第一篇：PMC流程文件

PMC內(nèi)部工作流程

1．目的1.1.規(guī)范生產(chǎn)安排，實現(xiàn)生產(chǎn)過程可控制與可追溯性

1.2.規(guī)范物料采購，有效控制庫存成本。

2．權責

2.1 市場部負責將客戶訂單信息轉達給PMC部門

2.2PMC負責排定生產(chǎn)計劃并下發(fā)給相關部門，確認物料采購數(shù)量，下達采購申請單。

2.3 技術部負責確認生產(chǎn)相關技術資料，并對部分產(chǎn)品確認物料清單。

2.4倉庫負責提供正確的即時庫存量

2.5采購部負責按時按量按質(zhì)采購回原材料

2.6 質(zhì)檢部負責來料品質(zhì)檢驗與成品品質(zhì)檢驗

2.7 生產(chǎn)部完成生產(chǎn)動作。

3．內(nèi)容

3.1 生產(chǎn)計劃制定與控制

3.1.1 市場部收到客戶訂單信息后與技術部確認相關技術參數(shù)，在《技術協(xié)議》與客戶合同都簽訂后，將該訂單的需求產(chǎn)品，需求數(shù)量，需求日期等信息以《生產(chǎn)訂單》的形式下達給PMC和技術部，技術部門在接到市場部〈生產(chǎn)訂單〉三天內(nèi)應完成相關技術確認工作（圖紙，物料清單，柜體與主機確認等）。當訂單集中時可參考〈生產(chǎn)計劃〉的先后順序安排工作，但最遲在相應訂單生產(chǎn)的前一天應完成所有的技術資料提供工作。

3.1.2PMC在接到市場部《生產(chǎn)訂單》24小時根據(jù)現(xiàn)有產(chǎn)能（現(xiàn)階段產(chǎn)能由車間主管提供，后期由統(tǒng)計數(shù)據(jù)計算）制定《生產(chǎn)計劃》，下達《生產(chǎn)命令單》給生產(chǎn)部門，并將該生產(chǎn)訂單的完成日期回復給市場部。如果客戶有技術或交期方面的要求變更，市場部應及時通報相關部門（技術，PMC），PMC在24小時內(nèi)協(xié)調(diào)相關部門對現(xiàn)有計劃做出調(diào)整，回復調(diào)整結果。

3.1.3需備貨的產(chǎn)品（如TH100等），由PMC部與市場部溝通后根據(jù)產(chǎn)能與以往生產(chǎn)狀況提前制定《生產(chǎn)計劃》備貨。

3.1.4生產(chǎn)部門按《生產(chǎn)計劃》進度安排生產(chǎn)任務，在接到《生產(chǎn)命令單》按生產(chǎn)命令單上的具體要求進行生產(chǎn)。,當生產(chǎn)計劃變更時，PMC部應下達新的變更后的《生產(chǎn)計劃》并收回舊版。或下達〈生產(chǎn)計劃變更單〉對部分內(nèi)容進行變更。

3.1.5PMC應每在每日上午10：00前到各車間統(tǒng)計前一日的生產(chǎn)狀況，并在〈生產(chǎn)訂單完成狀況一覽表〉中體現(xiàn)。同時以〈生產(chǎn)報表〉的形式對車間產(chǎn)能進行統(tǒng)計（注：運行成熟后，各車間應在每日上午9：00前上交前一日的〈生產(chǎn)日報表〉，由PMC部門進行統(tǒng)計）

3.1.6當生產(chǎn)進度滯后于生產(chǎn)計劃時，PMC部門應及時與相關部門協(xié)調(diào)，以保證生產(chǎn)訂單按期完成，當由于其他部門失誤造成生產(chǎn)進度滯后二天及以上時，生產(chǎn)部門應出具〈生產(chǎn)異常通知單〉，由相關部門匯簽后上交總經(jīng)理確認處理方式。對任何會影響到訂單交期的異常，PMC都應及時通知市場部，由市場部與客戶協(xié)調(diào)延期事宜。市場部應

將協(xié)調(diào)結果反饋給PMC,PMC根據(jù)客戶要求協(xié)調(diào)相關部門調(diào)整生產(chǎn)計劃，以確保按時交貨。

3.1.7PMC于每月5日前統(tǒng)計出上月各車間的生產(chǎn)訂單完成率，并作為生產(chǎn)部門考核的依據(jù)。同時要求相就車間分析原因并提出解決方案與改善目標。PMC以次月的統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為其效果分析的依據(jù)。因其他部門影響導致生產(chǎn)部門不能及時完成生產(chǎn)任務的，必須有〈生產(chǎn)異常通知單〉作為依據(jù)，PMC統(tǒng)計生產(chǎn)完成率時，應考慮去除這部分因素。同時，PMC部門還應對生產(chǎn)異常原因進行統(tǒng)計，并與生產(chǎn)訂單完成率同時上交，以便針對影響生產(chǎn)的重要因素重點解決。

3.2物料計劃制定與物料控制

3.2.1常規(guī)物料（TH100等）PMC根據(jù)《生產(chǎn)訂單》與《生產(chǎn)計劃》，按物料清單核算所需物料并核對庫存，制定出相應的物料計劃，并下達《采購申請單》給采購。并建立〈采購追蹤表〉進行追蹤。

3.2.2 對于需技術部確認清單的訂單(主要是TH800)，由技術部在接到市場部《生產(chǎn)訂單》后48小時內(nèi)確認出物料清單，并轉交PMC與采購，PMC到倉庫與倉管員核對庫存后對不足部分下達《采購申請單》（注：運行成熟后倉庫應每天上午10點前將前一日的正確庫存表拷貝給PMC,PMC直接看庫存表核對物料）。特殊物料如柜體，面皮，轉換開關，主機等，技術部應在接到市場部〈生產(chǎn)訂單〉三日內(nèi)確認相關技術參數(shù)并進行采購工作（注：PMC運行成熟及技術部人員有余力時，此部分物料可按正常程序下在物料清單上，PMC進行請購，技術部提供資料）。主機如確定需生產(chǎn)的，應及時通知PMC制作生產(chǎn)計

劃并下達〈生產(chǎn)命令單〉。

3.2.3主機與過電壓保護器等清單尚未完全確認的物料，應根據(jù)采購周期對部分物料進行安全庫存量備貨，大部分物料應在接到訂單后按清單核對庫存后采購。

3.2.4常備低值易耗品由倉庫根據(jù)領用狀況與采購周期制定安全庫存量，低于安全庫存量時PMC提出〈采購早請單》請購。

3.2.5各部門臨時需要的非常備物料，各部門主管應先與倉庫確認庫存，查無庫存的應注明需求原因后轉交PMC進行請購。

3.2.6固定資產(chǎn)或其它價值較高的非必要損耗件，需由使用部門提出申請，總經(jīng)理批準后才能購買。

3.2.7生產(chǎn)部門應該以〈生產(chǎn)命令單〉上的數(shù)量，配合清單按單領取所需物料。倉庫發(fā)料時應問明該物料相應的〈生產(chǎn)命令單〉單號，并在領料單上注明，做為成本核算的依據(jù)。當一個生產(chǎn)命令單完成時，車間應及時退回剩余物料。并在退料單上注明相應單號。

3.2.8 PMC應在每月底對當月庫存進行分析，并對庫存物料進行分類，對呆滯物料提出處理意見并跟蹤進度，對庫存金額較大的物料應提出消耗計劃。

3.3采購追蹤

3.3.1PMC應對采購申請單進行統(tǒng)計，并及時追蹤采購完成進度，每月底對采購完成狀況進行統(tǒng)計。

3.3.2當發(fā)現(xiàn)不合格物料時，質(zhì)檢部以〈檢驗報告單〉的形式通知采購，倉庫與PMC，采購在收到〈檢驗報告單〉時應及時跟供應商聯(lián)絡，對不合格品進行處理。并跟蹤其處理結果。PMC對采購處理進度進行跟蹤并對結果進行統(tǒng)計。

3.3.3對供方因各種原因不能按期按量交貨的情況，采購應及時以〈采購異常通知單〉通報相關部門（PMC，生產(chǎn)，市場，技術）以便PMC部與生產(chǎn)部調(diào)整生產(chǎn)計劃，市場部與客戶協(xié)調(diào)交期，技術部尋找替代方案。PMC應對采購異常通知單進行統(tǒng)計。當采購異常通知單上的項目被同意且未造成公司損失時，該項采購任務應做為正常完成看待。

3.3.4對因技術變更或其他原因需要更改已下采購單的物料時，變更提出部門應及時通知PMC，PMC收到通知時應及時下達〈采購計劃變更單〉通知采購。采購收到變更單后要及時聯(lián)絡供應商進行變更。

3.4入庫

3.4.1成品檢驗發(fā)現(xiàn)不合格時，質(zhì)檢部應通知生產(chǎn)部進行返工，當返工時間超過一天或規(guī)格的完成日期時，應通知PMC部，由PMC部與市場部進行協(xié)商調(diào)整交貨期。

3.4.2成品檢驗合格入庫后PMC視一個〈生產(chǎn)訂單〉完成。

3.5補充

3.5.1部分原材料如木料，石英沙等無法存放在倉庫的物料，使用部門應注意其余料狀況，余料不多時即應通知PMC請購。

第二篇：PMC工作流程

PMC工作流程有以下幾個步驟：（延伸閱讀：）

一、分析樣品，熟悉產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝及用料

對工程或客戶送來的制版樣品進行分析，熟悉產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝、物料結構及其加工特性，編制產(chǎn)品物料的使用標準。

二、編制物料計劃

物控要定其統(tǒng)計物料流動狀況，總結物料使用規(guī)律，并依此制定工廠物流計劃，減少停工待料、庫存呆料的現(xiàn)象。

延伸閱讀：物料需求計劃的邏輯

三、生產(chǎn)計劃

1．根據(jù)業(yè)務編制的《訂單交期一覽表》查詢產(chǎn)品庫存，如庫存足，則通知業(yè)務可以出貨，如不足則制定生產(chǎn)計劃（一般計劃一周）

2．通知物控按生產(chǎn)計劃進行生產(chǎn)備料；

3．聯(lián)絡各生產(chǎn)部門確定生產(chǎn)計劃，并要求其反饋目前的生產(chǎn)信息；

4．對各部門生產(chǎn)信息進行統(tǒng)計；

四、生產(chǎn)備料

1．物控接到生產(chǎn)計劃，對產(chǎn)品計劃進行確認；

2．調(diào)出產(chǎn)品，計算生產(chǎn)用料情況及用量需求，編制物料需求的清單；

3．請倉庫查詢并反饋物料的目前庫存，并收集物料的消耗信息，按生產(chǎn)計劃時間對材料進行預算,編制材料需求計算表；

4．依據(jù)材料的庫存量是否滿足生產(chǎn)需要，如滿足，則通知生管料足進行生產(chǎn)排程，如缺料，則編制填寫《物料請購單》給領導審核，并通知采購部門進行采購。

五、每日進行生產(chǎn)排程

1．生管按照生產(chǎn)計劃，每日根據(jù)生產(chǎn)信息和備料情況，對已備足料的產(chǎn)品排出《生產(chǎn)排程表》并下發(fā)生產(chǎn)制令單通知各部門進行生產(chǎn)；

2．如遇到加工中心產(chǎn)能不足時或材料無法滿足生產(chǎn)需要時，要及時召開生產(chǎn)會議，找出原因，發(fā)出《事務聯(lián)絡單》，通知相關部門調(diào)整生產(chǎn)計劃，以確保按期

交貨；

3．如果確實是無法按期完成生產(chǎn)任務，則及時通知業(yè)務跟客戶進行溝通協(xié)商。

延伸閱讀：生產(chǎn)排程工作流程圖

六、生產(chǎn)進度跟蹤

1．生管負責跟蹤每天生產(chǎn)排程的進度，掌握各加工中心的生產(chǎn)狀況；

2．加工中心出現(xiàn)生產(chǎn)材料不足時，應及時通知物控催料。如客供料未到，就要通知物控，讓物控跟業(yè)溝通，催客戶將材料送來；如是已經(jīng)下單采購的物料，則要物控通知采購向供應商催料。

3．如發(fā)生異常生產(chǎn)情況，則要及時召開生產(chǎn)會議，討論解決方案，以免影響其它的生產(chǎn)進度。

生管物控網(wǎng)（www.sgwk.info）

延伸閱讀：生產(chǎn)進度跟催流程圖

七、緊急插單

如果業(yè)務接到交期較短的訂單，則生管應及時召開生產(chǎn)會議，通知各生產(chǎn)部門進行生產(chǎn)調(diào)整，調(diào)用交期較后的產(chǎn)品物料先生產(chǎn)急單產(chǎn)品，并通知物控作出相應的物料調(diào)整計劃。

延伸閱讀：緊急訂單作業(yè)流程圖

八、物料跟催及控制

1．物控要及時掌握物料流動狀況，發(fā)現(xiàn)缺料時，要及時通知采購進行催料；

2．了解各加工中心的用料情況，對其中的不合理用料采取合理措施，以前少物料的浪費。

3．定期對物料進行損耗統(tǒng)計，進行耗費考核，并據(jù)此對物流計劃做相應的修改。

第三篇：PMC工作流程

PMC工作流程

PMC代表Product Material Control的縮寫形式，意思為生產(chǎn)及物料控制。通常它分為兩個部分： PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制（臺、日資公司俗稱生管）。主要職能是生產(chǎn)的計劃與生產(chǎn)的進度控制。MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正

常進出用料控制）等。

● 產(chǎn)能分析主要針對哪幾個方面？ 產(chǎn)能的分析主要針對以下幾個方面：

1、做何種機型以及此機型的制造流程。

2、制程中使用的機器設備（設備負荷能力）。

3、產(chǎn)品的總標準時間，每個制程的標準時間（人力負荷能力）。

4、材料的準備前置時間。

5、生產(chǎn)線及倉庫所需要的場所大?。▓龅刎摵赡芰Γ??！?生產(chǎn)排期應注意什么原則？

生產(chǎn)計劃排程的安排應注意以下原則：

1、交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應安排在最早時間生產(chǎn)。

2、客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應越受到重視。如有 的公司根據(jù)銷售額按ABC法對客戶進行分類，A類客戶應受到最優(yōu)先的待遇，B類次之。C類更次。

3、產(chǎn)能平衡原則：各生產(chǎn)線生產(chǎn)應順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應相同，機器負

荷應考慮，不能產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸，出現(xiàn)停線待料事件。

4、工藝流程原則：工序越多的產(chǎn)品，制造時間愈長，應重點予以關注?！?PMC管理做得差，容易造成什么現(xiàn)象？

PMC的計劃能力、控制能力及溝通協(xié)調(diào)能力做得差，容易造成以下現(xiàn)象：

1、經(jīng)常性的停工待料：因為生產(chǎn)無計劃或物料無計劃，造成物料進度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常性的

停工待料

2、生產(chǎn)上的頓飽來一頓饑：因為經(jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時間不足，只有加班加點趕貨，結果有時餓死，有時撐死。

3、物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大

堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。

4、生產(chǎn)計劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)脫節(jié)，計劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)

計劃根本不起作用，徒具形式。

5、對銷售預測不準或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準，不能針對產(chǎn)能進行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計劃的

機動性不強，生產(chǎn)計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計劃的執(zhí)行就成了泡影。

6、計劃、生產(chǎn)及物料進度協(xié)調(diào)不強，影響交貨期，降低公司聲譽。

7、生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，造成惡 性循環(huán)

PMC主管

1、生產(chǎn)計劃的編排、制定、跟進與實施安排。

2、物料計劃制定。

3、物料采購審核。

4、物料管理目標達成。

5、相關部門的溝通與協(xié)調(diào)。

6、訂單評審。

7、ISO9000、5S的執(zhí)行與督導。

8、部門人員的培訓。

9、溝通倉庫管理、客訴反應及客戶滿意度調(diào)查。PMC跟單員

1、訂單審核和編制生產(chǎn)指令單。

2、客戶資料的建立，并負責與客戶溝通與協(xié)調(diào)。

3、建立每月出貨統(tǒng)計表。

4、出貨交運安排。

5、跟催物料和生產(chǎn)進度。

6、物料計劃實施與控制。

7、生產(chǎn)排程。

8、客人投訴的跟進。

9、平衡供與需之間的關系。PMC采購

1、建立供應商評估資料及價格記錄。

2、打辦、詢價、比價、議價、訂購作業(yè)。

3、交料進度控制與逾交跟催。

4、進料品質(zhì)、數(shù)量異常處理。

5、協(xié)助配合應付款整理、審查。

6、供應商考核提報。PMC文員

1、部門人員考勤及加班申請。

2、部門文件的分發(fā)、整理、分類存放。

3、編寫文件。（如：內(nèi)部行文，會議記錄等）。

4、文件的簽收、分發(fā)、傳閱。

5、倉庫月報表整理。

6、部門人員所需辦公用品的申購與存放。

7、完成上級安排的工作。PMC統(tǒng)計員

1、統(tǒng)計各個部門每天的生產(chǎn)效率、工時損耗。

2、統(tǒng)計塑膠部與裝配部的生產(chǎn)進度。

3、統(tǒng)計每月生產(chǎn)物料損耗與來料不良的成本率。

4、每周成品入庫、出貨與裝配每周流線、加工、包裝生產(chǎn)明細匯總。

5、統(tǒng)計原料進出明細。

6、職員工考核的統(tǒng)計。

7、報表、文件的整理及分類存放。

8、服從、完成上級的安排。PMC倉庫主管

1、規(guī)劃倉庫物品擺放區(qū)域。

2、負責倉庫工作之安排。

3、對每月庫存盤點之數(shù)據(jù)負責。

4、對每日進出帳負責。

5、保持帳、物、卡一致。PMC成品倉管

1、成品繳庫之點收核對。

2、成品出庫交運處理。

3、成品保管及帳務處理。

4、成品庫位規(guī)劃、整理與安全維護。

5、提供有關成品庫存資料。

6、滯存品庫存提報。

7、每月底一次庫存盤點與帳務檢討。PMC五金、電子、包材倉管

1、進廠材料點收及不合格品退回。

2、材料發(fā)放批號管制，余料提報。

3、庫位規(guī)劃、整理與安全維護。

4、滯料及有價值廢品之庫存提報。

5、提供有關庫存動態(tài)資料。

6、每月庫存重點盤點與帳務核對。

7、服從上級安排，對倉庫工作負責，指導下屬規(guī)范作業(yè)。PMC塑膠倉管：

1、進倉膠件、噴油件點收及不合格品退回。

2、貨倉依據(jù)生產(chǎn)指令單備料、發(fā)料、送料到車間交接。

3、當天的單據(jù)當天完成登入帳卡工作，并派發(fā)當天單證。

4、對貨倉膠件進行分區(qū)、歸類擺放以及防塵保護工作。

5、滯存品庫存提報。

6、每月庫存重點盤點與帳務核對。

7、必須經(jīng)常帳務檢討，并保持帳、物、卡一致。

8、每天下班前對貨倉進行檢查，并做好安全維護工作。

9、服從上級安排，對倉庫工作負責，指導下屬規(guī)范作業(yè)。PMC倉庫搬運工

1、負責材料的搬運工作。

2、負責成品出貨搬運工作。

3、協(xié)助倉庫規(guī)劃與管理。

簡述PMC 的工作流程及職能

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有朋友老是問我,你在PMC這個行業(yè),從一個小職員做到外企主管,有沒有什么秘決?我現(xiàn)在也想從事PMC這個行業(yè),需要注意哪些事項呢?

現(xiàn)在我把PMC的工作流程作一下簡述,算是對朋友的交待,也希望能夠?qū)Υ蛩銖氖翽MC職業(yè)而不知道PMC是做什么的朋友們有所幫助.PMC代表Product Material Control的縮寫形式，意思為生產(chǎn)及物料控制。通常它分為兩個部分：

PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制（臺、日資公司俗稱生管）。主要職能是生產(chǎn)的計劃與生產(chǎn)的進度控制。

MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正 常進出用料控制）等。

● 產(chǎn)能分析主要針對哪幾個方面？ 產(chǎn)能的分析主要針對以下幾個方面：

1、做何種機型以及此機型的制造流程。

2、制程中使用的機器設備（設備負荷能力）。

3、產(chǎn)品的總標準時間，每個制程的標準時間（人力負荷能力）。

4、材料的準備前置時間。

5、生產(chǎn)線及倉庫所需要的場所大小（場地負荷能力）。

● 生產(chǎn)排期應注意什么原則？ 生產(chǎn)計劃排程的安排應注意以下原則：

1、交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應安排在最早時間生產(chǎn)。

2、客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應越受到重視。如有 的公司根據(jù)銷售額按ABC法

對客戶進行分類，A類客戶應受到最優(yōu)先的待遇，B類次之。C類更次。

3、產(chǎn)能平衡原則：各生產(chǎn)線生產(chǎn)應順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應相同，機器負 荷應考慮，不能產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸，出現(xiàn)停線待料事件。

4、工藝流程原則：工序越多的產(chǎn)品，制造時間愈長，應重點予以關注。

● PMC管理做得差，容易造成什么現(xiàn)象？ PMC的計劃能力、控制能力及溝通協(xié)調(diào)能力做得差，容易造成以下現(xiàn)象：

1、經(jīng)常性的停工待料：因為生產(chǎn)無計劃或物料無計劃，造成物料進度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常性的 停工待料

2、生產(chǎn)上的頓飽來一頓饑：因為經(jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時間不足，只有加班加點趕貨，結果有時餓死，有時撐死。

3、物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大 堆，

造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。

4、生產(chǎn)計劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)脫節(jié)，計劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn) 計劃根本不起作用，徒具形式。

5、對銷售預測不準或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準，不能針對產(chǎn)能進行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計劃的 機動性不強，生產(chǎn)計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計劃的執(zhí)行就成了泡影。

6、計劃、生產(chǎn)及物料進度協(xié)調(diào)不強，影響交貨期，降低公司聲譽。

7、生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán).PMC的流程從大的來看就是公司的運作流程：從銷售得到訂單開始，PMC就該接手并參與到后面所有的工作中，新產(chǎn)品的關務的合同備案

（如無外銷則無需海關備案），然后是根據(jù)需求得到MRP（物料需求計劃），指導采購下單并根據(jù)料況及時調(diào)整生產(chǎn)，因為料況的變化是

比較大的，所以工作的重點肯定是根據(jù)料況來調(diào)整生產(chǎn)。成品OK后還得關注是否及時入庫，然后出貨扣賬，再就是關務出貨是否會有問題...直到物品到達客戶手中你還得考慮到中途是否產(chǎn)生損壞（RMA），當然了，做到后面就是細節(jié)問題了.其實，快速建立一個具有可執(zhí)行性的

PMC分四個環(huán)節(jié)做就可以了。

文檔之后，可以立即找到自己的定位

和工作方向，無需再多費口舌?？偨Y一下：這個環(huán)節(jié)就是明確PMC能做什么。

的認可，并且和其它部門形成共識，主要的作用是要讓其它部門能夠意識到PMC是干什么的，有什么作用，能為其它部門提供什么，同時又需

要其它部門為PMC提供什么，這個過程是比較繁瑣的，可以通過培訓，私聊等各種方式灌輸PMC的思想，實在不行，就必須靠高層的強制力來

推動了，但是前提一定是高層鐵了心要建立自己的PMC，否則一旦涉及到部門利益之爭，高層肯定會犧牲新建部門的利益。其實這個環(huán)節(jié)的

核心就是確定PMC的入口和出口分別是什么部門，相應的接口規(guī)范是什么，一旦出現(xiàn)問題，應該如何解決的問題。部門之間肯定是存在利益

之爭的，公司為了保證各部門能在共同利益的前提下協(xié)同工作，就必須制定一個顧大兼小的契約，這就是部門規(guī)范和接口規(guī)范，這對于PMC

來說，就更顯的重要，因為PMC是公司內(nèi)唯一會和公司所有部門打交道的部門，包括市場，銷售，研發(fā)，生產(chǎn)，甚至財務等，如果沒有一個

明確的上下游部門的工作規(guī)范，PMC是很難開展工作的。總結一下：這個環(huán)節(jié)就是明確PMC的工作得依靠那些部門來做.

程碑，應該出現(xiàn)的文檔等。如果公司產(chǎn)品線比較廣泛，涉及個人，企業(yè)，自研和合作等各種形式，那么就得考慮是否需要制定不同的產(chǎn)品

規(guī)劃流程。有時候一個主流程不能很好的說明產(chǎn)品規(guī)劃的各個階段，這就需要把流程分解，分階段細化，一般按照產(chǎn)品的5個階段細化就可

以了（產(chǎn)品的5個階段請參看聯(lián)盟中的“產(chǎn)品規(guī)劃的概要說明”一文）。

2）考核流程：這個流程主要說明一個PMC是否稱職需要經(jīng)過那些步驟才可以得出，而不是憑個人的主觀判斷來得出，這個流程看似簡單，其實很難，因為一個合理的考核流程才能客觀和綜合的對一個PMC進行評價，我建議，這個流程多和人力資源的同事溝通，千萬不要閉門造車。

對于流程來說，基本的原則就是詳細、準確、清晰?？偨Y一下：這個環(huán)節(jié)就是要明確怎么做才能實現(xiàn)PMC的目標 這四個環(huán)節(jié)涵蓋了產(chǎn)品管理

體系的基本范疇，也僅僅是進行一個概述性的說明，具體的操作還需要自己根據(jù)公司的實際情況進行

第四篇：PMC培訓流程

PMC部門職責

部門名稱計劃物控部上級部門總經(jīng)辦上級主管總經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理下屬部門計劃，物控，倉庫主管崗位PMC經(jīng)理崗位編制14所屬崗位PMC經(jīng)理、計劃員、統(tǒng)計員、成本物控員、生產(chǎn)跟單員、倉管員部門目標

1、在合理的成本下，準確準時制定合理的生產(chǎn)計劃，物料計劃并組織實施；

2、進行生產(chǎn)分析及改善，提高生產(chǎn)效率；進行物料分析及改善，提高物料周轉率；

3、進行庫存結構、庫存量的策劃與實施，減少呆料，提高生產(chǎn)支持能力。部門職責

一、計劃管理：

1.主導銷售訂單評審，對訂單交期負責；2.編制生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)訂單并組織生產(chǎn)；3.生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)訂單情況跟進；4.生產(chǎn)協(xié)調(diào)會、周例會的組織與召開；5.進行產(chǎn)能負荷分析，調(diào)整生產(chǎn)計劃；6.協(xié)調(diào)各部門的工作進度和銜接，對車間各工序時間和工作提出調(diào)整；7.生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品質(zhì)量、數(shù)量及時間性統(tǒng)計，編制分析報告；8.準確及時統(tǒng)計計劃物控各項數(shù)據(jù)尤其針對各機組、進行統(tǒng)計；9.提出各種分析報告，反饋統(tǒng)計信息。

二、物控管理：劃的制定與監(jiān)督執(zhí)行；2.配合產(chǎn)品開發(fā)部做好3.進行供應商交期統(tǒng)計和改善，有效進行材料跟進；4.生產(chǎn)過程中待料、退料、補料和借料以及訂單改制的管理；5.呆廢料定期處理；7.公司所有生產(chǎn)材料采購請購的預審；8.針對銷售訂單或生產(chǎn)進行物料使用狀況統(tǒng)計和分析，為成本控制提供數(shù)據(jù)。

三、倉庫管理：

1.建立、完善倉庫管理制度；2.準確統(tǒng)計庫存，做到賬物卡相符；3.做好倉庫6s及物料標志等現(xiàn)場管理，且執(zhí)行檢查；4.做好合理安全庫存、庫存周期、有效期和邊廢料回收；5.不定期對重要材料進行抽盤。直接考核指標生產(chǎn)訂單完成率、總計劃訂單完成率、完成產(chǎn)值、超期呆料金額、庫存周轉周期參考指標實際單機效率供應商準時交貨率供應商質(zhì)量達標率單機實際工時管理權限

1.公司產(chǎn)品政策的參與權和知情權；2.生產(chǎn)計劃及物料計劃的編制執(zhí)行和監(jiān)督權、解釋權；3.相關采購規(guī)則以及采購工作監(jiān)督跟蹤權；（進行交期、質(zhì)量的有效控制）4.相關信息與資源的獲取權及其他部門的協(xié)同權；生產(chǎn)進度監(jiān)督與指導權；5.違規(guī)供應、采購的否決、制止權和處罰權（要求有所有權）；

6.物料管理的監(jiān)控權；

BOM、工藝路線的整理和編制；6.物料進、銷、存的核實與控制；

14天訂單量、停工待料工時、加班工時、倉庫準時備貨率、特別是各生產(chǎn)車間或外協(xié)廠商

1.物料需求計

A、B類材料采購預審操作人工時效率和產(chǎn)品質(zhì)量

7.其他部門支援配合權。總體職責負責公司產(chǎn)品生產(chǎn)計劃及物料計劃的編制、督導與落實，確保公司銷售產(chǎn)品足量準時供應

第五篇：PMC的詳細流程

PMC的流程從大的來看就是公司的運作流程：從銷售得到訂單開始，PMC就該接手并參與到后面所有的工作中，新產(chǎn)品的關務的合同備案（如無外銷則無需海關備案），然后是根據(jù)需求得到MRP（物料需求計劃），指導采購下單并根據(jù)料況及時調(diào)整生產(chǎn)，因為料況的變化是比較大的，所以工作的重點肯定是根據(jù)料況來調(diào)整生產(chǎn)。成品OK后還得關注是否及時入庫，然后出貨扣賬，再就是關務出貨是否會有問題...直到物品到達客戶手中你還得考慮到中途是否產(chǎn)生損壞（RMA），當然了，做到后面就是細節(jié)問題了。其實，快速建立一個具有可執(zhí)行性的PMS分四個環(huán)節(jié)做就可以了。

一、確定公司的產(chǎn)品方向和產(chǎn)品策略

這個環(huán)節(jié)是一個PMS中的基礎，也可以說是一個公司的市場基礎，盈利基礎，一個公司必然有一個非常明確產(chǎn)品方向和產(chǎn)品策略，這個方向和策略只是一個框架性的東西，只是畫了一個圈子，告訴公司的員工我們要做什么東西，那些是重點產(chǎn)品的，那些二線產(chǎn)品，如何做這些產(chǎn)品，比如說一個軟件公司，其產(chǎn)品方向就是個人用戶，一共有四條產(chǎn)品線，分別是娛樂，辦公，網(wǎng)絡應用和系統(tǒng)安全，娛樂和辦公是一線產(chǎn)品，其產(chǎn)品策略根據(jù)公司的實際情況，是以自研為主，市場零售為主渠道，還是以合作為主，OEM為主渠道，是做領頭羊還是做追隨者，這就是一個原則性的東西，公司任何人都得了解，如果是面向個人用戶的系統(tǒng)安全軟件，以OEM為主，那么這個公司即使有實力開發(fā)企業(yè)級的系統(tǒng)安全軟件，那么他也不會去做的，因為不能違反公司的產(chǎn)品方向，違反了方向，就會造成公司資源的緊張，尤其對于產(chǎn)品管理中心來說，這更是大忌，一個PM如果連自己公司的產(chǎn)品方向都不清楚，你能想象他可能會和公司呼吸保持一致嗎？

PM一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。因此，在你建立PMS的時候，首先要把這個明確了，形成一個文檔，每當一個PM入職的時候，把這個文檔交給他看，這個公司不是人力資源部來做的，而是你來做的，只有你是最了解公司產(chǎn)品方向的人，其實這個文檔非常簡單，我建議用一個矩形圖來描述就可以了，上面說明公司的產(chǎn)品線有那些，所有產(chǎn)品的技術核心是什么，在技術核心上已經(jīng)存在有那些產(chǎn)品應用，每個產(chǎn)品應用都處于那個階段（上升還是下降，其實就是一個簡單的產(chǎn)品生命周期線）等可以讓新人一幕了然的信息，這樣，新人進來后就不會每天追著你問：我們應該做什么產(chǎn)品；做這個產(chǎn)品合適嗎？等這些基礎的問題，如果是一個比較有經(jīng)驗的PM，他在看到這份文檔之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，無需再多費口舌。

總結：這個環(huán)節(jié)就是明確PMC能做什么。

二、確定公司的內(nèi)外資源

如果說第一個環(huán)節(jié)確定了PMC能做什么，那么這個環(huán)節(jié)要解決的問題就是能做到什么程度，也就是你做出來的產(chǎn)品能做成什么樣子。公司的內(nèi)外資源主要包括技術資源，市場資源，物質(zhì)資源（包括設備和可投入資金），外部資源則包括合作伙伴，公共關系（含政府），口碑，影響力等。

其實起主要作用的還是內(nèi)部資源，先說一下技術資源。技術資源簡單的說就是研發(fā)和生產(chǎn)部門能把你設計出來的產(chǎn)品做到那種程度，舉個不太恰當?shù)睦?，同樣是一部汽車，都是四個輪子一個發(fā)動機，國產(chǎn)和進口車的質(zhì)量卻是千差萬別，難道是我們的產(chǎn)品設計人員笨，設計不出好的汽車來，不是的，是因為我們的生產(chǎn)部門的制造工藝比不上國外的企業(yè)，這點在國內(nèi)好多產(chǎn)品中都可以看到，東西是能做出來，但是品質(zhì)就不是一個檔次的了。

市場資源就是要明確我們目標用戶有那些，市場范圍有多大，每個市場中我們的份額有多少，一般采用什么樣的形式進入市場等等，明確了這個資源，在你前期做一些市場調(diào)研的時候就會有針對性，而不會出現(xiàn)把羽

絨服考慮賣到廣東的笑話，在后期的時候就會有助于PM制定合適的市場銷售策略，更好的協(xié)助銷售部門完成產(chǎn)品的上市。

物質(zhì)資源就是要明確公司現(xiàn)有那些設備是可用的，公司愿意為那些產(chǎn)品多投入，那些產(chǎn)品少投入或者不投入，這就決定了PM在工作的時候必須有側重，不要為一個公司不重視的產(chǎn)品而渴望獲得公司大部份的資源，除非你有回天之力，否則還是慎重為好，避免出現(xiàn)自己把自己折到里面的窘境。

對于外部資源，就不一一說了，因為外部資源可變因素太多，不是PM一個人可以把握好的，就只說一下外部資源中的合作伙伴吧。曾經(jīng)在設計一款軟件的時候，有一個功能出了一些問題，其實這個功能很簡單，開發(fā)人員不是不能做，而是一旦自己去開發(fā)的話，會直接影響到產(chǎn)品的發(fā)布周期，這個時候就需要考慮借助外力來實現(xiàn)了，因此我們找到了一個做共享軟件的個人，正好他已經(jīng)有一個成型的東西了，為什么要找個人呢，因為個人比公司來說，更容易談成，并且價格也不會很高，記得當時只花了2000塊錢就把這個功能搞定了。

舉個例子就是說明PM手里一定要有一些外部的資源，尤其是合作伙伴的資源，行業(yè)不限，積累足夠多的外部資源，可以使你在工作中更得心應手，不過應該注意一點的是：產(chǎn)品的核心一定要在自己手里，并且合作要考慮成本，還要采用合適的合作方式。一旦有足夠的合作伙伴，從某種意義上來說，是把自己產(chǎn)品的外延大大地延伸了，這對于自己來說，是非常有好處的。

總結：這個環(huán)節(jié)就是明確PMC能把產(chǎn)品做成什么。

三、確定上下游部門的工作聯(lián)系

這個環(huán)節(jié)是PMS中得必要手段，因為只要是體系，就必然和各種各樣的人和部門打交道，尤其對于PMC和PM而言，更是重要，因為PM工作的本質(zhì)實際就是運用公司內(nèi)外的各種資源為產(chǎn)品服務，缺乏了關系的產(chǎn)品部門是根本不可能做出任何產(chǎn)品來的，但是因為PMC要涉及的部門基本都是同級的或者是還要高一級的，因此確定上下游部門的工作聯(lián)系一定要明確成文，經(jīng)過公司高層的認可，并且和其它部門形成共識，主要的作用是要讓其它部門能夠意識到PMC是干什么的，有什么作用，能為其它部門提供什么，同時又需要其它部門為PMC提供什么，這個過程是比較繁瑣的，可以通過培訓，私聊等各種方式灌輸PMC的思想，實在不行，就必須靠高層的強制力來推動了，但是前提一定是高層鐵了心要建立自己的PMS，否則一旦涉及到部門利益之爭，高層肯定會犧牲新建部門的利益。

其實這個環(huán)節(jié)的核心就是確定PMC的入口和出口分別是什么部門，相應的接口規(guī)范是什么，一旦出現(xiàn)問題，應該如何解決的問題。

部門之間肯定是存在利益之爭的，公司為了保證各部門能在共同利益的前提下協(xié)同工作，就必須制定一個顧大兼小的契約，這就是部門規(guī)范和接口規(guī)范，這對于PMC來說，就更顯的重要，因為PMC是公司內(nèi)唯一會和公司所有部門打交道的部門，包括市場，銷售，研發(fā)，生產(chǎn)，甚至財務等，如果沒有一個明確的上下游部門的工作規(guī)范，PMC是很難開展工作的。

總結：這個環(huán)節(jié)就是明確PMC的工作得依靠那些部門來做。

四、確定部門內(nèi)部的規(guī)范和流程（保證）

這個環(huán)節(jié)是PMS中的保證，也是整個PMS中的核心建設方向，也是唯一的可以完全由PMC

自己控制的環(huán)節(jié)。

PMC的主要規(guī)范：

1、人員規(guī)范：這個規(guī)范就是要說明PMC的人員設置，人員要求，個人工作職責，個人工作范圍等內(nèi)容，是對PMC人員的一個定性。

2、部門規(guī)范：這個規(guī)范就是要說明，工作特點，內(nèi)外聯(lián)系，組織結構，工作方式等內(nèi)容，其實就是對PMC的一個定性。

3、產(chǎn)品規(guī)范：這個規(guī)范要說明的就是公司的產(chǎn)品特點，技術特點，產(chǎn)品級別，產(chǎn)品方向等內(nèi)容，是明確PMC要做那些產(chǎn)品，現(xiàn)有產(chǎn)品都處于什么階段（這在第一個環(huán)節(jié)中就應該明確）。

4、流程規(guī)范：這個規(guī)范主要就是說明PMC和PM在工作中的工作流是什么樣子的，從一個產(chǎn)品概念提出到完全上市，這個過程中需要那些環(huán)節(jié)，需要那些部門，PM在每個環(huán)節(jié)都扮演什么角色，其中最重要的就是產(chǎn)品規(guī)劃流程（根據(jù)產(chǎn)品實現(xiàn)特點應該有自研，外包，合作，如果按產(chǎn)品應用方向應該有個人應用產(chǎn)品，企業(yè)應用產(chǎn)品），其它可能涉及到的流程還應該有個人考核流程，對外合作流程等。

5、文檔規(guī)范：就目前情況來說，公司內(nèi)外溝通的紐帶還主要以文檔為主，尤其對于PMC這樣的部門來說，文檔就顯的更為重要，主要包括文檔模板，文檔編號規(guī)范，文檔存取規(guī)范，文檔撰寫規(guī)范，文檔級別規(guī)范等，其實文檔不在多，而在適用和使用，堅決反對從網(wǎng)上下載模板直接使用，文檔別看簡單，其實真正好的文檔全是經(jīng)過千錘百煉的。

6、考評規(guī)范：這個規(guī)范就是要說明PMC在公司內(nèi)是如何被考核的，個人在部門內(nèi)是如何被考核的，考核的標準是什么，如何考核，如何晉升和降級等內(nèi)容

PMC的主要流程包括：

1、產(chǎn)品規(guī)劃流程：這個流程應該準確描述出產(chǎn)品從概念化階段一直到市場化階段所要經(jīng)過的各個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)的負責人，應該出現(xiàn)的里程碑，應該出現(xiàn)的文檔等。如果公司產(chǎn)品線比較廣泛，涉及個人，企業(yè)，自研和合作等各種形式，那么就得考慮是否需要制定不同的產(chǎn)品規(guī)劃流程。有時候一個主流程不能很好的說明產(chǎn)品規(guī)劃的各個階段，這就需要把流程分解，分階段細化。

2、考核流程：這個流程主要說明一個PM是否稱職需要經(jīng)過那些步驟才可以得出，而不是憑個人的主觀判斷來得出，這個流程看似簡單，其實很難，因為一個合理的考核流程才能客觀和綜合的對一個PM進行評價，我建議，這個流程多和人力資源的同事溝通，千萬不要閉門造車。對于流程來說，基本的原則就是詳細、準確、清晰。

總結：這個環(huán)節(jié)就是要明確怎么做才能實現(xiàn)PMC的目標。

這四個環(huán)節(jié)涵蓋了產(chǎn)品管理體系的基本范疇，也僅僅是進行一個概述性的說明，具體的操作還需要自己根據(jù)公司的實際情況進行