第一篇：淺談國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用

淺談國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用

【摘要】隨著社會(huì)的進(jìn)步,經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,國(guó)有企業(yè)作為現(xiàn)代社會(huì)中不可缺少的組成部分發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，對(duì)企業(yè)的興衰成敗起著重要的作用。而激勵(lì)作為開(kāi)發(fā)和管理人力資源的一個(gè)重要方法，已被越來(lái)越多的企業(yè)所采用，通過(guò)采用合理有效的激勵(lì)方法,將組織目標(biāo)與員工目標(biāo)相結(jié)合,使員工沿著企業(yè)發(fā)展的方向成長(zhǎng),己經(jīng)成為企業(yè)尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心。本文就激勵(lì)的一般性問(wèn)題做了簡(jiǎn)單的闡述，對(duì)一些國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，并提出加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)的員工激勵(lì)的措施或?qū)Σ摺?/p>

【關(guān)鍵詞】企業(yè)員工，激勵(lì)理論、激勵(lì)機(jī)制

一、緒論

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革的不斷深入,我國(guó)的企業(yè)由以前只注重簡(jiǎn)單的勞資行政管理開(kāi)始轉(zhuǎn)到復(fù)雜人力資源管理方面。近年來(lái)許多企業(yè)越來(lái)越重視激勵(lì)的作用,并嘗試了多種激勵(lì)措施改革,也取得了一定的成效,但由于受到傳統(tǒng)思想的禁錮與傳統(tǒng)體制的影響,在對(duì)激勵(lì)機(jī)制的認(rèn)識(shí)和具體操作上仍存在著一些誤區(qū),導(dǎo)致激勵(lì)沒(méi)有起到應(yīng)有的效用。

有人形象地稱激勵(lì)是“胡蘿卜加大棒”?！昂}卜”代表工資、薪金、福利、升遷機(jī)會(huì)等等,這是一種正面的獎(jiǎng)勵(lì);“大棒”代表失去工作,喪失收入,減少津貼,職位下降等等,它是一種懲戒。這樣看來(lái),激勵(lì)至少包括獎(jiǎng)勵(lì)和懲戒兩個(gè)來(lái)自不同方向的作用力。

企業(yè)激勵(lì),通常是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者作為激勵(lì)主體,企業(yè)員工作為激勵(lì)客體。講企業(yè)激勵(lì),往往容易理解為僅僅是如何調(diào)動(dòng)企業(yè)員工積極性,這是不準(zhǔn)確的。事實(shí)上,在企業(yè)里,除了廣大工人和科技人員、行政中層管理人員外,企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者也需要激勵(lì)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者在激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行中,既是激勵(lì)的主體,又是激勵(lì)的客體。作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者也有許多需要,包括物質(zhì)需要和精神需要。因此滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的諸多需求,充分調(diào)動(dòng)他們的積極性,對(duì)于企業(yè)發(fā)展具有十分重要的意義。

二、激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)成

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,激勵(lì)機(jī)制主要由滿足機(jī)制、升華機(jī)制和壓力機(jī)制構(gòu)成。

（一）、滿足機(jī)制。滿足機(jī)制是以承認(rèn)員工個(gè)人有多層次的心理需要,而且追求這些需要的滿足是人行為積極性的初始源泉為基礎(chǔ)的。

（二）、升華機(jī)制。升華機(jī)制是促使員工個(gè)人理想與社會(huì)理想(組織的、國(guó)家的理想)相結(jié)合,從而激發(fā)主人翁責(zé)任感的機(jī)制。

（三）、壓力機(jī)制。壓力機(jī)制是克服人的習(xí)慣惰性,利用人在危機(jī)時(shí)會(huì)產(chǎn)生防衛(wèi)功能的一種機(jī)制。

對(duì)企業(yè)而言,激勵(lì)機(jī)制可由外部激勵(lì)和內(nèi)部激勵(lì)兩部分構(gòu)成。外部激勵(lì)機(jī)制是指企業(yè)外部的各種主體,如消費(fèi)者、政府、公眾、市場(chǎng)等對(duì)企業(yè)的激勵(lì);內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制是指企業(yè)所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者以及經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)職工的激勵(lì)。

三、國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)的現(xiàn)狀分析

隨著現(xiàn)代企業(yè)基本制度的不斷完善，為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)燕尾服，很多國(guó)企業(yè)也相繼建立了以員工的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制為核心的人力資源管理制度，為企業(yè)的發(fā)展和壯大提供了制度的保障，但我們也應(yīng)該注意到，從總體上來(lái)看，多數(shù)國(guó)有企業(yè)目前的員工激勵(lì)機(jī)制還未盡完善，這主要體現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

（一）、管理意識(shí)落后，內(nèi)部管理制度不配套

有的國(guó)有企業(yè)，尤其是我國(guó)的一些中小企業(yè)，對(duì)人才根本不重視，認(rèn)為有無(wú)激勵(lì)一個(gè)樣，這些企業(yè)就需要革新自己的陳舊觀念，把人才當(dāng)作一種資本來(lái)看，挖掘人的潛力，重視激勵(lì)，否則，必然會(huì)遭淘汰。還有的企業(yè)，口頭上重視人才，習(xí)慣能動(dòng)上卻還是以往的一套，這些企業(yè)管理思想落后，在這些企業(yè)里的員工很難有高的積極性，而且，還有不少企業(yè)雖然建立了激勵(lì)制度，也有專人負(fù)責(zé)執(zhí)行，但由于沒(méi)有其他配套的管理制度，使激勵(lì)制度起不到應(yīng)有的作用。企業(yè)管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，管理的各個(gè)環(huán)節(jié)是相互依存和相互影響的。比如，激勵(lì)制度與分配制度、考核罐有直接的聯(lián)系，若沒(méi)有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激勵(lì)機(jī)制。同時(shí)，激勵(lì)制度有自己發(fā)生作用的過(guò)程，單純的激勵(lì)制度不可能有好的效果。

（二）、國(guó)有企業(yè)中存在著盲目激勵(lì)的現(xiàn)象

不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵(lì)措施，自己便“依葫蘆畫(huà)瓢”。合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)只是照搬。激勵(lì)的有效性在于需要，只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵(lì)才會(huì)有積極意義。所以，要消除盲目激勵(lì)的現(xiàn)象，必須對(duì)員工需要做科學(xué)的調(diào)查分析，針對(duì)這些需要來(lái)制定本企業(yè)的激勵(lì)措施。

（三）、激勵(lì)措施的無(wú)差別化，激勵(lì)方式單

一、僵化。許多國(guó)有企業(yè)實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒(méi)有對(duì)員工的需要進(jìn)行分析，“一刀切”地對(duì)所有的人彩同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反。許多企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)僅僅采用獎(jiǎng)金的形式，這種單一的激勵(lì)方式挫傷了優(yōu)秀人才的積極性，最終必然形成“逆向選擇”，即優(yōu)秀人才離開(kāi)，而留在企業(yè)的多是非優(yōu)秀人才，這也是滑認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的基礎(chǔ)是需要。同樣的激勵(lì)手段不可能滿足所有的需要。按照需要層次論，就算是同一個(gè)人，在不同的時(shí)候，也會(huì)有不同的需要，所以，企業(yè)對(duì)不同的人必須采用不同的激勵(lì)方式，對(duì)于同一個(gè)人，在不同的時(shí)間，也應(yīng)采用不同的激勵(lì)手段。

（四）、過(guò)度激勵(lì)。有人認(rèn)為激勵(lì)的強(qiáng)度越大越好，其實(shí)不然，凡事物極必反，激勵(lì)也是一樣，過(guò)度的激勵(lì)就會(huì)給員工過(guò)度的壓力，當(dāng)這個(gè)壓力超過(guò)員工承受力的時(shí)候，結(jié)果是可想而知的，適當(dāng)?shù)募?lì)才會(huì)有積極的意義。

激勵(lì)中存在的問(wèn)題很多，并且會(huì)隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展滋生出新的問(wèn)題。現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)要想有科學(xué)的激勵(lì)體系，除了注意這些問(wèn)題外，創(chuàng)新是很重要的，結(jié)合自己的實(shí)際創(chuàng)出適合自身特點(diǎn)的激勵(lì)體制是必由之路。

四、加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)的員工激勵(lì)的措施

（一）、建立科學(xué)的、公正的激勵(lì)制度。激勵(lì)的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、薪酬福利和工作環(huán)境等，這些因素對(duì)于不同文化的企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同。在制定激勵(lì)制度時(shí)要體現(xiàn)科學(xué)性，企業(yè)必須系統(tǒng)地搜集、分析與激勵(lì)有關(guān)的信息，全面了解員工的需求，不斷根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。

激勵(lì)必須公正，激勵(lì)制度一定要體現(xiàn)公正的原則。一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿意不是只看其絕對(duì)值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，通過(guò)比較，判斷自己是否受到了公平對(duì)待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度，因此，企業(yè)要在廣泛征求員工意見(jiàn)的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個(gè)制度公布出來(lái)，在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行。

（二）、多種激勵(lì)機(jī)制的綜合運(yùn)用。在管理實(shí)踐中，盲目的激勵(lì)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)既“勞民傷財(cái)”，又對(duì)員工起不到真正的激勵(lì)作用，因此，國(guó)有企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵(lì)機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員的的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報(bào)酬是什么”時(shí)指出，“工作的報(bào)酬就是工作本身”，可見(jiàn)工作激勵(lì)在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次，可以運(yùn)用參與激勵(lì)，通過(guò)參與，形成員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。我國(guó)國(guó)有企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過(guò)“職代會(huì)”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍，但“職代會(huì)”目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進(jìn)一步完善和健全?，F(xiàn)在榮譽(yù)激勵(lì)的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國(guó)IBM公司有一個(gè)“百分之百俱樂(lè)部”成員，他和他的家人被邀請(qǐng)參加隆重的集會(huì)，結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂(lè)部”會(huì)員作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這一激勵(lì)措施有效地利用員工的榮譽(yù)需求，取得了良好的激勵(lì)效果。事實(shí)上，激勵(lì)的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運(yùn)用不同種類的激勵(lì)方式，就一定可以激發(fā)員工和積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。

（三）、考慮員工個(gè)體需求，實(shí)施差別化激勵(lì)。如何對(duì)國(guó)有企業(yè)中的個(gè)人實(shí)施有效的激勵(lì)，首先是以對(duì)人的認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)的。要想激勵(lì)員工，必須了解其動(dòng)機(jī)或需求。管理者首先要明確兩點(diǎn)：一是沒(méi)有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對(duì)于不同的員工應(yīng)當(dāng)考慮個(gè)體差異，具體分析，找到激勵(lì)他們的因素，采取不同的激勵(lì)方法，有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)。

例如女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲的員工自主意識(shí)較強(qiáng)，對(duì)工作條件等要求較高，因此，“跳槽”較為嚴(yán)重，而31-35歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對(duì)較穩(wěn)定；在文化方面，較高學(xué)歷的人，一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，更注重精神方面的滿足，如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊(cè)诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而較低學(xué)歷的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員與一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。不同的員工有不同的需求，一個(gè)特定的員工在不同的時(shí)期、環(huán)境也是有不同的需求的。這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會(huì)時(shí)尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨(dú)立變化，又可以交叉影響變化，所以我們一定要抓住員工的主導(dǎo)需求，才能進(jìn)行有效的激勵(lì)。

（四）、獎(jiǎng)懲并用，引入末位淘汰機(jī)制。隨著我國(guó)改革開(kāi)放的深入發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢萬(wàn)能”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋生起來(lái)，有些國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也一味的認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)職工的積極性。但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵(lì)的過(guò)程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期卻未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。激勵(lì)之有效，原因在于人們?cè)谑玛P(guān)自己切身利益的時(shí)候，就會(huì)對(duì)事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會(huì)使面臨危機(jī)的壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)力?？梢韵胂螅藗?cè)诮档褪?、失去工作等威脅面前，定會(huì)發(fā)奮工作。末位淘汰制是為提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)科學(xué)的評(píng)價(jià)手段，對(duì)員工進(jìn)行合理排序，對(duì)排名在后的員工，按一定的比例或數(shù)量進(jìn)行調(diào)崗、降職或辭退，其目的是通過(guò)對(duì)末位的強(qiáng)行淘汰來(lái)增強(qiáng)員工的危機(jī)感和緊迫感，提高員工的工作質(zhì)量和工作效率，以達(dá)到推動(dòng)組織的整體進(jìn)步。

五、結(jié)論 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,技術(shù)、管理的創(chuàng)新構(gòu)成了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心,人才成為競(jìng)爭(zhēng)的根本。通過(guò)合理有效地開(kāi)發(fā)激勵(lì)資源,將組織目標(biāo)與員工目標(biāo)相結(jié)合,使員工沿著企業(yè)發(fā)展的方向成長(zhǎng),已經(jīng)成為企業(yè)適應(yīng)外界環(huán)境、尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心問(wèn)題。企業(yè)在運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制這一過(guò)程中要充分考慮員工的生物社會(huì)整體性,激勵(lì)的關(guān)鍵和核心是“人”,離開(kāi)“人”這個(gè)決定因素,再先進(jìn)的管理理論都會(huì)是蒼白無(wú)力的。所以,激勵(lì)機(jī)制一定要重視“員工”這個(gè)因素。員工在需求得到滿足、發(fā)展受到激勵(lì)的情況下,就會(huì)表現(xiàn)出積極的行為傾向。

第二篇：國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制研究

國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制研究

所謂的“激勵(lì)”就是激發(fā)、激勵(lì)。主要涉及三個(gè)層面,一是個(gè)人行為,二是組織目標(biāo),三是采用的手段。而激勵(lì)的過(guò)程,就是指采取一定的手段,使個(gè)人行為更好地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。但激勵(lì)機(jī)制,是指組織系統(tǒng)中,激勵(lì)主體通過(guò)激勵(lì)因素或激勵(lì)手段與激勵(lì)客體之間相互作用的關(guān)系的總和,也就是指企業(yè)激勵(lì)內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運(yùn)行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。激勵(lì)機(jī)制包含兩個(gè)要素:第一,發(fā)現(xiàn)員工需要什么,然后來(lái)滿足他。第二,確定他的能力是否可能完成這項(xiàng)工作。激勵(lì)并不是無(wú)條件地滿足員工的任何需要,而是要以能在一定程度上導(dǎo)致組織績(jī)效提高的方式來(lái)滿足員工的需要,要對(duì)需要滿足的方式和程度予以控制。

激勵(lì)特點(diǎn)是：有被激勵(lì)的對(duì)象。由于被激勵(lì)對(duì)象有內(nèi)在的需要，從而產(chǎn)生從事某種活動(dòng)的愿望和動(dòng)機(jī)。人被激勵(lì)而產(chǎn)生的動(dòng)機(jī)并非固定不變，它是一種內(nèi)在變量會(huì)有強(qiáng)弱的變化。積極性是無(wú)法直接量化的，它看不見(jiàn)摸不著，所以只能觀察由這種積極性所推動(dòng)而表現(xiàn)出來(lái)工作成果來(lái)判斷。

作為企業(yè)或者某一組織的管理層，為了實(shí)現(xiàn)既定發(fā)展目標(biāo)，就需要激勵(lì)全體被管理者。在通常的理解中激勵(lì)表現(xiàn)為外部產(chǎn)生的推動(dòng)力和吸引力，激發(fā)自身的動(dòng)能，將實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)變?yōu)閭€(gè)人的目標(biāo)。

對(duì)國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，激勵(lì)既有利又有弊。利：第一，積極有效的吸引優(yōu)秀人才。激勵(lì)最重要的目的就是為了讓員工最大的發(fā)揮自身的各種價(jià)值與相關(guān)潛在價(jià)值為企業(yè)提供更好的服務(wù)。第二積極有效的開(kāi)發(fā)深挖員工潛能。員工的潛能在良好的企業(yè)激勵(lì)制度與環(huán)境下將會(huì)發(fā)生重要的作用與影響，能夠極大的提高員工工作的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，促進(jìn)工作效率的提高。第三積極有效的為企業(yè)留住大量的優(yōu)秀人才。企業(yè)的生存與發(fā)展離不開(kāi)人才的支持，沒(méi)有人才的企業(yè)可能也就停止運(yùn)營(yíng)了，尤其是在當(dāng)前，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)日益發(fā)展，更多的側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境、文化發(fā)展、激勵(lì)制度等方面的建設(shè)，這是企業(yè)要留住人才的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。尤其是良好的激勵(lì)制度更是在其中發(fā)揮著極其重要的影響。第四，積極有效的營(yíng)造良好的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、營(yíng)造良好的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，形成良性的企業(yè)發(fā)展與競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制是有積極作用的。第五，激勵(lì)可以為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。弊：

一、道德風(fēng)險(xiǎn)增加。激勵(lì)不足或激勵(lì)機(jī)制的不完善,造成企業(yè)員工的道德風(fēng)險(xiǎn)增加。二，員工情緒善變，過(guò)度的激勵(lì)造成員工的驕傲，團(tuán)隊(duì)不和諧。

我國(guó)國(guó)有企業(yè)改革是整個(gè)經(jīng)濟(jì)體制改革的中心環(huán)節(jié)，在不斷的改革發(fā)展過(guò)程中,國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)呈現(xiàn)出以下特點(diǎn)：

一、現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制的演進(jìn)是兼企業(yè)改制與激勵(lì)為一體。

二、傳統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制主要是晉升激勵(lì)和收益激勵(lì)。

三、激勵(lì)的經(jīng)濟(jì)手段錯(cuò)位于政治手段。

四、激勵(lì)結(jié)構(gòu)較單一,激勵(lì)方式缺乏多樣化。

五、短期激勵(lì)機(jī)制比較成功,長(zhǎng)期激勵(lì)幾乎難以實(shí)施。

六、激勵(lì)空缺同激勵(lì)實(shí)效同時(shí)并存。當(dāng)前,國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制己不再是改革發(fā)展過(guò)程中的那種局限狀態(tài),在員工激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題上,己經(jīng)有了獨(dú)立完整的制。

在經(jīng)濟(jì)體制改革發(fā)展的過(guò)程中,國(guó)有企業(yè)為了更好地適應(yīng)市場(chǎng)人才競(jìng)爭(zhēng),在不斷地完善人力資源管理制度,吸納了很多國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn),尤其是在員工激勵(lì)機(jī)制上下了大功夫,這使企業(yè)在日趨激烈地競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)了腳,然而,在企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制中仍然存在著很多缺陷,這也在某種程度上制約了企業(yè)快速健康地發(fā)展：

一、薪酬分配存在不公平性。

二、人員晉升機(jī)制不健全。

三、獎(jiǎng)勵(lì)不當(dāng)造成價(jià)值取向的誤導(dǎo)。

四、重物質(zhì)激勵(lì),輕精神激勵(lì)。五溝通缺乏有效性。

六、忽視工作環(huán)境的變化。

七、教育培訓(xùn)激勵(lì)作用不明顯。

八、忽略了企業(yè)文化的激勵(lì)

作用。

現(xiàn)行國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)快速發(fā)展的過(guò)程中在不斷地完善,但是之所以仍然存在上述缺陷,這就不得不追溯到國(guó)有企業(yè)管理者及員工對(duì)企業(yè)方方面面問(wèn)題的認(rèn)識(shí)上,只要在認(rèn)識(shí)上產(chǎn)生了誤區(qū),就會(huì)在行為上出現(xiàn)偏差。綜述起來(lái)有以下幾個(gè)方面的原因:一，認(rèn)知的差異性。

二、管理與制度的脫節(jié)。

三、缺乏競(jìng)爭(zhēng)性。

四、執(zhí)行力不到位。

在這個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展日新月異的時(shí)代,國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制存在大大小小的缺陷這是社會(huì)發(fā)展的必然,時(shí)代在發(fā)展,社會(huì)在進(jìn)步,缺陷與不足的出現(xiàn)并不可怕,只要能夠認(rèn)識(shí)到這些缺陷,并正確對(duì)待,及時(shí)完善,就會(huì)使企業(yè)在改革創(chuàng)新的大潮下推擁前進(jìn)。首先，轉(zhuǎn)變激勵(lì)觀念。借鑒西方激勵(lì)經(jīng)驗(yàn)，樹(shù)立正確的用人理念，全員激勵(lì)。其次，完善激勵(lì)結(jié)構(gòu)。完善激勵(lì)機(jī)制，建立內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，強(qiáng)化執(zhí)行力。再次，融合三大激勵(lì)。自勵(lì)、他勵(lì)、互勵(lì)。最后，注重非物質(zhì)激勵(lì)。精神激勵(lì)、道德激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)、企業(yè)文化激勵(lì)。

國(guó)有企業(yè)是國(guó)家產(chǎn)業(yè)鏈的重要環(huán)節(jié),經(jīng)過(guò)多年來(lái)大刀闊斧地改革,國(guó)有企業(yè)己經(jīng)不再是曾經(jīng)只依靠國(guó)家而生存的企業(yè)了,在國(guó)有企業(yè)內(nèi)部,企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者一改過(guò)去的靠政策、靠政府狀態(tài), 使企業(yè)創(chuàng)造出更大效益,進(jìn)而不斷提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)有企業(yè)在內(nèi)部機(jī)構(gòu)改革的過(guò)程中,嘗試過(guò)了很多種改革試驗(yàn),在不斷地摸索中,建立健全了各種有效機(jī)制,尤其在員工激勵(lì)機(jī)制上大大轉(zhuǎn)變了過(guò)去單一激勵(lì)、限制激勵(lì)、錯(cuò)位激勵(lì)的觀念,積極采取多種激勵(lì)方式進(jìn)行員工激勵(lì),并收到了一定的成效。國(guó)有企業(yè)在員工激勵(lì)機(jī)制上不斷完善激勵(lì)措施是值得稱贊的,但是仍然需要在企業(yè)不斷發(fā)展壯大的過(guò)程,深入探索更加先進(jìn)的人力資源管理方式,進(jìn)而建立一種適合企業(yè)高效、完善的員工激勵(lì)機(jī)制。從現(xiàn)行管理學(xué)角度上說(shuō),人力資源管理應(yīng)該具有戰(zhàn)略性,一是在戰(zhàn)略指導(dǎo)思想上,企業(yè)人力資源管理是“以人為本”的人本管理。二是在戰(zhàn)略目標(biāo)上,企業(yè)人力資源管理是為了“獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”的目標(biāo)管理。三是在戰(zhàn)略范圍上,企業(yè)人力資源管理是“全員參與”的民主管理。四是在戰(zhàn)略措施上,企業(yè)人力資源管理是運(yùn)用“系統(tǒng)化”科學(xué)方法和人文藝術(shù)的權(quán)變管理。企業(yè)應(yīng)該將戰(zhàn)略性人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái),為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供智力資源和組織能力上的支持。激勵(lì)的有效性決定了一個(gè)企業(yè)員工的積極性與生產(chǎn)效率的高低,其運(yùn)用的好壞也在一定程度上決定著一個(gè)企業(yè)的興衰,企業(yè)要想激發(fā)員工的工作自覺(jué)性,挖掘員工的工作智慧,提高全體員工的工作效率,從而強(qiáng)化企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力,就必須建立一種能夠培養(yǎng)他們的獻(xiàn)身精神、推動(dòng)他們努力工作的激勵(lì)機(jī)制或制度體系,而這種激勵(lì)機(jī)制或制度體系必須是以“戰(zhàn)略性”為導(dǎo)向的,才能與企業(yè)的戰(zhàn)略性目標(biāo)相符合,才能使企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性的發(fā)展。

第三篇：國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制研究

國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制研究

摘要 隨著社會(huì)的進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國(guó)有企業(yè)作為現(xiàn)代社會(huì)中不可缺少的組成部分發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，對(duì)企業(yè)的興衰成敗起著重要的作用。而激勵(lì)作為開(kāi)發(fā)和管理人力資源的一個(gè)重要方法，已被越來(lái)越多的企業(yè)所采用。本文就有

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摘要

隨著社會(huì)的進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國(guó)有企業(yè)作為現(xiàn)代社會(huì)中不可缺少的組成部分發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，對(duì)企業(yè)的興衰成敗起著重要的作用。而激勵(lì)作為開(kāi)發(fā)和管理人力資源的一個(gè)重要方法，已被越來(lái)越多的企業(yè)所采用。本文就有關(guān)激勵(lì)的一般性問(wèn)題做了簡(jiǎn)單闡述，對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，并提出加強(qiáng)我國(guó)國(guó)有企業(yè)的員工激勵(lì)的措施或?qū)Σ?，最后以GE公司為案例說(shuō)明了有效的激勵(lì)機(jī)制產(chǎn)生的成效。關(guān)鍵詞：

激勵(lì)、激勵(lì)理論、激勵(lì)作用、激勵(lì)機(jī)制、薪酬 Abstract Along with society's progress, the economical development, the state-owned enterprise took in the modern society the essential constituent is playing the more and more vital role.The human resources are the modern enterprise's strategic resources, is playing the vital role to enterprise's prosperity and decline success or failure.But drove took the development and a management human resources important method, has been used by more and more many enterprises.This article has made the simple elaboration on the related drive general question, The present situation drove which to our country state-owned enterprise staffs has carried on the analysis, And proposed strengthens the our country state-owned enterprise the staff drove measure or countermeasure, Finally explained take GE Corporation as the case the effective drive mechanism produces result.Keywords：

Drive, drive theory, drive function, drive mechanism, salary

目錄

一、激勵(lì)的概念及相關(guān)理論?????????????????????1

（一）激勵(lì)的概念???????????????????????1

（二）有關(guān)激勵(lì)的相關(guān)理論???????????????????1

二、我國(guó)國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)的現(xiàn)狀分析????????????????3

（一）管理意識(shí)落后，內(nèi)部管理制度不配套????????????3

（二）國(guó)有企業(yè)中存在著盲目激勵(lì)現(xiàn)象??????????????3

（三）激勵(lì)措施的無(wú)差別化，激勵(lì)方式單

一、僵化?????????4

（四）過(guò)度激勵(lì)????????????????????????4

三、加強(qiáng)我國(guó)國(guó)有企業(yè)的員工激勵(lì)的措施???????????????4

（一）建立科學(xué)的、公正的激勵(lì)制度???????????????4

（二）多種激勵(lì)機(jī)制的綜合運(yùn)用?????????????????5

（三）考慮員工個(gè)體需求，實(shí)施差別化激勵(lì)????????????5

（四）獎(jiǎng)懲并用，引入末位淘汰機(jī)制???????????????6

四、案例分析：GE公司員工激勵(lì)???????????????????6

五、結(jié)束語(yǔ)????????????????????????????8 參考文獻(xiàn)?????????????????????????????10

一、激勵(lì)的概念及相關(guān)理論

（一）激勵(lì)的概念

所謂激勵(lì)，就是組織通過(guò)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰措施，借助信息溝通，來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。簡(jiǎn)而言之，激勵(lì)就是通過(guò)調(diào)整外因來(lái)調(diào)動(dòng)內(nèi)因，從而使被激勵(lì)者的行為向提供激勵(lì)者預(yù)期的方向發(fā)展的過(guò)程。在企業(yè)管理中，激勵(lì)可以理解為管理者遵循人的行為規(guī)律，運(yùn)用多種有效的方法和手段，最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，以保證組織和個(gè)人目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

（二）有關(guān)激勵(lì)的相關(guān)理論 1

已有的激勵(lì)理論主要是從心理學(xué)和組織行為學(xué)的角度來(lái)展開(kāi)研究的。激勵(lì)被認(rèn)為是通過(guò)高水平的努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)意愿，而這種努力以能夠滿足個(gè)體某些需要和動(dòng)機(jī)為條件。因此，流行的管理激勵(lì)理論可以分為兩類：一類是以人的心理需求和動(dòng)機(jī)為主要研究對(duì)象的內(nèi)容型激勵(lì)理論，這主要包括默里的需求理論、馬斯洛的需求層次論、麥克萊蘭的成就激勵(lì)理論、阿德佛的ERG理論、弗雷德里克·赫茨伯格的雙因素理論等。下面扼要介紹三種：需要層次論是美國(guó)心理學(xué)家A.H.馬斯洛提出的一種關(guān)于需要的理論。1943年，馬斯洛在其《人的動(dòng)機(jī)理論》中提出：人的所有行為是由需要所引起的，需要又有高低層次之分。他把人的需要?jiǎng)澐譃槲鍌€(gè)層次，即生理的需要、安全的需要、交往的需要、自尊的需要以及自我實(shí)現(xiàn)的需要，其中生理的需要是其他各種需要的基礎(chǔ)。馬斯洛的需要層次論有其科學(xué)性的一面，在一定程度上反映了人類行為和心理活動(dòng)的共同規(guī)律。成就需要論是美國(guó)心理學(xué)D.C.麥克萊蘭提出的一種關(guān)于成就需要的理論。麥克萊蘭認(rèn)為，人的基本需要可分為成就需要、權(quán)力需要和情誼需要三種。成就需要強(qiáng)的人，就會(huì)把個(gè)人的成就看得比金錢還重要，當(dāng)他們因取得成功而從上級(jí)那里得到贊許和嘉獎(jiǎng)時(shí)，這種喜悅之情會(huì)超過(guò)一切物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。雙因素理論是美國(guó)心理學(xué)家F.赫茨伯格提出的，這一理論認(rèn)為，激發(fā)人的動(dòng)機(jī)的因素有兩類：一是激勵(lì)因素，二是保健因素，這兩種因素都能不同程度地調(diào)動(dòng)人的積極性，故稱之為“雙因素理論”。另一類激勵(lì)理論是以人的心理過(guò)程和行為過(guò)程相互作用的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)為研究對(duì)象的過(guò)程型激勵(lì)理論。這種理論以系統(tǒng)和動(dòng)態(tài)的目光來(lái)看待激勵(lì)，這主要包括弗魯姆、波特和勞勒的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論、麥克爾·羅斯的歸因理論和軌跡控制理論等。下面簡(jiǎn)要介紹兩種：弗魯姆的期望理論是美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆首先提出的。該理論主要研究需要與目標(biāo)之間的規(guī)律。弗魯姆認(rèn)為，人總是渴求滿足一定的需要和達(dá)到一定的目標(biāo)，此目標(biāo)又對(duì)激發(fā)人的動(dòng)機(jī)有影響，這個(gè)激發(fā)力量的大小，取決于目標(biāo)價(jià)值（效價(jià)）和期望概率（期望值）。用公式表達(dá)就是：MF= E·V。MF是激發(fā)力量強(qiáng)度，即激勵(lì)強(qiáng)度；E是期望率，即因采取某種行動(dòng)可能導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)所求目標(biāo)的概率；V是效價(jià)，是指人對(duì)某一目標(biāo)或成果的重視程度。這一公式表明，一個(gè)人對(duì)他所追求的目標(biāo)的價(jià)值看得越大，估計(jì)能實(shí)現(xiàn)這目標(biāo)的概率越高，那么他的動(dòng)機(jī)就越強(qiáng)烈，激勵(lì)的水平也越高，內(nèi)部潛力也能充分調(diào)動(dòng)起來(lái)。如果E與V兩項(xiàng)中任一項(xiàng)為0，則激勵(lì)強(qiáng)度MF為0，即毫無(wú)意義。另外，當(dāng)V為負(fù)值時(shí)，E愈大，激勵(lì)的負(fù)作用愈大。亞當(dāng)斯的公平理論是美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出的。該理論認(rèn)為職工對(duì)收入的滿足程度是一個(gè)社會(huì)比較過(guò)程。一個(gè)人對(duì)自己的工資報(bào)酬是否滿意，不僅受收入的絕對(duì)值的影響，也受相對(duì)值的影響。每個(gè)人總會(huì)把自己付出的勞動(dòng)和所得的報(bào)酬與他人作比較，也同個(gè)人的歷史收入作比較。如果個(gè)人比率（報(bào)酬／貢獻(xiàn)）與他人比率相等，他就會(huì)認(rèn)為公平、合理，從而心情舒暢，努力工作。否則，就會(huì)感到不公平而降低工作積極性。過(guò)程型激勵(lì)理論體系較之于內(nèi)容型激勵(lì)理論體系從系統(tǒng)性和動(dòng)態(tài)性的角度來(lái)說(shuō)是一種巨大的進(jìn)步，但從根本上說(shuō)仍以對(duì)人的心理特征和以此為基礎(chǔ)的行為特征為出發(fā)點(diǎn)。而人的心理需求難以加以觀察、評(píng)估和衡量，屬于內(nèi)涉變量；同時(shí)心理特征必然因人、因時(shí)、因事而異，并處于動(dòng)態(tài)之中，各種激勵(lì)方法實(shí)施的可復(fù)性差，由此而難以把握；再次，隨著人們對(duì)于激勵(lì)條件的適應(yīng)性，任何激勵(lì)因素都會(huì)變成保健因素，致使管理組織激勵(lì)資源的稀缺性和激勵(lì)因素（如工資、獎(jiǎng)金）的剛性之間存在著嚴(yán)重的沖突，使得管理激勵(lì)難以持久。因此，激勵(lì)往往被認(rèn)為是屬于管理藝術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的范疇，是一種令人敬而遠(yuǎn)之、望而生畏的艱難的工作。(2

我國(guó)傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)在員工激勵(lì)方面存在薪酬分配不合理、激勵(lì)手段單一以及對(duì)管理層的激勵(lì)不足等特點(diǎn)。我國(guó)等級(jí)工資制的框架和工資水平從50年代確定之后，基本沒(méi)做過(guò)大的調(diào)整，更沒(méi)考慮過(guò)勞動(dòng)力市場(chǎng)均衡工資率等因素。多年來(lái)，增加職工收入基本走升級(jí)一條道，而且是“齊步走”。調(diào)整工資時(shí)沒(méi)有實(shí)行嚴(yán)格的考試、考核，造成職工等級(jí)與實(shí)際技術(shù)等級(jí)不匹配。由于我國(guó)長(zhǎng)期實(shí)行“低工資、高就業(yè)”政策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵(lì)功能。為保障職工生活，企業(yè)承擔(dān)多種福利保障責(zé)任，形成了“企業(yè)辦社會(huì)”的局面。同時(shí)工作定額和分配制度也不合理，由于定量鑒定勞動(dòng)差別依據(jù)較少，致使勞動(dòng)技能、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)條件四要素沒(méi)有較規(guī)范的評(píng)價(jià)，調(diào)整工資或計(jì)算獎(jiǎng)金的考核只能用軟指標(biāo)，不能與勞動(dòng)貢獻(xiàn)掛鉤，職工產(chǎn)生“按薪付勞”的心態(tài)。因此在國(guó)有企業(yè)改革方面，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)員工激勵(lì)問(wèn)題的研究和探索。因此在國(guó)有企業(yè)改革方面，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)員工激勵(lì)問(wèn)題的研究和探索。

二、我國(guó)國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)的現(xiàn)狀分析

現(xiàn)今由于人們的意識(shí)發(fā)生了很大的變化，不再像以往一輩子只從事一份工作，而是隨著個(gè)人自身素質(zhì)的變化而不斷更換更為理想的工作。因此很多國(guó)有企業(yè)都有人才外流現(xiàn)象，留不住人才已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素之一。有效的激勵(lì)正是解決這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵。

隨著現(xiàn)代企業(yè)基本制度的不斷完善，為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，很多國(guó)有企業(yè)也相繼建立了以員工的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制為核心的人力資源管理制度，為企業(yè)的發(fā)展和壯大提供了制度的保障。但我們也應(yīng)該注意到，從總體上來(lái)看，多數(shù)國(guó)有企業(yè)目前的員工激勵(lì)機(jī)制還未盡完善，這主要體現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

（一）管理意識(shí)落后，內(nèi)部管理制度不配套

有的國(guó)有企業(yè)，尤其是我國(guó)的一些中小企業(yè)，對(duì)人才根本不重視，認(rèn)為有無(wú)激勵(lì)一個(gè)樣。這些企業(yè)就需要革新自己的陳舊觀點(diǎn)，把人才當(dāng)作一種資本來(lái)看，挖掘人的潛力，重視激勵(lì)，否則，必然會(huì)遭淘汰。還有的企業(yè)，口頭上重視人才，習(xí)慣能動(dòng)上卻還是以往的一套。這些企業(yè)管理思想落后，在這些企業(yè)里的員工很難有高的積極性。而且還有不少企業(yè)雖然建立了激勵(lì)制度，也有專人負(fù)責(zé)執(zhí)行，但由于沒(méi)有其他配套的管理制度，使激勵(lì)制度起不到應(yīng)有的作用。企業(yè)管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，管理的各個(gè)環(huán)節(jié)是相互依存和相互影響的。比如，激勵(lì)制度與分配制度、考核制度有直接的聯(lián)系，若沒(méi)有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激勵(lì)機(jī)制。同時(shí)，激勵(lì)制度有自己發(fā)生作用的過(guò)程，單純的激勵(lì)制度不可能有好的效果。3

（二）國(guó)有企業(yè)中存在著盲目激勵(lì)現(xiàn)象

不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵(lì)措施，自己便“依葫蘆畫(huà)瓢”。合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)只是照搬。前文中，曾論述過(guò)，激勵(lì)的有效性在于需要。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵(lì)才會(huì)有積極意義。所以，要消除盲目激勵(lì)的現(xiàn)象，必須對(duì)員工需要做科學(xué)的調(diào)查分析，針對(duì)這些需要來(lái)制定本企業(yè)的激勵(lì)措施。

（三）激勵(lì)措施的無(wú)差別化，激勵(lì)方式單

一、僵化 許多國(guó)有企業(yè)實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒(méi)有對(duì)員工的需要進(jìn)行分析，“一刀切”地對(duì)所有的人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反。許多企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)僅僅采用獎(jiǎng)金的形式，這種單一的激勵(lì)方式挫傷了優(yōu)秀人才的積極性，最終必然形成“逆向選擇”，即優(yōu)秀人才離開(kāi)，而留在企業(yè)的多是非優(yōu)秀人才。這也沒(méi)有認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的基礎(chǔ)是需要。同樣的激勵(lì)手段不可能滿足所有的需要。按照需要層次理論，就算是同一個(gè)人，在不同的時(shí)候，也會(huì)有不同的需要，所以，企業(yè)對(duì)不同的人必須采用不同的激勵(lì)方式，對(duì)于同一個(gè)人，在不同的時(shí)間，也應(yīng)采用不同的激勵(lì)手段。

（四）過(guò)度激勵(lì)

有人認(rèn)為激勵(lì)的強(qiáng)度越大越好。其實(shí)，這也是一種錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，凡事物極必反，激勵(lì)也是這樣。過(guò)度的激勵(lì)就會(huì)給員工過(guò)度的壓力，當(dāng)這個(gè)壓力超過(guò)員工承受力的時(shí)候，結(jié)果是可想而知的。適當(dāng)?shù)募?lì)才會(huì)有積極意義。(激勵(lì)中存在的問(wèn)題有很多，并且會(huì)隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展滋生出新的問(wèn)題。現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)要想有科學(xué)的激勵(lì)體系，除了注意這些問(wèn)題外，創(chuàng)新是很重要的，結(jié)合自己的實(shí)際創(chuàng)出適合中國(guó)國(guó)有企業(yè)的激勵(lì)體制是必由之路。

三、加強(qiáng)我國(guó)國(guó)有企業(yè)的員工激勵(lì)的措施

（一）建立科學(xué)的、公正的激勵(lì)制度

激勵(lì)的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、薪酬福利和工作環(huán)境等，這些因素對(duì)于不同文化的企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同。在制定激勵(lì)制度時(shí)要體現(xiàn)科學(xué)性，企業(yè)必須系統(tǒng)地搜集、分析與激勵(lì)有關(guān)的信息，全面了解員工的需求，不斷根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。4

激勵(lì)必須公正，激勵(lì)制度一定要體現(xiàn)公正的原則。一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿意不是只看其絕對(duì)值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較。通過(guò)比較，判斷自己是否受到了公平對(duì)待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。因此，企業(yè)要在廣泛征求員工意見(jiàn)的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個(gè)制度公布出來(lái)，在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行。

（二）多種激勵(lì)機(jī)制的綜合運(yùn)用

在管理實(shí)踐中，盲目的激勵(lì)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)既“勞命傷財(cái)”，又對(duì)員工起不到真正的激勵(lì)作用。因此國(guó)有企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵(lì)機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報(bào)酬是什么”時(shí)指出“工作的報(bào)酬就是工作本身”，可見(jiàn)工作激勵(lì)在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次可以運(yùn)用參與激勵(lì)，通過(guò)參與，形成員工對(duì)企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。我國(guó)國(guó)有企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過(guò)“職代會(huì)”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會(huì)”目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進(jìn)一步完善和健全?，F(xiàn)在榮譽(yù)激勵(lì)的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國(guó)IBM公司有一個(gè)“百分之百俱樂(lè)部”成員，他和他的家人被邀請(qǐng)參加隆重的集會(huì)。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂(lè)部”會(huì)員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這一激勵(lì)措施有效地利用員工的榮辱需求，取得了良好的激勵(lì)效果。事實(shí)上激勵(lì)的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運(yùn)用不同種類的激勵(lì)方式，就一定可以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。

（三）考慮員工個(gè)體需求，實(shí)施差別化激勵(lì)

如何對(duì)國(guó)有企業(yè)中的個(gè)人實(shí)施有效的激勵(lì)，首先是以對(duì)人的認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)的。要想激勵(lì)員工，必須了解其動(dòng)機(jī)或需求。管理者首先要明確兩點(diǎn)：一是沒(méi)有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對(duì)于不同的員工應(yīng)當(dāng)考慮個(gè)體差異，具體分析，找到激勵(lì)他們的因素，采取不同的激勵(lì)方法，有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)。5

例如女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31-45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊(cè)诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到國(guó)有企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。不同的員工有不同的需求，一個(gè)特定的員工在不同的時(shí)期、環(huán)境也是有不同需求的。這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會(huì)時(shí)尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨(dú)立變化，又可以交叉影響變化，所以我們一定要抓住員工的主導(dǎo)需求，才能進(jìn)行有效的激勵(lì)。

（四）獎(jiǎng)懲并用，引入末位淘汰機(jī)制

隨著我國(guó)改革開(kāi)放的深入發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢是萬(wàn)能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長(zhǎng)起來(lái)，有些國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也一味的認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)職工的積極性。但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵(lì)的過(guò)程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。激勵(lì)之有效，原因在于人們?cè)谑玛P(guān)自己切身利益的時(shí)候，就會(huì)對(duì)事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會(huì)使面臨危機(jī)的壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)力?？梢韵胂?，人們?cè)诮档褪杖?、失去工作等威脅面前，定會(huì)發(fā)奮工作。末位淘汰制是為提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)科學(xué)的評(píng)價(jià)手段，對(duì)員工進(jìn)行合理排序，對(duì)排名在后的員工，按一定的比例或數(shù)量進(jìn)行調(diào)崗、降職或辭退。其目的是通過(guò)對(duì)末位的強(qiáng)行淘汰來(lái)增強(qiáng)員工的危機(jī)感和緊迫感，提高員工的工作質(zhì)量和工作效率，以達(dá)到推動(dòng)組織的整體進(jìn)步。

四、案例分析：GE公司員工激勵(lì)

從管理一個(gè)人到管理GE近20年來(lái)，作為通用電氣公司董事長(zhǎng)兼總裁，杰克·韋爾奇通過(guò)600多次收購(gòu)擴(kuò)大了公司的規(guī)模，公司的總收入屢創(chuàng)新高。但韋爾奇認(rèn)為他所做的最重要的工作是激勵(lì)員工及對(duì)他們工作表現(xiàn)做出正確的評(píng)估，為此他付出了大量的時(shí)間。6

從建立激勵(lì)機(jī)制方面看，GE公司對(duì)員工有著一套相當(dāng)完善的考評(píng)制度。公司CEO韋爾奇隨身都會(huì)攜帶一本筆記本，上面畫(huà)滿了圖表，每個(gè)部門(mén)都有相關(guān)的圖表，反映每個(gè)員工的情況。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的評(píng)估，每個(gè)人都知道自己所處的位置。第一類占10%①，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動(dòng)彈性最大；接下來(lái)是占15%的第四類，需要對(duì)他們敲響警鐘，督促他們上進(jìn)；第五類是最差的，占10%，公司會(huì)辭退他們。根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，每個(gè)員工都會(huì)知道他們處在哪一類，這樣沒(méi)有人會(huì)抱怨得不到賞識(shí)。第一類員工會(huì)得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會(huì)得到股票期權(quán)，第四類員工沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)。圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。獎(jiǎng)賞對(duì)員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過(guò)去那樣，他們能得到他們應(yīng)得的。7

①數(shù)據(jù)出自《GE“群策群力”的企業(yè)文化》，[美]達(dá)夫·尤里奇著，柏滿迎等譯。下同。

從多種機(jī)制的綜合運(yùn)用方面看，韋爾奇認(rèn)為精神鼓勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)都是必要的，兩者缺一不可。對(duì)于高層管理人員，GE公司鼓勵(lì)他們?cè)诠ぷ魃舷嗷ジ?jìng)爭(zhēng)，但不要有個(gè)人恩怨。韋爾奇的做法是將獎(jiǎng)賞分為兩個(gè)部分，一半獎(jiǎng)勵(lì)他在自己的業(yè)務(wù)部門(mén)的表現(xiàn)，另一半獎(jiǎng)勵(lì)他對(duì)整個(gè)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)。如果自己部門(mén)業(yè)績(jī)很好，但對(duì)公司發(fā)展不利，則獎(jiǎng)金為零。GE的獎(jiǎng)勵(lì)制度使員工們工作得更有效率，也更出色，其秘訣是只獎(jiǎng)勵(lì)那些完成了高難度工作指標(biāo)的員工。按照員工為企業(yè)創(chuàng)造的績(jī)效給予回報(bào)，“論功行賞”，從薪酬上的股票期權(quán)，到個(gè)人的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，潛力拓展乃至職位升遷一以貫之。在著名的克頓維爾學(xué)院，每年有成千上萬(wàn)的GE及客戶的員工、經(jīng)理們接受培訓(xùn)，韋爾奇多次在這里親自授課。此外，根據(jù)GE的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)分類，崗位模范可得100%股權(quán)；表現(xiàn)優(yōu)異的100%；受到好評(píng)50%至60%；處于邊緣者沒(méi)有；最差的更沒(méi)有。起初，GE只給200人發(fā)放股票期權(quán)，而到了1999年3月，這個(gè)數(shù)字上升到28000人。同時(shí)GE公司還十分注重培養(yǎng)員工個(gè)人的成就感，以員工的滿意度為工作重點(diǎn)，鼓勵(lì)員工充分發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性，提升員工的團(tuán)隊(duì)精神。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現(xiàn)。赫茲伯格認(rèn)為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環(huán)境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產(chǎn)生的（即激勵(lì)因素）。員工在工作上的成就感、責(zé)任感得到的認(rèn)可和贊賞，都屬于激勵(lì)因素。對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，使員工意識(shí)到他們有潛力不斷進(jìn)步比制定目標(biāo)更重要。因?yàn)橹挥挟?dāng)員工發(fā)揮了主動(dòng)性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發(fā)展。每個(gè)人都希望自己能在一個(gè)民主、開(kāi)明的公司工作，GE的這些制度使員工們感覺(jué)到他們是一個(gè)成功團(tuán)隊(duì)的一部分，同時(shí)自己也為著這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功獻(xiàn)出的每一份貢獻(xiàn)也都是可以預(yù)見(jiàn)得到回報(bào)的。激勵(lì)因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵(lì)，產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動(dòng)員工的積極性。從了解員工的需求，考慮員工個(gè)體差異，實(shí)施個(gè)性化、差別化激勵(lì)方面看，韋爾奇一向鼓勵(lì)員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭(zhēng)取上司的賞識(shí)?！拔蚁Ｍ麊T工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會(huì)為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計(jì)劃，我可能會(huì)說(shuō)：“我不喜歡這個(gè)想法，但那個(gè)主意非常好”。這樣的交流更有創(chuàng)意。”在今天GE的各個(gè)部門(mén)，每當(dāng)公司取得一些成績(jī)，他們都會(huì)把生產(chǎn)線停下來(lái)，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張“通用電氣價(jià)值觀”卡?？ㄖ袑?duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨官僚主義、開(kāi)明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。這些價(jià)值觀都是GE公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

從獎(jiǎng)懲并用，引入末位淘汰機(jī)制看，韋爾奇奉行自己的活力曲線，每年都要求GE公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們的領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行區(qū)分，必須區(qū)分出哪些人是屬于最好的，哪些人是屬于中間的.哪些人是屬于最差的，表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人。末位淘汰要和考核制度緊密結(jié)合起來(lái)，這樣能激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能。

從上面的分析我們可以看到，企業(yè)激勵(lì)員工的方法有很多，我們只有充分認(rèn)識(shí)到正確運(yùn)用激勵(lì)的重要作用，根據(jù)員工的實(shí)際需要，合理運(yùn)用各種激勵(lì)方法，才能使國(guó)有企業(yè)得到更好的發(fā)展。

五、結(jié) 束 語(yǔ) 8

員工激勵(lì)是企業(yè)一個(gè)永恒的話題。在當(dāng)今世界，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨，科學(xué)技術(shù)水平的高低已成為決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的重要因素，而員工的素質(zhì)與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動(dòng)力?，F(xiàn)在人們常說(shuō)：“二十一世紀(jì)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)?！?那么企業(yè)需要什么樣的人才呢？日本的松下幸之助先生說(shuō)過(guò)這樣一句話：“公司興隆，我有前途；公司倒閉，我也完蛋。這是公司渴望得到的人才?！?世界上成功的企業(yè)都是靠人奮斗出來(lái)的。成功的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在實(shí)踐中認(rèn)識(shí)到這樣一個(gè)道理：只有將企業(yè)的員工緊緊團(tuán)結(jié)在一起，激發(fā)出他們的工作熱情和內(nèi)在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來(lái)去努力、去創(chuàng)造、去革新，這才是企業(yè)唯一的發(fā)展道路。正因?yàn)槿绱耍晒Φ钠髽I(yè)，更加重視激發(fā)其員工的積極性與創(chuàng)造性，花費(fèi)更多時(shí)間和精力致力于激發(fā)員工發(fā)揮潛力，并把激勵(lì)作為企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的法寶來(lái)對(duì)待。員工激勵(lì)是一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程，我們不可能找到一種最好的、適合任何一種情況的激勵(lì)措施。隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的需求也不斷變化著，因此，激勵(lì)手段必須隨著各種條件的變化而改變。這種激勵(lì)手段的變化實(shí)際上就是企業(yè)改革。中國(guó)近二十年的國(guó)有企業(yè)改革歷程同時(shí)也是激勵(lì)機(jī)制演進(jìn)的歷史。從承包制、計(jì)件工資、年薪制，到最新的“股票期權(quán)”，運(yùn)用的目的無(wú)不是為了員工激勵(lì)。可以說(shuō)企業(yè)改革與員工激勵(lì)息息相關(guān)。因此國(guó)有企業(yè)一定要重視對(duì)員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來(lái)，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)國(guó)有企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開(kāi)放的激勵(lì)體系，激發(fā)員工的潛力和工作熱情，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能保證國(guó)有企業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展。參

考

文

獻(xiàn)

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第四篇：我國(guó)國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀和對(duì)策

我國(guó)國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制研究綜述

陳楚

20920230202 摘要:現(xiàn)代企業(yè)管理提倡人本管理，人力資源則是一個(gè)具有非常大的潛力挖掘空間的資源寶庫(kù)。激發(fā)員工工作熱情，充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性，激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮著不可替代的作用。對(duì)員工進(jìn)行適當(dāng)和有效的激勵(lì)已成為提高我國(guó)國(guó)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、綜合能力的必要選擇，也是國(guó)企改革所要研究的部分。本文通過(guò)分析當(dāng)前國(guó)有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的主要問(wèn)題，最后有針對(duì)性地論述了國(guó)有企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立怎樣的完善科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；員工；激勵(lì)機(jī)制

人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。以調(diào)動(dòng)人的積極性為主旨的激勵(lì)是人力資源開(kāi)發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。在國(guó)有企業(yè)管理中引人激勵(lì)機(jī)制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn)，國(guó)有企業(yè)更是迎接未來(lái)挑戰(zhàn)的一劑良方。因此，如何構(gòu)建并運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制已成為國(guó)有企業(yè)面臨的一個(gè)十分嚴(yán)峻的問(wèn)題。

1激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵

費(fèi)雷德里克·赫茲伯格的雙因素理論提出，影響員工的積極性的因素分為保健因素和激勵(lì)因素。在工作中有些因素不具備時(shí)，會(huì)引起員工的不滿意，然而具備這些因素，并不能使員工受到巨大的激勵(lì)。赫茲伯格稱這些因素為保健因素。在工作中有些因素可以構(gòu)成很大程度的激勵(lì)和對(duì)工作的滿足感，然而不具備這些因素，也不會(huì)構(gòu)成很大的不滿足，赫茲伯格稱這樣的因素為激勵(lì)因素。赫茲伯格主張，改善保健因素不能直接激勵(lì)員工，調(diào)動(dòng)員工的積極性應(yīng)從激勵(lì)因素入手，使他們對(duì)工作產(chǎn)生熱情，從中體驗(yàn)到責(zé)任感，獲得成就感的滿足，這樣才會(huì)產(chǎn)生持久的激勵(lì)作用。

袁冬梅（2009）認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制就是通過(guò)誘導(dǎo)因素、產(chǎn)權(quán)和約、組織設(shè)計(jì)以及各種報(bào)酬與補(bǔ)償?shù)纫惶桌硇曰闹贫劝迅鞣N激勵(lì)方法和各種措施相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)良性循環(huán)、快速發(fā)展的激勵(lì)體系。以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，科學(xué)、合理的確定對(duì)企業(yè)整體和不同員工的激勵(lì)機(jī)制，以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力和經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容，不僅涉及企業(yè)的方方面面，而且與員工切身利益相關(guān)。合理有效的激勵(lì)機(jī)制不但能有效激勵(lì)員工工作的積極性與主動(dòng)性，增強(qiáng)團(tuán)體、組織的向心力，提高工作效率，而且能在人才競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的知識(shí)經(jīng)濟(jì)下，吸引和保留住一支素質(zhì)良好且有競(jìng)爭(zhēng)力的員工隊(duì)伍。

2我國(guó)國(guó)企員工激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題

目前我國(guó)國(guó)有企業(yè)基本都建立了員工激勵(lì)機(jī)制，但是都存在不同程度的問(wèn)題。其被大部分專家學(xué)者所接受的問(wèn)題主要有以下方面。

2.1薪酬機(jī)制不合理

經(jīng)王磊（2010）的考察，就我國(guó)大多數(shù)企業(yè)的情況來(lái)看，導(dǎo)致員工流失的內(nèi)部因素中，對(duì)薪酬的不滿意已經(jīng)成為許多員工選擇離職的最重要因素之一。員工對(duì)薪酬不滿意主要體現(xiàn)在薪酬不具有外部競(jìng)爭(zhēng)性，薪酬的內(nèi)部不公平，福利計(jì)劃缺乏靈活性，薪酬水平低于員工的期望值，激勵(lì)措施無(wú)差別化。陸愛(ài)秋（2009）同時(shí)也認(rèn)為，現(xiàn)在的國(guó)有企業(yè)，薪酬結(jié)構(gòu)不合理，還沒(méi)有完全擺脫經(jīng)濟(jì)時(shí)代的薪酬模式，薪酬與職級(jí)不符合。李強(qiáng)（2010）調(diào)查表明，國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)自身薪酬的不甚滿意。

2.2缺乏考核依據(jù)，激勵(lì)成為無(wú)源之水，缺乏公平性

在物質(zhì)激勵(lì)中，績(jī)效考核是衡量物質(zhì)激勵(lì)的重要標(biāo)尺。劉龍龍（2010）研究表明在一些國(guó)有企業(yè)中實(shí)施激勵(lì)制度后，員工不但沒(méi)有收到激勵(lì)，努力反而下降了。樊訊（2010）提出，許多國(guó)有企業(yè)實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，一貫采用“一刀切”的激勵(lì)方式。某企業(yè)推出“年終獎(jiǎng)”計(jì)劃，本意希望調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性，但是因?yàn)楣芾碇贫炔唤∪?，沒(méi)有系統(tǒng)科學(xué)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，難以對(duì)員工進(jìn)行合理的業(yè)績(jī)考核。最終導(dǎo)致實(shí)施過(guò)程中的“平均主義”，打擊了貢獻(xiàn)大的員工的積極性。一套科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制不是鼓勵(lì)的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用，其中，評(píng)估體系是激勵(lì)的基礎(chǔ)，有了準(zhǔn)確的評(píng)估才能有針對(duì)性的進(jìn)行激勵(lì)，提高激勵(lì)效果。韓燕、王瑞永也提出，要建立科學(xué)的績(jī)效管理體系，以提高績(jī)效為目的，建立切實(shí)可行的KPI評(píng)價(jià)體系。

2.3激勵(lì)方式比較單一，忽視精神激勵(lì)

大多數(shù)專家都表示，我國(guó)國(guó)企現(xiàn)行的激勵(lì)方式和手段比較單一。郭延棟（2010）提出現(xiàn)行的激勵(lì)方式主要依賴于以下三種：一是物質(zhì)報(bào)酬，指工資、獎(jiǎng)金、各種福利等，一些上市企業(yè)還包括股票和期權(quán)兩種報(bào)酬；而是職位的升遷；三是精神激勵(lì)，包括授予各種榮譽(yù)，獎(jiǎng)勵(lì)工作先進(jìn)者。而忽略對(duì)員工的精神激勵(lì)，則是國(guó)有企業(yè)的通病。孟艷（2009）表示，與其他所有制企業(yè)相比，普遍國(guó)有企業(yè)員工收入較低，這是制約國(guó)企員工積極性的重要因素。除了獎(jiǎng)金的激勵(lì)方式，很少有其他物質(zhì)與精神的激勵(lì)，激勵(lì)方式單一，喪失了多元化激勵(lì)帶來(lái)的好的效果，也挫傷了勞動(dòng)者的積極性。

2.4激勵(lì)時(shí)機(jī)不當(dāng)

劉龍龍認(rèn)為，激勵(lì)時(shí)機(jī)的選擇是非常重要的，超前的激勵(lì)可能會(huì)使工作人員感到無(wú)足輕重，遲來(lái)的激勵(lì)可能會(huì)使工作人員覺(jué)得多此一舉，產(chǎn)生淡然置之的心理，從而削弱激勵(lì)的作用，應(yīng)當(dāng)選擇恰當(dāng)?shù)募?lì)時(shí)機(jī)?；驹瓌t是及時(shí)性，應(yīng)該在需要激勵(lì)的事情結(jié)束后馬上進(jìn)行，才能達(dá)到激勵(lì)的效果。

2.5盲目激勵(lì)

張力（2010）提出許多企業(yè)的激勵(lì)措施大同小異，合理的借鑒是必須的，但同樣的激勵(lì)手段不可能滿足所有的需要。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵(lì)才會(huì)有積極意義。要消除盲目激勵(lì)的現(xiàn)象，必須對(duì)員工需要做科學(xué)的調(diào)查分析，針對(duì)這些需要來(lái)制定本企業(yè)的激勵(lì)措施。特別是要注重對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)。在企業(yè)中，知識(shí)型人員、高級(jí)管理者、營(yíng)銷骨干等都屬于核心員工，他們有著高于一般員工的能力。加強(qiáng)對(duì)他們的激勵(lì)，可以起到事半功倍的效果。盧友樂(lè)和周秋萍表示缺乏有效的個(gè)體激勵(lì)機(jī)制，白如彬（2005）認(rèn)為，激勵(lì)則應(yīng)該分清個(gè)體和整體激勵(lì)，既要激勵(lì) 2 員工，也要激勵(lì)群體。他認(rèn)為，個(gè)體員工的激勵(lì)可以從他的需求變化與時(shí)間和環(huán)境變化進(jìn)行探討，如圖2。

（圖2）

2.6用人機(jī)制

劉麗和李森（2010）在國(guó)企人力資源開(kāi)發(fā)的激勵(lì)問(wèn)題探討中，表明國(guó)有企業(yè)用人機(jī)制不合理，人才選拔任用常常取決于個(gè)人資歷或領(lǐng)導(dǎo)意見(jiàn)，沒(méi)有規(guī)范的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)或競(jìng)爭(zhēng)制度，帶有一定的主觀性，難以做到機(jī)會(huì)平等，任人唯賢，一定程度上制約了年輕有人的員工發(fā)展空間，造成青年人才工作心態(tài)的不平衡，影響其工作效率。

2.7不重視對(duì)員工的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)

在人力資本投入上，有的企業(yè)似乎還沒(méi)有意識(shí)到員工培訓(xùn)的重要性，人力資本投入不足；有的企業(yè)則急功近利，希望招到的員工一進(jìn)公司就能發(fā)揮作用，重學(xué)歷和己有的經(jīng)驗(yàn)，忽視對(duì)員工進(jìn)行持續(xù)的開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)。有些公司甚至從未給員工任何培訓(xùn)或接受繼續(xù)教育的機(jī)會(huì)，使員工感覺(jué)公司在搜刮自己的智慧，員工在企業(yè)沒(méi)有發(fā)展前途。企業(yè)環(huán)境的不斷變化以及長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都要求企業(yè)對(duì)現(xiàn)有人才的知識(shí)進(jìn)行更新，發(fā)掘現(xiàn)有人才的潛能，以保持企業(yè)發(fā)展后勁。因此，人才開(kāi)發(fā)的重要性是顯而易見(jiàn)的。但是由于人才開(kāi)發(fā)的投資與收益之間存在著較大時(shí)差，且其效果不好量化等，目前很多企業(yè)在人才開(kāi)發(fā)上不同程度存在短視癥。這些企業(yè)沒(méi)有相應(yīng)的人才教育、培訓(xùn)機(jī)制，當(dāng)需要時(shí)就出去“挖墻腳”，還美其名曰“引進(jìn)人才”，這樣不僅阻礙了企業(yè)內(nèi)部人才的發(fā)展，而且也嚴(yán)重打擊了他們的工作積極性。

2.8企業(yè)文化的影響不足

企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的“精神之魂”，企業(yè)文化被員工視為行為的準(zhǔn)則，其影響力是巨大的。企業(yè)文化對(duì)人才流失的影響是滲透性的、復(fù)雜性的，又是不可忽略的。一個(gè)企業(yè)是否具有良好的企業(yè)文化，在一定程度上反應(yīng)了該企業(yè)的影響力和凝聚力。在世界知名企業(yè)如通用、微軟等，每一家企業(yè)都有其獨(dú)特的企業(yè)文化，國(guó)內(nèi)很多優(yōu)秀企業(yè)也同意如此，如萬(wàn)科文化、聯(lián)想文化等，它們成為了吸引大量求職者前往的品牌文化。與之相反的是，一些企業(yè)正是因?yàn)槠髽I(yè)文化不具備應(yīng)有的影響力和凝聚力而導(dǎo)致了員工的大量流失，那些優(yōu)秀的員工在臨走之時(shí)也非常誠(chéng)懇地表明之所以選擇離開(kāi)企業(yè)，既不是嫌薪酬水平低，也不是與管理者意見(jiàn)不合，而是不適應(yīng)根深蒂固的企業(yè)文化。

當(dāng)離職員工表明他們離職的原因是與企業(yè)文化不適應(yīng)的時(shí)候，企業(yè)管理者會(huì)覺(jué)得無(wú)奈而又不安，因?yàn)槠髽I(yè)文化的確無(wú)法像管理規(guī)章制度那樣想改就改的，任何一種企業(yè)文化的形成都要經(jīng)歷長(zhǎng)期的建設(shè)和積累，而且一旦形成將很難被改變。因此，如果企業(yè)不能從根本上創(chuàng)立一種吸引人才、信任人才和重視人才的企業(yè)文化，如果企業(yè)在招募新員工時(shí)，只考慮人才的能力結(jié)構(gòu)而可忽視其個(gè)性與企業(yè)文化的差異，那么企業(yè)就很難留住眾多優(yōu)秀的人才。

3針對(duì)我國(guó)國(guó)企員工激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策研究

3.1制定科學(xué)、公平的薪酬激勵(lì)制度

薪酬制度要想有效發(fā)揮其激勵(lì)作用，一個(gè)基本前提就是建立在公平的基礎(chǔ)上。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論可知，公平感是員工是否對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)感到滿意的一個(gè)中介因素，只有當(dāng)人們認(rèn)為獎(jiǎng)勵(lì)是公平的，才會(huì)產(chǎn)生滿足，激發(fā)動(dòng)機(jī)。因此,薪酬與績(jī)效掛鉤是富有競(jìng)爭(zhēng)性薪酬制度的一條基本原則，因此，要做到薪酬公平、合理，達(dá)到對(duì)內(nèi)公平，企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)必須反映崗位責(zé)任和能力大小，也就是薪酬差別必須合理。而職位評(píng)價(jià)和分析是現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，也是從根本上解決薪酬對(duì)內(nèi)公平的關(guān)鍵所在。所以,從職位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、工作量多少、難易程度、控制范圍、所需知識(shí)和能力以及工作態(tài)度等方面來(lái)對(duì)職位的價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估，并做好國(guó)營(yíng)企業(yè)內(nèi)部的職位評(píng)價(jià)和職位分析，這對(duì)建立公平、合理的薪酬體系至關(guān)重要。

3.2知識(shí)型員工和普通員工區(qū)別對(duì)待

中國(guó)學(xué)者張望軍和彭劍鋒（2001）對(duì)知識(shí)型員工和非知識(shí)型員工激勵(lì)因素進(jìn)行對(duì)比研究得出的結(jié)論是物質(zhì)薪酬待遇通常是員工所普遍看重的，不同之處在于知識(shí)型員工更注重個(gè)人的成長(zhǎng)與發(fā)展等內(nèi)在激勵(lì)因素，而非知識(shí)型員工偏重的是有保障和穩(wěn)定的工作等外在的激勵(lì)因素。因此，對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)重點(diǎn)應(yīng)放在“內(nèi)在薪酬”的激勵(lì)上，當(dāng)然也不應(yīng)忽視“外在薪酬”的激勵(lì)作用?！巴庠谛匠辍笔侵R(shí)型員工激勵(lì)的起點(diǎn)，能夠滿足知識(shí)型員工的基本需求。實(shí)施全面薪酬戰(zhàn)略，才能給知識(shí)型員工以充分的激勵(lì)。王雨歌和仲娟娟（2010）表示，知識(shí)型員工有自主性與創(chuàng)造性、強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)和尊重需要、工作過(guò)程難以監(jiān)督、工作成果難以量化、高流動(dòng)性的特點(diǎn)。

3.3多種激勵(lì)機(jī)制綜合運(yùn)用,物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合

許俊剛、劉書(shū)東（2010）表示主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)。如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等：負(fù)激勵(lì)，如罰款等。精神激勵(lì)是員工激勵(lì)機(jī)制的重要內(nèi)容，精神獎(jiǎng)勵(lì)的方式可以是授予某種象征意義的稱號(hào)。也可以是對(duì)行為、價(jià)值觀的認(rèn)可與贊賞。職務(wù)晉升、榮譽(yù)稱號(hào)授予、成果的評(píng)價(jià)及對(duì)人的信任尊重等，都可以滿足人的精神需要而激發(fā)人的積極性。企業(yè)必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。

3.4利用競(jìng)爭(zhēng)手段，激活企業(yè)用人機(jī)制

為了調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)始終保持一定的競(jìng)爭(zhēng)力，使員工有一種緊迫感、危機(jī)感。徐俊剛和劉書(shū)東(2010)研究表示，要在企業(yè)中建立競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)、有效激勵(lì)、充滿活力的用人機(jī)制，能者上、庸者下、平者讓，陸愛(ài)秋提出也可以引入末位淘汰制，通過(guò)科學(xué)的評(píng)價(jià)手段，對(duì)員工進(jìn)行合理排序，對(duì)排名在后的員工按一定的比例或數(shù)量進(jìn)行調(diào)崗、降職或辭退，4 從不斷改變員工安于現(xiàn)狀的心理，給員工以工作壓力，從而達(dá)到增強(qiáng)員工的危機(jī)感和急迫感，激發(fā)員工的工作積極性和工作熱情，提升職工產(chǎn)生強(qiáng)烈的成就感和責(zé)任感，使其他職工樹(shù)立更遠(yuǎn)大的進(jìn)取目標(biāo)，從而激發(fā)全體干部職工的積極性和創(chuàng)造性。

3.5深入調(diào)查研究，充分了解員工需求，實(shí)施個(gè)性化激勵(lì)

馬斯洛需要層次理論（圖1）是激勵(lì)理論中最基本、最重要的理論。員工是帶著自己的需要走進(jìn)企業(yè)的，激勵(lì)手段必須針對(duì)員工的需要，才會(huì)產(chǎn)生積極的效果。黃斌安（2010）提出，按照需要層次理論,不同層次的人具有不同的需要。一般的,管理人員需要得到的是上級(jí)更多的賞識(shí)和晉升;員工需要得到的可能是更多的物質(zhì)利益;知識(shí)分子更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)、精神方面的追求等。李全勝，蔡玉潔（2010）認(rèn)為設(shè)法了解員工們的需要，是做好激勵(lì)的前提條件。一要把握需要的類型。心理學(xué)家按照不同的方式劃分出了不同的需要。民營(yíng)企業(yè)管理者應(yīng)運(yùn)用這些理論去掌握、分析職工的需要,做到心中有數(shù),有的放矢。二要認(rèn)識(shí)主導(dǎo)的需要。不同的員工,其需要是不同的，管理者要善于抓住主要矛盾,抓住職工的主要需要,否則,激勵(lì)就是無(wú)的放矢。三要區(qū)分不同的需要。

馬斯洛需要層次理論（圖1）

3.6重視企業(yè)員工的個(gè)體成長(zhǎng)和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)

激勵(lì)機(jī)制理論認(rèn)為。把不斷滿足企業(yè)和個(gè)人的二元發(fā)展需要相結(jié)合，這是激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵。只有同時(shí)滿足企業(yè)和個(gè)人的雙重發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制，才是真正有生命力的激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)發(fā)展的需要為個(gè)人的發(fā)展提供了舞臺(tái)和機(jī)會(huì)，個(gè)人的發(fā)展需要又促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。因此，企業(yè)應(yīng)在個(gè)人事業(yè)追求的作用下，為員工提供縱向的、橫向的和向核心方向的發(fā)展機(jī)會(huì)，并且要加強(qiáng)人力資源規(guī)劃，積極為員工提供職業(yè)咨詢。這與企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)有密切關(guān)系。同時(shí)，要積極提倡內(nèi)部適度競(jìng)爭(zhēng)。根據(jù)人們的競(jìng)爭(zhēng)心理，在組織中設(shè)計(jì)和執(zhí)行某些制度、措施，激勵(lì)企業(yè)員工進(jìn)行公開(kāi)、公平的競(jìng)爭(zhēng)，最大限度發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)的積極心理效應(yīng)。這樣在與他人進(jìn)行相互交流合作、相互適當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)了對(duì)工作成就和工作挑戰(zhàn)的滿足。

3.7完善員工培訓(xùn)體系，建立培訓(xùn)和效果評(píng)估制度

劉龍龍?zhí)岢?，只有適合員工需要的培訓(xùn)才是有價(jià)值的，而只有建立完善的員工培訓(xùn)體系才能使培訓(xùn)適合需要。因此，必須彌補(bǔ)企業(yè)在員工培訓(xùn)上的調(diào)查和評(píng)估缺陷。企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)人的創(chuàng)造力和積極性，沒(méi)有建立和運(yùn)行良好激勵(lì)機(jī)制的企業(yè)，是不可能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的。因此，企業(yè)一定要根據(jù)時(shí)代特點(diǎn)和市場(chǎng)需要，從員工的潛力、潛能和工作熱情出發(fā)，準(zhǔn)確定位，把握其心理動(dòng)態(tài)，建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，增強(qiáng)員工的自主創(chuàng)新能力，激發(fā)員工的工作熱情和潛能，調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性、創(chuàng)造性，只有這樣，企業(yè)才能發(fā)展與前進(jìn)，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中 5 立于不敗之地。

3.8加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，培養(yǎng)學(xué)習(xí)型創(chuàng)新文化

企業(yè)要有凝聚力和精神動(dòng)力，就必須創(chuàng)立自己獨(dú)特的企業(yè)文化因?yàn)槠髽I(yè)文化是員工在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的群體意識(shí)和行為規(guī)范、環(huán)境形象、產(chǎn)品服務(wù)等。其中蘊(yùn)涵的價(jià)值觀和企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心內(nèi)容。因此，一定要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。國(guó)有企業(yè)文化要在繼承中創(chuàng)新，要體現(xiàn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)意識(shí)和全球化、現(xiàn)代化觀念。劉琴（2010）提出，第一，要大力倡導(dǎo)終身學(xué)習(xí)。第二，培育勇于挑戰(zhàn)和創(chuàng)新的精神，鼓勵(lì)員工挑戰(zhàn)傳統(tǒng)，摒棄不合時(shí)宜的經(jīng)驗(yàn)和做法。組織要鼓勵(lì)員工通過(guò)創(chuàng)新進(jìn)行學(xué)習(xí)，并通過(guò)這種創(chuàng)新和學(xué)習(xí)不斷提高組織的應(yīng)變力和競(jìng)爭(zhēng)力。第三，營(yíng)造寬容失敗的文化環(huán)境。創(chuàng)新是有風(fēng)險(xiǎn)的，不可能每一次創(chuàng)新都能成功。組織應(yīng)該采取一些措施來(lái)營(yíng)造寬容失敗的文化氛圍，允許員工有不超出寬容規(guī)定范圍的失敗，鼓勵(lì)他們從適度的冒險(xiǎn)和失敗中總結(jié)教訓(xùn)，學(xué)習(xí)新的知識(shí)。

4結(jié)束語(yǔ)

對(duì)于員工的激勵(lì)從總的方面來(lái)說(shuō)涉及三個(gè)方面的問(wèn)題,一方面來(lái)自于激勵(lì)者本身,比如激勵(lì)者對(duì)激勵(lì)的認(rèn)識(shí)情況以及激勵(lì)的成本考慮等等。另外兩個(gè)因素就是激勵(lì)對(duì)象和激勵(lì)的環(huán)境。雖然我國(guó)的員工激勵(lì)機(jī)制已有了進(jìn)步，但是在發(fā)達(dá)國(guó)家面前還尋在較大的差異。我國(guó)國(guó)有企業(yè)是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的中流砥柱，是抗衡跨國(guó)公司的主力軍，是我國(guó)支柱產(chǎn)業(yè)的重要支撐，也是出口創(chuàng)匯的主要力量，國(guó)有企業(yè)深深地影響著我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，本文正是基于這種背景，綜述了我國(guó)國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的問(wèn)題以及研究對(duì)策，這些研究的結(jié)論和政策都具有重要的顯示意義。參考文獻(xiàn)：

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第五篇：國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略性員工激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建專題

國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略性員工激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建

［摘要］構(gòu)建戰(zhàn)略性的員工激勵(lì)制度，對(duì)于有效激發(fā)員工的積極性，促進(jìn)員工自身的成長(zhǎng)與發(fā)展和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有著非常重要的意義。目前，國(guó)有企業(yè)已經(jīng)逐步認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，但是如何建立戰(zhàn)略性的員工激勵(lì)機(jī)制仍是國(guó)有企業(yè)面臨的一項(xiàng)重要課題。文章通過(guò)基于組織環(huán)境、組織目標(biāo)、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)三個(gè)方面的激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建，對(duì)這一課題進(jìn)行探討。

［關(guān)鍵詞］國(guó)有企業(yè)；企業(yè)員工；戰(zhàn)略性激勵(lì)機(jī)制

［作者簡(jiǎn)介］周利輝，中石化勝利油田機(jī)關(guān)黨委組織科副科長(zhǎng)，高級(jí)工程師，山東青島，266555； 盛艷，中國(guó)石油大學(xué)（華東）經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院企業(yè)管理碩士研究生，山東青島，266555

［中圖分類號(hào)］ F272.92 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］ A ［文章編號(hào)］ 1007-7723（2007）10-0109-0003

一、激勵(lì)與激勵(lì)機(jī)制

松下幸之助有一句名言：“企業(yè)最好的資產(chǎn)是人。”要使企業(yè)的每一個(gè)人都主動(dòng)、積極、創(chuàng)造和高效地工作，要使每一個(gè)企業(yè)有活力有生機(jī)，激勵(lì)就是一切。但是每個(gè)企業(yè)最嚴(yán)重的問(wèn)題又都是“人”的問(wèn)題，如何使人盡其才、才盡其用，充分發(fā)揮員工的潛能，一直是困擾企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”，也是人力資源管理中的一個(gè)重要命題――激勵(lì)。

所謂激勵(lì)，就是創(chuàng)造滿足職工各種需要的條件，激發(fā)職工工作的動(dòng)機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過(guò)程[1]。激勵(lì)機(jī)制就是通過(guò)誘導(dǎo)因素、產(chǎn)權(quán)和約、組織設(shè)計(jì)以及各種報(bào)酬與補(bǔ)償?shù)纫惶桌硇曰闹贫龋迅鞣N激勵(lì)方法與其他措施相配合，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)良性運(yùn)行、快速發(fā)展的激勵(lì)體系。建立科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵因素之一。

二、國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)方面存在問(wèn)題分析

（一）企業(yè)環(huán)境與企業(yè)文化存在的問(wèn)題

主要表現(xiàn)為：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理觀念還沒(méi)有完全轉(zhuǎn)移到符合市場(chǎng)規(guī)律和科學(xué)管理的軌道上來(lái)，創(chuàng)新能力、思維方式等不能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)發(fā)展的需要；企業(yè)與員工溝通嚴(yán)重不足，對(duì)員工停留在控制和使用的層面上，忽視了對(duì)員工潛能的激勵(lì)；企業(yè)文化建設(shè)流于形式，員工沒(méi)有提高自身的外部推動(dòng)力，思維價(jià)值觀念良莠不齊，使企業(yè)文化的凝聚力功能、激勵(lì)功能、約束力功能未能很好地發(fā)揮；激勵(lì)與分配的平均主義仍比較嚴(yán)重；信息管理重視不夠，企業(yè)信息流通滯后。

（二）人力資源管理方面的問(wèn)題

主要表現(xiàn)為：傳統(tǒng)的人事管理制度影響較大，人力資源管理沒(méi)有形成科學(xué)理性的管理制度和操作規(guī)程；績(jī)效考核方法單一，缺乏有效的衡量評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，以至影響到分配和獎(jiǎng)勵(lì)的實(shí)施；對(duì)培訓(xùn)的投入不夠，不僅不能為員工提供發(fā)展的機(jī)會(huì)，達(dá)到激勵(lì)和保留員工的目的，而且連基本的為適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展和產(chǎn)業(yè)升級(jí)調(diào)整需要的業(yè)務(wù)培訓(xùn)都難以保證[2]。即使有投資意識(shí)的國(guó)有企業(yè)也僅限于各部門(mén)的沒(méi)有嚴(yán)格制度和目標(biāo)的崗位培訓(xùn)，使其限于一種短期行為。

（三）原有激勵(lì)機(jī)制的弊端

主要表現(xiàn)為：（1）激勵(lì)目標(biāo)不合理，難以實(shí)現(xiàn)。我國(guó)不少地方的管理還只停留在粗放型階段。關(guān)鍵的是目標(biāo)的制定與下達(dá)，并非十分科學(xué)，這樣就會(huì)帶來(lái)激勵(lì)當(dāng)中的不公平。（2）激勵(lì)政策難以兌現(xiàn)。由于激勵(lì)目標(biāo)的制定不盡合理，這就帶來(lái)了激勵(lì)政策的兌現(xiàn)難。同時(shí)，激勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)定位難以把握，一旦失衡也易造成很多矛盾，也影響激勵(lì)政策的兌現(xiàn)。

三、戰(zhàn)略性激勵(lì)機(jī)制功效分析

通過(guò)以上分析，我們認(rèn)識(shí)到，要解決國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)方面存在的問(wèn)題，使激勵(lì)真正發(fā)揮作用，企業(yè)應(yīng)建立戰(zhàn)略性激勵(lì)機(jī)制。基于戰(zhàn)略的員工激勵(lì)就是以整個(gè)組織的發(fā)展戰(zhàn)略為基點(diǎn)，根據(jù)本組織的特點(diǎn)采用不同的激勵(lì)機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工個(gè)人的成長(zhǎng)和發(fā)展[3]。戰(zhàn)略性員工激勵(lì)不應(yīng)局限于解決組織眼前的激勵(lì)問(wèn)題，它應(yīng)該立足企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，著眼于組織、團(tuán)隊(duì)以及員工個(gè)人的長(zhǎng)期和長(zhǎng)效激勵(lì)，其根本目的可總結(jié)為以下幾點(diǎn)：

（一）強(qiáng)化組織的核心價(jià)值觀，增強(qiáng)組織的凝聚力

組織核心價(jià)值觀是組織持久的和本質(zhì)的原則，它表達(dá)了組織存在的意義，明確了組織倡導(dǎo)什么，反對(duì)什么。組織的核心價(jià)值觀不能只為組織的管理者所理解和接受，它必須準(zhǔn)確地傳達(dá)給每一位員工，并被全體員工所認(rèn)同?；趹?zhàn)略的激勵(lì)通過(guò)正向激勵(lì)組織所倡導(dǎo)的以及懲罰組織所反對(duì)的活動(dòng)，從而達(dá)到強(qiáng)化組織核心價(jià)值觀、增強(qiáng)組織凝聚力之目的。

（二）支持組織戰(zhàn)略的實(shí)施

當(dāng)組織根據(jù)戰(zhàn)略分析選擇了某種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，則戰(zhàn)略性激勵(lì)必須與之相適宜。例如：如果一個(gè)組織采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，其核心是以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較低的產(chǎn)品或服務(wù)成本獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，則激勵(lì)必須強(qiáng)調(diào)以內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理效率的提高為基礎(chǔ)；而如果組織采用的是重點(diǎn)集中戰(zhàn)略，涉及到如何從具體情況出發(fā)進(jìn)行市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略選擇與組合的問(wèn)題，這時(shí)激勵(lì)必須鼓勵(lì)員工行為和優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略選擇與組合保持協(xié)調(diào)一致。

（三）促進(jìn)組織的可持續(xù)發(fā)展

“優(yōu)勝劣汰，適者生存”的自然法則對(duì)組織同樣適用，尤其是在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，更是如此。基于此，組織就必須充分發(fā)揮戰(zhàn)略性激勵(lì)的長(zhǎng)期和長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工不斷在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，以此保持組織的可持續(xù)發(fā)展。

四、構(gòu)建戰(zhàn)略性員工激勵(lì)機(jī)制

（一）以組織文化為先導(dǎo)

組織文化是一種價(jià)值理念，它和社會(huì)道德是同一個(gè)范疇，組織文化的形成是基于戰(zhàn)略的組織文化激勵(lì)的核心和關(guān)鍵。創(chuàng)建利于戰(zhàn)略性激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮作用的組織文化，應(yīng)關(guān)注以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：首先，應(yīng)樹(shù)立“以人為本”的管理理念。組織應(yīng)該把尊重人、理解人、關(guān)心人、調(diào)動(dòng)人的積極性放在首位，努力滿足不同人的個(gè)性化需要，尊重人的個(gè)性，改善職工的工作和生活環(huán)境，重視員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。通過(guò)調(diào)節(jié)工作主體――人的狀態(tài)和積極性，提高工作質(zhì)量和效率。通過(guò)正確和明確的激勵(lì)引導(dǎo)，在全體職工中倡導(dǎo)組織所需要的行為。其次，形成人盡其能的文化氛圍。當(dāng)今社會(huì)正逐步步入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)就是財(cái)富，掌握知識(shí)的人才是財(cái)富的載體。組織擁有了知識(shí)和人才，就擁有了發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力。組織應(yīng)該努力形成以知識(shí)分子為主導(dǎo)的、信奉科學(xué)的文化氛圍，關(guān)注知識(shí)型人才的特殊文化需求，突出知識(shí)群體的地位和作用，增強(qiáng)知識(shí)群體對(duì)組織整體素質(zhì)的引導(dǎo)力[5]。第三，建立暢通的溝通渠道和民主機(jī)制。使全體員工充分了解企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)遇和挑戰(zhàn)、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，明確組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要做出的努力和貢獻(xiàn)，形成共同價(jià)值觀和愿景，與員工建立良好的“心理契約”，積極培育和提高員工的歸屬感、主人翁責(zé)任感及企業(yè)忠誠(chéng)度，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)合作精神和企業(yè)文化建設(shè)，營(yíng)造寬松和諧的人際關(guān)系環(huán)境和積極進(jìn)取的文化氛圍，使員工在自覺(jué)自愿的情況下主動(dòng)發(fā)揮工作積極性與創(chuàng)造性。

（二）構(gòu)建戰(zhàn)略性激勵(lì)機(jī)制的具體措施

1.基于組織環(huán)境的激勵(lì)

（1）企業(yè)文化。它是企業(yè)共同的價(jià)值觀和行為方式，體現(xiàn)著企業(yè)的整體形象，是提高企業(yè)效率的重要源泉，具有不可模仿性，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。它的核心是企業(yè)成員的思想觀念，它決定著企業(yè)成員的思維方式和行為方式。企業(yè)要通過(guò)共同的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范，建立以人為本、自主創(chuàng)新、有鮮明特色的企業(yè)文化，在公司內(nèi)部形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力。美國(guó)麻省理工學(xué)院教授彼得圣吉提出的五項(xiàng)修煉中的“建立共同愿景”所提出的原理和技術(shù)，對(duì)于建立強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化來(lái)推動(dòng)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)是有借鑒作用的。

（2）要建立公正公平的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)。大多數(shù)國(guó)有企業(yè)目前的績(jī)效管理忽視對(duì)過(guò)程的管理，員工參與程度低，無(wú)法將公司和個(gè)人的績(jī)效聯(lián)系在一起。為了使績(jī)效考核切實(shí)作為薪酬管理、職位調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)計(jì)劃的有效依據(jù)，國(guó)有企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)和員工的具體情況，在科學(xué)的工作分析的基礎(chǔ)上，遵循以下原則選擇考核方法[5]：能體現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和評(píng)估的目的；對(duì)員工的工作起到正面引導(dǎo)和激勵(lì)作用；能比較客觀地評(píng)價(jià)員工工作；評(píng)估方法相對(duì)比較節(jié)約成本；評(píng)估方法實(shí)用性、操作性強(qiáng)。

2.基于組織目標(biāo)的激勵(lì)

彼得?德魯克提出的目標(biāo)管理理論是以Y理論為基礎(chǔ)，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的情況下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。實(shí)行目標(biāo)管理就是要通過(guò)各級(jí)目標(biāo)的制訂、評(píng)估、實(shí)現(xiàn)，激發(fā)全體成員的愿望和熱情?；诮M織目標(biāo)的激勵(lì)措施設(shè)計(jì)：一是要制訂科學(xué)合理的發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)要結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)和員工需求，提高員工的參與程度，設(shè)置合理的目標(biāo)；并且整體目標(biāo)要轉(zhuǎn)換為每一級(jí)組織單位的具體的、可執(zhí)行的目標(biāo)。二是基于這些目標(biāo)制訂具體的激勵(lì)措施。（1）職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。隨著員工能力提高和工作經(jīng)驗(yàn)增加，其需要向更廣闊的工作空間發(fā)展。企業(yè)應(yīng)在個(gè)人事業(yè)目標(biāo)的作用下，為員工提供縱向的、橫向的和向核心方向的發(fā)展機(jī)會(huì)，并且要加強(qiáng)人力資源規(guī)劃，積極為員工提供職業(yè)咨詢。這與企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)有密切關(guān)系；（2）團(tuán)隊(duì)管理。適時(shí)賦予團(tuán)隊(duì)明確的責(zé)任和相應(yīng)的權(quán)力，推進(jìn)團(tuán)隊(duì)的自我管理，有助于增強(qiáng)企業(yè)民主氣氛，提高員工的工作積極性和工作績(jī)效，也有利于各部門(mén)基礎(chǔ)目標(biāo)的完成；（3）內(nèi)部適度競(jìng)爭(zhēng)。就是根據(jù)人們的競(jìng)爭(zhēng)心理，在組織中設(shè)計(jì)和執(zhí)行某些制度、措施，激勵(lì)組織成員進(jìn)行公開(kāi)、公平的競(jìng)爭(zhēng)，最大限度發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)的積極心理效應(yīng)。這樣在與他人進(jìn)行相互交流合作、相互適當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)了對(duì)工作成就和工作挑戰(zhàn)的滿足。

3.薪酬獎(jiǎng)勵(lì)環(huán)節(jié)的激勵(lì)

薪酬獎(jiǎng)勵(lì)環(huán)節(jié)中的激勵(lì)是通過(guò)對(duì)員工的績(jī)效做出評(píng)估后對(duì)其進(jìn)行報(bào)酬激勵(lì)。員工會(huì)根據(jù)所得報(bào)酬的具體內(nèi)容、數(shù)量，并對(duì)照自己的心理預(yù)期，產(chǎn)生一定的反饋（滿意與不滿意），進(jìn)而影響以后的工作。

（1）內(nèi)在報(bào)酬激勵(lì)措施。內(nèi)在報(bào)酬是通過(guò)員工的自我激勵(lì)實(shí)現(xiàn)的。自我激勵(lì)是指在企業(yè)的組織環(huán)境中，公司員工能夠自覺(jué)將對(duì)個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，自覺(jué)投入到企業(yè)的工作中去，并實(shí)施自我監(jiān)督、自我鞭策、自我評(píng)價(jià)和自我控制。自我激勵(lì)狀態(tài)，是激勵(lì)的最高境界，其內(nèi)容包括有興趣地工作、工作成就感、工作挑戰(zhàn)性、個(gè)人成長(zhǎng)等。為此要注意員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的一致性、員工工作目標(biāo)的挑戰(zhàn)性等因素；建立公平的績(jī)效考核和反饋制度；善于適用榮譽(yù)、關(guān)懷、興趣、榜樣等精神上的方式激勵(lì)員工，增強(qiáng)員工的歸屬感和忠誠(chéng)度。

（2）外在報(bào)酬激勵(lì)措施。薪酬、福利、獎(jiǎng)勵(lì)等外在報(bào)酬制度要建立在科學(xué)工作分析和績(jī)效考核基礎(chǔ)上，兼顧長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)，使薪酬制度對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性、對(duì)內(nèi)具有公平性和動(dòng)態(tài)性[6]。薪酬體系的設(shè)計(jì)首先要根據(jù)人力資源市場(chǎng)的價(jià)格和企業(yè)所處的發(fā)展階段確定企業(yè)的總體工資水平；其次要在企業(yè)內(nèi)部根據(jù)員工的專業(yè)特點(diǎn)實(shí)行不同的分配模式。例如，強(qiáng)調(diào)技術(shù)和業(yè)務(wù)專業(yè)化，部門(mén)職責(zé)清晰的企業(yè)，可以根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的職位等級(jí)確定薪酬；強(qiáng)調(diào)部門(mén)間的團(tuán)隊(duì)合作，職位間流動(dòng)或輪換較為容易的企業(yè)，可以采用“寬帶薪酬結(jié)構(gòu)”，即較少的薪酬等級(jí)和較寬的薪酬變動(dòng)范圍；對(duì)于工作機(jī)械性較強(qiáng)的員工薪酬應(yīng)以固定工資為主；而工作較為靈活、責(zé)任較大的，應(yīng)以浮動(dòng)工資為主。

五、結(jié)論

戰(zhàn)略性員工激勵(lì)即使在西方國(guó)家也是屬于比較新的研究領(lǐng)域，對(duì)于正處于轉(zhuǎn)型期的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)論是理論研究還是實(shí)際應(yīng)用都還存在著諸多的問(wèn)題。但是，隨著我國(guó)改革開(kāi)放的不斷深入，特別是我國(guó)已加入世界貿(mào)易組織多年，我國(guó)經(jīng)濟(jì)在相當(dāng)大的程度上已融入全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程。這必將促使企業(yè)不斷進(jìn)行管理等方面的創(chuàng)新，以便不斷改革企業(yè)管理的模式、制度、方法和手段，使之與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。激勵(lì)制度作為一項(xiàng)重要的管理制度，要想讓它發(fā)揮更大的作用，必須要站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來(lái)進(jìn)行規(guī)劃、設(shè)計(jì)與實(shí)施。筆者堅(jiān)信，經(jīng)過(guò)我國(guó)廣大的管理理論研究和應(yīng)用研究工作者的不懈努力，能夠探索出一種符合中國(guó)國(guó)有企業(yè)的基于戰(zhàn)略的員工激勵(lì)機(jī)制，并以此開(kāi)展戰(zhàn)略性員工激勵(lì)工作，這將會(huì)給我國(guó)國(guó)有企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)勃勃生機(jī)。

［參考文獻(xiàn)］

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