第一篇：房地產(chǎn)成本控制方法研究論文

一、房地產(chǎn)企業(yè)加強成本控制的作用

（一）保證作用

通過加強成本控制，可以對房地產(chǎn)企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中所發(fā)生的各項成本費用從空間和時間上進行監(jiān)督和調(diào)控，及時發(fā)現(xiàn)項目成本中的偏差，并可以采用科學(xué)合理的方法予以更正，提高成本費用的使用效率，進一步保證房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的早日實現(xiàn)。

（二）促進作用

在企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，成本控制可以運用系統(tǒng)工程的原理，計算、調(diào)節(jié)和控制各種費用，可以及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營過程中的薄弱環(huán)節(jié)，及時發(fā)掘出房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部潛力，有利于促進房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制，提高經(jīng)營管理水平，提高企業(yè)核心競爭力。因此，加強成本控制對房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展有促進作用。

（三）監(jiān)督作用

房地產(chǎn)企業(yè)成本控制是全方位、全過程的系統(tǒng)控制，加強成本控制可以很好監(jiān)控房地產(chǎn)企業(yè)項目建設(shè)的全過程，主管人員可以通過資料信息系統(tǒng)更好的反映出一些違法行為、浪費行為，可以避免一些不必要的浪費和違法行為。

（四）協(xié)調(diào)作用

房地產(chǎn)企業(yè)各個方面利益受成本控制水平的影響，同時相關(guān)物質(zhì)利益協(xié)調(diào)水平的高低也會影響財務(wù)成本控制。從企業(yè)成本目標(biāo)來看，由于一些客觀原因?qū)е略诰唧w的實施過程中會略顯不公平、合理。通過加強成本控制，可以協(xié)調(diào)好企業(yè)各方的利益，實現(xiàn)各個子系統(tǒng)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

二、房地產(chǎn)成本控制的管理方法

（一）投資決策階段的成本控制管理方法

1.引進前期成本控制人才。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為了提高成本控制管理水平，要提高對前期成本控制人才的招聘，這樣才能不斷提高投資決策階段的成本控制管理水平，才能從源頭上提高投資決策階段的成本控制水平。2.建立成本控制機構(gòu)。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要在投資決策階段建立成本控制機構(gòu)，要對開發(fā)項目進行可行性的研究，成本組織機構(gòu)的成員主要由以下成員構(gòu)成：房地市場專家、房地產(chǎn)管理的造價工程師、房地產(chǎn)項目開發(fā)的技術(shù)人員。同時，為了理論聯(lián)系實際，也可以聘請高校教授來授課，這個機構(gòu)應(yīng)由善管理、知造價、懂技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)來負(fù)責(zé)。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以根據(jù)成本控制機構(gòu)的相關(guān)數(shù)據(jù)，房地產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)就會熟悉、了解資金的使用情況，銀行也可以明確開發(fā)項目的償債能力，堅持安全貸款的原則，科學(xué)合理的確定貸款數(shù)額。通過成本控制機構(gòu)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)就會合理安排資金，保證項目資金得到有效利用，防止項目資金得不到合理利用造成資金鏈斷裂的問題。

（二）設(shè)計階段的成本管理方法

1.做好技術(shù)經(jīng)濟的分析工作。房地產(chǎn)項目設(shè)計工作是經(jīng)濟與技術(shù)對立統(tǒng)一的。因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)該從技術(shù)經(jīng)濟分析和項目方案進行比較選擇，有利于保證開發(fā)項目的經(jīng)濟合理性。其中，技術(shù)經(jīng)濟分析的主要工作內(nèi)容是在保證開發(fā)項目質(zhì)量和要求的基本前提下，適當(dāng)減少工程內(nèi)容，不用或者少用過多的材料，這樣就可以在保證項目工程質(zhì)量的情況下，降低開發(fā)項目的成本。

2.采用競爭機制和設(shè)計招標(biāo)。在項目設(shè)計階段，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)主要有以下三種形式：設(shè)計招標(biāo)方式、指定承包方式、協(xié)商方式。設(shè)計招標(biāo)是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)從眾多中標(biāo)單位中選擇優(yōu)秀的單位來完成項目設(shè)計工作，實行設(shè)計招標(biāo)可以使各個設(shè)計單位在公平的環(huán)境下競爭，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以從多種設(shè)計方案中選擇，提高了項目設(shè)計方案的質(zhì)量，同時也可以有效防止行業(yè)之間的不正當(dāng)競爭。

（三）招標(biāo)階段成本控制管理方法

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為了保證工程清單的正確性，要合理利用好簽訂合同的機會，用合同條款的方式約定具體對施工過程中的材料、人工等因素。一般來說，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以采用以下兩種方法進行招標(biāo)，即固定總價招標(biāo)和工程量清單招標(biāo)。其中，固定總價招標(biāo)的方式主要應(yīng)用在項目緊張的情況下，投標(biāo)單位承擔(dān)主要的風(fēng)險，工程造價可以由招標(biāo)方控制，然而這種方法不利于反映某一個單項的造價。因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)也要從實際情況出發(fā)，在招標(biāo)階段選擇合理的成本控制管理方法。

（四）成本施工階段成本控制管理方法

1.不斷提高員工的節(jié)約意識。從實質(zhì)上來講，房地產(chǎn)開發(fā)項目是一個比較系統(tǒng)復(fù)雜的工作。因此，在項目實施過程中要落實節(jié)約的原則，也就是在保證工程項目質(zhì)量的前提下，大大節(jié)約房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的物力、財力、人力，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的員工要認(rèn)識到節(jié)約并不是消極的節(jié)約成本，而是動態(tài)監(jiān)督施工階段的成本使用情況，將工作的重點放在事前監(jiān)督上，要以系統(tǒng)論為主要的指導(dǎo)思想。節(jié)約原則要從以下三方面入手：

（1）建立嚴(yán)格的財務(wù)制度和明確成本開支的范圍，這樣有利于監(jiān)督和限制成本開支；

（2）控制失控的成本，這樣就可以有效防止浪費成本的現(xiàn)象；

（3）優(yōu)化施工方案。管理公共項目，降低對施工項目物力、人力、財力的消耗。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)只有做好以上三點，才能合理控制好開發(fā)項目的成本，實現(xiàn)節(jié)約項目成本的目標(biāo)。

2.優(yōu)化施工方法，制定科學(xué)合理的施工方案。房地產(chǎn)項目施工質(zhì)量水平與施工方案的選擇密切相關(guān)，施工方案的選擇也會影響工程造價，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)由于選擇項目施工方案不同，就會影響工程造價、工期、施工機具的不同。因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)降低工程成本可以通過優(yōu)化施工方案，要結(jié)合自身設(shè)備、現(xiàn)場情況、施工圖紙、施工經(jīng)驗、技術(shù)規(guī)范驗收標(biāo)準(zhǔn)和管理水平等因素，制定出一套科學(xué)合理的施工方案，合理控制工程造價，提高施工設(shè)備的利用率和效率，更好地實現(xiàn)節(jié)約成本的目的。

三、結(jié)語

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實行成本控制管理工作有重要的意義，不僅可以帶動房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展，也可以為房地產(chǎn)行業(yè)帶來一個良好的風(fēng)氣，可以激勵房地產(chǎn)行業(yè)實現(xiàn)節(jié)能降耗。因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的管理者要認(rèn)識到成本控制管理的重要性，要做好各個階段的房地產(chǎn)項目的成本控制管理工作，保證房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在競爭激烈的市場環(huán)境下立于不敗之地。

參考文獻：

[1]王中華.房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目開發(fā)決策中機會識別研究[D].北京:中國社會科學(xué)院研究生院,2013.[2]孫健,張健.試論城市規(guī)劃與房地產(chǎn)開發(fā)控制[J].建筑與預(yù)算,2015(3).[3]陳小龍,劉小兵.交易成本對開發(fā)商綠色建筑開發(fā)決策的影響[J].同濟大學(xué)學(xué)報(自然科學(xué)版),2015(1).

第二篇：房地產(chǎn)成本控制制度

丹東永同昌建設(shè)發(fā)展有限公司 成本控制、預(yù)決算管理制度

第一節(jié) 總則

1.為了增強成本控制力度，降低成本費用，提高市場競爭力，根據(jù)國家有關(guān)法規(guī)政策，結(jié)合集團公司成本管理的要求，制定本制度。

2.成本管理應(yīng)以市場需求為導(dǎo)向，保證質(zhì)量為前提，過程控制為環(huán)節(jié)，規(guī)范操作方法，提高經(jīng)濟效益為目的。

3.成本監(jiān)控的任務(wù)是：遵守國家有關(guān)法規(guī)政策，落實成本崗位責(zé)任制，完善成本管理體系，形成有效的成本監(jiān)控系統(tǒng)，努力降低成本，提高經(jīng)濟效益。

4.成本控制的主要工作是：建立成本的事前預(yù)測、優(yōu)化，事中動態(tài)控制和事后分析、評價的動態(tài)循環(huán)系統(tǒng)，逐步提高集團公司投資的效價比。

第二節(jié) 開發(fā)成本的控制

一、前期環(huán)節(jié)的成本控制

1.進行市場調(diào)研，對市場走勢做出分析、判斷，并及時提供、反饋給集團公司管理層作決策參考。

2.根據(jù)集團公司業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、開發(fā)能力和面臨的市場情況，確定項目開發(fā)計劃；組織各方面專業(yè)人士對擬建項目進行實地考察，進行立項調(diào)研、選址和前期策劃，提出立項建議和開發(fā)設(shè)想。

3.新項目立項時向集團公司提交詳細(xì)的《可行性研究報告》，并經(jīng)集團公司立項聽證會討論通過。《可行性研究報告》除應(yīng)具備地塊基礎(chǔ)資料、周邊環(huán)境及其發(fā)展趨勢、合作方背景、合作方式及條件、初步規(guī)劃設(shè)計方案、開發(fā)節(jié)奏及市場定位等基礎(chǔ)內(nèi)容外，還須包括以下內(nèi)容：

（1）成本費用估算、控制目標(biāo)及措施；

（2）投資及效益的測算、利潤的體現(xiàn)及安排；

（3）稅務(wù)環(huán)境及其影響；

（4）資金計劃；

（5）《競投方案》（僅限招標(biāo)、拍賣項目）；

（6）投資風(fēng)險評估及相應(yīng)的對策；

（7）項目綜合評價意見。

4.若項目立項后，合作條件或招標(biāo)、拍賣條件等關(guān)鍵因素發(fā)生變化，并將對我方構(gòu)成重大不利影響時，應(yīng)重新立項。

5.招標(biāo)或拍賣項目的競價不得突破集團公司批準(zhǔn)的最高限價；合作建房項目要充分考慮地價款的支付方式及相應(yīng)的資金成本。

6.招標(biāo)、拍賣合同或合作開發(fā)合同應(yīng)經(jīng)集團公司法律部門審核后正式簽署。

二、規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)的成本控制

1.規(guī)劃設(shè)計單位的選擇由集團建筑研究院統(tǒng)一負(fù)責(zé)，同時遵循以下原則：

（1）能由集團內(nèi)部完成的規(guī)劃設(shè)計工作，應(yīng)由集團內(nèi)部自行完成；

（2）需委托設(shè)計院進行的規(guī)劃設(shè)計工作，原則上應(yīng)采取招標(biāo)方式，擇優(yōu)確定。

2.總體規(guī)劃設(shè)計方案（必須包括建造成本控制總體目標(biāo)），應(yīng)首先上報“規(guī)劃設(shè)計方案聽證會”審查，獲通過后方可進入下一設(shè)計階段（如初步設(shè)計、擴初設(shè)計、施工圖設(shè)計）。每一階段都必須要求設(shè)計單位出具《設(shè)計概（預(yù)）算》，并在與上一階段的概（預(yù)）算進行認(rèn)真分析、比較的基礎(chǔ)上，編制項目的《建造成本概（預(yù)）算》，確定各成本單項的控制目標(biāo)，并以此控制下一階段的設(shè)計。

3.施工圖設(shè)計合同應(yīng)具備有關(guān)鋼筋、混凝土等建材用量要求的條款，并載明：設(shè)計單位的《施工圖預(yù)算》原則上不得突破我方編制的《建造成本預(yù)算》。

4.設(shè)計單位在設(shè)計時，若無特殊技術(shù)要求，不得指定施工或材料供應(yīng)單位。

5.設(shè)計、工程、預(yù)算人員應(yīng)會同監(jiān)理人員組成聯(lián)合小組，對施工圖的技術(shù)性、安全性、周密性、經(jīng)濟性（包括建成后的物業(yè)管理成本）等進行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設(shè)計單位進行修正，避免或減少設(shè)計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。

三、施工招標(biāo)環(huán)節(jié)的成本控制

1.除壟斷性質(zhì)的工程項目外，其他工程的施工或作業(yè)單位，不得指定。

2.主體施工單位的選擇，必須采取公開或邀請招標(biāo)方式進行。

3.應(yīng)組織設(shè)計、工程、預(yù)算、成本四大專業(yè)人員聯(lián)合組成招標(biāo)工作小組，就招標(biāo)范圍、招標(biāo)內(nèi)容、招標(biāo)條件等進行詳細(xì)、具體的策劃，擬訂標(biāo)書，開展招標(biāo)活動；對投標(biāo)單位應(yīng)就其資質(zhì)、經(jīng)濟實力、技術(shù)力量、以往施工項目和施工管理水平等進行現(xiàn)場考察，提出書面考察意見；對投標(biāo)情況進行評估，提出書面評估意見。

4.同等條件下，應(yīng)盡量選擇企業(yè)類別或工程類別高而取費較低的單位。

5.零星工程應(yīng)當(dāng)在兩個以上的施工單位中，綜合考察其技術(shù)力量、報價等進行擇優(yōu)選擇。

6.為防止投標(biāo)過程中個別投標(biāo)單位串標(biāo)，集團監(jiān)察部門，有權(quán)酌情否決個別單位參與投標(biāo)；為保證投標(biāo)過程中充分體現(xiàn)市場競爭，集團成本部門有權(quán)推薦一家符合投標(biāo)資格要求的單位參與投標(biāo)。

7.壟斷性質(zhì)的工程項目（如水、電、氣等）應(yīng)盡力進行公關(guān)協(xié)調(diào)，最大程度降低造價。

8.施工合同談判人員至少應(yīng)包括工程、預(yù)算兩方面的專業(yè)人員，合同條件必須符合招標(biāo)條件，合同條款及內(nèi)容概念應(yīng)清晰，不得因工程緊而不簽合同就開工。

9.集團應(yīng)建立健全施工隊伍檔案庫，跟蹤評估其資信、技術(shù)力量。

10.出包工程應(yīng)嚴(yán)禁擅自轉(zhuǎn)包。

四、施工過程的成本控制

（一）現(xiàn)場簽證

1.現(xiàn)場簽證要反復(fù)對照合同及有關(guān)文件規(guī)定慎重處理。

2.現(xiàn)場簽證必須列清事由、工程實物量及其價值量，并由甲方主管工程師和預(yù)算人員以及現(xiàn)場監(jiān)理人員共同簽名，其中甲方預(yù)算人員必須對工程量、單價、用工量負(fù)責(zé)把關(guān)。現(xiàn)場簽證的具體審批程序與權(quán)限，由集團成本控制中心統(tǒng)一制定。

3.現(xiàn)場簽證必須按當(dāng)時發(fā)生當(dāng)時簽證的原則，在事后五日內(nèi)辦理完畢，嚴(yán)禁事后補簽。簽證內(nèi)容、原因、工程量必須清楚明了，涂改后的簽證及復(fù)印件不得作為結(jié)算依據(jù)。

4.凡實行造價大包干的工程項目，取費系數(shù)中已計取預(yù)算包干費或不可預(yù)見費的工程項目，在施工過程中不得辦理任何簽證。

5.需要變更設(shè)計的，應(yīng)填寫《設(shè)計變更審批表》并編制預(yù)算，經(jīng)設(shè)計、監(jiān)理和甲方有關(guān)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)后，方可辦理，辦理過程中必須對照有關(guān)設(shè)計、施工或售樓合同，明確經(jīng)濟責(zé)任，杜絕盲目簽證。有關(guān)設(shè)計變更的審批權(quán)限由集團公司建筑研究院統(tǒng)一制定。

（二）工程質(zhì)量與監(jiān)理

1.項目監(jiān)理由集團監(jiān)理部統(tǒng)一派人員負(fù)責(zé)，若確需要委托監(jiān)理單位的，應(yīng)通過招標(biāo)方式擇優(yōu)選擇具有合法資格與有效資質(zhì)等級的監(jiān)理單位。監(jiān)理單位應(yīng)與所監(jiān)理工程的施工單位和供貨商無利益關(guān)系。

2.工程質(zhì)量監(jiān)控人員應(yīng)要求監(jiān)理單位密切配合，嚴(yán)格把關(guān)。一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量事故，必須組織有關(guān)部門詳細(xì)調(diào)查、分析事故原因，提交事故情況報告及防止再發(fā)生事故的措施，明確事故責(zé)任并督促責(zé)任單位，按照集團公司認(rèn)可的書面處理方案予以落實。事故報告與處理方案應(yīng)一并存檔備案。

3.應(yīng)特別重視隱蔽工程的監(jiān)理和驗收。隱蔽工程的驗收，必須由工程、預(yù)算人員聯(lián)合施工單位、質(zhì)檢部門共同參加并辦理書面手續(xù)。凡未經(jīng)驗收簽證的，應(yīng)要求施工單位不得隱蔽和進入下道工序施工。隱蔽工程驗收記錄按順序進行整理，存入工程技術(shù)檔案。

（三）工程進度款

1.原則上不向施工單位支付備料款。確需支付者，應(yīng)不超過工程造價的15%，并在工程進度款支付到工程造價50%時開始抵扣預(yù)付備料款。

2.工程進度款的撥付應(yīng)當(dāng)按下列程序辦理：

（1）施工單位按月報送施工進度計劃和工程進度完成月報表；

（2）工程、預(yù)算部門會同監(jiān)理人員，對照施工合同及進度計劃，審核工程進度內(nèi)容和完工部位（主體結(jié)構(gòu)及隱蔽工程部分須提供照片）、工程質(zhì)量證明等資料；

（3）預(yù)算合同部整理復(fù)核工程價值量；

（4）按集團公司有關(guān)資金支出審批制度規(guī)定的程序批準(zhǔn)后予以付款并登記付款臺帳。

3.應(yīng)要求施工單位在我方開戶銀行開具結(jié)算賬戶，以便為我方融洽銀企關(guān)系和監(jiān)督工程款項的使用提供便利。

4.工程進度款支付達到工程造價85%時，原則上應(yīng)停止付款，預(yù)留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最終結(jié)算主動權(quán)。

五、工程材料及設(shè)備管理

1.項目開工前，設(shè)計或工程管理部門應(yīng)及時列出所需材料及設(shè)備清單，一般按照下列原則決定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明確：

（1）甲方能找到一級建材市場的、有進口免稅計劃指標(biāo)的、有特殊質(zhì)量要求和價格浮動幅度較大的材料和設(shè)備，應(yīng)實行甲供或甲定乙供，其余材料和設(shè)備實行乙供；

（2）實行甲供或甲定乙供的材料和設(shè)備應(yīng)盡量不支付采購保管費。

2.應(yīng)按工程實際進度合理安排采購數(shù)量和具體進貨時間，防止積壓或造成窩工現(xiàn)象。

3.甲供材料、設(shè)備的采購必須進行廣泛詢價，貨比三家，也可在主要設(shè)備和大宗建材采購上采用招標(biāo)方式。在質(zhì)量、價格、供貨時間均能滿足要求的前提下，應(yīng)比照下列條件擇優(yōu)確定供貨單位：

（1）能夠?qū)嵭匈d銷或定金較低的供貨商；

（2）愿意以房屋抵材料款，且接受正常樓價的供貨商；

（3）能夠到現(xiàn)場安裝，接受驗收合格后再付款的供貨商；

（4）售后服務(wù)和信譽良好的供貨商。

4.工程管理部門對到貨的甲供材料和設(shè)備的數(shù)量、質(zhì)量及規(guī)格，要當(dāng)場檢查驗收并出具檢驗報告，辦理驗收手續(xù)，妥善保管。對不符合要求的，應(yīng)及時退貨并通知財務(wù)部拒絕付款。

5.《采購合同》中必須載明：因供貨商供貨不及時或質(zhì)量、數(shù)量等問題對工程進度、工程質(zhì)量造成影響和損失的，供貨商必須承擔(dān)索賠責(zé)任。

6.由成本控制中心建立健全材料的詢價、定價、簽約、進貨和驗收保管相分離的內(nèi)部牽制制度，保證材料采購過程的公正、公開。

7.對于乙供材料和設(shè)備，我方必須按認(rèn)定的質(zhì)量及選型，在預(yù)算人員控制的價格上限范圍內(nèi)抽取樣板，進行封樣，并盡量采取我方限價的措施。同時在材料和設(shè)備進場時應(yīng)要求出具檢驗合格證。

8.材料的代用應(yīng)由工程管理部門書面提出，設(shè)計單位和監(jiān)理單位通過，預(yù)算部門同意，領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。

9.甲供材料、設(shè)備的結(jié)算必須憑供貨合同、供貨廠家或商檢部門的檢驗合格證、我方工程管理部門的驗收檢驗證明、結(jié)算清單，經(jīng)預(yù)算、財務(wù)部門審核無誤后，方能辦理結(jié)算。

六、竣工交付環(huán)節(jié)的成本控制

1.單項工程和項目竣工應(yīng)經(jīng)過自檢、復(fù)查、驗收三個環(huán)節(jié)才能移交。

2.設(shè)計、工程、預(yù)算、銷售和物業(yè)管理公司必須參加工程結(jié)構(gòu)驗收、裝修驗收及總體驗收等，“移交證明書”應(yīng)由施工單位、監(jiān)理單位和物業(yè)公司同時簽署。

3.凡有影響使用功能和安全及不合設(shè)計要求的結(jié)構(gòu)部位、安裝部位、裝飾部位和設(shè)備、設(shè)施，均應(yīng)限期整改直到復(fù)驗合格。因施工單位原因延誤工程移交，給我方造成經(jīng)濟損失的，要按合同追究其責(zé)任。

4.工程移交后，應(yīng)按施工合同有關(guān)條款和物業(yè)管理規(guī)定及時與施工單位簽訂《保修協(xié)議書》，以明確施工單位的保修范圍、保修責(zé)任(包括驗收后出現(xiàn)的質(zhì)量問題的保修責(zé)任的約定)及處罰措施等。

5.采取一次性扣留保修金、自行保修的，應(yīng)對保修事項及其費用有充分的預(yù)計，留足保修費用。

6.甲方按租售承諾先行墊付的屬保修范圍內(nèi)的費用，應(yīng)在工程承包合同中明確由乙方承擔(dān)，并及時取得乙方的確認(rèn)簽章。

七、工程結(jié)算管理

1.工程竣工結(jié)算應(yīng)具備以下基本條件：

（1）符合合同（協(xié)議）有關(guān)結(jié)算條款的規(guī)定；

（2）具備完整有效的質(zhì)量評定結(jié)果和符合規(guī)范要求的竣工驗收資料；

（3）項目設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證及其他有關(guān)結(jié)算的原始資料齊備；

（4）工程遺留問題已處理完畢；

（5）施工單位結(jié)算書按要求編制，所附資料齊全。

2.工程結(jié)算要以甲方掌握的設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證為準(zhǔn)，對于施工單位提供的設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證，在復(fù)核無誤基礎(chǔ)上也可作為參考。

3.“點工”必須按照定額價計取、結(jié)算，集團成本控制中心另行有規(guī)定的按規(guī)定執(zhí)行。

4.預(yù)算合同部應(yīng)詳細(xì)核對工程量，審定價格、取費標(biāo)準(zhǔn)，計算工程總造價，做到資料完整，有根有據(jù)，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，也可聘請建行或國家有關(guān)部門進行復(fù)審。

5.編制的預(yù)、結(jié)算書，應(yīng)當(dāng)有工費、材料、設(shè)備和有關(guān)經(jīng)濟指標(biāo)的計算過程及詳細(xì)的編制說明，扣清甲供材料款項等。

6.預(yù)算合同部應(yīng)對主體工程成本進行跟蹤分析管理，進行“三算”對比，找出工程成本超、降的因素，并提出改進措施和意見。

7.在預(yù)算合同部提供的結(jié)算資料基礎(chǔ)上，財務(wù)中心應(yīng)當(dāng)結(jié)合預(yù)付備料款、代墊款項費用等債權(quán)、債務(wù)，對照合同審核并決算。

八、其他環(huán)節(jié)的成本控制

1.在項目開發(fā)經(jīng)營計劃的基礎(chǔ)上，應(yīng)注意加快項目開發(fā)節(jié)奏，盡可能縮短項目開發(fā)經(jīng)營周期，減少期間費用。應(yīng)保證向客戶承諾的交工日期，以避免趕工成本和延期賠償；應(yīng)盡最大努力加速銷售，減少現(xiàn)房積壓時間，減少利息費用等成本。

2.各子公司應(yīng)按回避、競爭、平等、服務(wù)、距離、雙贏、公正、團隊合作的原則，正確處理與合作伙伴的關(guān)系。

第三節(jié) 營銷成本的控制

1.項目通過集團公司立項聽證會后，企劃營銷中心應(yīng)在《可行性研究報告》基礎(chǔ)上，結(jié)合市場制定合理、經(jīng)濟的營銷方案和相應(yīng)的預(yù)算。

2.營銷方案和預(yù)算應(yīng)先上報集團公司營銷方案聽證會審定通過后方可實施。

3.銷售前期，集團企劃營銷中心應(yīng)根據(jù)營銷方案制定詳細(xì)的營銷費用支出計劃報計劃成本部。

4.售樓處和樣板間的建設(shè)裝修，以及策劃、推廣、銷售等需要外包的工作必須通過有三家以上投標(biāo)單位的招投標(biāo)擇優(yōu)選擇，有關(guān)程序參照工程招投標(biāo)程序。

5.正式發(fā)售前，應(yīng)組織銷售、設(shè)計、工程和預(yù)算部門擬訂詳細(xì)的《銷售承諾事項清單》，逐項測算其建設(shè)成本，并對照原成本預(yù)算逐項審核；對學(xué)校、交通、水塔等配套設(shè)施，應(yīng)測算其運行成本，并列入項目完全成本范圍內(nèi)?！朵N售承諾事項清單》及有關(guān)成本測算，須報集團公司決策層通過。

6.銷售過程中為增加“賣點”需增加或調(diào)整綠化、公建配套等項目時，應(yīng)事先編制預(yù)算并報集團公司決策層批準(zhǔn)后方可實施。

7.嚴(yán)格控制銷售現(xiàn)場的費用支出，屬于代理單位的花費必須由代理單位自行負(fù)擔(dān)。

8.制定合理、經(jīng)濟、有效的傭金管理制度，并嚴(yán)格執(zhí)行。

第四節(jié) 管理成本的控制

1.制定明確的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，并根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃分析業(yè)務(wù)，設(shè)置好內(nèi)部組織框架，合理配置人力資源、最大限度地減少人力資源浪費。

2.樹立“人力資本”觀念，精選人才，善待人才，從根本上建立一套吸引人才，留住人才的制度體系，避免人才流失給公司帶來損失。

3.逐步形成一套科學(xué)、文明的企業(yè)文化體系，以文化力彌補日常管理中的缺陷和不足，為企業(yè)增效減支。

4.實施全面計劃管理，避免因工作缺乏計劃性給公司帶來不必要的開支。

5.應(yīng)提煉集團公司核心房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)，發(fā)揮管理優(yōu)勢。對于核心業(yè)務(wù)以外的一些延伸業(yè)務(wù)，應(yīng)盡量采取外包的形式委托市場專業(yè)化公司去執(zhí)行，以提高集團公司核心業(yè)務(wù)的專業(yè)化水平，同時降低不必要的日常管理開支；對于集團內(nèi)已有的一些核心業(yè)務(wù)以外的延伸業(yè)務(wù)機構(gòu)，可逐步將其獨立核算，推向市場，參與市場競爭。

6.建立并執(zhí)行高效的薪酬、福利制度，并幫助員工做好個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；建立健全日常辦公用品的采購制度，對于大宗辦公用品應(yīng)統(tǒng)一由招標(biāo)采購部招標(biāo)采購。

第五節(jié) 財務(wù)成本的控制

1.嚴(yán)格執(zhí)行集團公司《資金管理制度》，建立“內(nèi)部銀行”，統(tǒng)一調(diào)度資金，高效使用資金。

2.全面執(zhí)行資金計劃制度。

3.嚴(yán)格把握付款和收款進度，有關(guān)部門應(yīng)認(rèn)真研究相關(guān)經(jīng)濟合同，杜絕超進度付款和延遲收款的情況。

4.集團財務(wù)中心要合理制定融資方案，包括融資品種、融資渠道的選擇，融資成本方案等，以最小的資金成本融通資金。

5.及時做好銷售回款工作，包括欠款催繳和按揭貸款辦理。

第六節(jié) 稅金的籌劃

1.在依法納稅的前提下，對集團公司的稅務(wù)進行科學(xué)的綜合籌劃，爭取合理避稅，有效降低稅收負(fù)擔(dān)。

2.財務(wù)中心應(yīng)針對每種稅收的特征，制定相應(yīng)的避稅措施。

3.應(yīng)保持對國家有關(guān)法規(guī)政策的了解，處理有關(guān)政策性問題，爭取更多的優(yōu)惠政策。

第七節(jié) 經(jīng)營成本和物業(yè)管理成本的控制

1.工程項目確定以后，從事后期物業(yè)經(jīng)營或物業(yè)管理的單位如果條件許可，應(yīng)盡可能派有關(guān)水、電等專業(yè)人員，參與專業(yè)工程的現(xiàn)場管理，了解和熟悉設(shè)備及管道、線路安裝調(diào)試情況，便于今后進行管理。

2.工程竣工后，在維修保養(yǎng)期間，物業(yè)經(jīng)營或物業(yè)管理單位發(fā)現(xiàn)工程質(zhì)量等問題時，應(yīng)及時向開發(fā)單位工程部門反映，由開發(fā)單位工程部門責(zé)成施工單位及時修繕。

3.設(shè)備和大量原材料、用品的采購由集團招標(biāo)采購部統(tǒng)一招標(biāo)采購，有關(guān)招標(biāo)事宜由集團招標(biāo)采購部統(tǒng)一規(guī)定；到貨時由保管部門、使用部門及其它相關(guān)單位或人員共同參加驗收。

4.要針對項目、業(yè)務(wù)的具體情況制定合理的操作程序和標(biāo)準(zhǔn)，在保證服務(wù)質(zhì)量的前提下，降低原材料消耗、盡可能提高產(chǎn)出率、減少浪費。

5.分析業(yè)務(wù)，確定合理的日常原材料、消耗品庫存量，減少因積壓或斷檔造成的損失；嚴(yán)格倉儲和發(fā)放管理，明確管理責(zé)權(quán)。

6.要加強能源費用的控制，積極尋求節(jié)能的新方法，制定行之有效的節(jié)能具體措施，并加強對節(jié)能措施執(zhí)行情況的檢查督促工作。

7.測算物業(yè)經(jīng)營和物業(yè)管理成本，合理確定各項收費標(biāo)準(zhǔn)，并及時收回各項經(jīng)營收入。

8.物業(yè)經(jīng)營和物業(yè)管理是勞動力密集型行業(yè)，人工成本控制是相當(dāng)重要的成本控制工作，應(yīng)認(rèn)真分析業(yè)務(wù)需要，提煉工作程序，合理設(shè)置崗位，限定人工工資標(biāo)準(zhǔn)。

9.對其他可控成本費用（如辦公費、電話費等）進行嚴(yán)格控制，定期分析，對于異常的費用要找出原因，及時改正。

10.各物業(yè)經(jīng)營和物業(yè)管理單位應(yīng)安排專職或兼職部門負(fù)責(zé)安全工作，確保經(jīng)營管理工作安全。

強調(diào)全面服務(wù)質(zhì)量管理，不要因為成本控制而降低服務(wù)質(zhì)量，以增強集團公司整體的品牌效應(yīng)。

第八節(jié) 附則

1.本制度適用于集團所屬的各中心、部門和子公司。各中心、部門和子公司應(yīng)根據(jù)本單位的具體情況和業(yè)務(wù)特點，結(jié)合本制度的要求，制定相關(guān)的成本管理制度或細(xì)則，并在實際工作中不斷完善。

2.本制度未涉及到的內(nèi)容或未盡事項，應(yīng)按照國家和集團成本管理的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

3.本制度由集團財務(wù)中心、成本控制中心負(fù)責(zé)解釋，并由財務(wù)中心根椐集團公司成本管理的需要進行修訂和完善。

第三篇：建筑工程施工項目成本控制方法研究

建筑工程施工項目成本控制方法研究

摘要：工程項目成本控制就是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正可能發(fā)生的偏差，把各項費用的實際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證降低成本目標(biāo)的實現(xiàn)。本文主要分析了工程項目成本管理現(xiàn)存的主要問題，并就成本控制的原則提出了對策建議。

關(guān)鍵詞：工程項目；成本控制；成本管理

引言

工程項目成本控制就是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正可能發(fā)生的偏差，把各項費用的實際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證降低成本目標(biāo)的實現(xiàn)。其目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加收入，提高對工程項目成本的管理水平，創(chuàng)造較好的經(jīng)濟效益。

1、工程項目成本管理中存在的主要問題

1.1沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，各業(yè)務(wù)部門主管及管理人員都需有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)利及利益分配等相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，很多不能很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項目部簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系；這會在一定程度上挫傷工作人員的積極性，不利于進一步的技術(shù)開發(fā)，也就不利于工程項目的成本管理與控制。

1.2忽視工程項目質(zhì)量成本的管理和控制。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，或者過于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，或者片面追求經(jīng)濟效益而忽視質(zhì)量。前者工程質(zhì)量雖然有較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；后者利潤指數(shù)可能很高，但因質(zhì)量上不去，會增加因未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成不良影響。

1.3項目管理人員經(jīng)濟觀念不強。多數(shù)施工企業(yè)項目部普遍存在一種現(xiàn)象，項目部各部門間缺乏橫向溝通。即在項目內(nèi)部，技術(shù)部門只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量；計劃部門只按工程進度計價，不管質(zhì)量是否合格；物資部門只負(fù)責(zé)材料的采購及進場點驗。表面上看似乎職責(zé)分明，但技術(shù)部門為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會增大成本；而物資部門若一味采購高強高價材料，即使材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。

2、工程項目成本控制的原則

2.1全員控制。工程項目成本是考核工程項目經(jīng)濟效益的綜合性指標(biāo)，它涉及到與工程項目形成有關(guān)的各部門、各單位和班級，也與每個職工切身利益有關(guān)，因此，工程項目成本的控制需要大家共同關(guān)心。同時，有關(guān)的各部門、各單位和個人都要肩負(fù)成本責(zé)任，把成本目標(biāo)落實到每個部門乃至個人，真正樹立起全員控制的觀念。

2.2全過程控制。工程項目成本的發(fā)生涉及到項目整個周期。因此，項目成本形成的全過程（從投標(biāo)開始至中標(biāo)后的實施及竣工驗收）都要有成本控制的意識。在投標(biāo)階段，做好成本的預(yù)測，簽好合同；在中標(biāo)后的施工過程中，要制訂好成本計劃和成本目標(biāo)，并采取技術(shù)和經(jīng)濟相結(jié)合的有效手段，控制好事中成本；在竣工驗收階段，要辦理工程結(jié)算及追加的合同價款，做好成本的核算和

分析，使施工自始至終處于有效控制之下。

2.3開源與節(jié)流相結(jié)合的原則。成本控制的目的是提高經(jīng)濟效益，其途徑包括降低成本支出和增加預(yù)算收入兩個方面。這就需要在成本形成過程中，一方面“以收定支”，定期進行成本核算和分析，以便及時發(fā)現(xiàn)成本節(jié)、超的原因；另一方面，加強合同管理，及時辦理合同外價款的結(jié)算，以提高項目成本的管理水平。

2.4目標(biāo)管理原則。目標(biāo)管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應(yīng)遵循這一原則。即目標(biāo)設(shè)定、分解→目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行→檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果→評價和修正目標(biāo)，從而形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。在實施目標(biāo)管理過程中，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實可行，越具體越好，要落實到各部門、班組甚至個人；目標(biāo)的責(zé)任應(yīng)全面，既有工作責(zé)任，更要有成本責(zé)任。如技術(shù)人員在選擇施工方法時，要做到技術(shù)上切實可行，即工作責(zé)任的要求，同時經(jīng)濟上要合理，即成本責(zé)任的要求；目標(biāo)的檢查應(yīng)及時全面，發(fā)現(xiàn)問題，及時采取糾正措施；評價應(yīng)公正、合理。只有將成本控制置于這樣一個良性循環(huán)之中，成本目標(biāo)才得以實現(xiàn)。

2.5責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。這是成本控制得以實現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負(fù)有一定的成本責(zé)任，從而形成了整個項目成本控制的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。要使成本責(zé)任得以落實，責(zé)任人應(yīng)享有一定的權(quán)限，即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，以行使對項目成本的實質(zhì)控制。如物資采購人員在采購材料時，應(yīng)享有選擇供應(yīng)商的權(quán)力，以確保材料成本相對最低。最后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對項目經(jīng)理，項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考評，要與工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，才能使成本控制真正落到實處。

3、對策

工程項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對工程項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過進行有效的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能地降低成本費用、實現(xiàn)目標(biāo)利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的一種科學(xué)的管理活動。項目管理是一次性行為，其管理對象只有一個工程項目，且將隨著項目建設(shè)的完成而結(jié)束其歷史使命。在施工期間，項目成本能否降低、有無經(jīng)濟效益，得失均在此一舉，有很大的風(fēng)險性。為促使項目必盈不虧，成本控制不僅必要，而且必須做好。

3.1建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要進行明確的界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利，確保充分有效地履行職責(zé)。同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組人員在成本控制中的績效進行定期檢查和考核，實行有獎有罰，徹底打破干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。

3.2從質(zhì)量成本管理上要效益。質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使4類質(zhì)量成本綜合達到最低值。一般來說，質(zhì)量預(yù)防費用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高會逐漸增加。質(zhì)量檢驗費用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必然能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。項目部應(yīng)正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。

3.3從工期成本控制上要效益。一般來說，工期越短，工期措施成本越

?。坏?dāng)工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應(yīng)較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內(nèi)部因素造成的工期損失，如停工、窩工、返工等，隨著時間的推移，經(jīng)驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點，這一點也就是工期最短且成本最低的最佳點。

3.4制定先進的、經(jīng)濟合理的施工方案。制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據(jù)，聯(lián)系項目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場條件、裝備情況、人員素質(zhì)等因素綜合考慮?？梢酝瑫r制定幾個施工方案，傾聽現(xiàn)場施工人員的意見，以便從中優(yōu)選出最合理、最經(jīng)濟的方案。必須強調(diào)，施工項目的施工方案，應(yīng)該同時具有先進性和可行性。如果只先進不可行，不能在施工中發(fā)揮有效的指導(dǎo)作用，那就不是最佳施工方案。

3.5落實技術(shù)組織措施。落實技術(shù)組織措施、走技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的道路、以技術(shù)優(yōu)勢來取得經(jīng)濟效益，這是降低項目成本的又一個關(guān)鍵。一般情況下，項目應(yīng)在開工以前根據(jù)工程情況制訂技術(shù)組織措施計劃，作為降低成本計劃的內(nèi)容之一列入施工組織設(shè)計。在編制月度施工作業(yè)計劃的同時，也可按照作業(yè)計劃的內(nèi)容編制月度技術(shù)組織措施計劃。為了保證技術(shù)組織措施計劃的落實，并取得預(yù)期的效果，應(yīng)在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下明確分工：由工程技術(shù)人員訂措施，材料人員供材料，現(xiàn)場管理人員和生產(chǎn)班組負(fù)責(zé)執(zhí)行，財務(wù)成本員結(jié)算節(jié)約效果，最后由項目經(jīng)理根據(jù)措施執(zhí)行情況和節(jié)約效果對有關(guān)人員進行獎勵，形成落實技術(shù)組織措施的一條龍。必須強調(diào)，在結(jié)算技術(shù)組織措施執(zhí)行效果時，除按照定額數(shù)據(jù)等進行理論計算外，還要做好節(jié)約實物的驗收，防止“理論上節(jié)約、實際上超用”的情況發(fā)生。

第四篇：房地產(chǎn)開發(fā)公司成本控制的措施與方法

房地產(chǎn)開發(fā)公司成本控制的措施與方法

一、吸引造價專業(yè)的精英人才

市場的競爭，說到底是人才的競爭。房產(chǎn)商要想控制好工程投資，提高投資效益，首先要吸引優(yōu)秀的專業(yè)人才。如：造價工程師、房地產(chǎn)估價師、監(jiān)理工程師、審價師、預(yù)算師等。房產(chǎn)商有了這些專業(yè)人員，并能為之提供良好的專業(yè)舞臺和建立相應(yīng)的具有競爭性、風(fēng)險性的激勵機制，發(fā)揮其特長；當(dāng)專業(yè)人員的專業(yè)能量達到充分釋放時，項目的投資控制工作必定能夠卓有成效。

值得注意的是，如吸引專業(yè)人才過多，管理成本的幅度也會因此上升。決策時，要正確地把握好引進人才“度”的最佳“配合比”方案。明智的房產(chǎn)商也應(yīng)學(xué)會善于借用“外腦”來為自己進行咨詢服務(wù)，尋求資質(zhì)高、信譽好、經(jīng)驗豐富的專業(yè)中介機構(gòu)進行長期合作，不斷完善自身的管理。

二、建設(shè)項目全過程投資控制

1．項目可行性研究

從項目的可行性研究開始，就要重視投資控制工作。如項目論證決策、項目投資結(jié)算、項目經(jīng)濟評估、資源有效地配置和利用、資金籌集和回收、市場需求預(yù)測等。只有合格地通過了可行性研究的項目，才能進行開發(fā)。

2．設(shè)計選型、優(yōu)化設(shè)計

有關(guān)資料介紹，設(shè)計方案的優(yōu)劣對工程造價的影響度占75％。房產(chǎn)商要擇優(yōu)選用信譽好、資質(zhì)高的設(shè)計院。經(jīng)優(yōu)化設(shè)計后，設(shè)計出不斷滿足市場需求的創(chuàng)新方案和最佳房型。同時，房產(chǎn)商應(yīng)嚴(yán)格要求設(shè)計方，將設(shè)計的保險系數(shù)在規(guī)范允許范圍內(nèi)降至最下限。一般來說，在保證工程質(zhì)量的前提下，選用砼級別越低，單位平方米含鋼量越少，造價越低；加之裝飾材料也選用檔次適中、價格實惠的材料，工程成本必定會有較大幅度的降低。

3．工程招投標(biāo)或委托施工發(fā)包代理

通過工程招標(biāo)（一般有費率招標(biāo)、設(shè)計概算招標(biāo)、施工圖招標(biāo)等形式），確定合理的合同價（工程造價）。房產(chǎn)商應(yīng)首先考慮簽約固定總價合同（閉口合同），要善于將施工期間的系列風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁至中標(biāo)方（承包商）。其次，再考慮調(diào)值總價合同或其它形式的合同。編寫投標(biāo)須知時，須將開辦費包干、優(yōu)惠條件等列入報價范圍。應(yīng)學(xué)會利用投標(biāo)方的心態(tài)，在保證質(zhì)量、工期的前提下爭取降低中標(biāo)價。但并非首選報價最低的為中標(biāo)者，要借鑒市場的經(jīng)驗和教訓(xùn)，在資質(zhì)、信譽、經(jīng)驗及技術(shù)標(biāo)全方位的綜合考評后，再最終確定中標(biāo)單位。

4．嚴(yán)格把好簽約工程合同關(guān)

工程合同的條款格式須規(guī)范，文字嚴(yán)謹(jǐn)、精練。文字難以描述的，可用簡要的數(shù)字計算式表達。以避免留下日后施工索賠的伏筆。合同中應(yīng)將中標(biāo)價及有關(guān)的優(yōu)惠條件及承諾等詳細(xì)注明。

5．重視其它相關(guān)的建設(shè)工程合同

如：設(shè)計合同、監(jiān)理合同、造價咨詢合同、材料供應(yīng)合同、甲方指定分包合同等。上述合同中均應(yīng)注明，保證服務(wù)質(zhì)量的條款、供圖（貨）的具體時間、費用的支付情況、違約的處罰等。

6．委托施工監(jiān)理

為確保項目的質(zhì)量、工期如期完成，順利地通過竣工驗收交戶使用。房產(chǎn)商須選用資質(zhì)、信譽、經(jīng)驗等綜合評定最佳的監(jiān)理單位進行施工監(jiān)理。

7．委托中介機構(gòu)進行全過程造價控制

房產(chǎn)商在強調(diào)內(nèi)部投資控制的同時，須選用資質(zhì)高、信譽好、經(jīng)驗豐富的造價資詢中介機構(gòu)，借用“外腦”來加強完善項目的造價控制工作。

8．甲方指定分包工程

通過甲方指定分包的形式（工程合同須注明），要求分包單位適當(dāng)讓利以達到降低造價之目的?，F(xiàn)市場中，常見指定分包的分部工程有：打樁工程、土方工程、門窗工程、防水工程、裝飾工程、弱電工程、消防工程等。甲方指定分包工程，應(yīng)歸屬于總包管理（合同須明確）。甲方酌情支付部分的總包管理費，列入稅前計取。最好在招標(biāo)時預(yù)先要求投標(biāo)方讓利，不再收取總包管理費。至于總包配合費可設(shè)法分解由分包方承擔(dān)。

9．甲供料或甲方指定供應(yīng)商通過甲方供應(yīng)主要材料（砼、鋼筋等），或甲方指定材料（設(shè)備）供應(yīng)商的方法，讓供應(yīng)商讓利的部分即本可屬于施工方的利潤，全部或部分地轉(zhuǎn)化為甲方收益，這樣直接可以降低工程成本。

說明：（1）甲供料或甲方指定供應(yīng)商，須在工程合同中注明；（2）甲供料的損耗率須注明均按現(xiàn)行的定額標(biāo)準(zhǔn)計取。

10．甲方確認(rèn)價的材料（設(shè)備）

當(dāng)今，新材料特別是裝飾材料層出不窮，凡定額或中準(zhǔn)價有的材料均可按現(xiàn)行規(guī)定辦。遇到定額或中準(zhǔn)價缺項的材料，須合同中注明，應(yīng)首先經(jīng)甲方簽章確認(rèn)。甲方在掌握材料（設(shè)備）市場價格幅度的情況下，再結(jié)合工程合同的優(yōu)惠條件進行確認(rèn)簽字，否則結(jié)算時不予認(rèn)可。

11．監(jiān)控設(shè)計變更費用

一般情況下，從工程開工至竣工，或多或少地會發(fā)生一些設(shè)計變更費用。歸納有以下兩種情況：一是因業(yè)主要求或其它非設(shè)計方原因造成的設(shè)計變更，根據(jù)合同的性質(zhì)，其發(fā)生的費用應(yīng)由業(yè)主承擔(dān)；二是由于設(shè)計方未吃透業(yè)主的意圖，或未完全按業(yè)主的意愿進行設(shè)計，或設(shè)計工作有誤等。屬于此類性質(zhì)的設(shè)計變更費用，理應(yīng)由設(shè)計方承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟責(zé)任。

12．監(jiān)控技術(shù)核定單和經(jīng)濟簽證費用

設(shè)計變更通知由設(shè)計院發(fā)出，而技術(shù)核定單則由施工方經(jīng)辦，報設(shè)計、監(jiān)理、業(yè)主確認(rèn)。房產(chǎn)商須保持清醒頭腦，首先定性分析，該核定單費用由誰承擔(dān)。其次，定量分析審核其合理性。

經(jīng)濟簽證的現(xiàn)象，施工中一般難以避免。房產(chǎn)商確認(rèn)時，須分析研究。凡合同（招投標(biāo)）中已明確的內(nèi)容或費用，或定額中（直接費或綜合費率）均已包含的費用，或圖紙中能夠反映的內(nèi)容，一律不予認(rèn)可。否則，易出現(xiàn)簽證內(nèi)容或費用重復(fù)的現(xiàn)象。

說明：技術(shù)措施費（如，施工方要求砼級別提高、摻外加劑等）、安全文明施工措施費等均屬于開辦費。而開辦費一般合同已注明包干，故屬于開辦費性質(zhì)的簽證等，房產(chǎn)商可均不予確認(rèn)。

13．工程預(yù)（結(jié)）算的控制

編制審核工程預(yù)（結(jié)）算，應(yīng)按現(xiàn)行規(guī)定，結(jié)合工程合同、項目招投標(biāo)的精神辦理。要求工程量計算準(zhǔn)確，選套定額子目及取費標(biāo)準(zhǔn)正確，主材補差等無誤。工程預(yù)算與結(jié)算的本質(zhì)區(qū)別就是，預(yù)算按施工圖紙計算，結(jié)算按竣工圖紙計算；工程結(jié)算比工程預(yù)算，主要是多考慮了設(shè)計變更和簽證等費用。

重點：預(yù)（結(jié)）算編制及審核后，如何讓施工方確認(rèn)，這就需要造價控制人員講究會談技巧及提高組織協(xié)調(diào)的綜合能力了。

14．監(jiān)控備料款及工程進度款

合同簽約后，需支付施工方備料款。一般備料款按當(dāng)年計劃工作量（施工產(chǎn)值）的25～30％計算（注：安裝工程一般為10～15％），房產(chǎn)商應(yīng)在合同中注明盡量降低備料款的比例。按合同約定，工程進度款以當(dāng)月（階段）完成的工作量支付。支付前，業(yè)主須進行審核（已委托中介機構(gòu)的，須經(jīng)監(jiān)理、審價單位審核）。為防止超付工程款可以合同約定，進度款按當(dāng)月（或階段）審定工作量的適當(dāng)比例預(yù)付。現(xiàn)市場中宜取70～90％。

15．備料款的扣回

備料款起扣點可按公式進行：T=P-M/N

T：起扣點，即備料款開始扣回時的累計完成工作量； M：預(yù)付款的數(shù)額； N：主要材料所占比重； P：承包合同價。

為簡化計算，一般工程進度達50～60％時，開始按合同約定的一定比例逐月抵扣備料款，至竣工前全部扣完備料款。

16．高度重視反索賠

鑒于我國的法制已逐步完善，房產(chǎn)商首先應(yīng)在合同中明確和引用反索賠的概念。概括地說，反索賠就是非業(yè)主的原因（可以是施工、監(jiān)理、設(shè)計、供應(yīng)商等單位），造成了業(yè)主的經(jīng)濟損失。此時，房產(chǎn)商就應(yīng)運用法律保護自己，向有關(guān)責(zé)任方進行反索賠（工期索賠、費用索賠）。屬于設(shè)計方的失誤，造成了不必要的設(shè)計變更，或因設(shè)計圖紙遲供；屬監(jiān)理方未能盡責(zé)，造成工程質(zhì)量事故；屬于施工方的工程質(zhì)量事故；屬供應(yīng)商的原因，推遲供貨或供貨質(zhì)量不符合合同約定的要求等原因，致使質(zhì)量、工期受到影響并增加費用的，業(yè)主都可以進行反索賠。

17．建筑安裝工程造價以外的其他費用

（1）建設(shè)單位管理費。房產(chǎn)商應(yīng)規(guī)范管理，深挖潛力，努力降低項目的管理成本。

（2）設(shè)備購置費及工器具、生產(chǎn)家具購置費。在保證質(zhì)量、效果及供貨期的前提下，房產(chǎn)商應(yīng)貨比三家，選用價廉物美的設(shè)備和家具等，多渠道地降低工程成本。

（3）生產(chǎn)準(zhǔn)備費和聯(lián)合試車費。從抓管理著手，盡量縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備期，降低生產(chǎn)培訓(xùn)費用。聯(lián)合試車費。要求單機安裝質(zhì)量好，單機試車正常（其調(diào)試費屬于安裝單位承擔(dān)）。調(diào)試前應(yīng)認(rèn)真審核聯(lián)合調(diào)試的方案，力爭一次性聯(lián)機試車成功，達到設(shè)計要求，降低調(diào)試的成本。

（4）各種稅費。利用政策的優(yōu)惠條件，盡量爭取減稅、免稅，降低成本。

18．業(yè)主的臨時設(shè)施費

如現(xiàn)場辦公、水電費等，設(shè)法轉(zhuǎn)嫁至承包商。反之，如業(yè)主提供舊房等臨時設(shè)施給承包商使用，則應(yīng)扣除此相應(yīng)城本管理的內(nèi)容上看分兩大類即：動態(tài)成本和靜態(tài)成本。動態(tài)成本偏重于項目運行系統(tǒng)的成本，包含內(nèi)容有：項目土地的取得、建筑設(shè)計優(yōu)化、計劃營銷成本、項目工程招投標(biāo)、現(xiàn)場簽證的審核、行政成本。靜態(tài)成本基本圍繞工程運行的環(huán)節(jié)，包含內(nèi)容有：工程預(yù)結(jié)算、規(guī)費和財務(wù)費用的登記、項目的后評估。從成本的管理方法上看，上述成本管理內(nèi)容可分為兩種形式，即被動管理：包含成本登記、工程預(yù)算，主動管理：對可控成本進行把控，成本把控就是對成本的內(nèi)容進行分類并劃定出浮動空間，在保證產(chǎn)品質(zhì)量和效果的前提下，科學(xué)合理的選擇浮動區(qū)間的投入點值。成本登記、工程預(yù)算這兩項工作是成本管理的基礎(chǔ)工作，一般的工程預(yù)算人員都能做，而對可控成本進行把控這項工作是項目管理的高層次工作，對項目具有直接和間接獲得效益的意義，這項工作并非人人勝任，是需要具有相當(dāng)?shù)哪芰途C合水平的人員來從事這類管理。

第五篇：建筑工程成本控制方法

青海億遠(yuǎn)建設(shè)工程有限公司建筑工程

編制單位：青海億遠(yuǎn)建設(shè)工程有限公司編制日期：

成 本 控 制

管理辦法

2014年10月20日

建筑工程成本控制方法

如何在同一項目實現(xiàn)更高的效益是現(xiàn)有建筑工程成本控制的中心思想，項目成本控制是在項目施工過程保障質(zhì)量安全的前提下，降低人工機械費；縮短施工工期；降低材料設(shè)備費；優(yōu)化管理水平，加強管理措施并且合理規(guī)劃運用施工場地來降低措施費?！叭斯べM”“機械費”“材料費”“法”“環(huán)”五個字可以簡單的概括建筑工程成本控制的中心思想。企業(yè)要想增強市場競爭能力，項目管理應(yīng)該堅持成本核算制度，合理規(guī)劃項目部人員組織機構(gòu)，堅持以效益為中心，最大限度優(yōu)化資源配置。

[關(guān)鍵詞]：中心思想 成本控制 人工機械費 材料設(shè)備費 施工工期 管理水平場地規(guī)劃 效益 優(yōu)化資源配置

一、成本的構(gòu)成

施工成本是指在建設(shè)工程項目的施工過程中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和,包括消耗的原材料、輔助材料、構(gòu)配件等費用,周轉(zhuǎn)材料的攤銷費用,施工機械的使用費或租賃費,支付給生產(chǎn)工人的工資、獎金、工資性質(zhì)的津貼等,以及進行施工組織與管理所發(fā)生的全部費用支出。施工成本由人工費、材料費、施工機械使用費、措施費、企業(yè)管理費、規(guī)費及稅金構(gòu)成。

二、成本控制的措施及方法

施工成本的控制就是在保證工期和質(zhì)量滿足建設(shè)單位和設(shè)計要求的情況下,通過相應(yīng)的組織措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施、合同措施把成本控制在計劃范圍之內(nèi),并進一步尋求最大程度的成本節(jié)約。其中材料費、人工費、施工機械使用費、措施費和企業(yè)管理費等約占工

程總造價的80%以上,是施工成本中的主要可控因素,也是我們進行重點分析的對象。規(guī)費和稅金都是國家和地方規(guī)定的項目,必須按規(guī)定列項,屬于不可控因素。下面就結(jié)合施工成本構(gòu)成分項詳細(xì)的進行分析“如何在項目建設(shè)過程中進行成本管理,節(jié)約成本,提高企業(yè)的利潤。”

1.材料費的控制措施

施工成本中材料費約占建筑安裝工程造價的60%-70%本中最活躍的因素,必須進行重點控制。,是施工成材料費由兩個因素的影響,材料消耗量和材料單價。1.1材料消耗量

材料用量的控制要嚴(yán)格管理,減少損耗和廢品,盡量減少消耗量,在保證符合設(shè)計要求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的前提下,合理使用材料,通過定額控制、指標(biāo)控制、計量控制、包干控制等手段有效地控制材料的消耗。如鋼筋,混凝土等可以通過定額計算消耗量的材料,采用定額指標(biāo)控制,嚴(yán)格控制在定額消耗量之內(nèi)。根據(jù)工程進度核實工程量限額領(lǐng)料,對超出部分必須查明原因,根據(jù)實際情況對相關(guān)人員進行責(zé)任追究,對節(jié)約部分進行相應(yīng)的獎勵,鼓勵在符合設(shè)計要求的前提下節(jié)約成本。鋼釘、鋼絲、紗布等零星材料造價不高,可以根據(jù)定額消耗量實行包干控制,提高作業(yè)者的節(jié)約意愿。1.2材料單價

由于材料價格是由買價、運雜費、運輸中的合理損耗組成,所以控制材料價格主要也要鎖定市場價格信息、材料采購距離的遠(yuǎn)近以及

運輸方式(鐵路、公路或則水路)實現(xiàn)。采購數(shù)量通過招標(biāo)或詢價等方式,一般可向三個以上廠家進行詢價比較,根據(jù)建設(shè)單位和設(shè)計要求擇優(yōu)進行選擇。

2.人工費的控制

人工費的控制,需要根據(jù)定額計算的工程量,結(jié)合施工組織設(shè)計、市場人工價格信息和勞務(wù)市場的供求情況進行控制。可以進行勞務(wù)詢價或者直接進行勞務(wù)分包,控制在定額限額之內(nèi)。其中,人工費控制的重要環(huán)節(jié)是合理組織施工,安排施工計劃?？梢酝ㄟ^施工時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖、橫道圖進行計劃安排,組織流水施工,用合理的節(jié)奏防止或減少窩工,節(jié)約人工成本。

要結(jié)合工程的技術(shù)復(fù)雜程度選擇勞務(wù)公司或者在勞務(wù)市場招募工人。勞務(wù)市場的工人人工費價格較低,但是技術(shù)水平不高,組織觀念較差,不好協(xié)調(diào)管理;勞務(wù)公司的人員技術(shù)水平高,方便管理,但是相對人工費用較高。3.施工機械使用費的控制

要根據(jù)建設(shè)項目的實際情況、工程項目特點、施工條件,合理選擇施工機械設(shè)備。合理使用施工機械設(shè)備對成本控制具有十分重要的意義。施工機械使用費主要由臺班消耗數(shù)量和臺班單價組成。要區(qū)分自有機械和租賃機械,自有機械臺班單價成本由臺班折舊費、大修理費、經(jīng)常修理費、安拆及場外運費、人工費、燃料動力費、其他費用等組成,而租賃設(shè)備臺班單價主要由租賃費組成。

3.1組織措施

通過生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置與動態(tài)管理,有效控制實際成本,合理安排施工進度,進行設(shè)備進出場管理,加強設(shè)備的調(diào)度工作,避免因施工計劃不周和盲目調(diào)度造成窩工損失、增加施工成本。3.2技術(shù)措施

進行技術(shù)經(jīng)濟分析,確定最佳施工方案,采用合理的施工技術(shù),加強現(xiàn)場設(shè)備的維修和保養(yǎng),防止因使用不當(dāng)造成的機械故障和損壞。延長機械使用壽命,但是也應(yīng)避免僅從技術(shù)角度選擇方案而忽視對經(jīng)濟效果的分析論證。3.3經(jīng)濟措施

進行經(jīng)濟激勵,這是最容易為人們接受和采用的方法,鼓勵機上人員和輔助生產(chǎn)工人的協(xié)調(diào)配合,提高機械生產(chǎn)效率。3.4合同措施

加強合同管理,進行機械設(shè)備包干控制,實行誰超支誰負(fù)責(zé)、誰延誤誰賠償?shù)呢?zé)任管理,提高參與各方的責(zé)任意識與節(jié)約意識。4.措施費的控制

措施費是指實際施工中必須發(fā)生的,施工準(zhǔn)備和施工過程中技術(shù)、生活、安全、環(huán)境保護等方面的非實體項目費用。其費用的發(fā)生和金額的大小與使用時間、施工方法或者兩個以上工序相關(guān),并且不形成最終的實體工程。具體有安全文明施工費、臨時設(shè)施費、夜間施工增加費、大型機械進出場及安拆費、冬雨季施工費、地上地下設(shè)施、建筑物的臨時保護費,施工排降水費,腳手架費、鋼筋混凝土模板及支

架費等等。措施費的控制要結(jié)合工程實際條件確定。工程施工必須消耗的費用,投入的多少要結(jié)合對項目帶來的效益確定。如投入的模板腳手架租賃費較高,但是它的投入可以確保工程質(zhì)量,減少維修和維護費用,減少事故發(fā)生,其所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益大于投入,所以投入較多的費用是正確的。同樣工期要求不緊,受到外界條件的限制不易采用大面積作業(yè)提高效率,且安全風(fēng)險很小就沒必要投入較高的措施費,只要能夠正常施工就行。還有就是要提高租賃設(shè)備的利用率,減少租賃費用;增加自有設(shè)備的周轉(zhuǎn)次數(shù),減少施工損耗和折舊費用。但是具體如何投入需要造價工程師結(jié)合項目經(jīng)理,透過資金的時間價值折算為現(xiàn)值或年值進行綜合確定。5.合理加快施工進度

施工進度計劃，是施工單位進行生產(chǎn)和經(jīng)濟活動的重要依據(jù)，它從施工單位取得建設(shè)單位提供的勘察設(shè)計圖紙進行施工準(zhǔn)備開始，直到工程竣工投產(chǎn)交付使用為止，包含廣泛的內(nèi)容。要加快工程進度、縮短施工工期，編制施工進度計劃必須做好以下工作； 5.1首先要進行科學(xué)的施工部署

對大型工程應(yīng)區(qū)分出相對獨立的施工區(qū)，在每個施工區(qū)內(nèi)劃分出施工流水段，以便按“平面流水、立體交叉”作業(yè)原則施工，提高作業(yè)效率。

5.2確定施工順序合理

各分部（子分部）或分項工程客觀工藝流程必須遵守，不能顛倒，要考慮滿足資源平衡、工藝間隔、保證質(zhì)量、安全操作、施工機械和

季節(jié)影響的要求。施工順序的確定必須經(jīng)過認(rèn)真的計算，科學(xué)的安排施工流水，以達到快速、有序、均衡施工的目的。5.3合理加快工程進度需要有效地管理和必要的投入

影響施工進度的因素是復(fù)雜而多變的，由于不可能準(zhǔn)確預(yù)測到施工過程的一切變化，施工進度計劃只能是概括性的，不可能一次安排好未來施工活動中的全部細(xì)節(jié)。因此，還應(yīng)做到“長計劃、短安排”，根據(jù)總的控制進度進行有效地管理。根據(jù)往常的施工經(jīng)驗，可以采用節(jié)點控制法的科學(xué)管理程序來管理進度，并以充足的機具、周轉(zhuǎn)材料以及班組勞動力的投入來保證。

5.3.1編制進度計劃前要求充分掌握現(xiàn)場情況，即通過實地考慮、統(tǒng)計分析、類似工程經(jīng)驗積累、熟悉施工圖紙等了解盡可能多的實際情況的信息。

5.3.2必要而先進的施工機具和周轉(zhuǎn)材料的投入，對于高層建筑、塔吊和施工電梯及混凝土泵等大型機械是必不可少的，其合理的平面配置是個關(guān)鍵。對于現(xiàn)澆鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)，充足的模板和鋼管腳手架等周轉(zhuǎn)材料的投入，是保證實現(xiàn)進度計劃的重要手段。

5.3.3班組勞動力投入是保證工期計劃的重要基礎(chǔ)，在精心計算工程量的基礎(chǔ)上，選擇足夠數(shù)量的優(yōu)秀班組勞動力進場流水施工交叉作業(yè)、動態(tài)管理。

5.4合理加快工程進度的技術(shù)管理措施

5.4.1施工人員吃、住在工地，可以適當(dāng)延長工作時間，一般控制在10-12h左右。除春節(jié)外，星期日和節(jié)假日加班加點施工，職工

出勤一般在28d以上（按勞動法規(guī)定發(fā)給加班費）。

5.4.2根據(jù)工程的結(jié)構(gòu)特點，組織分段流水作業(yè)和立體交叉施工，適當(dāng)多投入勞動力，充分利用工作面、盡量縮短主體結(jié)構(gòu)工程施工時間。

5.4.3準(zhǔn)備足夠的照明燈具，在取得環(huán)保部門的許可下進行夜間施工，根據(jù)具體情況，可采用二班制、三班制工作，充分利用夜間時間，抓前不抓后，達到縮短工期的目的。

5.4.4項目部與操作班組簽訂工期合同，引進獎勵機制，根據(jù)各工程的操作特點和計劃工作的目標(biāo)，落實項目內(nèi)部層層承包責(zé)任制，按期獎勵、逾期處罰，充分調(diào)動職工積極性。

5.4.5土建工程和安全工程密切配合，安裝工程的預(yù)埋、預(yù)留工作與土建工程同步進行，不單獨占用工期；土建工程與安裝工程有牽涉的項目應(yīng)盡量提前完成。土建與各專業(yè)安裝的配合、土建各班組的配合，都應(yīng)及時協(xié)調(diào)處理，小問題在現(xiàn)場解決，大問題在工作例會上解決。

6.提高管理水平，加強管理措施

建筑施工項目成本管理水平的高低,不僅直接影響到項目部的經(jīng)濟效益,而且關(guān)系到施工企業(yè)整體效益目標(biāo)的實現(xiàn)和企業(yè)的未來發(fā)展后勁。目前,一些國有建筑施工企業(yè)在工程項目成本管理中存在的問題,是造成高產(chǎn)低效束縛企業(yè)發(fā)展的主要原因。解決的惟一辦法,就是不斷深化企業(yè)內(nèi)部改革,強化和落實各項管理工作,將成本管理的控制點放到各項目部,以貫徹落實成本管理責(zé)任制為切入點,狠抓落實。

6.1實行全員項目成本控制

成本管理控制是指運用一系列的經(jīng)驗和方法,以降低項目成本和提高項目效益為目標(biāo),從項目整體出發(fā)針對不同的分工,進行責(zé)任劃分,確立其責(zé)、權(quán)、利,建立一套全面的目標(biāo)體系,形成一個完整的目標(biāo)管理控制系統(tǒng)。首先,要建立項目經(jīng)理的成本控制責(zé)任制。在工程項目部成立開始,項目經(jīng)理就必須和企業(yè)簽定“項目目標(biāo)管理責(zé)任書”,把項目工期、質(zhì)量、安全、上繳費用、經(jīng)費開支等指標(biāo)以合同的形式寫進責(zé)任書內(nèi),項目經(jīng)理按上繳費用的一定比例,交納風(fēng)險抵押金。同時,企業(yè)要相應(yīng)制定“項目管理考核辦法”,對工程進度、質(zhì)量、安全、效益以及文明施工等指標(biāo)進行跟蹤檢查和考核,認(rèn)真落實責(zé)任書條款,兌現(xiàn)獎罰。其次,項目部也要同時明確每個崗位的責(zé)任。具體有:技術(shù)主管和施工員的成本控制責(zé)任;預(yù)算員的成本控制責(zé)任;財務(wù)人員的成本控制責(zé)任;材料、機械員的成本控制責(zé)任;行政人員的成本控制責(zé)任以及其他人員的成本控制責(zé)任。通過責(zé)任細(xì)化,使各個部位、每一個環(huán)節(jié)都達到有序、協(xié)調(diào)、高效,真正做到千斤重?fù)?dān)大家挑,人人頭上有指標(biāo)。

工程項目部組織機構(gòu)圖

建筑公司 甲方 項目經(jīng)理 監(jiān)理單位 技術(shù)負(fù)責(zé)人 技術(shù)員 質(zhì)檢員 安全員 材料員施工員 資料員 預(yù)算員 專業(yè)工長 專業(yè)工長專業(yè)班組專業(yè)班組專業(yè)班組專業(yè)班組專業(yè)班組專業(yè)班組

6.2實行全過程的成本控制

加強成本管理,控制費用的重要措施,就是保證每個環(huán)節(jié)均能達到先算后做,事先擬定費用的支出計劃和成本開支范圍,以及可降低的成本比率,把目標(biāo)成本落實到每個最小的可控制單位,甚至個人。例如:在項目開工前,企業(yè)應(yīng)先組織工程、預(yù)算、財務(wù)、材料、設(shè)備等人

員對工程項目經(jīng)濟狀況進行認(rèn)真的核算評估,將工程價款分割后再組織施工。各項費用開支前,先進行經(jīng)濟可行性分析比較,對工程項目成本、費用、盈利能力等作出評價,對影響成本的各種因素認(rèn)真分析,結(jié)合自身施工能力和管理水平進行成本對比,然后在此基礎(chǔ)上確定工序承包單價。對項目工程價款進行分塊切割,分割項目各類指標(biāo),核定應(yīng)提取資金、項目可支配費用、作業(yè)層包干成本等,做到事前心中有數(shù),合理利用資金,合理降低成本。

6.3實行作業(yè)層的經(jīng)濟核算,是降低工程成本的關(guān)鍵

工程成本的產(chǎn)生主要在現(xiàn)場,因此,抓好作業(yè)層每道工序的成本控制,才能有效地把成本降下來。各項目部都要重視作業(yè)層成本管理,應(yīng)根據(jù)施工現(xiàn)場和施工組織設(shè)計方案以及其他成本核算相關(guān)因素,在項目工程造價款分割核定的分類及分項工程目標(biāo)責(zé)任成本范圍內(nèi),按照成本費用大小、生產(chǎn)要素配備最優(yōu),經(jīng)濟效益最佳的投入產(chǎn)出思想,科學(xué)、合理地測算每道工序、每個單位工程應(yīng)消耗的工、料、機單價,以班組為基本核算單位,實行工序單價承包,把項目成本控制落實到專業(yè)層。

6.4實行勞務(wù)、材料、設(shè)備采購招標(biāo)制,是降低成本的重要措施

對工程所需：專業(yè)勞務(wù)班組、原材料、機械設(shè)備等,在滿足內(nèi)部施工隊伍任務(wù)需要的前提下,對所需外部力量進行公開招標(biāo),擇優(yōu)選

用,并按照工序承包的原則,擬訂合同條款。對工程所需材料、設(shè)備也同樣實行招標(biāo),通過招標(biāo),擇優(yōu)簽定購銷合同。6.5嚴(yán)格審查分包工程結(jié)算

簽定分包合同一定要詳細(xì)、嚴(yán)謹(jǐn)、明確,在實際執(zhí)行中每月考核,發(fā)現(xiàn)問題及時解決,才能保證工程的正常進行。對分包工程結(jié)算項目部應(yīng)嚴(yán)格按分包合同執(zhí)行,各專業(yè)分項工程都需經(jīng)項目責(zé)任人,質(zhì)檢部門驗收后,由項目部根據(jù)實際完成的工作量進行結(jié)算。

項目部結(jié)算的工程量、勞務(wù)費、機械租賃費等必須由公司預(yù)算人員進行復(fù)核；經(jīng)復(fù)核沒有出入后，由公司安全殼、技術(shù)科、預(yù)算科有關(guān)負(fù)責(zé)人簽字；最后由生產(chǎn)經(jīng)理簽字、總經(jīng)理簽字、由財務(wù)部門支付費用。

材料費用首先由項目部庫管簽字確認(rèn)入庫數(shù)量及質(zhì)量合格后移交項目經(jīng)理簽字，再進行掛賬；大額材料款支付由總經(jīng)理安排支付金額。

6.6將監(jiān)督審計納入項目成本管理

企業(yè)效能監(jiān)察責(zé)任審計雖然不直接參與具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動,但在某些情況下,可以對經(jīng)營效益發(fā)揮不可替代的作用,杜絕、提防施工領(lǐng)域的犯罪活動。7．結(jié)束語

建筑工程成本控制可以促進改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平；

合理補償施工耗費，保證企業(yè)再生產(chǎn)的順利進行；促進企業(yè)加強經(jīng)濟核算，不斷挖掘潛力，降低成本，提高經(jīng)濟效益。此外，它對促進項目管理成本控制職能的實現(xiàn)和項目經(jīng)理對成本指標(biāo)的實現(xiàn)以及強化成本管理的基礎(chǔ)工作具有特定意義。

三、根據(jù)目前我公司實際經(jīng)營狀況，擬定成本管理的具體措施：

1、由財務(wù)科長和預(yù)算科長共同參與負(fù)責(zé)具體的成本控制；由總經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、財務(wù)部、預(yù)算部、技術(shù)部、安全部、項目經(jīng)理等公司全體部門參加項目成本控制結(jié)果評估；項目工程交工后將本項目施工生產(chǎn)中所產(chǎn)生的所有費用全部匯總后與中標(biāo)價總價（包括簽證、變更、增加的其它費用）的差額就是生產(chǎn)效益（公司管理費按正常的市場價計算或?qū)⒐靖黜椯M用的總價按工程造價比例分?jǐn)偟矫總€項目上）。

2、公司以每一個項目建立一個單獨的財務(wù)賬目體系；將該項目的項目部管理費、招、投標(biāo)及前期費用、臨時設(shè)施費、水、電費、材料費、機械費、人工費、周轉(zhuǎn)材料折舊費等等均作為成本費用，計入本項目費用財務(wù)賬目中。

3、以每個月（或兩個月）為一個階段對每個項目本月的產(chǎn)值、材料費、機械費、人工費、施工管理費、安全賠償費用、設(shè)施費、簽證、變更及其它費用進行實際統(tǒng)計；最后得出成本控制的結(jié)果；把統(tǒng)計結(jié)果和詳細(xì)數(shù)據(jù)分別下發(fā)財務(wù)部、材料部、預(yù)算部項目部，且報送總經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理；由材料部、預(yù)算部、項目部等部門各自再進行核對；最后以無任何異議的核算結(jié)果為本月的成本核算結(jié)果。

4、以一個季度為一個成本、進度控制實施階段，將本季度三個月內(nèi)

每個月的成本核算結(jié)果作一個詳細(xì)的統(tǒng)計；作為本季度成本核算最準(zhǔn)結(jié)果；且以每個季度為一個落實獎、罰制度實施期，發(fā)放一定比例的獎金或扣除一定比例的罰金；即時發(fā)放獎金或扣除罰金；將施工管理、成本節(jié)約的積極性發(fā)揮到最大程度；且將項目成本控制、進度控制的狀態(tài)明確的控制在一個月內(nèi)，如果該月發(fā)生進度滯后和管理失控的話，那么該項目部在本月內(nèi)就沒有產(chǎn)值，沒有產(chǎn)值就沒有效益，沒有效益管理費就分?jǐn)偟母吡?，效益就沒有了；那么該項目部就出現(xiàn)了問題，這個問題就由項目部自發(fā)的在下個月（或以后的幾個月）的生產(chǎn)中去爭?。贿@樣及落實了項目成本控制；又促進和加強了項目管理的效益。

5、到年底后，由公司財務(wù)部、預(yù)算部出具各自項目的賬目統(tǒng)計；將本年的產(chǎn)值與相應(yīng)發(fā)生的費用做一個對比，一年的產(chǎn)值、效益等等都出來了；最后由公司根據(jù)對每個項目的效益進行分析；落實項目部的本年獎、罰工作落實；且考慮下一年對項目部人員是否調(diào)換、辭退或降薪、加薪等事宜提前作出結(jié)論；提前準(zhǔn)備下一年的人員計劃或生產(chǎn)計劃。

6、一個項目竣工、交付建設(shè)單位后；將每年的成本核算結(jié)果總合到一起，再與最準(zhǔn)的決算進行對比；最后得出準(zhǔn)確的成本效益；作為本項目最準(zhǔn)的效益評估結(jié)果。

7、以上工作的落實要由：財務(wù)部、材料部、項目部、預(yù)算部等各個部門都以每個項目為單位分別建立獨立的、詳細(xì)的賬目才能實現(xiàn)；一旦那一個部門一個月的工作出現(xiàn)漏洞；那么那個月的成本控制就沒法

進行下去；公司就馬上知道那個人的工作出現(xiàn)了問題；立即進行追查原因和補救措施進行彌補或加強管理。

8、將每月、每季度、每年的成本控制評估數(shù)據(jù)統(tǒng)一起來、建立綜合數(shù)據(jù)文件；即時發(fā)放到每個部門；這樣如果那個部門發(fā)生人員調(diào)換或辭退后；如果該部門因人員調(diào)換或辭退丟失了成本控制數(shù)據(jù)；那么其它部門的賬目可以查詢或出具真實的原始數(shù)據(jù)。

9、為了避免各個部門有時由于招投標(biāo)等特殊原因工作任務(wù)較重時延誤成本控制執(zhí)行工作；規(guī)定每個月的成本控制結(jié)果規(guī)定與在下個月中旬完成；在每個月月底進行評估實施。這樣既能使各部門有充分的時間安排成本控制落實工作；又能完成特殊時期特殊工種（招投標(biāo)工作）

10、將項目部的招待費用、驗收費用等項目合同總價、正常的施工年限進行統(tǒng)一的按比例分配；這樣就杜絕了項目經(jīng)理報賬是出現(xiàn)超額或有些項目經(jīng)理出現(xiàn)消極的思想情緒；在公司規(guī)定的范圍內(nèi)進行正常的社交活動；如果費用超過來公司規(guī)定由項目經(jīng)理自己承擔(dān)，從項目經(jīng)理工資中進行扣除；如果在確保項目各項工作正常的情況下，節(jié)省了這些費用；由項目經(jīng)理受益，給予項目經(jīng)理獎勵。