第一篇：IT行業(yè)的渠道管理

IT行業(yè)的渠道管理

當(dāng)前業(yè)內(nèi)存在著一種“廠商怕代理”的有趣現(xiàn)象。這個(gè)現(xiàn)象至少可以說明兩點(diǎn)：一是廠商越來越重視渠道建設(shè)，渠道作為一種極為重要的無形資產(chǎn)，正日益左右著中國(guó)IT業(yè)應(yīng)用推廣的步伐；另一點(diǎn)是廠商渠道管理上普遍存在問題。

中國(guó)IT業(yè)渠道層次化和網(wǎng)絡(luò)化是80年代由四通最早開創(chuàng)的。四通公司首次嘗試代理體系的意義不僅在于打破了IT業(yè)廠商直銷，受地域局限的一元結(jié)構(gòu)，更重要的是“渠道資本”從此有了催生的土壤。

1998年，聯(lián)想、實(shí)達(dá)等企業(yè)紛紛掀起渠道重整的浪潮，這恰恰印證了中國(guó)IT業(yè)渠道建設(shè)以1998年為分水嶺，已經(jīng)進(jìn)入全面的升級(jí)時(shí)期。IT業(yè)渠道重整的核心在管理：一方面是廠商對(duì)代理的管理，另一方面是代理商自身的管理。

從某種程度上說，中國(guó)IT業(yè)渠道體系升級(jí)的關(guān)鍵在于能否正視當(dāng)今IT渠道管理的五大難題，并進(jìn)而尋求切實(shí)有效的解決辦法。

職能轉(zhuǎn)換障礙

首先是廠商職能轉(zhuǎn)換難。多年來，IT廠商一直自覺或不自覺地將自己定位為產(chǎn)品研發(fā)和方案供應(yīng)商。這就必然涉及到“技術(shù)——產(chǎn)品——市場(chǎng)——服務(wù)”這樣一個(gè)職能鏈的協(xié)調(diào)問題。如果將“市場(chǎng)和服務(wù)”完全或大部分交給渠道，那么渠道是否能擔(dān)當(dāng)這一重任呢？回答是否定的！

因?yàn)橹袊?guó)的IT市場(chǎng)形成至今也才不過20多年的歷史，無論從渠道理論和渠道體系，還是從渠道規(guī)模和專業(yè)化的角度來看都還缺乏整體性。至今為止，國(guó)內(nèi)IT業(yè)也還沒有產(chǎn)生上規(guī)模的、真正專業(yè)化的渠道企業(yè)。相反，不少IT企業(yè)都是從做渠道代理形成一定規(guī)模后才轉(zhuǎn)向自有品牌研發(fā)與推廣，諸如聯(lián)想、和光就是典型的例子。而中國(guó)IT業(yè)渠道理論的研究也還是十分零散和有限的，離系統(tǒng)化還很遙遠(yuǎn)。

在這種背景下，中國(guó)專業(yè)化渠道企業(yè)的發(fā)展陷入迷茫和徘徊的境地。就連連邦這樣的公司也不得不在業(yè)務(wù)和融資上尋求多元化。不能專業(yè)化的結(jié)果是一方面影響了渠道企業(yè)自身的穩(wěn)定性，另一方面更影響了其他分銷和服務(wù)方面的集中投入。

由于中國(guó)IT業(yè)商品化服務(wù)市場(chǎng)還沒有發(fā)展起來，渠道企業(yè)從生存角度考慮顯然有理由去尋求“市場(chǎng)和服務(wù)”以外的贏利空間。

因此可以大膽地預(yù)測(cè)，至少在今后5年之內(nèi)，中國(guó)還不可能產(chǎn)生上規(guī)模的專業(yè)化IT渠道企業(yè)。這樣，IT廠商也就必然要在產(chǎn)品研發(fā)和方案供應(yīng)之外還須承擔(dān)主要的市場(chǎng)和服務(wù)職能。

但是這顯然又與經(jīng)濟(jì)學(xué)原理和西方企業(yè)關(guān)于“只有社會(huì)分工和專業(yè)化協(xié)作才能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)”的論斷相沖突。在這種二元沖突中尋求突破，正是1998年IT企業(yè)渠道重整的內(nèi)在動(dòng)力。

心態(tài)轉(zhuǎn)換障礙

中國(guó)IT渠道企業(yè)經(jīng)過20年的市場(chǎng)考驗(yàn)，并沒有建立自己全新的現(xiàn)代營(yíng)銷理念和體系。相反，最初級(jí)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)手段“價(jià)格戰(zhàn)”和最皮毛的營(yíng)銷策劃“點(diǎn)子炒作”有愈演愈烈之勢(shì)。

在廠商們紛紛炒作概念、炒作熱點(diǎn)，在渠道企業(yè)紛紛打價(jià)格戰(zhàn)之后，我們有理由要問：中國(guó)的IT業(yè)還有沒有一兩樣現(xiàn)代的營(yíng)銷手段？

1997年，中小企業(yè)解決方案之風(fēng)在國(guó)外市場(chǎng)掀起之后，中國(guó)IT企業(yè)還沒有真正弄清其內(nèi)在根源就匆忙跟進(jìn)，深怕跟慢了分不到一杯羹。1998年，國(guó)外IT企業(yè)又炒起“電子商務(wù)”來，于是中國(guó)IT企業(yè)一整年都躁動(dòng)不安。1999年微軟一個(gè)“維納斯計(jì)劃”就使中國(guó)不少IT強(qiáng)人趨之若鶩。

可以毫不夸張地說，中國(guó)IT業(yè)(包括廠商和渠道企業(yè))的心態(tài)上存在著明顯的浮躁，而缺乏應(yīng)有的理性。

事實(shí)上，中國(guó)企業(yè)家太習(xí)慣于直覺和感性認(rèn)識(shí)了，而這種典型的東方文化特征恰恰暴露了我們?cè)跀?shù)字調(diào)研和系統(tǒng)定量分析方面的嚴(yán)重缺乏。

眾所周知，規(guī)?；漠a(chǎn)品必須靠規(guī)模化的渠道網(wǎng)絡(luò)去行銷。而規(guī)?；袖N有一個(gè)至關(guān)重要的前提，這個(gè)前提就是對(duì)整個(gè)流通領(lǐng)域進(jìn)行目標(biāo)明確的定量調(diào)研，在掌握全面的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上做定位分析。

在呼吁我們的IT企業(yè)把眼光轉(zhuǎn)向市場(chǎng)調(diào)查和分析預(yù)測(cè)的同時(shí)，我更希望中國(guó)能在5～10年內(nèi)產(chǎn)生嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮驼嬲龑I(yè)化的IT市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)。這是中國(guó)規(guī)?；膶I(yè)IT渠道企業(yè)誕生的同位條件。

人才轉(zhuǎn)換障礙

-數(shù)字顯示，中國(guó)的IT企業(yè)中從業(yè)人員80％以上都是技術(shù)人才。管理人才的缺乏，特別是有市場(chǎng)眼光和技術(shù)基礎(chǔ)的管理人才的缺乏，已經(jīng)成為一個(gè)難以逾越的瓶頸。

這一點(diǎn)，聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志感受尤為深刻，他認(rèn)為，如果10年之后，中國(guó)IT企業(yè)，特別是軟件企業(yè)敗給國(guó)外廠商，那么可以肯定的是我們不僅僅輸在技術(shù)上，更可能的是我們輸在管理上。

IT渠道企業(yè)的管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。在實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的價(jià)格、扣率、配貨、結(jié)算等等政策之外，對(duì)于整個(gè)分銷體系的深層次研究和對(duì)于整個(gè)經(jīng)銷層面的重點(diǎn)剖析以及流程化的信息情報(bào)處理等環(huán)節(jié)的嚴(yán)重脫節(jié)是我們?cè)S多IT企業(yè)家所不曾關(guān)注的！

在西方IT業(yè)盛行全面營(yíng)銷、整合營(yíng)銷和關(guān)系營(yíng)銷的同時(shí)，我們的IT企業(yè)營(yíng)銷員還在履行著最原始的“跑腿＋嘴皮”的單一推銷職能。

事實(shí)上，IT企業(yè)營(yíng)銷員的第一職能不是銷售，而是市場(chǎng)調(diào)研、情報(bào)收集和銷售服務(wù)?？梢奍T企業(yè)營(yíng)銷人員素質(zhì)的提高尤其是市場(chǎng)調(diào)研能力的提高已經(jīng)成為IT渠道管理的迫切要求！

而營(yíng)銷人員素質(zhì)的提高又有賴于IT市場(chǎng)管理人員的自身素質(zhì)與能力的提高。管理人才的奇缺又與中國(guó)IT渠道企業(yè)整體發(fā)展還處于初級(jí)階段有關(guān)。因?yàn)榍榔髽I(yè)實(shí)力都還不強(qiáng)，現(xiàn)階段大多數(shù)企業(yè)都還以業(yè)務(wù)為主。管理很難被提上層面。

可是，有一點(diǎn)，不少渠道企業(yè)包括廠商都忽視了，那就是管理問題決不是與業(yè)務(wù)截然分開的，管理是融入于業(yè)務(wù)之中的，是來于業(yè)務(wù)又高于業(yè)務(wù)的。從客戶管理、營(yíng)銷人員管理、業(yè)務(wù)組合計(jì)劃、業(yè)務(wù)發(fā)展協(xié)調(diào)、信息情報(bào)處理、人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化到資金管理、財(cái)務(wù)管理，這是每一個(gè)渠道企業(yè)要取得業(yè)務(wù)良性發(fā)展所不能不考慮的問題。

關(guān)系轉(zhuǎn)換障礙

與“廠商怕代理”現(xiàn)象相關(guān)的另一個(gè)問題是廠商與渠道企業(yè)之間應(yīng)是什么樣的關(guān)系，是控制與被控制型，是合作伙伴型，還是一體化型？

如果廠商與渠道在職能分工完全明確后再來看這個(gè)問題顯然答案很明了，那就是分工協(xié)作型?？墒窃诂F(xiàn)階段渠道企業(yè)還不成熟的情況下，這個(gè)問題就顯得十分模糊而且尖銳。

市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)原理認(rèn)為，各市場(chǎng)主體之間的關(guān)系取決于其實(shí)力高低和相對(duì)優(yōu)勢(shì)的大小。當(dāng)IT廠商在競(jìng)爭(zhēng)地位方面具有優(yōu)勢(shì)，在提供產(chǎn)品、方案和服務(wù)能力方面又足夠強(qiáng)大時(shí)，這個(gè)優(yōu)勢(shì)會(huì)相對(duì)明顯。而當(dāng)渠道企業(yè)自身業(yè)務(wù)能力和服務(wù)能力足夠強(qiáng)大而廠商在提供產(chǎn)品和服務(wù)方面有缺陷或嚴(yán)重不足時(shí)，那么優(yōu)勢(shì)就會(huì)向渠道企業(yè)傾斜。當(dāng)渠道企業(yè)與廠商實(shí)力不對(duì)等的情況下，如果再提合作伙伴型就必然有些牽強(qiáng)了。

正是由于這種雙方實(shí)力不對(duì)等，雙方對(duì)對(duì)方需求的滿足能力的不同導(dǎo)致了廠商與代理之間關(guān)系的微妙。

“廠商怕代理”一方面說明廠商觀念已大大進(jìn)步，廠商日益重視代理，甚至將代理看成自己內(nèi)部顧客；同時(shí)廠商也對(duì)自己對(duì)于渠道管理能力的不足有自覺或不自覺的認(rèn)識(shí)。

另一方面，這也說明渠道企業(yè)自身十分缺乏明確的職能定位和一體化發(fā)展理念。中國(guó)IT渠道企業(yè)自身使命感的欠缺和對(duì)全球IT業(yè)直銷和網(wǎng)上銷售給自身所帶來的危機(jī)缺乏更深的敏感性，這正是制約其發(fā)展的危險(xiǎn)因素。

在這一點(diǎn)上，也有廠商已經(jīng)注意到這一問題的嚴(yán)重性，并正在做一些有益的探索。比如1998年聯(lián)想就推出了“大聯(lián)想“的舉措，試圖將代理商納入自己的分配體系和交化體系，以最終向一體化關(guān)系過渡。然而，這種過渡絕非一蹴而就，它還需要一個(gè)不短的過程。尤其是在廠商自身產(chǎn)權(quán)體制上未做實(shí)質(zhì)性的重組情況下，更顯出這一過渡的艱難。

在沒有過渡到一體化關(guān)系以前，必然存在著這樣一種沖突，那就是，從廠商的角度來看，往往著眼于全國(guó)性營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和總體協(xié)調(diào)，謀求一種利益的平衡和秩序的規(guī)范；而從渠

道企業(yè)角度來看，往往著眼于自身業(yè)務(wù)的發(fā)展和贏利情況，謀求更多的價(jià)格性優(yōu)惠和直接的業(yè)務(wù)支持。單個(gè)利益與整體利益之間的沖突成為IT渠道管理的一大障礙。

增長(zhǎng)轉(zhuǎn)換障礙

中國(guó)經(jīng)濟(jì)界90年代初曾提出著名的“兩個(gè)轉(zhuǎn)變理論”：一個(gè)是從數(shù)量型增長(zhǎng)向質(zhì)量型增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變，另一個(gè)是從粗放型經(jīng)營(yíng)向集約型經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變。

好多年過去了，回頭再來看這兩個(gè)轉(zhuǎn)變，對(duì)于今天處于國(guó)民經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略前沿的IT產(chǎn)業(yè)仍有根本性的借鑒意義。

曾經(jīng)兩年之內(nèi)生產(chǎn)規(guī)模突破百萬臺(tái)，一舉擠進(jìn)國(guó)內(nèi)PC業(yè)前三強(qiáng)之列的某IT廠商如今已嘗盡粗放型、數(shù)量型增長(zhǎng)的酸甜苦辣。即便長(zhǎng)虹的渠道企業(yè)也在1998年上演一出拒售**。可以想見，諸如此類廠商的增長(zhǎng)模式必然會(huì)對(duì)其渠道企業(yè)產(chǎn)生重大的影響與沖突。

人們注意到，這幾年來不少IT企業(yè)都提出了“進(jìn)世界五百強(qiáng)”的口號(hào)。這一現(xiàn)象本來是值得我們?yōu)槊褡錓T廠商有這樣一種拼勁叫好的，可是面對(duì)現(xiàn)狀，人們又不能不表示憂慮。

事實(shí)上，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)的IT企業(yè)現(xiàn)階段最缺乏的絕不是規(guī)模，也絕不是勇氣和拼勁，恰恰是理性、嚴(yán)謹(jǐn)和務(wù)實(shí)！在我們的IT企業(yè)還沒有將自己的人、財(cái)、物、信息等所有資源都尋求到最優(yōu)化配置的模式之前，在我們的IT企業(yè)還沒有將我們的管理平臺(tái)和渠道網(wǎng)絡(luò)都納入定量細(xì)分和系統(tǒng)數(shù)據(jù)做支撐的良性軌道上之前，過早地去談我們的目標(biāo)，是不是有些舍本逐末？

增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)換是一種陣痛的過程，必然會(huì)有企業(yè)為之付出代價(jià)。對(duì)于IT渠道管理來說，當(dāng)務(wù)之急是IT廠商要堅(jiān)持自己穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的原則，優(yōu)先考慮自身管理行為的重組，在優(yōu)化自身資源配置的基礎(chǔ)上把重點(diǎn)放到渠道職能的充分挖掘上去。重視渠道關(guān)系的和諧互利，重視渠道的分類管理，重視對(duì)渠道企業(yè)的業(yè)務(wù)生涯規(guī)劃，重視利用自己的渠道網(wǎng)絡(luò)去跟蹤客戶的需求，重視渠道與廠商之間信息溝通的靈敏和完整，重視對(duì)渠道企業(yè)定量化、長(zhǎng)期化、系統(tǒng)化的制度考核，重視對(duì)渠道企業(yè)的新陳代謝……

當(dāng)今的中國(guó)IT企業(yè)，要解決增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)換難題，絕不是靠單一的外部融資可以解決的問題，也絕不是靠單一的內(nèi)部重組可以解決的問題，更不是靠單一的所謂強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、軟硬結(jié)合可以解決的問題。

從深層次來看，要解決這一難題必須從以下三個(gè)方面的整合上做文章。

一是企業(yè)發(fā)展資金必須達(dá)到最優(yōu)投資水平；二是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須達(dá)到最佳經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；三是企業(yè)資源與能力必須達(dá)到業(yè)內(nèi)一流企業(yè)的能力。

對(duì)于第一個(gè)方面，風(fēng)險(xiǎn)投資、股票上市、產(chǎn)權(quán)交易等均是可供選擇的融資途徑。對(duì)于第二個(gè)方面，管理咨詢、資源規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)審核、市場(chǎng)營(yíng)銷審計(jì)等均是今后中國(guó)企業(yè)不能不關(guān)注的輔助決策體系。對(duì)第三個(gè)方面，也是本文想重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的一個(gè)方面。如果把最優(yōu)投資水平看成企業(yè)前提性競(jìng)爭(zhēng)能力，把最佳經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略看成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的話，那么一流資源與能力

就是企業(yè)基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)能力。

在我們把風(fēng)險(xiǎn)投資看成1998年融資熱點(diǎn)的時(shí)候，在我們把管理重組看成1998年管理熱點(diǎn)的時(shí)候，有誰知道，我們嚴(yán)重忽略了什么？那就是我們忽略了非常重要的一點(diǎn)：持續(xù)增強(qiáng)自身對(duì)于供應(yīng)商或分銷商的吸引力。我們的廠商忽略了這一點(diǎn)，我們的渠道企業(yè)同樣也忽視了這一點(diǎn)。

只有我們的廠商和渠道企業(yè)都把增強(qiáng)自身吸引資金和人才的能力放到企業(yè)一個(gè)重要的層面上去，才能形成相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。吸引力越強(qiáng)，優(yōu)勢(shì)越明顯。

一個(gè)機(jī)制健全、戰(zhàn)略穩(wěn)健、經(jīng)營(yíng)細(xì)致的IT廠商一定能夠吸引更多的外來融資和外來人才。只有吸引了更多的資金和人才的IT廠商才能吸引住更多的渠道企業(yè)。而這正是增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)換唯一能夠帶給我們的。

第二篇：渠道管理

企業(yè)管理人員在進(jìn)行渠道設(shè)計(jì)之后，還必須對(duì)個(gè)別中間商進(jìn)行選擇、激勵(lì)、評(píng)估和調(diào)整。① 選擇渠道成員?？偟膩碚f，知名度高的、實(shí)力雄厚的生產(chǎn)者很容易找到適合的中間商；而知名度低的、新的、中小生產(chǎn)者較難找到適合的中間商。無論難易，生產(chǎn)者選擇渠道成員應(yīng)注意以下條件：能否接近企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)；地理位置是否有利；市場(chǎng)覆蓋有多大；中間商對(duì)產(chǎn)品的銷售對(duì)象和使用對(duì)象是否熟悉；中間商經(jīng)營(yíng)的商品大類中，是否有相互促進(jìn)的產(chǎn)品或競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品；資金大小，信譽(yù)高低，營(yíng)業(yè)歷史的長(zhǎng)短及經(jīng)驗(yàn)是否豐富；擁有的業(yè)務(wù)設(shè)施，如交通運(yùn)輸、倉儲(chǔ)條件、樣品陳列設(shè)備等情況如何；從業(yè)人員的數(shù)量多少，素質(zhì)的高低；銷售能力和售后服務(wù)能力的強(qiáng)弱；管理能力和信息反饋能力的強(qiáng)弱。

② 激勵(lì)渠道成員。生產(chǎn)者不僅要選擇中間商，而且要經(jīng)常激勵(lì)中間商使之盡職。促使經(jīng)銷商進(jìn)入渠道的因素和條件已經(jīng)構(gòu)成部分激勵(lì)因素，但生產(chǎn)者要注意對(duì)中間商的批評(píng)，批評(píng)應(yīng)設(shè)身處地為別人著想，而不僅從自己的觀點(diǎn)出發(fā)。同時(shí)，生產(chǎn)者必須盡量避免激勵(lì)過分，（如給中間商的條件過于優(yōu)惠）和激勵(lì)不足（如給中間商的條件過于苛刻）兩種情況。

③ 評(píng)估渠道成員。生產(chǎn)者除了選擇和激勵(lì)渠道成員外，還必須定期地、客觀地評(píng)估他們的績(jī)效。如果某一渠道成員的績(jī)效過分低于既定標(biāo)準(zhǔn)，則需找出主要原因，同時(shí)還應(yīng)考慮可能的補(bǔ)救方法。當(dāng)放棄或更換中間商將導(dǎo)致更壞的結(jié)果時(shí)，生產(chǎn)者只好容忍這種令人不滿的局面；當(dāng)不致出現(xiàn)更壞的結(jié)果時(shí)，生產(chǎn)者應(yīng)要求工作成績(jī)欠佳的中間商在一定時(shí)期內(nèi)有所改進(jìn)，否則就要取消它的資格。

④調(diào)整銷售渠道。根據(jù)實(shí)際情況、渠道成員的實(shí)績(jī)，對(duì)渠道結(jié)構(gòu)加以調(diào)整：增減渠道成員；增減銷售渠道；變動(dòng)分銷系統(tǒng)。

第三篇：IT行業(yè)的營(yíng)銷渠道

IT行業(yè)的營(yíng)銷渠道

計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道由廠商（供應(yīng)商）、分銷商、（各級(jí)）代理商、經(jīng)銷商及用戶等組成。其中，分銷商主要承擔(dān)實(shí)體分銷(如儲(chǔ)運(yùn)等)任務(wù)，將商流和物流有機(jī)地結(jié)合起來，而代理商則更偏重于市場(chǎng)開拓、運(yùn)作和滿足用戶需求(經(jīng)銷商所起的作用與代理商十分相似，兩者的差別只在于是否對(duì)商品持有所有權(quán)，追溯起來,我國(guó)的計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)最早是從PC市場(chǎng)起步的，其主流分銷渠道也是隨著PC行業(yè)的不斷發(fā)展而形成的。因此，我們可以從國(guó)內(nèi)目前幾大PC巨頭的主流分銷渠道來探尋IT行業(yè)的營(yíng)銷渠道：

案例一：聯(lián)想的營(yíng)銷渠道模式

聯(lián)想這家十幾年前由中科院計(jì)算機(jī)所的20多名員工,靠20萬元人民幣起家的國(guó)有民營(yíng)企業(yè)，在發(fā)展戰(zhàn)略上有一個(gè)十分清晰的脈絡(luò):由計(jì)算機(jī)服務(wù)資本聯(lián)想漢卡解決西文漢化，再由聯(lián)想漢卡促動(dòng)外國(guó)品牌電腦的分銷繼而到推出聯(lián)想電腦,逐步形成國(guó)內(nèi)電腦整機(jī)產(chǎn)銷,在海外則通過做配套制造業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。

其營(yíng)銷渠道主要有以幾種形式：

一、直銷

直銷是聯(lián)想在創(chuàng)業(yè)初期電腦銷售主要采用的營(yíng)銷渠道模式，但當(dāng)電腦利潤(rùn)下降、規(guī)模效應(yīng)起來后,聯(lián)想與其代理商之間的矛盾越來越明朗化。

二、廠商→一級(jí)代理→二級(jí)代理→用戶

聯(lián)想集團(tuán)在發(fā)展過程中,為適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)?；枰?，及時(shí)推出了“大聯(lián)想"渠道策略,即在與代理伙伴相互融合的基礎(chǔ)上,進(jìn)一步加強(qiáng)一體化建設(shè),不僅將代理商納入自己的銷售服務(wù)體系,而且將其納入培訓(xùn)體系,強(qiáng)調(diào)作為廠商的聯(lián)想集團(tuán)與代理商及其他合作伙伴共同發(fā)展,共同成長(zhǎng)。這種大市場(chǎng)與大渠道的模式,將保證渠道隨時(shí)的、無限制的擴(kuò)張力(包括代理品牌的數(shù)量、產(chǎn)品的數(shù)量與規(guī)模及渠道覆蓋面等)同時(shí)也確保了渠道的暢通無阻。

憑著這暢通無阻的渠道，聯(lián)想電腦連續(xù)三年居中國(guó)市場(chǎng)第一位,在亞太市場(chǎng)的占有率排名上升為第三位,1998年在全球PC市場(chǎng)上以0.6%的份額排名第十五位。作為目前中國(guó)最大的分銷商,聯(lián)想科技公司與多家國(guó)外著名企業(yè)有著不同層次的合作關(guān)系,同時(shí)代理10多個(gè)國(guó)外著名品牌的信息產(chǎn)品,有1000多家二級(jí)代理商隊(duì)伍,擁有著雄厚的分銷實(shí)力。

案例二：北大方正的營(yíng)銷渠道

與聯(lián)想不同的是,北大方正立足點(diǎn)是軟件企業(yè)的形象。最初方正并沒有自己的PC機(jī)，選擇了代理Digital PC，在代理Digital PC的1995-1996年間,方正建立了大量的銷售網(wǎng)點(diǎn),形成了自己很有特色的銷售渠道,。該模式是：

廠商→代理商→用戶

北大方正的銷售網(wǎng)絡(luò)是建立在其全國(guó)各地34家分公司的基礎(chǔ)之上的，由34家分公司的計(jì)算機(jī)部門出面發(fā)展代理商，建立代理網(wǎng)絡(luò)。這34家分公司支持代理商的工作，是方正集團(tuán)本地化的直接平臺(tái)，因此，不存在各總代理和一級(jí)、二級(jí)代理的區(qū)別。這種渠道有利于提高效率，在打開各地的大用戶方面，這個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)具有明顯的優(yōu)勢(shì)，是目前比較流行的短渠道模式。

案例

三、長(zhǎng)城的專賣店渠道模式

與聯(lián)想和方正不同的是,長(zhǎng)城集團(tuán)首先選擇了創(chuàng)立自有品牌這條路。

長(zhǎng)城在1986年最先提出代理制。而當(dāng)長(zhǎng)城電腦在一年之內(nèi)發(fā)展了8家代理商之后,代理制與直銷之間的矛盾產(chǎn)生了，于是長(zhǎng)城又采用了分公司——代理——用戶的模式,，在全國(guó)建立了7個(gè)分公司。1990年,長(zhǎng)城0520已經(jīng)擁有了50家代理商。但分公司與代理商之間的沖突日趨激烈,因?yàn)榉止疽灿欣麧?rùn)的壓力,不可避免地與代理商爭(zhēng)奪客戶,對(duì)代理商的積極性打擊很大。為了解決這個(gè)問題,長(zhǎng)城集團(tuán)對(duì)其分銷渠道做了一系列的調(diào)整改進(jìn),最終采用了如下的模式:

廠商→總代理→二級(jí)代理→用戶

這是中國(guó)PC業(yè)最基本的渠道模式，也幾乎為所有國(guó)外的品牌廠商所采用。與聯(lián)想集團(tuán)的一級(jí)代理相比，長(zhǎng)城集團(tuán)在全國(guó)所設(shè)總代理的數(shù)量要少很多，它們之間也沒有明顯的區(qū)域劃分。在以前市場(chǎng)相對(duì)弱小的時(shí)候，此種渠道構(gòu)架發(fā)揮了重大作用，能迅速打開市場(chǎng)。但值得注意的是，這種渠道使廠商與代理商的溝通難以進(jìn)行。

這是目前我國(guó)PC業(yè)一種主流的渠道模式,它的特點(diǎn)在于重在區(qū)域的劃分，一級(jí)代理相當(dāng)于地區(qū)經(jīng)銷商，只負(fù)責(zé)本地區(qū)的銷售,這樣使每一個(gè)地區(qū)的分銷都有其相對(duì)獨(dú)立的發(fā)展區(qū)域。一般說來，使用這種方式能夠較為有效地避免渠道間的沖突，避免地區(qū)間代理商的惡性競(jìng)爭(zhēng)，但也存在著信息溝通相對(duì)較弱的問題。

聯(lián)想的銷售渠道特點(diǎn)在于地區(qū)的劃分,有效地避免了地區(qū)代理間的惡性競(jìng)爭(zhēng)。方正的渠道,作為目前較為流行的短渠道,它大大提高了渠道效率,而方正集團(tuán)的分公司機(jī)構(gòu)則進(jìn)一步加強(qiáng)了對(duì)代理商的支持。長(zhǎng)城的渠道是最基本的渠道模式,長(zhǎng)城集團(tuán)在此基礎(chǔ)上加入了自己的專賣店特色,使專賣店體系起到了帶動(dòng)市場(chǎng)的作用,提高了“金長(zhǎng)域”品牌的知名度。這三家國(guó)內(nèi)廠商的銷售渠道在企業(yè)的成長(zhǎng)過程中都發(fā)揮了不可忽視的作用,同時(shí)這些分銷渠道也隨著企業(yè)的成長(zhǎng)而不斷發(fā)展和完善。

事實(shí)上,無論是對(duì)IT界還是其他業(yè)界人士,這三家企業(yè)的渠道模式都可為大家所借鑒。各企業(yè)可根據(jù)自身情況的不同,從中選擇適合于自身發(fā)展的渠道模式,但最重要的就是要具有自己的經(jīng)營(yíng)特色。在激烈競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)里,只有特色化經(jīng)營(yíng)才是自己的生存之道。這從上述三家PC企業(yè)的發(fā)展過程中也可見一斑。當(dāng)然,分銷渠道的特色化只是其中之一,其它還有如運(yùn)作方法的特色化，代理產(chǎn)品的特色化、以及集成方案的特色化等等。只要符合市場(chǎng)需求和發(fā)展,自己也會(huì)有很好的發(fā)展機(jī)會(huì)。而那些規(guī)模既小又無特色的經(jīng)銷商,將越來越?jīng)]有生存空間,最終將被市場(chǎng)所淘汰。

第四篇：行業(yè)人才招聘渠道比較

面臨著“金二銀三”的招聘用人的高峰期，各行業(yè)的企業(yè)招人渠道多種多樣，面對(duì)的對(duì)象不一樣，采取的方式也往往不同。針對(duì)一些常用的招聘渠道，監(jiān)理英才網(wǎng)簡(jiǎn)單的做了一些優(yōu)劣勢(shì)

比較，供企業(yè)在招聘用人之時(shí)拿來判斷參考。

一、人才市場(chǎng)（建筑專場(chǎng)招聘會(huì)）

1、優(yōu)勢(shì)分析

● 可以與應(yīng)聘者直接見面溝通，效果直觀；

● 會(huì)后招聘、面試、錄用工作相對(duì)集中、完整；

● 規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的展位設(shè)計(jì)，可以起到宣傳企業(yè)形象、擴(kuò)大企業(yè)知名度、吸引各類人才的作用。

2、劣勢(shì)分析

● 招聘會(huì)應(yīng)聘人員多為初級(jí)人才，很難招到合適的高水平人才；

● 溝通環(huán)境差，成功率較低；

● 數(shù)量多，質(zhì)量差。舉辦規(guī)模?參會(huì)企業(yè)實(shí)力、參會(huì)人員數(shù)量和素質(zhì)均存在下降趨勢(shì)，但價(jià)格還基本維持了原狀，還有上調(diào)趨勢(shì)。

3、現(xiàn)狀評(píng)估

人才市場(chǎng)作為傳統(tǒng)的招聘渠道一直是建筑業(yè)重要的招聘渠道，但從這幾年的招聘效果評(píng)估看，效果越來越不理想，人氣越來越少，能招聘到得人員占所有比例不到20%，而且人員素質(zhì)普遍偏低。另外，從業(yè)內(nèi)同行的招聘實(shí)踐來看，建筑專場(chǎng)招聘會(huì)日漸凸現(xiàn)，已逐步演變?yōu)榻ㄖI(yè)畢業(yè)生招聘會(huì)，場(chǎng)內(nèi)幾乎看不到高端人才的身影，錄用率偏低，對(duì)一些對(duì)地域性限

制較高且對(duì)人員要求偏低的企業(yè)來說不失為一個(gè)首選招聘方式。

4、建議

將人才市場(chǎng)（現(xiàn)場(chǎng)招聘）作為一種輔助的招聘手段，多參加一些建筑相關(guān)行業(yè)協(xié)會(huì)舉辦的交流會(huì)或小型人才招聘會(huì)，獵取高端人才的幾率會(huì)大很多，而且收費(fèi)低，有些甚至免費(fèi)。

二、報(bào)紙廣告

1、優(yōu)勢(shì)分析

● 覆蓋面大，受眾面廣；

● 時(shí)間上相對(duì)靈活，可以隨時(shí)辦理。

2、劣勢(shì)分析

● 費(fèi)用投入較高，面對(duì)人群較分散；

● 更多是守株待兔式的等待，無法掌握招聘效果。

3、評(píng)估建議

報(bào)紙廣告，短期內(nèi)能吸引一定量的人群，來面試的人員也較多，但費(fèi)用成本明顯較高，無法作為一種長(zhǎng)期的有效途徑?？偟膩碚f，報(bào)紙廣告最主要的效果是短期內(nèi)提高企業(yè)的知名

度。因此，報(bào)紙廣告比較適合在招聘高峰到來前投放一定數(shù)量。

三、網(wǎng)絡(luò)招聘

1、優(yōu)勢(shì)分析

● 可進(jìn)行長(zhǎng)期招聘；

● 效率高，基本在1—2天之內(nèi)即可發(fā)布招聘信息，當(dāng)天即可有簡(jiǎn)歷反饋；

● 可直接查找合適人才，把握主動(dòng)權(quán)；

● 招聘費(fèi)用相對(duì)較低，有利于降低招聘成本；

● 招聘手續(xù)辦理簡(jiǎn)便，可直接在網(wǎng)上注冊(cè)，或通過電話辦理。

2、劣勢(shì)分析

● 要達(dá)到好的招聘效果，須有專人經(jīng)常刷新

● 綜合性的網(wǎng)絡(luò)，隨意投遞的簡(jiǎn)歷多，專業(yè)指向性簡(jiǎn)歷較少，高端人才少有主動(dòng)投遞。

3、評(píng)估建議

據(jù)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心（CNNIC）的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，2005年網(wǎng)絡(luò)招聘占據(jù)了招聘總額的28%，2007年則達(dá)到42.6%，而在2010是54.3%，2011年的數(shù)據(jù)暫時(shí)還未統(tǒng)計(jì)，根據(jù)一覽英才網(wǎng)的去年的市場(chǎng)產(chǎn)值估算，這個(gè)數(shù)據(jù)在飛速飆升，如今越來越多的企業(yè)，尤其是人員流動(dòng)量大的工程項(xiàng)目管理、監(jiān)理企業(yè)，把網(wǎng)絡(luò)招聘作為長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性招聘陣地，進(jìn)行長(zhǎng)期的人才儲(chǔ)備和快速的人員補(bǔ)充。相比較而言，行業(yè)招聘網(wǎng)站比綜合性招聘網(wǎng)站更具針對(duì)性、專業(yè)性和實(shí)效性。人才儲(chǔ)備也較為豐富，且都是土木建筑所需要的專業(yè)人才，邀請(qǐng)面試時(shí)的人員可

選率較高。建議采用影響力大、訪問量多的行業(yè)招聘網(wǎng)站。

四、熟人介紹和自行張貼廣告

1、優(yōu)勢(shì)分析

● 成本低，幾乎為零。

2、劣勢(shì)分析

● 具不可控性，周期太長(zhǎng)，企業(yè)只能守株待兔，無法控制主動(dòng)權(quán)，很難解決企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才需求。

● 內(nèi)部員工推薦的人員有許多是親戚或者朋友關(guān)系，有些甚至在同一部門，不利于管

理。

3、評(píng)估建議

此兩種方式只宜作為企業(yè)的臨時(shí)輔助手段，不建議經(jīng)常使用。

五、校園招聘

1、優(yōu)勢(shì)分析

● 企業(yè)成本低，可以大量補(bǔ)充到一線現(xiàn)場(chǎng)工作人員；

● 學(xué)生學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力強(qiáng)，進(jìn)入角色快，易接受企業(yè)文化。

2、劣勢(shì)分析

● 對(duì)人才培養(yǎng)體系提出了較高的要求；

● 專業(yè)和技能均匹配的畢業(yè)生僧多粥少，供不應(yīng)求，如監(jiān)理企業(yè)緊缺的現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理人員。

3、評(píng)估建議

招聘一線人員和管理儲(chǔ)備人員適采用此渠道。采用此渠道應(yīng)提前與學(xué)校建立關(guān)系，提早進(jìn)入學(xué)校招聘（現(xiàn)在國(guó)內(nèi)外著名公司都很重視校園招聘，如沒有關(guān)系或按正常時(shí)間進(jìn)入學(xué)校，也很難招到優(yōu)秀的畢業(yè)生）

六、獵頭公司

1、優(yōu)勢(shì)分析

● 可通過獵頭機(jī)構(gòu)尋訪到在人才市場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)等找不到的高級(jí)人才；

● 專業(yè)獵頭公司推薦的人才，已針對(duì)公司需求做過篩選，符合企業(yè)的各項(xiàng)需求的可能

性較大；

● 時(shí)間短，收效快。

2、劣勢(shì)分析

● 短期支出比較高。

3、評(píng)估建議

在需求緊急且資源難找（如注冊(cè)人員、項(xiàng)目經(jīng)理、總監(jiān)）的情況下使用。對(duì)專業(yè)的行業(yè)

獵頭機(jī)構(gòu)，可考慮由集團(tuán)HR統(tǒng)一進(jìn)行談判，以便拿到價(jià)格折扣，規(guī)范整體要求。

第五篇：銷售渠道管理

2012年11月銷售管理專業(yè)水平證書考試

《銷售渠道管理》（05次）

一、單項(xiàng)選擇題(每小題1分，共計(jì)30分）

下列各題A)、B)、C)、D)四個(gè)選項(xiàng)中，只有一個(gè)選項(xiàng)是正確的。請(qǐng)將正確選項(xiàng)填涂在答題卡相應(yīng)位置上。答在試卷上不得分。

1.某縣一個(gè)飲品經(jīng)銷商從可口可樂公司購進(jìn)飲料，然后供給當(dāng)?shù)氐某泻捅憷陙礓N售，可口可樂飲料的銷售渠道類型屬于

A)制造商→消費(fèi)者B)制造商→零售商→消費(fèi)者

C)制造商→代理商→專賣店→消費(fèi)者D)制造商→批發(fā)商→零售商→消費(fèi)者

2.渠道成員的采購行為并不是單一由制造商決定的，渠道成員耍根據(jù)自身情況和市場(chǎng)需求等因素決定進(jìn)貨量和何時(shí)進(jìn)貨，進(jìn)貨周期和數(shù)量可以是固定的也可以是不 固定的。渠道成員這種行為構(gòu)成了銷售渠道中的A)支付流B)訂貨流

C)實(shí)物流D)風(fēng)險(xiǎn)流

3.—個(gè)人口眾多的發(fā)展中國(guó)家的總體購買力可能比一個(gè)人口少得多的發(fā)達(dá)國(guó)家的總體購買力還要低，這說明

A)人口數(shù)量越多，市場(chǎng)規(guī)模越大，購買力肯定高

B)人口數(shù)量越少，生活水平越高，購買力越高

C)人口數(shù)量與市場(chǎng)購買力的高低有著必然的聯(lián)系

D)人口數(shù)量與市場(chǎng)、買力的高低并沒有必然的聯(lián)系

4.某企業(yè)在分銷過程中，商品需要被送往偏僻的地區(qū)，這就要求企業(yè)在效率和成本上做出選擇，航空運(yùn)輸成本高但是速度快，地面運(yùn)輸雖然廉價(jià)但是耗時(shí)，造成這一影響的宏觀環(huán)境屬于

A)人口環(huán)境 B)經(jīng)濟(jì)環(huán)境

C)自然環(huán)境 D)技術(shù)環(huán)境

5.某制造商通過直接提供培訓(xùn)和參與策劃，影響甚至控制經(jīng)銷商的理念和銷售策略，實(shí)現(xiàn)文化理念上的控制。這種控制方法被稱為A)利用優(yōu)質(zhì)服務(wù)取得控制權(quán)B)輔助銷售實(shí)現(xiàn)渠道控制

C)掌握下游經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)渠道控制D)激勵(lì)手段進(jìn)行渠道控制

6.在獨(dú)家授權(quán)經(jīng)營(yíng)模式下，銷售渠道控制

A)最嚴(yán)格，最密集 B)最嚴(yán)格，最簡(jiǎn)單

C)最嚴(yán)格，最復(fù)雜 D)最松散，最簡(jiǎn)單

7.根據(jù)行業(yè)和商品性質(zhì)的不同可以把制造商分為多個(gè)種類，但無論哪種類型制造商的生產(chǎn)活動(dòng)都要受兩個(gè)最重要的因素影響，這兩個(gè)因素包括

A)科學(xué)技術(shù)和生產(chǎn)戰(zhàn)略B)科學(xué)技術(shù)和存貨風(fēng)險(xiǎn)

C)連續(xù)生產(chǎn)和間斷生產(chǎn)D)存貨生產(chǎn)和訂單生產(chǎn)

8.據(jù)菲利普.科特勒的觀點(diǎn)，銷售渠道是指某種貨物或勞務(wù)從制造商向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移時(shí)，取得這種貨物或勞務(wù)的所有權(quán)或幫助轉(zhuǎn)移其所有權(quán)的所有企業(yè)和個(gè)人的集合，這一集合的核心是

A)輔助商 B)制造商

C)批發(fā)商 D)零售商

9.在交易過程中，購買商品并取得商品的所有權(quán)，再進(jìn)行存儲(chǔ)、分銷，最終轉(zhuǎn)售給其他渠道成員，這種批發(fā)商屬于

A)經(jīng)銷批發(fā)商 B)代理批發(fā)商

C)制造商的分銷機(jī)構(gòu) D)直銷商

10.某零售商從很多批發(fā)商處進(jìn)貨，再按照消費(fèi)者的需求以及所在區(qū)域的消費(fèi)特征配置

產(chǎn)品，便于消費(fèi)者購買。該零售商承擔(dān)的功能是

A)商品存貯 B)信息傳遞

C)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān) D)商品組合11.個(gè)人消費(fèi)者市場(chǎng)產(chǎn)品種類繁多，不同產(chǎn)品之間往往可以互相替代。下列可以成為替

代性產(chǎn)品的是

A)手機(jī)與電板B)水果與香煙

C)香煙與口香糖D)餅干與方便面

12.關(guān)系營(yíng)銷要求建立專門的部門，用以跟蹤顧客、經(jīng)銷商、供應(yīng)商及營(yíng)銷系統(tǒng)中其他參與者的態(tài)度，由此了解關(guān)系的動(dòng)態(tài)變化，及時(shí)采取措施消除關(guān)系中的不穩(wěn)定因素和不利于關(guān)系各方利益共同增長(zhǎng)的因素。這體現(xiàn)了關(guān)系營(yíng)銷本質(zhì)特征中的A)雙向溝通B)合作

C)雙贏D)控制

13.某知名航空公司合作組織旗下?lián)碛卸嗉页蓡T公司，這些公司統(tǒng)籌安排時(shí)刻表，使用共同的訂票系統(tǒng)和維護(hù)系統(tǒng)，建立統(tǒng)一的行李運(yùn)輸?shù)鹊厍诜?wù)制度，大人降低了企業(yè)成本，給顧客帶來了很大便利。這種做法有利于

A)鞏固已有的市場(chǎng)地位B)開辟新市場(chǎng)

C)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的展開D)減少無益競(jìng)爭(zhēng)，達(dá)到共存共榮的目的14.銷售渠道的目標(biāo)是滿足消費(fèi)者的需求和期望，許多網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷企業(yè)都選擇最快的快遞服務(wù)公司來投遞自己的包裹。這是為了

A)滿足消費(fèi)者的特殊消費(fèi)習(xí)慣B)減少消費(fèi)者等待的時(shí)間

C)滿足消費(fèi)者的信息需求D)為消費(fèi)者提供售后服務(wù)

15.某網(wǎng)球大賽組委會(huì)為了尋求贊助商和供應(yīng)商的資金支持，作為回報(bào)，組委會(huì)將大賽特殊分銷平臺(tái)租借給商家使用。這種銷售渠道戰(zhàn)略是

A)雙重、多重分銷B)寬渠道網(wǎng)絡(luò)分銷

C)低成本分銷 D)特許渠道分銷

16.銷售渠道的建立要以消費(fèi)者作為銷售行為的最終目的，渠道的建立自然要接近消費(fèi)者才能提高商品在消費(fèi)者人群中的知名度和影響力。這是銷售渠道設(shè)計(jì)原則中的A)盡量接近終端B)擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋面

C)平衡利益、關(guān)系管理D)保證靈活性

17.某公司在獲得潛在銷售渠道成員名單時(shí)采用了問卷調(diào)杏、商業(yè)名錄査詢、廣告

等途徑，這些途徑屬于

A)行業(yè)和商業(yè)途徑B)網(wǎng)絡(luò)途徑

C)顧客反饋和經(jīng)銷商咨詢 D)企業(yè)自己的銷售機(jī)構(gòu)

18.通常情況下，知名廠商總是與資金實(shí)力雄厚、商譽(yù)好的渠道成員結(jié)為合作伙伴或戰(zhàn)略合作伙伴。這娃銷售渠道成員選擇原則中的A)適合目標(biāo)市場(chǎng)的原則B)形象匹配的原則

C)提升效率的原則D)互利互惠的原則

19.在選擇和獲得銷售渠道成員的策略中，往往被那些踏踏實(shí)實(shí)耕耘市場(chǎng)的市場(chǎng)追隨者制造商所選擇的策略是 A)逆向拉動(dòng)選擇策略B)正向拉動(dòng)選擇策略 C)分階段選擇策略D)參照選擇策略

20.對(duì)渠道成員的激勵(lì)政策中“胡蘿卜加大棒”的政策是永遠(yuǎn)存在的。下列選項(xiàng)中屬于“胡蘿卜加大棒”政策的是

A)情感激勵(lì) B)實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)和精神鼓勵(lì)

C)股份激勵(lì) D)獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)利與強(qiáng)制權(quán)利并用

21.制造商制定有效激勵(lì)政策的根本基礎(chǔ)是

A)公平觀 B)效率觀

C)績(jī)效觀 D)全局觀

22.企業(yè)在市場(chǎng)開發(fā)初期，有意或無意地選中了流通性較強(qiáng)的市場(chǎng)中的經(jīng)銷商，使其產(chǎn)品流向非重要經(jīng)營(yíng)區(qū)域或空白市場(chǎng)。這種現(xiàn)象屬于

A)良性竄貨 B)惡性竄貨

C)鄰近竄貨' D)自然性竄貨

23.消費(fèi)者購買額度高的商品，如日常用品，對(duì)分銷要求較嚴(yán)格，且消費(fèi)者不會(huì)花較多的精力在選擇和購買上，對(duì)這種產(chǎn)品需要采取寬渠道，這屬于考慮渠道寬度設(shè)計(jì)影響因素中的A)市場(chǎng)因素B)行為因素

C)企業(yè)因素D)商品因素

24.利用作業(yè)成本法對(duì)銷售渠道進(jìn)行財(cái)務(wù)分析時(shí)，需喲啊計(jì)算產(chǎn)品成本。產(chǎn)品成本等于

A)∑成本動(dòng)因成本+間接成本B)∑成本動(dòng)因成本+直接成本

C)∑（成本動(dòng)因成本+間接成本）D)∑（成本動(dòng)因成本+直接成本）

25.對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，在衡量渠道服務(wù)質(zhì)量方面起關(guān)鍵作用的因素包括

A)品牌作用，業(yè)務(wù)能力,感情因素B)品牌作用，忠誠(chéng)顧客，感情因素

C）品牌作用，服務(wù)設(shè)施，感情因素D)品牌作用，服務(wù)人員

素質(zhì)，感情因素

26.銷售渠道績(jī)效評(píng)估可以通過多種指標(biāo)表達(dá)出來。在營(yíng)銷實(shí)踐中，用的最多的是財(cái)

務(wù)指標(biāo)；其中以資產(chǎn)平均占用額除以產(chǎn)品銷售收入凈額的財(cái)務(wù)指標(biāo)是

A)銷售利潤(rùn)率B)資產(chǎn)收益率

C)凈資產(chǎn)收益率D)資金周轉(zhuǎn)率

27.某公司的銷售渠道從省會(huì)、經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)逐步向地、市、縣一級(jí)推進(jìn)，篩選有潛

力的二級(jí)經(jīng)銷商加以扶植使其成為經(jīng)銷大戶。這屬于銷售渠道整合方法中的A)渠道品牌化B)渠道集成C)經(jīng)營(yíng)和通路管理的重心下移D)渠道一體化 28.“你中有我、我中有你”的銷售渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟形式屬丁

A)會(huì)員制 B)銷售代理制

C)聯(lián)營(yíng)公司D)相互持股

29.在各種庫存管理控制模式中，效率最大化、成本最低化的是

A)JIT準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)模式B)EOQ庫存管理

C)ABC管理法D)CRM管理法 30.在物流和供應(yīng)鏈管理技術(shù)中，“ECR”被稱為

A)快速反應(yīng) B)有效客戶響應(yīng)

C)及時(shí)反應(yīng) D)有效呼叫中心

二.多項(xiàng)選擇題（每小題2分，共計(jì)20分）

在備選答案中至少有兩個(gè)答案是正確的，請(qǐng)將正確選項(xiàng)填涂在答題卡相應(yīng)位置上，答在試卷上不得分。多選、錯(cuò)選、漏選均不得分。

31.銷售渠道的出現(xiàn)迎合了市場(chǎng)和社會(huì)的需要，無論對(duì)于制造商或消費(fèi)者來說，銷售

渠道的主要優(yōu)點(diǎn)包括

A)增加交換次數(shù) B)簡(jiǎn)化商品搜索過程

C)分散交易過程 D)減少分銷成本

E)方便銷售采購

32.個(gè)人消費(fèi)者的購買行為類型包括

A)習(xí)慣型購買B)多樣型購買

C)專業(yè)型購買D)協(xié)調(diào)型購買

E)復(fù)雜型購買

33.關(guān)系營(yíng)銷是對(duì)傳統(tǒng)營(yíng)銷理論的一次變革和發(fā)展，是21世紀(jì)營(yíng)銷理論的發(fā)展趨勢(shì)。

其中，競(jìng)爭(zhēng)者市場(chǎng)關(guān)系營(yíng)銷策略包括

A)博弈方略 B)個(gè)性化營(yíng)銷戰(zhàn)略

C)退出管理 D)一體化戰(zhàn)略

E)合縱戰(zhàn)略

34.企業(yè)特性在渠道設(shè)計(jì)中扮演著十分重要的角色。這主要體現(xiàn)在A)企業(yè)實(shí)力B)產(chǎn)品組合C)渠道經(jīng)驗(yàn)D)營(yíng)銷政策

E)企業(yè)的管理能力

35.在確定了渠道成員的合作意向后，還要對(duì)有合作意向渠道成員的自身因素進(jìn)行綜合評(píng)估，評(píng)估的具體內(nèi)容包括

A)銷售能力 B）產(chǎn)品情況

C)經(jīng)濟(jì)實(shí)力 D)區(qū)位情況

E)組織管理能力

36.評(píng)估銷售渠道成員的方法有多種，其中銷售成本評(píng)估法包括

A)總銷售成本比較法B）單位商品銷售成本比較法

C)成本效率分析法D)作業(yè)成本分析法

E)加權(quán)平均法

37.竄貨是一個(gè)在現(xiàn)實(shí)商業(yè)活動(dòng)中非常普遍的現(xiàn)象，有效預(yù)防竄貨的策略

包括

A)制定合理的獎(jiǎng)懲措施B）利用技術(shù)手段配合管理

C)減少渠道拓展成員參與竄貨 D)培養(yǎng)和提高經(jīng)銷商忠誠(chéng)度

E)建立監(jiān)督管理體系

38.促銷活動(dòng)要產(chǎn)生預(yù)期效果，需要找好切入市場(chǎng)的點(diǎn)。通常情況下，促銷活動(dòng)的切入點(diǎn)包括

A)借勢(shì) B)造勢(shì)

C)乘勢(shì)D)順勢(shì)

E)逆勢(shì)

39.會(huì)員制渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個(gè)類似于俱樂部的組織，根據(jù)渠道會(huì)員不同的角色可以分為

A)制造商與經(jīng)銷商之間的聯(lián)盟B)批發(fā)商與零售商之間的聯(lián)盟 C)制造商之間的聯(lián)盟D)制造商與零售商之間的聯(lián)盟

E)零售商之間的聯(lián)盟

40.物流被稱為“第三利潤(rùn)源”，因此物流企業(yè)都在為建立合理高效的物流體系而努力。物流體系的核心是

A)采購B)倉儲(chǔ) C)加工D)運(yùn)輸

E)配送

三、案例分析題（案例一20分，案例二30分，共計(jì)50分）

案例一：（共20分）格力與國(guó)美的渠道沖突

格力，一個(gè)連續(xù)九年行業(yè)排名第一2003年銷售額高達(dá)90多億元的空調(diào)龍頭企業(yè)；國(guó)美，一個(gè)擁有150多家門店的家電連鎖零售業(yè)的老大。2004年2月，成都國(guó)美和成都格力發(fā)生爭(zhēng)端，原因是國(guó)美在沒有提前通知廠家的情況下，突然對(duì)所售的格力空調(diào)大幅 度降價(jià)，將格力一款原本零售價(jià)為1680元的1P桂機(jī)降為1000元，原本零售價(jià)為3650元的2P柜機(jī)降為2650元.對(duì)此，格力認(rèn)為，國(guó)美的價(jià)格行為嚴(yán)重?fù)p害了格力在當(dāng)?shù)氐募榷▋r(jià)格體系，也導(dǎo)致其他眾多經(jīng)銷商的強(qiáng)烈不滿，國(guó)美不甘現(xiàn)狀，要求繞過格力“各省一級(jí)銷售子公司”，直接由格力總公司供貨；格力不讓步：“國(guó)美與其他一級(jí)市場(chǎng)家電零售商一樣，我們對(duì)其一視同仁；如果按國(guó)美要求做，不但擾亂了格力的市場(chǎng)價(jià)格體系，而且嚴(yán)重?fù)p害了其他家電零售商的利益?！?由此，國(guó)美總部前些日子向各地分公司下發(fā)了一份“關(guān)于清理格力空調(diào)庫存的緊急通知”，通知表示，格力代理商模式、價(jià)格等不能滿足國(guó)美的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)需要，要求各地分公司將格力空調(diào)的庫存及業(yè)務(wù)清理完畢。

根據(jù)以上案例，回答問題41、42、43、44。

41.什么是銷售渠道沖突？（3分）

42.銷售渠道沖突有哪些類型？本案例中的沖突屬于哪種類型？這種沖突的含義是什么？（6分）

43.結(jié)合本案例，分析銷售渠道沖突產(chǎn)生的原因有哪些？（6分）

44.結(jié)合本案例，談?wù)劷鉀Q格力和國(guó)美之間沖突的策略主要有哪些？（5分）

案例二：（30分）

海爾集團(tuán)的渠道建設(shè)與發(fā)展

海爾集團(tuán)的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，經(jīng)歷了一個(gè)由區(qū)域性網(wǎng)絡(luò)到全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)，由全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)再到全球性網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展過程。在發(fā)展過程中，海爾集團(tuán)依靠商場(chǎng)銷售到店中店，再到建設(shè)自己的品牌專賣店，樹立起海爾品牌的知名度和信譽(yù)度。

海爾集團(tuán)的多元化產(chǎn)品策略以及在營(yíng)銷上投入雄厚資金，使它在全國(guó)范圍內(nèi)的家電專賣店得以高效運(yùn)營(yíng)。目前，海爾已在全國(guó)主要縣城建立了自己的品牌專賣店。在城市家電市場(chǎng)，海爾也建立了完善的自控銷售網(wǎng)絡(luò)。海爾根據(jù)自身的產(chǎn)品類別多、年銷售量大、品牌知名度高等特點(diǎn)，適時(shí)進(jìn)行了渠道整合。在全國(guó)每一個(gè)一級(jí)城市設(shè)有海爾工貿(mào)公司；在一級(jí)城市設(shè)有海爾營(yíng)銷中心，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厮泻柈a(chǎn)品的銷售工作，包括對(duì)一級(jí) 市場(chǎng)零售商和二級(jí)市場(chǎng)零售商的管理;在三、四級(jí)市場(chǎng)按“一縣一點(diǎn)”設(shè)專賣店。由于各地營(yíng)銷中心的存在，海爾有能力嚴(yán)格選擇零售商，并配合市場(chǎng)銷售舉行多種促銷活動(dòng)。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是取消了中間環(huán)節(jié)，降低了銷售通路的成本，有利于對(duì)零售終端銷售的控制和管理。海爾集團(tuán)通過自己的銷售分公司一海爾工貿(mào)公司，直接向零售商供貨并提供相應(yīng)支持，還將很多零售商改造成了海爾專賣店。海爾也有一些批發(fā)商，但海爾的分銷網(wǎng)絡(luò)的重點(diǎn)并不是批發(fā)商，而是更希望和零售商直接做生意，構(gòu)建一個(gè)屬于自己的零售分銷體系.在海爾的營(yíng)銷渠道中，百貨店和零售店是主要的分銷力量，海爾工貿(mào)公司就相當(dāng)于總代理商，所以批發(fā)商的作用很小。海爾的銷售政策也傾向于零售商，不但向他們提供 更多的服務(wù)和支持，還保證零售商可以獲得更高的毛利率。海爾的批發(fā)商不具有分銷權(quán)力，留給他們的利潤(rùn)空間十分有限，批發(fā)毛利率一般僅有3%-4%其，在海爾公司設(shè)有分支機(jī)構(gòu)的地方批發(fā)商活動(dòng)余地更小。不過海爾的產(chǎn)品銷量大、價(jià)格穩(wěn)定，批發(fā)商最終利潤(rùn)仍可保證。在海爾的渠道模式中，制造商承擔(dān)了大部分工作，而零售商基本依從于制造商。

根據(jù)以上案例，回答問題45、46、47、48、49。

45.結(jié)合案例談?wù)労栐阡N售渠道設(shè)計(jì)時(shí)需要考慮哪些因素特性）？（6分）

46.海爾專賣店以及海爾工貿(mào)公司的設(shè)立都體現(xiàn)了海爾對(duì)渠道的控制，請(qǐng)問渠道控制的重要性主要體現(xiàn)在哪些方面？（6分）？

47.結(jié)合銷售渠道激勵(lì)理論,談?wù)劚景咐泻枌?duì)零售商的激勵(lì)方法有哪些？（6分）

48.本案例中談到“海爾根據(jù)自身的產(chǎn)品類別多、年銷售量大、品牌知名度高等特點(diǎn)，適時(shí)進(jìn)行了渠道整合”，請(qǐng)問銷售渠道整合的一般步驟是什么（6分)？

49.結(jié)合案例談?wù)勪N售渠道整合的作用有哪些方面？（6分）

(