp＜Pq＜Pmax

需注意的是，大部分公司只是設(shè)定上述價格的一部分，而不是所有；還有一些

公司沒有形成公司的價格體系，而是根據(jù)職務(wù)的不同，給予一些折扣權(quán)力；更有一些公司，不僅沒有價格體系，價格往往最終由老板說了算。

3.4銷售激勵/提成比率

銷售激勵/提成比例亦稱銷售提成系數(shù)，業(yè)務(wù)人員通常說的“點數(shù)”。由于行業(yè)、2根據(jù)對項目的貢獻劃分業(yè)績；

2按照業(yè)績劃分比率，同比率的轉(zhuǎn)移銷售激勵。3.6團隊業(yè)績與個人業(yè)績的關(guān)系

在銷售部門中，中下級的銷售管理人員，往往既有個人銷售目標(biāo)又有團隊/部門產(chǎn)品/業(yè)務(wù)區(qū)別很大，提成比例大不相同。

設(shè)銷售提成比率為r 銷售激勵基本計算公式：

銷售激勵＝銷售提成基數(shù)×銷售提成＝A×r

基本提成率r1：按照公司正常激勵政策的提成比率。最低提成率r2：未達到基本目標(biāo)T2時的提成比率。

超額提成率r3：達到及超過公司目標(biāo)T或達到及超過理想目標(biāo)T3時，針對超額部分產(chǎn)生的提成比率。

價差提成率rp：超過公司指導(dǎo)價格Pd，針對價格差所產(chǎn)生的銷售增值部分的提成比率。

rt：團隊或部門完成公司確定的銷售目標(biāo)T時的提成比率，該比率一般只是適用于團隊或部門負(fù)責(zé)人。

3.5銷售激勵（提成）的內(nèi)部轉(zhuǎn)移

對擁有多個相關(guān)業(yè)務(wù)的企業(yè)，由于公司內(nèi)部部門劃分、人員技能不同及其他因素，為達到公司銷售目標(biāo)最大化，會出現(xiàn)甲業(yè)務(wù)員開拓的客戶交給乙業(yè)務(wù)員，此時出現(xiàn)銷售激勵的內(nèi)部轉(zhuǎn)移。

銷售激勵內(nèi)部轉(zhuǎn)移的原則：

2首先發(fā)現(xiàn)有效客戶的業(yè)務(wù)人員肯定將得到一定的激勵；

銷售目標(biāo)。在一些小公司中，即使是銷售最高負(fù)責(zé)人，依然有個人銷售目標(biāo)。這樣就產(chǎn)生個人銷售提成和基于團隊完成情況的銷售提成。

由于產(chǎn)品/服務(wù)或業(yè)務(wù)的性質(zhì)不同，團隊激勵和個人激勵的比重分配不同，比重分配的不同，將導(dǎo)致業(yè)務(wù)模式、團隊建設(shè)方向的不同。

銷售管理人員的團隊業(yè)績與個人業(yè)績的平衡，既與所銷售的產(chǎn)品/服務(wù)或業(yè)務(wù)的特點相關(guān)，又與公司規(guī)模相關(guān)，還與市場競爭程度相關(guān)，甚至與公司老板或營銷最高負(fù)責(zé)人的營銷觀念、營銷理念相關(guān)。

3.7銷售激勵核算兌現(xiàn)時間

產(chǎn)品/業(yè)務(wù)不同，銷售激勵核算兌現(xiàn)時間間隔不同；一般有月核算兌現(xiàn)、季度核算兌現(xiàn)、半年核算兌現(xiàn)、一年核算兌現(xiàn)。極端的也周或天核算兌現(xiàn)，但比較少見。

第三篇：淺談銷售激勵

淺談銷售激勵（各級銷售主管必讀）

銷售激勵亦稱為銷售提成，或者說，銷售激勵的主題是銷售提成。銷售激勵導(dǎo)向是否正確；銷售激勵是否符合本企業(yè)情況；銷售激勵是否有效；對該公司的營銷體系穩(wěn)定、營銷業(yè)績提升意義重大。

1銷售激勵的基本類型及其說明

1.1按照提成的基數(shù)分類

基于銷售額的銷售激勵

基于利潤的銷售激勵

基于毛利的銷售激勵

幾乎所有的銷售人員都希望以銷售額作為提成基數(shù)；幾乎所有的老板都希望基于利潤的銷售提成。

由于企業(yè)的真實成本往往是核心機密，企業(yè)最高層制訂的基于利潤提成的制度往往不被銷售業(yè)務(wù)人員認(rèn)可。銷售人員最簡單的想法就是，我不管其他的，產(chǎn)生了銷售業(yè)績，你就要給我提成。在這種背景下，產(chǎn)生了基于毛利潤的銷售提成。

此處的毛利并不是財務(wù)上通常意義的毛利，而是指由于有些成本能夠得到公司銷售人員公認(rèn)，則將銷售額減去這些成本作為提成基數(shù)，此時成為基于毛利提成。

1.2按照激勵對象分類

單純的對每個業(yè)務(wù)人員的銷售激勵

以每個業(yè)務(wù)人員為主，銷售團隊為輔的銷售激勵

以銷售團隊激勵為主，個人激勵為輔的銷售激勵

前端團隊激勵：不僅激勵銷售團隊（方式可以采用以上某一種），而且將公司市場、客服等所有前端團隊均與銷售情況直接相聯(lián)的激勵

綜合激勵：不僅激勵銷售團隊（方式可以采用以上某一種），而且將公司主要部門均與銷售情況直接相聯(lián)的激勵

1.3根據(jù)目標(biāo)完成情況的分類

沒有銷售目標(biāo)，根據(jù)銷售數(shù)額/量的提成設(shè)定基本目標(biāo)，根據(jù)銷售量/額的提成設(shè)定較詳細(xì)的銷售目標(biāo)，提成不僅與銷售額/量相關(guān)，亦與目標(biāo)完成情況緊密相關(guān) 2銷售激勵的基本方式

為研究問題方便，本文的銷售激勵特指以發(fā)放現(xiàn)金為主的物質(zhì)激勵。

2.1比率式銷售激勵

以銷售提成比率（銷售提成系數(shù)）為主要特征，按照一定的基數(shù)（業(yè)務(wù)完成的額度）按照比率計算提成。

銷售激勵＝基數(shù)×系數(shù)

2.2級數(shù)式銷售激勵

設(shè)定一系列銷售目標(biāo)，不同的目標(biāo)對應(yīng)固定金額作為激勵，激勵金額隨銷售達標(biāo)的增長而增長。

2.3固定獎金式銷售激勵

主要作為一種額外的激勵手段，用于激勵超額完成銷售或完成艱巨、特定的銷售任務(wù)。

2.4浮動薪酬式銷售激勵

設(shè)定銷售目標(biāo)，在一定時期內(nèi)，達成或未達成該目標(biāo)，則銷售人員月薪進行一定程度的向上或向下浮動。

該方式更多作為比率式銷售激勵的一個補充措施。

2.5虛擬分紅權(quán)式銷售激勵

主要用于營銷高層的長期激勵，本文對這種方式不做更多論述。

2.6其他方式激勵

此外還有提薪（漲基本工資）、報銷培訓(xùn)費用、評先進一次性重獎等，由于不是主要的激勵方式，在此不多敘述。

總之，一般情況下，大部分公司均已比率式銷售激勵為主，再與其他激勵方式相結(jié)合 3構(gòu)成（影響）銷售激勵的主要因素

在銷售激勵中，有以下主要因素影響著采用的銷售激勵的模式，影響銷售激勵的計算，進而影響銷售激勵的多寡、作用，決定著銷售激勵的效果

3.1銷售提成基數(shù)

銷售提成基數(shù)是指銷售提成以什么為基礎(chǔ)進行計算。

設(shè)銷售提成基數(shù)為A

A1：基于銷售額

A2：基于利潤

A3：基于毛利潤

3.2銷售目標(biāo)（銷售任務(wù)）

銷售激勵通常與銷售目標(biāo)的完成情況相結(jié)合，根據(jù)完成銷售目標(biāo)不同，提成比例會有所變化，超額完成任務(wù)，一般還有額外的獎勵。

設(shè)銷售任務(wù)/目標(biāo)為T，通常有如下目標(biāo)（并不是所有公司都如此設(shè)定目標(biāo)）：

T：公司確定的銷售目標(biāo)（最好以目標(biāo)對話形式形成，也有些公司直接下達）

T1：最低目標(biāo)，如果不能完成此目標(biāo)，將得不到銷售激勵，在一些公司，甚至有負(fù)激勵。一般而言，基本目標(biāo)比較低。

T2：基本目標(biāo)，達到該目標(biāo)及以上，按照正常的制度進行銷售提成。

T3：理想目標(biāo)，達到該目標(biāo)及以上，將有超額的提成；也有些公司不設(shè)T3，達到T及以上，就有超額提成。

Ts：特定目標(biāo)，公司為了鼓勵銷售某種特定產(chǎn)品或開發(fā)某個特定市場，在總目標(biāo)T下，設(shè)置一些限定性的條件目標(biāo)。

Tt：團隊或部門目標(biāo)，對銷售經(jīng)理，更多的是對團隊或部門目標(biāo)負(fù)責(zé)；對銷售主管，則團隊目標(biāo)與個人目標(biāo)均進行考核。

一般而言，Tl＜T2＜T＜T

3Tl≤完成目標(biāo)＜T2時，會有銷售激勵，但一般比較低。

T2≤完成目標(biāo)＜T時，按照正常的銷售制度進行激勵。

完成目標(biāo)＞T或完成目標(biāo)＞T3時，有超額激勵。

需注意的是，大部分公司只是設(shè)定上述目標(biāo)的一部分，而不是所有

3.3價格體系

價格是影響銷售激勵的另外一個因素，公司不同，會有所不同。

在此，指討論價格體系對銷售激勵的影響。如果運用得當(dāng)，價格體系在銷售激勵中能夠發(fā)揮重大作用：

2通過價格體系調(diào)節(jié)銷售提成系數(shù)，能夠有效實現(xiàn)公司的導(dǎo)向。

2通過合理的價格體系，通過價格體系的作用，將基于銷售額的提成向基于毛

利/利潤的方向調(diào)整。

Pmin：最低限價，低于此價格公司該產(chǎn)品不銷售。

Pmax：最高限價，高于此價格不能銷售（特別是限制經(jīng)銷商）。

Pd：指導(dǎo)價格，市場通常的價格或公司通常銷售的價格。

Pq：對外報價，一般情況下，同一種產(chǎn)品對外報價是統(tǒng)一的。

Pp：價差提成價格，高于此價格，公司給予額外的提成。

一般而言，Pmin＜Pd＜Pp＜Pq＜Pmax

需注意的是，大部分公司只是設(shè)定上述價格的一部分，而不是所有；還有一些公司沒有形成公司的價格體系，而是根據(jù)職務(wù)的不同，給予一些折扣權(quán)力；更有一些公司，不僅沒有價格體系，價格往往最終由老板說了算

3.4銷售激勵/提成比率

銷售激勵/提成比例亦稱銷售提成系數(shù)，業(yè)務(wù)人員通常說的“點數(shù)”。由于行業(yè)、產(chǎn)品/業(yè)務(wù)區(qū)別很大，提成比例大不相同。

設(shè)銷售提成比率為r

銷售激勵基本計算公式：

銷售激勵＝銷售提成基數(shù)×銷售提成＝A×r

基本提成率r1：按照公司正常激勵政策的提成比率。

最低提成率r2：未達到基本目標(biāo)T2時的提成比率。

超額提成率r3：達到及超過公司目標(biāo)T或達到及超過理想目標(biāo)T3時，針對超額部分產(chǎn)生的提成比率。

價差提成率rp：超過公司指導(dǎo)價格Pd，針對價格差所產(chǎn)生的銷售增值部分的提成比率。rt：團隊或部門完成公司確定的銷售目標(biāo)T時的提成比率，該比率一般只是適用于團隊或部門負(fù)責(zé)人

3.5銷售激勵（提成）的內(nèi)部轉(zhuǎn)移

對擁有多個相關(guān)業(yè)務(wù)的企業(yè)，由于公司內(nèi)部部門劃分、人員技能不同及其他因素，為達到公司銷售目標(biāo)最大化，會出現(xiàn)甲業(yè)務(wù)員開拓的客戶交給乙業(yè)務(wù)員，此時出現(xiàn)銷售激勵的內(nèi)部轉(zhuǎn)移。

銷售激勵內(nèi)部轉(zhuǎn)移的原則：

2首先發(fā)現(xiàn)有效客戶的業(yè)務(wù)人員肯定將得到一定的激勵；

2根據(jù)對項目的貢獻劃分業(yè)績；

2按照業(yè)績劃分比率，同比率的轉(zhuǎn)移銷售激勵。

3.6團隊業(yè)績與個人業(yè)績的關(guān)系

在銷售部門中，中下級的銷售管理人員，往往既有個人銷售目標(biāo)又有團隊/部門銷售目標(biāo)。在一些小公司中，即使是銷售最高負(fù)責(zé)人，依然有個人銷售目標(biāo)。這樣就產(chǎn)生個人銷售提成和基于團隊完成情況的銷售提成。

由于產(chǎn)品/服務(wù)或業(yè)務(wù)的性質(zhì)不同，團隊激勵和個人激勵的比重分配不同，比重分配的不同，將導(dǎo)致業(yè)務(wù)模式、團隊建設(shè)方向的不同。

銷售管理人員的團隊業(yè)績與個人業(yè)績的平衡，既與所銷售的產(chǎn)品/服務(wù)或業(yè)務(wù)的特點相關(guān)，又與公司規(guī)模相關(guān)，還與市場競爭程度相關(guān)，甚至與公司老板或營銷最高負(fù)責(zé)人的營銷觀念、營銷理念相關(guān)。

3.7銷售激勵核算兌現(xiàn)時間

產(chǎn)品/業(yè)務(wù)不同，銷售激勵核算兌現(xiàn)時間間隔不同；一般有月核算兌現(xiàn)、季度核算兌現(xiàn)、半年核算兌現(xiàn)、一年核算兌現(xiàn)。極端的也周或天核算兌現(xiàn)，但比較少見。

各個公司都會根據(jù)自身情況進行較合理安排，在此不多論述銷售激勵模型的基本構(gòu)成4.1 基于銷售額的單一產(chǎn)品/業(yè)務(wù)提成對某種特定的業(yè)務(wù)或特定的市場，銷售激勵的基本計算公式為：

銷售激勵＝銷售額×r

考慮到目標(biāo)完成情況及產(chǎn)品銷售價格

實際銷售激勵＝基本提出＋價差提成＋超額提成說明：

1）在兌現(xiàn)銷售激勵時，銷售額為累計銷售額。

2）要實現(xiàn)激勵兌現(xiàn)，必須回款。即銷售額為回款額。

下面的表格說明了銷售激勵的構(gòu)成。

4.2 基于毛利潤的提成由于業(yè)務(wù)人員認(rèn)為許多成本不透明，不認(rèn)可基于利潤的提成。在這種情況下，產(chǎn)生了一種介于基于銷售額提成和基于利潤提成之間的方式，就是基于毛利的提成。

定義：此處的毛利，與財務(wù)上的毛利有所區(qū)別，主要是有些成本非常明顯且容易計算，得到銷售人員的認(rèn)可。在計算提成時，用銷售額減去這些成本，產(chǎn)生專門用于計算銷售激勵的“毛利”。

用這種提成方式的公司不多，哪些成本可以用于計算“毛利”，不同的公司及不同的業(yè)務(wù)會有很大區(qū)別。

4.3 基于利潤的提成一般基于利潤的銷售提成，是指以產(chǎn)品的利潤（所得稅前），為提成基數(shù)，乘以相應(yīng)的銷售提成率。

利潤銷售提成方案只有滿足以下條件，才能正常實施：

? 1）合理清晰的價格體系，特別是合適的指導(dǎo)價格，不僅反映了公司對利潤的一種心理預(yù)期，而且使得產(chǎn)品銷售價格的變化有據(jù)可依。

? 2）科學(xué)、準(zhǔn)確、一致的產(chǎn)品成本核算是利潤銷售提成的基礎(chǔ)和難點。成本核算方法的公正、客觀、一致性和延續(xù)性，是實行基于利潤銷售提成的保證。

? 3）由于每種產(chǎn)品的成本不同，對每一種產(chǎn)品都需要規(guī)定一個特定的利潤提成率；對產(chǎn)品比較多的公司，非常麻煩。

基于利潤的銷售提成方案與基于銷售額提成相比較的特點：

? 1）對價格的變化更加敏感，在提成率不變的情況下，其價格敏感性增加數(shù)倍。? 2）更能體現(xiàn)單項銷售業(yè)務(wù)對利潤的貢獻，利潤越大，提成越多。

? 3）必須經(jīng)過一個個的提成率的設(shè)定，才具有可操作性。

? 4）要求產(chǎn)品成本對銷售人員公開，這對絕大多數(shù)公司都是不可接受的。

?5）控制管理比銷售額提成難度大，不直觀。

? 6）必須掌握好尺度，防止出現(xiàn)單純追求價格而出現(xiàn)市場占有率的下降。

由于產(chǎn)品的真實成本是公司的核心機密，而制定基于利潤銷售提成率本身就很困難，對每一個產(chǎn)品都規(guī)定利潤提成率難上加難，再加上業(yè)務(wù)人員對成本（特別是分?jǐn)偟墓芾沓杀荆┑馁|(zhì)疑，使得很多公司雖然希望基于利潤提成，但執(zhí)行起來特別困難。

4.4 基于利潤的提成轉(zhuǎn)變?yōu)榛阡N售額提成的基本方法

條件：

?對成本有明確的計算，但不希望公開。

?對市場價格有明確認(rèn)識，不僅能夠基于成本利潤初步核算價格，更能夠根據(jù)市場變化或變化趨勢制訂及指導(dǎo)價格。

定義：

均衡價格Pe：設(shè)某一產(chǎn)品/服務(wù)或業(yè)務(wù)在一個特定的價格上，以銷售額為基數(shù)的提成和以利潤為基數(shù)的提成相等，稱此時的價格為均衡價格。稱這一價格點為均衡點。利潤空間Mp：按照均衡價格銷售產(chǎn)生的利潤稱為利潤空間。

為方便起見，稱以銷售額為基數(shù)的提成為‘基本提成’，稱此時的銷售提成率為基本提成率。

稱以利潤為基數(shù)的提成為‘利潤提成’，此時的銷售提成率為利潤提成率。顯然，對單件產(chǎn)品/服務(wù)或業(yè)務(wù)，在均衡點有，均衡價格×基本提成率 ＝利潤空間×利潤提成率

利潤提成率 ＝ 基本提成率×Pe／Mp

這樣，只要有以銷售額為基數(shù)的提成率，設(shè)定一個均衡價格，計算出一個成本，就可用計算利潤提成率。如此，即可將基于銷售額的提成轉(zhuǎn)換為基于利潤的提成。

反之亦然，公司可以通過首先確定基于利潤的提成比率，然后將其轉(zhuǎn)換為基于銷售額的提成，不僅方便操作，且能夠避免銷售人員的不滿。

4.5 多產(chǎn)品/業(yè)務(wù)提成在多產(chǎn)品或多業(yè)務(wù)的情況下，只須將產(chǎn)品或業(yè)務(wù)進行有效分類，分別設(shè)計不同的銷售目標(biāo)、價格體系、提成比率，即可用4.1、4.2、4.3的方法進行銷售激勵。

作者幾點說明：4.4中所述的基于銷售額與基于利潤提成的轉(zhuǎn)換，是一個好方法，我已經(jīng)在企業(yè)中經(jīng)過了實操的考驗

第四篇：銷售執(zhí)行不力的六大癥結(jié)

銷售執(zhí)行不力的六大癥結(jié)

執(zhí)行力代表著競爭力，對于銷售來說，更是如此，近期在招商中與一些企業(yè)和代理商溝通中發(fā)現(xiàn)，銷售是執(zhí)行不力的。那么，問題到底出在哪？ 銷售執(zhí)行不力，癥結(jié)有六：

一、管理人員自身定位不清。一些管理人員在執(zhí)行方面，往往把自己等同于局外人，等同于一線員工，缺乏對自身角色的認(rèn)知，難以起到表率作用。在此情形下，作為下屬也上行下效，從而造成執(zhí)行不力。

有一位銷售員由于業(yè)績突出，而被提升為分公司經(jīng)理，但職位上升了，其思想與言行卻“濤聲依舊”，仍然以大業(yè)務(wù)員的標(biāo)準(zhǔn)來看待自己，不能有效管理下屬，不能與下屬進行有效溝通，從而造成團隊執(zhí)行力差。

二、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不具體。很多中小企業(yè)在制定銷售政策或者銷售方案時，制定執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)缺乏量化與細(xì)化，以致銷售人員執(zhí)行時，由于缺乏量化的步驟而不知所措。某企業(yè)在安排營銷人員市場工作重點時，用了“要強化渠道管理，做好鋪貨、陳列以及生動化等工作”，但如何做好鋪貨，鋪貨網(wǎng)點數(shù)量、鋪貨率及其時間要求以及如何做好陳列、陳列標(biāo)準(zhǔn)等，卻沒有一個可以量化的標(biāo)準(zhǔn)，以致操作起來，很難規(guī)范和進行考核，造成執(zhí)行力缺失。

三、剛愎自用，高估自己。三國演義中，諸葛亮揮淚斬馬謖讓人唏噓不已。其實，馬謖之所以遭此下場，跟其剛愎自用，聽不進別人的意見有很大的關(guān)系。而在企業(yè)銷售中，執(zhí)行不力，有時也跟銷售管理人員過于高估自己的能力有很大的關(guān)系，他們總認(rèn)為自己最了解市場，最了解客戶，最了解顧客，以致聽不得上司或者總部的意見，從而出現(xiàn)表面應(yīng)允，背后依然我行我素的“軟抵抗”行為，讓執(zhí)行大打折扣。

四、管理鏈條長。企業(yè)銷售執(zhí)行不力的一個最直接的原因，有可能就是營銷組織體系中管理環(huán)節(jié)較長，造成上情下達，下情上傳等信息傳遞不暢，從而對政策或者方案理解有偏差，加上一些營銷管理人員較為“官僚”，經(jīng)常呵斥下屬，造成下屬有不清楚的地方，也不敢貿(mào)然去問，在這種狀況下，執(zhí)行起來，肯定會出現(xiàn)執(zhí)行不到位的現(xiàn)象。

五、個人與企業(yè)利益產(chǎn)生沖突。經(jīng)濟學(xué)當(dāng)中，有一個“激勵不相容”理論：每個人都會以自己的利益最大化來指導(dǎo)自己的行為，當(dāng)你委托別人為你做一件事的時候，如果他的利益與你的不一致，那就別指望這事能如你所愿。正是因為如此，所以，當(dāng)公司政策或者方案推廣會影響到自己的利益時，他們就會出現(xiàn)或明或暗的抵抗。

有的企業(yè)一再要求營銷人員推廣高利潤的新產(chǎn)品，可是贏利型產(chǎn)品卻在市場上很難推廣，不如賣老產(chǎn)品見效快，所以，無論企業(yè)怎么強調(diào)，他們都會進行或多或少的抵制。

六、能力原因。不論是營銷管理人員，還是一線銷售人員，執(zhí)行不力還有一個至關(guān)重要的原因，那就是企業(yè)下達的指標(biāo)與員工的執(zhí)行能力不匹配，這樣，也會影響企業(yè)銷售政策的執(zhí)行。

比如，企業(yè)要求營銷人員大力開發(fā)新市場，開發(fā)能力強的，當(dāng)然駕輕就熟。可開發(fā)能力弱的，就有可能會出現(xiàn)不達標(biāo)的現(xiàn)象，企業(yè)方針政策的執(zhí)行就會猶如“浮萍”而沒有根基。

那么，如何強化與提升銷售執(zhí)行力呢？

要解決這個問題，我們要明白什么是銷售執(zhí)行力？所謂銷售執(zhí)行力，就是把企業(yè)制定的營銷戰(zhàn)略、營銷計劃、營銷方案與營銷細(xì)節(jié)完整執(zhí)行的能力，是指把營銷工作尤其是營銷指標(biāo)做到位的能力，所謂“做到位”，就是能夠準(zhǔn)時、按標(biāo)準(zhǔn)、以最經(jīng)濟的方法完成既定的目標(biāo)或任務(wù)。

強化與提升銷售執(zhí)行力要做到如下幾點：

第一、管理人員要率先垂范。很多時候，管理人員恰恰是執(zhí)行力不順暢的障礙。因此，要想提升執(zhí)行力，首先，要先強化管理人員的執(zhí)行力。對于管理者來說，不是你愿意做什么，更多的是企業(yè)需要你做什么。因此，管理人員要通過自我修煉、自我約束以及企業(yè)及銷售部門建章立制，來自上而下提升執(zhí)行力。

第二、對企業(yè)政策與營銷方案清晰。包括四個方面：

一、目標(biāo)清晰，知道自身以及下屬應(yīng)該做什么。比如，是否清晰企業(yè)下達的各項銷售指標(biāo)，這些指標(biāo)下屬是否也知道？是否知道該怎樣去具體分解？

二、標(biāo)準(zhǔn)清晰，即做到什么程度，怎么來衡量？比如，說到軍人的齊步走，它包含三個意思：士兵聽到命令后先邁出左腿；每一步的步幅為75公分；每分鐘的步頻為116步。這就是標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)也要制定詳細(xì)、量化、細(xì)化而可執(zhí)行的銷售作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，以更方便地讓銷售人員去執(zhí)行。

三、方法清晰，即用什么方法，采取哪些步驟來完成指標(biāo)。比如，經(jīng)濟不景氣，企業(yè)可以加快市場開發(fā)進度，增加客戶拜訪頻率，做促銷活動拉動等，來實現(xiàn)達標(biāo)。

四、時間清晰，也就是指標(biāo)要在什么時間完成，這些都要做具體要求。第三、化繁瑣為簡單。企業(yè)銷售決策管理人員，在制定政策或者方案時，要記住一條，那就是政策的簡單明了，不要為了炫耀自己水平高深，而過多地使用一些難以揣摩的名詞或者術(shù)語，讓下屬難以理解，對于非用不可的，也要備注或者加以具體詮釋。另外，執(zhí)行當(dāng)中，要抓大放小，要事第一，不要眉毛胡子一把抓，什么都想去做，可能什么都沒有做好。要集中力量完成企業(yè)要求的“要事”，比如，市場蕭條，要主動開發(fā)客戶，逆向思維，學(xué)會淡季做市場等等。

第四、選對人，讓合適的人去做合適的事。管理的要義，就是要讓專業(yè)的人，做專業(yè)的事情。有時執(zhí)行不力，很大程度上，跟指標(biāo)下達給沒有執(zhí)行能力的人有很大關(guān)系。因此，要想執(zhí)行的好，就要學(xué)學(xué)田忌賽馬，懂得讓合適的人，去干合適的事，而不是不考慮實際情況，盲目安排一些不具備執(zhí)行能力的人，去做一些他們力所不能及的事情。執(zhí)行力與執(zhí)行能力是息息相關(guān)的。

第五、善于管理，學(xué)會督導(dǎo)和檢查。下屬只做你檢查的事，而不做你希望他們做的事。因此，希望什么，你就檢查什么。銷售要想執(zhí)行得力，管理人員就一定要善于檢查和督導(dǎo)。銷售管理者工作的重點之一就是檢查。同時，企業(yè)及其管理人員還要把督導(dǎo)和檢查形成一種制度，借此能夠起到威懾作用，打消一些偷懶人員的念頭或者想法。

第六、建立教練或?qū)熤贫?。作為銷售管理人員，要想方設(shè)法提升下屬的執(zhí)行能力，以讓執(zhí)行力通暢。那么，一個理想的方法就是建立教練或者導(dǎo)師制度。所謂建立教練或者導(dǎo)師制度，就是以“立法”的形式，對下屬提供能力開發(fā)方面的支持和指導(dǎo)，目標(biāo)在于提升下屬的銷售技術(shù)和相關(guān)能力，最終促使組織達標(biāo)。但建立教練或者導(dǎo)師制度，不是越俎代庖，管理人員要避免自己成為“救火隊長”。要通過傳幫帶，通過倡導(dǎo)“比學(xué)幫趕超”，激發(fā)和調(diào)動大家認(rèn)真執(zhí)行，完整達標(biāo)的信心與積極性。

總之，贏在中層，贏在執(zhí)行。執(zhí)行要想得力，首先要從管理人員的執(zhí)行力做起。

只有找到執(zhí)行不力的癥結(jié)所在，企業(yè)經(jīng)營和管理人員，才能對癥下藥，才能通過有的放矢的行動，提升銷售執(zhí)行力，從而提升競爭力，最終決戰(zhàn)市場，決勝市場

第五篇：銷售激勵短信

*有客戶的積累才會有簽單的爆發(fā)！積累客戶考什么？靠枯燥的電話，靠疲憊的上門！而這一切的付出都會有簽單的喜悅來代替！行動起來，不要做一個只會喊口號的巨人，做給自己看，你是最棒的！*一切的風(fēng)吹草動，都是我們簽單的由頭和機會！如果你相信你就去做，如果你還懷疑你就看著別人做！

*每時每刻我們所做的事都會在人生經(jīng)歷上描下濃厚并無法抹去的一筆。有兩天是我們不必?fù)?dān)憂和焦慮的。一個是昨天，昨日已逝，我們傾盡一切也無法挽回既成的事實。也不必?fù)?dān)憂明天，他可能會帶來沉重的諾言甚至逆境和負(fù)擔(dān)，因為未知，所以無法立即掌控。還剩下今天，*今天的體驗并不使我們崩潰，沒有了昨天和明天的負(fù)擔(dān)，全心全意的活在今天吧！相信你們不俗的表現(xiàn)！

*機會已經(jīng)來臨，但更大的痛苦波動會緊跟機會而來。你是否有抓住機會的能力，又是否有抵御巨大波動的能力？眼下，是各位加強能力的準(zhǔn)備期，迫在眉睫！如果你相信你就去做，如果你還懷疑，你就看著別人做！

*倒計時已經(jīng)開始，目標(biāo)和結(jié)果開始顯現(xiàn)：夾腿，揚鞭，策馬。是時，塵囂漫天，鳴金收兵，硝煙漸散，殘旗飛揚。仰天長嘯：看今朝，非吾莫屬！

*成敗就在最后幾天！不要有畏懼，我們一群人拿著大刀，大喊著往前沖，沒有什么可以阻擋我們前進的步伐！今天不對你殘忍，就是對你的不負(fù)責(zé)任。做人，必須對自己狠一點！如果你不能，你就一定要，只要你一定要，你就一定行！抱一定要的決心！

*全新的一天，全新的一月，徹底放松吧！享受這一天的幸福時光。生活的理想只是為了理想的生活，我們的理想從未泯滅。休整后的狀態(tài)。

*今天的生活是過去的積累，明天的生活狀態(tài)要靠今天的付出做鋪墊。所以今天苦一點累一點沒有關(guān)系，因為我們不想迷迷糊糊過一生。*今天的我是過去的我的積累，明天的我取決于今天我的付出。今天苦一點累一點沒有關(guān)系，怕的就是苦一輩子！

*頂尖銷售員的十大準(zhǔn)則：

1、肯定自己。銷售最重要的組成要素是自己。所以要接受自己，肯定自己，喜歡自己。如果自己都嫌棄自己，卻指望客戶喜歡你，那實在太難為人了。推銷大王馮兩努說：“推銷員成功的秘密武器是，以最大的愛心去喜歡自己?！蔽蚁矚g你們，相信你們，你們自己呢？

*今天出門，你有沒有給自己定今天的目標(biāo)？你知道不知道自己在晨會后要做什么？如果這些都不知道，那么說明你的準(zhǔn)備工作有問題了。有問題不可怕，知道有問題還不去解決，那就無可救藥了，想出業(yè)績那是癡人夢想，沒有做好準(zhǔn)備就是準(zhǔn)備失??！

*頂尖銷售員準(zhǔn)則：

3、堅持不懈。被顧客拒絕一次，10個銷售有5個會就此打?。罕痪芙^第2次，5個中又少2個；再拒絕第3次，就只剩下一人會做第四次努力了，這時他已經(jīng)沒有了競爭對手。成功是一個階段，暫時的失敗只是到達長過程中出現(xiàn)的不正確方式，因為暫時的失敗讓我們不斷成長改善，一次次的從頭開始，便有了最后的好結(jié)果！

*頂尖銷售員準(zhǔn)則：

2、養(yǎng)成良好的習(xí)慣，有人習(xí)慣每天至少打50個業(yè)務(wù)電話，也有人每天打不到3個；有人將下班的時間定為晚上9點，也有人5點半就想著回家；有人每天晚上都安排好明天的日程，有人永遠(yuǎn)不知道早上該做些什么。人們在不知不覺中養(yǎng)成習(xí)慣，不知不覺中造就或阻礙自己，這就是習(xí)慣的力量。我們需要良好的習(xí)慣。*過去不等于未來，沒有失敗只是暫時停止成功。每一天起床都要給自己的今天設(shè)定一個目標(biāo)，并下定決心去實現(xiàn)它！心里默默的告訴自己，我可以！以最飽滿的精神狀態(tài)投入 一直對成功深信不疑，一直堅信付出會有相應(yīng)的回報。問題是：要做出來看！

回想亮劍騎兵連的最后沖鋒，放不下個體利益，沒有團隊的成功！天氣降溫，就用熱情來溫暖自己！

*保持激情與狀態(tài)，路途雖然坎坷，“錢”途卻無限光明！

*學(xué)為中，用為上，行為高！學(xué)習(xí)是為了使用，使用中要行動，知識才會發(fā)揮得淋漓盡致。

生命不息奮斗不止。走出去說出來，把錢收回來！每一天為明天！*還記得自己的目標(biāo)嗎？你為了目標(biāo)真的全力以赴了嗎？還是不斷的計劃著明天幻想著明天要怎么樣？也許到了明天你還會不斷的去計劃明天來安慰自己。明天是否讓你焦躁不安？所以你對自己說：真的好累！讓明天見鬼去吧！成功從今天開始，從現(xiàn)在開始！

*客戶面前堅持三分鐘，再堅持三分鐘，拿出一定要的決心！堅信自己可以做到！只有高漲的情緒才能感染客戶，在感染客戶之前先感染自己！

*人的一生會經(jīng)歷很多抉擇，也許每一次的抉擇都會痛苦和猶豫。我們知道并沒有任何一件事可以讓我們輕松獲得就可以享受愉快。也許我們有100個理由會選擇放棄，但是有一個理由值得我們?nèi)猿郑蔷褪牵耗踔?，永遠(yuǎn)記得自己當(dāng)時的夢想！

*理由少一點，肚量大一點，嘴巴甜一點，脾氣小一點，行動快一點，效率高一點，微笑露一點，腦筋活一點。.如果是魚，就不要迷戀天空，如果是鳥，就不要迷戀海洋。*縱使黑夜吞噬了一切，太陽還可以重新回來。*雄關(guān)漫道真如鐵，而今邁步從頭越。

*星光依舊燦爛，激情仍然燃燒。因為有夢想，所以我存在。你在你的領(lǐng)域里不惜青春，我在我的道路上不知疲倦。

*人生的成功，不在于拿到一幅好牌，而是怎樣將壞牌打好.*有時，委屈自己一次就會寬容他人一世。*當(dāng)心靈趨于平靜，精神便得永恒。

*堅強點，沒有走不過去的路，走過去便一馬平川！

*人在旅途，難免會遇到荊棘和坎坷，但風(fēng)雨過后，一定會有美麗的彩虹。當(dāng)你說出了你想說的，做了你想做的之后，你會發(fā)現(xiàn)，天是那么藍，自己是那么可愛。不是因為你得到了你想得到的，而是因為你是在為自己而活著得之是命，不得是幸。