第一篇：國有企業(yè)經營者激勵機制探討

國有企業(yè)經營者激勵機制探討

摘要：國有企業(yè)的經營者素養(yǎng)決定了國有企業(yè)在市場經濟體制下的經營狀況，同時也決定了國有企業(yè)在市場經濟條件下能夠否更加規(guī)范經營，更加科學化的管理。鑒于國有企業(yè)的經營者在國有企業(yè)管理中的特殊地位和現(xiàn)實意義。本文重點分析了在市場經濟體制下，國有企業(yè)經營者激勵機制的現(xiàn)實問題，并針對當前國有企業(yè)激勵機制中存在的具體問題，做了簡單的思考，并提出了具體的建議和舉措。

關鍵詞：國有企業(yè)；經營者；激勵機制

市場經濟給企業(yè)帶來的是日益增多的機遇和挑戰(zhàn)，在經濟轉軌過程中，國有企業(yè)經營者對企業(yè)的發(fā)展起著舉足輕重的作用。因此，必須改善國有企業(yè)經營者的成長和工作環(huán)境，在國有企業(yè)經營者的激勵機制及監(jiān)督機制上實現(xiàn)創(chuàng)新，真正培育和形成一支跨世紀的職業(yè)化企業(yè)家隊伍。以下是筆者就國有企業(yè)經營者的激勵機制所做的一些思考。

一、研究國有企業(yè)經營者激勵機制理論基礎

1、理論基礎――委托代理理論

現(xiàn)代企業(yè)制度中的一個重要特征是企業(yè)的所有權與經營權分離。企業(yè)所有者委托經營者對企業(yè)進行直接的管理和控制。而企業(yè)所有者和經營者的目標函數不一致：企業(yè)所有者追求的是股東價值最大化，而經營者追求的是個人收益最大化。企業(yè)所有者與經營者之間信息不對稱，所有者無法監(jiān)控經營者的行為，經營者有機會利用自己所掌握的私人信息追求個人利益最大化而損害所有者利益。因此，企業(yè)所有者就要運用相應的制衡機制來防止經營者權利的濫用，因此，委托代理理論的目標或實質就是分析非對稱信息下的激勵問題。

2、國有企業(yè)委托代理的特點

我國國有企業(yè)的產權屬于全民所有，但全民不能直接對國有企業(yè)進行監(jiān)督和管理，只能委托政府進行管理，政府按照政資分離的原則設立中央及地方國資委對國有資產行使所有權。國資委又組建國有投資公司代表國有資產出資人和企業(yè)發(fā)生產權關系，即形成了全民一政府一國資委一國有投資公司一企業(yè)等一系列初始的所有者與代理所有者之間的委托代理關系。再加上企業(yè)內部普遍存在的三層委托代理，組成了國有企業(yè)中多層次的復雜的委托代理關系。在每一層次的委托代理中都存在委托人與代理人之間利益與目標函數的差異，如國資委的目標是實現(xiàn)國有資產的保值、增值，而經營者的目標則主要是自身效用最大化。從而放大了信息不對稱并增加了監(jiān)督成本，使代理效率降低。在這一鏈條中，又出現(xiàn)了所有者缺位，委托代理鏈條冗長等問題，所有者很難對經營者進行有效監(jiān)督，從而“內部人控制”問題在國有企業(yè)中較為突出，股東利益最大化的目標難以實現(xiàn)。

二、目前國有企業(yè)經營者激勵機制的現(xiàn)狀及問題

1、行政化的選聘機制

由于傳統(tǒng)的計劃經濟體制遺留問題的影響，目前國有大中型企業(yè)中，經營者仍以主管部門任命為主要選拔方式。行政化的選聘機制一方面不利于適應市場經濟的高素質經理人員的選拔，另一方面也使經理人員在經營管理企業(yè)的過程中更多的關注政府主管部門的行政性目標，經營者將大部分精力都放在了如何“經營”與領導的關系上，而非企業(yè)成長發(fā)展的經濟性目標。

2、政府化角色定位

由于經營者是通過行政任命來進行選聘的，經營者的“準干部”身份的角色定位依然存在。通過“放權讓利”、承包制和公司制等幾個階段的改革后，政府逐步取消了原來按行政級別確定企業(yè)等級的做法，逐漸把經營者收入與企業(yè)經濟效益掛鉤，通過承包制、年薪制等辦法給予獎勵。但經營者的“準干部”身份并未完全消失，也有不少國有企業(yè)仍在沿用過去管理體制，仍在享受同級官員的政治待遇和工作待遇。國有企業(yè)經營者的官本位意識使其在經營管理的過程中既要滿足政府的行政要求，又要適應市場化的要求。這就使國有企業(yè)的經營者的人力資本出現(xiàn)“雙軌”定價的問題。

3、薪酬激勵動力不足

國有企業(yè)經營者的“準干部”身份使其薪酬設計難以像私營企業(yè)、外資企業(yè)一樣根據經營能力、業(yè)績來確定報酬。而且，國有企業(yè)的經營者和員工從理論上講都是國有企業(yè)的所有者，他們之間并未有身份和地位上的根本差別。國有企業(yè)經營者既強調市場化激勵，又限制其過高報酬的“矛盾心理”。國有企業(yè)經營者所運營的平均資產規(guī)模要明顯大干非國有企業(yè)，而其經濟收入要明顯少于非國有企業(yè)的經營者。國有企業(yè)經營者的收入沒有很好地體現(xiàn)其承擔的責任與風險，報酬與企業(yè)績效不掛鉤。

且現(xiàn)有的激勵結構失調，重短期激勵、輕長期激勵，重物質激勵、輕精神激勵，經營者的合法顯性收入明顯偏低，使經營者對其收入的滿意度較低。當顯性激勵之下獲得的契約報酬與聲望不如約束之外獲取的隱性收入時，激勵就會失效，而約束又短缺，很容易造成經營者濫用職權。經營者在職消費過度，利用職權為自己營造關系網，利用國有資產進行內外尋租等現(xiàn)象比比皆是。另外，行政任命的不確定性也會導致企業(yè)經營者的短期化行為。這些都不利于經理人員行為的激勵約

4、公司治理結構不完善

在現(xiàn)代公司制企業(yè)中，所有者為實現(xiàn)自身利益最大化就會有直接的動機對經營者制定相應的激勵機制促使經營者行為保證所有者利益的實現(xiàn)。國有企業(yè)由于最終所有者缺位，因此沒有相應的所有者的有力監(jiān)督，導致了在國有企業(yè)普遍地出現(xiàn)了“內部人控制”的問題，在國有企業(yè)股份制改造過程中，國有股往往會占據絕對控股地位，使得國有企業(yè)產權結構比較單一，國有股“一股獨大”，國有股在現(xiàn)有董事會中高度壟斷而形成了董事小團體利益一致、口徑一致的現(xiàn)象。這使得國有企業(yè)在決策的科學性、對經營管理者的監(jiān)督、中小股東利益保護等公司治理方面的問題都不能得以落實。

三、中國國有企業(yè)經營者激勵機制的對策

1、完善市場化選聘機制

推進國有企業(yè)高層經理人員的職業(yè)化、市場化，實質上是改革長期以來形成的國有企業(yè)干部管理體制，改變傳統(tǒng)的把國有企業(yè)高層經理人員作為國家干部進行委派的制度，將組織考核推薦和引入市場機制、公開招聘結合起來，逐漸培育職業(yè)經理階層，形成經理市場。建立國有企業(yè)經營者的市場競爭選聘產生機制經由激烈的外部競爭和嚴格的選聘程序由董事會任命的，選聘機構往往根據候選人的知識結構、已往業(yè)績、誠信記錄來判斷其是否具有履行職務的能力和資質。把對國有企業(yè)經理的選擇推向市場，置之激烈的上崗競爭中，使經理們時時面臨控制權喪失的威脅，從而激勵他們把自己的時間和精力投入到為企業(yè)創(chuàng)造貨幣收益的生產經營活動中，進而扭轉他們對控制權收益不正當追求的局面。

2、加強控制權激勵和聲譽激勵機制

由于長期的歷史原因，國有企業(yè)經營者的“準干部”身份在短時期內難以徹底改變。所以在設計國有企業(yè)經營者的激勵措施時，可以采用控制權激勵和聲譽激勵等作為薪酬激勵的配套機制。掌握經營控制權可以滿足企業(yè)家三方面的需要：一是在一定程度上滿足了企業(yè)家施展其才能，體現(xiàn)其“企業(yè)家精神”的自我實現(xiàn)的需要；二是滿足控制他人或感覺優(yōu)越于他人，感覺自己處于負責地位的權力需要；三是使得企業(yè)家具有

職位特權，享受“在職消費”，給企業(yè)家?guī)碚?guī)報酬激勵以外的物質利益滿足。

經營者的聲譽是體現(xiàn)經營者創(chuàng)新能力、經營管理能力和領導能力和努力程度、敬業(yè)精神的公共信息。聲譽機制對職業(yè)經理人員的激約束作用是和經理市場的競爭選聘機制緊密聯(lián)系的。競爭選聘的目的在于將經營者的職位交給有能力和積極性的經營者候選人，而經營者候選人能力和努力程度的顯示機制是基于候選人長期工作業(yè)績建立的職業(yè)聲譽。國有企業(yè)的主管部門仍然保留了榮譽激勵的手段，授予一些業(yè)績突出的經營者以“優(yōu)秀企業(yè)家”、“優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者”、“杰出人物”等榮譽稱號，這些榮譽就是體現(xiàn)經營者工作業(yè)績和良好聲譽的激勵手段。

3、完善薪酬激勵機制

薪酬是企業(yè)經營者勞動的貨幣表現(xiàn)，它也是經營者人力資本價值的直接體現(xiàn)，制定合理的薪酬體系對企業(yè)經營者會起到直接的激勵作用。經營者的薪酬體現(xiàn)為多種表現(xiàn)形式，包括工資、年度獎金、業(yè)績計劃獎勵、股票期權、退休保障等一系列項目。合理的薪酬包括起保障作用的固定收入，也包括具有激勵作用的風險收入。

由于有些國有企業(yè)承擔了較多的社會責任，因此不同類型的國有企業(yè)所采取的薪酬制度也應有所差別：以社會政策目標為主的國有企業(yè)的經營者應該具有準公務員身份，其報酬可以參照公務員的薪酬標準采取非市場化定價方式，并考慮一定的效率要求進行設計，即經營者在完成一定目標、任務的前提下，可以得到一定水平的固定收入，尤其是保證其在退休后能夠具有穩(wěn)定的收入水平，以保障其生活。對于追求利潤最大化的國有企業(yè)，應以“經營者收入與經營業(yè)績掛鉤”為基本原則，注重長期激勵，積極探索各種形式的激勵報酬制度。要逐步使國有企業(yè)經營者的報酬結構趨于多元化，綜合發(fā)揮不同收入形式的激勵、約束作用，尤其是增大風險收入在總報酬中的比重，增強經營者報酬制度的激勵性。

近年來較多采用的股票期權是指允許經營者以某一基期的價格購買未來某一年份的同等面額的股票，經營者所得到的報酬是股票的基期市場價格和未來市場交割價格的差額。如果企業(yè)經營得好，未來企業(yè)股票升值，經營者將得到很大收入；反之，如果經營者所經營的企業(yè)業(yè)績差，未來股票就不可能升值，經營者無法得到相應收入。經理股票期權使經理人員能夠享受公司股票增值所帶來的利益增長并承擔相應的風險。在經理人看來，最重要的不是已經實現(xiàn)的收益，而是他們持有未行權的股票期權的潛在收益，從而可以實現(xiàn)經理人利益的長期化。股票期權通過讓經營者成為準資產所有者，協(xié)調了所有者和經營者目標不一致的矛盾，使經營者個人收益與企業(yè)經營狀況高度相關，從而從產權上激勵其對企業(yè)的高度關心和負責。

4、完善內部制衡機制

完善國有企業(yè)的法人治理結構，將激勵機制固化在現(xiàn)代公司治理結構之中。積極推進國有企業(yè)股權多元化的公司制改革，建立多元化的股權約束機制，這是解決所有者缺位、健全國企法人治理結構的關鍵?，F(xiàn)代公司治理結構有利于形成股東之間利益制衡機制，可以明晰產權，強化對經營者的產權約束。具體措施是通過減持國有股，增加企業(yè)法人和機構法人股東的持股比例，改變股權高度集中于國家的局面。企業(yè)法人大股東與機構法人大股東的引入，可使國企從“所有者缺位”轉到激勵主體到位。同時，企業(yè)內部董事會、監(jiān)事會等相關機構要發(fā)揮應有的監(jiān)督作用，形成合理的內部制衡機制。

第二篇：國有企業(yè)經營者報酬激勵機制研究

xxxXXX 學 院

畢業(yè)設計

題

目：

國有企業(yè)經營者報酬激勵機制研究

作

者 X 年

級 X 函授站 X 專

業(yè) 人事資源管理 指導老師 X

職

稱

X 完成時間

X

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摘 要

面對激烈的市場競爭，部分國有企業(yè)應對市場變化能力下降、激勵機制不健全、經營成本增長過快、經營風險加大、財務管理不規(guī)范，本文主要探討了國有企業(yè)改制過程中的激勵機制問題并提出對策思考。

關鍵詞：國企現(xiàn)狀 激勵機制 有效激勵

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目錄

一、我國國有企業(yè)的現(xiàn)實狀況...............................................................................................................4

二、我國國有企業(yè)的傳統(tǒng)激勵機制.......................................................................................................4

（一）激勵性契約...........................................................................................................................4

（二）期權報酬激勵機制...............................................................................................................5

（三）解決企業(yè)所有者缺位...........................................................................................................5

（四）建立國有資產出資人制度...................................................................................................6

三、國企改制中有效激勵的對策思考...................................................................................................6

（一）解決政企不分問題...............................................................................................................6

（二）建立一種有效的激勵機制...................................................................................................7 參考文獻：...............................................................................................................................................8

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一、我國國有企業(yè)的現(xiàn)實狀況

近10年來我國國有企業(yè)無論是絕對數量上還是相對比例上都在較大幅度地減少。1996年我國國有及國有控股的工業(yè)企業(yè)近13萬家，到2001年減少到5萬家，減少近8萬家。國有企業(yè)的戶數從1997年至2000年減少了7萬多家。按國家統(tǒng)計局組織的全國第二次基本單位普查數據顯示，在我國302.26萬個企業(yè)法人單位中，國有控股占50%以上企業(yè)法人單位有42.78萬家，僅占總數的15%左右。國有資本占全部實收資本的比重在如建筑業(yè)、房地產、批發(fā)和零售貿易等競爭性產業(yè)中只占30%。過去幾乎由國家完全控制和壟斷的諸如電信、交通運輸、金融、教育、勘探與采掘等產業(yè)，也下降到60%-70%，如今我國國有企業(yè)在總體數量上已不占優(yōu)勢了。為了探討我國國有企業(yè)企業(yè)效益和成本問題，筆者隨機抽取357家企業(yè)作為樣本，有165家企業(yè)利潤已小于零，即虧損企業(yè)數高達46%，其中83家企業(yè)甚至產值為零。由于許多深層次原因造成企業(yè)環(huán)境的惡化，加上人為因素形成反向互動的累積結果，使企業(yè)背上沉重的債務。國有企業(yè)大量縮減。其中宣布破產或被其他國有企業(yè)并購的約占16%，其余84%的國有企業(yè)通過租賃、承包、合資或出售變成了非國有企業(yè)，約有6萬戶國有企業(yè)是經地方政府出賣或同意破產的。

二、我國國有企業(yè)的傳統(tǒng)激勵機制

企業(yè)所有者（委托人）為了促使企業(yè)的經營者（代理人）的行為盡可能不偏離企業(yè)最大化目標，降低經營者的道德風險，希望通過激勵性契約和報酬激勵機制來誘使經營者選擇最優(yōu)的努力水平，以實現(xiàn)企業(yè)成本最小，利潤最大化目標。

（一）激勵性契約

信息不對稱的代理雙方在博弈過程中，所有者意識到監(jiān)督的局限性，需要在他和經理人員之間尋求一種妥協(xié)，而訂立對企業(yè)經理人員具有激勵作用“均衡契約”正是最理想的妥協(xié)方案。但是均衡契約是一種理想狀態(tài)，在現(xiàn)實經濟生活中只能尋找到相對均衡的契約來協(xié)調企業(yè)所有者與經理人員之間的矛盾。國有企業(yè)作為一種企業(yè)制度具有產權制度與內部契約制度這兩個層面。對其內部的契約制度，我國最高決策層并沒有提出具體構想，這就為國有企業(yè)在實踐中發(fā)揮創(chuàng)造才能提供了寬松的空間。企業(yè)內部契約制度的建立，從本質上說合理有效的激勵是要在激勵與保險之間進行權衡。

xxxxxxxxxxxxxx 筆者通過對我國“2002年國有企業(yè)改制調查”（以下簡稱調查）中提供的數據觀察到，企業(yè)與工人形成的關系大體上存在四類激勵性契約：一是績效分成制（績效工資）；二是工資獎金制（基本工資加活動獎金）；三是在崗職工基本工資制（固定工資）；四是職工下崗補助制（短期再就業(yè)補助）。目前在國有企業(yè)改制、轉型和減負分流過程中，按《調查》中數據，職工下崗的比率高達40%-60%，下崗普遍成為企業(yè)職工的一種嚴重威脅。因此企業(yè)工作崗位的設置，對職工工作崗位的安排和實行的崗位工資制度，實際上是把企業(yè)與職工形成一種委托代理關系固化在職工崗位上，使崗位和工資成為一種有效的激勵要素，以激勵職工在本職崗位上付出更大的努力程度。為避免下崗帶來的激勵風險，幾乎每個職工都盡力在任何一個工作崗位上，努力的程度大大超過所得的回報。這里把在崗工資按績效拉開了檔次，在職職工基本工資與職工下崗的短期待遇的差別也日益加大，至今至少高達3倍以上。從而有理由把在崗、崗位工資，續(xù)聘或下崗視為契約的一種激勵要素，這種基于我國國有企業(yè)的現(xiàn)實建立的委托代理關系和激勵性要素，可說是對標準的委托代理理論和經典的契約理論的一種延伸，也是這些理論中所沒有的。

（二）期權報酬激勵機制

目前國有控股企業(yè)常采用期權報酬激勵形式。報酬激勵一是基于當期業(yè)績的激勵；二是基于長期業(yè)績的激勵。當期業(yè)績的激勵主要是基本薪金和獎金。基本薪金用來保證經理人基本生活需要，獎金作為經營者取得業(yè)績的合理報酬。資金取決于企業(yè)的當期利益。但當期激勵作為一種短期行為容易誤導經營者忽視企業(yè)的長期發(fā)展所造成不良后果。長期業(yè)績的激勵主要是期股。觀察無期股激勵、有期股激勵和期股支付不同方式的激勵預測效果，以有期股激勵和連續(xù)方式較好。有資料對比國有控股與民營上市公司的激勵效果，民營企業(yè)有高出35%以上激勵水平。

（三）解決企業(yè)所有者缺位

我國國有企業(yè)是全國人民的財產，國有資產的所有權是屬于全體人民，但全國人民不可能都去直接管理與經營，而是通過委托代理方式使自己所擁有的財產進入經營過程。對于個人資產和法人資產的產權主體是明確具體的，而國有企業(yè)人人都是所有者，但人人又不能為其擁有的資產負責，實際產權又是模糊的，所以說，國有資產產權主體從實際上是缺位的。致使我國國有資產產權表現(xiàn)為一個復雜的委托代理體系。我國國有資產的代表是國務院，又委托各級政府管理，再由其官員委托國企負責人管理。這種委托代理結構并非一種責權利相對對稱的，而是一種嚴重不對稱的約束關系。從而導致產權制的無約束與低效率，使國有資產大量流失與低效率并存。在分析我國

xxxxxxxxxxxxxx 國有企業(yè)存在的諸多問題中，都涉及到國有企業(yè)兩權分離，所有者虛設，責權利不到位，國有企業(yè)的激勵機制弱化，企業(yè)的經營環(huán)境惡化等重要問題。它引起我國企業(yè)經濟界和管理界的廣泛關注，專家們就國有企業(yè)落實所有者角色到位，發(fā)揮企業(yè)潛在效率問題提出了種種設想。

（四）建立國有資產出資人制度

我國對于已實行了股份制改造的國有企業(yè)，可以在政府與經營者之間設立一個出資人代表，并建立國有企業(yè)出資人代表制度。就是將國有資產通過必要的保證措施部分或全部模擬人格化，建立責任到人、利益直接的自我約束機制，從而實現(xiàn)國有資產的保值增值。模擬人格化就是在國有資產的條件下，將國有資產與個人或個人群體利益直接掛鉤。即由負責國有資產管理的政府部門與作為國有資產出資人代表的個人與個人群體通過簽訂契約的形式確定彼此的權利和義務。政府在一定的經濟周期內把經過評估后的國有資產讓渡給國有資產出資人代表管理，這樣出資人代表就成為模擬化的國有資產的所有者。在契約存續(xù)期間，出資人代表股份制改造后的國有企業(yè)內的國有產權，在股份制企業(yè)內行使國有股股東的一切權力，包括重大經營決策權，選擇企業(yè)經營者的權力等。國有資產出資人代表與國家組成了一個“利益共同體”，國有資產增值其個人將獲得巨大收益，反之則承擔相當損失。代表在契約賦予的權利和義務后，真正代表國家行使所有者的權利。

三、國企改制中有效激勵的對策思考

（一）解決政企不分問題

我國的國有企業(yè)經營管理體制形成于商品匱乏的國民經濟恢復時期和第一個五年計劃時期，其基本特點是行政集權較多，即國家對企業(yè)經營活動實行指令性計劃管理，強調高度的集中和統(tǒng)一。其后的20多年雖也做過幾次調整，但這一基本特點卻始終未變。1978年以后，隨著企業(yè)經營管理制度改革的不斷推進和深入，國有企業(yè)長期存在的一些弊端也越來越明顯地暴露出來，主要表現(xiàn)為：多重身份，多種功能。在計劃經濟體制下，國有企業(yè)既是企業(yè)，也是一級社會組織、政治組織，集經濟功能、社會功能、政治功能于一身。另一方面，國有企業(yè)管理者既是企業(yè)經理，又是一級行政長官，甚至可能還是黨的基層負責人；企業(yè)不是一種獨立的存在。

從行政角度看，國家對企業(yè)的所有權和行政權相重合，進而引發(fā)國家所有權主體行為行政化，政府集所有權、調控權與行政權于一身，直接控制了企業(yè)的經營活動，政府對企業(yè)“統(tǒng)得過多、管得過死”；企業(yè)集政治、經濟和社會于一身，是社會財產網絡、政府行政網絡和國家政治網絡等網絡體系上的一個點。不論哪個網絡的變動都會

xxxxxxxxxxxxxx 影響企業(yè)。企業(yè)不是一個純粹的經濟組織，而只是政府的附屬物，要幫助政府承擔社會責任的義務，有時甚至放棄利潤最大化目標而去體現(xiàn)社會偏好，以滿足政治的、社會的、經濟的全面要求。這種企業(yè)行為的政府性和政府行為的企業(yè)化，就成為國有企業(yè)與政府管理部門的一種一般現(xiàn)象，即所謂的“家國一體”現(xiàn)象。

從財產角度看，國有企業(yè)產權不清，企業(yè)預算的軟約束及負盈不負虧導致激勵和約束機制的扭曲；政府行使所有者職能后，權威來自企業(yè)外部，行政干預與企業(yè)的縱向依賴不可避免；既定的產權安排對不確定性因素的克服能力較弱，行為人難以形成穩(wěn)定的收益預期，導致企業(yè)行為短期化等。又因為政府的行政管理職能與國有資產的產權管理職能相抵觸、國有資產的所有權與經營權不相分離，使得企業(yè)國有資產基本處于無人負責的狀態(tài)，企業(yè)不重視國有資產的使用效益，企業(yè)效率和效益低下，國有資產損失浪費嚴重；企業(yè)行為邏輯的多重性。

在傳統(tǒng)體制下，國有企業(yè)所有權主體的非人格化資本行為與要求企業(yè)以盈利為目標經營國有資產之間是相沖突的。政府作為企業(yè)所有權主體時，因其行使公共產權的目標是多元的，國有資產的保值增值和企業(yè)利潤的最大化可能只是一個次要的目標。也就是說，經濟的邏輯并沒有成為企業(yè)惟一的或主要的邏輯，而是政治邏輯、社會要求、經濟邏輯相互作用，上級管理部門的決策和企業(yè)的決策都具有多目標性、多面性。譬如，以社會穩(wěn)定為由，面臨破產的企業(yè)可以虧損而不倒閉；出于改革開放、引進外資的愿望，可以使虧本買賣、虧本合作項目具有合理性。因此要在堅持生產資料所有權在法律上歸屬于國家的前提下，將生產資料的經營管理權賦予企業(yè)，使國有產權能夠起到有效的激勵作用。

（二）建立一種有效的激勵機制

我國國有企業(yè)的產權不清晰和委托代理中的責權利不對稱，導致激勵不相容，不能以有效的激勵機制使政府官員和國企經營者從國有資產的保值增值中得到好處，由于對政府管理者沒有利益的聯(lián)系，也就不可能對管理者產生真正的激勵和約束。他們也就不可能像私人所有者那樣真正成為關心和努力提高企業(yè)效率的利益主體。企業(yè)所有者如果不追求利潤最大化，也就不會去努力使成本最小化，企業(yè)更不可能有效率。國有企業(yè)在設計激勵機制時必須考慮內外兩種激勵，通過工作豐富化、參與管理、目標管理等內在激勵和借助環(huán)境以外的獎酬制度、提供發(fā)展機會、改善工作環(huán)境、構造企業(yè)文化和團隊精神、加強信息反饋等來提高激勵的有效性。

xxxxxxxxxxxxxx 參考文獻：

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第三篇：我國國有企業(yè)經營者報酬激勵機制研究

我國國有企業(yè)經營者報酬激勵機制研究

激勵一般指激發(fā)有機體努力追求某一既定目標的行為，其實質是通過把需要、內驅力、目標三個互相影響、相互依存的要素銜接起來，使有機體未來滿足自身需要在內驅力的驅動下，去努力達到目標的整個過程。本文分析了國有企業(yè)經營者激勵機制的現(xiàn)狀、經營者激勵和約束機制失靈的原因，建立經營者激勵機制的難點以及對策。

一、前言

管理是企業(yè)的核心問題，而激勵又是管理的核心問題。組織行為學中指出績效是能力和激勵的合成量。人們對激勵約束方法的認識和應用概括為五個主要發(fā)展階段：第一階段，把“懲罰與獎賞”作為激勵約束方法；第二階段，把 “工作設計和參與管理”作為激勵約束方法；第三階段，把“人力資源管理”作為激勵約束方法；第四階段，把“組織氣氛和企業(yè)文化”作為激勵約束方法；第五階段，進入綜合化、系統(tǒng)化的“現(xiàn)代企業(yè)激勵理論”階段。在現(xiàn)代企業(yè)中，隨著資本所有權和經營權的分離，所有者和經營者的關系實質上成為委托人和代理人的關系。

企業(yè)經營者對企業(yè)的興衰存亡起著決定性的影響，但經營者的決策只有部分可以在短期內見效，而更多的決策是長期性的。當公司對經營者的評價傾向于短期目標時，經營者未來快速突出

自己的工作成效，可能會傾向于那些短期內會帶來好處，但不利于公司長期發(fā)展的計劃。

二、經營者激勵約束機制的現(xiàn)狀

國有企業(yè)當初是國營企業(yè)，其含義是全民所有、政府經營。政府不可能直接經營企業(yè)，是通過一系列中間環(huán)節(jié)（國家部委或地方政府）來委托（實質任命）給企業(yè)經理來直接經營。這就產生了雙重的委托代理關系，即：國家把企業(yè)委托給了政府，政府又把企業(yè)委托給了經理，出現(xiàn)了國有企業(yè)中所有權與經營權分離的情況。近幾年來，一部分企業(yè)進行股份制改革，并建立了一套自己的經營者激勵制度，如年薪制、經營者持股制等，但沒有收到應有的效果。為什么呢？首先，年薪制是以為計算單位決定經營者工資薪金的制度，包括基本薪金收入和風險收入兩部分?；臼杖氩糠郑饕歉鶕數仄骄钏酱_定的，用于保障企業(yè)經營者基本生活需要的報酬；風險收入，是根據一定的企業(yè)效益指標，對經營者的經營成果進行評價后，確定的經營者報酬。年薪制在一定程度上把經營者的收入與企業(yè)績效緊密聯(lián)系在一起，從而提高了經營者的工資積極性。但該制度本身存在著不足之處：第一，在實際執(zhí)行中，往往基本薪金比例較大，而風險收入比例較小，達不到對經營者激勵的效果；第二，風險收入是以為單位的，造成經營者為追求短期利益，而犧牲企業(yè)的長期發(fā)展。

經營者持股制可以在對經營者進行有效激勵的同時，還可以使經營者受到相應的約束。但在我國當前的實施情況卻不如人意。目前國有企業(yè)的情況：第一，高級管理人員持股比例偏低，不能產生有效的激勵作用。第二，高級管理人員持股制度，實際變成了一種福利制度。由于我國股票一級市場和二級市場存在巨大差價，高級管理人員持有公司的股份，不用付出努力就可以獲得利益，這對于年薪報酬較低的高級管理人員來說，是相當豐厚的。因而持股制度變成一種福利，從而導致股票剩余索取權產生的激勵效應蕩然無存。第三，我國上市公司經營者持股制度是作為內部職工持股的一個組成部分，并不是一項單獨的激勵制安排的，沒有獨立的目的和運行機制。這種持股僅是一種獎勵，是一種憑著職位就可以得到的，二不是憑借表現(xiàn)的一種獎勵；另外，它僅是一種針對過去的獎勵，一次性的，將來的表現(xiàn)再好也不可能再有。這樣的激勵機制是無法產生令人滿意的激勵效果。第四，公司管理人員持有公司股份除了通過公司初次發(fā)行，增發(fā)新股或配股時劃定保留股票外，沒有其他渠道可增加持股量。這實際是束縛了持股制度，使其處于僵化狀態(tài)。

三、經營者激勵和約束機制失靈的原因

激勵和約束機制失靈是由以下原因造成的。第一，在觀念上，國有企業(yè)經營管理人員被看成是國家干部而不是具有獨立利益的經營者，特點是在企業(yè)內部，許多人不接受經營者與績效掛鉤的薪酬制度。甚至，在有些國有企業(yè)中，管理人員出于多種考慮，不敢拿國企效益增加而獎勵給他的獎金。第二，從經營者產生機制來看，企業(yè)經理市場只在小范圍內存在，還未正式形成統(tǒng)一、開放的經理市場。因而大部分國有大中型企業(yè)的經營者基本上由 政府主管部門任命，導致經營者從經營企業(yè)變成“經營領導”，目標和行為嚴重錯位。第三，從內部約束機制看，國有企業(yè)內部未能建立有效的經營者約束機制。這表現(xiàn)在由于信息不對稱而導致的所有者對經營者約束不力，甚至根本無法約束。另外，在實行股份制的許多國有企業(yè)中，股東大會、董事會、監(jiān)事會等機構尚未能真正發(fā)揮作用，內部人控制的現(xiàn)象依然嚴重。第四，企業(yè)的外部約束機制尚未完善，證券市場、經營者市場、企業(yè)兼并機制等外部約束機制雖在逐步建立，但力量仍然微弱，約束力度不足。

激勵和約束是一對既對立又統(tǒng)一的有機體：激勵意味著給予代理人以物質和精神上的滿足，以刺激其為委托人的利益工作，而約束則是運用法律、道德等手段抑制代理人對個人欲望的追求。激勵和約束過多，都會提高委托人的代理成本，一般來講激勵過度的管理者必然約束不足，而約束過度的管理者則激勵不足，二者成此消彼長的勢態(tài)，這體現(xiàn)了二者的對立；同時，激勵離不開約束，沒有約束的激勵就好像沒有監(jiān)督的權利，必然引發(fā)代理人對其個人利益的極度追求而損害委托人的利益，而約束亦離不開激勵，離開了激勵的約束就會缺乏動力，其直接結果就是效率的喪失。激勵和約束正如胡蘿卜與大棒的關系，是一把雙刃劍，時刻懸在代理人的頭頂，督促其按照委托人的利益行事。然而現(xiàn)實中，激勵和約束機制普遍失靈，這把雙刃劍并沒有發(fā)揮其應有的作用。究其原因，主要有以下幾點：

1、激勵不足。激勵不足是目前國有企業(yè)中存在的最大問題，也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度所要解決的首要問題。在工資、薪金等貨 幣性物質激勵方面，國有企業(yè)及一部分集體企業(yè)的管理層與普通職工之間、及與企業(yè)所在當地的平均水平之間距離沒有拉開，事實上形成了一刀切；或者，企業(yè)采取變通的手段，如發(fā)放購物券、提供各種補助津貼、報銷相關個人費用、在職消費等，以灰色收入方式增加了管理層的收入，但是卻沒有增加其真正的可支配收入；或者，管理層與普通職工的收入距離雖已拉開，但絕對數依然較低。一刀切，說明收入分配上的大鍋飯依然存在，其弊端不言而喻；灰色收入的存在，不但影響了收入分配的透明度，給監(jiān)督帶來了難題，而且同時降低了可支配收入，削減了在其他方面的支付能力，如購房、娛樂、旅游、子女教育等；絕對收入低，使得管理層的“溫飽”都難以解決，更無心考慮委托人的利益問題了。國有企業(yè)廠長、經理的貨幣收入與普通職工的差距普遍在二到三倍左右，絕對數則多在年薪幾萬到十幾萬之間，按照這種現(xiàn)狀，激勵作用確實微乎其微。在國外，管理人員的薪金大幅飚升，產生強烈的激勵效應。據美國《福布斯》雜志公布，1999年全美國50名收入最高的公司主管中，名列榜首的是長島組合國際電腦公司（ca）華裔董事長王嘉廉，年收入高達6.5億美元，公司紅利360萬美元，其它補償金6.45億美元。名列第二的是美國在線董事長凱斯，年薪57.5萬美元，紅利100萬美元，股票收入1.155億美元。通過比較，這些都表現(xiàn)了一定程度上的激勵不足。

除了物質激勵外，精神激勵作為輔助手段，也是不可或缺的，它既是對業(yè)績的評價，也是對管理者本人的肯定。在我國這樣一個東方文化底蘊深厚的國家，人們給予榮譽與尊嚴以高度的重視。所謂“貧賤不能移，富貴不能淫，威武不能屈”、“良禽擇木而棲，賢臣擇主而侍”的思想深入人心。按照馬斯洛的需求層次理論，人的需求分為生理需求、對安全感的需求、對歸屬感的需求、對尊重的需求、對實現(xiàn)個人價值的需求，層次由低到高。而人在這五種需求上，并不是嚴格遞增的，往往會超越層次的局限，即在較低需求沒有得到充分滿足的情況下，產生對較高層次的需求。中國文化中尤其體現(xiàn)了這一點。因此，精神激勵往往會帶來意想不到的效果。但現(xiàn)實中，各種榮譽，如勞模、三八紅旗手、先進工作者稱號等，授予面較窄，使激勵效果受到影響。這就產生了精神激勵不足。

2、激勵過度。這與激勵不足并不矛盾，主要表現(xiàn)在：一部分管理者，尤其是最高管理層的灰色收入，甚至是違法收入，構成了其收入的主要來源，從而顯性收入的增減激勵作用不大或根本不起作用；按照經濟學的效用遞減規(guī)律，收入達到一定水平，再通過提高收入來激勵就非常困難，此時管理者就會更多考慮維持現(xiàn)狀、規(guī)避自身風險等問題；精神激勵過多，榮譽的光環(huán)太甚，或者“一葉障目”、忘乎所以，被沖昏頭腦，造成決策失誤，或者榮譽感麻木，喪失前進的動力。目前正緊鑼密鼓推行的公務員高薪養(yǎng)廉制度，真實基于公務員工資偏低的狀況設想出來的，但其是否能夠起到預期效果，尚需拭目以待。一些資深管理者，基于當前“能上不能下”的用人制度，避免高位決策失誤給自身帶來的風險而喪失開拓進取的動力，滿足于現(xiàn)狀，喪失了許多企業(yè)發(fā)展的機會。由此可見，激勵過度同樣會削弱激勵機制的最終效果。

3、約束不力。管理者違背委托人的利益目標，其最主要的條件就是雙方的信息不對稱，即管理者了解的信息比委托人準確完整。避免“道德風險”和“逆向選擇”的出路就是委托人獲取更多更準確的信息，對管理者進行約束。在他們背離委托人利益目標時，減少各種形式的報酬，運用輿論和道德力量抨擊其不良行為，甚至解雇他們。但是，由于國有企業(yè)，包括一些民營企業(yè)，存在產權不明晰，委托代理責任不明確，“內部人控制”現(xiàn)象非常嚴重。作為國有企業(yè)直接所有者的國有資產管理公司或者主管部門，其本身的產權與責任關系就比較模糊，再通過其間接對國有企業(yè)進行約束和管理，客觀上必然造成“所有者缺位”問題，甚至會造成內外勾結的嚴重惡果。另外，法律法規(guī)不健全，建設的步伐在一定程度上的脫離實際或者滯后，使得代理人在法制漏洞上有著比較廣闊的博奕空間，這也造成對代理人行為的約束不力。會計信息失真、內幕信息層出不窮，誤導了廣大投資者和政府監(jiān)管部門，給投資者造成了巨大損失，給國家宏觀調控造成很大困難，約束不力由此可見一斑。

4、約束過度。行政干預過多，政企職能不分，是約束過度的主要表現(xiàn)。雖然《公司法》、《企業(yè)法》等法律法規(guī)明確了企業(yè)自主經營的權力，同時在現(xiàn)代企業(yè)制度的建立過程中始終作為重點來抓，但是由于隸屬關系的客觀存在，行政干預并能夠也不可能徹底的消除，甚至會局部的蔓延，即使這種干預不是以行文的手段表現(xiàn)出來的，但比如領導的意圖、有關方面的期望、所附的重托等，使得企業(yè)的管理者覺得在做出經營決策時不得不考慮這些 因素，從而自覺不自覺的偏離經營的目標，違反市場運作的規(guī)律，影響了企業(yè)的正常經營活動。特別是針對民營企業(yè)來說，對于整個社會及其民營企業(yè)家自己，總覺得相對于國有企業(yè)自己是二等公民，只有通過更多的承擔社會責任，如盡量的解決社會就業(yè)、報答社會，或者要對得起民營企業(yè)家的稱號和國家給予的榮譽，往往容易受到隱形行政干預的影響，做出一些不符合市場運作規(guī)律的決策及行為。這種約束過度顯然并不是強加給企業(yè)的，甚至是企業(yè)出于自愿所為，但其客觀存在是毋庸置疑的，更何況在某些情形下，會遭遇到“穿小鞋”被打擊報復的可能。約束過度除了會引發(fā)企業(yè)的非理性行為，增加委托人的監(jiān)督成本，同時在上述類型的約束過度下，造成社會資源的浪費，產生委托、代理及社會三方的無謂損失。

四、建立經營者激勵機制的難點

1、出資人到位與內部人控制。

由于現(xiàn)行的國有資產管理體制是國家所有分級管理，國有資產的所有權由政府各部門分散行使，因此對國有資產的管理，一是職責不清，二是權力與責任不對稱。歸根到底，是沒有人真正對國有資產保值增值承擔責任。由于責任與權力脫節(jié)，就很難保證權力的形式真正服從與效益最大化的要求。相反，在現(xiàn)實中，許多重大決策的失誤、大量的重復建設、許多國有企業(yè)的經營不善導致嚴重虧損直至資不抵債等等，實際上都找不到責任者。也沒有人真正為國有資產的保值增值負責，卻可以支配大量的國有資產，這才是國有資產流失的最大漏洞。國有資產出資人不到位，必然是企業(yè)的內部人控制。在國有企業(yè)放權讓利的改革基本完成后，國有企業(yè)的內部人控制也達到了空前的程度。這種內部人控制遠比私營企業(yè)中的內部人控制嚴重得多：私營企業(yè)的內部人控制主要源于所有者與經營者的分離產生的委托——代理關系，內部人的行為畢竟要受到法人治理結構的制約；而國有企業(yè)的委托人實際上并不存在，作為出資人代表的政府與企業(yè)經營者其實都是代理人，這種身份的相似性，使他們很容易在利益上趨于一致，因而造成法人治理結構中所有者與經營者的制衡作用完全失效。在這樣一種體制沒有根本改變的情況下，誰來對經營者進行激勵就成了一個問題。作為政府部門，既沒有承擔國有資產保值增值責任的壓力，也沒有得到相應利益的動機，同時在于企業(yè)經營者的博奕中始終處在信息不對稱的地位，難以保證經營者激勵符合所有人利益最大化的要求。政府作為所有者職能的弱化，使得經營者激勵很可能成為經營者自己的事，即自己激勵自己，從而變異為經營者利益最大化的又一途徑。如果說經營者過去只能通過職務便利謀取收益的最大化，那么在引入新的激勵方式后，就使這種經營者最大化行為有了更充分而合理的依據。因此如何使經營者激勵更好地體現(xiàn)國有資產所有人的利益，防止經營者自我激勵，是建立經營者激勵機制中的最大難點。

2、經營者行政任命制與報酬市場化。

經營者作為企業(yè)的重要生產要素，其價格必須在市場競爭中形成，沒有經營者人才市場的競爭，價格的確定就沒有客觀的依據和標準。但國有企業(yè)特別是國有大企業(yè)的經營者絕大部分還是 行政任命制，包括大部分國有控股的上市公司也不例外。這種行政任命的方式，第一是組織人事部門傳統(tǒng)的選人標準難以與市場經濟中真正的企業(yè)家標準相一致；第二是由少數人（組織部門）去選多數人，很難保證選拔的公正性和廣泛性。因此在企業(yè)家的市場選拔機制沒有建立起來之前，激勵的對象只是企業(yè)的領導人，并不一定是企業(yè)家；經營者不是由市場競爭產生，沒有相應的市場價格作為激勵水平的參照。就是說，國有企業(yè)經營者激勵的對象和激勵水平都是非市場化的。而對經營者激勵的本質應是經營者的能力和貢獻與其市場價格相一致，從而使經營者的才能得到最有效的發(fā)揮。這一點只有通過市場機制才能做到。

3、經營者激勵機制與約束機制不對稱的矛盾。

經營者的約束包括以下方面：一是所有者約束。所有者要對經營者進行嚴格的監(jiān)督考核，使經營者的報酬與其經營業(yè)績密切聯(lián)系，在某種程度上，經營者與所有者也是一種博奕的關系，經營者報酬的決定則是雙方博奕的結果；二是經理人市場的約束。在經理人市場上，經理人之間進行激烈的競爭，如果沒有這種競爭，經理人就會處于人才供給的壟斷地位，其價格就會形成壟斷價格。正是經理人市場的競爭，可以將經營者的市場價位維持在一個比較合理的區(qū)間；三是控制權市場的競爭。這主要是指上市公司的經理人，在發(fā)達的市場經濟中，如果公司經理層經營不善或出現(xiàn)重大決策失誤，導致公司股價下跌，這樣就很容易為收購方提供機會，從而導致公司被收購方接管。對于經理人來說，失去控制權就意味著失去一切，但對于股東來說，控制權并不是最 重要的，利益最大化永遠是第一位，因此控制權市場對經理人始終是一個現(xiàn)實的威脅。由于有了多重的約束，激勵才能達到預期的作用。但在我國當前的體制下，這三方面的約束可能很弱，如所有者約束和經理人市場的約束；或者根本不存在，如控制權市場的約束。因此如果僅僅強化激勵機制一個方面，約束不足的矛盾就會更加凸現(xiàn)出來。激勵與約束的失衡，將會嚴重削弱激勵的效果。在這種情況下，經營者的收益很大，而風險很小，特別是與其貢獻可能不成比例。

4、經營者激勵與社會公平問題。

中國是一個平均主義傳統(tǒng)十分悠久的社會，社會成員對收入分配差距的擴大本來就十分敏感，與此同時，由于在經濟體制轉軌期間分配政策和體制上還不完善，社會分配不公的問題確實存在，除了一些壟斷行業(yè)憑借其壟斷地位獲得大大超過社會平均水平的收益外，少數暴富群體利用各種特殊的地位和優(yōu)勢獲取不正當利益，也是社會分配不公的重要原因。其中包括少數國有企業(yè)的經營者利用為自己獲取高額收入的問題。在正當的激勵機制沒有建立起來的情況下，實際中往往越是經營管理較好的國有企業(yè)，經營者的收入越是透明，而越是規(guī)范透明經營者的收入就越低；反之，越是經營管理較差的國有企業(yè)，經營者反而容易為個人謀取更大的利益。經理經營者激勵機制，首先必須解決好這種收入與貢獻錯位的扭曲現(xiàn)象，在克服平均主義的同時，也要避免出現(xiàn)貢獻不大照樣拿高薪的現(xiàn)象，否則可能進一步加劇分配不公；其次還要對經營者的職務消費加以必要的規(guī)范。如果說在激勵不到 位的情況下，經營者的職務消費還比較能夠為職工接受的話，那么一旦經營者的收入與市場接軌后，職務消費就必須加以規(guī)范，大部分職務消費就必須納入經營者收入，決不能允許一邊是高收入，另一邊仍然利用職務便利高消費，同時享有計劃與市場的雙重好處。也就是說，建立經營者激勵機制，既要疏，也要堵，做到疏與堵相結合，盡可能使收入差距與每個人的能力貢獻的差別相一致，否則可能會因為分配不公使建立激勵機制的努力難以達到預期的目標。

五、建立健全國企經營管理人員激勵與約束機制的措施與對策

（一）、激勵不足與激勵過度，約束不足與約束過度，這兩對矛盾的產生源于監(jiān)督中對度的把握。要做到恰到好處，把握度的分寸，解決問題，可以從以下的幾個方面著手：

1、激勵要有力度。目前我國各種企業(yè)中，特別是國有企業(yè)中，存在的委托代理危機最主要源于激勵不足。作為代理方的企業(yè)管理層，特別是主要管理者，對企業(yè)的經營決策和日常運作負主要責任，因而承擔著主要的風險，企業(yè)經營的失敗，往往主要歸咎于經營管理者個人的失敗，如此的對應關系使得經營者“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”。所以，根據要求的報酬與風險匹配的原則，管理者的高風險必然要求以高的報酬相匹配。否則，可能喪失的不僅僅是效率，還會是效果。風險與報酬的嚴重脫節(jié)，是目前現(xiàn)實中普遍存在的問題。這個問題的解決將會帶動一系列問題的迎刃而解，即使不能立竿見影，最起碼也能有助于問題的初步解決，如公平、公開問題，效率、效果問題等。因此，激勵的力度在于切實貫徹報酬與風險匹配的原則，使管理者從內部產生動力，主動加強自我激勵，實現(xiàn)激勵的最佳方式與效果。至于具體如何加大激勵的力度，進行運作，國內的一些民營企業(yè)和發(fā)達市場經濟國家的一些知名企業(yè)，可以成為很好的參照系，而關鍵之一就是要將收入拉開檔次，以體現(xiàn)其力度。

2、建立共同目標。委托人與代理人的具體行為目標是不一致的，正是這個原因，造成了代理人的道德風險與逆向選擇。然而，企業(yè)的生存和發(fā)展與委托代理雙方的利益都是切實相關的。企業(yè)價值最大化是委托人的最終目標，而代理人也要藉企業(yè)的經營獲取報酬，雙方都不希望企業(yè)面臨暗淡的前景，這就為雙方的目標協(xié)調提供了契機，所謂“一榮俱榮，一損俱損”。在委托代理契約既定的前提下，代理人的報酬應當是相對固定的，而在此基礎上的企業(yè)價值（財富）的繼續(xù)擴大，僅僅變成了單純委托人財富的擴大，產生增量價值，代理人的增量努力卻會損害其自身利益，代理人當然不愿意看到這一點并且繼續(xù)實施。所以，委托人適當的讓渡一部分增量價值于代理人，使企業(yè)能夠分享增量價值，這就在很大程度上確立起委托代理雙方的共同目標，產生雙贏效果?，F(xiàn)實中，在委托代理雙方之間建立柔性契約是比較可行的，如股票期權計劃、管理層收購計劃等，已成為熱門話題。

3、建立監(jiān)督實體。除了對代理人進行激勵外，監(jiān)督手段也是不可廢弛的。而監(jiān)督的關鍵就在于解決所有者缺位問題。國有資產管理公司的建立，在一定程度上緩和了所有者缺位問題，但其 本身也存在著不同程度的同樣問題，所以也就無從解決所屬企業(yè)的缺位問題。股份制企業(yè)治理結構在現(xiàn)代企業(yè)制度中可說是比較有效，但在企業(yè)上市以后，企業(yè)的經營就與資本市場相分離了，股票交易使得企業(yè)的股東群體轉換很快，并且很多股東持有股票也不是為了參與企業(yè)經營，所有者缺位依然嚴重。所以，股份制改造應當成為國有企業(yè)改制的主流形式，股份制企業(yè)中應當加強監(jiān)事會的職能，不僅要使監(jiān)事會成員的構成多元化，例如具有一定影響力的股東、債權人、企業(yè)職工、主管機構派員及專家，而且要強化其職權，擴大其監(jiān)督的權利，還應當最好在監(jiān)事會下設立內部審計職能部門，以彌補內審的獨立性不足缺陷，又添加了監(jiān)事會的監(jiān)督手段。

(二)、努力創(chuàng)造公平競爭的企業(yè)外部環(huán)境，逐步形成有效的間接激勵與約束機制。

1、創(chuàng)造充分競爭的市場環(huán)境

所謂充分競爭的環(huán)境，是指消除了不公平、不正當競爭的市場環(huán)境，是建立高效率企業(yè)制度的必要條件，主要包括：有一個企業(yè)可以自由進入和退出的商品和要素市場，有一個通過公平競爭上崗的經理就業(yè)市場和自由流動的經理階層，有一個預算約束硬化的金融市場。

2、硬化預算約束

首先要通過建立企業(yè)法人產權制度和有限責任制度，形成國有企業(yè)自負盈虧的產權基礎；其次要使除政策性銀行以外的所有銀行信貸部門實行商業(yè)化經營，以償還能力作為信貸的惟一標準，不保護弱者，資不抵債的企業(yè)就破產；再次，國家不給任何企業(yè)以特殊的照顧補貼；最后要建立和完善社會保障體制和職工再就業(yè)體制，使破產企業(yè)的職工及時得到救助和安置。

3、建立企業(yè)家的市場選拔制度

企業(yè)家的市場選拔制度包括經營者的產生和選拔市場化，經營者的收入確定市場化，經營者業(yè)績評定市場化，經營者流動市場化。與之相適應，需要改革人事管理制度，可以考慮廢除高層經營管理人員套用國家干部60歲退休的制度。對于經營業(yè)績好的高層經營管理人員，可延長其退休年齡，甚至對經營業(yè)績一直很好的企業(yè)家可不設退休制度。廢除企業(yè)高層經營管理人員行政級別及其享受的相應待遇；同時，實行經理人員高額退休金計劃，解決其后顧之憂。

4、完善企業(yè)內部機制

必須建立健全企業(yè)內部各項規(guī)章制度，尤其是企業(yè)財務制度和人事制度，嚴格規(guī)定職責權限范圍和工作程序。企業(yè)職工也可以通過選舉一定比例的職工代表，以勞動者的身份進入董事會、監(jiān)事會，參與企業(yè)的決策與管理，行使對管理人員的監(jiān)督。

5、完善法制環(huán)境

我國改革開放以來，借鑒發(fā)達國家的經驗，已經進行了大量的經濟立法，初步形成了市場經濟法律體系，但還需要進一步完善。要創(chuàng)造出一種有法必依、執(zhí)法必嚴、法律面前人人平等的法制環(huán)境。這樣才能使市場經濟法律真正起到約束和規(guī)范市場行為，維護和形成公平競爭的市場秩序的作用。(三)、建立所有者對經營者的直接激勵與監(jiān)督機制。

1、經理報酬激勵機制

經理報酬設計應遵循以下主要原則：第一，報酬與績效掛鉤、所有者與經營者二者利益兼顧。第二，效率優(yōu)先，兼顧公平。第三，固定收入與風險收入相結合，以風險收入為主。第四，直接確定與間接確定相結合，以間接確定為主。對固定收入部分，由委托人與應聘經理通過協(xié)商直接確定；而對風險收入部分，則應交由市場競爭間接確定。對國有大中型企業(yè)來講，由于企業(yè)的公有性質，不宜采取讓經營者占有全部或大部剩余的激勵方式，而適宜采用分成制，即讓經營者占有部分剩余的激勵方式，使經營者的風險系數大大降低，與所有者共同承擔著產量波動的風險。分成制要發(fā)揮有效的激勵作用，關鍵在于分成比例的確定要合理。至少要使經營者的付出與報酬比其他任何人與企業(yè)剩余價值的波動更為相關。即他從企業(yè)剩余產品的增加中獲得的收入比其他人都多，從企業(yè)剩余產品的減少中所受的損失比其他人都大。這樣他就會更關心企業(yè)利潤的增長，從而真正對企業(yè)經營負起全面責任。

2、經理行為監(jiān)督機制

目前，我國國有企業(yè)對經營者的監(jiān)督機制在公司制企業(yè)治理結構中依法設有股東會、監(jiān)事會。承包制企業(yè)有職工代表大會和由國務院授權的監(jiān)督機構對所監(jiān)督的企業(yè)派出的監(jiān)事會。對這些監(jiān)督機構的職能，都有明確的法律規(guī)定，目前的問題是需要進一步創(chuàng)造條件使其真正不受干擾履行職責，發(fā)揮監(jiān)督作用。在 這種情況下，應當由國有資，產管理部門建立起借助審計、會計等中介機構，對經營者績效定期考核與評價的指標考核與評價監(jiān)督機制。為此，需要設計一套完整、科學、規(guī)范化的經濟指標體系。該指標體系首先應能客觀地、全方位地反映經營者的經營能力和經營績效，滿足企業(yè)各方面信息使用者(如技資者、債權人、政府有關部門)評價和了解經營者經營能力和企業(yè)經濟效益的要求。其次，該指標體系必須具有一定的可比性及綜合性，還要考慮企業(yè)單項指標和整體指標的結合。再次，應能有效地防止弄虛作假、謊報成本等不正當行為。這樣的指標體系應包括以下幾個方面的指標：(1)反映經營者經營管理水平的指標，如銷售利潤率、資產負債比率、市場占有率等；(2)反映經營者對國家貢獻的指標，如利潤總額、上繳稅金總額、國有資產增值額等；(3)反映經營者對社會貢獻的指標，如就業(yè)率、環(huán)保效益比率、原材料利用率等；(4)反映經營者對企業(yè)貢獻的指標，如凈產值增長率、銷售收入增長率、人均收入增長率等；(5)反映經營者道德水平的指標，如經營者交際費用支出成本率。對經營者績效指標的考核，既要全面，又要有所側重，應當把反映企業(yè)贏利水平、國有資產增值程度的指標和反映經營者道德水平的指標作為考核重點和對經營者獎懲的主要依據。

（四）、改革國有資產管理體制，建立國有資產出資人制度。黨的十五屆四中全會決定明確指出，“要按照國家所有、分級管理、授權經營、分工監(jiān)督的原則，逐步建立國有資產管理、監(jiān)督、應允體系和機制，建立與健全嚴格的責任制度”。同時強調“要 確保出資人到位”。在根據這一指導思想進行深入改革的同時，應對現(xiàn)行的做法進一步加以完善。一是明確劃分政府各部門對國有資產管理的職能、權限和責任，使權力與責任掛鉤，把“建立與健全嚴格的責任制度”落到實處；二是發(fā)揮外派監(jiān)事會的作用，加強對國有企業(yè)的監(jiān)督；三是搞好授權經營，使政府的國有資產管理職能逐步向大型企業(yè)或企業(yè)集團和控股公司轉移，減少政府對企業(yè)的行政性審批和直接干預；四是明確企業(yè)的國有資產出資人代表，國有資產出資人代表必須與企業(yè)的經營者分開，真正代表出資人利益，與經營者形成有效的制衡機制。

（五）、改革國有企業(yè)經營者任命制，逐步實行經營者市場化選擇。

對于國有企業(yè)的經營者，不可能完全排除行政任命制的必要性，但應根據不同類型企業(yè)的具體情況，分別采取不同的選擇經營者的方式，盡量減少行政任命的范圍和數量，擴大市場化的比重。首先，對于國有相對控股或競爭性領域中的一般國有企業(yè)的經營者，應在明確國有資產出資人代表的前提下，完全按照市場化的方式選擇經營者；其次，對于國有控股公司和重要的國有大型企業(yè)集團，可縮小行政任命的范圍，之任命主要的經營者，其它副職可采取市場招聘的方式；再次，即使對于行政任命的主要經營者，也可以結合市場選擇方式，引入競爭機制，不拘一格選拔經營人才。與此同時，根據經營者的不同產生方式，決定其報酬形式和激勵水平。凡是市場化選聘的經營者，實行市場化的激勵方式，與市場完全接軌；凡是行政任命產生的經營者，其激勵 方式應該是精神獎勵與物質獎勵相結合，因為行政任命本身就是一種榮譽。當然作為經營者本人，可以在兩種方式中進行選擇，既可以選擇參與市場競聘，獲得相應的報酬；也可以接受行政任命，這樣收入低于市場價位，但同時風險也低，并享有政治上的相應待遇。

（六）、建立科學合理的考核制度，完善約束機制。解決激勵不足的同時，必須重視解決約束不到位的問題。首先是要建立一套科學合理的考核指標。這套指標既要能夠真實反映短期的經營績效，又要能夠反映企業(yè)的長期發(fā)展狀況，總之要能夠對經營者的經營業(yè)績進行科學的衡量；其次要明確考核的主體?？己耸锹鋵崌匈Y產保值增值的關鍵，也是激勵能否到位的重要依據。嚴格考核要解決的首要問題是誰來進行考核，即必須明確考核的主體。目前很大程度上是企業(yè)經營者自己對自己進行考核，這種考核很難保證經營者業(yè)績的真實性，也難以滿足國有資產保值增值的要求。對于國有資產授權經營企業(yè)即界面層的考核，應有國有資產管理部門承擔；界面層以下的企業(yè)，應由國有資產授權經營單位進行考核。在考核中還可以借助社會中介機構、審計部門以及外派監(jiān)事會等方面的力量；考核必須做到有獎有罰。在經營者收入低的時候，可以說不獎就是罰；當經營者激勵機制建立起來后，就要真正實行獎優(yōu)罰劣，在承認經營者勞動價值的同時，對不合格的經營者也要進行淘汰。

（七）、盡快完善有關經營者激勵機制的政策法規(guī)。對經營者的各種激勵方式進行了探索，包括年薪制、經營者 持股、股票期權等，這里主要介紹一下股票期權。股票期權是指買賣雙方按約定的價格在特定的時間買進或賣出一定數量的某種股票的潛力。股票期權交易出現(xiàn)于20世紀20年代，在西方發(fā)達國家，股票期權是一種規(guī)定公司高級管理人員有權在特定時間內以事先約定的價格購買本公司股票的權力。被激勵者在規(guī)定的期限內是否以約定的行權價格購買公司股票，取決于行權價格與行權日市場價的差額，如果能夠獲利，則通過購買股票來行權；反之，放棄行權。直到今日，股票期權制度已在許多國家，尤其是發(fā)達國家的大型上市公司得到普遍應用，被認為達到了優(yōu)化激勵機制的效果。

股票期權將高級管理人員的薪酬與公司長遠利益聯(lián)系起來，鼓勵他們在對公司的經營問題進行決策時，更多地關注公司的長遠發(fā)展，而不是僅將注意力集中在短期財務指標上，于是股票期權成了西方許多大公司的選擇。在我國，部分上市公司已開始嘗試股票期權制，對深化企業(yè)改革起到了導航和推動作用。2000年10月，國家財政部選擇了上市公司中的“中國聯(lián)通”和“聯(lián)想”等八家企業(yè)作為試點單位，實行“股票期權制”。下一步，財政部還將在全國的高新技術開發(fā)區(qū)中選擇企業(yè)，進一步推廣股票期權制。國內許多企業(yè)也正紛紛醞釀著實行股票期權制，股票期權制作為一種新型、有效的激勵方式，必將成為高層管理人員激勵機制的主流。

股票期權在解決企業(yè)代理問題、激勵經營者方面無疑是非常有效的。但在我國，它畢竟是一個新生事物，在現(xiàn)有的市場和法 律環(huán)境基礎上，對國有企業(yè)實施股票期權制度還存在一定困難。第一，資本市場的不完善。我國目前有上市企業(yè)數量不多，大部分國企是非股份企業(yè)，在這些企業(yè)推行股票期權還需進一步的探索和研究。第二，目前國內股票市場投機性很大，股價無法完全反映公司經營狀況和盈利能力。因而如何使股價更好地反映公司的長期發(fā)展狀況，將經營者的收入與其經營業(yè)績聯(lián)系起來以達到激勵目的，是目前推行股票期權制急需解決的問題。第三，現(xiàn)行法律對股票期權的股票來源和流通都有一定限制，因而推行股票期權要尋找相應的一些方式來解決這類問題。另外，股票期權在實施方面還有其它一些問題有待解決。對于股票期權，我們要敢于實踐，不斷總結，通過對國外已有制度和國企現(xiàn)狀的研究，找到一種適合我國國情的實施方案，這才是國有企業(yè)實施股票期權的出路。

本文對激勵約束機制失靈原因的剖析，以及一些針對中國企業(yè)現(xiàn)狀的以解決問題為目的對策建議的闡述，從一個側面提出了一些不太成熟的觀點，希望能夠為配合如火如荼的國有企業(yè)改革盡一份力量。

第四篇：畢業(yè)論文--_國有企業(yè)經營者激勵機制研

甘肅廣播電視大學

畢業(yè)論文

題目：國有企業(yè)經營者激勵機制研究

教學班名稱：甘肅電大直屬學院教學分部 學生姓名： 陳 海 燕 學生學號： 087200292 國有企業(yè)經營者激勵機制研究

摘 要

針對中國現(xiàn)行的國有企業(yè)經營者激勵與約束制度不夠完善，應加強對經營者的長期和精神激勵、完善考核指標體系和建立健全約束與監(jiān)督機制等，以促進國有企業(yè)健康地發(fā)展。本文從有效激勵和控制人的行為分析國有企業(yè)經營者激勵與約束不僅重要，而且具有特殊意義，需要管理者正確理解組織行為學所包含的人格、知覺、價值、態(tài)度、能力、群體壓力、人性惰性化、群體結構和群體互動等相關理論知識。

關鍵詞：國有企業(yè)經營者 激勵機制 年薪制

國有企業(yè)經營者激勵機制研究

目 錄

一、引言...................................................1

二、激勵理論回顧...........................................2

（一）激勵的內涵..................................................2

（二）主要的激勵理論..............................................2

三、現(xiàn)有國有企業(yè)經營者激勵制度存在的問題...................4

（一）貢獻、風險與利益不對稱......................................4

（二）年薪制具有自身難以克服的缺陷................................4

（三）精神激勵不足................................................5

（四）社會保障水平低..............................................6

（五）經營性考核指標體系不夠全面、科學............................6

（六）現(xiàn)行考核體系存在的弊端......................................6

四、健全國有企業(yè)經營者激勵機制的對策與建議.................7

（一）建立正常的退休金制度........................................7

（二）提高經營者的社會地位........................................7

（三）完善民主管理制度，強化民主管理監(jiān)督約束......................7

（四）動員公眾進行監(jiān)督，強化媒體輿論監(jiān)督約束......................7

（五）深化國企勞動人事用工制度改革................................8

（六）應加強對企業(yè)經營者的長期激勵................................8

（七）為企業(yè)經營者提供更高的工作平臺..............................8

五、結束語.................................................9 參考文獻..................................................10 致 謝....................................................11

國有企業(yè)經營者激勵機制研究

國有企業(yè)經營者激勵機制研究

一、引言

要討論國有企業(yè)經營者激勵機制，首先要知道國有企業(yè)是指企業(yè)全部資產歸國家所有，資產的投入主體是國有資產管理部門，并由《中華人民共和國企業(yè)法人登記管理條例》規(guī)定登記注冊的經濟組織。企業(yè)經營者是企業(yè)管理層的統(tǒng)稱，是以經營管理企業(yè)作為自己的職業(yè)使命，靠發(fā)展企業(yè)實現(xiàn)自己的社會價值和社會地位，在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮著決策、創(chuàng)新與開拓的作用，決定著企業(yè)的經營理念、發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃以及經營管理模式的創(chuàng)造和確立。

因此，對企業(yè)經營者實行激勵機制，最根本目的是正確地誘導其工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要和價值，從而使其積極性和創(chuàng)造性保持下去。在社會主義市場經濟條件下之所以要強調必須建立對經營者的激勵，一方面因為經營者對搞好企業(yè)至關重要；另一方面因為在一定條件下經營者比一般人更難以監(jiān)督。而激勵機制是既能保護所有者的權益，充分發(fā)揮經營者積極性和創(chuàng)造性，又能防范管理腐敗和各種道德風險的制度保證。

強化國有企業(yè)經營者激勵機制對國有企業(yè)的改革和發(fā)展具有積極的作用：可以增強經營者搞好搞活企業(yè)的責任感；能夠充分調動經營者的積極性和創(chuàng)造性；有利于經營者樹立清正廉潔的作風；有助于經營者帶領職工在市場競爭中拼搏；促進職工積極投身企業(yè)改革發(fā)展，使企業(yè)的各項改革順利推進，形成愛崗敬業(yè)、致力發(fā)展、做強做大、為國奉獻的共同追求，使經營者的創(chuàng)造力得到充分發(fā)揮，使廣大職工在經營者的帶領下自覺把個人職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機統(tǒng)一起來，使生產力充滿活力。因此，在市場經濟條件下，結合企業(yè)特點，建立健全激勵約束機制是十分必要的。國有企業(yè)經營者激勵機制研究

二、激勵理論回顧

（一）激勵的內涵

激勵是人力資源的重要內容，是心理學的一個術語，指激發(fā)人的行為的心理過程，它能夠解釋為什么員工在工作場所具有特定的行為方式。激勵概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，即用各種有效方法去調動企業(yè)經營者的積極性和創(chuàng)造性，使他們努力完成組織的任務，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。劉鄭州在《管理激勵》一書中，指出“在研究激勵和制定激勵制度時，至少要考慮五個方面的內容，即激勵對象的行為時有什么激發(fā)并富于活力的、行為是怎樣被引向一定方向的、行為是如何控制的、行為是如何保持和持續(xù)的，以及一旦行為偏離指定的方向又是如何歸化的”，并基于此，提出激勵“就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效地實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。

有效的激勵造就了企業(yè)的軟環(huán)境。體現(xiàn)了以人為中心的現(xiàn)代化管理思想。組織實行激勵機制最根本的目的在于正確誘導員工工作動機。使員工在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身需要，從而調動并保持員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。

（二）主要的激勵理論

激勵理論總體上可分為過程型激勵理論和內容型激勵理論兩大類。

第一大類是過程型激勵理論。它著重于激勵過程的研究。它認為，有必要提出激發(fā)和引導個人對工作環(huán)境作出預期反應的特定途徑，即借助于人們行為所追求的外在目標和各種管理措施，來激發(fā)和引導人們的行為過程，使之朝向組織的目標。過程型激勵理論主要有期望理論、公平理論和強化理論。

1、期望理論

美國行為科學家弗魯姆在1964年《工作的激發(fā)》一書中提出一種激勵模式。期望理論的公式：

激勵力量=效價×期望值

其中： 國有企業(yè)經營者激勵機制研究

效價是指目標對于滿足個人需要的價值，也就是某項活動成果對個人的吸引力； 期望值是指采取某種行為可能導致的績效和滿足需要的概率，也就是獲得預期成果或實現(xiàn)目標可能性的大小。

該理論模式有很強的應用價值。

2、強化理論

該理論是美國心理學家和行為學家斯金納等人提出的一種激勵理論，也稱為“行為修正理論”。強化有正強化和負強化兩種形式。正強化是指運用工資、獎金、晉升、表彰等員工樂于接受的物質與精神“工具”為強化物，去保持或增進對實現(xiàn)組織目標有利的行為及其出現(xiàn)的頻率；負強化是指在某些消極或不良行為發(fā)生后，給予行為當事人某些他不喜歡的東西，或取消他喜歡的東西，從而加強刺激，使之降低甚至消除某些消極行為的發(fā)生頻率。

第二大類是內容型激勵理論。比較著名的有馬斯洛需要層次理論、赫茨伯格雙因素理論和麥可里蘭的需要成就理論。

1、馬斯洛需要層次理論

馬斯洛的需要層次理論認為，人人都有需要，激勵即滿足需要。首先，一般來講，人的需要是由低級逐漸向高級發(fā)展的。當低一級的需要滿足獲得相對滿足后，追求高一級就會成為優(yōu)勢需要。其次，需要的五層次之間相互有重疊，并不是低層次需要完全滿足之后，才產生對高一層次的需要。再次，滿足需要的難易程度與需要層次的高低有關。最后。五個層次的需要在某種程度上反映了人類的總體需要，但對個人來講，不同人需要差別很大，可能五種需要均具有，也可能僅有生理需要，或者除生理需要之外，尚有其他一兩種需要。

2、赫茨伯格雙因素理論

赫茨伯格于20世紀50年代通過調查發(fā)現(xiàn)，促使員工在工作中產生滿意或良好感覺的因素與產生不滿或厭惡的感覺的因素是不同的。

對激勵而言，存在兩種不同類型的的因素：一種是激勵因素，即能使人們產生滿意感，激勵員工熱情和積極性的一類因素。激勵因素包括工作富有成就感、工作成績得到認可、工作本身、責任大小、晉升、進步和成長等因此激勵因素又稱為本質因素和內容因素。赫茲伯格認為具備這些因素時，員工會受到激勵；當不具備這國有企業(yè)經營者激勵機制研究

些因素是員工會處于沒有滿意的狀態(tài)，而不是不滿意。

另一類是保健因素（即總與工作不滿意相聯(lián)系的因素被赫茲伯稱為保健因素）。保健因素包括公司政策、管理、監(jiān)督、與上級的關心、工作條件、薪酬、與同事的關系和保健也稱為非本質因素或情境因素。赫茲伯格認為具備這些因素時，員工沒有不滿意，但是它們不會帶來滿意，如果缺少了這些因素，員工就會感到不滿意，這些因素的存在只能讓員工處于一種中立狀態(tài)。即若處理不當，也是導致員工產生不滿意的因素。這兩類因素彼此獨立，并以不同的方式影響人的行為。

3、麥可里蘭的需要成就理論

該理論認為，人的行為取決于人的個性和所處環(huán)境。人在競爭的環(huán)境中往往會存在兩種心理傾向；一種是追求成功的動機，另一種是避免失敗的動機。這兩種力量的強度取決于人的個性、取得成功的可能性以及取得成功的激勵價值。

綜上所述，滿意的對立面不是通常人所說的不滿意，而是沒有滿意。所以在工作中藥因各人的環(huán)境和個性及單位的條件消除不滿意因素帶來各人對工作的熱情促進其工作的創(chuàng)造性使個人和單位都得到持續(xù)的發(fā)展。

三、現(xiàn)有國有企業(yè)經營者激勵制度存在的問題

（一）貢獻、風險與利益不對稱

長期以來，國有企業(yè)對經營者實行的薪酬制度不合理，實際貢獻與所承擔的風險和責任與利益分配相背離，這就導致一些企業(yè)領導對工作不負責任；或者在崗時謀取工資報酬以外的不合理、不合法利益。從而導致了國有企業(yè)經營者的腐敗。從現(xiàn)實情況看，我們注重對經營者短期內的獎勵，而對他們長期激勵的措施不足；對企業(yè)經營者的獎勵注重在崗時的獎勵，對經營者離職后的收入保障機制重視不夠。目前，公司對經營者的評價傾向于短期目標，經營者為了快速突出自己的工作成績?yōu)樽约簬硇б?，可能會傾向于那些短期內帶來好處的計劃。

（二）年薪制具有自身難以克服的缺陷

首先，我們來看一下年薪制。年薪制是以為計算單位決定經營者工資薪金的制度，包括基本薪金收入和風險收入兩部分： 國有企業(yè)經營者激勵機制研究

1、基本收入部分，主要是根據當地平均生活水平確定的，用于保障企業(yè)經營者基本生活需要的報酬。

2、風險收入，是根據一定的企業(yè)效益指標，對經營者的經營成果進行評價后，確定的經營者報酬。

實際上，國內年薪制的實施與國有企業(yè)所實施的分配制度改革從來都是密不可分的。早在1992年，上海市選定上海英雄金筆廠等3家企業(yè)在國內率先試行年薪制，1994年深圳特區(qū)全面推行年薪制，隨后江蘇、四川、福建、浙江等省也陸續(xù)開展年薪制試點工作。但是，該制度本身存在著不足之處：

第一、在實際執(zhí)行當中，往往基本薪金比例較大，而風險收入比例較小，達不到對經營者激勵的效果。

第二、風險收入是以為單位的，造成經營者為追求短期利益，而犧牲企業(yè)的長期發(fā)展。造成了“

58、59現(xiàn)象”、“窮廟富方丈”等不正?，F(xiàn)象。另外，激勵和約束機制的失靈，也導致了“在職消費”、“隱性收入”等畸形激勵的發(fā)展。

第三、年薪制屬于短期激勵，它是以一個生產經營周期，即以為單位確定經營者報酬的收入分配制度。年薪制容易引發(fā)短期行為，實行年薪制容易使經營者在任期到期時采取短期化措施，對企業(yè)的長期發(fā)展沒有很好的規(guī)劃，無法對經營者實施長期激勵?，F(xiàn)實中公司的經營者時常需要獨立地就公司的經營管理以及未來發(fā)展戰(zhàn)略等問題進行決策，諸如公司購并、公司重組及重大長期投資等。這些重大決定給公司帶來的影響是長期和深遠的，但年薪制卻難以考慮進去。

第四、實行年薪制要求企業(yè)財務體系的完全規(guī)范化，財務資料的準確和真實，而且所有者能夠進行強有力的監(jiān)督，否則對經營者的考核就有可能變成信息不對稱情況下由經營者操控的賬面游戲，經營者也可能通過其他渠道獲取收入，通過各種途徑給自己謀福利。

第五、年薪制僅僅是一種物質刺激甚至僅僅是一種金錢刺激，不能發(fā)揮精神激勵作用，難以滿足國有企業(yè)的精神需要。

（三）精神激勵不足

除了物質激勵外，精神激勵作為輔助手段，也是不可或缺的，它既是對業(yè)績的國有企業(yè)經營者激勵機制研究

評價，也是對經營者本人的肯定。但目前這一激勵形式在我國企業(yè)中的運用還很不充分，使經營者對自己的勞動成果沒有更深的成就感和滿足感。

（四）社會保障水平低

在我國現(xiàn)有薪酬制度和退休制度下，經營者在位時工資不高，老總年薪基本都在2—8萬之間。經營者在位時有職務消費、社會地位等其他方面非工資利益的補充，但退位后退休工資低，又沒了職務消費等補充利益，再加上“人走茶涼”等世間百態(tài)，無法達到心理上的完全平衡。普遍存在的“59歲現(xiàn)象”，就是很好的例子。要保證現(xiàn)在經營者安心和未來交接班的順利進行，應為他們設計一套退出機制，進行相應的薪酬制度安排，既不能使有些人臨走撈一把，使國有資產流失，也不能讓含辛茹苦的經營者辛酸而去。

（五）經營性考核指標體系不夠全面、科學

從理論上說，經營者的考核指標分為兩類，即業(yè)績指標和績效指標。前者關注的只是經營結果，而后者既關注經營結果，同時也關注與經營結果相聯(lián)系的經營過程。在考核指標體系中，過程性指標非常少，結果性的短期指標占了絕對的比重，實際上成了一種業(yè)績指標，而不是績效指標。這種用業(yè)績指標替代績效指標的做法固然簡便易行，卻不夠全面、科學。

（六）現(xiàn)行考核體系存在的弊端

盡管年薪制本身也帶有一定約束功能，但與激勵相比，現(xiàn)行考核體系還存在重激勵輕約束、權利義務不對等的弊端。

從中國長期以來的國有企業(yè)實踐來看，由于缺乏對國有企業(yè)的有效約束機制，結果出現(xiàn)了不少所謂的“三拍”（做決策“拍腦袋”決定、遇反對“拍胸脯”保證、出問題“拍屁股”走人）領導，使一些國有企業(yè)經營陷入困境，資產嚴重流失。因此可以說，由于約束不夠，國有企業(yè)大多數虧損都是因為人因素造成的。國有企業(yè)經營者激勵機制研究

四、健全國有企業(yè)經營者激勵機制的對策與建議

（一）建立正常的退休金制度

國家盡快制定《國有企業(yè)經營者退休保障辦法》，對退職經營者的養(yǎng)老福利待遇做出原則規(guī)定。其標準設定應充分考慮經營者在位時的貢獻，按不同情況制定不同系數，同時照顧到國內同類型企業(yè)的水平,給予經營者一次性津貼，其總額應高于一般員工的正常標準，相當于經營者在位時年薪收入的某種倍數。

（二）提高經營者的社會地位

在對企業(yè)經營者進行物質和精神方面激勵的同時，應提高經營者的社會地位。對經營者的精神激勵應偏重于提高企業(yè)經營者社會地位和知名度方面，可以由國有企業(yè)的上級主管機關或企業(yè)的董事會定期在企業(yè)內選取1～2名優(yōu)秀經營者，充分肯定他們?yōu)槠髽I(yè)做出的貢獻，宣傳他們的優(yōu)秀事跡，提高經營者在職工和同行業(yè)中的威望。這樣做的目的，能使經營者感到強烈的榮譽感和責任感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要，這樣往往能夠起到物質獎勵起不到的效果。

（三）完善民主管理制度，強化民主管理監(jiān)督約束

應充分發(fā)揮企業(yè)職工的監(jiān)督約束作用，通過工會和職工代表大會職能，完善民主管理制度，使職工群眾對經營者的監(jiān)督約束作用得以充分發(fā)揮，真正形成強有力的民主監(jiān)督約束機制。

（四）動員公眾進行監(jiān)督，強化媒體輿論監(jiān)督約束

公眾媒體和社會輿論監(jiān)督的社會約束力極強，在堅持正確的社會導向和公正、平等、真實的原則下，通過公眾媒體介入企業(yè)經營者行為的報道，形成社會對有關問題進行全面、充分的討論，通過媒體的曝光和輿論的譴責對玩忽職守、貪污受賄和故意合謀造成經營失敗或資產流失、企業(yè)重大損失的企業(yè)經營者以及由于決策失誤、工作過錯、違背合同等原因造成企業(yè)嚴重虧損的企業(yè)經營者予以揭露，實現(xiàn)對經營者的有效監(jiān)督。國有企業(yè)經營者激勵機制研究

（五）深化國企勞動人事用工制度改革

勞動人事用工制度改革的徹底與否直接關系到工資分配制度改革的成敗。因此，首先要進行國有企業(yè)職工的“身份置換”，競爭上崗，擇優(yōu)錄用，真正實現(xiàn)全員合同制。其次要結合企業(yè)實際建立一套能上能下、能進能出、符合現(xiàn)代企業(yè)制度的勞動人事用工制度，實行競聘上崗，崗變薪變，合理高效的配置人力資源，適應現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展的需要。只有建立了科學的勞動人事用工制度，才能夠使合理的工資發(fā)揮作用。也只有勞動人事用工制度搞活了，分配制度的改革才能水到渠成，否則將是舍本逐末。

（六）應加強對企業(yè)經營者的長期激勵

不少學者強調，年薪制并不是靈丹妙藥，只是中國約束條件下的一種次優(yōu)選擇。加強對企業(yè)經營者的長期激勵才是世界各國公司發(fā)展的方向，為自己設置一個目標，時刻不要忘記這個目標。用中、短期和一定的專門活動來補充、配合與實踐自己的長期目標。每年要學習做一項有挑戰(zhàn)性的新工作，要學習做一名企業(yè)主管。在服務工作上要做出優(yōu)異成績，要有豐富的想象力和創(chuàng)造力，做出超越他人的突出成績。擴大自身的優(yōu)勢范圍，依靠自己的優(yōu)勢，或把自己的不足轉化為優(yōu)勢，在自己的工作領域中，達到專家水平。按照自己設計的目標和一套衡量業(yè)績的標準，進行自我考核與檢查。

產生和擴大對企業(yè)外部人員的激勵?，F(xiàn)階段，企業(yè)面臨的市場劇烈變化，從生產目標、戰(zhàn)略到生產運作，從經營管理到組織機構、組織形式，都不再是企業(yè)本身，而是沖破了企業(yè)邊界。因此，現(xiàn)代企業(yè)的激勵客體，不可避免的擴展到企業(yè)外部。

（七）為企業(yè)經營者提供更高的工作平臺

目前仍有不少國有企業(yè)尚未退出競爭領域的現(xiàn)實情況下，至少應確定公共性國有企業(yè)和營利性國有企業(yè)兩大類不同的考核指標體系。后者可以經營性指標為主考核；但前者則更應強調精神激勵而不應一味地強調單純的經濟刺激。具體來講，精神激勵的方式多種多樣，但應當注意的是：

1、要尊重和保護企業(yè)的法人財產權和經營者的控制權。企業(yè)的日常經營權應放國有企業(yè)經營者激勵機制研究

手給經營者，保證經營者的應有權力得到尊重和行使。經營搞得非常好的，在資產兼并重組時，可優(yōu)先考慮將優(yōu)質資產集中授權給他們經營，這是對經營者的業(yè)績和能力的肯定，也是將新的重托和發(fā)展機遇賦予給經營者。

2、要解除經營者退休的后顧之憂。可以通過一定方式，如通過紅利提成及各種獎勵形式補充擴大經營者在退休后的養(yǎng)老保險和醫(yī)療保險的額度，提供一種比較優(yōu)厚的社會保障，避免“59歲現(xiàn)象”的再次出現(xiàn)。

五、結束語

做好對人的管理、如何調動人的積極性，是組織中各級管理人員的事情。提高管理者對人的預測和引導能力，更有效的實現(xiàn)組織目標。健全國有企業(yè)經營者約束與監(jiān)督機制。國有企業(yè)經營者年薪制，如果缺乏有效的約束與監(jiān)督機制配合，實踐中就可能演化為對國有資產的一次的掠奪。因此，應及時制訂企業(yè)經營者重大過錯(經營)責任追究處理辦法，健全國有企業(yè)經營者約束與監(jiān)督機制。

人的積極性是通過激發(fā)動機來實現(xiàn)的。面對激烈的人才競爭，當前，應當借鑒國外先進的人力資源管理理念，使人力資本的效率得到最大限度的發(fā)揮。激勵問題日益成為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內容。先進的企業(yè)經營激勵機制反映了時代特征和發(fā)展趨勢,是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的精神支柱和動力源泉。先進的企業(yè)經營激勵機制對構建和諧企業(yè)；推動企業(yè)深化改革、加快發(fā)展、做強做大；建設高素質員工隊伍、促進人的全面發(fā)展；提高企業(yè)管理水平、增強凝聚力和打造核心競爭力有重要的意思。進入21世紀，建立和完善科學的經營者激勵機制，提高企業(yè)經營效率，揚長避短，以贏取主動權和絕對優(yōu)勢，才能在市場競爭中立于不敗之地。要做到這一點，很重要的手段是必須盡快建立一種有效的人才激勵機制。國有企業(yè)經營者激勵機制研究

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致 謝

沒有辛勤的園丁就沒有嬌艷的花朵；沒有中央廣播電視大學的老師傳授的知識就沒有我的提高；沒有陳步雨教授的指導我就不可能寫出自己合格的論文；再次感謝陳步雨教授對我的幫助。對此我表示深深的感謝。感謝老師的幫助和指導。所以我要根據學校所學和單位所干的工作相互結合起來，以提高學習的針對性和實效性，切實幫助我在單位生產過程中掌握更多的知識。使我所學有方向、學有目的、學有成效，全方位的快速的提高學習質量，將所掌握的知識，應用到實際工作中，并迅速轉化為企業(yè)的生產力和企業(yè)的效益；為了滿足人的發(fā)展實施人才強企的戰(zhàn)略目標，為企業(yè)的發(fā)展作出更大的貢獻。最后我感謝南開大學能讓我順利進行繼續(xù)深造并順利畢業(yè)。

感謝在中央廣播電視大學的這段學習經歷，它將使我深入理解和把握了工商管理這個專業(yè)的很多知識，進一步培養(yǎng)和提高理論聯(lián)系實際，不斷創(chuàng)新和組織管理能力。

在這里特別要感謝的是陳步雨教授不辭辛苦的為我的論文認真批閱，提出了許多寶貴的意見，使我深受感觸，對自己的錯誤一次一次認真改正，使我對現(xiàn)代企業(yè)激勵員工政策有了更進一步的了解。認識到了自己的不足之處，并加以改正。

陳海燕 2009年11月2日

第五篇：試談國有企業(yè)經營者的激勵機制(豐小平)

淺談國有企業(yè)經營者的激勵機制

內容提要：

本文首先簡要論述激勵約束機制的基礎理論，然后敘述我國目前經營者激勵過程中存在的問題，并對存在的問題進行詳細的分析，最后論述我國企業(yè)經營者激勵機制的構建。

關鍵詞：經營者；激勵機制；約束機制

一、激勵機制的理論基礎

隨著市場經濟的發(fā)展，企業(yè)所有權與經營權發(fā)生分離，企業(yè)所有者或投資者把企業(yè)的經營權交給他人，讓他人代為經營，這就形成了企業(yè)中的委托代理關系。其中，所有者為委托方，代替委托方經營企業(yè)的人(企業(yè)經營者)稱為代理人。代理人必須按照委托人的要求，為實現(xiàn)委托人的目標而行動。但在現(xiàn)實當中，由于企業(yè)所有者不能監(jiān)視經營者的活動或監(jiān)視的成本太高，以及信息的不對稱、目標的不一致性等原因，經營者可能會不顧所有者的利益轉而追求自己的利益，產生機會主義行為。機會主義行為主要表現(xiàn)為逆向選擇與道德風險。信息的不對稱性是指企業(yè)所有者與經營者占有不完全相同的信息。目標的不一致性主要表現(xiàn)為企業(yè)所有者追求企業(yè)價值的最大化，而經營者則可能追求的是財富、權力、安逸或豪華氣派等。在這種情況下，為了維持企業(yè)所有者與經營者之間的委托代理關系，就必須想辦法監(jiān)督約束經營者的行為，使之朝著有利于企業(yè)所有者利益的方向發(fā)展。監(jiān)督約束的方法有多種：如企業(yè)所有者直接對經營者進行監(jiān)督約束，也可利用產品市場或經營人才市場對其進行監(jiān)督約束等等。

二、國有企業(yè)經營者激勵機制的現(xiàn)狀及問題

1〉、經營者總體收入水平偏低

中國的企業(yè)經營者特別是國有企業(yè)經營者付出的勞動比世界上其他國家企業(yè)家的勞動要大得多。他們不僅要承擔企業(yè)獲取經濟利潤的責任，并且絕大多數經營者還兼任多種其他

工作，還要承擔職工住房、醫(yī)療等方面的社會責任和維護社會穩(wěn)定的政治責任。后幾項責任在世界上幾乎任何一個國家的經營者那里都不存在。但是，他們得到的只是職工平均工資2-3倍的收入。而發(fā)達國家企業(yè)經營者年薪通常是一般員工的60倍，美國的大企業(yè)甚至高

達200余倍。研究人員調查結果也支持經營者收入明顯偏低結論。被調查者2001年平均年薪為10.57萬元，經營者與一般員工平均薪酬的差距僅為4.2倍左右(見表1)。而國有企業(yè)經營者平均年薪更低，只有6.3萬元，與一般員工的差距僅為2.52倍(見表2)。請注意，這種現(xiàn)象的發(fā)生地是處于全國社會經濟發(fā)展水平前列的首都北京。

表1：經營者與其他員工之間的薪酬差距

職務等級 工人、職工 技術類人員 中層管理人員 經營者層 合計

樣本個數（人）薪酬平均值（萬元）經營者薪酬是其他人員的倍數

649 125 181 165 1120

2.5 4.0 5.3 10.6 4.34.2 2.7 2 1 2.5

表2：國有企業(yè)與非國有企業(yè)不同類型員工的薪酬水平

員工職務等級

工人、職工

技術類人員

中層管理人員

經營者層 企業(yè)所有制 類型 國有 非國有 國有 非國有 國有 非國有 國有

非國有平均值 2.2 2.9 2.9 5.7 3.9 7.9 6.3 13.2 9.75 1：2.10 5.90 1；2.02 4.30 1：1.97 兩者平均值 2.55 兩者比值 1：1.32

數據來源：調查組“公眾薪酬調查”與“經營者薪酬調查”的合并數據。

2〉、傳統(tǒng)薪酬激勵機制不合理

在我國國有企業(yè)中，業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)經營者不一定獲得高收入；另一方面，業(yè)績很差企業(yè)的經營者不少獲得極不相稱的高收入。

3〉、激勵形式單一

目前我國企業(yè)大多只對年薪制進行了試點，對于股票和股票期權等的獎勵方式使用很少。有相當一部分企業(yè)，因經營者沒錢買股票而不能實行股票激勵，至于利潤分享、經營者消費貨幣化等激勵方式幾乎沒有，單一的激勵方式限制了經營者作用的全面發(fā)揮。4〉、短期激勵加強而長期激勵不足

一般來說，工資加獎金，或者年薪制，激勵的重點是當期的經營業(yè)績，屬于短期激勵，在這方面激勵近年來普遍有所提高。但經營者如果片面追求短期利益，可能會影響到企業(yè)的長期發(fā)展。許多決策行為的成效往往需要幾年之后才能顯現(xiàn)，如果沒有相應的長期激勵，就可能誘發(fā)經營者的短期行為而損害企業(yè)的根本利益。

三、企業(yè)經營者激勵機制滯后的原因分析

1〉、思想觀念滯后

長期以來我們總把企業(yè)經營者視為黨的領導干部，而忽視了經營者對企業(yè)興衰成敗的特殊作用，忽視了經營者積極性的調動，企業(yè)內部職工依然存在“均貧富”思想。為了減少矛盾,在分配上仍沿用許多計劃經濟時期的“大鍋飯”做法,沒有引入競爭機制，沒有建立優(yōu)勝劣汰的淘汰制度，沒有充分發(fā)揮市場經濟的作用，使勞動報酬該低的崗位沒有低下來，該高的技術崗位和經營者的收入高不上去。

2〉、產權依然不清晰

改革至今，我們很多時候還在外圍繞圈子?，F(xiàn)代企業(yè)制度有四句話，即“產權明晰、責權明確、政企分開、管理科學”，后三句我們都試過了，但最終又回到了起點，沒有第一條，后三條都是空談，兩權分離也不可能實現(xiàn)，也不可能產生真正的企業(yè)家，對企業(yè)家的激勵也難以施行。產權主體不明確，對企業(yè)經營者的考核、年薪制的制定與實施依然由政府參與，難免不受部門領導主觀意志影響，出現(xiàn)考核不透明、獎勵隨意性等現(xiàn)象。

3〉、人事任命制度不合理

對經營者實行激勵是對經營者特殊勞動的承認，有利于調動經營者的積極性，吸引優(yōu)秀人才投身于企業(yè)經營，促使經營者逐步脫離計劃經濟體制下的“官本位”，減少企業(yè)優(yōu)秀經營人才因比較收益差異而跳槽的現(xiàn)象。但企業(yè)家的激勵是以企業(yè)家市場存在為前提的。目前大多數企業(yè)經營者實行的是任命制，在企業(yè)經營者既沒有職業(yè)化也沒有市場化的情況下，在機會不均等的條件下，推行年薪制、股票期權等激勵機制顯失公平。

4〉、衡量經營者業(yè)績的指標難以確定

我國正在由計劃體制向市場經濟體制轉換，在轉換過程中，市場波動比較大，企業(yè)外部環(huán)境不穩(wěn)定，往往造成企業(yè)效益的失真，任何一項制度的改革都會造成企業(yè)間利潤的轉移。在這種情況下，很難確定衡量企業(yè)經營者業(yè)績的硬指標。當企業(yè)效益不好時，經營者可以找出很多理由，說明利潤減少的因素，如企業(yè)間的三角債，政府出臺的價格政策造成利潤轉移等；而當企業(yè)效益上升時，經營者又把成績說成是自己努力的結果。

四、建立國有經營者新型的激勵機制構想

一個好的激勵機制應當盡可能地使企業(yè)經營者的目標與企業(yè)所有者的目標相一致，讓企業(yè)經營者能夠站在所有者的角度想問題、辦事情，促使其行為盡量朝著有利于所有者的方向發(fā)展。這就要求在構建企業(yè)經營者激勵機制過程中，既要堅持激勵與約束的有機結合，又需要堅持物質激勵與精神激勵、長期激勵與短期激勵、內部約束與外部約束、軟約束與硬約束相結合的原則?；诖?，建議采取如下措施:

1〉、盡可能實習年薪制

年薪制是一種國際上較為通用的支付企業(yè)經營者薪金的方式。它是以為考核周期，把經營者的工資收入與企業(yè)經營業(yè)績掛鉤的一種工資分配方式。通常包括基本收入和效益收入兩部分?；臼杖耄ɑ剑┲饕罁髽I(yè)規(guī)模（如職工人數、總資產規(guī)模等）確定，在很多實行國企經營者年薪制的省份，對于基薪都設定了上限；效益年薪則根據企業(yè)完成指標的情況上下浮動。目前，一些地區(qū)在效益年薪中還引入了股權激勵的方式，將部分效益年薪收入通過各種方式轉化為企業(yè)股份，由經營者持有。

實際上，國內年薪制的實施與國有企業(yè)所實施的分配制度改革從來都是密不可分的。早在１９９２年，上海市選定上海英雄金筆廠等３家企業(yè)在國內率先試行年薪制，１９９４年深圳特區(qū)全面推行年薪制，隨后江蘇、四川、福建、浙江等省也陸續(xù)開展年薪制試點工作。而近期出臺的《中央企業(yè)負責人經營業(yè)績考核暫行辦法》更是明確了經營者收入不再局限于員工收入的3～5倍，標志著幾十年的傳統(tǒng)僵化模式已經結束?？梢哉f，隨著年薪制的逐步推進與實施，對于國有企業(yè)改革（尤其是分配制度改革方面）都起到了助推器的作用。

中國企業(yè)家調查系統(tǒng)在對全國近3600家企業(yè)(其中近三成為國有企業(yè))經營者進行調查統(tǒng)計后，發(fā)現(xiàn)了如下數據：對于“對企業(yè)經營者最起作用的激勵因素”，75.8%的受訪國企經營者選擇“與業(yè)績掛鉤的高收入”，排第一，高出第二位“較高的社會地位”45個百分點，更高出股票期權57個百分點。關于“收入形式”，包括非國有企業(yè)在內的受訪經營者中，期望“期權”的有17%，期望“股息+紅利”的有近兩成，而期望“年薪”的，則超過了一半。以上調查從一個側面反映了在現(xiàn)有的法律體系之下，廣大經營者對于年薪制的偏好。2〉、股票期權及經營者持股

有關統(tǒng)計數據表明，全球前500家大工業(yè)企業(yè)中，有89％的公司已對其高級管理人員采取了股票期權激勵機制。美國通用電器公司的總裁杰克﹒維爾吉在1998年的總收入高達

2.7億美元以上，其中股票期權所獲得的收益占96％以上。在西方發(fā)達國家，以股票期權為主體的薪酬制度已經取代了以“基本工資＋獎金”為主體的傳統(tǒng)薪酬制度。

股權激勵是現(xiàn)代公司制企業(yè)以公司股權為利益載體，借助于企業(yè)的價值追求與企業(yè)員工個人利益協(xié)調互動的模型，謀求極大地激化員工主動性和創(chuàng)造力的一種全新的激勵方式。它的出現(xiàn)，是企業(yè)物質激勵方式的一次深刻變革。同時，經理股票期權作為長期激勵機制，有助于解決股東與經營者之間的代理問題，并實現(xiàn)剩余索取權和控制權的對應，因而能鼓勵經理人員克服短期行為，更多地關注公司的長期持續(xù)發(fā)展。相對于以“工資+獎金”為基本特征的傳統(tǒng)薪酬激勵體系而言，股權激勵使企業(yè)與員工之間建立起了一種更加牢固、更加緊密的戰(zhàn)略發(fā)展關系，適應了信息經濟環(huán)境下人力資源資本化的時代要求，為解決我國企業(yè)目前廣泛存在的“所有者責任缺位”、“委托代理鏈的責任衰減與成本攀升”、“內部人控制”、“經營者倫理風險”乃至獨具中國特色的“59歲現(xiàn)象”，提供了一種現(xiàn)實選擇和有效途徑。

經營者持股就是讓經營者持有一定數量的股票，使經營者具有雙重身份，從而在企業(yè)內部形成一種持久的激勵力，激發(fā)他努力工作，在實現(xiàn)了個人利益的同時，也實現(xiàn)了股東的利益。關于經營者持股比例的問題也應當引起足夠的重視。從目前的情況看，雖然有些企業(yè)采取了這種激勵方式，但經營者持股比例過低，據2003年2月的一項調查，我國上市公司高級管理人員平均持股19620股，占總股本的0.014%，這樣低的比例根本無法把經營者的利益與股東的利益緊密結合起來，不能充分地調動經營者的積極性，更不能起到有效的激勵作用，因此，有必要適當提高經營者的持股比例。

3〉、精神激勵

企業(yè)經營者既有物質方面的追求,又有精神方面的追求。在對企業(yè)經營者進行物質激勵的同時,也不能忽視對其精神方面的激勵。精神激勵的內容主要包括以下幾方面：

1、目標激勵

企業(yè)經營者往往具有極強的成就欲望和挑戰(zhàn)精神,喜歡從事能充分體現(xiàn)他們自身價值、發(fā)揮他們個人潛力的工作。因此,在經營管理實踐中,正確制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃,以及企業(yè)品牌價值、顧客忠誠度、市場占有率等富有挑戰(zhàn)性的目標,并將其與企業(yè)經營者的報酬相聯(lián)系起來,會有效地激發(fā)經營者的斗志。

2、職位激勵

幾乎每一個企業(yè)經營者都有強烈的權力欲望，他們總是希望能擁有更大的權力，以便能有更大的施展空間。針對經營者的這一心理特征,對于能力強,業(yè)績突出,又被群眾廣泛認可的經營者要委以重任,要提升其職位,賦予其更多的權力和施展空間。

3、政治激勵

給優(yōu)秀的企業(yè)經營者以更廣闊的參政議政的機會和空間,如把他們選為黨代表、人大代表、政協(xié)委員等,以滿足他們在政治追求方面的需要。

4、榮譽激勵

對那些為企業(yè)、為社會做出了突出貢獻的經營者要授予各種榮譽稱號,如“優(yōu)秀企業(yè)家”、“先進工作者”等,同時要大力宣傳他們的先進事跡,樹立他們良好的社會形象。4〉、完善公司法人治理機構

公司治理實質上是對公司經理行為進行監(jiān)督和控制的制衡機制,通過股東會、董事會、監(jiān)視會及經營者的相互制約,相互制衡,充分發(fā)揮對經營者的監(jiān)督與約束作用。

1、健全董事會

董事會成員應由出資人及各方面的利益相關者組成,包括股東、債權人、職工代表等,代表各方利益,向股東會負責。董事會負責制定公司的重大戰(zhàn)略和經營計劃,聘請經營者實施。董事會成員中要有相當一部分的獨立董事,一般要占董事會成員數量的2/3以上。對董事會成員實施年薪制或持股計劃,充分調動他們的積極性。建立健全董事提名制,使股東在董事的任免上起決定作用。另外,要合理確定各股東推薦的獨立董事的比例,對于中小股東推薦的獨立董事的人選,最大股東應堅持回避不表決的原則,以保證獨立董事的獨立性,防止出現(xiàn)大股東控制董事會的局面。另外,要積極地推行獨立董事的職業(yè)化,建立獨立董事的行業(yè)協(xié)會,制定有關獨立董事的執(zhí)業(yè)標準和規(guī)范,建立獨立董事的個人檔案,加強對獨立董事行為的監(jiān)督與規(guī)范,確保其客觀公正地行使職權。

2、改革監(jiān)事會

改革監(jiān)事會的領導體制,由集體領導轉變?yōu)閭€人領導。擴大監(jiān)事會的權力，如監(jiān)事會可代表公司起訴違法董事和高級管理人員，可臨時召集股東大會，享有公司各方面情況的知情

權等。在監(jiān)事會成員的選擇上要堅持三條原則:首先，監(jiān)事會成員要能充分代表各方利益，是實實在在的利益相關者；其次，監(jiān)事會成員要有較強的獨立性，或者說他在行使監(jiān)督職能時，有足夠的力量和能力抵制外界的干擾；最后，監(jiān)事會成員要有較高的文化素質。在監(jiān)事會負責人的選用上尤其要堅持這三條原則。

5〉、健全企業(yè)規(guī)章制度

要在企業(yè)中逐步形成完善的制度體系，主要包括經營和投資制度、財務管理制度、內部分配制度、人事管理制度等,明確界定經營者的權力與義務,防止其濫用權力,逃避責任。紀檢部門、國有資產管理部門要派專人定期檢查各項制度的執(zhí)行情況。其中,最重要的是,要打破傳統(tǒng)的任命制度。在傳統(tǒng)的任命體制下,經營者為了保住自己的職位,不得不以各種方式討好上級主管部門的領導,而不再集中精力于企業(yè)的經營。而且,即使經營者把企業(yè)搞得一團糟,由于那種特殊“關系”的存在,經營者前途也不會受到什么影響,在這種情況下,經營者還能有什么積極性可言。為此,必須打破傳統(tǒng)的企業(yè)經營者由政府任命的方法,取消經營者的行政級別,把選聘經營者的權力完全交給董事會,再由董事會通過經理市場選聘合格的企業(yè)經營者。當然,這需要一個成熟的經理市場。

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