第一篇：公立醫(yī)院全成本核算探析論文

一、目前醫(yī)院成本核算存在問題

(一)成本核算不全面，職工對成本核算意識不到位，參與度低

隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，一些醫(yī)院也將成本核算引入了單位，但許多職工認(rèn)為成本核算是財務(wù)部、核算科或經(jīng)濟部門的事，與其他科室、人員沒有多大關(guān)系。也有些醫(yī)院成本核算工作的展開雖取得了一定的成果，但只是為了獎金分配而核算，導(dǎo)致職工認(rèn)為成本核算只是為了測算獎金而進(jìn)行的，對成本核算缺乏認(rèn)識和理解，參與程度較低，給成本核算工作的展開帶來了一定的影響；而獎金的測算只在收入減去成本后按一定比例提成，這樣科室就只注重獎金的提取比例，不關(guān)心醫(yī)院的整體利益和醫(yī)院的持續(xù)發(fā)展，成本核算和成本控制的作用和目的勢必被忽視。

(二)缺少專業(yè)知識豐富的財務(wù)人員

成本核算是一項艱巨、復(fù)雜、專業(yè)性又較高的工作，要求核算人員的專業(yè)知識要豐富，有較高的業(yè)務(wù)能力。而目前醫(yī)院缺乏通曉醫(yī)療業(yè)務(wù)的專職財務(wù)人員。多數(shù)醫(yī)院的財務(wù)人員管理觀念和創(chuàng)新意識不強，不重視業(yè)務(wù)知識的學(xué)習(xí)，工作效率、工作質(zhì)量不高，對發(fā)現(xiàn)的問題不敢探究，又不愿意進(jìn)行分析，又怕得罪人。

(三)成本核算軟件還需完善

目前醫(yī)院計算機系統(tǒng)的運用還沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用,達(dá)不到資源共享,有部份醫(yī)院雖已引用HIS系統(tǒng)，只有對創(chuàng)收科室進(jìn)行了聯(lián)網(wǎng)，而沒把行政、后勤等部門囊括在里面，因此分?jǐn)傖t(yī)院整體成本難以實現(xiàn)，只能仍用手工來進(jìn)行，而全成本核算的數(shù)據(jù)繁瑣、工作量又大，涉及到全院各個科室、各個條線，專業(yè)的分工又精細(xì)，光靠手工進(jìn)行采集數(shù)據(jù)必然會有疏漏或失真，又影響核算的效率和準(zhǔn)確性。

二、針對目前醫(yī)院成本核算存在的現(xiàn)狀應(yīng)采取的措施

(一)全院要樹立全成本核算的意識

加強職工成本節(jié)約意識和憂患意識，做好全成本核算的宣傳工作，將醫(yī)院考評體系與成本核算相結(jié)合，調(diào)動全院職工節(jié)支的積極性，使職工深刻認(rèn)識到成本核算的重要性、迫切性，才能使得上到院領(lǐng)導(dǎo)，下到基層職工都參與到全成本核算管理中來。其次全成本核算并不光是核算，還要通過核算，達(dá)到節(jié)約醫(yī)院運營成本，提高醫(yī)院收益，提升醫(yī)院的核心競爭力，有利于廣大職工的利益。所以成本核算不僅僅是財務(wù)部門與核算部門的事，更是全院職工的事，必須調(diào)動全體職工對可控成本的控制，協(xié)調(diào)各部門、各科室間的關(guān)系，才能發(fā)揮全成本核算的最佳效果。

(二)全成本核算必須體現(xiàn)全程性、全員性、全面性

在整個醫(yī)院服務(wù)中物資的節(jié)藥或浪費，設(shè)備使用效率的高或低，醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的好或壞等各個方面、各個環(huán)節(jié)，最后都會從醫(yī)院的成本中反映出來。因些，成本核算貫穿于整個醫(yī)院運營的全過程，在物資的計劃、采購、存儲、使用；從臨床、醫(yī)技到行政后勤各個科室、各個條線，不同醫(yī)療人員、不同崗位，都要加強成本意識，重視成本控制，才能使成本核算工作順利開展。

(三)做好全成本核算基礎(chǔ)工作，建立全面的成本核算組織體系

全成本核算應(yīng)由院長或分管院長總負(fù)責(zé)，財務(wù)部為核心，配備專職的成本會計人員，有條件的單位可以建立獨立的成本核算科室，有專人負(fù)責(zé)，啟用一些專業(yè)能力強、有責(zé)任心的高素質(zhì)會計人員，相關(guān)部門配合、分工協(xié)作，加強成本核算隊伍。做好成本核算的基礎(chǔ)工作，對資產(chǎn)進(jìn)行清查、核實，盤點庫存物資等，摸清家底，確定核算單元，制定成本分配原則及方法等。

三、結(jié)束語

全成本核算是提高醫(yī)院經(jīng)濟效益的重要保證，對醫(yī)院經(jīng)營活動有著重要的影響。醫(yī)院要在激烈的醫(yī)院市場競爭中獲得生存和發(fā)展，只能靠醫(yī)院自身努力創(chuàng)造，加強成本核算，才能為社會大眾提供優(yōu)質(zhì)優(yōu)惠的醫(yī)療服務(wù)，才能提升醫(yī)院社會效益和經(jīng)濟效益，才能使醫(yī)院走上持續(xù)發(fā)展的道路。

第二篇：當(dāng)前公立醫(yī)院全成本管理策略論文

全成本管理改變了過去的依靠預(yù)算與決算的傳統(tǒng)管理方式，更多的采用全過程的動態(tài)管理與控制模式，提升了醫(yī)院內(nèi)的正常經(jīng)營效率，能夠進(jìn)一步的滿足市場競爭的需要，這是當(dāng)前醫(yī)院更好的進(jìn)行戰(zhàn)略管理與日常管理的最佳舉措。以下對此進(jìn)行了深入的、全面的分析：

一、全成本管理的特點和作用

（一）全成本管理的特點

1、全要素的成本管理

對于給成本造成影響的所有因素，不管是針對技術(shù)上還是經(jīng)濟上的，都可以歸入全成本管理的范圍內(nèi)，這些基本上都涵蓋了公立醫(yī)院內(nèi)的經(jīng)濟業(yè)務(wù)的所有要素，并保證人力成本、固定資產(chǎn)與成本管理等內(nèi)容完全的納入到醫(yī)院的成本核算中，保證成本核算的數(shù)據(jù)在過去的基礎(chǔ)上更加完善、準(zhǔn)確、及時，最終達(dá)到促進(jìn)費用歸集與分?jǐn)偡椒ǜ?guī)范的目的，那么成本指標(biāo)就能夠更加真實的體現(xiàn)出公立醫(yī)院內(nèi)的全部運營耗資狀況，能夠為醫(yī)院內(nèi)部的費用補償與最低成本控制奠定基礎(chǔ)。

2、全過程的成本管理

對于公立醫(yī)院的成本核算，還應(yīng)該在此層面上，針對成本進(jìn)行深入的理解和分析，這樣能夠為醫(yī)院的規(guī)范日常經(jīng)營管理與政府制定出有效的、完善的定價策略等提供條件，并對收入成本水進(jìn)行效益分析，并將醫(yī)院內(nèi)的各個部門、員工的考核與獎勵分配等于醫(yī)院內(nèi)的成本管理等全面、綜合的結(jié)合起來，能夠幫助增強員工的工作熱情，并將人力、物力、財力等資源有效的利用起來，增強醫(yī)院內(nèi)部的正常經(jīng)營效率，達(dá)到最低經(jīng)營成本的目的。

3、全員的成本管理

因為公立醫(yī)院的全成本管理根本就不能夠只限定在全成本核算上面，而是更多的展現(xiàn)了醫(yī)院在經(jīng)營中的整體性與全局性，尤其是因為成本產(chǎn)生于改進(jìn)等因素針對的是醫(yī)院的全體員工，在市場經(jīng)濟環(huán)境下，醫(yī)院內(nèi)的成本管理已經(jīng)不是單純的成本管理組織與機構(gòu)，或者是醫(yī)院財務(wù)人員的職責(zé)，而是醫(yī)院的各個科室與所有醫(yī)院的基本職責(zé)，公立醫(yī)院的每位領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該對其引起高度重視，公立醫(yī)院內(nèi)的所有工作人員積極的參與其中，且增加部門之間的配合度，以此來達(dá)到全院都形成較強的成本意識與成本效益觀念，對于不同崗位的成本責(zé)任需要進(jìn)一步落實到位，讓醫(yī)院每一位員工都樹立起節(jié)約成本的意識，不浪費，提升工作效率。增進(jìn)工作質(zhì)量，保證成本管理能夠具備雄厚的群眾基礎(chǔ)。

（二）全成本管理的作用

1、醫(yī)院內(nèi)部實施全成本管理是現(xiàn)今時代發(fā)展的需要，這也是當(dāng)前醫(yī)療服務(wù)快速的參與到市場競爭的結(jié)果所在。尤其是針對醫(yī)療服務(wù)長期過程中的計劃福利性，讓醫(yī)院內(nèi)的成本核算基礎(chǔ)性相當(dāng)薄弱，醫(yī)院根本就不能夠按照成本來制定價格，這也導(dǎo)致醫(yī)療項目收入與成本的可比性不強。在我國，公立醫(yī)院的數(shù)目較多，醫(yī)院基本上都在國家的計劃下辦事，并聽取政府的指令行事，在投入上面不計成本，在產(chǎn)出上更是不計效益，也就是說醫(yī)院基本上都是處于不高水平的經(jīng)營運轉(zhuǎn)狀態(tài)下，技術(shù)與建設(shè)發(fā)展都不快，在市場經(jīng)濟運轉(zhuǎn)下，我國政府對醫(yī)院每年給的補貼開始減少，政策等也在過去的基礎(chǔ)上有所放松，面對種種情況，公立醫(yī)院都應(yīng)該轉(zhuǎn)變過去的觀念，不斷的利用各種多樣化的經(jīng)濟管理舉措，強化醫(yī)院內(nèi)部的管理，減少醫(yī)院成本，增加經(jīng)濟效益。

2、公立醫(yī)院實施的全成本管理能夠更好的發(fā)揮政府對醫(yī)療市場的全面調(diào)控作用，這也是保證全社會的公共福利事業(yè)穩(wěn)步快速發(fā)展的關(guān)鍵所在。這也是當(dāng)前不斷的強化醫(yī)院科學(xué)管理的關(guān)鍵舉措，突出了更多的綜合性的、全面性的為人民服務(wù)的宗旨，對于公立醫(yī)院而言，不僅能夠借助企業(yè)管理的種種經(jīng)驗，還能夠增強整個醫(yī)院的工作效率。逐步減少醫(yī)院的運行管理成本，將現(xiàn)有的資源有效的利用起來，增強醫(yī)院效率，對醫(yī)院算清自己內(nèi)部的賬有很好的促進(jìn)作用，保證醫(yī)院內(nèi)的決策有法可依、有據(jù)可循，并清楚的了解醫(yī)院內(nèi)的各個部門、各個科室所取得的不用的經(jīng)濟收益等，對于公共醫(yī)院而言，利用全成本管理根本據(jù)不會對整個醫(yī)院的公益性產(chǎn)生影響，因為醫(yī)院內(nèi)的全成本得到明顯的降低，那么就會為病患減輕負(fù)擔(dān)，提供更加低廉的醫(yī)藥費用、更加優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，這也是當(dāng)前的醫(yī)院參與市場競爭的手段，公立醫(yī)院為病患服務(wù)的宗旨，需要在實施全成本管理的基礎(chǔ)上，打破過去的公立醫(yī)院不具備較強的競爭力的狀況，并能夠幫助建立科學(xué)的、合理的管理分配制度，更好的促進(jìn)醫(yī)院內(nèi)部的人事制度、后勤制度與科研制度進(jìn)行有效的改革，強化醫(yī)院管理，增強醫(yī)院的資源利用率。

3、醫(yī)療機構(gòu)實施全成本核算能夠幫助醫(yī)院在其他醫(yī)療機構(gòu)中形成較強的競爭力。在競爭激烈的21世紀(jì)，一樣的醫(yī)療服務(wù)在多樣化的醫(yī)療機構(gòu)中價格也是存在著較大的差異性的，眾所周知，都是價 低質(zhì)優(yōu)者獲勝，加之這些醫(yī)療機構(gòu)為了自身的生存與發(fā)展，都會利用多樣化的舉措來讓內(nèi)部成本得到控制，并提升服務(wù)質(zhì)量，全成本管理就為醫(yī)院內(nèi)的經(jīng)營管理與橫向考核等提供了更加有力的依據(jù)。

二、當(dāng)前公立醫(yī)院全成本管理策略研究

（一）完善公立醫(yī)院的全成本核算體系 現(xiàn)今，構(gòu)建科學(xué)的成本核算體系是保證

人們成本管理工作得到快速穩(wěn)定運行的關(guān)鍵所在，因為只有具備更加完善的、正確的成本核算信息，才能夠保證成本得到更加科學(xué)的管理。目前很多公立醫(yī)院都已經(jīng)在科室核算上，對成本核算展開了深入細(xì)化，并從公立醫(yī)院自身具備的特性出發(fā)，與公立醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)，并在全面成本管理體制的基礎(chǔ)上，核算級別不斷的從科室核算向項目核算、病種核算等上面轉(zhuǎn)變，整個核算的級別越細(xì)致，就代表核算管理的綜合水平越高，對于整個公立醫(yī)院來講，還應(yīng)該用自身的戰(zhàn)略目標(biāo)作為首要的思考基準(zhǔn)，對全成本管理的相關(guān)信息給予一個高度的、綜合的評價，并以此選擇一個均衡點，在此基礎(chǔ)上逐步建立起較為完善的，符合企業(yè)發(fā)展需要的能夠滿足當(dāng)前的經(jīng)營管理水平需要的全成本核算管理體系。

（二）設(shè)立專業(yè)的成本管理組織機構(gòu)或部門

現(xiàn)今，在大部分的公立醫(yī)院中，成本核算與財務(wù)會計都已經(jīng)被定義為兩個獨立的、互不干涉的組織機構(gòu)，分別完成任務(wù)，這也就會為項目的正確處理帶來麻煩，例如，數(shù)據(jù)不能快速的、定時的得到傳輸，信息不能夠達(dá)到共享。所以，在很多公立醫(yī)院內(nèi)部，還應(yīng)該重新界定兩個部門的工作職責(zé)，打破兩個部門之間存在的獨立性與局限性，讓二者能夠更好的、有機的結(jié)合，實現(xiàn)資源與信息的共享，在現(xiàn)代管理制度背景下，成本核算與另外部分信息收集等工作都應(yīng)該讓財部門來完成，并借助現(xiàn)今的計算機多媒體技術(shù)，將會計核算的相關(guān)資料、信息與數(shù)據(jù)等全部錄入到二個部門的信息共享資料庫中，與此同時，財務(wù)部門還應(yīng)該加大對成本信息預(yù)測與控制力度，并依照公立醫(yī)院自身具備的規(guī)模與工作量，開考慮是否需要另外設(shè)立相應(yīng)的財務(wù)部門與成本核算部門，了解到倘若由一個部門來承擔(dān)工作能否完成，不能完成而另外設(shè)立兩個部門時，怎樣才能夠達(dá)到兩個部門的相互協(xié)調(diào)、合作、分工明確。

（三）強化信息化建設(shè)

信息化建設(shè)是現(xiàn)今醫(yī)院內(nèi)部管理工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，在實施的新醫(yī)改中，讓各個醫(yī)院都要逐步建立起內(nèi)部的醫(yī)藥衛(wèi)生信息系統(tǒng)，這也對當(dāng)前的公立醫(yī)院信息化建設(shè)給出了更多的更高的要求，醫(yī)院內(nèi)部計算機多媒體技術(shù)的不斷利用，也逐步提升了醫(yī)院的成本核算效率，另外還減輕了病患的醫(yī)藥費用負(fù)擔(dān)。由此可見，在公立醫(yī)院內(nèi)部實施全成本核算，強化信息化建設(shè)，能夠讓醫(yī)院內(nèi)病患的健康與疾病檔案都實現(xiàn)信息化管理，這大大的減少了醫(yī)療成本，老百姓也從中獲得了益處，保證了醫(yī)院內(nèi)部的全面發(fā)展，公立醫(yī)院的信息化建設(shè)貫穿了整個醫(yī)療衛(wèi)生體系中，為醫(yī)院更好的展開全成本核算與管理提供了條件。

總之，在信息技術(shù)發(fā)展的社會，各大醫(yī)院都應(yīng)該更好的利用現(xiàn)代信息技術(shù)，并動員一切力量更好的展開全成本管理，提升經(jīng)營效率。

參考文獻(xiàn)

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第三篇：全成本核算建設(shè)節(jié)約型醫(yī)院

〃論述〃

全成本核算建設(shè)節(jié)約型醫(yī)院

胡玉川, 甘福英

摘要:近年來國家為解決群眾看病難、看病貴的問題實施了許多便民、惠民措施, 在大幅下調(diào)藥品價格的同時, 要求醫(yī)院嚴(yán)格收費標(biāo)準(zhǔn), 合理檢查、合理用藥, 降低病人費用, 醫(yī)院收入相對減少。而近年來政策性工資調(diào)整, 各種社會保障費的繳納, 新合同法實施等醫(yī)院人力成本大幅增加。為確保醫(yī)院事業(yè)發(fā)展資金的需要, 確保職工工資及福利待遇的穩(wěn)步提高,就必須開源節(jié)流, 控制支出。國家正在構(gòu)建節(jié)約型社會, 要求節(jié)約資源, 用較小的投入取得較大的經(jīng)濟效果。筆者認(rèn)為醫(yī)院只有通過成本核算, 才能分析成本、控制成本、堵塞漏洞, 提高醫(yī)院經(jīng)濟效益和績效管理水平, 所以醫(yī)院實行全成本核算, 是建設(shè)節(jié)約型醫(yī)院的有效途徑。

我院是四川省民族地區(qū)級別最高、實力最強、規(guī)模最大的一所綜合性醫(yī)院, 是較早開展科室成本核算的醫(yī)院之一。我院于1999 年率先將所有支出采用直接計入或分?jǐn)傆嬋朕k法實行科室全成本核算, 但因核算不夠細(xì), 許多費用是按科室人數(shù)分?jǐn)傆嬋? 科室間用與未用, 用多用少均按同一比例分?jǐn)? 故現(xiàn)有科室成本數(shù)據(jù)并未完全做到真實、可靠, 其核算辦法已不適應(yīng)現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展要求;支出管理力度不夠, 存在浪費現(xiàn)象, 未做到完全的科室全成本核算。院領(lǐng)導(dǎo)對此高度重視, 要求進(jìn)一步加強科室成本核算力度, 強化醫(yī)院內(nèi)部管理, 增強職工節(jié)支意識, 從制度、措施入手使各級負(fù)責(zé)人、全院職工能積極、主動、自覺節(jié)支。為此, 我院在總結(jié)多年來院科兩級不完全成本核算經(jīng)驗的基礎(chǔ)上,借鑒外地醫(yī)院成功實踐經(jīng)驗, 結(jié)合我院實際, 于2006 年3 月啟動院科兩級全成本核算的各項準(zhǔn)備工作, 2006 年7 月正式實施全成本核算。2007 年3 月院長在醫(yī)院召開的第一屆二次職工代表大會上做題為《提高醫(yī)療水平, 保障醫(yī)療安全, 建設(shè)節(jié)約型醫(yī)院,促進(jìn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展》的報告, 要求“ 繼續(xù)完善全成本核算, 建設(shè)節(jié)約型醫(yī)院”。通過近兩年的實踐, 取得了較好的成效。1 具體措施

加強宣傳力度, 增強職工節(jié)支意識利用院部各種會議及院刊、院報廣泛宣傳全成本核算的意義和實施辦法。針對不同專業(yè)的特點, 分別對臨床、門診、醫(yī)技、醫(yī)輔、行政、后勤各部門開展培訓(xùn)、講解與答疑。讓各級負(fù)責(zé)人及職工了解成本核算包括的內(nèi)容, 掌握增收節(jié)支的方法, 知曉獎金發(fā)放與科室收支的關(guān)系, 使之能積極、主動加強成本管理, 努力增收節(jié)支。

成立落實責(zé)任機構(gòu)成 立“ 科室全成本核算與獎金分配領(lǐng)導(dǎo)小組”, 由院長任組長, 相關(guān)副院長任副組長, 相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人任成員。成立“ 經(jīng)管中心”, 隸屬財務(wù)科, 負(fù)責(zé)科室全成本核算、獎金分配、物價管理等工作。財務(wù)科負(fù)主責(zé), 相關(guān)職能部門協(xié)助。頒布《各核算單位領(lǐng)物及管賬人員名單》及崗位職責(zé)。由各核算科室指定一名工作認(rèn)真負(fù)責(zé)、仔細(xì)的同志兼任, 要求人員相對穩(wěn)定, 不得隨意變動。

確定成本核算對象按照現(xiàn)代醫(yī)院管理、科室成本核算的要求, 結(jié)合醫(yī)院實際, 重新審定醫(yī)院各級核算單位名稱, 經(jīng)過院長辦公會的批準(zhǔn), 頒布《各級核算單位名稱規(guī)范》, 以明確成本核算對象, 統(tǒng)一全院科室統(tǒng)計口徑。因工作需要合并、分解、新增科室而變更、增設(shè)核算單位名稱的, 需相關(guān)科室提出申請, 院長辦公會批準(zhǔn)后, 從次月1 日起財務(wù)科、人事科、信息科等統(tǒng)一執(zhí)行, 月中不做調(diào)整。

組織實施固定資產(chǎn)全面清(核)查并簽訂責(zé)任書因醫(yī)院固定資產(chǎn)品種、規(guī)格、數(shù)量多, 科室新增、轉(zhuǎn)移、報廢等頻繁, 盡管醫(yī)院制訂并下發(fā)了《固定資產(chǎn)管理辦法》, 但仍存在科室間相互拆借、轉(zhuǎn)移資產(chǎn), 或報損、報廢、捐贈資產(chǎn)等, 科室或相關(guān)管理部門未及時按規(guī)定辦理相關(guān)手續(xù), 造成賬賬不符、賬實不符, 甚至去向不明的情況。院長對此高度重視, 反復(fù)在相關(guān)會議強調(diào)國有資產(chǎn)管理的重要性,要求各科室負(fù)責(zé)人對本科固定資產(chǎn)管理負(fù)全責(zé), 層層簽訂責(zé)任書, 將固定資產(chǎn)管理落到實處。醫(yī)院抽調(diào)、組織相關(guān)部門人員, 再次對醫(yī)院資產(chǎn)進(jìn)行全面、徹底清查,于全成本核算正式實施前完成全院各核算科室固定資產(chǎn)的清理及責(zé)任書簽訂工作。完成全院各核算科室業(yè)務(wù)用房面積及公攤面積的清理、測算工作。要求固定資產(chǎn)的管理部門要確實履行管理職責(zé), 常下科室了解固定資產(chǎn)使用的情況, 保證資產(chǎn)的安全、完整, 并發(fā)揮最大效益。完善資產(chǎn)管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行。115 制定后勤輔助科室內(nèi)部服務(wù)價格醫(yī) 院后勤輔助科室, 如: 供應(yīng)室、汽車班、修理室、洗漿房、中心供氧、維修組等, 在對成本、工作量等摸底、調(diào)查、分析、成本測算的基礎(chǔ)上, 制定并下發(fā)“ 后勤輔助科室內(nèi)部服務(wù)價格”, 服務(wù)時按規(guī)定價格收費。在執(zhí)行過程中充分聽取供需雙方意見, 以成本核算數(shù)據(jù)為基礎(chǔ), 根據(jù)成本變動情況及醫(yī)院實際分階段調(diào)整價格。印制“ 內(nèi)部銀行轉(zhuǎn)賬憑證”一式三份, 內(nèi)部服務(wù)或收入劃轉(zhuǎn)實行即時或按月轉(zhuǎn)賬結(jié)算。服務(wù)、接受服務(wù)雙方各存一份, 一份交財務(wù)核算服務(wù)科室收入及接受服務(wù)科室支出。

制訂共同收入的分配方案對涉及兩個以上科室共同完成的收入, 如: 手術(shù)收入由手術(shù)室與臨床醫(yī)生共同完成, 放射介入治療由放射科與臨床醫(yī)護人員共同完成。對共同完成項目收入及成本分?jǐn)傆善溆芍鞴懿块T牽頭, 共同協(xié)商, 確定分配草案。財務(wù)科會同相關(guān)部門共同審定各科報送的收支分配草案, 并制訂共同收支分配方案, 報院長批準(zhǔn)后執(zhí)行。

購置全成本核算需要的軟硬件, 做到既實用又節(jié)支目前國內(nèi)醫(yī)院全成本核算軟件品牌眾多, 價格特高。但尚無一家公認(rèn)權(quán)威、成熟、符合各級醫(yī)院需求的軟件。加之我院信息網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)程度不高,購置高端全成本核算軟件費用高, 但卻不能完全、充分使用。我院根據(jù)自身實際, 對原使用“ 用友財務(wù)軟件”進(jìn)行升級、擴充站點、購置新模塊等方式購置全成本核算需要的軟硬件, 總計投資不足10 萬元,做到既實用又節(jié)支。118 建立科室成本核算賬套在原有基礎(chǔ)上, 利有 “ 用友軟件”的部門核算功能, 新開設(shè)“ 科室成本核算”賬套, 實行院科兩級全成本核算。要求各職能部門在開具出差通知或簽批費用時均需批注費用歸屬科室名稱及金額。

水電表的安裝及水電按實核算工作完成全院各核算科室水電表的安裝工作, 對幾個核算科室共用一個水電表的制訂費用分?jǐn)偡桨?。按各核算科室實際使用量分?jǐn)偹娰M, 并將水電費作為直接支出計入科室成本。

1110 制定各科材料支出定額并嚴(yán)格考核統(tǒng) 計近三年材料費用支出情況, 分析各類材料支出與科室性質(zhì)、收入、業(yè)務(wù)量、人員數(shù)量的關(guān)系, 分別對各類科室、各類材料制定不同的管理辦法, 如: 醫(yī)用衛(wèi)生材料按材料占收入一定比例確定, 辦公用品按工作性質(zhì)確定人均費用, 對部分低值易耗品(可按品種或金額限制)采用以舊換新辦法等。制定各科材料支出管理辦法及定額。

1111 規(guī)范第一手的原始數(shù)據(jù)搜集與統(tǒng)計工作, 建立科室報表制度根據(jù)實際需要逐步追加相關(guān)統(tǒng)計報表。

1112 建立成本核算制度明確建立醫(yī)院成本核算組織管理體系、工作制度和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。同時規(guī)定醫(yī)院成本核算實行院科兩級核算, 執(zhí)行完全成本法, 實行權(quán)責(zé)發(fā)生制。加強成本管理, 通過成本核算, 預(yù)測、分析成本升降原因, 加強監(jiān)管、考核力度, 挖掘降低成本的潛力, 努力降低成本。

1113 將成本核算結(jié)果與科室績效工資掛鉤我院在2006 年7 月實行全成本核算的同時, 完善、改革獎金分配辦法, 一并下發(fā)并實行新的《綜合績效考核及績效工資分配辦法》。新分配方案體現(xiàn)“ 按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配原則, 結(jié)合崗位性質(zhì)、技術(shù)難度、風(fēng)險程度、工作數(shù)量與質(zhì)量等工作業(yè)績情況進(jìn)行分配。向臨床、技術(shù)、風(fēng)險傾斜。并將成本核算結(jié)果作為績效工資核算的重要指標(biāo)。科室成本控制好壞與獎金掛鉤, 充分調(diào)動職工自覺、主動節(jié)支的積極性。2 取得的成效

211 業(yè)務(wù)指標(biāo)及經(jīng)濟收入穩(wěn)步增長2006 年完成門診人次67175 萬人次、出院2127 萬人次, 分別較2005 年增長6106%、11115%。實現(xiàn)醫(yī)療收入7664萬元、藥品收入6955 萬元, 分別較2005 年增長17184%、1116%。2007 年完成門診人次7319 萬人次、出院2162萬人次, 分別較2006 年增長9109%、15184%。完成業(yè)務(wù)收入2107 億元, 較2006 年增長達(dá)3316% , 創(chuàng)近十年來業(yè)務(wù)收入環(huán)比增長最大增幅。

212 控制藥品費用增長, 合理調(diào)整收入結(jié)構(gòu), 確實減輕病人負(fù)擔(dān), 取得一定成效2006 年我院住院者平均床日費用391 元, 較2005 年實際降低5181 元,其中: 醫(yī)療費用增加4102 元、藥品費用降低9183元。醫(yī)療收入增長幅度高于藥品收入增長幅度, 合理調(diào)整收入結(jié)構(gòu), 確實減輕病人負(fù)擔(dān)。

213 支出得到有效控制2006 年醫(yī)院在業(yè)務(wù)量及收入大幅增加的情況下, 部分公用支出不僅未增, 反而較2005 年實際支出明顯減少, 如: 辦公費減少43184%、印刷費減少53186%、勞務(wù)費減少57195%、購置費減少75155%、專用燃料費減少3123%、其他支出減少68164%。各科在庫房領(lǐng)用的低值易耗品及其他材料減少4015%。2007 年醫(yī)院業(yè)務(wù)量及收入進(jìn)一步大幅增加創(chuàng)新高。在2006 年下半年實行全成本核算, 支出已明顯減少的情況下, 部分支出不僅未增, 反而繼續(xù)較2006 年實際支出再次明顯減少, 如: 辦公費減少27162%、印刷費減少2817%、差旅費減少25121%、其他支出減少1319%。每百元醫(yī)療收入所需衛(wèi)生材料支出全成本核算后較核算前減少3122 元, 僅此一項2006 年7 月～2007 年12 月共節(jié)支達(dá)43117萬元。

214 職工的節(jié)約意識、主人翁意識和成本意識得到增強隨手關(guān)燈、關(guān)水的習(xí)慣已逐漸養(yǎng)成, 過去長期存在的長明燈、長流水現(xiàn)象得到有效遏制;一些小的水電維修科室不再等待或隨便請后勤服務(wù)部門維修, 自己能解決的盡量自己解決, 既節(jié)約了開支又提高了效率。

215 資源得到更合理的配置和利用內(nèi)六科主動提出退出一層工作用房, 大成便民藥房主動提出減少2 人, 內(nèi)三科有一臺電子胃鏡, 其價值及功能均高于門診電子胃鏡, 但因病區(qū)病員來源受限, 科內(nèi)能掌握并使用該設(shè)備的人員較少, 設(shè)備價值未能得以充分發(fā)揮。全成本核算后, 科室經(jīng)核算、分析向院部提出了設(shè)備并入門診胃鏡室;門診胃鏡室與內(nèi)三科合并, 統(tǒng)一核算;派員外出學(xué)習(xí)設(shè)備使用新技術(shù), 開展新項目等多條提高設(shè)備使用效益的建議, 現(xiàn)該設(shè)備在科室使用良好, 已成為該科收入的主要來源之一。過去爭設(shè)備、爭人員、爭空間的“ 三爭”現(xiàn)象基本沒有了。

216 科室管理更加科學(xué)、合理過去科室在很多環(huán)節(jié)上都不計成本, 產(chǎn)生很多浪費和不必要的開支, 如為了方便, 動輒就到院辦復(fù)印資料;手術(shù)科室一次領(lǐng)用較多手術(shù)包備用, 常有手術(shù)包過了清毒期而退回重新消毒的現(xiàn)象, 現(xiàn)在這些情況都得到有效控制。急診科為了減少成本, 放棄了印刷“ 急診科常用治療、檢查項目收費清單”的設(shè)想, 寧可科室工作人員辛苦一點、繁瑣一點。科室主任、護士長既是醫(yī)療業(yè)務(wù)的能手, 又是科室經(jīng)濟管理的行家。

217 職工民主管理意識增強, 積極、主動參與科室管理因科室收支高低涉及職工切身利益, 科室職工積極出主意、想辦法, 團結(jié)協(xié)作, 努力開展新技術(shù)、新項目, 增加收入?？婆c科之間、科負(fù)責(zé)人與科內(nèi)職工之間、科內(nèi)職工與職工之間相互監(jiān)督、制約, 主動節(jié)支。如: 原科室主任、醫(yī)生常外出參加各種學(xué)術(shù)會議, 動輒坐飛機, 不計遠(yuǎn)近、費用高低, 現(xiàn)因差旅費由科室承擔(dān), 不必要的會議科室不再派人參加, 費用減少。

218 推動了我院各項改革工作的不斷深入兩年來為配合成本核算和管理, 我院先后進(jìn)行了人事制度、分配制度、后勤社會化等方面的改革, 解決了多年來困擾醫(yī)院經(jīng)營的難題。3 感受、體會及尚需解決的問題 311 感受、體會

31111 醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子, 特別是一把手的重視與支持是全成本核算順利實施的關(guān)鍵醫(yī)院全成本核算是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程, 涉及范圍廣, 觸及各方經(jīng)濟利益, 因此, 領(lǐng)導(dǎo)的重視, 尤其是一把手的重視至關(guān)重要。我院院長高度重視全成本核算工作, 親任全成本核算領(lǐng)導(dǎo)小組組長并親自組織、指揮、協(xié)調(diào)相關(guān)各項工作。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子成員尤其是一把手的重視與支持, 相關(guān)職能部門及全院各核算科室的理解、支持、配合, 為我院全成本核算的順利開展提供了有力保障。

31112 做好成本核算的信息分析、反饋、考核工作成本核算若只停留于為算清成本, 為核算而核算的層面, 將會失去全成本核算的意義。我院財務(wù)成本核算人員每月要對各科成本進(jìn)行比較、分析, 查找成本升降原因, 并將收支情況及分析結(jié)果及時向科室反饋, 協(xié)助各科尋找節(jié)支途徑, 控制成本、堵塞漏洞。

31113 解決好全成本核算與獎金分配的關(guān)系醫(yī)院的工作性質(zhì)與企業(yè)不同, 各科室的工作性質(zhì)也各有不同。由于國家的收費定價等因素的影響, 科室的收入和結(jié)余并不能完全反映其所承擔(dān)的工作量及風(fēng)險, 若單純以全成本核算的結(jié)果作為獎金分配的依據(jù), 勢必造成科室重收入、輕質(zhì)量, 不合理檢查和用藥、不規(guī)范的收費等現(xiàn)象, 甚至有些科室為了減少或降低成本, 不敢引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備或新技術(shù), 影響了正常業(yè)務(wù)的開展和技術(shù)進(jìn)步。我院根據(jù)各科室的特點, 在全成本核算的基礎(chǔ)上, 針對不同科室的特殊情況在獎金分配時作局部的調(diào)整。建立一套責(zé)、權(quán)、效、利統(tǒng)一的真正具有激勵機制的獎金分配方案, 將成本核算與獎金分配方案有機結(jié)合并使之更趨科學(xué)合理。

31114 加強監(jiān)督、考核, 防止因節(jié)支而降低醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量因全成本核算后, 科室所有支出均計入成本, 個別科室出現(xiàn)凳子壞了不修、床單爛了不領(lǐng)、該開的燈不開等降低醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的行為, 有的科室甚至偷工減料, 降低醫(yī)療質(zhì)量, 損害了患者的利益。為此院長在各種會議上反復(fù)強調(diào)“ 成本核算目的是減少浪費而非該用不用, 嚴(yán)禁因節(jié)支而降低醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量”。同時院考核組、審計科加強監(jiān)督、考核力度, 一經(jīng)發(fā)現(xiàn)上述情況, 立即責(zé)成相關(guān)科 室整改。

31115 加強固定資產(chǎn)管理, 采取措施充分發(fā)揮現(xiàn)有設(shè)備使用效益不 能因成本核算, 科室負(fù)擔(dān)成本高而將原有設(shè)備退還醫(yī)院。

31116 加 強收費管理嚴(yán) 格執(zhí)行“ 醫(yī)療服務(wù)價格”, 嚴(yán)禁亂收費。

312 尚需解決的問題

31211 醫(yī)院成本核算制度有待國家統(tǒng)一建立由于目前國家尚未出臺統(tǒng)一的醫(yī)院成本核算會計制度, 各醫(yī)院全成本核算基本上是按各自理解、參照兄弟醫(yī)院或根據(jù)自身管理需要而采用不盡相同的核算方法。醫(yī)院與醫(yī)院之間成本核算數(shù)據(jù)可比性、統(tǒng)一性、真實性較差。建議國家盡快建立醫(yī)院成本核算會計制度。

31212 醫(yī)院HIS 系統(tǒng)不能完全滿足成本核算要求,有待進(jìn)一步完善目前我國尚沒有權(quán)威性的、規(guī)范化的醫(yī)院成本核算計算機軟件, 加之各醫(yī)院規(guī)模、層次、經(jīng)濟實力不一, 使之成本核算信息化程度差異大。筆者建議由衛(wèi)生部、財政部、信息產(chǎn)業(yè)部聯(lián)合制定適合我國國情、適用于不同級別醫(yī)院、具有政策指導(dǎo)性和權(quán)威性的醫(yī)院成本核算計算機軟件標(biāo)準(zhǔn), 并在國內(nèi)選擇幾家技術(shù)力量、經(jīng)濟實力強的公司開發(fā)醫(yī)院成本核算軟件, 統(tǒng)一推廣使用。

第四篇：醫(yī)院全成本核算制度

醫(yī)院全成本核算制度

根據(jù)醫(yī)院會計制度以及醫(yī)院財務(wù)管理制度的有關(guān)規(guī)定，結(jié)合醫(yī)院目前全成本核算管理的實際情況，特制定本制度。

（一）醫(yī)院全成本核算的目的和作用：

1、適應(yīng)國家醫(yī)療衛(wèi)生體制改革以及醫(yī)院發(fā)展客觀規(guī)律的要求；

2、為醫(yī)院醫(yī)療成本測算打好基礎(chǔ)，為科學(xué)制定醫(yī)療服務(wù)價格和完善財政補償機制提供科學(xué)參考依據(jù)；

3、加強醫(yī)院經(jīng)濟核算管理，促進(jìn)醫(yī)院管理的科學(xué)化、現(xiàn)代化；

4、增強醫(yī)院職工的成本費用意識，努力節(jié)支降耗，爭取以最小的醫(yī)院投入取得最大的社會效益和經(jīng)濟效益；

5、提高醫(yī)院競爭能力，支持醫(yī)院走優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的可持續(xù)發(fā)展道路，使廣大人民群眾可以享受到質(zhì)優(yōu)價廉的醫(yī)療服務(wù)；

6、及時、客觀地反映醫(yī)院成本變動情況；

7、為正確評價醫(yī)院、醫(yī)院各部門和醫(yī)院員工的工作績效提供信息資料。

（二）醫(yī)院全成本核算的原則：

1、分期核算原則。成本核算分期應(yīng)與財務(wù)會計核算分期一致；

2、信息資源共享原則。成本費用核算信息應(yīng)與財務(wù)核算信息共享；

3、重要性原則；

4、權(quán)責(zé)發(fā)生制原則；

5、一貫性原則；

6、算為管用、算管結(jié)合原則。考慮管理需要，講求成本效益。

（三）醫(yī)院全成本核算的對象和內(nèi)容： 醫(yī)院全成本核算具體分為兩個層次：

1、院級成本：包括醫(yī)療成本和藥品成本；

2、部門成本：包括臨床部門成本、醫(yī)技部門成本、藥品部門成本、行政部門成本和后勤保障部門成本。

（四）醫(yī)院全成本核算的要求：

1、加強和完善醫(yī)院全成本核算的基礎(chǔ)工作。

（1）建立健全醫(yī)院的資產(chǎn)清查制度。切實做好資產(chǎn)清查、產(chǎn)權(quán)登記、價值確認(rèn)、資產(chǎn)核實等具體工作；

（2）建立健全醫(yī)院財產(chǎn)物資管理制度。切實做好財產(chǎn)物資的計量、計價、驗收、領(lǐng)退、轉(zhuǎn)移、報廢、清查和盤點工作；

（3）建立健全醫(yī)院全成本核算的信息溝通制度。建立有效的工作流程，切實做好原始記錄和憑證的保存、傳遞和處理工作；（4）嚴(yán)格制定醫(yī)院成本費用的開支標(biāo)準(zhǔn)，明確審批程序和權(quán)限。加強成本費用的事前審核、事中控制和事后記錄工作，有效加強成本費用管理；

（5）盡可能制定可行的消耗定額。

2、正確劃分各種成本費用界限：

（1）正確劃分成本費用和其它支出的界限；（2）正確劃分直接費用和間接費用的界限；（3）正確劃分資本性支出和收益性支出的界限；（4）正確劃分各項成本費用的期限。

（五）確定醫(yī)院全成本責(zé)任中心：

1、全成本責(zé)任中心的設(shè)置與醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)相一致；

2、已確定的醫(yī)院全成本責(zé)任中心按照責(zé)權(quán)統(tǒng)一的原則，劃清管理范圍、明確經(jīng)濟責(zé)任并相對獨立的完成業(yè)績考核；

3、醫(yī)院醫(yī)療、醫(yī)技、藥品各部門為直接成本中心，醫(yī)院行政、后勤保障部門為間接成本中心。

（六）建立健全醫(yī)院全成本核算體系：

1、建立健全醫(yī)院全成本核算賬戶體系。根據(jù)醫(yī)院信息共享原則，醫(yī)院成本核算賬戶體系將和醫(yī)院財務(wù)核算體系相一致；

2、費用要素：包括人員支出、公用支出和對個人及家庭的補助支出三大類，并進(jìn)一步劃分為35個支出項目；

3、成本項目：分為人員費用、藥品費、材料物資消耗、修購基金、購置和維修費、公務(wù)業(yè)務(wù)費、其它費用等七大類；

4、醫(yī)院管理費用按照醫(yī)院財務(wù)管理規(guī)定，以各部門人員數(shù)分?jǐn)傆嬋脶t(yī)療成本和藥品成本。

（七）建立健全醫(yī)院全成本核算分析和報告制度：

1、定期完成醫(yī)院全成本核算有關(guān)資料的編制工作，并及時撰寫該期醫(yī)院全成本核算分析報告；

2、醫(yī)院全成本核算分析報告要注重適用性、相關(guān)性、及時性和準(zhǔn)確性；

3、醫(yī)院全成本核算分析報告可分為月報、季報和年報；

4、醫(yī)院全成本核算分析報告可使用口頭、圖表和書面報告等形式。

（八）建立醫(yī)院全成本核算分析和考核評價制度

醫(yī)院要繼續(xù)探索適合醫(yī)院實際情況的全成本核算有效途徑，努力建立一套關(guān)于醫(yī)院全成本核算的分析和考核評價制度，以求達(dá)到加強管理、提高效率、節(jié)支降耗的成本管理目標(biāo)。

第五篇：醫(yī)院全成本核算管理探析（精選）

醫(yī)院全成本核算管理探析

摘要：面對日益激烈競爭的醫(yī)療市場和衛(wèi)生事業(yè)的快速發(fā)展，醫(yī)院要積極參與市場的競爭。引進(jìn)和借鑒企業(yè)管理的成功經(jīng)驗，在醫(yī)院內(nèi)部推行全成本核算，運用成本管理，努力降低醫(yī)療成本。減輕患者的負(fù)擔(dān)，達(dá)到利用有限的衛(wèi)生資源為社會和患者提供更優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療保健服務(wù)的目的。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院 全成本核算

醫(yī)院實行成本核算是醫(yī)院適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢，也是醫(yī)療服務(wù)進(jìn)入市場參與競爭的必然結(jié)果。在市場經(jīng)濟條件下，面對衛(wèi)生事業(yè)的改革政策，市場競爭的挑戰(zhàn)和機遇，醫(yī)院能否運用科學(xué)的管理理論和方法，提高醫(yī)院的生命力和競爭力，已是醫(yī)院在市場競爭中成敗的關(guān)鍵。成本核算作為企業(yè)經(jīng)濟管理的一種有效手段，如何成功地運用在醫(yī)療管理中，是醫(yī)院所面臨的研究問題。

醫(yī)療成本是衛(wèi)生服務(wù)過程中所發(fā)生的物化勞動和勞動耗費的總和，它由以下六大類成本構(gòu)成：勞務(wù)費、業(yè)務(wù)費、公務(wù)費、原材料費、固定資產(chǎn)折舊費和管理費。

醫(yī)院成本核算是指醫(yī)療機構(gòu)把一定時期內(nèi)實際發(fā)生的各項費用加以記錄、匯集、計算、分析和評價，按照醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的不同項目、不同階段、不同范圍計算出醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)總成本和單位成本，以確定一定時期內(nèi)的醫(yī)療服務(wù)成本水平，考核成本計劃的完成情況，并根據(jù)不同醫(yī)療服務(wù)項目的消耗，分配醫(yī)療服務(wù)費用的一種經(jīng)濟管理活動。

醫(yī)療成本核算的目的是為了真實反映醫(yī)療活動的財務(wù)狀況和經(jīng)營效果。低耗高效是市場經(jīng)濟對醫(yī)院經(jīng)濟運行的客觀要求，成本核算則是醫(yī)院實行“低耗高效目標(biāo)”的基礎(chǔ)，筆者認(rèn)為做好醫(yī)院成本核算的工作主要應(yīng)圍繞以下幾個方面來展開。

1.做好成本核算的基礎(chǔ)工作

1.1直接成本歸集。成本歸集是成本核算的重點和難點。歸集所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)與成本核算結(jié)果有密切關(guān)系。在醫(yī)療成本核算中常用以下歸集方法：(1)勞務(wù)費、公務(wù)費、業(yè)務(wù)費和原材料費按實際發(fā)生數(shù)計算，或按全院業(yè)務(wù)收入的百分比計算。(2)固定資產(chǎn)折舊費直接影響醫(yī)療成本，目前還沒有統(tǒng)一的折舊標(biāo)準(zhǔn)，各醫(yī)院做法各異。醫(yī)院常用的折舊方法有：①平均年限法：(也稱直線折舊法)將固定資產(chǎn)價值按其使用年限平均計入各個時期醫(yī)療成本的方法。該方法比較適用于房屋、圖書、被服等折舊。②加速折舊法：是將固定資產(chǎn)每期計提的折舊數(shù)額，在使用初期計提的多，后期計提的少，從而相對加快折舊速度的一種方法。包括余額遞減法，雙倍余額遞減法，折舊年限積數(shù)法等。其中使用最多的是遞減折舊率法，它在各年的折舊率是按每年遞減而總和不變的原則計算得到。加速折舊法適用于中等價值而折舊年限短的設(shè)備。③單位工時數(shù)法：是以固定資產(chǎn)的原值在使用壽命期間規(guī)定完成的工作總量，按工作時數(shù)平均計算固定資產(chǎn)折舊的方法，它適用于固定資產(chǎn)在各個期間的使用程度很不均衡而且使用磨損特別大的情況。如大型醫(yī)療儀器CT，ECT等。為適應(yīng)醫(yī)療服務(wù)市場的建立，促進(jìn)醫(yī)療技術(shù)進(jìn)步，多數(shù)學(xué)者主張采用加速折舊法。

1.2間接成本的分?jǐn)?。間接成本具體實施分?jǐn)倳r，按受益原則將非項目科室成本向項目科室和其他非項目科室進(jìn)行分?jǐn)?。常用的分?jǐn)偡椒ㄓ兄苯臃?、階梯分配法、雙重分配法和聯(lián)立方程法。其中，聯(lián)立方程法最精確，但操作復(fù)雜；階梯分配法可清楚地表明間接成本的構(gòu)成；雙重分配法更適用于中小型醫(yī)院。

2.具體實施辦法

2.1加強宣傳力度，增強職工節(jié)支意識。利用院各種會議及院報刊廣泛宣傳全成本核算的意義和實施辦法。針對不同專業(yè)的特點，分別對各部門開展培訓(xùn)、講解與答疑。讓各級負(fù)責(zé)人及職工了解成本核算包括的內(nèi)容，掌握增收節(jié)支的方法，知曉獎金發(fā)放與科室收支的關(guān)系，使之能積極、主動加強成本管理，努力增收節(jié)支。

2.2成立落實責(zé)任機構(gòu)。成立“科室全成本核算與獎金分配領(lǐng)導(dǎo)小組”，由院長任組長，相關(guān)副院長任副組長，相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人任成員。成立“經(jīng)管中心”，隸屬財務(wù)科，負(fù)責(zé)科室全成本核算、獎金分配、物價管理等工作。財務(wù)科負(fù)主責(zé)，相關(guān)職能部門協(xié)助。

2.3確定成本核算對象。按照現(xiàn)代醫(yī)院管理、科室成本核算的要求，結(jié)合醫(yī)院實際，重新審定醫(yī)院各級核算單位名稱，經(jīng)過院長辦公會的批準(zhǔn)，頒布《各級核算單位名稱規(guī)范》，以明確成本核算對象，統(tǒng)一全院科室統(tǒng)計口徑。

2.4制定后勤輔助科室內(nèi)部服務(wù)價格。醫(yī)院后勤輔助科室，如：供應(yīng)室、汽車班、修理室、洗漿房、中心供氧、維修組等，在對成本、工作量等摸底、調(diào)查、分析、成本測算的基礎(chǔ)上，制定并下發(fā)“后勤輔助科室內(nèi)部服務(wù)價格”，服務(wù)時按規(guī)定價格收費。在執(zhí)行過程中充分聽取供需雙方意見，以成本核算數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，根據(jù)成本變動情況及醫(yī)院實際分階段調(diào)整價格。

2.5制訂共同收入的分配方案。對涉及兩個以上科室共同完成的收入，如：手術(shù)收入由手術(shù)室與臨床醫(yī)生共同完成，放射介入治療由放射科與臨床醫(yī)護人員共同完成。對共同完成項目收入及成本分?jǐn)傆善溆芍鞴懿块T牽頭，共同協(xié)商，確定分配草案。財務(wù)科會同相關(guān)部門共同審定各科報送的收支分配草案，并制訂共同收支分配方案，報院長批準(zhǔn)后執(zhí)行。

2.6制定各科材料支出定額并嚴(yán)格考核。統(tǒng)計近3年材料費用支出情況，分析各類材料支出與科室性質(zhì)、收入、業(yè)務(wù)量、人員數(shù)量的關(guān)系，分別對各類科室、各類材料制定不同的管理辦法，如：醫(yī)用衛(wèi)生材料按材料占收入一定比例確定，辦公用品按工作性質(zhì)確定人均費用，對部分低值易耗品(可按品種或金額限制)采用以舊換新辦法等。制定各科材料支出管理辦法及定額。

2.7建立成本核算制度。明確建立醫(yī)院成本核算組織管理體系、工作制度和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。同時規(guī)定醫(yī)院成本核算實行院科兩級核算，執(zhí)行完全成本法，實行權(quán)責(zé)發(fā)生制。加強成本管理，通過成本核算，預(yù)測、分析成本升降原因，加強監(jiān)管、考核力度，挖掘降低成本的潛力，努力降低成本。

2.8將成本核算結(jié)果與科室績效工資掛鉤。在實行全成本核算的同時，完善、改革獎金分配辦法，新分配方案體現(xiàn)“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配原則，結(jié)合崗位性質(zhì)、技術(shù)難度、風(fēng)險程度、工作數(shù)量與質(zhì)量等工作業(yè)績情況進(jìn)行分配。向臨床、技術(shù)、風(fēng)險傾斜。并將成本核算結(jié)果作為績效工資核算的重要指標(biāo)?？剖页杀究刂坪脡呐c獎金掛鉤，充分調(diào)動職工自覺、主動節(jié)支的積極性。

3.在全成本核算中應(yīng)注意的問題

3.1增強成本意識，加強成本管理。普及成本核算的知識，樹立成本效益的理念，增強成本意識，向成本要效益，建立以成本核算為前提，讓技術(shù)、風(fēng)險、效益、勞動強度、管理等要素共同參與分配。要達(dá)到這一目標(biāo)，必須實施成本核算，降低成本消耗，樹立以最小的投入獲得最優(yōu)的服務(wù)和最大效益的意識。要合理組織收入，嚴(yán)格控制支出，降低各項費用，重視醫(yī)院整體運營狀況和綜合效益的分析，同時要把降低成本和提高技術(shù)水平與服務(wù)質(zhì)量結(jié)合起來，創(chuàng)造最佳效益以促進(jìn)醫(yī)院的可持續(xù)健康發(fā)展。

3.2降低醫(yī)療消耗，探索分配新框架。加大目前分配方案實施的透明度，讓分配條款真正落實下去，讓統(tǒng)計數(shù)據(jù)準(zhǔn)確無誤，才能把握好調(diào)整的力度。在具體的經(jīng)營核算中，一定要明確科室的收入和支出范圍，按期做好成本核算，在成本核算時，要劃清應(yīng)計入成本和不應(yīng)計入成本的界限，劃清成本計算期的界限，劃清各個成本計算對象的費用界限。應(yīng)計入醫(yī)療項目成本的費用是指醫(yī)療業(yè)務(wù)活動中所發(fā)生的費用，以及為醫(yī)療業(yè)務(wù)服務(wù)所發(fā)生的費用和為組織、管理全院醫(yī)療業(yè)務(wù)所發(fā)生的各項費用。不應(yīng)記入醫(yī)療項目成本的費用包括固定資產(chǎn)更新改造、大修理以及各種專用基金、專項撥款所支付的各項費用等。只有嚴(yán)格按照費用分類進(jìn)行核算，并做好環(huán)節(jié)成本的控制，為科室制定合理的消耗定額，才能降低醫(yī)療成本。

3.3加強院科兩極核算體系，健全激勵機制。加強院科兩極管理，包括醫(yī)療管理、行政管理、質(zhì)量管理和經(jīng)濟管理以及醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè)等各個方面，實現(xiàn)院科兩極管理，同時要健全激勵機制，在分配框架中，注重醫(yī)院對科室核算中的公平、公開、公正性。既要努力推動在一次性分配和月度考核分配中拉開檔次，也要注意科內(nèi)分配中打破大鍋飯的力度。鼓勵技術(shù)、責(zé)任、工作量和風(fēng)險在分配中的參與度。通過制定完善的院科兩極分配方案，把科室人員的各種待遇與科室的經(jīng)營效益掛起鉤來，充分調(diào)動起科室的積極性，從而實現(xiàn)控制支出，節(jié)能降耗的目的。

綜上所述，成本預(yù)測、成本控制和成本評價是成本管理的發(fā)展趨勢，搞好成本核算工作，是市場經(jīng)濟條件下醫(yī)院管理的核心和關(guān)鍵，只有從成本核算的基礎(chǔ)性工作做起，以點帶面提高成本管理水平，加強醫(yī)院內(nèi)部管理，醫(yī)院對醫(yī)療服務(wù)過程中人力、財力和物力進(jìn)行控制，合理配置有限衛(wèi)生資源，堅持經(jīng)濟效益和社會效益的統(tǒng)一，才能增強醫(yī)院自身的競爭力，實現(xiàn)醫(yī)院的快速發(fā)展。