第一篇：論跨國并購中合作型勞資關(guān)系的構(gòu)建論文

摘要：

由于文化差異和利益矛盾，企業(yè)跨國并購過程中容易產(chǎn)生勞資沖突的問題。合作型的勞資關(guān)系強(qiáng)調(diào)相互理解和適應(yīng)，通過平等協(xié)商、參與管理和利益分享等機(jī)制和措施，實(shí)現(xiàn)外國投資方和東道國勞動者的雙贏。

關(guān)鍵詞：

跨國并購；勞資關(guān)系；合作

一、問題的提出

勞資關(guān)系即資本所有者與雇傭勞動者的關(guān)系，對企業(yè)經(jīng)營而言，一般是指代表投資方的管理層與代表員工的工會之間的關(guān)系。工會的主要作用是圍繞著工資、獎金、勞動條件與投資方談判，保障和提高工會成員的勞動待遇?？鐕①徥强鐕娌⒑涂鐕召彽目偡Q，是指一國企業(yè)（又稱并購企業(yè)）為了達(dá)成某些目標(biāo)，通過一定的渠道和支付手段，掌握另一國企業(yè)（又稱被并購企業(yè)）的所有資產(chǎn)或足夠的股份，從而對其經(jīng)營管理實(shí)施完全的或?qū)嶋H的控制行為。

在跨國并購中，勞資關(guān)系是不能忽略的一個重要因素。一方面，進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來，強(qiáng)流動性資源主導(dǎo)弱流動性資源配置的特征更加明顯，跨國公司攜資本、技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)等流動性較強(qiáng)的生產(chǎn)要素，在全球范圍內(nèi)追求利潤最大化，而相對難以流動的勞動力資源則面臨著巨大的沖擊，不同國家的傳統(tǒng)的勞資關(guān)系受到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)；另一方面，工會的作用仍然很大，特別在西方一些發(fā)達(dá)國家，能否處理好勞資關(guān)系是國際化經(jīng)營成功的關(guān)鍵。例如1994年德國寶馬汽車收購英國羅弗后，勞資沖突嚴(yán)重，文化整合困難，羅弗成為寶馬汽車的一大包袱，到2000年初，寶馬汽車不得不幾乎以零價格出售羅弗的股份。眾多事實(shí)表明，合作型勞資關(guān)系的建設(shè)作為一種雙贏策略，有利于企業(yè)跨國并購的長治久安。

二、企業(yè)跨國并購中勞資沖突的原因分析

在企業(yè)跨國并購過程中，文化差異容易導(dǎo)致各種誤會和矛盾的發(fā)生。同時，東道國工會和勞動者在感受到跨國公司的壓力后，也會想方設(shè)法進(jìn)行抵制，很多沖突因此難以避免。

1、企業(yè)跨國并購中的文化差異

跨國公司所面臨的文化環(huán)境由生活在既定群體或社會中的人們的態(tài)度、要求、期望、受教育程度、信念及習(xí)慣構(gòu)成。企業(yè)跨國并購需要面對東道國人們不同的心理特點(diǎn)和行為方式，其中的文化差異甚至文化沖突可能引發(fā)被并購企業(yè)員工嚴(yán)重的焦慮和過激的反應(yīng)，進(jìn)而影響到他們的續(xù)留和穩(wěn)定。

跨國并購成功的重要標(biāo)志是母公司投入要素與東道國投入要素的有效結(jié)合，能夠在共同的核心團(tuán)隊(duì)或共同文化協(xié)調(diào)下開展新的生產(chǎn)經(jīng)營活動。但是，由于不同企業(yè)的成長經(jīng)歷和外部環(huán)境各不相同，它們在信仰和價值觀以及行為規(guī)范和經(jīng)營風(fēng)格上都存在較大的差異，而跨國并購雙方所在國的文化差異會進(jìn)一步擴(kuò)大彼此的文化距離。因此，與同一母國文化背景下的企業(yè)文化整合相比，跨國并購面臨因國家文化的巨大差異而造成的障礙，文化整合更加困難。

因此，在跨國并購中，并購企業(yè)如果作為勝利者，不注意尊重被并購企業(yè)，簡單機(jī)械地用自己的企業(yè)文化替代被并購企業(yè)文化，在急于求成和強(qiáng)制灌輸?shù)那闆r下，難以贏得被并購企業(yè)員工的認(rèn)同和支持，甚至使其產(chǎn)生“文化殖民”或文化掠奪的不公平感，迸發(fā)某種形式的自衛(wèi)意識并付諸行動。這樣一來，文化整合就會步履維艱，勞資關(guān)系的沖突會使得整個跨國并購的目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。

2、跨國公司與東道國工會的利益矛盾

第一，跨國公司對各國工會的權(quán)威構(gòu)成了巨大挑戰(zhàn)。經(jīng)濟(jì)全球化導(dǎo)致了全球范圍內(nèi)資本的聯(lián)合和擴(kuò)張，跨國公司不斷膨脹的資本在與勞方的談判中具有越來越強(qiáng)的討價還價能力。在經(jīng)濟(jì)形勢惡化或競爭更加激烈時，跨國公司會以解雇人員或關(guān)閉工廠相2011年8月Special Zone Economy特區(qū)經(jīng)濟(jì)威脅，作為與各國工會就工資進(jìn)行談判的籌碼。據(jù)2004年8月9日美國《商業(yè)周刊》的一篇報道，戴姆勒·克萊斯勒公司的工會為了使公司同意至少在8年內(nèi)將6000個就業(yè)機(jī)會保留在德國，同意放棄2、8%/的加薪，并將工人每周的工作時間從35個小時延長到39個小時。

第二，跨國公司依據(jù)全球利潤最大化所做出的決策，可能會有損于東道國員工的利益?？鐕驹诟鞯赝顿Y審時度勢的能力，及其在跨國經(jīng)營的實(shí)踐中積累起來的開辦新廠的經(jīng)驗(yàn)，將使它對生產(chǎn)的重新定位比國內(nèi)公司更快、更容易、成本也更低。許多跨國公司有多個生產(chǎn)點(diǎn)，在發(fā)生罷工時，能夠依靠其他國家的生產(chǎn)來保證向消費(fèi)者提供商品。這種“雙重資源政策”被認(rèn)為減少了工會組織罷工的影響和削弱了工會集體談判的力量。此外，跨國公司可以把現(xiàn)有業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到工會力量較弱的國家，而拒絕在某個工會力量強(qiáng)大的國家作進(jìn)一步的投資，即所謂的“投資罷工”策略。這樣，勞動者為了保持就業(yè)就有可能被迫降低自己的要求。

第三，有些跨國公司在國際勞動分工中實(shí)行“技術(shù)和管理歧視”，剝奪了東道國雇員職業(yè)發(fā)展的機(jī)會。東道國的工會往往擔(dān)心跨國公司會在母國保持高技術(shù)含量的工作，而把低技術(shù)含量的操作性工作放在東道國，或者由于高技術(shù)和監(jiān)督性的管理工作被來自母國的人所把持，跨國公司剝奪了東道國雇員職業(yè)發(fā)展的機(jī)會。

3、東道國工會對跨國公司經(jīng)營管理的限制

在企業(yè)跨國并購中，和諧的勞資關(guān)系有利于企業(yè)順利地實(shí)施自己的國際化戰(zhàn)略；反過來，不愿合作的被并購企業(yè)勞動者可能會制造種種難以解決的問題。在某些情況下，東道國工會被看作是管理決策中的關(guān)鍵方，從幾個方面限制跨國公司競爭行動所需要的管理彈性（Dowling&Schuler，1990）：①東道國工會影響跨國公司的工資成本?？鐕舅顿Y的大部分行業(yè)中，勞動力成本在競爭方面起著重要的作用，工會對工資水平的影響也因此變得十分重要。強(qiáng)大的東道國工會存在，可能導(dǎo)致跨國公司在某些市場上的勞動力成本結(jié)構(gòu)處于不利地位。企業(yè)跨國并購如果不能成功地控制其工資水平，勞動力成本的增加會影響自己的戰(zhàn)略選擇。

②東道國工會限制跨國公司的雇傭靈活性。東道國工會可能限制跨國公司人員裁減、工作任用以及雇傭決定的靈活性。對在西歐、日本和澳大利亞的許多跨國公司來說，不能隨意改變雇傭水平是比調(diào)整工資更為嚴(yán)重的問題。許多國家已經(jīng)立法，大大限制了企業(yè)執(zhí)行關(guān)閉工廠、解雇冗員等方面的能力，除非結(jié)構(gòu)條件顯示這些雇傭損失是不可避免的?？鐕?jīng)理如果在他們的戰(zhàn)略計(jì)劃中不考慮這些條件，就會發(fā)現(xiàn)自己的選擇受到嚴(yán)重的限制。

③東道國工會妨礙跨國公司的全球一體化。各種工會關(guān)系模式和慣例阻礙跨國公司建立整體化全球管理流程。在許多情況下，跨國公司為了照顧東道國工會的某些利益，不得不放棄能夠產(chǎn)生最大效率的經(jīng)營一體化和合理化戰(zhàn)略。例如，為了在德國建立良好的勞工關(guān)系，通用汽車公司不得不接受德國鋼鐵業(yè)工會的要求，在德國大量投資，以同其在澳大利亞和西班牙的新投資相匹配。一位世界汽車工業(yè)的觀察家認(rèn)為，為了避免引起當(dāng)?shù)厣鐣臎_突而造成生產(chǎn)體系癱瘓，汽車制造商付出額外的代價，只做到了生產(chǎn)體系次優(yōu)化。這種次優(yōu)化相對于最優(yōu)經(jīng)濟(jì)體系而言，使歐洲的單位生產(chǎn)成本平均上升了15%。因此，在諸如汽車這樣的行業(yè)中，工會的影響阻礙著跨國公司提高其全球體系的效率。

三、企業(yè)跨國并購中建設(shè)合作型勞資關(guān)系的對策

跨國公司應(yīng)當(dāng)重視被并購企業(yè)勞資關(guān)系的管理，如果外國投資者與東道國工會和勞動者發(fā)生沖突，則可能會遇到難以想象的挫折。例如1992年中國首鋼收購秘魯鐵礦后，由于沒有處理好和當(dāng)?shù)毓年P(guān)系，勞資談判陷入僵局，遭遇了當(dāng)?shù)貑T工不定期的全面罷工，給企業(yè)的跨國經(jīng)營造成很大的困難。企業(yè)跨國并購中要致力于建設(shè)合作型的勞資關(guān)系，可以考慮以下幾個方面的措施：

1、了解和適應(yīng)東道國勞資關(guān)系的特征對于在不同國家從事經(jīng)營活動的跨國公司而言，由于各國制度、法律法規(guī)、傳統(tǒng)文化的不同，工會發(fā)揮的作用和勞資關(guān)系的特征也截然不同。并購企業(yè)很少能夠改變東道國的傳統(tǒng)，因此必須對東道國的勞資關(guān)系進(jìn)行充分調(diào)查，了解東道國的勞工狀況、工會組織情況和工會力量的強(qiáng)弱，并參考當(dāng)?shù)仄渌鐕镜膭谫Y政策。在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行招聘、制定工資待遇等報酬制度、處罰員工時，必須考慮當(dāng)?shù)卣膭趧臃ㄒ?guī)、被并購企業(yè)與工會原來簽訂的協(xié)議等。例如不少在印度投資的跨國公司發(fā)現(xiàn)，那里的工會權(quán)力極大，對抗意識很強(qiáng)。印度制定有45項(xiàng)以上的主要勞動立法，并且存在相互重疊和互相沖突的現(xiàn)象，令人難以適從。這些法律規(guī)定只要有7個人就可以組成工會，因此，某些企業(yè)必須應(yīng)付多達(dá)50個以上不同的勞動團(tuán)體（Mmoshavi，1994）。

2、授予被并購企業(yè)處理勞資關(guān)系的權(quán)限

一般來說，高度一體化的跨國公司在管理上有集權(quán)傾向，因?yàn)樵谌魏畏止旧纤霈F(xiàn)的問題都可能影響跨國公司的全球運(yùn)作，這種情況下，母公司對海外的勞資關(guān)系發(fā)展將保持高度監(jiān)視。但是，跨國公司要在被并購企業(yè)中建立合作型勞資關(guān)系，最好賦予其負(fù)責(zé)人足夠的權(quán)力與責(zé)任。一方面，在處理勞資糾紛時，如果被并購企業(yè)的經(jīng)理沒有獨(dú)立的決策權(quán)，當(dāng)工會不能直接同最后決策者打交道時，談判不可避免地會更加困難。另一方面，由于當(dāng)?shù)亟?jīng)理更熟悉情況，而且在達(dá)成協(xié)議后，必須由他們在工作中加以貫徹實(shí)施，所以母公司有必要實(shí)施一定的授權(quán)。如果沒有這種權(quán)力與責(zé)任，被并購企業(yè)管理層將難以與員工和工會建立良好的關(guān)系，而這正是他們成功的關(guān)鍵因素。

3、為被并購企業(yè)員工提供某些重大利益

第一，在就業(yè)方面，跨國公司可以依靠其強(qiáng)大實(shí)力，不斷擴(kuò)張83業(yè)務(wù)，在一定時期能夠給東道國提供更多的就業(yè)崗位；同時在職的東道國雇員可以獲得更多的晉升和發(fā)展機(jī)會。第二，跨國公司可以通過向東道國雇員提供比國內(nèi)企業(yè)更好的條件、更優(yōu)越的工作環(huán)境和更高的工資，來提升其員工對跨國公司的滿意度和向心力。第三，當(dāng)—個國家發(fā)生經(jīng)濟(jì)衰退時，跨國公司由于在多個國家分布其價值鏈的各個環(huán)節(jié)，抗風(fēng)險的能力大大增強(qiáng)，相比國內(nèi)企業(yè)來講，可以不必解雇員工渡過難關(guān)，保護(hù)了東道國員工的就業(yè)崗位。

4、歡迎工會參與被并購企業(yè)的經(jīng)營管理

20世紀(jì)前半葉大多數(shù)工會的存在是為了改善成員的勞動待遇、勞動條件，現(xiàn)在工會的工作重點(diǎn)發(fā)生了變化。因?yàn)閺?960年代起世界的民主化潮流和各國保護(hù)勞動者權(quán)益的法律、法制的健全，加上企業(yè)經(jīng)營方也自主改進(jìn)員工的工作條件，跨國公司越來越注重勞資雙方的合作，鼓勵工會對經(jīng)營管理活動的參與，強(qiáng)化員工對企業(yè)的關(guān)注和歸屬感，提高員工的工作生活質(zhì)量。

在經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢下，參與管理對于跨國并購中合作型的勞資關(guān)系的建設(shè)意義重大。參與管理的內(nèi)容包括：工會參與戰(zhàn)略決策、聯(lián)合管理與監(jiān)督、轉(zhuǎn)變的集體談判或勞資協(xié)商制度、團(tuán)隊(duì)與分權(quán)決策和財(cái)務(wù)、業(yè)績等信息共享等。參與管理圍繞雇傭關(guān)系，與傳統(tǒng)的敵對的勞資關(guān)系相對應(yīng)，以高績效、高參與、高承諾為特征的人力資源管理實(shí)踐為主，體現(xiàn)了管理層與工會之間的協(xié)調(diào)、合作關(guān)系。

5、與東道國勞動者建立良好的心理契約

心理契約是指勞資雙方彼此對對方付出與回報的一種主觀心理約定，約定的核心成分是雙方隱含的非正式的相互責(zé)任。強(qiáng)調(diào)在員工與組織的相互關(guān)系中，除正式雇傭契約規(guī)定的內(nèi)容外，還存在著未公開說明的相互期望，它們同樣是決定員工態(tài)度行為的重要因素。心理契約影響著員工與組織之間的相互信任和理解，可以彌補(bǔ)有形性契約的不足。心理契約的實(shí)現(xiàn)程度通過工作滿意度、工作參與和組織承諾等因素來衡量，上述因素同時反映著勞資關(guān)系的質(zhì)量。

心理契約是勞資關(guān)系的文化表現(xiàn)，文化與心理契約有著密切的聯(lián)系。由于文化對心理契約的影響是方方面面的，在企業(yè)跨國并購過程中，要注意文化差異造成的心理契約在結(jié)構(gòu)、內(nèi)容、動態(tài)過程等方面的不同，最大限度地避免員工心理契約違背的發(fā)生，以達(dá)到構(gòu)建良好心理契約的目的，進(jìn)而促使組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一旦勞資雙方建立了良好的心理契約，被并購企業(yè)員工的工作滿意度會增加，對組織的歸屬感增強(qiáng)，對工作的投入增大，能更好的履行有形契約，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理效率的提高。

四、結(jié)語

在企業(yè)跨國并購過程中，由于文化差異和利益沖突在所難免，經(jīng)營管理的全面整合應(yīng)注意消除被并購企業(yè)員工的疑慮和滿足并購企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)。種種因素表明，跨國公司和東道國工會合則互利雙贏，斗則兩敗俱傷，因此建設(shè)合作型的勞資關(guān)系成為彼此的最好選擇。

跨國公司處理好與東道國工會關(guān)系的總原則是，仔細(xì)傾聽員工的呼聲和訴求，歡迎員工參與企業(yè)的管理決策，不斷改善員工的生活和工作條件。與此同時，東道國工會：既要建立完善的約束機(jī)制規(guī)范跨國公司行為，保護(hù)被并購企業(yè)勞動者的權(quán)益；又要通過各種協(xié)調(diào)活動促進(jìn)跨國公司的發(fā)展，通過實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化達(dá)到員工價值最大化的目的。□注：本文獲得2010年度教育部人文社會科學(xué)研究青年基金項(xiàng)目《外派管理人員回任適應(yīng)、領(lǐng)導(dǎo)力及其對母公司組織創(chuàng)新影響研究》（10YJC630098）資助。

第二篇：資源企業(yè)跨國并購后期運(yùn)作管理析論論文

管理問題

1）存在內(nèi)部人控制現(xiàn)象，中國企業(yè)作為大股東權(quán)利行使難以保障。中國資源企業(yè)類跨國并購項(xiàng)目后期運(yùn)作中大多存在內(nèi)部人控制現(xiàn)象，中國企業(yè)作為大股東的權(quán)利無法充分行使，造成這種現(xiàn)象的原因有以下方面：首先，中國企業(yè)在收購?fù)瓿珊?，由于自身對企業(yè)的經(jīng)營狀況和當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營模式了解非常有限，并且自身缺乏適應(yīng)當(dāng)?shù)毓芾碇贫群湍Ｊ降膰H化管理人才，大多數(shù)只能繼續(xù)依靠被收購企業(yè)之前的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行經(jīng)營，而并不委派常駐董事、監(jiān)事和管理人員參與企業(yè)的日常監(jiān)督和管理，從而造成自己的意志無法被代表，權(quán)力無法行使。其次，很多國內(nèi)企業(yè)在成功收購后往往放松警惕，在后期管理上相對放松，沒有及時掌握更新境外企業(yè)的人員、財(cái)務(wù)情況及企業(yè)所屬項(xiàng)目的生產(chǎn)規(guī)模、資金運(yùn)作、經(jīng)營效益等相關(guān)信息，導(dǎo)致境外企業(yè)的運(yùn)作和項(xiàng)目的運(yùn)營脫離了自己的掌控[5]。最后，很多境外企業(yè)的原有經(jīng)營管理層在被中國企業(yè)收購后可能本身對身為大股東的中國企業(yè)抱有誤解和不支持，再加上彼此治理和投資觀念的不同，所以在平常工作中，經(jīng)營管理層并不積極配合中國股東匯報其經(jīng)營狀況和工作情況以及執(zhí)行其經(jīng)營方針和投資計(jì)劃，所以大股東的意愿很難實(shí)施，權(quán)利難以有效行使。

2）欠缺有效的管理平臺和制度平臺，對境外項(xiàng)目的管控薄弱。中國的企業(yè)跨國并購后期管理中大多尚未搭建有效的管理平臺和制度平臺，管理制度不完善，存在對境外企業(yè)管控力度不足的現(xiàn)象[6]，這種現(xiàn)象主要因?yàn)椋菏紫龋袊髽I(yè)作為母企業(yè)本身治理結(jié)構(gòu)和管理體系不完善，管理制度混亂，缺乏有效的管理平臺和專業(yè)的管理人才，對境外子公司的管理往往力不從心，再加上收購之前并未對境外企業(yè)作詳細(xì)的調(diào)研和長期的管理規(guī)劃，在后期的運(yùn)作管理中便很難做到游刃有余，有的放矢；其次，由于境內(nèi)外文化、法律、政策、經(jīng)營流程和操作模式等造成境外的經(jīng)營環(huán)境和境內(nèi)完全不一樣[7]，很多在中國國內(nèi)不存在的問題和困難在境外則會出現(xiàn)，甚至是難以解決的，這就使得中**企業(yè)在并購后期對境外子企業(yè)的經(jīng)營和管理中本身已有的經(jīng)營理念、管理模式難以適應(yīng)，無法融入當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境和制度，無法構(gòu)建起有效的適應(yīng)當(dāng)?shù)氐墓芾砥脚_和制度平臺。實(shí)際管控并沒有按照收購前預(yù)先設(shè)定的戰(zhàn)略構(gòu)想和規(guī)劃來運(yùn)作，大量工作不能按預(yù)期進(jìn)行，以至管理效率低下，對境外項(xiàng)目控制力不足。

3）在管理中，中國企業(yè)獲取信息嚴(yán)重不足，信息嚴(yán)重不對稱。中國企業(yè)在跨國并購后期運(yùn)作中，往往存在信息獲取不足，信息嚴(yán)重不對稱的問題，主要有以下原因：首先，中國企業(yè)由于人員等因素參與企業(yè)日常管理較少，在境外企業(yè)管理中掌控力度不足，限制了其對企業(yè)信息的直接獲取；其次，中國企業(yè)軟實(shí)力不強(qiáng)，對勘查國際慣例不了解，在并購后期參與境外企業(yè)管理的項(xiàng)目管理中掌控能力也不夠，不能自信地在項(xiàng)目管理方面駕馭與外方的合作，獨(dú)立進(jìn)行融資談判、合作談判等方面經(jīng)驗(yàn)不足，對于可能影響經(jīng)濟(jì)可行性的其他因素，包括土地、環(huán)境、社區(qū)的政治風(fēng)險等都不熟悉，所以實(shí)際參與項(xiàng)目管理和實(shí)施較少，妨礙了項(xiàng)目中一手信息的大量和及時獲取，導(dǎo)致了信息不對稱；再次，在境外企業(yè)的經(jīng)營管理中沒有建立完善的信息報備制度，境外信息渠道溝通不及時通暢，再加上境外企業(yè)經(jīng)營管理層本身對中國企業(yè)的不配合，就使得大量企業(yè)和項(xiàng)目的信息沒有及時、準(zhǔn)確地傳遞給中國企業(yè)，使得中國企業(yè)作為股東卻對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、財(cái)務(wù)狀況、人員狀況、項(xiàng)目具體狀況等都沒有詳細(xì)的了解。

資金問題

中國企業(yè)跨國并購?fù)⒅赜谑召彆r的資金大量投入，但在成功收購后的后期運(yùn)營和治理過程中往往忽視了資金的持續(xù)供給，而很多境外項(xiàng)目的資金需求是一個動態(tài)的持續(xù)的過程，資金的不足會影響境外項(xiàng)目的正常運(yùn)營甚至?xí)?dǎo)致整個項(xiàng)目的最終失敗，前功盡棄。資源開發(fā)行業(yè)的一大明顯的特征就是投入資金大、投資時間長、短期內(nèi)見效不明顯，這就導(dǎo)致在海外投資過程中需要大量資金。再加上各國環(huán)境不同，境外資源開發(fā)可能成本更高，光靠企業(yè)自身的資金積累是難以滿足并購需求。后續(xù)資金持續(xù)供給不足的壓力往往來源于兩方面。首先，企業(yè)自身融資渠道狹窄，融資手段匱乏，目前大多數(shù)企業(yè)都是通過銀行等金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行融資，對于民間資本和政府支持的資金獲取很少。其次是政策支持力度小，目前我國的金融服務(wù)體系不健全，金融體制也處在改革階段，政府關(guān)于資源類企業(yè)海外投資的政策支持力度有限[8]，另一方面很多企業(yè)忽視了對資源所在國當(dāng)?shù)卣咧С值墨@取。國內(nèi)的融資支持難以滿足企業(yè)需求，企業(yè)自身通過境外籌資的能力又明顯不足，所以中國企業(yè)跨國并購后期運(yùn)作中資金壓力較大，資金供給成為制約發(fā)展的主要障礙之一。

退出問題

中國企業(yè)在跨國并購項(xiàng)目后期運(yùn)作中，可能會出現(xiàn)以下需要退出投資的情況：如果所并購子企業(yè)或者所在地出現(xiàn)各種變動，經(jīng)營不能按預(yù)期進(jìn)行，投資效果難以實(shí)現(xiàn)，中**企業(yè)打算收回投資；中**企業(yè)自身資金后續(xù)支持不足，難以繼續(xù)投資；或者中國企業(yè)認(rèn)為投資已達(dá)到預(yù)期效果，計(jì)劃退出投資而投向更佳的投資機(jī)遇。而在遇到以上情況時，對于中**企業(yè)而言卻往往存在退出機(jī)制難以設(shè)置，成功退出難以實(shí)現(xiàn)的問題。造成此問題的原因有：首先，中國企業(yè)在并購前缺乏整體戰(zhàn)略的規(guī)劃，對海外市場評估不足，盲目投資，并購之前根本沒有考慮退出問題，沒有考慮收購后可能會遇到的各種狀況，更沒有因此而做好退出的各種途徑設(shè)計(jì)；其次，收購前沒有計(jì)劃，在遇到需要退出的狀況時，中國企業(yè)又缺乏相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)和人才儲備，無法及時設(shè)置退出方案，而造成各種延誤，從而失去退出的有利時機(jī)。

對策研究

重視人才儲備，整合好國內(nèi)外人才

針對并購后期運(yùn)作中國際化人才缺乏問題，中國企業(yè)在進(jìn)行跨國并購時應(yīng)制定一整套完整的國際化人才戰(zhàn)略。首先，企業(yè)在并購戰(zhàn)略制定階段要有計(jì)劃地引進(jìn)一批有國際化管理背景的人才，同時在企業(yè)內(nèi)部選拔一批熟悉本企業(yè)運(yùn)作、具有較高素質(zhì)的人才進(jìn)行培訓(xùn)，做好人才儲備。并使其中部分人員參與并購項(xiàng)目組，與專業(yè)中介機(jī)構(gòu)一起共同參與并購戰(zhàn)略的選擇、并購評估與實(shí)施。其次，在并購?fù)瓿珊螅髽I(yè)應(yīng)將并購與整合管理團(tuán)隊(duì)合二為一，利用之前參與并購工作的人員和適應(yīng)投資地環(huán)境的國際化管理人才一起來進(jìn)行后期的整合和管理工作，并同時不斷的吸收和更新人才團(tuán)隊(duì)。最后，在并購后期運(yùn)作與治理中，中國企業(yè)應(yīng)積極吸收當(dāng)?shù)氐V業(yè)人才、第三國的技術(shù)人員和當(dāng)?shù)貎?yōu)秀的管理者為自己服務(wù)，并給予充分的信任和物質(zhì)激勵。因?yàn)檫@些人才相對于國內(nèi)人才更加熟悉當(dāng)?shù)氐恼?、懂得相關(guān)的法律、熟悉當(dāng)?shù)氐V產(chǎn)資源情況，會起到橋梁的作用，更有利于海外投資的后期管理。中國企業(yè)應(yīng)通過以上內(nèi)外結(jié)合的方式形成一支認(rèn)同本企業(yè)文化、了解本企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展思路和行業(yè)發(fā)展趨勢、熟悉國際慣例和當(dāng)?shù)亟?jīng)營環(huán)境、善于與不同國家人員溝通、事業(yè)心強(qiáng)的國際化管理團(tuán)隊(duì)，從而解決并購后期運(yùn)作中國際化人才不足的問題。

高度重視并購后的文化整合針對并購后期運(yùn)作和治理中整合難問題，企業(yè)應(yīng)高度重視文化整合和重塑，在跨國并購整合中應(yīng)該形成一套完善的文化整合的方案，順利完成文化整合。首先，中國企業(yè)在平時就應(yīng)注重自身企業(yè)文化的創(chuàng)建，營造濃厚的文化氛圍，吸收國際先進(jìn)文化，在企業(yè)中建立以人為本的企業(yè)制度和先進(jìn)的企業(yè)文化，以適應(yīng)國際化發(fā)展。其次，企業(yè)在并購前就應(yīng)詳細(xì)了解并購方和被并購方潛在的文化差異和文化沖突，進(jìn)行定性和定量分析，確定文化沖突和風(fēng)險的大小，對企業(yè)的儀容、行為等顯性文化和思維、價值等隱性文化進(jìn)行全方位的評估，以便后期整合有據(jù)可依。最后，在后期運(yùn)作整合階段，中國企業(yè)應(yīng)學(xué)會盡可能的包容文化差異，不把焦點(diǎn)放在兩種文化的差異上，而是強(qiáng)調(diào)雙方文化的共性，構(gòu)建雙方員工能共同接受的企業(yè)文化，而不是非此即彼地選擇一種文化。通過吸收投資當(dāng)?shù)睾捅徊①徠髽I(yè)原有的先進(jìn)文化，以此來提升和完善自己已有的企業(yè)文化，從而創(chuàng)建新的企業(yè)文化。并通過加強(qiáng)員工培訓(xùn)和與員工溝通等使員工逐步理解和接受新的企業(yè)文化，進(jìn)一步強(qiáng)化員工的歸屬感和認(rèn)同感，完成企業(yè)文化的整合和重塑。通過成功的文化整合，企業(yè)才能進(jìn)行具體的整合實(shí)施，包括組織和流程的調(diào)整、人員的安排和調(diào)配、運(yùn)營和職能的調(diào)整與改進(jìn)等。

構(gòu)建合理的管理制度，加強(qiáng)交流，增進(jìn)與當(dāng)?shù)氐暮献?/p>

針對中國企業(yè)跨國并購后期運(yùn)作中的內(nèi)部人控制和由于缺乏交流導(dǎo)致的信息不對稱等管理問題，中國企業(yè)應(yīng)以加強(qiáng)信息溝通為基礎(chǔ)，不斷完善其管理制度，構(gòu)建有效的管理平臺和制度平臺，確保信息及時獲取和管理決策在海外的執(zhí)行效率。首先，合理的境外項(xiàng)目管理制度的建立需要充分了解和熟悉與企業(yè)經(jīng)營有關(guān)的 《礦業(yè)法》、《企業(yè)法》、《稅法》、《環(huán)境保護(hù)法》、《勞動法》等各種不同的法律制度及當(dāng)?shù)氐氖袌鲞\(yùn)作模式和投資管理模式，因地制宜進(jìn)行管理。其次，被收購企業(yè)應(yīng)通過構(gòu)建新的信息管理制度，形成信息報備機(jī)制，有利于股東及時了解海外項(xiàng)目的運(yùn)營情況，包括人員的配置、資金的流動、風(fēng)險的控制等。借此可以避免內(nèi)部人控制現(xiàn)象出現(xiàn)，也有利于當(dāng)出現(xiàn)管理問題時的及時解決。最后，除了要加強(qiáng)中國企業(yè)與所并購企業(yè)之間的信息交流外，還要增加與被并購企業(yè)所在地政府、其他企業(yè)以及當(dāng)?shù)鼐用裰g的交流溝通，需要通過與當(dāng)?shù)卣?、企業(yè)、職工和居民進(jìn)行深入交流，減少后期管理中的阻擾現(xiàn)象，消除誤會[9]。并且在海外投資并購后期運(yùn)作治理中要保持低調(diào)，當(dāng)?shù)仄髽I(yè)被并購后職工和當(dāng)?shù)鼐用耠y免會出現(xiàn)一些不滿情緒，產(chǎn)生資源被占有和掠奪的失落感，如果大肆宣傳吸引社會各方面的關(guān)注會刺激到當(dāng)?shù)厝?。輿論壓力越小越低調(diào)，就越有利于礦企在海外項(xiàng)目的后期管理。

積極拓展融資渠道

為避免資源型企業(yè)跨國并購項(xiàng)目在后期運(yùn)作中由于資金不足而中斷的問題，跨國并購企業(yè)必須采取措施拓展企業(yè)融資渠道，提高企業(yè)融資能力。首先，并購企業(yè)在境內(nèi)可以通過與金融機(jī)構(gòu)的股權(quán)滲透、成立礦業(yè)私募基金等各種途徑積極吸收各種國內(nèi)資金，支持跨國并購項(xiàng)目的后續(xù)運(yùn)行。同時并購企業(yè)還要爭取國內(nèi)金融機(jī)構(gòu)在海外分支機(jī)構(gòu)的融資支持，通過國際金融機(jī)構(gòu)的分支機(jī)構(gòu)直接在開發(fā)當(dāng)?shù)厝谫Y，降低融資成本。最后并購企業(yè)還要積極開拓國際化的融資渠道，積極爭取投資項(xiàng)目所在國的本地支持，了解當(dāng)?shù)亟鹑诜ㄒ?guī)和優(yōu)惠政策，通過投資當(dāng)?shù)氐慕鹑跈C(jī)構(gòu)和資本市場融資[10]?？傊?，并購企業(yè)應(yīng)同時利用好國內(nèi)條件和投資國的融資途徑，最大限度地為并購后的運(yùn)營服務(wù)。

并購前整體規(guī)劃退出方案，后期運(yùn)作中遇到問題及時設(shè)計(jì)退出路徑

針對中國企業(yè)并購后期運(yùn)作中退出難的問題，中國企業(yè)首先在做前期收購方案時就應(yīng)全面考慮到收購后運(yùn)作中存在種種可能性，從而根據(jù)可能遇到的不同的狀況作出各種后期運(yùn)作和退出方案設(shè)計(jì)。其次，中國企業(yè)在平時應(yīng)多了解、研究相關(guān)退出問題，并且構(gòu)建好相關(guān)退出運(yùn)作的人才儲備，以便未雨綢繆。最后，在收購后期的運(yùn)作中，應(yīng)建立科學(xué)、合理的管理制度，以便減少退出風(fēng)險，如果遇到需要退出的情況，中國企業(yè)應(yīng)該及時作出應(yīng)對措施，積極配合國內(nèi)和當(dāng)?shù)氐闹薪闄C(jī)構(gòu)抓住時機(jī)，選擇最佳的退出方式，做好退出工作。

第三篇：反壟斷法論文：跨國并購中的反壟斷法律問題研究

反壟斷法論文：跨國并購中的反壟斷法律問題研究

【摘要】： 從20世紀(jì)90年代起,跨國并購成為國際投資的主要方式?？鐕髽I(yè)通過并購方式提高市場占有率,增強(qiáng)企業(yè)的市場支配地位和國際競爭力；對東道國而言,尤其是發(fā)展中國家,他們接受跨國并購的目的是引進(jìn)資金、先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn),借助于跨國公司力量,增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力,優(yōu)化資源配置,促進(jìn)國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級,促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。但是,跨國并購最有可能造成的負(fù)面影響是形成壟斷,影響東道國市場的公平有序競爭,對東道國經(jīng)濟(jì)安全造成危脅。因此,東道國對壟斷性跨國并購進(jìn)行反壟斷管制非常必要。全文共分為五章。

第一章為緒論,主要介紹本文的選題背景、研究意義、研究現(xiàn)狀、研究內(nèi)容和方法及基礎(chǔ)理論。第二章通過對美國、歐盟規(guī)制壟斷性跨國并購的實(shí)體法和執(zhí)法體制的闡述和比較研究,指出僅靠各國的國內(nèi)單邊法律規(guī)制壟斷性跨國并購還不夠,應(yīng)該積極建立國家間的雙邊、多邊合作機(jī)制有效規(guī)制壟斷性跨國并購行為。

第三章主要從跨國并購可能造成市場集中,有必要對其進(jìn)行規(guī)制談起,深入對兩種市場集中度界定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較分析,指出選擇合理的市場集中度界定標(biāo)準(zhǔn)要考慮國情等諸多因素。第四章通過對我國新近實(shí)施的三部法律法律規(guī)中涉及到規(guī)制壟斷性跨國并購的實(shí)體、程序內(nèi)容的分析,指出其不足之處。第五章對我國規(guī)制壟斷性跨國并購提出法律對策：主張引入赫爾芬達(dá)指數(shù)標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)反壟斷審查實(shí)體標(biāo)準(zhǔn)界定方法；制定類似于美國歐盟的“并購指南”指導(dǎo)、規(guī)范反壟斷執(zhí)法機(jī)構(gòu)的執(zhí)法行為；設(shè)置專門針對跨國并購進(jìn)行審查的執(zhí)法機(jī)構(gòu)；在法律中明確規(guī)定反壟斷審查聽證制度；加強(qiáng)壟斷性跨國并購行為的違法責(zé)任。

【關(guān)鍵詞】：壟斷性跨國并購 市場集中度 規(guī)制制度

【學(xué)位授予單位】：西北大學(xué)

【學(xué)位級別】：碩士

【學(xué)位授予年份】：2010

【作者】：馬麗芳

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【目錄】：

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? 摘要3-4 Abstract4-8 第一章 緒論8-18 1.1 選題背景8-9 1.2 研究意義9-10 1.3 研究現(xiàn)狀10-11 1.4 研究內(nèi)容及方法11-12 1.5 理論基礎(chǔ)12-18 1.5.1 跨國并購的一般理論12-14 1.5.2 壟斷的一般理論14-18 第二章 各國跨國并購反壟斷法律制度18-30 2.1 美國跨國并購反壟斷法律制度18-22 2.1.1 美國跨國并購反壟斷實(shí)體法律18-21 2.1.2 美國跨國并購反壟斷法律實(shí)施體制21-22 2.2 歐盟跨國并購反壟斷法律制度22-24 2.2.1 歐盟跨國并購反壟斷實(shí)體法律22-24 2.2.2 歐盟跨國并購反壟斷法律實(shí)施體制24 2.3 美國、歐盟跨國并購反壟斷法律制度之比較24-26 2.3.1 審查實(shí)體標(biāo)準(zhǔn)之比較25

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? 2.3.2 法律實(shí)施體制之比較25-26 2.4 各國跨國并購反壟斷合作與協(xié)調(diào)26-30 2.4.1 國內(nèi)法域外效力遭到抵制26-27 2.4.2 國家間雙邊合作管制協(xié)議27 2.4.3 各國間多邊合作機(jī)制27-30 第三章 跨國并購中市場集中度分析30-37 3.1 跨國并購可能造成市場集中30-31 3.2 各國市場集中的界定標(biāo)準(zhǔn)31-33 3.2.1 歐盟的界定標(biāo)準(zhǔn)31-32 3.2.2 德國的界定標(biāo)準(zhǔn)32 3.2.3 美國的赫爾芬達(dá)爾指數(shù)(HHI)32-33 3.3 合理界定市場集中度33-37 第四章 我國跨國并購反壟斷法律制度及其存在問題37-47 4.1 我國跨國并購反壟斷立法狀況37-39 4.2 我國跨國并購反壟斷審查實(shí)體標(biāo)準(zhǔn)39-42 4.2.1 《商務(wù)部關(guān)于外國投資者并購境內(nèi)企業(yè)的規(guī)定》39-40 4.2.2 《反壟斷法》40-41 4.2.3 《國務(wù)院關(guān)于經(jīng)營者集中申報標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定》41-42 4.3 我國跨國并購反壟斷法律實(shí)施體制42-43 4.3.1 我國跨國并購反壟斷執(zhí)法機(jī)構(gòu)42 4.3.2 我國跨國并購反壟斷審查程序和期限42-43 4.4 我國跨國并購反壟斷法律制度存在的問題43-47 4.4.1 缺乏可操作性的法律規(guī)定43-44 4.4.2 缺失專門性的執(zhí)法機(jī)構(gòu)44-45 4.4.3 缺少強(qiáng)有力的法律責(zé)任45 4.4.4 未形成體系性法律制度45-47 第五章 我國跨國并購反壟斷法律對策47-56 5.1 改進(jìn)跨國并購反壟斷審查實(shí)體標(biāo)準(zhǔn)47-52 5.1.1 界定相關(guān)產(chǎn)品市場48-50 5.1.2 界定市場集中度50-51 5.1.3 制定指導(dǎo)性“并購指南”51-52 5.2 完善跨國并購反壟斷審查程序內(nèi)容52-54 5.2.1 設(shè)置專門性跨國并購反壟斷執(zhí)法機(jī)構(gòu)53 5.2.2 規(guī)定明確的跨國并購反壟斷審查聽證程序53-54 5.3 加強(qiáng)壟斷性跨國并購的法律責(zé)任54-56 結(jié)論56-57 參考文獻(xiàn)57-61

第四篇：論文我國企業(yè)跨國并購問題與對策

我國企業(yè)跨國并購問題與對策

提要 隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)和我國經(jīng)濟(jì)的大力發(fā)展，在新一輪并購熱潮中，我國企業(yè)加快了“走出去”的步伐。本文分析我國企業(yè)跨國并購現(xiàn)狀，并結(jié)合當(dāng)前形勢，著重研究金融危機(jī)給我國企業(yè)跨國并購帶來的良好契機(jī)，以及可能面對的新風(fēng)險。最后給出成功實(shí)施跨國并購的幾點(diǎn)建議。

關(guān)鍵詞：跨國并購；金融危機(jī)

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

近年來，在“走出去”戰(zhàn)略的指引下，我國的大企業(yè)正以雄厚的資本能量，紛紛走出國門，在全球各大經(jīng)濟(jì)體中尋求新的投資目標(biāo)，進(jìn)行跨國并購。盡管有中海油失意尤尼科、海爾退出對美泰的收購、TCL和阿爾卡特勞燕分飛、華為、中興等因“安全問題”收購業(yè)務(wù)擱淺等一系列海外并購失敗案例，但仍然不能阻擋聯(lián)想、明基、北汽、吉利邁向海外的腳步，我國的跨國并購愈演愈烈。尤其面對全球性的金融危機(jī)，受沖擊相對較小的我國企業(yè)可謂迎來了一個難得的并購海外企業(yè)的機(jī)遇。海外并購已成為我國企業(yè)走向國際市場實(shí)現(xiàn)其規(guī)模擴(kuò)張和獲取各種資源的有效途徑。然而，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，我國企業(yè)在實(shí)現(xiàn)海外并購的道路上并非一帆風(fēng)順，而是存在著諸多新的風(fēng)險，如何克服這些障礙成為決定我國企業(yè)海外并購能否成功的重要因素。

一、我國企業(yè)跨國并購發(fā)展現(xiàn)狀

（一）跨國并購在我國呈上升趨勢。隨著國際經(jīng)濟(jì)競爭進(jìn)一步加劇，跨國并購成為全球?qū)ν馔顿Y的主要方式。全球經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)和我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，使得曾經(jīng)被視為不具備核心技術(shù)的我國企業(yè)，也越來越多地因?yàn)榭鐕①彾鹆耸廊说年P(guān)注。2002年我國企業(yè)以并購方式對外投資的額度只有2億美元，2003年為8.34美元，2004年為11.81億美元，到了2005年已經(jīng)達(dá)到65億美元，2006年為47.4億美元。2007年我國公司并購海外公司37起，相比2006年的17起增長117.6%。2008年以來，我國企業(yè)進(jìn)行海外并購涉及金額321億美元，2009年前兩個月，我國企業(yè)的海外并購資金總額達(dá)到218億美元，同比增長40%，在總量上僅次于德國，位居全球第二。

從行業(yè)分布看，企業(yè)跨國并購高度集中在能源礦產(chǎn)領(lǐng)域、銀行業(yè)、IT業(yè)和制造業(yè)。采礦業(yè)、石油開采業(yè)是海外并購在第二產(chǎn)業(yè)中所涉及的重要領(lǐng)域，制造業(yè)更是海外并購的重中之重，從專用設(shè)備到汽車制造，從食品制造到家用電器制造，從通信設(shè)備到電子計(jì)算機(jī)，制造業(yè)的海外并購占到所有并購事件的50%左右。

（二）我國企業(yè)跨國并購中存在的主要問題。在我國跨國并購數(shù)量不斷增加的同時，實(shí)踐中也存在諸多問題，抑制了并購協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮，主要有并購的外部環(huán)境和企業(yè)自身情況兩大方面。

1、我國企業(yè)跨國并購環(huán)境

（1）政治環(huán)境。企業(yè)在跨國并購中經(jīng)常會受到政府負(fù)面影響。某些東道國政治上的敵意是我國企業(yè)特別是國有企業(yè)海外并購的最大外部障礙。2004年9月五礦集團(tuán)并購加拿大礦業(yè)巨頭諾蘭達(dá)，2005年8月中海油并購美國第9大石油公司尤尼科，以及華為并購英國老牌設(shè)備巨頭馬尼可的失敗就是其典型案例。同時，民眾情緒和民族偏見也是原因之一。他們認(rèn)為并購會影響本國就業(yè)率，侵吞民族資產(chǎn)。這些原因使得我國企業(yè)跨國并購受到民眾的抵制。

（2）法律環(huán)境。從事跨國并購，法律的保障是非常重要的。而我國法制體系建立的比較晚，法律環(huán)境相對寬松，所以我國企業(yè)在法律上往往會準(zhǔn)備不足或者法律意識淡薄，這也是我國企業(yè)跨國并購中遭受挫折的原因之一。例如，反壟斷法律是跨國并購中最常見的問題，各國判斷的標(biāo)準(zhǔn)和程度都不相同，歐盟接受競爭對手的投訴，密切關(guān)注市場壟斷者，而美國在反壟斷中更為關(guān)注顧客的反饋，傾向于保護(hù)本國企業(yè)。

（3）經(jīng)濟(jì)環(huán)境。良好的金融和資本市場的服務(wù)是降低國內(nèi)企業(yè)海外并購交易成本的必要保證。而目前我國金融市場不發(fā)達(dá)，很難為企業(yè)跨國并購提供優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)。既限制了參與海外并購企業(yè)的國內(nèi)融資能力，又使不少已經(jīng)“走出去”的企業(yè)難以借助國內(nèi)金融系統(tǒng)，對境外項(xiàng)目提供強(qiáng)有力的金融支持。

（4）文化環(huán)境。文化因素在我國企業(yè)跨國并購中起著十分重要的作用。后期運(yùn)營階段，如果被并購企業(yè)和并購企業(yè)間文化差異過大，或者不甘心于被收購的現(xiàn)狀，被并購企業(yè)文化會嚴(yán)重阻礙整合的順利進(jìn)行。2009年2月正式宣告破產(chǎn)的韓國雙龍汽車就是一個典型。在上汽收購雙龍后，雙方的文化一直沒有很好地融合。雙龍汽車工會成員圍堵中國駐韓使館，譴責(zé)該公司大股東上汽集團(tuán)“竊取韓國汽車技術(shù)、違背當(dāng)初投資協(xié)議”。隨著雙龍?zhí)岢觥盎厣鄙暾埖南鞒?，怪罪中國的聲音又隨即在韓國媒體上出現(xiàn)。在跨國并購中有些障礙是不容

易克服的，當(dāng)?shù)貑T工和社會輿論不服是可以理解的。

2、我國企業(yè)自身方面

（1）企業(yè)欠缺核心競爭力。我國國內(nèi)迄今為止仍沒有一家企業(yè)稱得上是世界一流的跨國公司，盡管經(jīng)過改革開放30多年的發(fā)展，我國企業(yè)在規(guī)模與實(shí)力上都取得了長足進(jìn)展，但必須看到，我國大企業(yè)同世界500強(qiáng)企業(yè)的差距仍然很明顯，企業(yè)欠缺核心競爭力，技術(shù)上往往受制于人。另外，這些企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不完善、研發(fā)投入和技術(shù)創(chuàng)新能力差，從而極大地制約了我國企業(yè)海外并購的發(fā)展。

（2）企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)不足。戰(zhàn)略是決定企業(yè)成長和長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵?？鐕①徱欢ㄒ凸镜陌l(fā)展戰(zhàn)略吻合，而我國大部分企業(yè)缺乏整體跨國并購戰(zhàn)略體系。有些企業(yè)跨行業(yè)并購一些項(xiàng)目僅僅是為了產(chǎn)生并購利益，這種只考慮眼前利益的并購?fù)晒π詴容^低。

（3）企業(yè)內(nèi)部整合能力欠缺。仍以上汽并購雙龍為例，海外并購雖然暫時成功，但是由于內(nèi)部整合能力欠缺，其對被并購企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)和管理能力仍然不能掌控自如，為我所用，甚至?xí)ξ覈牟①徠髽I(yè)造成不良影響，甚至嚴(yán)重?fù)p失。

（4）缺乏熟悉海外并購業(yè)務(wù)的專業(yè)人才。海外并購的專業(yè)人才應(yīng)通曉國際貿(mào)易、國際金融、國際營銷、國際企業(yè)管理和國際商法等知識，熟知海外并購業(yè)務(wù)，并能按國際慣例管理海外并購企業(yè)。此外，還必須掌握當(dāng)?shù)卣Z言，能夠熟練地運(yùn)用外語處理相關(guān)業(yè)務(wù)和糾紛，熟悉當(dāng)?shù)匚幕?xí)俗和社會環(huán)境，有較強(qiáng)的公關(guān)技能和適應(yīng)能力以及強(qiáng)烈的開拓意識和獻(xiàn)身精神。而我國目前卻嚴(yán)重缺乏這樣的人才。有些外派人員不具備起碼的業(yè)務(wù)知識，不熟悉當(dāng)?shù)胤?，甚至不懂?dāng)?shù)卣Z言，這就很難做好企業(yè)的海外并購工作。

二、金融危機(jī)帶來的并購契機(jī)與風(fēng)險

（一）金融危機(jī)帶來的并購契機(jī)

1、外部限制條件放松。席卷全球的次貸危機(jī)在給我國帶來損失的同時也為我國企業(yè)“走出去”帶來了好的轉(zhuǎn)機(jī)。之前，由于相比于國外，我國的技術(shù)和資金都處于弱勢，外國企業(yè)瞧不起我國企業(yè)，不讓我國企業(yè)注資，我國企業(yè)的跨國并購之路走得很是艱辛坎坷。如今，受這次次貸危機(jī)的影響，國外企業(yè)大多遭受重創(chuàng)，為求自保，其往往還會降低企業(yè)的并購價格，減小我國企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨國并購的障礙，特別是很多國外的中小型企業(yè)，在次貸危機(jī)的影響之下難以生存、更難以發(fā)展，因此在這個經(jīng)濟(jì)低谷期開展跨國并購不僅更容易實(shí)現(xiàn)，而且交易成本也較低；另外，由于之前我國的資本市場與外界相對處于隔絕，經(jīng)歷了次貸危機(jī)，所遭受的損失相比之下也較小，因此國內(nèi)企業(yè)應(yīng)抓住機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)跨國并購，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。

2、國家政策支持。為進(jìn)一步落實(shí)“走出去”戰(zhàn)略，我國政府出臺多項(xiàng)措施支持我國企業(yè)進(jìn)行海外并購。2009年1月14日國務(wù)院常務(wù)會議審議通過的《鋼鐵產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》，鼓勵國內(nèi)企業(yè)進(jìn)行海外礦產(chǎn)資源收購，并在金融、管理、資金等方面提出支持措施。2009年3月16日，商務(wù)部發(fā)布《境外投資管理辦法》，將境外投資審批權(quán)進(jìn)一步下放到地方政府。我國政府的這些措施，為我國企業(yè)跨國并購提供了強(qiáng)有力的政策支持。

同時，目前正在進(jìn)行的并購貸款政策的開放問題也是一個值得關(guān)注的問題，盡管相關(guān)的操作細(xì)則還沒有確定。在國內(nèi)來說，并購貸款是一個新名詞，國內(nèi)過去的法律規(guī)定，銀行是不能夠?yàn)橥顿Y活動提供貸款支持的，而此次政策變化，對并購市場來說，國內(nèi)對于并購貸款政策的開放絕對是一個好消息。

3、人民幣升值助力。人民幣升值在我國企業(yè)海外并購過程中發(fā)揮著催化劑的作用。2005年7月21日央行匯改，宣布人民幣不再盯住單一美元，實(shí)行有管理的浮動匯率制度，當(dāng)時美元折合人民幣的期末數(shù)為8.1080。到2008年12月人民幣匯率跌至6.8346，人民幣升值18.6%。人民幣由一直被低估逐漸向真實(shí)水平回歸。

根據(jù)阿利伯的“通貨區(qū)域論”觀點(diǎn)，一個國家的貨幣存在升值預(yù)期即持續(xù)堅(jiān)挺時，因?yàn)橥ㄘ浀囊鐑r因素，海外投資利潤率通常要高于國內(nèi)企業(yè)，應(yīng)該加大對外投資。上世紀(jì)八十年代中期后的日本便是一個典型的成功案例。1985年的“廣場協(xié)議”致使日元大幅升值，1985～1990年五年間，日本企業(yè)總共發(fā)生21起500億日元以上的海外并購，使得日本買到了大量的資源，從而有力地提升了日本企業(yè)在產(chǎn)業(yè)競爭中的優(yōu)勢地位，并由此得名“海外日本”。中國社科院經(jīng)濟(jì)所研究員袁鋼明就曾經(jīng)肯定：日元升值是日本走向強(qiáng)國的一個起點(diǎn)。從目前情況分析，人民幣的升值背景與上世紀(jì)八十年代日本因?qū)γ绹揞~貿(mào)易順差所遭遇到的來自美國的打壓導(dǎo)致日元被迫升值異曲同工。人民幣升值使得企業(yè)以更少的人民幣購買海外資產(chǎn)，降低了企業(yè)的收購成本。人民幣匯率相對其他貨幣較為堅(jiān)挺，我國資本市場的資本成本比較低，這樣增強(qiáng)了購買者的信心。

4、維護(hù)外匯安全的需要。眾所周知，根據(jù)風(fēng)險分散理論，雞蛋不能放在一個籃子里。而按照央行公布的數(shù)據(jù)計(jì)算，2008年全年國家外匯儲備余額為1.95萬億美元，美國國債資產(chǎn)占我國外儲的30%以上。2009年1月末，我國持有的美國國債較上月增加122億美元，總量達(dá)到7，396億美元，居各國持有美國國債總量首位。面對金融危機(jī)，如何合理利用這些外匯儲備，讓外匯儲備保值增值，成為急需解決的問題。支持企業(yè)收購海外資源無疑是合理利用外匯儲備的一種方式，對于維護(hù)我國的外匯儲備安全具有重要意義。

（二）金融危機(jī)影響下的跨國并購風(fēng)險。在金融危機(jī)的大環(huán)境下，跨國并購的資金成本

雖然有所降低，但同時也伴隨著一些新的風(fēng)險。金融危機(jī)下影響跨國并購的最可能的風(fēng)險即政治法律風(fēng)險。發(fā)達(dá)國家為維護(hù)自身利益而設(shè)置重重的貿(mào)易保護(hù)關(guān)卡，外匯管制使得資本和利潤不能有效轉(zhuǎn)移等都會使企業(yè)蒙受損失。另外，資本籌集風(fēng)險也是一個重要的影響方面，金融危機(jī)下的流動性本就短缺，信貸困難。為此，更為嚴(yán)重的情況下，一旦企業(yè)的自有資金用于收購而重新融資又出現(xiàn)困難，將會使企業(yè)的流動性不足，進(jìn)而引發(fā)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險。

三、對我國如何更好進(jìn)行跨國并購的建議

（一）加強(qiáng)政府公關(guān)，避免政治阻礙。我國企業(yè)在并購之前，一定要全面深入地了解東道國政治、法律、經(jīng)濟(jì)及人文地理等情況。政治是決定、制約和影響企業(yè)并購的極其重要因素。政府在許多跨國并購中扮演著重要的角色，使并購目的與當(dāng)?shù)卣囊鈭D相吻合，并購過程中，一定要做好政府公關(guān)，與目標(biāo)所在國政府保持良好的溝通，獲得他們的支持與配合。除此之外，我國政府也應(yīng)采取相應(yīng)的措施來應(yīng)對目標(biāo)國的政治責(zé)問，保障我國企業(yè)海外并購的順利開展。

（二）完善金融市場，拓展融資渠道。融資能力不強(qiáng)便無法給我國企業(yè)海外并購提供有力的支持，因此必須采取措施拓展企業(yè)融資渠道，提高企業(yè)融資能力。如爭取國內(nèi)金融機(jī)構(gòu)海外分支機(jī)構(gòu)的融資支持，開發(fā)當(dāng)?shù)氐娜谫Y市場，為海外并購企業(yè)利用當(dāng)?shù)刭Y金創(chuàng)造條件；積極開拓國際化的融資渠道；通過財(cái)政貼息等措施，以優(yōu)惠的利率為項(xiàng)目提供長期信貸或境外融資擔(dān)保等。

（三）選好目標(biāo)企業(yè)，進(jìn)行調(diào)查評估。并購企業(yè)要進(jìn)行并購的依據(jù)性分析和可行性論證，并在分析并購所能帶來的經(jīng)濟(jì)和社會效益的基礎(chǔ)上選擇目標(biāo)企業(yè)。做出對外決策之前，充分了解收購對象情況，以便于更好地把控其發(fā)展態(tài)勢；并將可能發(fā)生的影響因素進(jìn)行通盤的考慮，才能以不變應(yīng)萬變。上汽作為第一個“吃螃蟹”者，不免會被螃蟹殼扎到，但其經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)更值得借鑒。

（四）充分利用國家外匯儲備。我國的外匯儲備2008年末，已經(jīng)達(dá)到將近2萬億美元，不斷惡化的經(jīng)濟(jì)形勢和仍然大量增加的外匯儲備是我國政府最為撓頭的問題。因此，合理有效地運(yùn)用外匯儲備在跨國并購上不失為一個良好的選擇。我國提出并且已經(jīng)開始實(shí)施了提振國內(nèi)經(jīng)濟(jì)信心的4萬億元投資計(jì)劃。與此同時，如果將外匯儲備投向其他欠發(fā)達(dá)國家的基礎(chǔ)設(shè)施等領(lǐng)域，不僅可在衰退期“制造”需求，而且一定程度上可以消化我國的過剩產(chǎn)能。另外，將外匯儲備投向國外實(shí)體經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，也可規(guī)避被迫過多持有美國債券帶來的貶值風(fēng)險。

（五）盡早培養(yǎng)人才，做好文化整合。發(fā)展跨國并購必須注重人才的培養(yǎng)。目前，我國企業(yè)大多是聘請中介機(jī)構(gòu)來處理并購事務(wù)，但并購后的管理與控制問題卻無法讓中介機(jī)構(gòu)來

替代。因此，我國企業(yè)在考慮海外并購時，一定要注意培養(yǎng)跨國并購與經(jīng)營管理的跨國人才。海納百川，文化融合不容忽視。對于我國企業(yè)國際化運(yùn)作，整合能力是成功的關(guān)鍵。而能否讓被收購企業(yè)認(rèn)同收購企業(yè)的文化的能力也十分重要。跨國收購中硬件整合完成之后，文化整合是當(dāng)務(wù)之急，需要盡快進(jìn)行。并購企業(yè)要建立雙方相互尊重、學(xué)習(xí)的平臺，不管是企業(yè)管理人員，還是普通員工都必須盡快樹立跨文化意識。并購企業(yè)在進(jìn)行文化整合時候，不能要求一步就位，而應(yīng)該按部就班，一步一個腳印的整合。軟件的好壞決定了硬件運(yùn)作的成敗，所以文化整合是跨國并購中絕對不容忽視的一部分。

（作者單位：石家莊經(jīng)濟(jì)學(xué)院）

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第五篇：跨國并購中涉及的法律問題

跨國并購中涉及的法律問題

摘要：伴隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化步伐的加速發(fā)展，國際投資，尤其是國際直接投資，在世界經(jīng)濟(jì)的日益自由化和全球化的進(jìn)程中發(fā)揮著重要的作用。與此同時，隨著我國加入WTO，市場開放程度大大加快，外國資本對我國的直接投資和跨國并購呈現(xiàn)出繼續(xù)增長的趨勢。在這個過程中，跨國公司扮演著極其重要的角色，跨國并購已經(jīng)成為我國近年來國際直接投資的主要方式。在知識經(jīng)濟(jì)時代，由于知識產(chǎn)權(quán)制度逐漸異化，而國內(nèi)企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)意識還在逐步增強(qiáng)中，知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)還有很多漏洞，這就給國外公司尤其是跨國公司以把柄，致使我國國內(nèi)企業(yè)長期處于知識產(chǎn)權(quán)重壓之下。本文通過對“達(dá)娃之爭”的案例分析，來揭露跨國并購中所涉及的法律問題，同時警示企業(yè)家在跨國并購中應(yīng)注意的問題。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，中國市場被跨國企業(yè)打開，國內(nèi)企業(yè)為了利用外方資金、先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，全面提升我國企業(yè)的經(jīng)營水平和市場競爭力，越來越多的引進(jìn)外國資本。而基于利益的考慮，外國資本通常也會欣然接受國內(nèi)的邀請。因?yàn)榭鐕①彿绞娇梢允雇鈬髽I(yè)迅速進(jìn)入東道國市場并占有市場份額，并購有效地降低了進(jìn)入新行業(yè)的壁壘和企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險和成本，能夠充分利用了經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)。企業(yè)通過并購方式發(fā)展時，不但獲得了原有企業(yè)的生產(chǎn)能力和各種資產(chǎn)，還獲得了原有企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，以及包括企業(yè)在技術(shù)、市場、專利、產(chǎn)品、管理等方面的特長，也包括優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)通過并購可以在以上各方面、各分部之間實(shí)現(xiàn)共享或取長補(bǔ)短，實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)效應(yīng)。同時能夠有效利用被并購企業(yè)的相關(guān)經(jīng)營資源和充分享有對外直接投資的融資便利，是企業(yè)借以躲避政治風(fēng)險的重要手段之一。

然而并不是所有的跨國并購都是很成功的，近年來，以知識產(chǎn)權(quán)為中心的并購糾紛問題在跨國并購中已是屢見不鮮的了。

“達(dá)娃”的企業(yè)商標(biāo)之爭可謂是備受矚目。達(dá)能集團(tuán)收購香港百富勤公司股份而成為娃哈哈合資公司控股人的先后，其還相繼收購了武漢東西湖啤酒、廣東樂百氏、上海梅林正廣和等國內(nèi)企業(yè)的絕大多數(shù)股權(quán)。而達(dá)能集團(tuán)與娃哈哈集團(tuán)合資之時，娃哈哈集團(tuán)的董事長宗慶后就堅(jiān)持中方的經(jīng)營控制權(quán)，堅(jiān)持合資企業(yè)必須繼續(xù)使用娃哈哈商標(biāo)與品牌，堅(jiān)持合資不合品牌。但是，由于合資時簽下的《商標(biāo)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》以及后來《商標(biāo)許可協(xié)議》在“娃哈哈”商標(biāo)歸屬權(quán)約定問題上的疏漏或者模糊，使達(dá)能集團(tuán)得以啟動其仲裁與訴訟攻勢，先要挾娃哈哈集團(tuán)履行商標(biāo)轉(zhuǎn)讓行為，在遭受娃哈哈集團(tuán)的阻擊和反擊后，又在國內(nèi)外先后提起了以娃哈哈集團(tuán)和宗慶后損害公司利益為由的多次仲裁和訴訟，給娃哈哈集團(tuán)方面造成了巨大的影響。

首先，“達(dá)娃”的仲裁和訴訟爭端中，最明顯的表現(xiàn)即在“娃哈哈”商標(biāo)權(quán)的歸屬及其使用中，其中涉及1996年的《商標(biāo)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》和1999年的《商標(biāo)許可使用協(xié)議》之“陰陽合同”的效力。根據(jù)杭州市仲裁委員會的裁決結(jié)果，娃哈哈商標(biāo)權(quán)應(yīng)然歸屬于娃哈哈集團(tuán)，《娃哈哈商標(biāo)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》依法成立，但并未發(fā)生相應(yīng)的法律效力，商標(biāo)轉(zhuǎn)讓經(jīng)依法申請未獲批準(zhǔn)。因此，達(dá)能集團(tuán)并不享有商標(biāo)權(quán)，而二者在合同談判上的漏洞，給了達(dá)能集團(tuán)借助娃哈哈合資公司提起一系列訴訟的借口。

達(dá)能在華并購的行為已經(jīng)違背了中國國家經(jīng)濟(jì)安全的有關(guān)法律，并已對多家并購品牌造成嚴(yán)重傷害；繼補(bǔ)償性退出光明乳業(yè)之后，達(dá)能應(yīng)盡快調(diào)整中國的戰(zhàn)略布局，馬上終止對娃哈哈的惡意并購。這主要依據(jù)：

1、著名品牌納入國家經(jīng)濟(jì)安全管理是國際通例。著名品牌不僅涉及民族情感，而且被視為國家戰(zhàn)略資源，越是經(jīng)濟(jì)強(qiáng)大、產(chǎn)業(yè)悠久的發(fā)達(dá)國家，對著名品牌并購引發(fā)的社會沖突越強(qiáng)烈。反之，落后國家的企業(yè)沒有品牌基礎(chǔ)，民族情感很難為此聚焦。

2、我國在國家經(jīng)濟(jì)安全方面的相關(guān)法律?；趪H通例，我國制定的《關(guān)于外國投資者并購境內(nèi)企業(yè)的規(guī)定》第十二條明文規(guī)定：“外國投資者并購境內(nèi)企業(yè)并取得實(shí)際控制權(quán)，涉及重點(diǎn)行業(yè)、存在影響或可能影響國家經(jīng)濟(jì)安全因素或者導(dǎo)致?lián)碛旭Y名商標(biāo)或中華老字號的境內(nèi)企業(yè)實(shí)際控制權(quán)轉(zhuǎn)移的，當(dāng)事人應(yīng)就此向商務(wù)部進(jìn)行申報。當(dāng)事人未予申報，但其并購行為對國家經(jīng)濟(jì)安全造成或可能造成重大影響的，商務(wù)部可以會同相關(guān)部門要求當(dāng)事人終止交易或采取轉(zhuǎn)讓相關(guān)股權(quán)、資產(chǎn)或其他有效措施，以消除并購行為對國家經(jīng)濟(jì)安全的影響”。

3、達(dá)能的三大行為違背中國國家經(jīng)濟(jì)安全。自1992年以來，達(dá)能公司置國際商業(yè)規(guī)則與中國法律于不顧，不合常理地對中國飲料行業(yè)的著名品牌公司股權(quán)進(jìn)行了肆無忌憚的撒網(wǎng)式收購，嚴(yán)重地影響到我國的國家經(jīng)濟(jì)安全。第一，通吃同一行業(yè)的絕大多數(shù)著名品牌的股權(quán)，無視中國民眾的民族品牌感情，先后收購中國飲料行業(yè)最知名的七大品牌。其二，設(shè)置法律陷阱取得娃哈哈合資企業(yè)控股權(quán)，不惜以訴訟國家商標(biāo)局來違法搶奪娃哈哈著名品牌的商標(biāo)權(quán)。1996年娃哈哈合資公司由三方構(gòu)成，合資后建立的董事會安排有著較為合理的制衡機(jī)制。但是，由于達(dá)能設(shè)置法律陷阱，并在轉(zhuǎn)讓取得百富勤股權(quán)時，不與娃哈哈方面協(xié)商通氣，構(gòu)成了敵意控股我國著名品牌公司的行為，由此埋下了破壞我國國家經(jīng)濟(jì)安全的種子。在娃哈哈的馳名商標(biāo)的爭奪戰(zhàn)上，達(dá)能亞洲不僅在十年前用“陰陽合同”搞變相轉(zhuǎn)讓，對抗國家商標(biāo)管理。而今，達(dá)能亞洲在違法狀態(tài)經(jīng)營數(shù)年之久，堅(jiān)持違法搶奪中國馳名商標(biāo)—娃哈哈的商標(biāo)所有權(quán)，并在國家工商局發(fā)出函件表明態(tài)度后，不惜以訴訟國家商標(biāo)局來搶奪娃哈哈的著名品牌商標(biāo)權(quán)。其三，不顧利益沖突進(jìn)行同業(yè)競爭企業(yè)的并購，忽視樂百氏等被收購企業(yè)的運(yùn)營管理，損毀中國著名品牌的市場能力與市場價值。

通過“達(dá)娃之爭”的案例分析，國內(nèi)企業(yè)在引進(jìn)資金進(jìn)行中外合資之時，首先要堅(jiān)定自己的立場，堅(jiān)持合資不合品牌，籍此保護(hù)自主品牌。其二，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)自身情況，增強(qiáng)企業(yè)對于外國資本的消化和控制功能，通過合同等方式明確約定有利于己方的知識產(chǎn)權(quán)的權(quán)利歸屬與使用，警惕任何名義尤其是知識產(chǎn)權(quán)名義下的惡性跨國并購，防止我國國內(nèi)企業(yè)資產(chǎn)的流失。其三，在遇到跨國并購尤其是惡意跨國并購之時，國內(nèi)企業(yè)更應(yīng)該勇敢拿起法律武器與之抗?fàn)幍降住?/p>

無獨(dú)有偶，2012年爆出的“iPad商標(biāo)侵權(quán)案”可謂是令人唏噓不已。在這個案件當(dāng)中，值得總結(jié)的問題其實(shí)是蘋果公司在知識產(chǎn)權(quán)盡職調(diào)查上的疏漏。如果蘋果公司做好了知識產(chǎn)權(quán)盡職調(diào)查，就應(yīng)知中國大陸ipad商標(biāo)的持有人是深圳唯冠，而不是唯冠臺北公司。雖然楊榮山是唯冠集團(tuán)的CEO，同時也是集團(tuán)所有下屬公司的CEO，但是唯冠臺北公司與深圳唯冠從法律上是兩個獨(dú)立的法人的企業(yè)，楊榮山只在唯冠臺北公司的授權(quán)委托書中加蓋了其印章。正是蘋果公司自身在知識產(chǎn)權(quán)盡職調(diào)查上的失誤才導(dǎo)致了蘋果公司與深圳唯冠之間的商標(biāo)權(quán)糾紛的發(fā)生。

對于跨國企業(yè)或者是正處在國際化進(jìn)程中的企業(yè)而言，制定完善的商標(biāo)戰(zhàn)略和進(jìn)行詳盡的知識產(chǎn)權(quán)盡職調(diào)查是企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的重要組成部分。企業(yè)的全球商標(biāo)注冊并不是一帆風(fēng)順的，如果打算推出的商標(biāo)在某個國家或者地區(qū)被搶先注冊，那么進(jìn)行商標(biāo)收購在很多時候是不可避免的。在進(jìn)行商標(biāo)收購之前，應(yīng)當(dāng)圍繞擬收購商標(biāo)進(jìn)行詳盡的知識產(chǎn)權(quán)盡職調(diào)查。收購方在收購之前必須要掌握該商標(biāo)權(quán)的相關(guān)信息，包括商標(biāo)權(quán)利歸屬、商標(biāo)權(quán)利瑕疵情況、商標(biāo)證的注冊信息、商標(biāo)的歷次轉(zhuǎn)讓情況、商標(biāo)有無侵犯他人在先權(quán)利、近似商標(biāo)情況等。而知識產(chǎn)權(quán)調(diào)查應(yīng)注意的事項(xiàng)又如下幾點(diǎn)：

第一，要注意跨國收購法律適用問題。知識產(chǎn)權(quán)具有地域性特征，各國往往根據(jù)本國法律給予在本國注冊登記的專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)等知識產(chǎn)權(quán)進(jìn)行排他性保護(hù)。各國的立法在知識產(chǎn)權(quán)的申請、歸屬、有效期、轉(zhuǎn)讓、出口、交易等方面均有不同規(guī)定。因此，知識產(chǎn)權(quán)盡職調(diào)查必須首先了解該作為收購標(biāo)的的知識產(chǎn)權(quán)所在地的法律環(huán)境。如果脫離本地的知識產(chǎn)權(quán)法律環(huán)境進(jìn)行盡職調(diào)查，必然得出錯誤的盡職調(diào)查結(jié)論。

第二，要調(diào)查收購對象的權(quán)力歸屬。知識產(chǎn)權(quán)權(quán)利主體復(fù)雜，包括申請人、專有權(quán)人、被許可人、共有人、質(zhì)押權(quán)利人等。識別清楚具體的權(quán)利主體類型，有助于識別該權(quán)利主體在權(quán)利行使內(nèi)容、范圍、期限等方面的具體界限。而且，明確知識產(chǎn)權(quán)權(quán)利主體也是確定交易相對方的前提。如果與無權(quán)處分方簽署知識產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議或者許可協(xié)議，必然導(dǎo)致收購目的的落空，直接導(dǎo)致協(xié)議無效或者不具有約束力。

第三，要看收購對象的法律狀態(tài)。知識產(chǎn)權(quán)的權(quán)利是否存在瑕疵，譬如是否存在專利質(zhì)押、企業(yè)被法院查封等權(quán)利限制的情況。

第四，要看收購對象的期限和內(nèi)容。知識產(chǎn)權(quán)期限、內(nèi)容以及知識產(chǎn)權(quán)的專有權(quán)均有一定的年限限制。盡職調(diào)查的基本內(nèi)容之一是明確知識產(chǎn)權(quán)專有權(quán)的剩余年限、是否可以申請續(xù)展延長保護(hù)期限。另外，知識產(chǎn)權(quán)的內(nèi)容同樣是盡職調(diào)查中不可或缺的事項(xiàng)。根據(jù)我國《商標(biāo)法》，注冊商標(biāo)一般僅在注冊類別和相似類別獲得保護(hù)，除非達(dá)到馳名的程度才可能獲得跨類保護(hù)。對于專利權(quán)而言，需要調(diào)查的內(nèi)容包括內(nèi)容專利是否是收購方所期待獲得的技術(shù)方案專利權(quán)，是否是涵蓋了出讓方實(shí)際經(jīng)營中的核心技術(shù)，是否符合專利三性從而具有穩(wěn)定性等問題。

第五，要考慮知識產(chǎn)權(quán)權(quán)力是否有權(quán)屬糾紛存在。在進(jìn)行企業(yè)并購的時候，知識產(chǎn)權(quán)侵權(quán)風(fēng)險的評估和分析是知識產(chǎn)權(quán)盡職調(diào)查的一個重要內(nèi)容。此外，還應(yīng)當(dāng)對目標(biāo)公司的相關(guān)專利技術(shù)是否依賴其它在先專利進(jìn)行分析，這些在先專利有沒有在投資公司或者收購公司的目標(biāo)市場所在國家進(jìn)行了申請，以及這些在先專利的期限還有多長等因素進(jìn)行全面的核查、分析與評估，從而更好地規(guī)避侵權(quán)的風(fēng)險。

第六，要看知識產(chǎn)權(quán)類資產(chǎn)的交割和過渡安排。在資產(chǎn)收購的交易中，知識產(chǎn)權(quán)類資產(chǎn)的移交和轉(zhuǎn)讓是一個十分關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。知識產(chǎn)權(quán)律師和企業(yè)在進(jìn)行盡職調(diào)查時，可以將知識產(chǎn)權(quán)類的資產(chǎn)分門另類，制作移交清單，并且針對具體的產(chǎn)權(quán)類型確定不同的移交方式、負(fù)責(zé)單位、移交時間。

“iPad商標(biāo)侵權(quán)案”本身并不復(fù)雜，但是作為世界巨頭的蘋果公司卻在如此不起眼的商標(biāo)收購上栽了大跟頭，不得不引起國內(nèi)企業(yè)的深思：在當(dāng)前跨國并購風(fēng)起云涌的背景下，無論是國外企業(yè)并購國內(nèi)企業(yè)抑或中國企業(yè)走出去并購境外企業(yè)，還是跨國知識產(chǎn)權(quán)定向收購，知識產(chǎn)權(quán)盡職調(diào)查都應(yīng)是知識產(chǎn)權(quán)管理中的一項(xiàng)重要內(nèi)容。