第一篇：基層班組管理的幾點(diǎn)建議

基層班組管理的幾點(diǎn)建議

林小云

隨著3G全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)時(shí)代的來臨，移動(dòng)通信市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，因而對(duì)企業(yè)管理、特別是人力資源管理提出了更高的要求。班組作為企業(yè)的基本單位，其管理水平、工作優(yōu)劣直接影響著企業(yè)的整體狀況。

目前在公司的班組管理上存在一些共性問題和不足，其主要表現(xiàn)是：一是班組這個(gè)管理層級(jí)，在人力資源管理體系中缺乏清晰的界定；二是班組基礎(chǔ)管理工作薄弱。盡管公司面臨的發(fā)展環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了深刻變化，但公司的基礎(chǔ)管理工作卻相對(duì)滯后，致使企業(yè)班組管理的基礎(chǔ)工作達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，一些科學(xué)的管理工具和方法未能在班組落地生根；三是有些班組長(zhǎng)的管理素質(zhì)、管理技能和管理方法有待改進(jìn)，還在沿用過去的老模式、老經(jīng)驗(yàn)，缺乏持續(xù)學(xué)習(xí)和進(jìn)步的動(dòng)力；四是班員素質(zhì)參差不齊，工作中被動(dòng)執(zhí)行多，主動(dòng)創(chuàng)新少；五是班組員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和歸屬感有待加強(qiáng)。

目前，公司基層班組員工大多是勞務(wù)用工，其中有很多已經(jīng)成為了班組的生產(chǎn)骨干，甚至當(dāng)上了班組長(zhǎng)。這個(gè)群體的員工存在著不斷流失的風(fēng)險(xiǎn)。面對(duì)這些問題，需要充分認(rèn)識(shí)到加強(qiáng)班組建設(shè)的重要意義，從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的全局中來謀劃班組建設(shè)，并把它作為加強(qiáng)企業(yè)管理、提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要工作來抓。

（一）要把班組管理納入企業(yè)人力資源管理體系

從目前公司的職位體系中看，班組及班組長(zhǎng)的定義似乎未能得到清晰的界定。因此，有鑒于班組在企業(yè)中的重要地位、作用，首先應(yīng)把班組建設(shè)列入人力資源管理的重要議事日程，明確班組

1在企業(yè)管理層級(jí)中的責(zé)權(quán)利，使各級(jí)班組在企業(yè)現(xiàn)行的職位體系中得到清晰的界定；重點(diǎn)是要建立起班組長(zhǎng)的任職資格和考評(píng)體系，在薪酬待遇上要區(qū)別對(duì)待班組長(zhǎng)和班組成員。

（二）要形成加強(qiáng)班組建設(shè)的工作合力

班組建設(shè)是一項(xiàng)有一定難度的系統(tǒng)工程，要求黨、政、工、團(tuán)同心協(xié)力，齊抓共管。因此，需要建立健全班組建設(shè)的組織領(lǐng)導(dǎo)體系，制定切實(shí)可行的實(shí)施方案，明確責(zé)任部門和責(zé)任人，制定具體的建設(shè)內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化日常監(jiān)督檢查，抓好推進(jìn)落實(shí)，形成公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)部門協(xié)調(diào)配合的領(lǐng)導(dǎo)體制，以及職責(zé)明確、全員參與的工作格局。

（三）要全面推行班組長(zhǎng)崗位資格培訓(xùn)和認(rèn)證

“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”。班組長(zhǎng)是全班組的直接組織者、指揮者和管理者，班組長(zhǎng)這個(gè)崗位的特殊性在班組管理中起著舉足輕重的作用。因此，班組管理的關(guān)鍵在于打造一批優(yōu)秀的班組帶頭人。為了打造優(yōu)秀班組長(zhǎng)隊(duì)伍，要在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行班組長(zhǎng)資格認(rèn)證和持證上崗制度，對(duì)班組長(zhǎng)進(jìn)行嚴(yán)格的考核、選拔。

（四）要重視班組內(nèi)部基礎(chǔ)管理技能的培訓(xùn)

班組不僅是企業(yè)生產(chǎn)的最基層單位，也是培訓(xùn)工作的最基層單位。以往，培訓(xùn)或崗位練功，往往側(cè)重于個(gè)人業(yè)務(wù)技能的培養(yǎng)，忽視了管理技能、管理方法、管理工具的培訓(xùn)，造成了班組基礎(chǔ)管理工作相對(duì)薄弱，許多班組長(zhǎng)具備熟練的業(yè)務(wù)技能，卻缺乏必備的基礎(chǔ)管理能力。因此，要從班組具備管理和生產(chǎn)這兩個(gè)職能的特點(diǎn)出發(fā)，在班組內(nèi)部進(jìn)行管理技能和業(yè)務(wù)技能的雙重培訓(xùn)，充分發(fā)揮好利用班組培養(yǎng)基層管理人才的職能。

（五）要持續(xù)開展創(chuàng)建優(yōu)秀班組的活動(dòng)

開展以激發(fā)班組活力、強(qiáng)化班組管理、夯實(shí)企業(yè)基礎(chǔ)為主要目的的創(chuàng)建先進(jìn)班組活動(dòng)，有利于推進(jìn)企業(yè)的各項(xiàng)工作。因此，建議每年定期開展班組競(jìng)賽，通過“比、學(xué)、趕、幫、超”的競(jìng)賽機(jī)制，評(píng)選出公司的年度優(yōu)秀班組，并對(duì)優(yōu)秀班組和班組長(zhǎng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神鼓勵(lì)，對(duì)落后的基層團(tuán)隊(duì)和基層團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人進(jìn)行通報(bào)批評(píng)和考核，從而最大限度地調(diào)動(dòng)每個(gè)班組的積極性和創(chuàng)造性。

綜上所述，班組管理是企業(yè)管理、特別是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分。改進(jìn)和加強(qiáng)班組管理，既是移動(dòng)通信企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)問題，又是保證企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得良好經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)的良策。

第二篇：淺談基層班組管理

淺談基層班組管理

隨著中國(guó)加入WTO以及中國(guó)通信市場(chǎng)的重組業(yè)已塵埃落定。XX企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)不僅是來自市場(chǎng)方面，更重要的是企業(yè)管理方面的競(jìng)爭(zhēng)。在這方面，國(guó)外的XX企業(yè)已經(jīng)積累了豐富和先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)，而我國(guó)的XX企業(yè)則處于學(xué)習(xí)和探索之中。如何優(yōu)化和總結(jié)XX企業(yè)各級(jí)管理部門的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)并使之更好地指導(dǎo)我們今后的工作，已經(jīng)成為我們現(xiàn)在工作的重點(diǎn)。類似于社會(huì)是由一個(gè)個(gè)家庭組成的一樣，XX部門則是由一個(gè)個(gè)班組所組成的。作為XX部門最小的組織單位，其管理水平的好壞，將直接影響到整個(gè)XX企業(yè)的管理水平、工作效率、企業(yè)利益以及企業(yè)的總體競(jìng)爭(zhēng)力。

在這方面，我們通過認(rèn)真分析研究本企業(yè)各個(gè)班組的具體管理措施，并在充分吸收其它企業(yè)的優(yōu)秀班組管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，總結(jié)出XX企業(yè)班組管理的兩個(gè)要素：第一為“計(jì)劃”，第二為“控制”。如果把這兩方面做好了，則可以實(shí)現(xiàn)基層班組的高效、健康、合理的管理。

一、制定班組計(jì)劃的六個(gè)要素

所謂“計(jì)劃”是泛指所有決定未來要求部屬完成的“目標(biāo)”及采用“方法”的用腦思 考過程。

XX部門的基層班組計(jì)劃可以分為6個(gè)方面：

1、按照上級(jí)制定的目標(biāo)，明確自身需要完成的業(yè)務(wù)或者維護(hù)目標(biāo)

這是班組管理最根本的目標(biāo)，只有圓滿地完成和實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)的班組，才是成功的 班組。首先，班組管理者應(yīng)該仔細(xì)研究本企業(yè)的近期目標(biāo)，包括企業(yè)的目標(biāo)與季度目標(biāo)。對(duì)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展思路要有一定程度的理解，這里主要包括企業(yè)市場(chǎng)運(yùn)作的決策思想、企業(yè)近期計(jì)劃的關(guān)注點(diǎn)、企業(yè)體制改革的目標(biāo)范圍等，然后再研究上級(jí)部門所制定的本班組的業(yè)務(wù)或者維護(hù)目標(biāo)，這樣才能夠清醒地認(rèn)識(shí)本班組在整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作上需要起到什么樣的作用，需要達(dá)到什么樣的業(yè)績(jī)，以指導(dǎo)計(jì)劃的制定和執(zhí)行。

2、設(shè)立達(dá)成這些目標(biāo)的策略性及作業(yè)性的方向和步驟

在認(rèn)真領(lǐng)會(huì)自身需要完成的班組目標(biāo)之后，設(shè)立這些目標(biāo)的策略性及作業(yè)性的方向和 步驟則真正考驗(yàn)了一個(gè)班組管理者的策劃水平。在計(jì)劃的具體設(shè)定中，首先我們應(yīng)該樹立正確的班組發(fā)展方向，使之緊密地圍繞班組目標(biāo)而展開。其次，應(yīng)該依據(jù)本班組的特點(diǎn)，充分調(diào)動(dòng)班組成員的參與意識(shí)，形成集體群策群力的良好氛圍。一般班組的目標(biāo)計(jì)劃應(yīng)該細(xì)化到每日計(jì)劃上，通過有步驟、合理地規(guī)劃，使整個(gè)計(jì)劃有條不紊、目的明確，并最終達(dá)到預(yù)期的效果。第三，不論是營(yíng)銷部門還是維護(hù)部門的班組，都需要充分研究這些步驟的可行性與可靠性，如果不合理的，要及時(shí)地提出來，認(rèn)真推敲、反復(fù)制定。實(shí)現(xiàn)這些計(jì)劃的策略與作業(yè)方式是否符合本班組的特點(diǎn)，是否符合當(dāng)前市場(chǎng)發(fā)展的要求，都是十分重要的，只有這樣才能夠確保目標(biāo)的按時(shí)、按質(zhì)、按量完成。

3、盤存本班組的缺點(diǎn)及不足，并制定改進(jìn)方案

只有不斷改進(jìn)自身缺點(diǎn)、不斷彌補(bǔ)自身不足的班組，才是積極向上和富有活力的。雖 然我們只是面對(duì)基層員工的管理，然而如果不定時(shí)或者及時(shí)地發(fā)現(xiàn)、總結(jié)本班組的缺點(diǎn)，不及時(shí)地作出相關(guān)的計(jì)劃以及改進(jìn)方案，并認(rèn)真去完成它，則會(huì)嚴(yán)重地影響到本班組的業(yè)務(wù)和技術(shù)水平，對(duì)以后班組的發(fā)展產(chǎn)生不良影響，甚至跟不上企業(yè)的發(fā)展步伐。這是一個(gè)需要長(zhǎng)期制定的計(jì)劃，不僅關(guān)系到基層員工自身的成長(zhǎng)，而且對(duì)于整個(gè)班組的團(tuán)隊(duì)凝聚力、創(chuàng)造力，對(duì)于班組成員的積極性都有深遠(yuǎn)的影響。

在這方面，積極制定本企業(yè)內(nèi)部班組與班組之間的學(xué)習(xí)交流計(jì)劃以及與相關(guān)地區(qū)企業(yè)相

同班組之間的學(xué)習(xí)交流顯得十分重要，班組管理者應(yīng)該將自己的團(tuán)隊(duì)建設(shè)成為學(xué)習(xí)型的組織，而不是封閉性的自我摸索。這樣才能夠充分提高本班組的總體競(jìng)爭(zhēng)力，為企業(yè)的發(fā)展作出更大的貢獻(xiàn)。

4、研究企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化及競(jìng)爭(zhēng)者的行為，并對(duì)本班組的業(yè)務(wù)或維護(hù)的關(guān)注點(diǎn)進(jìn)行 相應(yīng)的調(diào)整

班組與企業(yè)的利益是息息相關(guān)的，有計(jì)劃地提高員工對(duì)企業(yè)發(fā)展的認(rèn)知水平、加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)發(fā)展的關(guān)注，是班組管理必不可少的一部份。作為XX企業(yè)的班組人員，一般都是處在市場(chǎng)或者維護(hù)的第一線，對(duì)于企業(yè)發(fā)展的具體環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都有相對(duì)較多的直接接觸。然而由于并非決策部門，又使得基層員工對(duì)于整個(gè)市場(chǎng)發(fā)展的敏感度較低，那么，班組管理者有計(jì)劃地引導(dǎo)員工研究企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)者的行為將可以從根本上提高員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，并可以有很多渠道和機(jī)會(huì)提供豐富的一線資料給經(jīng)營(yíng)決策部門參考，不僅如此，該計(jì)劃的制定及實(shí)行將在很大程度上提高員工的工作熱情、促使員工為企業(yè)發(fā)展出謀劃策、提高班組凝聚力，使員工清醒地認(rèn)識(shí)到自己是企業(yè)生死與共的一份子，是企業(yè)發(fā)展的生力軍之一，并使得本班組更好地與市場(chǎng)發(fā)展的步伐一致、更好地理解上級(jí)制定的班組目標(biāo)。

在具體的實(shí)踐過程中，我們密切針對(duì)當(dāng)前的不同XX業(yè)務(wù)種類、不同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、不同的地理片區(qū)、不同的用戶構(gòu)成四個(gè)方面，積極引導(dǎo)網(wǎng)管分析組、市場(chǎng)營(yíng)銷組、大客戶營(yíng)銷組、帳務(wù)組、公話維護(hù)組、線路維護(hù)組等基層班組進(jìn)行從話務(wù)分析、用戶營(yíng)銷、網(wǎng)絡(luò)資源、服務(wù)水平各個(gè)方面全方位對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行監(jiān)控分析，積累了大量而全面的市場(chǎng)信息。這樣不僅有利于企業(yè)的正確決策，而且使得這些基層班組樹立了良好的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，進(jìn)而從根本上提高了整個(gè)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)注力，使得廣大員工的心里都有一根繃緊的弦，努力為本企業(yè)出謀劃策。

5、指派細(xì)項(xiàng)責(zé)任目標(biāo)給員工個(gè)人

如果說上面的4點(diǎn)是從整體上對(duì)班組進(jìn)行計(jì)劃制定的話，這第五點(diǎn)則顯得尤其重要，因?yàn)樗苯用鎸?duì)基層員工。細(xì)項(xiàng)責(zé)任必須根據(jù)不同員工個(gè)人的業(yè)務(wù)水平、特點(diǎn)、能力等綜合因素來指派。細(xì)項(xiàng)責(zé)任目標(biāo)的指派合理、明確、有效，將從根本上影響到班組目標(biāo)的完成。所以這個(gè)特別重要。我們不僅要從計(jì)劃完成的角度來考慮，而且應(yīng)該從培養(yǎng)員工的成長(zhǎng)方面來考慮具體的細(xì)項(xiàng)責(zé)任指派。應(yīng)該在能夠充分調(diào)動(dòng)員工能動(dòng)性、努力培養(yǎng)一專多能的業(yè)務(wù)和技術(shù)骨干的基礎(chǔ)上，有意識(shí)地提高整個(gè)班組的水平，而不是只突出幾個(gè)個(gè)人能手。這樣才能夠有利于班組整體的健康發(fā)展，以使得班組的業(yè)務(wù)和技術(shù)力量得到加強(qiáng)，并且杜絕技術(shù)斷層的產(chǎn)生。

以上是基層班組計(jì)劃的5個(gè)方面。只有把這些計(jì)劃做好了，才能夠?qū)Ρ景嘟M進(jìn)行有效 的控制和管理。當(dāng)然了，在計(jì)劃的制定上，很多優(yōu)秀的企業(yè)給予我們很好的借鑒。比如IBM公司明顯想確保70%到80%的銷售人員能完成規(guī)定的數(shù)額。而其競(jìng)爭(zhēng)者之一卻制定了一個(gè)在典型年份里只有40%的銷售人員能夠完成的份額，在這種方法下，至少有60%的銷售人員認(rèn)為自己是個(gè)失敗者，這些人對(duì)這一目標(biāo)不滿，導(dǎo)致對(duì)工作的厭倦、行為失調(diào)和不可預(yù)期的狂亂行為。一個(gè)人一旦打上失敗者的標(biāo)簽，他就會(huì)象失敗者一樣行動(dòng)。所以計(jì)劃制定的好與壞不僅影響到計(jì)劃的成功與否，還嚴(yán)重地影響到員工的自身發(fā)展。

通過以上對(duì)計(jì)劃方面的研究，我局根據(jù)不同班組的具體特點(diǎn)，分別制定了班組季度計(jì)劃書、班組月計(jì)劃總結(jié)、班組周記、班組日工作計(jì)劃書、員工個(gè)人計(jì)劃書等相應(yīng)配套齊全的計(jì)劃書，并根據(jù)完成情況，輔之以相關(guān)的細(xì)項(xiàng)效績(jī)考核，以此來引導(dǎo)和督促基層班組對(duì)計(jì)劃的制定和實(shí)行，并在班組計(jì)劃的科學(xué)性、有效性、完備性等方面取得了良好的效果，加強(qiáng)了企業(yè)對(duì)班組的管理力度。

二、實(shí)現(xiàn)班組控制的五個(gè)方面

除了“計(jì)劃”方面以外，班組管理的另一方面為“控制”?！翱刂啤笔欠褐复_保達(dá)成計(jì)

劃目標(biāo)的措施。

在班組管理上的控制主要是指“人員的督導(dǎo)”?！岸綄?dǎo)”是指緊接上級(jí)的日常糾正以及 指導(dǎo)班組員工的行為，以期達(dá)成目標(biāo)的活動(dòng)。假使每一位XX員工均能夠自動(dòng)自發(fā)，依照各自的細(xì)項(xiàng)責(zé)任目標(biāo)而努力，則可以不要“督導(dǎo)”活動(dòng)。然而事實(shí)上，很多員工是無法自動(dòng)自發(fā)地努力實(shí)施目標(biāo)管理及自我控制的，所以“督導(dǎo)”活動(dòng)不能放棄。

在具體的“督導(dǎo)”活動(dòng)中，認(rèn)真地檢查員工工作任務(wù)的執(zhí)行情況、積極地參與到員工 的具體工作中去、努力提高員工工作的積極性、有效地提高員工的業(yè)務(wù)和技術(shù)水平以及營(yíng)造良好的工作氛圍，是班組管理者應(yīng)該認(rèn)真做到的工作。

1、認(rèn)真地檢查員工工作任務(wù)的執(zhí)行情況

對(duì)員工工作任務(wù)執(zhí)行情況的及時(shí)和必要的檢查是保證班組目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)圓滿完 成的必要手段。在具體實(shí)踐中，我們?cè)跈z查員工任務(wù)執(zhí)行情況的同時(shí)，還可以根據(jù)員工任務(wù)的完成效果及其它綜合因素進(jìn)行個(gè)人細(xì)項(xiàng)責(zé)任的“微調(diào)”或者幫助其完成。不僅如此，關(guān)注員工在任務(wù)過程中的工作態(tài)度和方法也很重要，有的員工覺得該任務(wù)很容易，沒有一定的理解，并產(chǎn)生慵懶的心態(tài)，甚至覺得班組管理者對(duì)自己不夠重視；有的員工對(duì)自身的業(yè)務(wù)技術(shù)水平要求不高，長(zhǎng)期停留在老方法和老步驟上，雖然最終的任務(wù)是完成了，但沒有效率；有的員工的任務(wù)比較繁重，覺得責(zé)任指派不公平，產(chǎn)生抵觸情緒等，這些都應(yīng)該在任務(wù)檢查當(dāng)中去認(rèn)真發(fā)現(xiàn)并努力改進(jìn)。

2、積極地參與到員工的具體工作中去

作為基層班組的管理者，應(yīng)該明確自己首先是業(yè)務(wù)生產(chǎn)的一份子，然后才是班組的管 理者。特別象XX這種技術(shù)性很強(qiáng)的部門，沒有一定的業(yè)務(wù)水平和技術(shù)水平，是不可能管理好本班組的。這就從根本上要求基層的班組管理者必須先學(xué)好本班組的業(yè)務(wù)和技術(shù)，然后才能管理好自己的班組。同時(shí)，只有參與到員工的具體工作中去，才能夠?qū)Π嘟M成員、對(duì)計(jì)劃完成的進(jìn)程、對(duì)整個(gè)班組的各個(gè)方面有更深入了解。在參與員工的具體工作過程中，我們還應(yīng)該仔細(xì)地觀察員工工作的各方面情況，并及時(shí)總結(jié)出各個(gè)員工不同的特點(diǎn)和能力的大小，然后在以后的計(jì)劃安排上作相應(yīng)的調(diào)整，或者把特點(diǎn)不同的員工進(jìn)行一定的組合，讓其共同完成一項(xiàng)大的工作任務(wù)。不僅如此，積極地參與到員工的工作中去還能夠使員工感受到班組管理者對(duì)自身工作的重視，對(duì)其工作的積極性有一定的影響。

3、努力提高員工工作的積極性

員工工作的積極性一方面由具體的部門考核獎(jiǎng)懲辦法來激勵(lì)；另外一方面來自于員工 本身的工作熱情、工作態(tài)度；第三方面則應(yīng)該由班組的管理者來激勵(lì)。而優(yōu)秀的班組管理者則非常多地使用一些非貨幣的激勵(lì)手段。這些手段可以分為三個(gè)方面。

首先、適當(dāng)?shù)亟o予員工一定的“利益”，以提高其積極性。比如，①在職責(zé)的允許范圍內(nèi)，可以多給表現(xiàn)優(yōu)秀的員工一定的公休；②交由員工來組織學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)和技術(shù)知識(shí)，提升其在班組中的“地位”；③優(yōu)先給予員工比較感興趣和有自身優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)項(xiàng)目或目標(biāo)，等等，這些都是行之有效的激勵(lì)手段。

其次、通過給予員工一定的尊重和對(duì)其業(yè)績(jī)的肯定來獲得員工的認(rèn)同感，并由此激發(fā)員工的工作熱情。比如，①運(yùn)用恰到好處的表揚(yáng)；②積極肯定、采納甚至推廣員工所提出的意見和工作方法；③努力地避免工作的安排與員工的生活產(chǎn)生矛盾；④放下自己的架子，把員工當(dāng)成自己的“伙伴”而不是“下屬”，經(jīng)常與之交流工作、學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，并在充分了解員工思想動(dòng)態(tài)的情況下積極改進(jìn)工作現(xiàn)狀；⑤充分信任自己的員工，不輕易對(duì)其懷疑和監(jiān)控，使之感受到尊重。

第三、將自己的管理設(shè)想、班組的業(yè)務(wù)或者維護(hù)目標(biāo)、班組的工作計(jì)劃以及其可以產(chǎn)生的預(yù)期效果等通過會(huì)議、公告等方式告訴員工，讓員工知道我們?yōu)槭裁匆贫ㄟ@樣的計(jì)劃，有什么樣的預(yù)期效果，通過讓其參與管理，對(duì)自己在做的工作將產(chǎn)生什么樣的作用有一定的認(rèn)知，而不是枯燥盲目地服從上級(jí)的安排和命令來做事情。這樣，員工在工作的時(shí)候便可以感受到自己工作的重要性，而且也更加知道怎么去做好自己的工作。

這三個(gè)方面是力爭(zhēng)達(dá)到“以人為本、以人促產(chǎn)”的目的，不僅使得班組的工作變得輕松有效，而且將很好地提高員工的積極性。

4、有效地提高員工的業(yè)務(wù)和技術(shù)水平

一個(gè)班組應(yīng)該是一個(gè)團(tuán)結(jié)和充滿著戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，能否讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)和技術(shù)水平不斷地提高將真正地考驗(yàn)一個(gè)班組管理者的管理水平。在目前注重效益、節(jié)員緊縮的大形勢(shì)下，迫切需要我們擁有一批一專多能、適應(yīng)能力強(qiáng)的班組人員，而班組人員的業(yè)務(wù)水平和技術(shù)水平則有賴于班組管理者的有效協(xié)調(diào)和安排。作為班組管理者，應(yīng)該盡量避免不同員工的業(yè)務(wù)和技術(shù)水平產(chǎn)生嚴(yán)重的參差不齊、避免員工在技術(shù)上的自我壟斷，不與人分享的情況，要充分地進(jìn)行組內(nèi)甚至組外的技術(shù)交流和共同進(jìn)步。只有這樣，才能夠把整個(gè)班組的業(yè)務(wù)和技術(shù)水平從整體上提高到更高的高度。

在我局具體的實(shí)踐中，作為通信第一線的網(wǎng)管監(jiān)測(cè)組，積極開展專業(yè)知識(shí)的學(xué)習(xí)活動(dòng)。全組每周一晚一起學(xué)習(xí)專題業(yè)務(wù)技術(shù)知識(shí)的“每周學(xué)習(xí)講座”活動(dòng)，從技術(shù)理論及實(shí)踐操作上為組員提供了一個(gè)很好的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，該活動(dòng)邀請(qǐng)了相關(guān)的專業(yè)技術(shù)帶頭人或者每個(gè)組員分別主持演講，一周對(duì)一個(gè)專業(yè)的專題知識(shí)進(jìn)行系統(tǒng)的學(xué)習(xí)；在“每周學(xué)習(xí)講座”的基礎(chǔ)上，該班組還實(shí)行分專業(yè)搭配的“一幫一學(xué)習(xí)”活動(dòng)，由學(xué)習(xí)不同專業(yè)的兩位組員搭配，互幫互助，取長(zhǎng)補(bǔ)短，齊頭并進(jìn)；除此之外，全組人員積極發(fā)表論文展開討論，形成了監(jiān)測(cè)組富有特色的“專業(yè)知識(shí)共享”的學(xué)習(xí)活動(dòng)。通過這些活動(dòng)的開展，在班組內(nèi)實(shí)現(xiàn)了全員“趕、幫、超”的濃烈學(xué)習(xí)氣氛，并且力爭(zhēng)全員實(shí)現(xiàn)“一專多能”的目標(biāo)，從人員的業(yè)務(wù)技術(shù)水平上為實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)全局所有通信設(shè)備打下了良好的基礎(chǔ)，這不僅有利于提高班組整體的業(yè)務(wù)技術(shù)水平，并且有效地帶動(dòng)了員工的學(xué)習(xí)與工作的熱忱。

5、營(yíng)造良好的工作氛圍

這一點(diǎn)則考驗(yàn)了班組管理者的人際關(guān)系、交際能力、協(xié)調(diào)能力。如果班組管理者在組 內(nèi)的人際關(guān)系好、善于協(xié)調(diào)、善于做員工的思想工作，對(duì)員工的生活習(xí)慣、個(gè)性有一定的了解并且由此來“量才用人、人盡其用”，努力使員工融洽和睦、工作愉快。那么，當(dāng)班組管理者組織、安排一些工作和活動(dòng)時(shí)，將變得十分的容易和有效率。

①首先，在營(yíng)造良好的工作氛圍的同時(shí)，優(yōu)秀的班組管理者將會(huì)用心領(lǐng)悟和關(guān)注本企業(yè)的企業(yè)文化，并將它融入到具體的管理實(shí)踐中。在現(xiàn)代的管理理念中，一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化是否成熟、是否能夠激勵(lì)企業(yè)的快速發(fā)展、是否能夠適應(yīng)該行業(yè)的未來發(fā)展，從根本上決定了該企業(yè)的發(fā)展前景。作為一個(gè)班組管理者，我們應(yīng)該認(rèn)真研究并且明確本企業(yè)的企業(yè)文化，并努力地使它在員工身上體現(xiàn)出來。這樣即是對(duì)員工負(fù)責(zé)、對(duì)自己負(fù)責(zé)、更是對(duì)企業(yè)發(fā)展的負(fù)責(zé)任。

②班組管理者應(yīng)該給予員工在工作上一定的自由發(fā)揮空間，讓其能夠充分展現(xiàn)自己的才能和創(chuàng)造力，并通過經(jīng)常地與員工進(jìn)行交流，將這些才能和創(chuàng)造力運(yùn)用到班組計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)過程中，將能夠產(chǎn)生意想不到的效果。

③營(yíng)造良好的工作氛圍的另外一個(gè)重要的方面則是員工的思想工作。首先，班組管理者應(yīng)該通過自身的言傳身教，為班組的工作做出良好的榜樣；其次，應(yīng)該對(duì)本班組工作的意義、在企業(yè)整體運(yùn)作中的作用，有個(gè)完整的理解，只有這樣，才能夠適時(shí)地引導(dǎo)員工去理解自己工作的重要性；第三，應(yīng)該貼近員工的思想，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工對(duì)工作的態(tài)度，如果有抵觸情緒，應(yīng)該及時(shí)作出分析、幫助或者改進(jìn)現(xiàn)有的工作方法； 最后，應(yīng)該努力樹立員工“愛崗敬業(yè)”的精神風(fēng)貌，使班組的工作氣氛積極向上、勤奮努力。

通過以上的分析總結(jié)，并落實(shí)到具體的管理實(shí)踐中，我局基層班組的管理水平提高到

了一個(gè)新的高度，基本實(shí)現(xiàn)了班組管理的有序化、合理化、高效化?？傃灾?，班組管理對(duì)XX企業(yè)的影響是巨大和直接的。只有認(rèn)真做好班組管理的“計(jì)劃”以及“控制”這兩大方面，才能把一個(gè)班組管理好并使之為我們中國(guó)XX作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

第三篇：淺談班組基層管理

班組基層管理與被管理

做過基層管理的可能都有同感，基層管理不好做，因?yàn)槊刻熘苯用鎸?duì)的是一線員工，每天要解決很多可能是瑣碎的事情。但是從另外一個(gè)角度來看，基層管理是鍛煉人的地方，沒有從事過基層管理的人在以后的管理（上升）崗位曲線圖中肯定會(huì)有缺憾的。

上面千條線，下面一根針，上層的所有決策、意圖都是要通過每個(gè)車間具體來落實(shí)、來執(zhí)行的。如何做好，淺談一下個(gè)人體會(huì)。

不以自己的標(biāo)準(zhǔn)去衡量員工，而以自己的標(biāo)準(zhǔn)去教導(dǎo)員工。一個(gè)團(tuán)體中每個(gè)人的工作能力、水平都存在差別，想讓他們達(dá)到自己的預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，不能以簡(jiǎn)單的考核或強(qiáng)制要求來實(shí)現(xiàn)，這樣收效甚微?？梢試L試用多種方式去教導(dǎo)員工，在教與學(xué)的過程中建立互信關(guān)系，讓員工感受到他的領(lǐng)導(dǎo)是在認(rèn)真的傳授知識(shí)，使自己的能力得到提高，同時(shí)在教導(dǎo)他人的時(shí)候，自己也是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程，不知不覺中樹立了好的形象。

建立公正、透明的制度，以績(jī)效為導(dǎo)向。沒有規(guī)矩不成方圓，一套公平可執(zhí)行的制度是做好管理的前提。就像做游戲前要制定游戲規(guī)則一樣，制定好了規(guī)則，且規(guī)則要求團(tuán)隊(duì)每個(gè)人都必須執(zhí)行，以激勵(lì)和評(píng)比評(píng)價(jià)為手段，體現(xiàn)每個(gè)人的工作結(jié)果。這個(gè)制度不管誰來做都要遵守，只針對(duì)崗位工作，不針對(duì)個(gè)人。讓大家知道什么可以做，什么不可以做，自己的崗位該怎么做。團(tuán)隊(duì)中的人清楚自己的過程作為會(huì)給工作結(jié)果產(chǎn)生什么影響，能不能達(dá)到制定的目標(biāo)，能不能實(shí)現(xiàn)良好的績(jī)效結(jié)果。作為領(lǐng)導(dǎo)要率先垂范的遵守制度，給下屬樹立榜樣，評(píng)價(jià)分析階段績(jī)效結(jié)果，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)步。

搭建與員工有效溝通的平臺(tái)。認(rèn)認(rèn)真真做事，老老實(shí)實(shí)做人，公平客觀的對(duì)待你的員工，是相互溝通的基礎(chǔ)。每個(gè)人都需要理解和支持，每個(gè)人對(duì)工作、事物認(rèn)識(shí)、判評(píng)的出發(fā)點(diǎn)不同，造成每個(gè)人表現(xiàn)出的觀點(diǎn)、態(tài)度不同。工作中有的員工出現(xiàn)不滿、抱怨、等等，都可以理解，如何溝通疏導(dǎo)，非常重要。公平公正的對(duì)待你的員工是前提，不要將以人為本理解為當(dāng)老人，老好人是拋棄了制度，拋棄了原則，犯了錯(cuò)誤也不管，不得罪人，認(rèn)為這就是以人為本，這顯然是錯(cuò)誤的觀點(diǎn)。沒有公平公正的做事，員工是不會(huì)與領(lǐng)導(dǎo)有效溝通的。在公平公正的基礎(chǔ)上，積極解決員工遇到的困難，疏導(dǎo)員工的情緒，定期公開員工反映問題的解決情況，對(duì)提出好的建議予以表揚(yáng)等，相信能建立彼此間的信任，能形成有效的溝通。

管理不是停留在書面、停留在口頭上的，是靜悄悄的做事，點(diǎn)點(diǎn)滴滴的積累，不斷學(xué)習(xí)的過程，認(rèn)真對(duì)待，才有收獲。

2011年12月13日

第四篇：班組管理建議

我認(rèn)為班組建設(shè)有以下幾點(diǎn)：

1、開展技術(shù)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，提高班組成員的文化水平，加強(qiáng)練兵，使之成為技術(shù)和業(yè)務(wù)得

硬的員工。（這點(diǎn)我們一直在做，但是質(zhì)量和效果沒有提高，一些培訓(xùn)只是走過場(chǎng)。原因分析有下：

○一些培訓(xùn)本身就沒有多大的意義、對(duì)我們本身技能幫助不大，或者說投入和產(chǎn)出不成正比；

○大家工作本來就很忙，可能沒心思準(zhǔn)備培訓(xùn)內(nèi)容或參加培訓(xùn)；

○交流太多、培訓(xùn)太貧乏，產(chǎn)生抵觸心里。

建議具體實(shí)施：

○切實(shí)做好工作整理，評(píng)估培訓(xùn)和交流意義，是否對(duì)我們是實(shí)質(zhì)性幫助，或者是否需要在本階段進(jìn)行培訓(xùn)，把不必要的技術(shù)交流給杜絕掉；

○給交流主題充分的準(zhǔn)備時(shí)間，以至于能把培訓(xùn)工作做好；

○切勿占用太多時(shí)間（因?yàn)楣ぷ魅蝿?wù)繁重的時(shí)候，會(huì)有抵觸心里）。）

2、搞好班組各項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作，及時(shí)填寫原始記錄和憑證，做到準(zhǔn)確、及時(shí)、整齊、清晰的整理班務(wù)工作，做到有據(jù)可查、有資料可參考。（這點(diǎn)我們也有在做：但剛剛起步需要進(jìn)一步的完善，確定記錄的基本形式、基本格式、基本方式，比如說：○班組會(huì)議記錄，確定一個(gè)基本的格式；

○班組工作日志記錄；

○做好班組工作整理和反饋。）

3、加強(qiáng)班組的思想政治工作，關(guān)心職工生活，把思想政治工作做到生產(chǎn)、管理、生活、學(xué)習(xí)的全過程中去，使之形成互相信任互相尊重，心情舒暢，工作積極向上生動(dòng)局面。（這點(diǎn)我覺得可以開展以下工作：

○定期進(jìn)行反思，開展批評(píng)和自我批評(píng)；

○班組長(zhǎng)或者領(lǐng)導(dǎo)帶頭，敞開心扉進(jìn)行溝通交流。）

4、抓好班組民主管理，依靠群眾，對(duì)班組生產(chǎn)技術(shù)和生活大事由班組全體成員共同討論決定，充分調(diào)動(dòng)班組成員的積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)每個(gè)人的主人翁責(zé)任感。（這點(diǎn)我覺得我們做的不足，雖然說每次都有討論，但是大家的意見往往只是意見，更多的時(shí)候沒有得到實(shí)質(zhì)性的采納，這也是在討論中，大家不再愿意說出自己想法的原因。）

5、計(jì)劃每一項(xiàng)工作，提前做好每一項(xiàng)工作計(jì)劃。（這里我們?cè)谧觯啾纫郧斑M(jìn)步很大，但是還有待繼續(xù)改進(jìn)，因?yàn)榭偸怯?jì)劃外的工作給打亂計(jì)劃，所在在做計(jì)劃的同時(shí)適當(dāng)?shù)目紤]余量。而且也要審核一些計(jì)劃可實(shí)施性。）

以上是本人的一點(diǎn)不完善的思路，班組管理是一個(gè)長(zhǎng)期的探索和實(shí)踐過程，要逐步完善。

以下是總體工作思路：

計(jì)劃每一項(xiàng)工作 整理工作（辨別工作是否有必要，對(duì)我們是否用幫助）制定合理的工作方法和思路（想清楚自己再干什么樣的工作，用什么樣的方法做工作能達(dá)到（對(duì)工作中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行總結(jié)歸納并吸收，對(duì)工作中好的方 素養(yǎng)（養(yǎng)成以上做事的好習(xí)慣）。

第五篇：淺談?dòng)吞锘鶎影嘟M管理

淺談?dòng)吞锘鶎影嘟M管理

黃松磊

摘要：發(fā)現(xiàn)油田基層班組管理中出現(xiàn)的問題，進(jìn)行深入討論和分析，提出相應(yīng)的合理化建議。

關(guān)鍵詞：班組管理績(jī)效考核班組氛圍標(biāo)準(zhǔn)化管理

班組管理是企業(yè)管理的一個(gè)縮影，如同人體細(xì)胞至于人體，班組管理的好壞和優(yōu)劣從根本上影響企業(yè)的效益、形象、發(fā)展前景等方方面面。對(duì)于油田基層班組班站而言，做好班組管理工作不僅僅是指揮生產(chǎn)、銜接生產(chǎn)、服務(wù)生產(chǎn)，還有更繁重復(fù)雜繁瑣的問題就是人員的管理。人員的管理面臨著許多阻力和困難，包括怎樣消除班組內(nèi)部上下級(jí)和同級(jí)員工因工作導(dǎo)致的矛盾，消除工作中的惰性；怎樣實(shí)現(xiàn)班組管理現(xiàn)實(shí)、可行、有效的民主化，從根本上和實(shí)際上提升班組的積極性和凝聚力；怎樣增強(qiáng)對(duì)本質(zhì)工作的責(zé)任感，培養(yǎng)良好的大局意識(shí)等等。下面將一些廣泛性的問題分別探討一下。

一、消除員工的不平衡心理，克服班組的惰性毒瘤

基層班組，特別是油田生產(chǎn)的基層班站中，工作的正常運(yùn)行不僅需要班站長(zhǎng)的指揮和協(xié)調(diào)，更需要員工主觀能動(dòng)性的配合。在實(shí)際生產(chǎn)工作中，油田基層單位的工作不同于其它某些類型的企業(yè)。比如說有的企業(yè)有嚴(yán)格的流水作業(yè)程序和任務(wù)分配，通過一定強(qiáng)度的傳遞將生產(chǎn)任務(wù)分配到不同的車間、不同的班組直至個(gè)人，個(gè)人的工資收益與本身的重復(fù)性作業(yè)有緊密的聯(lián)系。在油田基層班站中，除了必須的生產(chǎn)狀態(tài)變更或遞進(jìn)是需要班組長(zhǎng)分配生產(chǎn)任務(wù)，更多需要員工本身是否積極的參與和投入到生產(chǎn)運(yùn)行的維護(hù)中，是否將工作的責(zé)任擔(dān)負(fù)起來，是否具備作為班組集體一員的榮譽(yù)感和使命感。這不僅取決于員工個(gè)人的能力、素質(zhì)、修養(yǎng)，取決于上一級(jí)或更上一級(jí)的管理制度和體制，還取決于班站長(zhǎng)的管理方法和管理策略，且后者對(duì)調(diào)動(dòng)員工積極性和責(zé)任感有更強(qiáng)的促進(jìn)作用和深遠(yuǎn)意義。在實(shí)際工作中，生產(chǎn)任務(wù)和工作任務(wù)的特點(diǎn)是繁瑣，既然存在“繁”和“瑣”，就必然存在工作任務(wù)和工作完成量的不均衡，這就不可避免的存在人與人之間的不平衡心理甚至是攀比心理。比如在稠油熱采中，設(shè)備需要變更運(yùn)行狀態(tài)，切斷或接通工藝流程，電力系統(tǒng)和機(jī)泵系統(tǒng)的運(yùn)行等一

系列活動(dòng)需要人員操作和維護(hù)，這一系列工作的每項(xiàng)具體任務(wù)需要班站長(zhǎng)將任務(wù)分配給個(gè)人，集體協(xié)作來完成工作任務(wù)。這個(gè)任務(wù)的分配過程當(dāng)然是必要的，但必要過程的存在同時(shí)也導(dǎo)致另一種矛盾的積累。任務(wù)的分配不可能完全絕對(duì)的公平和均衡，更不可能完全迎合個(gè)人的特長(zhǎng)或愛好，這樣，個(gè)別人就會(huì)有想法：“為什么每次最臟最累的活都讓我去做？”“為什么最危險(xiǎn)的工作總是安排給我？”不存在制度上細(xì)化的分工，這個(gè)分工只能通過班組管理來完成，通過班組長(zhǎng)管理的手段和策略來平衡這種不平衡。如果，當(dāng)問題和矛盾存在并慢慢積累時(shí)，必然會(huì)增加管理的阻力甚至導(dǎo)致工作的脫節(jié)，上下之間的執(zhí)行力就會(huì)蕩然無存。

如何消除這種不平衡心理是每個(gè)班組管理者糾結(jié)的問題，即使存在表面上消除攀比心理心態(tài)的策略，付諸實(shí)施也必然表現(xiàn)的差強(qiáng)人意，不可能面面俱到。所以從根本上解決問題，班組管理者就必須加強(qiáng)與下級(jí)之間的溝通，促進(jìn)下級(jí)員工之間的溝通。除班組正式的、制度程序化的交流途徑外，還需要班組或班站的管理者積極的引導(dǎo)、鼓勵(lì)非正式的交流，這種交流可以由別的任何層面引申到工作層面，進(jìn)而和諧人與人之間的關(guān)系，活躍工作的氛圍，使員工不再拈輕怕重，挑三揀四，增強(qiáng)班組的凝聚力，培養(yǎng)班組成員的和諧心態(tài)。有了好的心態(tài)和氛圍，員工的積極性和創(chuàng)新能力就會(huì)同時(shí)被激發(fā)，班組管理的阻力才會(huì)消失。

二、細(xì)化績(jī)效考核制度，杜絕“鉆空子”的行為

企業(yè)管理制度的核心在于人員管理。完善的績(jī)效考核制度可以有效提高員工的工作積極性，在規(guī)范員工基本行為的基礎(chǔ)上突出榜樣的力量，獎(jiǎng)懲分明，達(dá)到以點(diǎn)帶面、先進(jìn)帶動(dòng)落后，最終提高班站的整體水平。

現(xiàn)階段實(shí)際的班組績(jī)效管理方法存在諸多不足之處，亟待完善?？?jī)效考核，是與生產(chǎn)工作和工人收入緊密掛鉤的，既然使用績(jī)效考核管理，就需要考核生產(chǎn)工作的方方面面，不能有遺漏。如果績(jī)效考核的片面或不全，就會(huì)導(dǎo)致員工的不滿情緒，還會(huì)導(dǎo)致鉆績(jī)效考核空子的現(xiàn)象發(fā)生。所謂鉆空子行為，就是部分功利心較重的員工認(rèn)識(shí)到片面績(jī)效考核所側(cè)重的方向，一方面用獎(jiǎng)勵(lì)的側(cè)重點(diǎn)指導(dǎo)自己工作的側(cè)重點(diǎn)，針對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金多的工作拼命做，另一方面對(duì)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)未涉及的工作不重視，久而久之，不良的工作心態(tài)成為一種風(fēng)氣，從而在大局上影響工作的開展和執(zhí)行。

績(jī)效管理是提升班組精益化管理水平，調(diào)動(dòng)員工工作積極性的重要途

徑?？?jī)效考核制度是必要的，同時(shí)績(jī)效考核制度的完善更是必要的。獎(jiǎng)金考核，就要全面覆蓋員工的工作，肯定員工的工作，尊重員工付出的勞動(dòng)，不能因?yàn)閱T工的默默無聞而忽視，細(xì)化每一條考核制度，讓班站員工真正做到心服口也服。在油田班站管理中，將績(jī)效考核落到實(shí)處，真正做到“公開、公正、公平”?？?jī)效考核制度在把日?？记?、連班作業(yè)、班站臨時(shí)增加的工作內(nèi)容納入考核的基礎(chǔ)上，將考核內(nèi)容進(jìn)一步細(xì)化?？己藘?nèi)容應(yīng)以班站日產(chǎn)工作為依據(jù)，將日常工作量化，用數(shù)字說話，建立透明化的績(jī)效管理制度，不斷更新完善獎(jiǎng)懲制度，把獎(jiǎng)懲與績(jī)效管理、規(guī)范管理緊密結(jié)合在一起。

三、標(biāo)準(zhǔn)化管理班組，強(qiáng)化監(jiān)督和管理力度，提高班組整體素質(zhì)

班組管理需要有層次的實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。首先，要積極完善班組建設(shè)體制，建立健全班組組織管理，進(jìn)一步明確班組管理責(zé)任，形成符合標(biāo)準(zhǔn)化的管理體制和層次。其次，把各個(gè)班組的建設(shè)工作有機(jī)整合，減少不必要的重復(fù)設(shè)置，保證班組與班組之間管理信息的對(duì)稱。實(shí)現(xiàn)班組管理民主的標(biāo)準(zhǔn)化，對(duì)班組民主管理的內(nèi)容、方式從組織上落實(shí)，叢制度上保證。通過每天早會(huì)、班前講話、每周例會(huì)等形式，鼓勵(lì)班組的成員參與生產(chǎn)決策，廣泛征求合理化建議，并不斷改進(jìn)和完善員工意見反饋體系，最大程度發(fā)揮班組成員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使班組每一名成員都能敢于發(fā)言，暢所欲言。

提升班組管理的整體執(zhí)行力，從根本上要提升每名員工的技術(shù)水平和基本素質(zhì)，技術(shù)水平的提高是必要的，擁有良好的基本素質(zhì)和修養(yǎng)也是必不可少的。強(qiáng)化教育，就是在提高員工工作能力的同時(shí)，也要培養(yǎng)員工的責(zé)任心和大局意識(shí)，不要總是斤斤計(jì)較個(gè)人得失，消除員工的自私心理心態(tài)，真正認(rèn)識(shí)到班組和企業(yè)的榮辱與自己系系相關(guān)，培養(yǎng)奉獻(xiàn)精神和服務(wù)精神。

總結(jié)：我們一直在談?dòng)懺诔珜?dǎo)在號(hào)召“以人為本”，首先要確立這個(gè)“本”究竟是怎樣一個(gè)“本”，這個(gè)“本”應(yīng)該掌握怎樣一個(gè)度。在油田基層生產(chǎn)中，不僅需要將人的“本”與生產(chǎn)和工作協(xié)調(diào)好，同時(shí)也需要將人的“本”與班組的進(jìn)步發(fā)展串聯(lián)起來。做好班組管理，必須能夠做到標(biāo)準(zhǔn)化管理和決策，細(xì)化各種制度和規(guī)范，做好員工的交流溝通工作，創(chuàng)造出和諧向上且富有凝聚力的班組氛圍，從而促進(jìn)班組和企業(yè)的共同進(jìn)步。