第一篇：論企業(yè)并購中的文化整合與管理

摘要：在以往的并購重組活動中，人們往往重視了企業(yè)有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的合并重組，卻忽略了企業(yè)文化的合并融合，這在很大程度上影響了企業(yè)重組的順利進行。本文分析了企業(yè)并購中文化整合的模式以及并購方選擇文化整合模式的影響因素，在此基礎(chǔ)上，提出了企業(yè)在并購中實施文化整合管理的方法。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購,企業(yè)文化,人力資源,整合

企業(yè)并購中的文化整合對于企業(yè)成功地并購具有重要的現(xiàn)實意義，企業(yè)只有在并購過程中加強文化整合，才有可能保證并購后企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

一、企業(yè)文化整合模式與選擇

1．企業(yè)文化整合模式

所謂企業(yè)文化整合，是指“兩個企業(yè)并購后，解決由于直接接觸而產(chǎn)生的矛盾的過程”。不同的企業(yè)會以不同的方式進行文化整合。根據(jù)并購雙方企業(yè)文化的變化程度及并購方獲得的企業(yè)控制權(quán)的深度，企業(yè)文化整合主要有四種模式：吸納式、滲透式、分離式和消亡式。

吸納式文化整合模式是指被并購方完全放棄原有的價值理念和行為假設(shè)，全盤接受并購方的企業(yè)文化，使并購方獲得完全的企業(yè)控制權(quán)。鑒于文化是通過長期習慣根植于心靈深處的東西，很難輕易舍棄，這種模式只適用于并購方的文化非常強大且極其優(yōu)秀，能贏得被并購企業(yè)員工的一致認可，同時被并購企業(yè)原有文化又很弱的情況。海爾集團文化整合案例就是一個典型的吸納式文化整合模式。

滲透式文化整合模式是指并購雙方在文化上互相滲透，都進行不同程度的調(diào)整。這種文化整合模式適合于并購雙方的企業(yè)文化強度相似，且彼此都欣賞對方的企業(yè)文化，愿意調(diào)整原有文化中的一些弊端的情況。

分離式文化整合模式，顧名思義，在這種模式中被并購方的原有文化基本無改動，在文化上保持獨立。運用這種模式的前提是并購雙方均具有較強的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿文化有所改變，同時，并購后雙方接觸機會不多，不會因文化不一致而產(chǎn)生大的矛盾沖突。

文化消亡式整合模式，即被并購方既不接納并購企業(yè)的文化，又放棄了自己原有文化，從而處于文化迷茫的整合情況。這種模式有時是并購方有意選擇的，其目的是為了將目標企業(yè)揉成一盤散沙以便于控制，有時卻可能是文化整合失敗導(dǎo)致的結(jié)果。無論是何種情況，其前提是被并購企業(yè)甚至是并購企業(yè)擁有很弱的劣質(zhì)文化。

2．企業(yè)文化整合模式的選擇

文化整合模式具有多樣性，并購企業(yè)如何選擇適合自己的文化整合模式呢?一般來講，并購企業(yè)選擇文化整合模式需要考慮兩個主要因素：企業(yè)并購戰(zhàn)略和企業(yè)原有的文化。

企業(yè)并購戰(zhàn)略指并購的目的及該目的的實現(xiàn)途徑，內(nèi)容包括確定并購目的、選擇并購對象等。并購目標直接影響文化整合模式的選擇。例如以追求企業(yè)在財務(wù)、經(jīng)營和管理上的協(xié)同效應(yīng)為目標的企業(yè)并購，在文化整合時顯然與僅僅以財務(wù)協(xié)同為目標的兼并不同。在前一種戰(zhàn)略目標下，并購方會更多地干預(yù)被兼并企業(yè)，并且對它進行更多的調(diào)整。并購戰(zhàn)略類型對文化整合模式有影響力。在橫向兼并戰(zhàn)略中，并購方往往會將自己部分或全部的文化注入被兼并企業(yè)以尋求經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)；而在縱向一體化兼并戰(zhàn)略和多元化兼并戰(zhàn)略下，兼并方對被兼并方的干涉大為減少。因此，在橫向兼并時，兼并方常常會選擇吸納式或滲透式文化整合模式，而在縱向兼并和多元化兼并時，選擇分離式的可能性較大。

企業(yè)原有文化對于文化整合模式選擇的影響主要表現(xiàn)在并購方對多元文化的容忍度。根據(jù)企業(yè)對于文化差異的包容性，企業(yè)文化有單一文化和多元文化兩種類型。單一文化的企業(yè)力求文化的統(tǒng)一性。多元文化的企業(yè)不但容許多元文化存在，還對此十分贊同，甚至加以鼓勵與培養(yǎng)。因此，一個多元文化的并購企業(yè)視多元文化為企業(yè)的一項財富，往往允許被并購者保留其自身文化；與之相反，單一文化企業(yè)強調(diào)目標、戰(zhàn)略和管理經(jīng)營的統(tǒng)一性，不愿意被并購企業(yè)擁有與之不同的文化。

綜合上面兩種因素，有四種不同的組合可供并購企業(yè)選擇：①當并購發(fā)生在相關(guān)產(chǎn)業(yè)(如橫向兼并戰(zhàn)略)且并購方是多元化企業(yè)時，可以選擇滲透式文化整合模式。此時，被并購方將被允許保留部分企業(yè)文化，同時雙方努力尋求多方面的協(xié)同效應(yīng)。②如果進行橫向兼并的并購方是單一文化企業(yè)，則可以選擇吸納式模式——向被兼并企業(yè)灌輸自己的文化。③當并購發(fā)生在非相關(guān)產(chǎn)業(yè)時(如縱向一體化兼并戰(zhàn)略和多元化兼并戰(zhàn)略)，容忍多元文化的并購可以選擇分離式模式，而主張單一文化的并購企業(yè)則很可能導(dǎo)致文化消亡式。因為在主張文化與管理方式上與本企業(yè)統(tǒng)一，而這種行為卻很容易激起被并購方的反抗，導(dǎo)致并購雙方的眾多矛盾與壓力，引致文化的渙散和并購失敗。④如果并購企業(yè)從并購一開始便計劃將目標企業(yè)并購后拆散出售，則無論在何種兼并戰(zhàn)略下，都會選擇文化消亡式。

二、企業(yè)文化整合的管理

1．成立整合領(lǐng)導(dǎo)小組

并購后，企業(yè)文化的融合、重塑并不是一件簡單的事。因為任何一家企業(yè)，在其連續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，都會形成獨具特色的企業(yè)文化。這種文化背景是由全體員工在自覺和不自覺的條件下形成的，并不斷地隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展著。它貫穿在企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動之中，深入到企業(yè)員工的精神之中，指導(dǎo)著他們的日常工作。在這種熟悉的文化氛圍中，員工多數(shù)會感覺到輕松、自在。而企業(yè)的并購帶來的是思維模式的強烈變革，不同企業(yè)文化的巨大撞擊。這種企業(yè)文化的裂變、再生必然伴隨著保守與開放、落后與先進的較量。如果文化整合處理過于草率，缺乏有效的管理溝通，其結(jié)果必然造成并購后企業(yè)內(nèi)部更大的摩擦與消耗。因此，并購企業(yè)需要單獨組建一個整合領(lǐng)導(dǎo)小組。

小組成員可由并購雙方選派具有一定企業(yè)文化管理經(jīng)驗和影響力的人員組成，也可從社會上聘請有關(guān)專家參加。該機構(gòu)直接向兼并企業(yè)的最高管理層負責，組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化整合管理的全部運作過程。對其職責權(quán)力范圍給予明確界定，以便今后開展工作。當企業(yè)文化整合管理全部完成以后，這一執(zhí)行機構(gòu)即可宣告解散。

2．選擇適合企業(yè)發(fā)展的文化整合模式

企業(yè)文化整合領(lǐng)導(dǎo)小組成立后，一個重要的工作就是選擇適合企業(yè)發(fā)展的文化整合模式。在選擇文化整合模式時，如前所述，一般需要考慮兩個主要因素：企業(yè)并購戰(zhàn)略和企業(yè)原有的文化。

例如，當并購方采取橫向兼并戰(zhàn)略且是多元化企業(yè)時，可以考慮選擇滲透式文化整合模式。在這種模式中，首先應(yīng)分析并購雙方文化的不同特點，努力尋求彼此文化上的相同點，吸收彼此文化的優(yōu)勢，發(fā)掘它們的長處，相互融合，盡快建立一種更為強勁的企業(yè)新文化。

最近惠普與康柏合并一案的文化整合就是一個典型的滲透式文化整合模式。惠普和康柏是兩個文化截然不同的企業(yè)。惠普是一個具有63年歷史的公司，在長期的發(fā)展過程中，惠普積累及建立了深厚的文化底蘊——惠普之道：惠普擁有受人擁護的誠信之道，依靠忠誠地對待客戶，使惠普自成立以來一直保持著盈利。惠普的繁衍之道是值得信重個人、追求卓越成就、堅持誠實與正直、重視團隊精神、鼓勵靈活性及創(chuàng)造性。而康柏是一個年輕的計算機制造商?？蛋氐钠髽I(yè)文化更注重于以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，以快速地強占市場為第一目標，它的操作是靈活的，決策是迅速的。康柏員工更傾向于著眼未來，不太看重程序，看準了就行動。在整合兩個企業(yè)文化時，惠普吸收了康柏文化的精華，使二者互相補充、充分融合，從而建立起了一種更加雄厚、更為強勁的企業(yè)新文化。這種新文化秉承了“惠普之道”的核心價值觀，發(fā)揚了康柏機動靈活、決策迅速的優(yōu)點，具有更多的靈活性、更大的向心力和凝聚力、更強的創(chuàng)新力以及更快的行動力。

3．加強溝通

在確定了文化整合模式并建立起新文化后，并購企業(yè)應(yīng)加強與被并購企業(yè)員工的溝通與交流。由于我國長期以來存在著一種“被并購的企業(yè)就是經(jīng)營失敗的企業(yè)”的思想，這種思想將阻礙著被并購企業(yè)人才的穩(wěn)定，也難于激勵被并購企業(yè)共同營造有利于合作的企業(yè)文化。因此，加強溝通便成為一種解決員工思想問題、提高士氣的重要方式。

為了避免員工抗拒收購，使被并購企業(yè)員工能夠接受和認同并購后的新文化，并購企業(yè)應(yīng)安排一系列員工溝通會議，讓員工清楚整個并購的大致情形，如股權(quán)的變化，未來的經(jīng)營方向等，分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營存在的優(yōu)勢與弱勢，說明所建立的新文化的必要性。同時，并購企業(yè)的高層管理者還需要具備有韌性的和啟發(fā)式的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，給員工一個相對寬松的環(huán)境，使他們在心理上有一個適應(yīng)的過程，以逐漸接受新文化，促使并購雙方的企業(yè)文化達到充分融合。

拿曾廣為推廣的“遼通模式”來說，在遼通化工收購錦天化工的過程中，早期錦天化工的很多員工也是想不通，認為自己辛辛苦苦建立起來的現(xiàn)代化裝置，廠子20多億元的固定資產(chǎn)被別人所控制領(lǐng)導(dǎo)，況且自己又是大型企業(yè)、平級單位。因此，管理者、員工的思想顧慮比較大。遼通化工的領(lǐng)導(dǎo)在了解這種情況之后，親自到錦天化工與員工溝通交流，在處理許多問題上都小心謹慎，不做大的變動，使員工在心理上有一個適應(yīng)的過程，逐漸接受遼通化工的經(jīng)營管理模式，結(jié)果使錦天化的經(jīng)濟效益發(fā)生了巨大的變化。

4．制定穩(wěn)定人力資源的政策

并購后被并購企業(yè)常常出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象。這主要是因為某些員工擔心新環(huán)境下的適應(yīng)問題，以向外流動來躲避因兩種企業(yè)制度在整合時產(chǎn)生的摩擦而引起的。而人才的大量流失等于宣告并購的破產(chǎn)，企業(yè)文化整合也就無從談起。因此，留住人才、穩(wěn)定人才從而減少因并購而引起的人員震蕩，就成為企業(yè)并購中文化整合管理的一個不可或缺的內(nèi)容。

這就要求并購企業(yè)在文化整合管理的過程中制定一個穩(wěn)定人力資源的政策。一是明確對人才的態(tài)度。并購企業(yè)對人才的態(tài)度將會影響被并購企業(yè)員工的去留。如果并購企業(yè)重視人力資源管理，被兼并企業(yè)人員將會感到繼續(xù)發(fā)展機會的存在，自然愿意留任。二是并購企業(yè)還應(yīng)采取實質(zhì)性的激勵措施。若有更好的任用條件，被兼并企業(yè)人才必然愿意留任。因此，詳細的人才留任措施，常常成為收購協(xié)商中，并購雙方關(guān)注的焦點。

1998年9月，合肥榮事達集團公司在兼并重慶洗衣機總廠時在穩(wěn)定人力資源方面就做得很成功。并購后，榮事達集團公司宣告不減人員、不動班子，承擔全部債務(wù)，保留原廠級領(lǐng)導(dǎo)職位，并決定把當年利潤用于增加員工工資和獎勵管理者，這一措施不僅留住了人才，還激發(fā)了所有在職員工的積極性，有效地開發(fā)沉淀的人力資源，既實現(xiàn)了平穩(wěn)過渡又留住了關(guān)鍵人才。

總之，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟競爭中，企業(yè)競爭的核心已轉(zhuǎn)向人才的競爭，轉(zhuǎn)向企業(yè)文化的競爭。因此，企業(yè)并購過程不僅僅是企業(yè)間有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的優(yōu)化組合，更重要的是企業(yè)文化的優(yōu)化組合。如果說，企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)管理構(gòu)筑企業(yè)核心競爭力的一個關(guān)鍵，并購中的企業(yè)文化整合則是企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵所在。當然，企業(yè)并購過程中的管理是個復(fù)雜過程，有效的企業(yè)文化整合管理又并不必然保證企業(yè)并購成功；但無效的企業(yè)文化整合管理必然導(dǎo)致并購的失敗。

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第二篇：企業(yè)并購中文化整合問題

企業(yè)并購中文化整合問題

隨著經(jīng)濟全球化和市場全球化的發(fā)展，市場競爭程度日益加劇，企業(yè)并購行為愈演愈烈，因而，企業(yè)并購成為企業(yè)改革的重要內(nèi)容和途徑，并成為我國企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的推進器。但從企業(yè)實際并購結(jié)果來看，成功率只有43％，而在那些失敗的并購案件中，80％以上直接或間接起因于企業(yè)文化整合的失敗。因此，了解企業(yè)文化整合遲滯與失敗問題歸因尤其重要。

據(jù)統(tǒng)計，全球范圍內(nèi)，在并購的失敗案例中．80％以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。企業(yè)文化整合過程中不可避免的出現(xiàn)這樣或那樣的問題．只有針對問題提出有效的文化整合策略，才能真正達到1+1>2的協(xié)作效應(yīng)。在近代工業(yè)史上出現(xiàn)了多次的企業(yè)并購浪潮，并正在經(jīng)歷新一輪的并購浪潮，每一次并購浪潮都會使一些企業(yè)的規(guī)模和競爭能力得到迅速提升。但是，據(jù)統(tǒng)計企業(yè)并購的成功率不足30％，大多數(shù)的企業(yè)并購是失敗的或沒有達到預(yù)期的效果。全球范圍內(nèi)，在并購的失敗案例中，80％以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。企業(yè)文化整合不是將原有兩個企業(yè)的文化進行簡單疊加和拼湊，而是將其優(yōu)秀部分進行最優(yōu)融合與升華，其實質(zhì)就是要重新塑造一種新的企業(yè)文化，以便在新的企業(yè)組織中充分發(fā)揮新企業(yè)文化的功能。企業(yè)文化是長期沉淀形成的，它具有強烈的個性，不同文化相碰撞必然會有沖突，因此并購中文化的整合是一個長期的循序漸進的逐漸磨合的過程，同時，由于企業(yè)對文化整合的認識與實踐比較晚，這就使得企業(yè)文化整合過程中不可避免的出現(xiàn)這樣或那樣的問題，本文主要歸結(jié)出其中的幾個顯著問題，并針對問題提出相應(yīng)的文化整合對策。

一、相關(guān)概念界定

1、企業(yè)并購

企業(yè)并購是兼并、合并與收購的統(tǒng)稱，泛指企業(yè)為獲得目標企業(yè)的全部或部分控制權(quán)而進行的產(chǎn)權(quán)交易活動，其結(jié)果是使目標企業(yè)法人地位消失或控制權(quán)改變。一般包括三個階段：并購前的準備工作、并購中的談判階段和并購后的整合階段。本文所指的文化整合存在于企業(yè)并購的全過程中。

2、企業(yè)文化

企業(yè)文化是指在特定的社會經(jīng)濟條件下，通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則的總和(Scheln，1984)。它是在一定的社會歷史文化背景中興起發(fā)展的，與企業(yè)創(chuàng)始人的品格、創(chuàng)業(yè)意識、經(jīng)營思想、工作作風有直接關(guān)系。

3、文化整合文化整合是指不同企業(yè)文化之間的磨合和新型文化的培育過程，對于并購中其他方面的整合也有一定的影響，且文化整合的好壞將直接影響著文化協(xié)同效應(yīng)的大小。由于將原來具有不同企業(yè)文化的企業(yè)合成一個全新的企業(yè)，兩種不同風格的企業(yè)文化必然在勞動人事、價值觀念、經(jīng)營模式、管理風格等方面存在差異，形成文化沖突，影響企業(yè)并購績效的實現(xiàn)和提高，文化整合恰恰是解決文化沖突的根本。

二、文化整合過程中存在問題

1、企業(yè)管理者對文化沖突重視不夠

企業(yè)文化的易被忽略性和更替的遲緩性

首先，企業(yè)文化的作用特點決定了企業(yè)文化整合容易被忽略。由于企業(yè)的價值形式已經(jīng)深深根植于企業(yè)內(nèi)部，使得文化過程也變得自動機械，成為一種習慣行為，令人感覺不到企業(yè)文化的存在，即企業(yè)文化一定程度上表現(xiàn)為潛在性，其作用是無形的，潛移默化的，使并購中往往難以有意識地提出企業(yè)文化的影響和作用。但壞結(jié)果一旦出現(xiàn)往往已積重難返，使人不易適時把握。

其次，企業(yè)文化與企業(yè)并購行為相比，前者是“慢變量”，后者是“快變量”。由于文化的存在可能長于組織的存在，企業(yè)并購之后，原有企業(yè)的文化慣性依然會在整合的企業(yè)中延續(xù)并存在，既有企業(yè)文化的滯留效應(yīng)決定了企業(yè)文化整合的長期性特征。企業(yè)文化與企業(yè)擴張行為、企業(yè)結(jié)構(gòu)變化之間的這種時間差，即企業(yè)結(jié)構(gòu)變動完成后，企業(yè)文化還需要一段艱苦的磨合階段才能完成融合，這就決定了企業(yè)并購之初，通常會面臨雙方企業(yè)文化對立、文化沖突及文化迷失等困擾，這就為并購擴張中的文化整合加大了難度。

此外，企業(yè)文化作用的間接性和深層次性等特點還決定了其整合不像經(jīng)濟行為那樣易見效果，在并購過程中，倘若管理者對企業(yè)文化認識不深或能力缺乏，就很容易被忽視

一些企業(yè)管理者對文化整合無意識或認識模糊，他們往往認為企業(yè)文化是很虛無的東西，既看不見也摸不著，是“軟性化”的，只要并購雙方將資產(chǎn)、技術(shù)、債務(wù)、產(chǎn)品等“硬性”的東西解決了，“軟性”問題則不攻自破，文化整合中遇到的問題也會迎刃而解。而另一些實施國內(nèi)并購的管理者則認為雙方同屬于一個國家，文化環(huán)境相同，企業(yè)管理方法、制度、員工工作氛圍一致，并購雙方就不會存在大的文化差異，對文化差異重視不夠。這些都可能導(dǎo)致并購中的企業(yè)雙方產(chǎn)生文化沖突，具體表現(xiàn)為：行為文化沖突、制度文化沖突和精神文化沖突，而文化沖突是企業(yè)沖突的集中體現(xiàn)。如果并購雙方對文化沖突處理不好，則直接影響企業(yè)并購效果的好壞，甚至可能導(dǎo)致整個企業(yè)并購的徹底失敗。

2、對文化整合的“全過程性”認識不足

企業(yè)文化整合與并購不同步，行為拖沓。許多企業(yè)認為并購的三個階段是相互獨立、分離的，即認為在并購談判達成協(xié)議后，整合工作才開始，因此，文化整合也是在并購協(xié)議簽訂之后自然開始的。實際上，文化整合與并購重組并不是兩個分立的過程，而是一個有機的整體，文化整合也不是簽訂并購協(xié)議后的下一個環(huán)節(jié)。從并購重組一開始，就需要擬定與并購目標相一致的文化整合計劃，即在并購的籌備階段，就要進行有關(guān)文化整合的考察、準備工作，這樣，才能使并購企業(yè)對即將面臨的文化問題有充分的準備，才能保證重組后文化整合工作的順利開展。

企業(yè)并購前，并購雙方宴充分了解對方的企業(yè)文化，明確并購雙方中存在的文化差異，如不同的歷史、不同的管理方式、不同的聲譽等；一般來說，企業(yè)文化整合是在確認原有企業(yè)文化差異基礎(chǔ)上實現(xiàn)文化認同和文化歸屬的，因而，不同企業(yè)間的文化差異需要采用不同的方式融合。并購中的談判階段，并購雙方應(yīng)列出各方的文化要點，提出對對方公司對待文化差異、解決文化沖突的期望，并找出各自文化的“相同點”和“不同點”，正視文化整合過程中存在問題；并購后的整合階段則主要是對員工進行跨文化的培訓(xùn)，進行公司的變革，諸如：建立新的組織結(jié)構(gòu)、調(diào)整管理層、人員的精簡等，該階段是雙方文化逐漸融合的階段。一些企業(yè)實施文化整合時并未認識到文化整合的“全過程性”，致使文化整合在并購中所處的階段選擇不當，往往實行先并購后整合的策略，這導(dǎo)致并購有時會因文化沖突的存在而難以進行。

3、企業(yè)文化整合流于形式

雖然并購行為已經(jīng)完成，但有些并購后的企業(yè)(包括并購企業(yè)與被并購企業(yè))仍然各行其是，各自員工獨立保持原有的企業(yè)文化，沒有真正地融為一體，企業(yè)文化整合流于形式。一些企業(yè)僅僅是提出口號，制定文本規(guī)章卻很少實施，缺乏文化整合的具體措施。還有一些企業(yè)只強調(diào)企業(yè)制度文化建設(shè)與創(chuàng)新而忽視精神文化整合與融合。

4、員工參與度不高

一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者獨斷專行，員工長期處于被動接受的地位，難以主動參與公司事務(wù)，當然更談不上主動參與文化建設(shè)，從而導(dǎo)致員工對新企業(yè)和企業(yè)文化的低認同，對新企業(yè)的各項措施的不理解。并購企業(yè)～些文化整合策略實施以后，由于信息傳達不及時或不通暢，員工往往感到無所適從，導(dǎo)致員工對文化整合策略的實施采取不支持、低配合甚至是不配合的態(tài)度，從而加大文化整合的難度。

5、文化整合模式選擇不當

企業(yè)在進行文化整合時可以采取不同的整合模式，如注入式、滲透式、隔離式或破壞式，影響并購企業(yè)文化整合模式選擇的因素也是多種多樣的，諸如企業(yè)的并購戰(zhàn)略、并購雙方規(guī)模的大小、企業(yè)家對待風險的態(tài)度、并購方原有企業(yè)文化包容性、并購雙方原有企業(yè)文化的強弱程度等等，并購企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)具體情況分析判斷具體采取那種方式。但實際中，根據(jù)國內(nèi)學者的調(diào)查，我國大部分企業(yè)并購案例中，普遍采用注入式模式作為企業(yè)文化整合的模式，這些并購企業(yè)認為自身的企業(yè)文化各方面都優(yōu)于被并購企業(yè)，企業(yè)員工也帶有強烈的“文化優(yōu)越感”，因此，形成文化整合模式選擇單一的狀況，導(dǎo)致被并購企業(yè)員工產(chǎn)生抵觸心理，加大文化整合難度。

一般來說，企業(yè)文化整合是在確認原有企業(yè)文化差異基礎(chǔ)上實現(xiàn)文化認同

和文化歸屬的，因而，不同企業(yè)間的文化差異需要采用不同的方式融合。但在實際操作中，大多數(shù)企業(yè)在有意或無意中普遍采用的只有一種方式，即將并購企業(yè)的文化強制性地灌輸?shù)奖徊①徠髽I(yè)。一種企業(yè)文化凌駕于另一種企業(yè)文化之上，這種方式有時可能在短期內(nèi)形成一種“統(tǒng)一”的企業(yè)文化，使重組表面上風平浪靜，但卻容易使其他企業(yè)文化遭到壓抑而產(chǎn)生并積累反感，導(dǎo)致沖突。如果被并購企業(yè)內(nèi)部有較強的文化或內(nèi)部較團結(jié)時，就會使企業(yè)內(nèi)穩(wěn)定中深層潛伏著危機，使企業(yè)文化損耗掉不少“雜交”后所應(yīng)具有的優(yōu)勢?，F(xiàn)實中，許多并購企業(yè)文化整合的失敗，并不是直接起因于文化沖突，不是被兼并企業(yè)文化無法融合兼并方企業(yè)文化，而是并購方企業(yè)有關(guān)人員的“戰(zhàn)勝者”姿態(tài)引起被并購企業(yè)員工的強烈逆反心理，產(chǎn)生過激行為，致使文化整合根本無法有效進行，從而阻礙了并購的進程。

6、缺乏創(chuàng)新性

在文化整合過程中，一些并購企業(yè)在未對目標企業(yè)文化進行考察和評估的前提下，模仿其他文化整合成功的企業(yè)，建立了自身的文化整合方案。在此過程中，并購企業(yè)不考慮自身特性，而是一味地模仿其他成功企業(yè)的整合策略，其結(jié)果

往往是失敗的。其所建立的文化整合方案輕創(chuàng)造，缺乏企業(yè)個性，缺乏創(chuàng)新性，從而導(dǎo)致文化整合效率不高，效果不佳。

三 體制性和社會性障礙的存在1．政府行為的影響。企業(yè)并購是市場經(jīng)濟活動高度發(fā)達的產(chǎn)物，由于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期外部配套環(huán)境不完善和市場運行規(guī)則不明確等弊病難以完全克服，加之缺乏企業(yè)并購經(jīng)驗，因此我國并購重組仍不十分規(guī)范。從本質(zhì)上講，企業(yè)并購應(yīng)屬企業(yè)行為，由市場主導(dǎo)，即使政府參與企業(yè)并購，更多的也是通過中介組織來進行的。而從我國情況看，企業(yè)并購在某種程度上更多地表現(xiàn)為政府內(nèi)部推動的特征，有不少屬于政府的“拉郎配”，片面強調(diào)規(guī)?；颉皟?yōu)幫劣，強管弱，富扶貧”的解困行為，而非市場的自發(fā)選擇。因此，在企業(yè)文化整合過程中增加了一個利益主體，企業(yè)還必須通過政府協(xié)調(diào)各方面的事宜，這使企業(yè)內(nèi)部資源要素處于實質(zhì)分割狀態(tài)，導(dǎo)致內(nèi)部的文化交流與融通渠道不通暢，從而增加了整合的難度，很難實現(xiàn)文化的統(tǒng)合與協(xié)調(diào)。

2．傳統(tǒng)文化和舊體制下落后觀念的束縛。企業(yè)并購擴張中的危機常常是因為企業(yè)文化觀念、模式與方式的滯后與陳舊而導(dǎo)致的一系列失誤，從而違背了基本的經(jīng)濟規(guī)律和企業(yè)管理的基本原則。隨著企業(yè)的發(fā)展，特別是市場經(jīng)濟體制逐步建立，企業(yè)并購成為企業(yè)改革的重要內(nèi)容和途徑，成為我國企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的推進器。但是，由于我國企業(yè)并購是在雙重體制并存，新舊體制轉(zhuǎn)換條件下興起的，因而它不可避免地一方面帶有舊體制的遺留痕跡，另一方面新的矛盾也不斷生成。新舊矛盾交織就構(gòu)成了企業(yè)文化整合與發(fā)展的現(xiàn)實困境。傳統(tǒng)文化和舊體制下的落后觀念使企業(yè)并購中的企業(yè)文化整合與發(fā)展戴上了沉重的鐐銬。“肥水不流外人田”的思想，對企業(yè)的吃、喝、拉、雜、睡等事宜，統(tǒng)統(tǒng)由企業(yè)自己辦理，有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者甚至用封建官辦企業(yè)的思維方式來看企業(yè)并購重組，“寧為雞頭，不做鳳尾”，對外來因素持懷疑和恐懼心態(tài)，不想在重組中當配角，如果重組使自己的獨立性受到影響，即使是最佳組合，企業(yè)經(jīng)營者乃至職工的思想抵觸也“可怕的巨大”。

員工的強依賴性，沒有時間觀念，造成了企業(yè)傾向于“求穩(wěn)怕變”、不愿冒險，盲目投資、盲目決策，短期行為盛行，人際關(guān)系封閉等，這些現(xiàn)象在一些國企、集體企業(yè)中表現(xiàn)得尤為明顯。當企業(yè)實行并購重組時，給文化整合加大了障礙。另一方面，即使在并購重組企業(yè)文化已培育生成的條件下，各企業(yè)往往還很難擺脫其原有文化殘余的困擾，在這種情況下，那些對企業(yè)并購后經(jīng)濟發(fā)展已失去價值的甚至起阻礙作用的文化因素，將與新文化體系勉強融為一體，形成文化殘余制約作用。最常見的文化殘余機制，表現(xiàn)在對人際關(guān)系的固化作用，它使企業(yè)在并購之后，難以有效地按照新的結(jié)構(gòu)模式進行重組，從而形成企業(yè)內(nèi)部“正式組織”與“非正式組織”的膠著狀態(tài)。而當這種受殘余文化約束的非正式組織不能得到正確引導(dǎo)時，便會阻礙企業(yè)新文化功能的發(fā)揮。

3．社會性障礙的拖累。現(xiàn)階段，我國處于轉(zhuǎn)型后的穩(wěn)定期，企業(yè)面臨的社會形勢仍很嚴峻。特別是我國社會保障體系不健全，市場機制不完善，企業(yè)仍兼有生產(chǎn)、社會保障、社會福利和社會管理等多重職責。當企業(yè)實行并購時，既要考慮并購后的績效，又要避免員工大量失業(yè)所造成的社會震蕩，分流化解富余人員的工作就不容回避，這使企業(yè)內(nèi)外壓力加大，許多企業(yè)家為大量事務(wù)重重圍繞，很難從一開始就注意文化，很少能冷靜下來思考企業(yè)文化整合等深層次問題，即使已引起重視，也很難放到全局和根本戰(zhàn)略位置上來抓。這使整體企業(yè)文化的培育失去了核心企業(yè)的作用，而處于盲目發(fā)展狀態(tài)，從而進一步惡化了新文化生成的條件

三、文化整合對策

1、注意文化整合的速度

并購中文化的整合不會是短期快速的，而是一個漫長的循序漸進的過程。如果文化整合操之過急，就會使員工感覺是并購企業(yè)在強迫他們改變原有的理想信念、價值取向和行為準則，他們就可能產(chǎn)生抵觸情緒，從而加大文化整合的難度。但同時，如果文化整合操之過緩，在相當長一段時間內(nèi)并購企業(yè)員工依然各持自己原有的文化信仰，企業(yè)內(nèi)部難免會出現(xiàn)沖突，使得企業(yè)經(jīng)營效率低下。并購企業(yè)應(yīng)找準一個合適的契入點，選擇適當?shù)恼纤俣?，不斷調(diào)動員工的積極性，使員工逐漸接受新的企業(yè)文化。

2、將文化整合貫穿于企業(yè)并購全過程

文化整合應(yīng)貫穿于企業(yè)并購的全過程。首先，做好并購之前的企業(yè)文化調(diào)研工作。在企業(yè)并購前應(yīng)進行文化調(diào)研，充分了解被并購企業(yè)的文化狀況，合理分析企業(yè)文化的差異，讓雙方員工接受此次并購，并能互相了解、相互理解，接受各自的差異；其次，制定適宜的文化整合策略并進行有效實施。并購企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點，結(jié)合文化整合理論，制定切實有效的文化整合策略，并與員工積極溝通，使整合策略不僅存在于規(guī)章制度之上，更重要的是要在企業(yè)并購全過程中真正實施下去。再次，作好并購后的新企業(yè)文化建設(shè)工作。企業(yè)文化是不斷發(fā)展與創(chuàng)新的，文化整合是一個動態(tài)過程，并購企業(yè)應(yīng)建立危機意識，大力宣傳新企業(yè)文化，使員工逐漸認同、接受，這需要較長時間的不斷努力。

3、加強與員工的溝通，提高員工參與文化整合的積極性并購企業(yè)在文化整合過程中應(yīng)不斷與企業(yè)員工深入交流，了解他們的思想狀況，積極聽取員工的反饋意見和建議，使員工形成群體意識，認同企業(yè)的價值觀，形成共同的企業(yè)文化意識。同時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要建立良好的信息傳達機制，避免層層傳達而導(dǎo)致的信息失真問題，使員工及時了解企業(yè)的各項文化整合措施，不斷的去引導(dǎo)員工，使員工從心理上真正認同企業(yè)的各項措施，積極配合實施，促使企業(yè)文化建設(shè)全面系統(tǒng)地開展。

4、重視非正式組織在文化整合中的作用，企業(yè)中，都存在一定的非正式組織。非正式組織具有相對較強的凝聚力，對其成員在心理上產(chǎn)生重要影響，其作用有時甚至超過正式群體。非正式組織在企業(yè)并購后文化整合中有著非常重要的作用。如果企業(yè)只在正式組織中灌輸自己的企業(yè)文化，力求實現(xiàn)文化的整合，而忽視非正式組織，不向非正式組織滲透企業(yè)文化，或灌輸?shù)钠髽I(yè)文化受到非正式組織的抵制，往往會導(dǎo)致文化整合的失敗。

5、合理選擇文化整合模式

首先，并購企業(yè)要認識到文化差異的客觀存在，尊重被并購方企業(yè)文化，積極汲取其中的文化精華。雙方員工之間平等交流，逐漸磨合，消除彼此之間的不信任。其次，并購企業(yè)要認識到文化整合是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在實際操作中，應(yīng)理論聯(lián)系實際，靈活運用文化整合理論，結(jié)合影響文化整合模式選擇的諸項因素，選擇適宜的文化整合模式。

6、進行必要的企業(yè)文化培訓(xùn)

當前我國并購企業(yè)中，絕大多數(shù)都偏重于對員工的純技術(shù)培訓(xùn)，卻忽視對員工的企業(yè)文化培訓(xùn)。文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容，包括對文化的認識或敏感性訓(xùn)練、語言學習、跨文化溝通、沖突的處理方法和地區(qū)環(huán)境模擬等。企業(yè)不光要對員工進行跨

文化培訓(xùn)，有效解除雙方員工的文化障礙，加強每位員工的文化適應(yīng)能力，使兩種不同文化能更好的融合，同時也要對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進行培訓(xùn)，使領(lǐng)導(dǎo)者意識到文化整合對企業(yè)并購成敗影響的重要性，同時通過文化培訓(xùn)還可以提高領(lǐng)導(dǎo)者的思維靈活性，使其具有較強的應(yīng)變能力，改變一味模仿其他成功企業(yè)整合策略的做法，增強創(chuàng)新陛，善于同各種不同文化背景的人友好合作。

7、建立新的企業(yè)文化

企業(yè)并購實現(xiàn)后，并購雙方應(yīng)積極配合建立一種適合于現(xiàn)有企業(yè)的新的企業(yè)文化。文化整合畢竟不是將兩種企業(yè)文化進行簡單的堆積和疊加，而是要將不同文化通過相互的接觸、交流、吸收、滲透，從而融合為一種全新的統(tǒng)一的企業(yè)文化。當然，這種新的企業(yè)文化還應(yīng)盡可能的借鑒原有優(yōu)勢企業(yè)文化，同時吸收異質(zhì)文化某些精華部分。所以，并購方要加強對目標企業(yè)的文化考察、評估和吸收，切不可盲目追求企業(yè)文化的統(tǒng)一，更不能強行植入優(yōu)勢企業(yè)文化，或強迫被并購企業(yè)完全放棄自己原先的文化，并購企業(yè)需要給員工一個逐漸接受的適應(yīng)時期。

四、結(jié)束語

總之，企業(yè)文化整合是一項系統(tǒng)復(fù)雜的工程，它需要相當長的一段時間進行逐漸的接觸、磨合，并購企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只有依據(jù)實際情況，客觀、靈活地選擇文化整合模式，加強與員工的積極交流，并進行適時的文化培訓(xùn)，才能使文化整合過程順利完成，企業(yè)并購目標也才能順利達成，從而真正達到1+1>2的協(xié)作效應(yīng)。

思凡貝特思凡 貝特

第三篇：論基于資源與能力的企業(yè)并購

論基于資源與能力的企業(yè)并購

內(nèi)容摘要：基于資源與能力的并購日益成為企業(yè)成長的重要模式。成功地實施并購，必須解決好資源與能力的選擇、評價和并購后資源與能力的保持、轉(zhuǎn)移擴散、發(fā)展等問題。本文從并購動因、資源與能力的價值評價、并購后的價值實現(xiàn)、對中國企業(yè)的意義四個部分對基于資源與能力的并購進行分析研究。

關(guān)鍵詞：資源與

能力競爭優(yōu)勢并購戰(zhàn)略好范文版權(quán)所有

在經(jīng)濟全球化和信息化的背景條件下，單靠企業(yè)自身資源與能力的積累，已不足以支持其繼續(xù)成長。我國企業(yè)必須突破自身資源與能力的限制，借助外力打破成長的極限。并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟都是可以選擇的方法，但在現(xiàn)有的世界產(chǎn)業(yè)分工體系下，戰(zhàn)略聯(lián)盟不足以改變我國企業(yè)在世界產(chǎn)業(yè)格局中的地位。只有通過基于資源與能力的并購才能增強自身的競爭力，掌控整個產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈，達到上述目標。

基于資源與能力的并購動因分析

并購的戰(zhàn)略目標不是幫助企業(yè)獲得短期的戰(zhàn)術(shù)利益，而是幫助企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢。傳統(tǒng)的并購動因研究大都從企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標或經(jīng)濟學的角度定義。

筆者認為企業(yè)應(yīng)基于資源與能力對并購動因進行分析。這種分析能幫助企業(yè)評價并購的價值，能使企業(yè)將注意力集中于那些可以幫助企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源與能力上，能更好地發(fā)揮資源與能力的效力。

由于企業(yè)的資源與能力主要分布于企業(yè)的各項價值活動或各種聯(lián)系之中，所以可以從價值活動的角度，解釋基于資源和能力的企業(yè)并購的動因：

人力資源動因。并購行為的發(fā)生，可能由于被并購企業(yè)擁有并購企業(yè)想要的人力資本或管理團隊或研發(fā)隊伍。

技術(shù)動因。如果被并購企業(yè)擁有某些專利技術(shù)、決竅和其他技術(shù)知識或技術(shù)創(chuàng)新能力，而當這些技術(shù)或能力的開發(fā)成本高昂，風險過大或直接市場交易的成本過高時，企業(yè)可以通過并購獲得此項資源或能力。

生產(chǎn)資源。被并購企業(yè)擁有一定的生產(chǎn)設(shè)備（或地理位置）和生產(chǎn)能力，并購企業(yè)可能出于規(guī)模經(jīng)濟或壟斷或單純生產(chǎn)設(shè)備的考慮，產(chǎn)生并購行為。

市場營銷資源。被并購企業(yè)可能擁有市場份額、銷售渠道或品牌等資源或卓越的營銷能力，這些資源與能力可能是導(dǎo)致并購行為發(fā)生的原因。

高效的運作能力。被并購企業(yè)的培訓(xùn)系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、服務(wù)系統(tǒng)或整個企業(yè)運作系統(tǒng)也可以是并購行為發(fā)生的動因所在。

并購資源與能力的價值評價

在發(fā)生并購行為之前，企業(yè)首先要解決的是，被并購企業(yè)擁有的資源與能力的價值評價問題。在評價資源與能力的價值時，可以考慮以下四種理論作出分析。

行業(yè)成功的關(guān)鍵因素理論。不同的行業(yè)，決定企業(yè)的生存、發(fā)展和獲利的關(guān)鍵因素是不同的。技術(shù)類行業(yè)成功關(guān)鍵因素是科研專家、工藝和產(chǎn)品創(chuàng)新能力、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營能力；制造類行業(yè)成功關(guān)鍵因素是低成本生產(chǎn)、固定資產(chǎn)最高能力利用率、有技能勞工、低成本產(chǎn)品設(shè)計、低成本廠址、靈活的生產(chǎn)系列產(chǎn)品滿足顧客的要求等。這就決定了不同的資源與能力對企業(yè)成功的意義也是不同的。被并購企業(yè)擁有的某些屬于行業(yè)成功關(guān)鍵因素的資源與能力，可能是并購的誘因。所以企業(yè)可以利用該理論對并購資源或能力進行評價。

競爭優(yōu)勢理論。波特認為企業(yè)最基本的競爭優(yōu)勢有兩種：低成本和差異化。企業(yè)可以通過控制成本驅(qū)動因素或重構(gòu)價值鏈來獲取成本優(yōu)勢。企業(yè)可能通過正在開展的價值活動使企業(yè)更具有獨特性，也可用某種方法重構(gòu)價值鏈而增進歧異化。

企業(yè)可以從競爭優(yōu)勢的角度評價被并購企業(yè)資源與能力的價值。被并購企業(yè)必須擁有某些資源與能力，無論它們的作用機制如何，都必須能幫助企業(yè)獲得低成本或歧異化的優(yōu)勢。

短板理論。短板理論認為，企業(yè)必須找出自己這個木桶邊板中最短的一根，然后想方設(shè)法將其加長，長至跟其它邊板一樣長，只有這樣，企業(yè)這個“木桶”才能裝最多的水。其理論實質(zhì)是要求企業(yè)找出自己最弱勢的一個部分，然后采取一些措施將其增強，使企業(yè)在各個方面達到理想的平衡狀態(tài)。如果被并購企業(yè)擁有的某些資源或能力恰是并購企業(yè)的弱勢所在，這些弱勢猶如短板一樣限定了企業(yè)的成長。那么這些資源與能力就是有價值的。

核心能力理論。核心能力是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，是在企業(yè)資源積累的發(fā)展過程中建立起來的企業(yè)特有的能力，是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資產(chǎn)。如果在獲得被并購企業(yè)的資源與能力后，并購企業(yè)獲得了或發(fā)展了自己的核心能力，那這些資源與能力就是有價值的。核心能力理論強調(diào)揚長避短，抓住關(guān)鍵。短板理論則強調(diào)要補短。有些學者認為兩者是矛盾的，實則不然，揚長并不排斥補短。

企業(yè)可以利用上述理論對被并購企業(yè)的資源與能力進行評價。

并購后資源與能力的價值實現(xiàn)分析

資源與能力本身沒有價值。被并購方的資源與能力不是企業(yè)并購的終極目標。如果并購企業(yè)在成功實施并購行為后，不能利用對方的資源建立或強化競爭優(yōu)勢，那么這些資源與能力對企業(yè)就沒有價值。只有對被并購的資源與能力進行整合增強競爭優(yōu)勢，并購才算成功。

整合是一個系統(tǒng)工程，它涉及到人力資源、生產(chǎn)、技術(shù)、流程、組織、文化和戰(zhàn)略等各方面的整合。無論哪個領(lǐng)域的整合，實際上都牽扯到資源與能力的保護、轉(zhuǎn)移與擴散以及資源與能力的發(fā)展。

并購后資源與能

力的保護由于有形的資源與能力易于觀察、衡量，所以有形的資源與能力一般會得到很好的保護。如企業(yè)的財力資源、生產(chǎn)設(shè)備、土地等，這些資源與能力能夠較多地受到法律的保護。而企業(yè)內(nèi)部的隱性知識和聲譽資本等無形資源與能力，不易觀察和衡量，而它們可能正是被并購企業(yè)的價值所在，所以無形資源與能力的保護，尤其困難和重要。保護的主要思路就是防止或減少轉(zhuǎn)移和消耗。轉(zhuǎn)移與消耗的機制主要有：人才流失、消極破壞、員工動力不足、團隊渙散和競爭對手詆毀等。并購前、中、后并購企業(yè)都應(yīng)有充分的思想和行為上的準備，有相應(yīng)的措施防止這些機制發(fā)揮作用，尤其要做好溝通和整合工作。

并購后資源與能力的轉(zhuǎn)移和擴散。資源與能力必須在并購雙方組織之間進行轉(zhuǎn)移才能為并購企業(yè)創(chuàng)造價值。哈斯巴斯那和杰米森將資源與能力好范文版權(quán)所有的轉(zhuǎn)移分為經(jīng)營資源共享、職能技能轉(zhuǎn)移和一般管理技能轉(zhuǎn)移。經(jīng)營資源轉(zhuǎn)移的例子包括合并銷售隊伍,共享生產(chǎn)設(shè)施,使用共同的商標和品牌、辦公室或分銷渠道等,并購?fù)ㄟ^規(guī)模經(jīng)濟或范圍經(jīng)濟創(chuàng)造價值。職能技能可以是生產(chǎn)技能、營銷技能、質(zhì)量管理技能、成本控制技能等。當并購雙方的一方或雙方能夠借助對方改善自己的一般管理技能,進而增加它的競爭優(yōu)勢時,一般管理技能即發(fā)生了轉(zhuǎn)移,并為企業(yè)創(chuàng)造了價值。在一般管理技能的轉(zhuǎn)移中,接受方的經(jīng)理會在戰(zhàn)略導(dǎo)向、資源配置、財務(wù)計劃、控制或人力資源管理等一般管理問題方面受到影響。在這三種戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移中,最困難的是職能技能的轉(zhuǎn)移,其次是一般管理技能的轉(zhuǎn)移,而經(jīng)營資源共享則是一種最簡單直接的能力轉(zhuǎn)移。

資源與能力的擴散主要指它們能在組織內(nèi)部不同業(yè)務(wù)單位之間和不同價值活動之間進行復(fù)制或能夠擴散到新領(lǐng)域。并購企業(yè)必須創(chuàng)造某種資源與能力擴散的條件和機制，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

并購后資源與能力的發(fā)展。并購企業(yè)必須根據(jù)外部環(huán)境的變化不斷地發(fā)展資源與能力，特別是企業(yè)的核心能力。只有這樣企業(yè)才能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。資源與能力的發(fā)展可以通過整合和更新來實現(xiàn)。這里的整合是指資源與能力的整合，企業(yè)可以通過對現(xiàn)有的資源與能力進行整合，使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。例如索尼的微型化競爭力產(chǎn)生于許多不同技能的整合。除了整合之外，企業(yè)還必須不斷地更新其資源與能力。因為企業(yè)現(xiàn)有的資源與能力的競爭價值都可能隨時間的推移而衰竭或被瞬間的結(jié)構(gòu)性革新所削減。更新資源與能力需要企業(yè)具有前瞻能力和持之以恒。企業(yè)必須對開發(fā)和培育哪種新的資源與能力意見一致，負責建立新資源與能力的管理班子也要保持相對的穩(wěn)定性。這樣才能夠保證企業(yè)對新資源與能力持久的關(guān)注和集中力量。

越來越多的企業(yè)（和學者）傾向于從企業(yè)內(nèi)部的資源與能力方面尋找競爭優(yōu)勢的來源。而企業(yè)本身原有的資源與能力常常不能令企業(yè)家們滿意。所以他們在努力發(fā)展自身資源與能力的同時，也關(guān)注其他企業(yè)內(nèi)部，并試圖通過并購等方式從企業(yè)外部獲得競爭與成長所需要的資源與能力。這是一種趨勢，也是我國經(jīng)濟面臨的重大問題。在實施這種戰(zhàn)略時，企業(yè)應(yīng)正確地評價并購資源和能力的價值，對并購的困難要有充分的認識，做好物質(zhì)和思想上的準備。并購后企業(yè)要能實現(xiàn)資源與能力的保持、轉(zhuǎn)移與擴散及發(fā)展，否則并購行為就無法取得預(yù)期效果。

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第四篇：2013年企業(yè)并購中文化整合的內(nèi)容【企業(yè)文化論文】

企業(yè)文化論文-企業(yè)并購中文化整合的內(nèi)容

隨著世界信息技術(shù)革命的不斷發(fā)展，企業(yè)擴張和發(fā)展的手段也在不斷變化和創(chuàng)新，并購作為企業(yè)向外擴張和提高自身競爭能力的重要手段之一，從上個世紀七八十年代產(chǎn)生到現(xiàn)在，已經(jīng)成為世界范圍內(nèi)的普遍現(xiàn)象。同時，企業(yè)并購理論與實踐很快受到理論界和企業(yè)界的普遍關(guān)注。

企業(yè)通過并購可以達到快速積累資本、占有更多市場資源、擴大市場占有率的目的。正是從這個意義上講，企業(yè)并購是企業(yè)迅速完成經(jīng)營擴張、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)的最佳途徑。在企業(yè)并購過程中，必然面臨參與并購的企業(yè)之間原本相對獨立的企業(yè)資產(chǎn)、組織機構(gòu)、人員、品牌和產(chǎn)品以及企業(yè)文化的重新整合問題。其中，企業(yè)文化的整合在企業(yè)并購中扮演著非常重要的作用。企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中創(chuàng)造的具有該企業(yè)特色的精神財富和物質(zhì)財富的總和，有其獨特性和延續(xù)性，是影響企業(yè)永續(xù)經(jīng)營和長期發(fā)展的深層次因素。企業(yè)并購能否最終成功有賴于雙方文化的成功整合。并購企業(yè)如何順利無縫整合雙方的文化，為并購后企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營和不斷發(fā)展提供強大的智力支持和精神動力，是眾多管理者非常關(guān)注的問題。

企業(yè)文化整合遠比生產(chǎn)、營銷、財務(wù)整合來得復(fù)雜。通過文化的整合，克服雙方的企業(yè)文化可能帶來的一些問題，并且以此建立共同的企業(yè)文化來形成員工的凝聚力和團結(jié)精神，形成共同的企業(yè)目標、企業(yè)理念和企業(yè)形象。而并購后的企業(yè)文化整合則表現(xiàn)為一種特殊的逆向性，首先從行為文化、制度文化開始磨合。由于精神文化具有惰性和傳遞性，使精神文化的整合顯得更難、時間更長。按照企業(yè)文化要素對象的不同，企業(yè)文化整合具體包括以下幾個方面的內(nèi)容：

一、企業(yè)精神文化的整合企業(yè)精神文化是含于企業(yè)群體內(nèi)，具有導(dǎo)向、激勵、內(nèi)聚、自控和協(xié)調(diào)能力的文化淵源。它的核心價值觀念是行為的先導(dǎo)，是企業(yè)員工潛能發(fā)揮的催化劑，而價值觀念又具有慣性和傳遞性。因而不同的企業(yè)文化沖突整合，更在于企業(yè)價值觀念的轉(zhuǎn)變與統(tǒng)一。

1.企業(yè)價值觀的整合。并購中不同的企業(yè)必然帶有不同的價值觀，具體表現(xiàn)在企業(yè)員工對企業(yè)目標、企業(yè)的市場形象、員工對成功的標準等問題有不同的看法，企業(yè)不同的價值觀念是企業(yè)文化的核心，如果不盡快調(diào)整價值觀，必然給并購后的企業(yè)帶來負面的影響。為此，企業(yè)并購后，要把員工的價值觀念的整合當作一項重要的工作來抓，將其規(guī)范為一種新的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的統(tǒng)一的價值觀。要對原有的狀況進行分析，分清哪些是有利于并購后新企業(yè)的發(fā)展，哪些防礙其發(fā)展；強調(diào)新的價值觀。對原有企業(yè)價值觀念中有利因素果斷地加以吸納，對于不利因素必須擯除。在揚棄的同時，還需要在新的基礎(chǔ)上積極倡導(dǎo)和樹立新的價值觀念。一旦條件成熟就要以新的企業(yè)價值觀念取而代之；注意對員工個體價值觀的確立，對于新的價值觀員工內(nèi)心轉(zhuǎn)變往往經(jīng)歷：抵觸——服從——認同——身化。只有達到身化以后使企業(yè)新的價值觀為大多數(shù)員工所共同擁有，形成預(yù)期的企業(yè)文化所要求的共同價值觀。

2.企業(yè)精神的整合。對原有的企業(yè)精神取其積極方面并予以肯定，以安定人心；剔除消極的、落后的因素，樹立并購后企業(yè)優(yōu)秀文化內(nèi)容。并購后企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要示范推行企業(yè)文化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)首先要成為企業(yè)精神的積極倡導(dǎo)者、培育者和模范的實踐者，自覺地將企業(yè)精神體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)的思想和行動之中，為之表率。加強輿論力量，沖破舊的觀念束縛，使企業(yè)精神成為大多數(shù)員工能夠接受的意識，促進更新整合；樹立典型，以典型帶路、熏陶、培育員工的群體意識。適時以典型人物和典型事跡引導(dǎo)和啟迪員工，利用人們“從眾和服從心理”，使企業(yè)精神在相互學習中深化，在競爭中升華。

二、企業(yè)制度文化的整合

制度文化是企業(yè)文化的一個重要方面，涉及到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機制、組織機構(gòu)和管理制度等方面，這些都是極為敏感的問題，影響力極大。為此：建立健全與預(yù)期企業(yè)文化相吻合的內(nèi)部管理制度、行為規(guī)范，使企業(yè)和員工的行為有明確的方向；設(shè)置精簡、合理而有效的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式；建立統(tǒng)一、協(xié)調(diào)、暢通和新的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機制，特別是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制度。企業(yè)在并購后，應(yīng)當按照分工協(xié)作的要求，建立一整套新的規(guī)章制度。這些制度規(guī)范是企業(yè)價值觀的具體貫徹，同時從硬約束的角度與其它各種軟約束的因素共同強化了新文化在員工思想上的積淀。

三、企業(yè)物質(zhì)文化、行為文化的整合物質(zhì)層面的一些文化要素能夠進一步強化企業(yè)員工的協(xié)同感和和對企業(yè)深層次觀念文化的理解，所以物質(zhì)層面的一些文化要素并非可有可無。企業(yè)統(tǒng)一的服裝可以使員工產(chǎn)生紀律感和歸屬感，企業(yè)的商標、標志物、廠房車間、工作環(huán)境等物質(zhì)因素都會與企業(yè)文化其它要素一起逐步在員工思想行為上發(fā)揮影響，有益于形成統(tǒng)一的新的企業(yè)文化。由于行為文化涉及到企業(yè)和企業(yè)員工的行為表現(xiàn)且操作性強，整合實施相對簡便、容易。為此：要塑造良好的并購后的新企業(yè)的風貌；堅持不懈地提高企業(yè)技術(shù)含量，提高產(chǎn)品質(zhì)量，擴大市場份額；做好并購后新企業(yè)的輿論、形象造勢工作，提高新企業(yè)產(chǎn)品知名度；統(tǒng)一地把好產(chǎn)品包裝、標識、注冊等環(huán)節(jié)。

四、企業(yè)管理模式的整合企業(yè)經(jīng)營者在企業(yè)并購時要及時把握企業(yè)文化變遷的方向，著力于構(gòu)建新的企業(yè)管理模式，通過以人為本的管理，以文化的強大凝聚力與熏陶力達成并購企業(yè)內(nèi)部的真正整合，形成企業(yè)科學管理運行機制。企業(yè)管理整合，必須重視現(xiàn)代管理方法，拓展管理上的新視野，追求管理上的新境界。卓越的企業(yè)是靠卓越的管理造就的，而卓越的現(xiàn)代化管理則注重人本管理，就是將企業(yè)管理與企業(yè)文化有機地結(jié)合起來，就是強調(diào)人的素質(zhì)、能力、道德、精神風貌等綜合因素在企業(yè)生存和發(fā)展中的極為重要的作用。而企業(yè)管理模式的整合，就是要將員工素質(zhì)與提高企業(yè)素質(zhì)視為統(tǒng)一的有機整體，建立一套員工與企業(yè)同呼吸、共命運、風險共擔的激勵機制，建立一套令人耳目一新的現(xiàn)代企業(yè)文化管理運行機制。

第五篇：國際并購中文化差異的作用

國際并購中文化差異的作用

論文綜述：

隨著世界市場的日益開放和持續(xù)的服務(wù)全球化，中國企業(yè)的國際化也日趨復(fù)雜，中國企業(yè)走出去，這是歷史必然，但是也是一個沉重的話題，眾所周知，絕大部分企業(yè)在國際并購后的整合是失敗的，這其中的原因被眾多學者定位為文化差異導(dǎo)致，文化差異真的是國際并購失敗的罪魁禍首么？文化差異在企業(yè)國際化中究竟起到什么樣的作用？本文將根據(jù)一些失敗案例以及中國企業(yè)管理文化特點、國際化企業(yè)所需管理觀念等方面來探討這個問題。

關(guān)鍵字：

國際并購、民族文化、文化差異風險、企業(yè)管理

正文：

開篇案例：

“2001年，當華立集團進軍美國，收購了飛利浦在美國CDMA研發(fā)中心的時候，華立集團第一次直接面臨了美國文化的沖擊。

當時最大的挑戰(zhàn)其實在于收購后雙方可能出現(xiàn)的文化沖突，正是這一點前些年把一些雄心勃勃在美國收購研發(fā)機構(gòu)的中國企業(yè)最終打下馬來。在華立集團收購的研發(fā)中心里，由一名美國員工Dannis負責CDMA核心技術(shù)的研發(fā)，汪力成為了表示對其工作的重視，按中國人的習慣，每隔兩天就給他發(fā)一封電子郵件，詢問工作進展。然而沒過10天，該員工就向汪力成提交了辭職報告。該員工說：“你每隔兩天就發(fā)郵件給我，這說明你對我不信任；如果信任我，我會按時完成任務(wù)；如有問題，我自然會向你報告?！?/p>

經(jīng)過再三解釋，汪力成終于與這位員工消除了誤解。此后，雙方調(diào)整了溝通方式，汪力成不再發(fā)郵件，這位員工定期向汪力成做匯報。

經(jīng)過這件事，汪力成明白了，購并海外公司后，最大的挑戰(zhàn)在于如何整合雙方的文化沖突?！?/p>

相對國際并購整合失敗，這是一個很小的案例，但是他卻提醒了我們文化差異在企業(yè)管理中的重要性，由于文化背景、地域差別和各國所面臨的不同歷史環(huán)境，這種差異普遍存在在全球化的企業(yè)中，我們所面臨的關(guān)鍵問題是中國的企業(yè)有沒有能力來管理好這樣一種跨地區(qū)、跨國、不同文化、不同民族員工的團隊和企業(yè)，這已經(jīng)成為我們必須面對的一種挑戰(zhàn)了。

在中國，傳統(tǒng)管理文化中注重經(jīng)驗與直覺思維方式，并且習慣于以人與人之間關(guān)系的協(xié)調(diào)來抵消效率目標，人們總是習慣于生活在先代的倫理道德規(guī)范所規(guī)定的狀態(tài)之中，保持社 會的秩序和穩(wěn)定。這種對于整體價值的適應(yīng)性認同，大大消解掉了個體追求自我實現(xiàn)的創(chuàng)造 性，形成了依賴性的人格。雖然近幾年中國企業(yè)開始認識到科學管理理念的重要性，在國內(nèi)采用人本管理方式的等的企業(yè)也層出不窮，但是這些原為西方所有的管理方式來到中國后也就本土化了（當然，若是不能本土化，那他在中國也是沒有發(fā)展前景的），被本土化了的管理方式可能更適合中國，卻不一定能適應(yīng)國際化企業(yè)的管理，更何況中國傳統(tǒng)待人處事的方式與其他國家相比有著本質(zhì)的差別，這些文化差異導(dǎo)致的文化沖撞，確實如汪力成所說，成為并購海外公司不小的挑戰(zhàn)。

一個企業(yè)跨出國門要實現(xiàn)商業(yè)目標必須融合三種文化：自己國家的文化、目標市場國家的文化、企業(yè)的文化，有數(shù)據(jù)顯示，近70%的并購失敗案例是因為文化整合不到位。早在1993年，首鋼就曾斥資1.2億美元收購了一座秘魯鐵礦，希望能改造后為首鋼提供原料保障，但事與愿違，最終鐵礦升級改造滯后，事故頻發(fā)，而且與當?shù)貑T工緊張關(guān)系升級。聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)后，其最大的挑戰(zhàn)也來自文化差異。聯(lián)想與IBM都有各自強勢的企業(yè)文化，中間還夾雜著中美文化的巨大差異。聯(lián)想嚴格而強調(diào)執(zhí)行力，IBM注重個人，員工授權(quán)比較大；聯(lián)想注重“速度”；IBM講究程序??雖然聯(lián)想PC業(yè)務(wù)增長迅速，但考驗并沒有結(jié)束。

社會認知理論認為，組織成員為了提高自己群體的相對地位，一般都偏愛自己群體內(nèi)的成員，而對群體外的成員持否定態(tài)度。當感覺到有外部威脅（比如說有人要接管自己的公司）的時候，群體內(nèi)就會存在一些偏愛或者“我們對他們”的想法。在這種情況下，被收購的目標公司組織成員之間的凝聚力就會增加，接管的嘗試就有可能被拒絕，另一方面，收購公司的經(jīng)理們有可能有一種優(yōu)越感，他們認為被收購公司的員工是他們的下級。在跨國收購中，如果沿用舊文化，仇

外、敵對、怨恨和厭惡的感覺會更加嚴重。由于文化差異很容易被歸因于目標，內(nèi)部政治和權(quán)力斗爭也可能被看成是由文化差異引起的，甚至在不是的情況下也會被這么認為。

首鋼在秘魯引起的矛盾幾乎可以用此來解釋：

首鋼用3.11億美元收購了秘魯國有鋼鐵礦冶企業(yè)——秘魯鐵礦公司，這是中國鋼鐵行業(yè)在南美最大的一筆投資，但批評家們說這不是一個好榜樣。在近14年的經(jīng)營中，首鋼方面曾經(jīng)因為一再違反環(huán)境標準、忽視勞動權(quán)利以及違約而受到秘魯?shù)胤?、中央政府、NGO和公司內(nèi)工會的批評。

首鋼曾經(jīng)因為違反環(huán)境法規(guī)而四次受罰。據(jù)當?shù)鼗顒蛹曳Q，其中最嚴重的是首鋼向附近的圣尼古拉斯灣排放廢水，這里坐落著秘魯最大的深水港。2006年3月，伊卡地方政府宣布在圣胡安〃德〃馬克納實行“環(huán)境緊急狀態(tài)”，這個具有很大象征意味的措施是對首鋼的行為表示的抗議。

席爾瓦說，首鋼對環(huán)境的關(guān)注可以從它與工人以及當?shù)厣鐓^(qū)的關(guān)系中反映出來，雙方的聯(lián)系非常少。他形容“首鋼就是一塊與當?shù)厣鐣?、自然環(huán)境都沒有任何關(guān)系的飛地?！?/p>

由于首鋼的這些做法，公司內(nèi)擁有720名成員的工會以及合同工人在過去的幾年中已經(jīng)發(fā)起了幾次罷工。僅今年就已經(jīng)發(fā)生了四次，每次都使得公司不得不停產(chǎn)，但由于首鋼產(chǎn)品儲備充足，并沒有很深傷及公司的底線。盡管首鋼做了一些讓步，但工人的工資在秘魯?shù)牟傻V部門還是最低的。工會在6月為期8天的罷工給公司造成了400萬美元的損失。

雙方的矛盾沖突一再加劇，雖然該公司仍然處在盈利階段，但首鋼作為化工業(yè)，首先就是污染很重的產(chǎn)業(yè)，在北京也因為污染嚴重外遷，在秘魯一再違反環(huán)境標準受到了四次以上的罰款，因忽視勞動權(quán)利受到地方政府及工人的批評反對，是因此產(chǎn)生的不穩(wěn)定因素卻是首鋼不容忽視的難題。

有一個并購七七定律是這樣說的：70%的并購沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，其中70%的并購失敗于并購后的文化整合。文化整合這個詞語太過廣泛，而對于中國的很多企業(yè)來講，企業(yè)文化里都包含著專制與絕對服從的概念。作為民族企業(yè)的代表，聯(lián)想的文化中，更是明顯。

“聯(lián)想收購IBM PC，一同連渠道、網(wǎng)絡(luò)以及附屬部門的1萬人都買了進去。IBM PC在中國的員工也不過200人左右，其余的近1萬人都是來自全球幾十個國籍，有的IBM人甚至之前都不曾聽說過中國聯(lián)想這個名字。但現(xiàn)在卻歸屬于這個區(qū)區(qū)不名者，再如何安撫，也著實覺得委屈。

聯(lián)想在文化整合過程中，已經(jīng)表現(xiàn)出中國人的專制和霸道來了。聽聽聯(lián)想人怎么對IBM的PC員工說的：抱歉得很，要么到新聯(lián)想工作，要么請你離開。

聯(lián)想談及對IBM PC員工的安撫，言必稱薪酬待遇的穩(wěn)定政策。顯然聯(lián)想把薪酬看成了鎖住IBM PC員工的關(guān)鍵措施，這一點很危險。不是說薪酬不重要，但是對于IBM的人來說，文化的吸引力更甚于薪酬。當然從這一點也可看出，聯(lián)想文化之中，物質(zhì)利益更多于精神利益。

諸多產(chǎn)業(yè)人士均認為，到目前為止，聯(lián)想沒有一位高層站出來系統(tǒng)、全面并且承諾性地說過，聯(lián)想會如何保障IBM員工的利益，會如何留住人才，目前所有對外的宣稱都或是過于宏觀，或是過于抽象，流于輕描淡寫。這無非就兩種可能，一是暫時還沒有成熟的方案，二是可能要進行一個對IBM員工有較大傷害的方案?！?這種傷害若發(fā)揮起來，所帶來的結(jié)果將是致命的。

美國學者弗蘭西斯說：“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業(yè)的追求。這一切都可以通過企業(yè)文化爭取到。”在企業(yè)文化融合的管理中，成功的企業(yè)一般都堅持求大同、存小異的原則，在使命，遠景與價值觀方面建立彼此之間的互相信任，特別是合并公司的領(lǐng)導(dǎo)更要通過實際行動來取得公司核心團隊的信任。

包括中國企業(yè)在內(nèi)的各種形式的跨國并購不外乎包括三大階段，即并購準備、并購實施、并購整合，根據(jù)文化本身從接觸到交匯到融合的一系列特點，文化差異風險產(chǎn)生了相對三個階段而不同的作用機制。

（一）并購準備階段。這是雙方文化的吸引階段，管理者的態(tài)度偏重于樂觀和幻想。對于并購所能導(dǎo)致的種種前景賦予了較高的期望，文化差異帶給雙方的是利益的共享和精神的愉悅，成為跨國并購的推動器。同時，該階段也是文化差異風險的潛伏期。一系列差異帶來的潛在風險常常被并購管理者擋在視線之外，陶醉在高收益的期望值中。因此，這是最容易被并購管理者忽視的階段，也是文化差異風險管理最疏漏的階段，為日后的并購成敗埋下伏筆。

（二）并購實施階段。這是文化差異風險的爆發(fā)期，不同種族文化和企業(yè)文化沖突或其他文化因素相互交織、相互對立。隨著并購進程走向?qū)嵸|(zhì)性階段，所有文化之間的差異被明確和放大，所有關(guān)鍵性文化差異暴露于眼前。尤其是在跨國并購這種影響面廣泛、民族情結(jié)敏感的商業(yè)事件中，被并購方強烈的民族感會自然地得到強化，對它文化產(chǎn)生的懷疑與排斥不斷加深，必定產(chǎn)生種族文化、企業(yè)文化的摩擦和碰撞。員工的態(tài)度多以自我為中心，從不理解、不愿溝通、到產(chǎn)生對并購的困惑、對并購他方的誤解和對抗。在并購實施階段，文化差異風險急劇上升，這是跨國并購中文化差異高風險性表現(xiàn)較為明顯的階段。

（三）并購整合階段。這是文化差異風險的緩和期和創(chuàng)新期。文化差異風險依然存在，但人們態(tài)度趨向理性，對出現(xiàn)的矛盾和沖突可以從對方的角度去理解和體諒。對于文化差異產(chǎn)生的影響有心理承受能力和正確的預(yù)期。各種文化彼此影響，重塑自身，最終融為一體，形成具有新特點、新活力的企業(yè)文化。跨國并購實施階段積累的風險處理經(jīng)驗使雙方并購者掌握了一些行之有效的方法。這是跨國并購能否真正成功的考驗階段，同時也是企業(yè)文化創(chuàng)新的大好時機，可以使企業(yè)跨國并購在更大程度上發(fā)揮文化優(yōu)勢，甚至帶來額外的收益。文化差異風險的高收益體現(xiàn)于此。絕大多數(shù)失敗的并購，都是由于整合的失敗，而文化沖突在很大程度上扮演關(guān)鍵性角色，此時，文化差異高風險性在失敗的并購中得到充分的體現(xiàn)。因此可以說，如果跨國并購成功關(guān)鍵在于并購的整合，并購整合的成功關(guān)鍵在于文化差異的融合與創(chuàng)新，那么文化差異的融合與創(chuàng)新的成功就取決于文化差異風險的管理。

我一直想找一個比較完美的中國企業(yè)成功處理文化沖突的案例，但是沒有找到，絕大多數(shù)公司都在采用完全本地化人力管理的方式來緩解這種沖突，不失為一個好辦法，也有很多跨國企業(yè)用心在專門的人力培訓(xùn)上，方式有很多，效果也比較明顯，這里不想來列舉說明，文化理念在企業(yè)融合過程中確實起著極其重要的作用，但同時，中國的企業(yè)要想達到真正的國際化必須能夠從各方面做好充足的準備，只有這樣，才能使坎坷崎嶇的國際化道路變得好走一些。