第一篇：企業(yè)環(huán)境成本控制研究論文大全

［摘要］隨著資源消耗和環(huán)境污染的加劇，環(huán)境惡化、生態(tài)失衡等一系列環(huán)境問題的出現(xiàn)使環(huán)境成本與日俱增，面對如此窘境，如何有效地控制環(huán)境成本成為亟待解決的問題。在致力于改進(jìn)和完善環(huán)境成本控制系統(tǒng)的研究中，PDCA循環(huán)理論的應(yīng)用為其提供了有效的思路。以PDCA理論為基礎(chǔ)，分析了利用PDCA理論進(jìn)行企業(yè)環(huán)境成本控制的思路、步驟及保障措施。

［關(guān)鍵詞］PDCA;環(huán)境成本;環(huán)境成本控制

一、研究背景

隨著我國工業(yè)化的不斷完善，經(jīng)濟(jì)水平快速發(fā)展，取得了巨大的經(jīng)濟(jì)利益。但過去的幾十年，多選擇粗放式的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式，高污染的經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式給環(huán)境造成了前所未有的破壞，環(huán)境污染問題日益嚴(yán)峻。傳統(tǒng)的先污染后治理發(fā)展觀念以及粗放型的經(jīng)濟(jì)增長方式已經(jīng)不適合未來的發(fā)展要求，必須在發(fā)展經(jīng)濟(jì)的同時努力減少環(huán)境污染，降低能源消耗，對環(huán)境問題的重視已經(jīng)成為企業(yè)制定相關(guān)發(fā)展策略不可忽視的一部分。目前，對于環(huán)境成本的相關(guān)界定及核算和控制方法等方面，尚未形成統(tǒng)一規(guī)范，企業(yè)的環(huán)境信息也未列入強(qiáng)制性披露范疇，環(huán)境成本的控制動力不足，短期效益并不明顯。另外，大多數(shù)企業(yè)實行傳統(tǒng)型的事后環(huán)境成本控制方法，忽視了對環(huán)境污染的預(yù)防和反饋性的控制，忽略了環(huán)境成本全過程循環(huán)控制的重要意義，導(dǎo)致環(huán)境成本控制的效果不佳。PDCA管理循環(huán)包括:PLAN計劃，明確問題并對可能的原因及解決方案進(jìn)行假設(shè);DO實施，實施行動計劃;CHECK檢查，評估結(jié)果;ACT處理，對不滿意結(jié)果返回到計劃階段，或?qū)M意結(jié)果的解決方案進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。鑒于環(huán)境成本控制存在著復(fù)雜性、長期性和戰(zhàn)略性的特點，將PDCA循環(huán)應(yīng)用于環(huán)境成本控制，能夠契合環(huán)境成本控制的特點，實現(xiàn)對環(huán)境成本的持續(xù)性、戰(zhàn)略性及反饋性控制，有助于企業(yè)的核心競爭力提升和可持續(xù)發(fā)展。因此，結(jié)合PDCA循環(huán)理論，對于探尋全面性、系統(tǒng)性和反饋性的企業(yè)環(huán)境成本循環(huán)性控制體系具有重要的實際意義。

二、企業(yè)環(huán)境成本控制存在的問題

(一)環(huán)境成本控制的目標(biāo)模糊

企業(yè)作為環(huán)境成本控制的主體，其對環(huán)境成本的所采取的態(tài)度直接決定其控制效果。大量公司并沒有制定明確的治理和控制的目標(biāo)，或者目標(biāo)未結(jié)合實際情況，存在不科學(xué)、不合理的現(xiàn)象。這種方式使環(huán)境成本控制存在較為嚴(yán)重的片面性，對于環(huán)境成本的重視并未從綜合考慮企業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)，環(huán)境成本控制并未立足于企業(yè)的長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)和促進(jìn)企業(yè)和社會的可持續(xù)發(fā)展，而更多的將成本控制的目標(biāo)設(shè)定于企業(yè)短期經(jīng)濟(jì)效益的增長。

(二)控制范圍與方法不完善

從時間維度來看，目前，受傳統(tǒng)成本觀念以及利益相關(guān)者的壓力和相應(yīng)的法律法規(guī)影響，大部分企業(yè)進(jìn)行環(huán)境成本控制主要集中于事后階段，即集中于產(chǎn)生環(huán)境問題的階段。通過采取措施對企業(yè)生產(chǎn)過程中所產(chǎn)生的“三廢”進(jìn)行彌補(bǔ)性的事后控制，而在企業(yè)的經(jīng)營過程中以及產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中并未重視環(huán)境成本的預(yù)防和控制。從空間維度來看，受環(huán)境成本的外部性特點影響，絕大部分企業(yè)只重視企業(yè)內(nèi)部真正發(fā)生的環(huán)境成本并對其進(jìn)行控制，而產(chǎn)生于企業(yè)外部的環(huán)境成本其控制和預(yù)防卻并未得到應(yīng)有的重視。所以，綜合時間和空間兩個維度來看，企業(yè)對于環(huán)境成本控制范圍的界定普遍存在問題。此外，我國尚未建立起環(huán)境成本控制的方法體系，企業(yè)也缺少相應(yīng)的環(huán)境成本控制方法。從國家現(xiàn)有的會計準(zhǔn)則以及當(dāng)前的環(huán)境法律法規(guī)來看，在對企業(yè)環(huán)境成本計量與披露的要求方面，并沒有明確規(guī)定。同時，企業(yè)在成本核算過程中，也不包括外部環(huán)境成本，而由社會來承擔(dān)。企業(yè)也未專門制定相應(yīng)的會計制度及核算方法，來進(jìn)行環(huán)境成本的計量與披露，使得企業(yè)披露的成本并未包含環(huán)境成本，產(chǎn)品成本并不真實。

(三)缺乏反饋性控制

相比于傳統(tǒng)的成本控制，環(huán)境成本控制具有其自身的特點，對于預(yù)防性質(zhì)的環(huán)境成本投入，大多數(shù)情況下需要通過企業(yè)的長期發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營來實現(xiàn)其投入效益，這一特點體現(xiàn)在環(huán)境成本控制的戰(zhàn)略性和長期性方面。所以，為契合環(huán)境成本控制的獨(dú)特性，環(huán)境成本控制應(yīng)實現(xiàn)循環(huán)性的反饋控制，并實現(xiàn)環(huán)境成本的逐步、重點改善。而現(xiàn)今大多數(shù)企業(yè)對于環(huán)境成本的控制并未采用循環(huán)性的反饋控制系統(tǒng)，使環(huán)境成本的控制缺乏漸進(jìn)性和持續(xù)性。

三、基于PDCA的環(huán)境成本控制的改進(jìn)

(一)基于PDCA的環(huán)境成本控制改進(jìn)思路

1.明確環(huán)境成本控制的戰(zhàn)略目標(biāo)定位環(huán)境成本是企業(yè)成本的重要組成部分，是企業(yè)成本控制戰(zhàn)略的重要構(gòu)成部分，但又有其特殊性。對于企業(yè)環(huán)境成本控制的目標(biāo)定位應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略和定位相結(jié)合。具體來看，企業(yè)不能只關(guān)注短期利潤的增長，而是應(yīng)當(dāng)環(huán)境成本控制滲透到企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中去，從企業(yè)的整個價值鏈和生命周期角度出發(fā)，來確定環(huán)境成本控制目標(biāo)。所以，環(huán)境成本控制目標(biāo)的定位，應(yīng)克服追求企業(yè)短期經(jīng)濟(jì)效益，從企業(yè)長期目標(biāo)的角度，正確把握環(huán)境成本控制的戰(zhàn)略性目標(biāo)定位。2.規(guī)范環(huán)境成本控制的范圍與方法無論在經(jīng)濟(jì)效益還是社會效益方面，都證明了末端治理的思想存在的局限性，企業(yè)環(huán)境成本控制的范圍應(yīng)該包括企業(yè)價值鏈、產(chǎn)品生命周期和企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營的全過程。應(yīng)加大企業(yè)控制性環(huán)境成本的投入，降低事后損失性成本的失控，從而獲得環(huán)境成本控制投入的最佳平衡點，環(huán)境成本的在企業(yè)生命周期的體現(xiàn)。3.建立環(huán)境成本控制的反饋機(jī)制由于環(huán)境成本控制工作的復(fù)雜性、長期性和系統(tǒng)性，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立環(huán)境成本控制的反饋機(jī)制，在每一次針對特定問題進(jìn)行控制后，對環(huán)境成本控制工作實施的情況進(jìn)行反饋，使環(huán)境成本控制的工作站在一個更高的層次上，并繼續(xù)實現(xiàn)環(huán)境成本的優(yōu)化控制。同時，環(huán)境成本控制的反饋機(jī)制需要企業(yè)動員員工和社會力量的參與，充分調(diào)動各方的積極參與，使他們認(rèn)識到環(huán)境成本控制的重要性，從而為環(huán)境成本控制系統(tǒng)的反饋機(jī)制的有效運(yùn)行提供保障

(二)基于PDCA循環(huán)的環(huán)境成本控制的優(yōu)勢

1.與長期發(fā)展戰(zhàn)略相匹配環(huán)境成本控制具有持續(xù)性的特點，這個特性決定了對其的控制行為必須是不間斷的、連續(xù)的，并且能夠涵蓋整個的生產(chǎn)運(yùn)營過程。而PDCA就是一種具有持續(xù)性的循環(huán)體系，能夠保持在生產(chǎn)運(yùn)營中對環(huán)境成本進(jìn)行持續(xù)性的控制。PDCA循環(huán)體系能夠有效的使企業(yè)受益匪淺的就是隨著每一次環(huán)境成本控制的實施，企業(yè)成本控制系統(tǒng)都會邁上一個新層次，真正做到提升環(huán)境質(zhì)量，減少污染，實現(xiàn)企業(yè)又好又快的可持續(xù)發(fā)展觀。2.適用于環(huán)境成本控制的系統(tǒng)性PDCA循環(huán)具有全局性和循序漸進(jìn)性，針對環(huán)境成本控制復(fù)雜性和長期性的特點，PDCA循環(huán)作為一種控制系統(tǒng)框架，對于環(huán)境成本控制的過程中做出詳細(xì)、規(guī)范和持續(xù)改進(jìn)的規(guī)劃，以此為依據(jù)實施全面的環(huán)境成本控制，而非站在短期和片面的角度;其次，在整體規(guī)劃的基礎(chǔ)上，立足于每一個控制環(huán)節(jié)，PDCA循環(huán)控制系統(tǒng)都需要制定詳細(xì)的計劃和方案，實現(xiàn)在整體循環(huán)改進(jìn)的基礎(chǔ)上，細(xì)化至循環(huán)系統(tǒng)的每一個組成部分，同樣做到循序漸進(jìn)式改進(jìn)，從而切實做到實現(xiàn)環(huán)境成本控制全局一致的效果。3.適用于持續(xù)改進(jìn)的反饋性控制在監(jiān)督的基礎(chǔ)上實現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)是環(huán)境成本控制順利實施的關(guān)鍵所在。PDCA循環(huán)的“C”階段和“D”階段，能夠通過對前階段的工作進(jìn)行總結(jié)，對環(huán)境成本控制工作的實施情況進(jìn)行有效地檢查監(jiān)督，出現(xiàn)問題及時得到反饋，并在下一個循環(huán)中繼續(xù)得到解決。這樣一來，可以提高環(huán)境成本控制工作的透明度和持續(xù)性，最終達(dá)到環(huán)境成本控制和環(huán)境治理的目的。4.促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)境成本控制系統(tǒng)每經(jīng)過一次PDCA循環(huán)，需要不斷地總結(jié)經(jīng)驗，對成功經(jīng)驗進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，而對遺留問題進(jìn)行分析，找出進(jìn)一步優(yōu)化的重點和方向，繼而在下一次的控制循環(huán)中解決。對環(huán)境成本進(jìn)行循環(huán)性的控制，可以使環(huán)境成本控制工作得到不斷的改進(jìn)，使環(huán)境成本控制的手段更為規(guī)范和科學(xué)，實現(xiàn)環(huán)境成本控制效果的不斷完善和社會經(jīng)濟(jì)效益的協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。

四、環(huán)境成本PDCA循環(huán)控制系統(tǒng)有效運(yùn)行的保障措施

(一)培養(yǎng)企業(yè)環(huán)境保護(hù)意識

培養(yǎng)企業(yè)的環(huán)保意識，首先應(yīng)結(jié)合環(huán)境成本PDCA循環(huán)控制的理念，通過構(gòu)建環(huán)境友好型企業(yè)文化，一方面指構(gòu)建以企業(yè)員工為主題的企業(yè)文化，從主觀角度培養(yǎng)和規(guī)范員工的環(huán)境保護(hù)意識;另一方面在于構(gòu)建“循環(huán)”型企業(yè)文化，將環(huán)境成本循環(huán)控制系統(tǒng)作為一個整體，各個部門之間的有效配合和廣泛參與，并發(fā)揮各部門間溝通效率和反饋流程對于環(huán)境成本循環(huán)控制的重要作用。其次，企業(yè)應(yīng)樹立戰(zhàn)略環(huán)境成本控制意識。環(huán)境成本的控制短期內(nèi)有可能加大企業(yè)的成本支出，影響企業(yè)經(jīng)營利潤的流入，但是，環(huán)境成本的控制應(yīng)該站在長期的角度進(jìn)行規(guī)劃和實施，而非僅考慮生產(chǎn)經(jīng)營周期的經(jīng)營利潤。

(二)構(gòu)建環(huán)境成本

PDCA循環(huán)控制的組織結(jié)構(gòu)組織機(jī)構(gòu)的保障，可以通過以下幾個方面來實現(xiàn):首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在現(xiàn)有成本中心的基礎(chǔ)上建立環(huán)境成本控制的責(zé)任中心，以負(fù)責(zé)日常環(huán)境成本的核算、分析、規(guī)劃和控制等工作。企業(yè)內(nèi)各部門都要嚴(yán)格執(zhí)行和配合環(huán)境成本中心所制定的環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)、清潔生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)和差異分析流程，完成環(huán)境成本控制的目標(biāo)。其次，建立分析型戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)，當(dāng)傳統(tǒng)生產(chǎn)技術(shù)和產(chǎn)品類型不再適應(yīng)社會的可持續(xù)發(fā)展和綠色產(chǎn)品需求時，分析型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)在意識到環(huán)境保護(hù)重要性的基礎(chǔ)上，致力于新技術(shù)和清潔產(chǎn)品的開發(fā)，從而適應(yīng)市場需求和社會大眾日益深化的環(huán)境保護(hù)訴求。

(三)綜合運(yùn)用環(huán)境成本的控制方法

綜合運(yùn)用各種環(huán)境成本控制的方法，包括:培養(yǎng)環(huán)境成本PDCA循環(huán)控制的專業(yè)人員。企業(yè)應(yīng)當(dāng)為員工創(chuàng)造機(jī)會和條件接觸更加全面和系統(tǒng)的培訓(xùn)，包括定期的現(xiàn)場培訓(xùn)、網(wǎng)上培訓(xùn)以及參加大學(xué)公開課等形式，相關(guān)人員也應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的觀念，及時更新自身所掌握的會計知識，掌握政策變動，了解環(huán)境保護(hù)相關(guān)法規(guī)和信息，提高自身的專業(yè)知識和實踐能力。另外，應(yīng)建立環(huán)境成本PDCA循環(huán)控制方法的選擇規(guī)范，根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展時期、不同的戰(zhàn)略安排以及階段性目標(biāo)改變等具體情況，選擇與之相適應(yīng)的控制方法。

［參考文獻(xiàn)］

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第二篇：企業(yè)人力資源成本控制研究

企業(yè)人力資源成本控制研究

2012-10-10 8:47 劉 皓 【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

摘要：企業(yè)的發(fā)展離不開高素質(zhì)人才的支撐，人才戰(zhàn)略的實施當(dāng)然也會引起成本的攀升。如何有效地控制人力成本，是人力資源管理的重要內(nèi)容，是事關(guān)效率與公平的問題。文章從人力資源成本概述出發(fā)，闡述企業(yè)人力資源成本控制中存在的問題并提出有效控制企業(yè)人力資源成本的方法。關(guān)鍵詞：人力資源；成本控制；具體措施

21世紀(jì)，隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化步伐的加快，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭越來越激烈，尤其是人類社會開始向知識經(jīng)濟(jì)時代轉(zhuǎn)變的過程中，企業(yè)之間的人力資源競爭更為劇烈。有效的人力資源管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展與成功的關(guān)鍵。因此，國內(nèi)企業(yè)用于人力資源方面的資金越來越多，但資金使用的效益不高，數(shù)額龐大的人力資源管理成本與有限的利潤形成了顯明的對比，它已成為現(xiàn)代企業(yè)快速發(fā)展的一大障礙。降低人力資源成本對國內(nèi)許多企業(yè)具有十分重要的理論和現(xiàn)實意義。

一、人力資源成本的含義及構(gòu)成人力資源成本有廣義和狹義的區(qū)別，廣義的人力資源成本，包括勞動力受雇前成本和勞動力受雇后成本；狹義的人力資源成本是企業(yè)支付給勞動者的工資費(fèi)用，是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所支付的各種人工費(fèi)用的總和。

當(dāng)前，企業(yè)人力資源成本主要由取得成本、使用成本、開發(fā)成本和離職成本組成。一是取得成本，即在整個招聘、選取、錄用、安置過程中所發(fā)生的費(fèi)用。二是使用成本，即公司在使用職工過程中發(fā)生的成本。包括維持費(fèi)、激勵成本、交換成本等。三是開發(fā)成本，即企業(yè)為了提高管理能力、生產(chǎn)經(jīng)營能力和技術(shù)水平，對職工進(jìn)行的崗前培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)、能力培訓(xùn)等所發(fā)生的費(fèi)用。四是離職成本，即由于員工離開企業(yè)而產(chǎn)生的成本，包括離職補(bǔ)償成本、離職前低效成本等。

二、人力資源管理成本管理過程中存在的問題

第一，招聘機(jī)制不合理導(dǎo)致的聘用成本上升。人才競爭是新時代企業(yè)競爭的重要因素，招聘到優(yōu)秀的、合適的員工是企業(yè)人力資源管理工作者夢寐以求的。企業(yè)在人才招聘中招聘機(jī)制不合理也可能使得企業(yè)的人力資源取得成本上升。很多企業(yè)特別是中小企業(yè)常常憑借人際關(guān)系，而不是根據(jù)專業(yè)知識和技術(shù)技能進(jìn)行人員招聘。企業(yè)中論資排輩現(xiàn)象嚴(yán)重，沒有專業(yè)才能的人占據(jù)管理崗位，一些優(yōu)秀人才無法發(fā)揮專長，使得工作的整體效率下降，從而導(dǎo)致人力資源成本相對上升。同時，這些優(yōu)秀員工潛能得不到發(fā)揮，也看不到職業(yè)發(fā)展的前景，所以優(yōu)秀員工大量離職，從而加劇了企業(yè)的人力資源離職成本。

第二，企業(yè)內(nèi)部各項管理制度不合理使得使用成本上升。人力資源的使用成本主要是直接支付給員工的工資。企業(yè)如果不能給員工支付合理報酬，員工的工作積極性會受到影響，從而影響企業(yè)的正常運(yùn)行。有些企業(yè)的績效評估標(biāo)準(zhǔn)及過程不合理，科學(xué)評估系統(tǒng)異常缺乏。大多數(shù)企業(yè)的考核機(jī)制表現(xiàn)為高度集中的方式。而企業(yè)的薪酬制度也偏重傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵，忽視非物質(zhì)激勵，這樣的薪酬制度對于一些具有成就需要的員工能起到的激勵作用有限，造成企業(yè)人力資源的浪費(fèi)和成本的相對增加。

第三，員工培訓(xùn)機(jī)制不健全導(dǎo)致開發(fā)成本的上升。一方面，目前國內(nèi)的許多企業(yè)內(nèi)部并沒有建立專門的培訓(xùn)體系，對員工的培訓(xùn)行為基本上都是委托外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行，這些行為都存在短期性。而且許多企業(yè)將員工的培訓(xùn)資金作為一種費(fèi)用，而不是作為一種投資看待，因此在資金的安排使用中，用于員工培訓(xùn)方面的經(jīng)費(fèi)很少。委托外部機(jī)構(gòu)所進(jìn)行的員工培訓(xùn)很難根據(jù)員工的需求提供個性化的服務(wù)，因此這部分培訓(xùn)費(fèi)用實際使用的效益較低，導(dǎo)致人力資源培訓(xùn)成本的相對上升。另一方面，有一些企業(yè)在內(nèi)部設(shè)有培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，但在對員工培訓(xùn)過程中注重對高管人員的培訓(xùn)，而忽略了基層員工的需求，因此出現(xiàn)管理者決策效率高，但基層員工因為技能不足等因素執(zhí)行效率低的狀況，從而導(dǎo)致人力資源成本的相對上升。

第四，忽視企業(yè)員工的流動率導(dǎo)致離職成本上升。企業(yè)員工離職分為兩種，員工自愿離職；員工非自愿離職，不論是哪種離職方式，企業(yè)都要為此付出成本。經(jīng)過研究顯示，員工離職率如果超過10%，特別是企業(yè)，非自愿離職情況增加時，則會對企業(yè)帶來不利影響。首先，員工在離職前，工作效率會毫無疑問地降低，或者缺勤增加，或者工作量減少。其次，對于離職的員工，企業(yè)要支付離職的工資，失業(yè)的工資。如果管理者對離職處理不當(dāng)而導(dǎo)致員工的訴訟，還會導(dǎo)致相應(yīng)地訴訟費(fèi)用。然后，職位的空缺會導(dǎo)致一系列的問題，例如可能喪失銷售的機(jī)會和潛在的客戶，可能支付其他加班人員的工資，這些問題都需要企業(yè)付出空缺成本。

三、企業(yè)人力資源成本控制的措施

（一）取得成本的控制措施

對員工的招聘、選拔其實是為企業(yè)的未來發(fā)展提供人才儲備，因此在進(jìn)行招聘時應(yīng)考慮企業(yè)制訂的未來發(fā)展戰(zhàn)略，不應(yīng)該為了追求低成本而降低對應(yīng)聘人員的要求。對取得成本的控制應(yīng)該從以下幾個方面著手：

第一，做好企業(yè)的人力資源規(guī)劃。任何企業(yè)的員工招聘行為都應(yīng)該是有計劃、有目的的。企業(yè)要想降低人力資源取得成本，就應(yīng)該做好人力資源規(guī)劃。企業(yè)首先要做好工作分析，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計過程中，對設(shè)計的每個職位都應(yīng)該詳細(xì)說明工作內(nèi)容、權(quán)力和責(zé)任、任職條件等，人力資源部門在招聘前，就可以根據(jù)崗位說明書的要求明確所要招聘人員的條件，在甄選中就可以找到適合的人選，避免發(fā)生其他費(fèi)用。其次，人力資源管理部門要根據(jù)企業(yè)所處的生命周期，確定各個階段的人力資源需求狀況，做好各階段的招聘計劃，以確保員工招聘工作有條不紊地進(jìn)行。

第二，選擇合適的招聘隊伍。招聘人員素質(zhì)的高低直接影響到所聘用人員的質(zhì)量。招聘人員首先要對企業(yè)的業(yè)務(wù)相當(dāng)熟悉，在招聘前清楚地知道企業(yè)所需要的人員類型，而且在招聘過程中要做到無私，這樣才能在最短時間內(nèi)招聘到合適的人才，從而降低企業(yè)人才的甄選費(fèi)用。

第三，選擇合適的招聘渠道。企業(yè)進(jìn)行招聘有多種招聘渠道供選擇，比如：網(wǎng)絡(luò)招聘、獵頭公司、校園招聘等等。不同的招聘渠道在招聘信息的發(fā)布成本上存在較大差異，企業(yè)可以通過削減搜索費(fèi)用和尋求合作，參加免費(fèi)的人才招聘會，利用網(wǎng)站、論壇、博客等渠道發(fā)布免費(fèi)招聘信息。企業(yè)在選擇招聘渠道時同時也要考慮企業(yè)所要招聘的崗位、時間等，不能一味地要求降低成本。企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同職位的任職要求、不同階段對人才層次的需求來選擇并開辟多種不同的招聘渠道。

（二）使用成本的控制措施

企業(yè)人力資源的使用成本主要是企業(yè)支付給員工的報酬，而報酬則是一般員工在工作過程中相當(dāng)關(guān)注的內(nèi)容，如果報酬減少，則會造成員工的工作積極性下降，生產(chǎn)效率就會受到直接影響。所以，企業(yè)要想

降低使用成本，提高這部分資金的使用效率，就可以通過有效激勵來提高員工工作積極性，以此來提高人力資源使用成本的投入產(chǎn)出比。

第一，設(shè)計合理的薪酬制度。根據(jù)復(fù)雜人假設(shè)，同一個人在不同時期的需求是不同的，不同的人需求也有很大差異，所以企業(yè)的同一種薪酬制度對不同員工的激勵作用的大小是不同的。目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的外在薪酬體系都采取“底薪+獎金+各項福利”的模式，也可以看成是“基本薪酬十可變薪酬”的模式?；拘匠旮鶕?jù)各職位的工作強(qiáng)度、職責(zé)的大小確定，可變薪酬可以根據(jù)企業(yè)員工的特點及需求來設(shè)計，這樣就能夠提高員工的滿意度，充分發(fā)揮薪酬制度的激勵作用。

第二，建立科學(xué)公正的績效考評制度。企業(yè)的績效考評制度應(yīng)該盡量追求客觀、公平。首先，企業(yè)對員工的績效考評應(yīng)該是全方位、多角度的；其次，管理人員在績效考評的過程中，要與員工保持持續(xù)溝通，針對企業(yè)設(shè)立的績效考核標(biāo)準(zhǔn)、員工工作中的表現(xiàn)等進(jìn)行反復(fù)溝通，盡量確?？荚u結(jié)果的客觀性；再次，在績效考評結(jié)束后，管理者要將考評結(jié)果進(jìn)行反饋，與員工進(jìn)行面對面交談，聽取員工的看法，并針對前一階段員工工作中的失誤提出相應(yīng)的改進(jìn)方法?？茖W(xué)合理的績效考評制度，考評結(jié)果讓員工覺得滿意，讓員工覺得自己的付出能夠得到客觀的評價，會在一定程度上激發(fā)員工的工作積極性。

第三，采取多樣化的激勵方式。對員工的激勵除了薪酬激勵外，在有許多方式可供選擇，如榮譽(yù)激勵、目標(biāo)管理、工作內(nèi)容豐富化或擴(kuò)大化、授權(quán)、職業(yè)生涯規(guī)劃等。企業(yè)要根據(jù)不同層次員工的特征，從上述的激勵方式中選擇一種或幾種進(jìn)行合理搭配，最大限度地調(diào)動員工的工作積極性。

（三）開發(fā)成本的控制措施

首先，建立科學(xué)的培訓(xùn)體系。企業(yè)對員工的培訓(xùn)有崗前培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)、技能培訓(xùn)等。不同種類的培訓(xùn)涉及到的內(nèi)容是不同的，因此在培訓(xùn)過程中具體采用的培訓(xùn)方式是不同的。企業(yè)要建立科學(xué)、合理的培訓(xùn)體系，針對不同種類的培訓(xùn)設(shè)計一套完整的制度，使培訓(xùn)達(dá)到相應(yīng)的目的。如技能培訓(xùn)，就可以針對受訓(xùn)者即將要擔(dān)任的職位，通過擔(dān)任助理、秘書等方式，讓受訓(xùn)者跟在管理者身旁，通過觀察及具體解決問題，獲得相應(yīng)的技能。在企業(yè)的培訓(xùn)體系里，還應(yīng)該注意靈活性，應(yīng)該要根據(jù)受訓(xùn)員工的特點選擇相應(yīng)的培訓(xùn)方式。這樣，才能在最大程度上使培訓(xùn)內(nèi)容與受訓(xùn)者要求獲得的知識、能力和技巧協(xié)調(diào)一致，提高培訓(xùn)的質(zhì)量。企業(yè)也可以通過建立“學(xué)習(xí)型團(tuán)隊”的方式，來達(dá)到集體培訓(xùn)、相互學(xué)習(xí)的目的。

其次，合理安排培訓(xùn)內(nèi)容。企業(yè)對員工培訓(xùn)的目的之一便是適應(yīng)知識的更新?lián)Q代。企業(yè)在經(jīng)營中要時刻關(guān)注國內(nèi)外管理知識、所使用的技術(shù)的最新發(fā)展?fàn)顩r及趨勢，在培訓(xùn)中要引導(dǎo)員工注意新知識、新技術(shù)，使得所有的培訓(xùn)要跟上新的發(fā)展趨勢。而且，企業(yè)在對員工培訓(xùn)中，要設(shè)計具有較強(qiáng)個性的培訓(xùn)方案，根據(jù)員工的需求、根據(jù)員工工作過程中所使用的技術(shù)等對培訓(xùn)內(nèi)容及方式作相應(yīng)調(diào)整，使得培訓(xùn)達(dá)到目的，從而相對降低培訓(xùn)成本，提高培訓(xùn)投資的收益。

最后，對培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行有效地評估。管理者不僅要關(guān)注企業(yè)員工參加培訓(xùn)的數(shù)量，而且更要注重培訓(xùn)的結(jié)果。因此，企業(yè)不僅要在事前做好培訓(xùn)計劃，而且要在培訓(xùn)結(jié)束后做好培訓(xùn)結(jié)果的評估。企業(yè)可以通過對受訓(xùn)者培訓(xùn)結(jié)束后的工作行為進(jìn)行連續(xù)觀察的方式，確認(rèn)培訓(xùn)效果。根據(jù)培訓(xùn)效果的評估，確定培訓(xùn)計劃的調(diào)整或修改。這樣，就可以節(jié)約下一輪的培訓(xùn)成本。

（四）離職成本的控制措施

近年來，企業(yè)員工流失情況越來越嚴(yán)重，尤其是核心員工的流失。據(jù)調(diào)查顯示，員工的離職有很大一部分是因為原有企業(yè)的激勵力度不足、企業(yè)管理制度不公平等因素導(dǎo)致的。

根據(jù)法約爾的14條管理原則，企業(yè)內(nèi)部要保持適度員工的流動，讓員工在各崗位之間進(jìn)行輪換，這樣可以提高員工的工作技能，有利于員工的長遠(yuǎn)發(fā)展，能夠有效激發(fā)員工的工作積極性。但企業(yè)員工頻繁的向外流動則會給企業(yè)帶來負(fù)面影響，導(dǎo)致企業(yè)機(jī)密、客戶等方面的損失。因此，企業(yè)應(yīng)該采取各種方法降低員工的離職率，從而降低離職成本。

控制離職成本就要讓員工對企業(yè)產(chǎn)生“歸屬感”。企業(yè)中的一部分員工工作的目的是為了實現(xiàn)自我價值，獲得社會、企業(yè)和他人的認(rèn)同，而許多企業(yè)往往會忽視這一點。在越來越強(qiáng)調(diào)人性化管理的今天，企業(yè)尤其需要注意那些具有高成就需要的員工。企業(yè)在設(shè)計各項制度時，就應(yīng)該為這些員工考慮，認(rèn)真聽取他們的意見，確保企業(yè)的各項制度在執(zhí)行中以滿足員工的高成就需要為目標(biāo)。從而讓員工對企業(yè)產(chǎn)生“歸屬感”，打消“離開”的念頭，這是降低離職成本最有效辦法。

總之，現(xiàn)代企業(yè)競爭越來越激烈，企業(yè)所提供的產(chǎn)品差異化越來越小，要想在競爭中取得優(yōu)勢，降低成本是企業(yè)可以選擇的一種方式。而在企業(yè)的成本中，人力資源成本是很關(guān)鍵的一部分內(nèi)容，因此，加強(qiáng)企業(yè)人力資源成本的管理，對現(xiàn)代企業(yè)有著重要的戰(zhàn)略意義。

第三篇：企業(yè)成本控制論文剖析

企業(yè)成本控制調(diào)查

隨著近年來國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢的變化，國內(nèi)原材料價格普遍上漲等一系列因素對國內(nèi)民營制造企業(yè)造成巨大的沖擊。本文首先分析以制造企業(yè)為代表的民營企業(yè)內(nèi)部存在的具體問題，并針對成本因素從控制與管理的角度研究了我國民營制造業(yè)。

當(dāng)前，我國民營制造企業(yè)面臨的形勢頗為嚴(yán)峻，原材料大幅度漲價等難題已經(jīng)讓我國不少中小企業(yè)經(jīng)營困難，甚至正面臨停工或倒閉的危險。鑒于此，本文基于成本控制的視角，通過構(gòu)建成本控制體系的方法對我國民營制造企業(yè)如何降低產(chǎn)品制造成本，平穩(wěn)度過中國制造的寒冬進(jìn)行了分析與研究。

一、當(dāng)前我國民營企業(yè)所遭遇的外部生存壓力

（一）原材料價格上漲

近年來，隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，中國在石油、鋼材、鐵礦石、銅等初級產(chǎn)品的消費(fèi)需求巨增。由于國內(nèi)資源的匱乏，初級產(chǎn)品的巨大需求不得不通過大量進(jìn)口滿足，從而造成大量相關(guān)產(chǎn)品價格大幅度上漲。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，由于全球鐵礦石價格上漲65%，國內(nèi)鋼鐵業(yè)生產(chǎn)成本2008年將上升20%以上。截至2008第一季度，國內(nèi)鋼材平均價格已上漲到每噸5300元左右，比去年全年平均價格上漲了600元左右。受此影響，機(jī)械制造、汽車、造船、家電、房地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)無法消化原材料上漲帶來的壓力，競相提價。

（二）銀行貸款利率上升

相對于民營企業(yè)對我國國民經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)，其獲得的金融支持相對不足，融資難一直是制約民營企業(yè)發(fā)展的瓶頸。尤其是今年以來，受多種因素影響，很多銀行傾向于支持安全系數(shù)較高的非民營企業(yè)，銀行貸款利率一再上升，一定程度上增加了民營的融資難度，使民營企業(yè)融資狀況雪上加霜。目前央行一年期的貸款基準(zhǔn)利率為7.47%，而企業(yè)拿到貸款的實際利率往往要比基準(zhǔn)利率高20%—30%左右。民營企業(yè)無法籌集到足夠的資金，導(dǎo)致企業(yè)資金不足，原材料無法購入。

（三）人民幣升值

由于人民幣對美元的升值,大部分以出口為主的民營制造企業(yè)從簽訂合同到出口，收匯時間跨度大，受匯率波動的影響大。人民幣升值加速意味著以美元計價的出口企業(yè)利潤會直接遭受匯兌損失，2008年人民幣對美元在一季度就升值了4%。出口企業(yè)的成本壓力在上升，利潤率明顯下降，出口產(chǎn)品的價格優(yōu)勢減弱。

二、當(dāng)前我國民營制造企業(yè)所面臨的內(nèi)在成長危機(jī)

當(dāng)前我國民營制造企業(yè)面臨外部壓力從而暴露出許多問題，這些弱點使得我國民營制造“危機(jī)四伏”。我國民營制造企業(yè)內(nèi)在不足歸納如下：

（一）產(chǎn)品技術(shù)含量較低，缺乏技術(shù)創(chuàng)新

目前，我國民營企業(yè)尚未成為自主創(chuàng)新的重要主體，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新活動中存在諸多問題和矛盾。我國民營企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新活動首先是缺乏科學(xué)有效的人力資源激勵、培養(yǎng)和管理機(jī)制，從而導(dǎo)致人才的流

失。民營企業(yè)更側(cè)重于勞動密集型低技術(shù)附加值的生產(chǎn)；其次是缺乏資金。從筆者近期蘇州的調(diào)查結(jié)果看，所調(diào)查的民營企業(yè)中，只有42.3%的企業(yè)得到了銀行貸款，得到風(fēng)險投資的不足4%。再次是在阻礙企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)因素的認(rèn)識上，55%的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為是技術(shù)創(chuàng)新成本太高，50%認(rèn)為是技術(shù)創(chuàng)新回報期太長。

（二）以貼牌生產(chǎn)與來料加工為主營業(yè)務(wù)，缺乏自主品牌建設(shè)

我國東部地區(qū)的部分民營企業(yè)自身技術(shù)含量較低，主營業(yè)務(wù)多為附加值較低的加工組裝環(huán)節(jié)，缺少自己的核心技術(shù)。就會產(chǎn)生了一些問題：一是外商控股投資的民營企業(yè)，導(dǎo)致技術(shù)壟斷和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)利潤的大量外流；二是東部地區(qū)的民營企業(yè)多為外國企業(yè)的貼牌生產(chǎn)商與來料加工商，是外國品牌產(chǎn)品的加工或組裝環(huán)節(jié)，其所生產(chǎn)的最終產(chǎn)品這不僅沖擊現(xiàn)有的我國產(chǎn)品品牌，也制約我國民營企業(yè)展具有自主知識產(chǎn)權(quán)的民族品牌，使得無法從長期建立自己的品牌。

（三）缺乏對成本控制體系的科學(xué)構(gòu)建與足夠重視

當(dāng)前，我國眾多民營制造企業(yè)的原料采購成本、產(chǎn)品制造成本、產(chǎn)品營銷成本明顯偏高。通過深入蘇州經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)部分民營企業(yè)的財務(wù)處、生產(chǎn)車間與銷售處調(diào)查，民營企業(yè)多為貼牌生產(chǎn)企業(yè)，他們只在用工的低成本上下工夫，但對于如何降低企業(yè)的制造成本與營銷成本卻重視不足。這主要是因為我國民營制造企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在成本控制與市場營銷等方面缺乏一定的理論專業(yè)知識與成本體系知識結(jié)構(gòu)，因而他們也就相應(yīng)忽略對成本控制等方面的控制。在采購成本方面，相應(yīng)民營企業(yè)的采購渠道、采購路徑不盡合理，有的采購舍近求遠(yuǎn)等，這些

相應(yīng)要增加產(chǎn)品成本；在制造成本方面，民營企業(yè)有的還沒有采取最佳的生產(chǎn)路徑，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上走彎路；在管理費(fèi)用、存貨成本和營銷成本等方面，所調(diào)研的民營企業(yè)還存在著不合理，不科學(xué)、浪費(fèi)等現(xiàn)象。上述等成本問題無形地增加了企業(yè)的負(fù)擔(dān)，嚴(yán)重擠占了我國民營企業(yè)的利潤。

三、當(dāng)前形勢下我國民營制造企業(yè)成本控制體系的構(gòu)建 從短期來看，優(yōu)化我國民營制造企業(yè)自身的內(nèi)部成本控制體系是當(dāng)期的重中之重，且加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部成本管理，通過成本的降低，彌補(bǔ)利潤減少的空間，將是企業(yè)度過當(dāng)前嚴(yán)峻外來壓力的捷徑。

（一）通過最佳路徑分析策略優(yōu)化采購成本

對于我國民營制造業(yè)來說，削減企業(yè)成本就是有效管理企業(yè)的外購價格。采購原材料、配料、辦公設(shè)備等物資是繼投資之后企業(yè)花費(fèi)的最重要的成本。削減采購成本應(yīng)考慮的步驟有：

（1）我國民營制造業(yè)的管理者應(yīng)該了解、掌握供應(yīng)商的成本與利潤率。供應(yīng)商利潤率的掌握有利于將夠才的原料的價格降到最低，并且保證供應(yīng)商有一定的利潤空間；

（2）我國民營制造業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)對企業(yè)內(nèi)部采購部門的控制，在與供應(yīng)商確定原料價格時，避免采購員與供應(yīng)商單獨(dú)談價。采購員在與供應(yīng)商長期的接觸過程中，自然而然的會與供應(yīng)商建立某種個人關(guān)系紐帶，因此，采購員并不一定能給企業(yè)帶回最低價格的原材料。這將使企業(yè)多花部分成本、損失一些利潤；

（3）我國民營制造業(yè)可以通過企業(yè)自身資源以及傳聞去獲取競爭對手的采購價格。了解采購價格相比較低的競爭對手的采購方式，以爭取同樣的價格。也可以同競爭對手商談，對采購信息、數(shù)據(jù)、價格等數(shù)據(jù)共享，優(yōu)化資源；

（4）在選擇供應(yīng)商方面，企業(yè)可以充分發(fā)揮“鲇魚效應(yīng)”。在供應(yīng)商之間營造良性的、彼此競爭的氛圍有利于企業(yè)自身發(fā)展的同時，也形成供應(yīng)商提高材料質(zhì)量的動力之一；（5）我國民營制造業(yè)應(yīng)該嘗試與專業(yè)廠商合作?？梢栽诩夹g(shù)開發(fā)、管理系統(tǒng)的設(shè)置等方面聯(lián)合專業(yè)廠商，將企業(yè)沒有精力或者做不成功的業(yè)務(wù)與其合作，反而能節(jié)省企業(yè)大量投資和成本，有利于提高效率、保證品質(zhì)。此外，降低民營制造企業(yè)的采購成本有五種方法可供借鑒：（1）價值工程。針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達(dá)成降低成本的目的；

（2）談判。談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)定過程，這也是采購人員應(yīng)具備的最基本能力；

（3）早期供應(yīng)商參與。這是在產(chǎn)品設(shè)計初期，選擇讓具有伙伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組；

（4）聯(lián)合采購，是指多個買方聯(lián)合起來向一個賣方進(jìn)貨以獲得較大的議價能力或數(shù)量折扣；

（5）C價格與成本分析。如果采購者不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格。

（二）優(yōu)化生產(chǎn)流程，削減制造成本

制造成本是指在制造過程中所發(fā)生的成本，一般由原料成本、人工成本、制造費(fèi)用三部分構(gòu)成。原料成本為直接材料成本。人工成本是指直接人工成本。制造費(fèi)用又稱間接成產(chǎn)費(fèi)用，指除原料、人工成本之外的各項費(fèi)用支出等。針對原料成本，建立原料用量定額標(biāo)準(zhǔn)，即確定在一定量的生產(chǎn)和技術(shù)條件下，企業(yè)完成單位產(chǎn)品或完成單位工作量應(yīng)該合理消耗的原材料標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量。企業(yè)應(yīng)該調(diào)動企業(yè)生產(chǎn)部門、財務(wù)部門、設(shè)計部門、管理層等多方面共同參與，以成熟產(chǎn)品設(shè)計和工藝為基礎(chǔ)，保證制造程序、步驟、方法標(biāo)準(zhǔn)化，通過具體制造公式確定原料用量定額標(biāo)準(zhǔn)。并依據(jù)此標(biāo)準(zhǔn)加以控制；針對人工成本，應(yīng)當(dāng)建立人工耗用量定額。即規(guī)定完成每單位產(chǎn)品所需耗用的人工時間、或是每單位人工時間所完成的產(chǎn)品數(shù)量。對直接員工成本的確定可以通過產(chǎn)量乘以變動率之后與實際成本相比較。對間接人工成本，必須將間接人工成本與固定、變動部分區(qū)分，再計算不同量桿下的限額，與實際成本比較。人工耗用量定額的確定同時必須考慮到機(jī)器的停頓、終了、修理、正常休息時間，并且應(yīng)該代表了優(yōu)良的效率水平；對制造費(fèi)用的控制，可以分為營運(yùn)控制與會計控制。在生產(chǎn)部門中，對物料費(fèi)，建立限額領(lǐng)料制度，對工人是否能正確使用機(jī)器設(shè)備進(jìn)行考核，建立設(shè)備定期清理保養(yǎng)制度。對于重要的費(fèi)用項目，會計部門應(yīng)匯集開支資料，編制日報或周報，按月編制彈性預(yù)算，以從宏觀面對制造費(fèi)用進(jìn)行控制。

在自行研究削減制造成本方式的同時，我國民營制造企業(yè)可以根

據(jù)自身情況采取引進(jìn)外國先進(jìn)的生產(chǎn)流程以及管理方式來減少自身成本，例如引進(jìn)如今非常著名的“看板方式”，其核心思想為只在必要的時候，提供必要數(shù)量的必要零件。在裝備各個工序時，必須考慮生產(chǎn)和輸送的協(xié)調(diào)進(jìn)行，上一道工序生產(chǎn)的零部件的種類和數(shù)量，應(yīng)該正好是下一道工序所需要的。每一道工序間和不同的工序間都應(yīng)如此。這種即時生產(chǎn)的思想基礎(chǔ)，可以最大限度的消除企業(yè)在人力、設(shè)備、材料使用中的浪費(fèi)。無論是管理人員還是雇員都能掌握生產(chǎn)中每道程序工序的要求，每件物品的合理擺放。并能精確到每道工序?qū)θ藛T、材料、設(shè)備等待時間的細(xì)微要求。

（三）有效降低日常管理成本

對于日常管理成本的削減，可以采取將支出的程序復(fù)雜化策略。嚴(yán)格控制員工日常管理費(fèi)用申請，復(fù)雜申請流程、正規(guī)申請方式，以確保真正必要的支出才能獲得批準(zhǔn)。高層管理者應(yīng)當(dāng)對各種開銷進(jìn)行關(guān)注，定期要求相關(guān)負(fù)責(zé)人員解釋說明費(fèi)用支出的原因與目的，再決定是否簽發(fā)。在申請單和報銷單上附注簡要說明，包括費(fèi)用支出已達(dá)到或要預(yù)期的效果，類似行為以前的投入產(chǎn)出比、本次行為的投入產(chǎn)出比，以便于量化費(fèi)用支出的重要性與成果的收益性。面對此類問題，企業(yè)首先應(yīng)建立定期檢討制度，根據(jù)企業(yè)目標(biāo)追問某一支出、某一部門存在是否合理、某一崗位設(shè)置是否必要，通過不斷懷疑與檢討，迅速發(fā)現(xiàn)問題的存在，最大程度的節(jié)約成本；其次，我國民營制造企業(yè)應(yīng)該消除系統(tǒng)損耗，即消除企業(yè)系統(tǒng)、規(guī)則、指導(dǎo)方針建立起來后沒有堅持貫徹到實際行動而產(chǎn)生的與預(yù)期之間的差異。消除系統(tǒng)損耗可

以提高企業(yè)的利潤、服務(wù)水平、工作效率，減少企業(yè)由于系統(tǒng)損耗而產(chǎn)生的成本。

面臨生存危機(jī)的我國民營制造企業(yè)還可以通過控制辦公面積來節(jié)約一部分成本,可以選擇在低成本的城市遠(yuǎn)郊做辦公地，盡可能的控制擁有辦公室的人數(shù)，將必須有的辦公室的面積最大限度的縮小，盡量使公共辦公室人數(shù)增加，通過改善空間格局，去掉閑置的“中間地帶”。在嚴(yán)肅的環(huán)境下工作，有助于增加效率，節(jié)約成本。

（四）科學(xué)設(shè)計存貨數(shù)量的最佳策略，降低存貨成本

庫存是指企在生產(chǎn)經(jīng)營過程中為銷售或者耗用而儲備的物資，包括材料、燃料、低值易耗品、在產(chǎn)品、半成品、產(chǎn)成品、協(xié)作件、商品等。對于制造業(yè)來說，如果沒有足夠的原料庫存，會產(chǎn)生缺貨成本。但是，較多的存貨需要占用較多的資金，并且會增加包括倉儲費(fèi)、保險費(fèi)、維護(hù)費(fèi)、管理人員工資在內(nèi)的各項開支。存貨占用資金是有成本的，占用過多會使利息支出增加并導(dǎo)致利潤的損失。各項開支的增加更會直接使成本上升。當(dāng)企業(yè)在銷售延伸的狀況下，需要過剩狀態(tài)的庫存，而一旦出現(xiàn)銷售不佳的情形，過剩庫存會轉(zhuǎn)化為不良庫存，對企業(yè)帶來成本負(fù)擔(dān)。

庫存管理的最佳策略，是保留最小庫存，即維持正常貿(mào)易所需的庫存量。我國民營企業(yè)可以訂立詳細(xì)的銷售預(yù)測，根據(jù)預(yù)測計劃生產(chǎn)和庫存。企業(yè)應(yīng)該注意與供應(yīng)商建立良好關(guān)系，確保優(yōu)先送貨，縮短等待購買的時間。企業(yè)可以減少儲存零件和材料，因為有反應(yīng)迅捷的供應(yīng)商替企業(yè)管理存貨。在銷售中可以給予統(tǒng)一等待送貨的客戶相應(yīng)

折扣，企業(yè)可以因此減少“缺貨”而帶來的影響和損失。企業(yè)可以引進(jìn)財務(wù)管理中存貨的先進(jìn)管理模式，如：

（1）訂貨點控制：企業(yè)需要對訂貨點控制，即訂購下一批存貨時本批存貨的儲存量。訂貨點=訂貨提前期（從發(fā)出定單到貨物驗收完畢所用的時間）×平均每天正常耗用量+保險儲備量（為防止超量耗用或供貨延遲而多儲備的存貨數(shù)量）；

（2）ABC控制法：存貨控制的ABC分類管理法具體是指將企業(yè)所有的存貨按金額進(jìn)行分類: A類:金額大（比重達(dá)到70%左右）,品種數(shù)量少（比重約為10%左右）。B類:金額一般,品種相對較多（比重約為20%左右）。C類:金額較?。ū戎丶s為10%）,品種繁多（約占70%）；對A類存貨重點控制和管理，對B類存貨一般控制和管理，對C類存貨簡單控制和管理。

四、結(jié)束語、目前，中國的民營企業(yè)已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展中不可忽視的力量。但是面對當(dāng)前原材料價格上漲、中國居民實際購買力的衰退等社會現(xiàn)狀，我國民營企業(yè)必須從自身出發(fā)，構(gòu)建完善的成本控制體系，從采購、生產(chǎn)、儲存、銷售等各環(huán)節(jié)節(jié)約成本，開源節(jié)流，大幅度降低經(jīng)營損失。我們相信，成功控制成本的民營企業(yè)，必將會迎來企業(yè)成長的春天。

從多元化時機(jī)的角度分析哈慈死亡之謎

陳文駿 摘

要：關(guān)鍵詞：多元化是多數(shù)企業(yè)成長過程中不得不面對的戰(zhàn)略選擇，而是否多元化，何時適合多元化，這一系列問題成為研究的難點。文章以哈慈公司為分析對象，結(jié)合外部市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部能力對多元化的時機(jī)進(jìn)行判斷。多元化時機(jī)哈慈市場結(jié)構(gòu)

一、問題的提出哈慈成立于1987年，以風(fēng)靡全國的哈慈五行杯起家，并于1996年9月成為國內(nèi)醫(yī)療保健行業(yè)第一家上市公司，此期間為哈慈發(fā)展的巔峰時期。此后，由于后期開發(fā)或引進(jìn)的醫(yī)療保健產(chǎn)品并為延續(xù)如五行針、磁化杯的神話，后續(xù)產(chǎn)品研發(fā)出現(xiàn)青黃不接的局面，同時盲目多元化擴(kuò)展戰(zhàn)略造成的巨額損失使哈慈集團(tuán)逐漸走向沒落。2002年11月創(chuàng)始人郭立文將其所持有的全部股權(quán)轉(zhuǎn)讓他人，預(yù)示著哈慈集團(tuán)的正式衰落。此后哈慈集團(tuán)一蹶不振，并最終于2005年9月22日由于業(yè)績問題被終止上市。從1987年至2002年，創(chuàng)始人郭立文在率領(lǐng)哈慈在中國保健品市場拼搏了15年，把哈慈從兩萬元的一個小作坊在短短的9年時間里發(fā)展到上市公司，堪稱奇跡。但是，由于多元化的決策失誤，哈慈從巔峰到?jīng)]落也僅僅花了6年時間。從國內(nèi)保健品市場的發(fā)展來看，多元化似乎是多數(shù)公司的必然選

擇。但如哈慈集團(tuán)、太陽神集團(tuán)、巨人集團(tuán)等當(dāng)時處于巔峰狀況的公司都是由于盲目多元

化而最終走向沒落。

鑒于以上背景，本文作者從多元化時機(jī)的角度來分析哈慈的死亡之謎，以發(fā)現(xiàn)其中可能存在的問題，并提出相關(guān)建議，以便對其他類似企業(yè)提供一定的參考作用。

二、文獻(xiàn)綜述

對相關(guān)概念的內(nèi)涵和外延進(jìn)行了界定，包括波士頓矩陣、多元化的時機(jī)。

（一）波士頓矩陣

該模型將業(yè)務(wù)種類根據(jù)其市場增長率和相對市場份額進(jìn) 行分類，（1）明星類業(yè)務(wù)：屬于高增長高市場份額的業(yè)務(wù)，這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長的市場中并且占有支配地位的市

場份額，但也許會或也許不會產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，這取決于新工 廠、設(shè)備和產(chǎn)品開發(fā)對投資的需要量。（2）現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)：指低增 長、高市場份額的業(yè)務(wù)，處在這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn) 金，但未來的增長前景是有限的。

（3）瘦狗型業(yè)務(wù)：指低增長、低市場份額的業(yè)務(wù)，這個剩下的領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進(jìn)其績效。（4）問題型業(yè)務(wù)：指高增長、低市場份額的業(yè)務(wù)，處在這個領(lǐng)域

中的是一些投機(jī)性產(chǎn)品，帶有較大的風(fēng)險。這些產(chǎn)品可能利潤 率很高，但占有的市場份額很小。這往往是一個公司的新業(yè)務(wù)，為發(fā)

展問題業(yè)務(wù)，公司必須建立工廠，增加設(shè)備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場，并超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入。圖1波士頓矩陣

（二）多元化的時機(jī)國內(nèi)外學(xué)者對多元化的研究主要集中于多元化的動機(jī)、機(jī)理、實施和風(fēng)險，對多元化的時機(jī)的研究很少，總的來說并未找到系統(tǒng)識別和評估多元化時機(jī)的方法。國內(nèi)學(xué)者對多元化時機(jī)的研究主要從理論的角度進(jìn)行研究，1許海峰（2006）通過構(gòu)建地融入企業(yè)整個管理信息系統(tǒng)，通過電

算化的應(yīng)用，為成本會計和管理會計提供可靠的技術(shù)支持。

（四）成本的事后控制

成本的事后控制主要包括成本控制完成情況的考核、成本控制執(zhí)行情況分析和成本控制成果的分配。通過核算反映成本升降的趨勢和程度，為成本分析提供依據(jù)。通過對成本的事后控制總結(jié)經(jīng)驗，找出漏洞，推動企業(yè)向社會提供質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品，提高企業(yè)的競爭力。成本控制成果的核算就是對通過降低物化活勞動勞動的消耗所取得的收益進(jìn)行計算。成本控制成果定量的計算，就是實際成本低于基期成本的金額。成本控制分

析是以成本控制目標(biāo)為依據(jù)，利用成本核算資料和其他有關(guān)資料，全面分析成本的水平與構(gòu)成的變動情況，分析差異產(chǎn)生的原因，尋求降低成本的途徑。通過成本分析可以檢驗成本控制目標(biāo)的組織實施情況，正確地認(rèn)識成本控制目標(biāo)制定的先進(jìn)性和可行性。成本控制成果的分配就是在進(jìn)行成本核算和全面考核成本責(zé)

任的基礎(chǔ)上，對成本控制成果的分配。

四、結(jié)語

企業(yè)成本控制是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全

過程實行的全方位、多層次的控制過程。組織企業(yè)職工從生產(chǎn)經(jīng)營的整體出發(fā)，按責(zé)、權(quán)、利結(jié)合的原則在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行科學(xué)合理的物質(zhì)利益分配，使每個職工得到合理的報酬，調(diào)動廣大職工的積極性。企業(yè)的成本控制歸根結(jié)底，目的均在于激發(fā)企業(yè)職工自我約束、自我發(fā)展、自我改造的內(nèi)在動力和壓力，并應(yīng)以提高經(jīng)濟(jì)效益，滿足社會需要為根本目標(biāo)，從而增強(qiáng)企業(yè)的發(fā)展空間和競爭力。

參考文獻(xiàn)：【1】樊華論現(xiàn)代企業(yè)成本控制[J]中國煤田地質(zhì)2003（06）【2】李明俠關(guān)于強(qiáng)化企業(yè)成本控制若干問 題的分析[J]中國總會計師2009（07）【3】張翼淺談企業(yè)成本控制目標(biāo)的確定與

企業(yè)理財?shù)暮侠硇詤f(xié)調(diào)[J]山東煤炭科技2004（02）（作者單位：遼寧聚龍金融設(shè)備股份有限公司）

第四篇：企業(yè)成本管理與控制研究

當(dāng)前,隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,建筑施工企業(yè)面臨著激烈的市場競爭,企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地,關(guān)鍵在于企業(yè)能否為社會提供質(zhì)量高、工期短、造價低的建筑產(chǎn)品,而成本管理是項目施工管理的核心內(nèi)容。所謂項目管理的成本控制,即在建筑工程項目實施的過程中,對所發(fā)生的成本費(fèi)用支出,有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測、計劃、控制、核算、考核、分析等進(jìn)行科學(xué)管理的工作。建筑工程項目成本管理是一個系統(tǒng)工程,它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié),必須在組織和控制措施上給予高度的重視,以期達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。

一、建筑工程項目管理中進(jìn)行成本控制的意義

在市場經(jīng)濟(jì)條件下,建筑企業(yè)市場競爭的一個主要內(nèi)容就是建筑工程的價格競爭。加強(qiáng)工程項目成本管理、降低工程項目的成本是建筑企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益增強(qiáng)市場競爭力的重要手段,也是深化建筑企業(yè)改革,轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營機(jī)制、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要。

1.加強(qiáng)工程項目成本管理,是企業(yè)利潤的重要來源

市場經(jīng)濟(jì)條件下,建筑施工企業(yè)承攬到施工項目后,只有干得好、管得嚴(yán)、算得細(xì),才能取得最佳經(jīng)濟(jì)效益。建筑項目從投標(biāo)報價、合同的簽訂,到施工方案的設(shè)計、材料采購、人員機(jī)械設(shè)備的調(diào)配等等環(huán)節(jié),都應(yīng)充分考慮成本問題,都要牢牢把握在少花錢多辦事的原則。施工企業(yè)只有通過施工過程的科學(xué)管理,千方百計降低成本,最終獲得最豐厚的利潤。

2.加強(qiáng)工程項目成本管理,有利于提高項目管理水平

建筑企業(yè)工程項目的成本控制是工程項目管理工作質(zhì)量的綜合反映,工程項目成本的降低,表明施工過程中物化勞動和活勞動消耗的節(jié)約。建筑企業(yè)工程項目的成本控制它既包含了質(zhì)量的管理、工期的管理、資源的管理、安全的管理,也包含了合同的管理、分包的管理、預(yù)算的管理。這些管理共同織就了管理的網(wǎng)絡(luò),檢驗著管理的水平。

3.加強(qiáng)工程項目成本管理,促使企業(yè)實施戰(zhàn)略性成本控制

在建筑企業(yè)管理中,企業(yè)戰(zhàn)略的選擇與實施是企業(yè)的根本利益之所在。建筑企業(yè)的成本控制首先要配合企業(yè)為取得競爭優(yōu)勢所進(jìn)行的戰(zhàn)略選擇。尤其在我國加入WTO后,建筑市場全面開放市場競爭更加激烈,這些建筑施工企業(yè)對工程項目在安全、質(zhì)量、工期保證的情況下,嚴(yán)格控制工程成本,爭取降低工程成本,才使建筑施工企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。

二、加強(qiáng)建筑工程項目管理中成本控制的措施

雖然,成本管理是建筑工程項目核算的一個重要環(huán)節(jié),施工成本的高低直接關(guān)系到工程項目實施的進(jìn)度和項目的成敗,在工程項目管理中占據(jù)著重要的位置。但是,目前在多數(shù)建筑工程項目的實施過程中,存在著諸多問題,如:成本管理意識不強(qiáng),成本核算留于形式;管理系統(tǒng)不健全,人員素質(zhì)不高;材料人工費(fèi)管理不嚴(yán), 對合同管理存在漏洞等等。建筑企業(yè)的最終目標(biāo)是經(jīng)濟(jì)效益最大化,只有牢牢地提高管理水平,控制住工程項目的成本,才能獲得更多的利潤空間,使自己立于不敗之地。

1.完善項目經(jīng)理責(zé)任制,建立成本核算管理體制

要將精益生產(chǎn)管理中的全面質(zhì)量管理用在工程項目成本管理中,會大大降低工程項目的成本。要強(qiáng)化對工程項目的總體設(shè)計。任何一個工程項目,首要的一步是工程項目的總體設(shè)計。這要求有經(jīng)驗豐富的不同部門專業(yè)人員參與,共同協(xié)商。該設(shè)計一旦成形,各項工作的日程必須嚴(yán)格按照設(shè)計進(jìn)行,以減少建筑企業(yè)的損失。要做好成本預(yù)測工作,成本預(yù)測是成本計劃的基礎(chǔ),為科學(xué)合理控制目標(biāo)成本提供依據(jù)。

項目成本管理的關(guān)鍵在于建立項目成本核算責(zé)任制,成立成本管理領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu),建立成本計劃、成本控制、成本考核一體的企業(yè)內(nèi)部管理制度,明確機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員分工,明確獎罰責(zé)任制。要加強(qiáng)目標(biāo)體系動態(tài)控制,在施工過程中定期對比、調(diào)整,保證目標(biāo)體系科學(xué)合理,控制依據(jù)真實有效。

2.加強(qiáng)工程項目實施中成本控制,加強(qiáng)對材料費(fèi)、人工費(fèi)的控制

建筑項目要對工程項目成本實行全過程的控制。一要堅持在工程項目施工過程中,生產(chǎn)管理人員嚴(yán)格依據(jù)成本控制計劃下達(dá)施工任務(wù)單、各限額領(lǐng)料單,必須做好每一個分部分項工程完成后的驗收,以及實耗人工、實耗材料的數(shù)量核對,以保證限額領(lǐng)料單和施工任務(wù)單結(jié)算資料的準(zhǔn)確無誤。二是在項目施工過程中,還必須注重質(zhì)量成本的控制,質(zhì)量成本包括控制成本與故障成本兩方面。工程項目和產(chǎn)品不同,如產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)了質(zhì)量問題可以退貨或更換產(chǎn)品。但是,工程項目一旦出現(xiàn)了質(zhì)量問題,將會帶來返工、賠償甚至?xí)＜笆┕と藛T的生命安全。

施工工程要特別加強(qiáng)對材料費(fèi)和人工費(fèi)的控制。材料費(fèi)的控制包括價格控制和用量控制。通過對市場行情的調(diào)查研究,利用電腦和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)建立企業(yè)內(nèi)部材料采購對比分析數(shù)據(jù)庫,在保質(zhì)保量前提下進(jìn)行買價控制。考慮資金的時間價值,盡量減少資金占用,實行限額領(lǐng)料制度,按定額確定材料消耗量,對超額領(lǐng)用應(yīng)及時分析原因并加以解決,要合理堆放材料,減少搬運(yùn),降低損耗,加強(qiáng)現(xiàn)場材料管理,減少材料成本。要強(qiáng)化人工費(fèi)成本,要根據(jù)工程實際情況,盡量配備高效精干的機(jī)構(gòu)和人員,充分調(diào)動人員工作積極性,調(diào)整工資分配制度,真正做到勞分配。要合理使用臨時工,加強(qiáng)用工管理,要從用工數(shù)量控制,有計劃性地減少或縮短某些工序的工日消耗量,最終達(dá)到壓縮人工成本、減少費(fèi)用之目的。

3.加強(qiáng)施工成本核算監(jiān)督力度,加強(qiáng)對非生產(chǎn)性開支的管理

要增強(qiáng)成本核算員自身的素質(zhì)建設(shè)和工作責(zé)任感。建筑企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格要求各工程項目經(jīng)理部人員認(rèn)真學(xué)習(xí)和嚴(yán)格貫徹執(zhí)行企業(yè)制定的施工成本控制與核算管理制度,并嚴(yán)格保持自律,不得利用職權(quán)或工作之便干擾成本核算管理工作,使施工成本管理真正落到實處。公司要全面提高核算員的技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì), 盡快提高他們的素質(zhì),也應(yīng)制定相應(yīng)約束機(jī)制和激勵機(jī)制對成本核算員行使職權(quán)提供必要的保障。

要控制建筑成本非生產(chǎn)成本和間接費(fèi)用的控制。針對所有非生產(chǎn)性費(fèi)用的開支,施工企業(yè)管理層應(yīng)建立有效的非生產(chǎn)性開支審批、報銷程序,并結(jié)合實際情況對小車油料費(fèi)、辦公費(fèi)、修理費(fèi)及招待費(fèi)進(jìn)行包干控制。年初制訂開支計劃,對各項開支要嚴(yán)格事前報告制度和事后審批制度。要精簡項目機(jī)構(gòu),壓縮人員開支,行政用辦公用品一律要有計劃采購,建立臺賬,進(jìn)行管理。還要加強(qiáng)風(fēng)氣建設(shè),狠抓享受之風(fēng),控制超標(biāo)準(zhǔn)買車、用車等各項開支。要注意分析節(jié)超原因,制定相應(yīng)措施。例如:根據(jù)年初預(yù)算報表,要針對預(yù)算的具體指標(biāo),著重分析超支過多和節(jié)支較多的成本項目。對超支的成本進(jìn)行詳細(xì)分解,查找具體超支原因,切實提出改進(jìn)和控制方法。若節(jié)支事例比較突出,對整個工程項目影響較大,其經(jīng)驗應(yīng)可以予以推廣。

總之,建筑工程項目管理進(jìn)行成本控制和管理,不僅可改善經(jīng)營管理,合理補(bǔ)償施工耗費(fèi),保證施工企業(yè)再生產(chǎn)的進(jìn)行,而且可以提高效益,提升施工企業(yè)整體競爭力。因此,建筑企業(yè)要從這個意義上切實加強(qiáng)管理,嚴(yán)格控制成本,不斷提高企業(yè)管理水平和盈利空間。

第五篇：建筑成本控制預(yù)算管理研究論文

摘要：隨著我國社會經(jīng)濟(jì)水平的不斷提高，建筑行業(yè)得到了快速的發(fā)展，但是在發(fā)展過程中也存在著管理上的問題。建筑成本管理是管理中的重點環(huán)節(jié)，通過有效的預(yù)算管理可以提高對成本的控制效果。全面預(yù)算管理的本質(zhì)就是以企業(yè)的發(fā)展為目標(biāo)，以利潤為主線?；诖吮疚尼槍υ诮ㄖ杀究刂粕线M(jìn)行全面預(yù)算管理提出了幾點看法，僅供參考。

關(guān)鍵詞：建筑成本；控制分析；全面預(yù)算管理；研究

在經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展下，我國的社會主義建設(shè)也在不斷的完善，建筑事業(yè)得到了發(fā)展的契機(jī)，建筑物也在不斷的增多。就目前來說，我國已經(jīng)出臺了相應(yīng)的政策，以此來規(guī)建筑市場，但是從內(nèi)容管理上來說，卻存在著一定的問題。尤其是在開展全面預(yù)算管理的過程中存在著管理不到位等問題。

一、我國建筑行業(yè)的特點

就目前來說我國的建筑市場發(fā)展是比較迅速的，實力較強(qiáng)的企業(yè)也在不斷的增多，一些商人也認(rèn)識到了房地產(chǎn)業(yè)上的巨大利潤開始向著這一方向發(fā)展。但是從調(diào)查中可以看出，大部分的建筑企業(yè)從經(jīng)營性質(zhì)上來說，是比較單一的，只是單一的圍繞著房地產(chǎn)這一內(nèi)容的，這樣也就造成了經(jīng)營范圍較為狹小。

（一）組織結(jié)構(gòu)發(fā)展上的多極化

對于我國的建筑企業(yè)來說，在組織機(jī)構(gòu)上存在著分層設(shè)置的現(xiàn)象。建筑企業(yè)所采取的不同機(jī)構(gòu)劃分會直接影響到企業(yè)的預(yù)算管理，其組織形態(tài)也是矩陣式的。在項目管理中職工需要對雙重領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)[1]。

（二）組織形式的多樣性

就目前的建筑企業(yè)組織形式來說，雖然存在著多樣性的特點，但是經(jīng)營的范圍卻是大致相同。現(xiàn)階段中建筑企業(yè)主要分為國營、國家控股以及民營企業(yè)。國有企業(yè)上的財力是民營企業(yè)中難以企及的。所以民營企業(yè)在規(guī)模上往往以中小型的為主，這樣也就使得利潤及其有限，難以在市場中實現(xiàn)推波助瀾。在建筑行業(yè)的經(jīng)營范圍中包含了樓盤建設(shè)以及裝修等領(lǐng)域，但是卻還是比較狹窄的。加之在工程預(yù)算與造價上還存在著一定的不足，這樣也就降低了發(fā)展的效果。現(xiàn)階段中一些建筑企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到了經(jīng)營范圍與方向十分單一的問題了，所以也開始找尋不同的途徑來進(jìn)行行業(yè)的拓展，以此來提高自身的經(jīng)濟(jì)效益。

（三）精細(xì)化管理不足

對于我國現(xiàn)階段的建筑行業(yè)管理工作來說，依然以粗放型的管理為主，這樣也就降低了管理的效果。且在這種現(xiàn)象的影響下，使得資本以及人力資源等方面難以發(fā)揮出應(yīng)有的作用，建筑企業(yè)收到利益等方面的影響，開始要求提前竣工時間，對建筑工程的質(zhì)量等方面卻并沒有投入過多的關(guān)注。由于我國現(xiàn)階段的建筑行業(yè)在發(fā)展上依然局限在國內(nèi)的獨(dú)立發(fā)展，所以對國外建筑企業(yè)的入住給予了一定的限制。雖然已經(jīng)有一些規(guī)模較大的企業(yè)參與到了國外的建筑行業(yè)中，但是往往以基層建筑為主，并沒有包含一定的出設(shè)計創(chuàng)意與技術(shù)含量。所以在這一趨勢的影響下，就要注重提高我國建筑行業(yè)的能力與質(zhì)量，這樣才能更好的參與到國際市場中去[2]。

二、在建筑成本控制中的全面預(yù)算管理

（一）建立出完善的管理機(jī)構(gòu)

對于建筑企業(yè)來說，其施工部門就要做好全面預(yù)算管理工作，同時還要先掌握好自身的特點與管理機(jī)構(gòu)等，在此基礎(chǔ)上來保證全面預(yù)算管理工作的質(zhì)量。預(yù)算管理機(jī)構(gòu)也要做好劃分工作，保證各個部門中的職能可以落實到實際中去。從制度上來講就要做好成本控制的規(guī)范化管理，同時還要優(yōu)化好制度規(guī)范以及管理方式等方面。在面對問題時也要做好深思與研究工作，通過采取科學(xué)的措施來解決好實際問題，保證建筑成本控制中全面預(yù)算管理體系的完整性，為建筑行業(yè)提供有效的服務(wù)[3]。

（二）做好組織結(jié)構(gòu)的完善工作

首先，要求建筑企業(yè)中所采取的管理組織要具備一定的科學(xué)性與合理性，所以在實際中就可以積極借鑒一些事業(yè)單位中的管理制度，如建筑企業(yè)中的人力資源管理等環(huán)節(jié)，在實際中采取金字塔形式的管理模式，這樣也就可以便于建筑企業(yè)向其他領(lǐng)域進(jìn)行擴(kuò)展，同時也可以為施工等環(huán)節(jié)提供幫助。其次，是要在建筑企業(yè)內(nèi)部中建立出完善的預(yù)算管理制度。由于全面預(yù)算管理專業(yè)人員上的不足，就會限制建筑企業(yè)預(yù)算管理的效果。因此，針對這一現(xiàn)象，就可以積極組織人員參與到培訓(xùn)中去，或是安排出專業(yè)的人員參與到現(xiàn)場中去進(jìn)行有效的指導(dǎo)。如果企業(yè)中的管理比較完善，那么在開展全面預(yù)算管理的過程中就可以安排一些優(yōu)秀的人員來參與到實際中去，并將其組成專門的機(jī)構(gòu)，以此來將全面預(yù)算管理工作落實各個環(huán)節(jié)中。

（三）完善預(yù)算管理體系

對于全面預(yù)算管理體系來說，從本質(zhì)上出發(fā)就是涉及到企業(yè)中財政問題的計劃，其中包含了經(jīng)營、財會以及支出等環(huán)節(jié)。通過分析可以將建筑企業(yè)中的全面預(yù)算管理分為三個層面：第一，是要做好業(yè)務(wù)上的預(yù)算工作。第二，是要做好財務(wù)上的預(yù)算工作。第三，是要做好資本支出上的預(yù)算工作。尤其是對于業(yè)務(wù)預(yù)算來說，就是從企業(yè)自身的實際收益情況來進(jìn)行分析，針對收益進(jìn)行預(yù)算與有效的估算，其中也就包含了人工以及工作量等方面的預(yù)算。對于財務(wù)預(yù)算來說，主要是包含了資金的籌集與資金的使用兩個方面。資本支出預(yù)算則是針對購置建筑行業(yè)中所需要的材料以及設(shè)備等方面時所產(chǎn)生的資金預(yù)算等。對于不同的預(yù)算內(nèi)容來說，就要建立出有針對性的體系，同時還要做好責(zé)任的分工工作，保證全面預(yù)算管理工作的順利進(jìn)行[4]。

（四）解決好其中存在的問題

不論是對于哪一個行業(yè)的預(yù)算管理工作來說，都存在著一定的不足。就是預(yù)算管理工作往往附屬于企業(yè)中的財務(wù)部門，甚至一些企業(yè)中預(yù)算管理體系也被劃分到了財務(wù)管理上。但是從實際上來說，這種劃分方法是不全面的。預(yù)算管理中涉及到了許多的系統(tǒng)與領(lǐng)域，所以就要從綜合分析的角度上來進(jìn)行分析，確保全局意識與系統(tǒng)觀念的有效性，同時還要避免將預(yù)算管理局限在財務(wù)部門中。在進(jìn)行成本控制時，全面預(yù)算管理中不僅包含了財務(wù)上的預(yù)算，同時還要做好成本、企業(yè)文化、風(fēng)險評估等方面。因此，在實際中就要建立出完善的全面預(yù)算管理體系，滿足相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)與要求，同時還要結(jié)合好自身的發(fā)展個性與特點，保證預(yù)算管理的作用與效果。

總的來說，在建筑成本控制中存在著許多的問題，所以就要借助全面預(yù)算管理來進(jìn)行調(diào)整。通過開展全面預(yù)算管理不僅可以提高企業(yè)自身的實力，同時也可以實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的快速增長，解決存在的問題，降低施工的成本，提高資金的利用效果。

參考文獻(xiàn)

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