第一篇：基層公立醫(yī)院成本控制研究論文

一、基層公立醫(yī)院成本控制工作中存在的問題

隨著醫(yī)療體制改革的不斷推進(jìn)，對醫(yī)院的成本控制工作提出了更高要求。但是，從當(dāng)前醫(yī)院的實際財務(wù)管理工作來看，在成本控制方面還缺乏動態(tài)化的控制與管理。在成本控制中，更加注重醫(yī)療臨床科室直接成本的控制，而對醫(yī)療臨床科室間接成本及輔助科室、職能科室運營成本卻沒有給予高度重視，也沒有制定詳細(xì)而具體的控制措施，成本核算和控制工作時常出現(xiàn)失控。同時，由于現(xiàn)代化技術(shù)投入不足，使得財務(wù)管理信息的收集、統(tǒng)計、傳輸?shù)确矫嫒狈ο到y(tǒng)化與科學(xué)化，而且也沒有對每個科室的實際耗材情況進(jìn)行量化處理，導(dǎo)致成本控制缺乏有效性。

二、完善基層公立醫(yī)院成本控制的方法

(一)提高思想認(rèn)識，全面貫徹新醫(yī)院財務(wù)會計制度

加強基層公立醫(yī)院的成本控制工作，首先，要提高醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層對成本控制工作的認(rèn)識，能掌握多元化財務(wù)管理手段；其次，通過多種形式，加強對醫(yī)院全體職工關(guān)于成本控制工作的宣傳培訓(xùn)，使全體職工對成本控制工作的科學(xué)性和重要性形成共識。財務(wù)部門工作人員應(yīng)不斷學(xué)習(xí)先進(jìn)管理經(jīng)驗，結(jié)合醫(yī)院實際情況，在工作中不斷貫徹新醫(yī)院財務(wù)會計制度。相關(guān)管理部門則應(yīng)該依據(jù)醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃，確定財務(wù)管理工作目標(biāo)，并制定嚴(yán)格的財務(wù)管理制度，據(jù)此，對醫(yī)院會計核算、資金管理、成本控制的一體化產(chǎn)生推動作用，最終使醫(yī)院財務(wù)管理實現(xiàn)科學(xué)化、規(guī)范化。只有提高思想認(rèn)識，并在實際工作中提高新制度的執(zhí)行力，才能保證醫(yī)院所有經(jīng)濟(jì)活動處在可控范圍內(nèi)，促進(jìn)成本控制工作的順利開展。

(二)全員參與，建立健全成本控制體系

醫(yī)院成本控制工作的開展，需要建立健全成本核算系統(tǒng)，采取科學(xué)化的財務(wù)管理方法，通過有效的成本控制，優(yōu)化財務(wù)管理環(huán)節(jié)，降低成本支出，發(fā)揮成本控制的功效。在構(gòu)建成本控制體系的過程中，需要遵循全面成本控制的原則，要對成本控制形成正確的認(rèn)識。成本管理不僅僅是醫(yī)院管理階層的工作，需要全員都參與到成本控制工作中來，并要對人員經(jīng)費、藥品費用、醫(yī)療耗材、固定資產(chǎn)折舊及業(yè)務(wù)費用等進(jìn)行全面控制，以強化成本預(yù)算，逐漸形成信息系統(tǒng)化、組織規(guī)范化及考核制度化的成本控制體系。

(三)科學(xué)預(yù)算，加大信息化投入

醫(yī)院的成本控制工作，離不開科學(xué)化財務(wù)預(yù)算工作的大力支持。醫(yī)院要加強財務(wù)預(yù)算管理工作，更新管理理念，建立一套完整的預(yù)算編制與執(zhí)行制度。對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解，實行各科室主任負(fù)責(zé)制，突出工作職責(zé)，使醫(yī)院各科室能夠真正落實財務(wù)預(yù)算的管理規(guī)定。要加強風(fēng)險監(jiān)控和預(yù)算執(zhí)行考核，財務(wù)預(yù)算收支需要調(diào)整時，應(yīng)向醫(yī)院相關(guān)管理部門提交書面報告，經(jīng)過審批后，方可對預(yù)算方案進(jìn)行變動，體現(xiàn)預(yù)算管理的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。由于成本核算工作內(nèi)容較為復(fù)雜，涉及面廣，為了提高成本控制與核算工作的效率、確保信息的準(zhǔn)確性，要不斷加強醫(yī)院現(xiàn)代化建設(shè)，提高信息化水平，為醫(yī)院成本控制工作的實施提供技術(shù)保障。

三、結(jié)束語

成本控制是醫(yī)院財務(wù)管理工作中的重要組成部分，強化成本控制，對于提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益具有重要意義。因而我們要對成本控制工作引起足夠的重視，切實加強對成本控制方法的研究，形成科學(xué)合理的成本控制系統(tǒng)，降低成本支出。要制定出嚴(yán)格的管理制度，增強財務(wù)管理的成本控制意識，充分利用好現(xiàn)代化的科學(xué)技術(shù)手段，逐步實現(xiàn)醫(yī)院財務(wù)管理的科學(xué)化、制度化和規(guī)范化管理，促進(jìn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

第二篇：公立醫(yī)院加強成本控制研究

公立醫(yī)院加強成本控制研究

從2009年到2020年，新醫(yī)改走過了10年有余，這期間我國醫(yī)療衛(wèi)生體制在不斷地完善，也越來越規(guī)范，不斷完善意味著日益完整，越來越規(guī)范意味著更加嚴(yán)格，這對公立醫(yī)院的管理與發(fā)展是機遇，更是一種挑戰(zhàn)。

近幾年，新醫(yī)改的相關(guān)政策一步一步落實到了醫(yī)療行業(yè)，深入到了公立醫(yī)院中，重點突出了公立醫(yī)院的“公益性”，并強調(diào)了它的“社會效益”，正因為此，圍繞“回歸公益性”的相關(guān)文件陸續(xù)發(fā)布，包括取消藥品加成、控制藥占比、分級診療等，接踵而至的規(guī)定，使得公立醫(yī)院在回歸公益性的同時，收入在不斷縮水。對部分公立醫(yī)院而言，即使有政府部門的財政補貼，也逃不掉赤字負(fù)結(jié)余的結(jié)局，這對醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量及醫(yī)療服務(wù)的提高產(chǎn)生了一定的影響。醫(yī)院的管理不得不面對這一窘境。而有效的成本控制能夠打破這一窘境，帶領(lǐng)醫(yī)院突破瓶頸。因此，當(dāng)下對公立醫(yī)院加強成本控制方面的研究越來越多，具有較強的現(xiàn)實意義。

一、公立醫(yī)院成本控制的特殊性與緊迫性

（一）特殊性

公立醫(yī)院的成本控制不同其他事業(yè)單位或企業(yè)的成本控制，其在加強成本控制的同時還不得不面對一些矛盾點。一是與醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的矛盾，為了加強成本控制，相關(guān)的規(guī)定勢必會深入到各個科室，進(jìn)一步控制人力成本、醫(yī)療耗材和其他有關(guān)內(nèi)容，而醫(yī)院內(nèi)一些臨床科室，有特殊的需求，減少耗材或減員，會直接影響醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，這種不可調(diào)和的矛盾需要醫(yī)院在成本控制中平衡。二是與剛性需求的矛盾，藥品是醫(yī)院經(jīng)營管理中必不可少的原料，而我國大多數(shù)的藥品是有政府指導(dǎo)價，或直接由政府定價，也就是說，某種程度上醫(yī)院在藥品采購和銷售方面是沒有議價能力的，成本控制的空間較小。三是與就醫(yī)需求量增加的矛盾，隨著我國社保體系的完善，“看病難，看病貴”的問題有了很大的改善，公立醫(yī)院每日的接診量直線上升，醫(yī)護(hù)人員的需求越來越大，成本壓縮余地較少，而醫(yī)護(hù)人員的人力成本在醫(yī)院總成本中占比較高。

（二）緊迫性

一定程度上，公立醫(yī)院是披著事業(yè)單位外套的獨立法人單位，它可以在有關(guān)政府部門的允許范圍內(nèi)開展經(jīng)營性的醫(yī)療服務(wù)來實現(xiàn)自主經(jīng)營，盈虧也是由自己承擔(dān)，政府只是給予少量的財政補助撥款。在醫(yī)改的大環(huán)境，公立醫(yī)院既要面對自負(fù)盈虧，又要實現(xiàn)政府部門對公益性的要求，而這兩者之間存在著矛盾，需要醫(yī)院去尋找平衡點。顯然，公立醫(yī)院是不能違背政府部門的整體要求，只能通過成本控制來調(diào)節(jié)盈虧。如今，取消藥品加成已經(jīng)在全國公立醫(yī)院中實施，取消掛號費和診療費也在不斷推進(jìn)，醫(yī)院的收入來源受到了一定的限制，面對競爭激烈的市場，成本控制成為醫(yī)院調(diào)節(jié)盈虧的必要手段，加強成本控制的效果會直接或間接影響著醫(yī)院的經(jīng)營與長期的發(fā)展。

二、公立醫(yī)院成本控制現(xiàn)狀分析

（一）評價標(biāo)準(zhǔn)和操作規(guī)范難以統(tǒng)一，增大了成本控制的難度

評價標(biāo)準(zhǔn)和操作規(guī)范統(tǒng)一能夠為成本控制提供便捷，而在公立醫(yī)院中兩者是很難統(tǒng)一的，一方面，目前對病癥的診治方案多數(shù)是依賴醫(yī)生長期的經(jīng)驗和主觀的判斷，而不同醫(yī)生對同一病癥可能存在不同的判斷，即使在現(xiàn)行的診療體制下，可以有專家會診等，但差別依然存在，而醫(yī)生的判斷和操作一般情況下不會被質(zhì)疑的，標(biāo)準(zhǔn)化就很難實現(xiàn)，成本控制的難度就增加了。另一方面，醫(yī)院的成本控制中缺乏醫(yī)護(hù)人員的參與，醫(yī)護(hù)人員往往不清楚不同診療方案的成本與差異，成本控制的相關(guān)人員也基本上不會與醫(yī)護(hù)人員溝通建立成本的評價標(biāo)準(zhǔn)。

（二）對各個臨床科室的成本控制不夠重視

臨床科室相較于醫(yī)院內(nèi)的行政、工勤等科室，成本控制中不確定的因素較多，難度更大。首先，不同臨床科室的特點不同，比如婦產(chǎn)科和外科，兩者成本控制的關(guān)鍵點會存在差異，如果在成本控制中給予兩者相同的定額，可能會引發(fā)科室中醫(yī)護(hù)人員的不滿，進(jìn)而影響醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的提升，因此，長期以來醫(yī)院對臨床科室的成本控制多數(shù)是放管的狀態(tài);其次，因為其是直接面對病患的，而不同病患的經(jīng)濟(jì)實力、對診療效果的要求、病癥的輕重緩急都不一樣，這些會影響醫(yī)生的診治方案，診治方案不同，背后的成本也會有差異，而且為了盡可能滿足患者的要求，緩解緊張的醫(yī)患關(guān)系，很難開展成本控制。

（三）新醫(yī)療環(huán)境下，成本控制方法有待創(chuàng)新

隨著醫(yī)改的推進(jìn)，傳統(tǒng)的成本控制方法顯然已經(jīng)不能滿足醫(yī)院的需求，實現(xiàn)優(yōu)化和創(chuàng)新是必要的過程。但是，影響公立醫(yī)院成本控制的因素較多，包括資源配置、醫(yī)療流程、醫(yī)療操作規(guī)范、醫(yī)療耗材采購、藥品銷售、醫(yī)護(hù)人員工資等，而影響因素的多樣性和復(fù)雜性決定了成本控制方法優(yōu)化和創(chuàng)新的難度，還需要在實務(wù)中不斷摸索，這也是為什么現(xiàn)在很多公立醫(yī)院成本控制一直止步不前的原因，而事實上實務(wù)中還有更多的問題需要解決，成本控制方法的優(yōu)化和創(chuàng)新需要在實務(wù)中一點一點地推進(jìn)，不可操之過急，否則可能事倍功半。

（四）缺乏對成本控制的事后分析和總結(jié)

成本控制的事后分析和總結(jié)能夠幫助公立醫(yī)院進(jìn)一步優(yōu)化成本核算和考核，提高成本控制的質(zhì)量，而現(xiàn)階段很少有醫(yī)院就成本控制工作開展工作分析和總結(jié)，多數(shù)在過往成本控制的基礎(chǔ)上做些許的改進(jìn)，有時并不適用當(dāng)下醫(yī)院的經(jīng)營和發(fā)展，只是形式上的優(yōu)化成本控制，這顯然是徒勞的。公立醫(yī)院的成本控制是不能僅僅局限于過往成本控制的數(shù)據(jù)，就財務(wù)指標(biāo)看財務(wù)指標(biāo)，片面的從數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)問題，從數(shù)據(jù)解決問題，而是要結(jié)合醫(yī)療業(yè)務(wù)，綜合分析成本控制的問題，考慮當(dāng)下和未來醫(yī)院管理的需求以及醫(yī)療業(yè)務(wù)的要求，從業(yè)務(wù)入手改進(jìn)成本控制方法。

三、公立醫(yī)院加強成本控制的措施

（一）事前：嚴(yán)格全面預(yù)算管理，并將數(shù)據(jù)與成本控制共享

嚴(yán)格預(yù)算管理包括預(yù)算的編制、預(yù)算的執(zhí)行、預(yù)算的控制和預(yù)算的監(jiān)督，對成本控制事前階段而言，尤為重要的是預(yù)算編制，結(jié)合實際情況調(diào)整各個科室上報的預(yù)算情況，細(xì)化預(yù)算編制的項目，如果后期的預(yù)算執(zhí)行和控制能夠跟上，將會有力地保障成本控制的效果。值得注意的是，為了加強成本的控制，還需要將預(yù)算管理的數(shù)據(jù)與成本核算和考核共享，打通兩者之間的通道，建立聯(lián)動的管理。

（二）事中：細(xì)化成本形成過程的控制，深入日?？刂疲瑥娀F(xiàn)場控制

1.適當(dāng)增加直接成本，有效控制變動成本

現(xiàn)在很多省立公立醫(yī)院都有大廳供本地和外來就診患者休息，大廳有茶水臺以及一些其他的資源，設(shè)備的購置和大廳環(huán)境的改造顯然會增加醫(yī)院的直接成本，但隨著就醫(yī)環(huán)境的改善，會直接反映到服務(wù)質(zhì)量上，患者的滿意度會提升，自然回頭率就會上升，有利于形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，增加收入的同時，降低單位成本。在公立醫(yī)院中，工資等固定成本是很難控制的，醫(yī)療可控制的是獎金、維修費、醫(yī)療材料成本等變動成本，而按照約束理論，實現(xiàn)對公立醫(yī)院中各個科室醫(yī)療材料成本的有效控制，醫(yī)院整體的成本控制也會收獲良效。

2.將醫(yī)護(hù)人員列為成本控制的主力軍

公立醫(yī)院成本控制的主力軍從不是財務(wù)人員，而是深入醫(yī)療業(yè)務(wù)中的醫(yī)生、護(hù)士、藥劑師和其他業(yè)務(wù)人員等，他們即使不了解醫(yī)療耗材的具體成本，但也是最熟悉醫(yī)療流程的，對哪些環(huán)節(jié)有成本控制的余地有一定的見解，通常情況下，從這些環(huán)節(jié)入手開展成本控制會看到成效，而財務(wù)人員應(yīng)該是在此基礎(chǔ)上從專業(yè)角度提出進(jìn)一步指導(dǎo)的人，醫(yī)院的成本控制需要轉(zhuǎn)變觀念，擺脫傳統(tǒng)觀念的束縛，將醫(yī)護(hù)人員列為醫(yī)院成本控制的主力軍。

3.優(yōu)化醫(yī)療流程，創(chuàng)新成本控制辦法

《精益醫(yī)療》中提到，在美國一家研究機構(gòu)的調(diào)查和估算下，一家美國醫(yī)院有13%～20%的成本是來自醫(yī)院自身可控制的無效實踐操作，也就意味著這些成本是能夠通過流程的優(yōu)化、標(biāo)準(zhǔn)的建立、操作的規(guī)范實現(xiàn)縮減的。這就要求醫(yī)院能夠結(jié)合自身的成本控制目標(biāo)、管理需求以及醫(yī)療業(yè)務(wù)要求設(shè)計出盡可能滿足多方的醫(yī)療流程和工作流程，具體可以到診療車的設(shè)計、護(hù)士休息室的安置、診室的樓層分布等。就創(chuàng)新成本控制方法而言，醫(yī)院可以加強信息化建設(shè)，將大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等計算機信息技術(shù)與成本控制結(jié)合，提高成本控制的效率，但具體的操作還要結(jié)合實務(wù)做進(jìn)一步的研究。

（三）事后：重視成本分析，將成本考核與醫(yī)護(hù)人員績效掛鉤

成本控制的事后分析可以從以下方面入手：一是階段性成本控制效果的對比，通過對比發(fā)現(xiàn)成本控制的短板，由短板出發(fā)一步一步地尋找業(yè)務(wù)中成本控制的不足;二是回顧性的成本控制總結(jié)，可以通過財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，將長期未解決的問題和有所改進(jìn)的問題分類，針對性地開展工作;三是要分析各個科室的成本控制質(zhì)量，可以將成本控制的重點偏向控制質(zhì)量較差的科室，提高整體的質(zhì)量。將成本考核與醫(yī)護(hù)人員績效掛賬，能夠激勵全體醫(yī)護(hù)人員參與到成本控制中，畢竟公立醫(yī)院加強成本控制離不開醫(yī)護(hù)人員的參與，只有醫(yī)護(hù)人員有足夠的意識，才能從根本上控制成本。

第三篇：建筑成本控制預(yù)算管理研究論文

摘要：隨著我國社會經(jīng)濟(jì)水平的不斷提高，建筑行業(yè)得到了快速的發(fā)展，但是在發(fā)展過程中也存在著管理上的問題。建筑成本管理是管理中的重點環(huán)節(jié)，通過有效的預(yù)算管理可以提高對成本的控制效果。全面預(yù)算管理的本質(zhì)就是以企業(yè)的發(fā)展為目標(biāo)，以利潤為主線。基于此本文針對在建筑成本控制上進(jìn)行全面預(yù)算管理提出了幾點看法，僅供參考。

關(guān)鍵詞：建筑成本；控制分析；全面預(yù)算管理；研究

在經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展下，我國的社會主義建設(shè)也在不斷的完善，建筑事業(yè)得到了發(fā)展的契機，建筑物也在不斷的增多。就目前來說，我國已經(jīng)出臺了相應(yīng)的政策，以此來規(guī)建筑市場，但是從內(nèi)容管理上來說，卻存在著一定的問題。尤其是在開展全面預(yù)算管理的過程中存在著管理不到位等問題。

一、我國建筑行業(yè)的特點

就目前來說我國的建筑市場發(fā)展是比較迅速的，實力較強的企業(yè)也在不斷的增多，一些商人也認(rèn)識到了房地產(chǎn)業(yè)上的巨大利潤開始向著這一方向發(fā)展。但是從調(diào)查中可以看出，大部分的建筑企業(yè)從經(jīng)營性質(zhì)上來說，是比較單一的，只是單一的圍繞著房地產(chǎn)這一內(nèi)容的，這樣也就造成了經(jīng)營范圍較為狹小。

（一）組織結(jié)構(gòu)發(fā)展上的多極化

對于我國的建筑企業(yè)來說，在組織機構(gòu)上存在著分層設(shè)置的現(xiàn)象。建筑企業(yè)所采取的不同機構(gòu)劃分會直接影響到企業(yè)的預(yù)算管理，其組織形態(tài)也是矩陣式的。在項目管理中職工需要對雙重領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)[1]。

（二）組織形式的多樣性

就目前的建筑企業(yè)組織形式來說，雖然存在著多樣性的特點，但是經(jīng)營的范圍卻是大致相同?，F(xiàn)階段中建筑企業(yè)主要分為國營、國家控股以及民營企業(yè)。國有企業(yè)上的財力是民營企業(yè)中難以企及的。所以民營企業(yè)在規(guī)模上往往以中小型的為主，這樣也就使得利潤及其有限，難以在市場中實現(xiàn)推波助瀾。在建筑行業(yè)的經(jīng)營范圍中包含了樓盤建設(shè)以及裝修等領(lǐng)域，但是卻還是比較狹窄的。加之在工程預(yù)算與造價上還存在著一定的不足，這樣也就降低了發(fā)展的效果?，F(xiàn)階段中一些建筑企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到了經(jīng)營范圍與方向十分單一的問題了，所以也開始找尋不同的途徑來進(jìn)行行業(yè)的拓展，以此來提高自身的經(jīng)濟(jì)效益。

（三）精細(xì)化管理不足

對于我國現(xiàn)階段的建筑行業(yè)管理工作來說，依然以粗放型的管理為主，這樣也就降低了管理的效果。且在這種現(xiàn)象的影響下，使得資本以及人力資源等方面難以發(fā)揮出應(yīng)有的作用，建筑企業(yè)收到利益等方面的影響，開始要求提前竣工時間，對建筑工程的質(zhì)量等方面卻并沒有投入過多的關(guān)注。由于我國現(xiàn)階段的建筑行業(yè)在發(fā)展上依然局限在國內(nèi)的獨立發(fā)展，所以對國外建筑企業(yè)的入住給予了一定的限制。雖然已經(jīng)有一些規(guī)模較大的企業(yè)參與到了國外的建筑行業(yè)中，但是往往以基層建筑為主，并沒有包含一定的出設(shè)計創(chuàng)意與技術(shù)含量。所以在這一趨勢的影響下，就要注重提高我國建筑行業(yè)的能力與質(zhì)量，這樣才能更好的參與到國際市場中去[2]。

二、在建筑成本控制中的全面預(yù)算管理

（一）建立出完善的管理機構(gòu)

對于建筑企業(yè)來說，其施工部門就要做好全面預(yù)算管理工作，同時還要先掌握好自身的特點與管理機構(gòu)等，在此基礎(chǔ)上來保證全面預(yù)算管理工作的質(zhì)量。預(yù)算管理機構(gòu)也要做好劃分工作，保證各個部門中的職能可以落實到實際中去。從制度上來講就要做好成本控制的規(guī)范化管理，同時還要優(yōu)化好制度規(guī)范以及管理方式等方面。在面對問題時也要做好深思與研究工作，通過采取科學(xué)的措施來解決好實際問題，保證建筑成本控制中全面預(yù)算管理體系的完整性，為建筑行業(yè)提供有效的服務(wù)[3]。

（二）做好組織結(jié)構(gòu)的完善工作

首先，要求建筑企業(yè)中所采取的管理組織要具備一定的科學(xué)性與合理性，所以在實際中就可以積極借鑒一些事業(yè)單位中的管理制度，如建筑企業(yè)中的人力資源管理等環(huán)節(jié)，在實際中采取金字塔形式的管理模式，這樣也就可以便于建筑企業(yè)向其他領(lǐng)域進(jìn)行擴展，同時也可以為施工等環(huán)節(jié)提供幫助。其次，是要在建筑企業(yè)內(nèi)部中建立出完善的預(yù)算管理制度。由于全面預(yù)算管理專業(yè)人員上的不足，就會限制建筑企業(yè)預(yù)算管理的效果。因此，針對這一現(xiàn)象，就可以積極組織人員參與到培訓(xùn)中去，或是安排出專業(yè)的人員參與到現(xiàn)場中去進(jìn)行有效的指導(dǎo)。如果企業(yè)中的管理比較完善，那么在開展全面預(yù)算管理的過程中就可以安排一些優(yōu)秀的人員來參與到實際中去，并將其組成專門的機構(gòu)，以此來將全面預(yù)算管理工作落實各個環(huán)節(jié)中。

（三）完善預(yù)算管理體系

對于全面預(yù)算管理體系來說，從本質(zhì)上出發(fā)就是涉及到企業(yè)中財政問題的計劃，其中包含了經(jīng)營、財會以及支出等環(huán)節(jié)。通過分析可以將建筑企業(yè)中的全面預(yù)算管理分為三個層面：第一，是要做好業(yè)務(wù)上的預(yù)算工作。第二，是要做好財務(wù)上的預(yù)算工作。第三，是要做好資本支出上的預(yù)算工作。尤其是對于業(yè)務(wù)預(yù)算來說，就是從企業(yè)自身的實際收益情況來進(jìn)行分析，針對收益進(jìn)行預(yù)算與有效的估算，其中也就包含了人工以及工作量等方面的預(yù)算。對于財務(wù)預(yù)算來說，主要是包含了資金的籌集與資金的使用兩個方面。資本支出預(yù)算則是針對購置建筑行業(yè)中所需要的材料以及設(shè)備等方面時所產(chǎn)生的資金預(yù)算等。對于不同的預(yù)算內(nèi)容來說，就要建立出有針對性的體系，同時還要做好責(zé)任的分工工作，保證全面預(yù)算管理工作的順利進(jìn)行[4]。

（四）解決好其中存在的問題

不論是對于哪一個行業(yè)的預(yù)算管理工作來說，都存在著一定的不足。就是預(yù)算管理工作往往附屬于企業(yè)中的財務(wù)部門，甚至一些企業(yè)中預(yù)算管理體系也被劃分到了財務(wù)管理上。但是從實際上來說，這種劃分方法是不全面的。預(yù)算管理中涉及到了許多的系統(tǒng)與領(lǐng)域，所以就要從綜合分析的角度上來進(jìn)行分析，確保全局意識與系統(tǒng)觀念的有效性，同時還要避免將預(yù)算管理局限在財務(wù)部門中。在進(jìn)行成本控制時，全面預(yù)算管理中不僅包含了財務(wù)上的預(yù)算，同時還要做好成本、企業(yè)文化、風(fēng)險評估等方面。因此，在實際中就要建立出完善的全面預(yù)算管理體系，滿足相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)與要求，同時還要結(jié)合好自身的發(fā)展個性與特點，保證預(yù)算管理的作用與效果。

總的來說，在建筑成本控制中存在著許多的問題，所以就要借助全面預(yù)算管理來進(jìn)行調(diào)整。通過開展全面預(yù)算管理不僅可以提高企業(yè)自身的實力，同時也可以實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的快速增長，解決存在的問題，降低施工的成本，提高資金的利用效果。

參考文獻(xiàn)

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第四篇：連鎖藥店成本控制管理研究論文

[摘要]目前我國正在逐漸進(jìn)入老齡化社會，人們對于醫(yī)藥的需求在不斷的增加，這為我國連鎖藥店的發(fā)展提供了很好的市場環(huán)境，因此連鎖藥店面臨的市場競爭環(huán)境越來越激烈，連鎖藥店想要在激烈的市場競爭環(huán)境下獲得更加長遠(yuǎn)穩(wěn)定的發(fā)展，必須要加強內(nèi)部管理。成本控制是企業(yè)內(nèi)部管理的重要組成部分，它直接影響了企業(yè)最終的經(jīng)營效益，對于企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展具有非常重大的現(xiàn)實意義。目前我國連鎖藥店在經(jīng)營成本控制方面仍然存在一些問題，影響了連鎖藥店更好的發(fā)展，下面針對這些問題提出一些解決的建議，希望能夠為連鎖藥店更好的發(fā)展提供一定的幫助。

[關(guān)鍵詞]連鎖藥店；成本控制；人力成本；營業(yè)額

1連鎖藥店目前的經(jīng)營模式淺析

我國的零售藥店為國民的生活提供了極大的方便，為國民生活水平的提高做出了重大貢獻(xiàn)。自2003年開始，我國的零售藥店越來越多，越來越多的零售藥店通過降低售價來獲得更多的競爭優(yōu)勢，然而隨著市場競爭的加劇，價格方面的競爭力已經(jīng)開始走向疲軟。藥店想要獲得發(fā)展必須要積極地改變傳統(tǒng)的經(jīng)營模式。連鎖藥店很好地滿足了人們對于藥品的質(zhì)量、價格以及地理位置的需求，經(jīng)營模式的主要優(yōu)勢為：首先，很多的藥店都是醫(yī)保定點單位，因此居民能夠用自己的醫(yī)?？ㄖ苯酉M，節(jié)省了居民的現(xiàn)金消費金額。其次，連鎖藥店化妝品及保健品等非藥品多種經(jīng)營，通過化妝品與保健品等非藥品的銷售，很好地補充了藥品銷售利潤率低的現(xiàn)象，有利于提高連鎖藥店的經(jīng)營效益。再次，連鎖藥店在規(guī)模效應(yīng)的優(yōu)勢下，選址的過程中更加傾向于人員聚集地，這就為連鎖藥店提高營業(yè)額做好了很好的準(zhǔn)備工作，對于連鎖藥店更加長期穩(wěn)定的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。通過以上幾點我們可以看出，連鎖藥店是當(dāng)今社會最適合藥店發(fā)展的經(jīng)營模式，我們必須要對連鎖藥店未來的發(fā)展擁有足夠的信心。

2我國連鎖藥店經(jīng)營成本控制管理中存在的問題

2.1人力成本控制水平處于較低的水平

我國的連鎖藥店企業(yè)管理者把更多的精力都投入到了如何更好的擴大營業(yè)額，增加銷售收入上來，因此對于人力成本控制缺乏足夠的重視，這就使得我國連鎖藥店企業(yè)的人工成本一直都處于較高的水平。其次，連鎖藥店企業(yè)對于人力資源成本管理的投入力度比較小，這也影響了連鎖藥店人工成本的進(jìn)一步降低，對企業(yè)的發(fā)展造成了不利影響。再次，連鎖藥店企業(yè)對人力成本風(fēng)險控制的能力非常有限，對人力資源管理水平低給企業(yè)帶來的各種危害缺乏明確的認(rèn)識。這一系列的因素都導(dǎo)致了目前我國連鎖醫(yī)藥企業(yè)人力成本控制水平的現(xiàn)象，對我國連鎖藥店企業(yè)的發(fā)展造成了嚴(yán)重的影響。

2.2物流成本控制不合理

連鎖藥店企業(yè)對物流成本體系的建設(shè)缺乏足夠的重視，管理者認(rèn)為物流只是企業(yè)成本中的一小部門，因此無需引起過多的關(guān)注。另外，大部分的連鎖藥店企業(yè)認(rèn)為物流成本屬于固定成本，很難通過提高物流管理水平來得到有效的管理與控制。例如：在運輸途中的油耗，這是汽車的性能決定的，即使管理人員的管理水平再高也無法有效降低油量的消耗。另外，連鎖藥店企業(yè)物流信息系統(tǒng)物流信息失真的現(xiàn)象非常明顯，這就造成了很多門店配貨不及時，影響了藥品的銷售，重復(fù)配貨也增加了企業(yè)整體的物流成本，對于物流成本的控制不利。

2.3連鎖藥店內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不科學(xué)

連鎖藥店的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)的管理決策的準(zhǔn)確性以及成本管理政策的落實，因此我國的連鎖藥店應(yīng)該加強內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的管理。然而目前連鎖藥店內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)并不是非常的科學(xué)，主要表現(xiàn)為以下幾個方面：①連鎖藥店的經(jīng)營管理模式依然沿用內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，管理者負(fù)責(zé)管理企業(yè)，企業(yè)的經(jīng)營情況的好壞與其沒有必要的聯(lián)系，這就無法充分激發(fā)管理者的管理意識。②連鎖藥店管理層級多，跨區(qū)域派駐管理人員，管理人員人力成本居高不下，管理層級太多導(dǎo)致執(zhí)行力度和響應(yīng)速度打折。③連鎖藥店內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)各個崗位之間缺乏一定的牽制性，很多崗位都是一人包辦，企業(yè)無法對其行為進(jìn)行一定的監(jiān)督與管理。④連鎖藥店缺乏完善的監(jiān)督管理系統(tǒng)，沒有專門的監(jiān)督管理部門和人員，或者監(jiān)督職能虛設(shè)。

2.4經(jīng)營規(guī)模比較小、經(jīng)營的門店數(shù)量少

目前我國很多的連鎖藥店的經(jīng)營規(guī)模普遍比較小，以及“連而不鎖”的問題長期存在。經(jīng)營規(guī)模小，經(jīng)營的門店數(shù)量少直接導(dǎo)致了企業(yè)經(jīng)營成本的居高不下。一方面，連鎖藥店企業(yè)無法實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營就會增加單位產(chǎn)品的成本。另一方面，連鎖藥店無法取得規(guī)模效益，因此無法從進(jìn)價方面取得一定的數(shù)量優(yōu)勢，很難與大規(guī)模的連鎖藥店進(jìn)行抗衡。

3如何更好的解決目前我國連鎖藥店經(jīng)營成本管理中存在的問題

3.1提高對人力資源成本控制的重視

想要從根本上提高連鎖藥店企業(yè)的成本控制水平，必須要加強對管理者以及全體員工的思想意識的改變。首先，企業(yè)管理者應(yīng)該加強對于人力資源成本控制的重視，讓全體員工意識到人力資源在成本控制中發(fā)揮的重要作用，在日常的工作中互相監(jiān)督。其次，連鎖藥店企業(yè)應(yīng)該加大對于人力資源成本控制的投資力度，招聘優(yōu)秀的人力資源管理人才，管理人員本土化，藥店經(jīng)理與執(zhí)業(yè)藥師及駐店藥師合二為一，降低人力成本，提高人均效益，提高企業(yè)人力資源管理水平。再次，醫(yī)藥連鎖企業(yè)應(yīng)該提高對于人力成本控制風(fēng)險的控制，對于可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險提前預(yù)防，把人力資源管理風(fēng)險控制在較低的水平。

3.2強化物流成本控制

連鎖藥店企業(yè)想要在信息化社會獲得更好的發(fā)展就必須要加強對物流的管理，有效控制物流成本。首先，連鎖藥店企業(yè)應(yīng)該提高對于物流成本控制的重視，讓物流成本控制真正的深入企業(yè)的日常經(jīng)營與管理活動中來。其次，連鎖藥店企業(yè)應(yīng)該加大對物流的投入，加強物流建設(shè)，推進(jìn)流程再造，利用先進(jìn)的設(shè)備提高物流效率，總部與分部間集中采購與分散采購結(jié)合，分部采購計劃由上游廠商直接發(fā)貨到分部，降低物流成本。再次，連鎖藥店企業(yè)應(yīng)該加強物流信息系統(tǒng)建設(shè)工作，建立一個完善的信息系統(tǒng)，保證物流信息的準(zhǔn)確性，通過及時有效的物流信息的反饋系統(tǒng)來提高物流工作效率，降低物流的整體成本，讓企業(yè)的物流系統(tǒng)服務(wù)于銷售，為企業(yè)更好地實現(xiàn)銷售，增強企業(yè)的市場競爭力奠定堅實的基礎(chǔ)。

3.3改善內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)

完善的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)對于連鎖藥店經(jīng)營成本控制具有非常重大的現(xiàn)實意義。作為連鎖藥店企業(yè)的管理者必須要提高對內(nèi)部治理機構(gòu)重要性的認(rèn)識，強化總部管理水平和分部執(zhí)行力，提高員工對自身工作職責(zé)的認(rèn)識。連鎖藥店企業(yè)應(yīng)該設(shè)置相互制約的崗位結(jié)構(gòu)，降低內(nèi)部治理風(fēng)險，保證內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的科學(xué)性。另外，連鎖藥店企業(yè)應(yīng)該加強對內(nèi)部監(jiān)督管理系統(tǒng)的建設(shè)，通過有效的監(jiān)管，把一些問題可能造成的損害降低到可以接受的范圍內(nèi)，最大限度地降低企業(yè)的損失，為企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)成本控制做好充分的準(zhǔn)備工作。

3.4不斷地擴大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)

連鎖藥店的特點決定了企業(yè)必須要不斷地擴大經(jīng)營規(guī)模，在激烈的市場競爭環(huán)境下獲得更好的發(fā)展，保證企業(yè)長期穩(wěn)定的存在。首先，連鎖藥店企業(yè)應(yīng)該重點擴大經(jīng)營的規(guī)模，為了節(jié)省成本可以選擇較小的門店，但是門店的數(shù)量以及涉及到的地區(qū)一定要廣泛，只有這樣才能讓更多的人認(rèn)識到企業(yè)的存在，建立良好的品牌效應(yīng)。其次，連鎖藥店應(yīng)該主打服務(wù)，在保證質(zhì)量的同時，提高對服務(wù)質(zhì)量的要求，提升醫(yī)學(xué)和藥學(xué)服務(wù)水平，展藥學(xué)服務(wù)和咨詢服務(wù)，保證患者科學(xué)、合理、安全用藥，大健康多元化經(jīng)營，差異化服務(wù)，更好地服務(wù)顧客，提升藥店形象，增加顧客滿意度，通過這種形式來更好的吸引消費者，培養(yǎng)忠誠顧客。再次，連鎖藥店在地區(qū)的選擇上不能只把店面設(shè)置在人口集中的地區(qū)，對人員比較少的地區(qū)更加應(yīng)該設(shè)置門店，擴大企業(yè)的品牌影響范圍，另外，這些地區(qū)的藥品供應(yīng)本來就緊缺，因此在這樣的地區(qū)設(shè)置門店具有更強的市場競爭力。

4總結(jié)

無論是連鎖藥店還是普通的企業(yè)，想要獲得更加長期穩(wěn)定的發(fā)展，就需要加大對銷售與成本控制的管理。銷售除了受自身條件的制約，很大一部分需要依靠外部市場環(huán)境的輔助。然而，內(nèi)部控制的水平絕大部門的因素都是受企業(yè)內(nèi)部影響，因此通過一定的管理能夠取得更好的效果。針對目前連鎖藥店經(jīng)營成本控制管理中存在的問題，我國連鎖藥店應(yīng)該從思想上引起高度重視，針對成本控制管理中存在的問題進(jìn)行深入的分析，一切從實際出發(fā)，具體問題具體分析，針對突出問題進(jìn)行有效的解決，從根本上解決成本控制中的難點，為連鎖藥店更加長期穩(wěn)定的發(fā)展做好充分的準(zhǔn)備工作。

[參考文獻(xiàn)]

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第五篇：工程施工成本控制論文

道路工程施工成本控制論文

[論文關(guān)鍵詞]市政 道路工程 成本控制

[論文摘要]隨著建設(shè)市場競爭日益激烈，建設(shè)項目投資日益緊張，如何在施工過程中做好成本控制，保證工程項目的順利進(jìn)行，已成為各施工單位關(guān)注的熱點。通過對實際工程項目施工全過程進(jìn)行分析，找出成本偏差的主要原因，提出施工階段成本控制應(yīng)采取的措施。

本文通過蘇州吳江開發(fā)區(qū)湖心東路工程，簡單分析出在這樣的環(huán)境中如何有效的控制施工成本。

工程規(guī)模：1.5km市政道路（含雨污水管道），1座16m跨徑中橋，合同總造價1973.64萬元，工期為9個月，由騰飛工業(yè)設(shè)備安裝有限公司中標(biāo)承建，竣工決算2345.23萬元，成本超支18.8%。造成成本偏差的原因主要有以下幾點：

一、工程量清單漏項或工程數(shù)量含糊不清

投標(biāo)書中工程量清單中挖淤泥項目暫定數(shù)量為1306m3，實際施工中發(fā)生工程量為3210m3，工程量清單中措施項目清單中未提及夜間施工增加費，可實際施工時，根據(jù)業(yè)主要求在國慶前整整加班一個月。

目前工程項目招投標(biāo)均采用工程量清單計價，招標(biāo)文件包括了投標(biāo)報價要求和評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)等所有實質(zhì)性要求和條件以及擬簽訂合同的主要條款。具體涉及到明確的工程實施范圍，工程數(shù)量，總造價的組成，計費方式及費率，浮動率，工程款的支付方式，工程的變更、簽證等規(guī)定，工程結(jié)算、工期、質(zhì)量的約定，檢測、檢驗費，索賠、風(fēng)險責(zé)任，保險，甲供材料和設(shè)備，分包工程等等。以上各項內(nèi)容如有不明確或確定不合理，即會對報價有很大影響，因此施工單位在投標(biāo)時應(yīng)謹(jǐn)慎。

二、實際施工方案與投標(biāo)采用施工方案不符

本工程投標(biāo)時為降低報價，體現(xiàn)合理施工，標(biāo)書中管道開挖采用打鋼板樁垂直開挖方案。但實際施工時，因施工單位施工水平的局限性，采用了施工簡單易行的放坡開挖，增加了土方工程量，施工進(jìn)度延緩，施工成本增加。最優(yōu)的施工組織設(shè)計應(yīng)該是即方便施工、又能提高進(jìn)度、而對造價又不會產(chǎn)生太大影響。承包商編制施工組織設(shè)計一般是從最科學(xué)的角度出發(fā)，實際施工時又是從最方便的角度出發(fā)，所以如果現(xiàn)場監(jiān)理工程師和甲方現(xiàn)場工程師責(zé)任心不強，不認(rèn)真審核承包商的施工組織設(shè)計，就容易造成造價失控。

三、現(xiàn)場施工管理一味追求施工進(jìn)度

一般情況下，投資者想當(dāng)然的會認(rèn)為加快項目進(jìn)度，提前竣工移交工程項目投入生產(chǎn)，資金就能早日回收，事實上為提前竣工所增加的施工成本，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過早日回收成本，而且對工程質(zhì)量有影響。如果采用趕工的方法縮短工期，承包商的人工、機械及一些周轉(zhuǎn)材料都會增加，從而加大工程造價。

四、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證管理混亂

騰飛工業(yè)設(shè)備安裝有限公司本是以安裝工程為主業(yè)，市政施工項目承包資質(zhì)剛剛申辦成功，對市政項目施工過程中出現(xiàn)的變更是否可以簽證和索賠沒有正確的認(rèn)識，凡有變更之處，設(shè)法巧立名目，均要求簽證。有的還有意扭曲合同的界限含義，以少報多，高估冒算。如遇上業(yè)務(wù)差或不負(fù)責(zé)的監(jiān)理或甲方代表，就容易蒙混過關(guān)，造成造價失控。因此現(xiàn)場簽證管理混亂與否，直接會造成成本的失控與否。

根據(jù)以上幾點實例，建議各項目經(jīng)理在施工過程中應(yīng)處理好以下幾者之間的關(guān)系來達(dá)到成本有效控制的目的。在項目投資決策階段的成本控制與管理

首先建立工程項目控制，實行崗位分工控制，授權(quán)批準(zhǔn)控制。項目決策控制、概預(yù)算控制、價款支付控制、竣工決算控制和監(jiān)督檢查。

積極做好項目決策前的準(zhǔn)備工作。在投資決策階段做好基礎(chǔ)資料的收集，保證詳實、準(zhǔn)確，如工程所在地的水電路狀況、地質(zhì)情況主要材料設(shè)備的價格資料、大宗材料的采購地以及現(xiàn)有已建類似工程資料等。

認(rèn)真做好市場研究。通過掌握大量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和信息資料．進(jìn)行綜合分析和處理，并根據(jù)市場需求及發(fā)展前景，合理確定工程的規(guī)模及建筑標(biāo)準(zhǔn)，編寫具有較強的說服性和可行性的立項申請，切實做好項目可行性研究報告。

做好方案優(yōu)化。在完成市場研究以后，結(jié)合項目的實際情況，在滿足生產(chǎn)的前提下遵循“效益至上”的原則，進(jìn)行多方案篩選用各種分析方法進(jìn)行多方案技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較要在降低工程造價上下功夫。通過方案優(yōu)化使工藝流程盡量簡單，各種配套設(shè)施更加合理、實用．能使廣大消費者接受，從而節(jié)約大量資金。在工程設(shè)計階段的成本控制與管理

優(yōu)化設(shè)計方案，滿足建設(shè)工程投資的收益要求。初步設(shè)計方案完成后，組織有關(guān)的專家進(jìn)行設(shè)計優(yōu)化，從安全、功能、標(biāo)準(zhǔn)和經(jīng)濟(jì)等方面全面權(quán)衡，確定一個較合理的設(shè)計方案，使最終設(shè)計方案既科學(xué)又經(jīng)濟(jì)。

對工程項目實行限額設(shè)計。限額設(shè)計是以項目可行性研究報告所批復(fù)的確定建設(shè)規(guī)模建設(shè)內(nèi)容、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，在投資估算限額范圍內(nèi)進(jìn)行工程設(shè)計，以提高投資的經(jīng)濟(jì)效益。設(shè)計過程中要按各專業(yè)進(jìn)行投資分解，分塊限額，具體分配到單元和專業(yè)，形成橫向控制和縱向控制相結(jié)合，在設(shè)計中以控制工程量為主要內(nèi)容，抓住控制工程造價的核心，從而達(dá)到克服“三超”降低建筑工程成本的目的 審核概預(yù)算，提出改進(jìn)意見。設(shè)計階段概算及施工圖預(yù)算要求全面準(zhǔn)確，力求不漏項不留缺口，并要考慮足夠的各種價格浮動因素和政策性調(diào)整因素。在工程招投標(biāo)階段的成本控制與管理

招標(biāo)管理建設(shè)工程招投標(biāo)制度是建設(shè)單位控制工程造價的有效手段，建設(shè)單位要充分利用招投標(biāo)這一有效競爭手段進(jìn)行工程造價控制。這就要求招標(biāo)文件編制的規(guī)范和嚴(yán)謹(jǐn)。招標(biāo)文件要明確工程地址、現(xiàn)場條件、狀況、工程概要、工程招標(biāo)范圍、工程承包方式、計價依據(jù)、工程預(yù)付款進(jìn)度款支付及結(jié)算方式工期質(zhì)量要求、技術(shù)要求、評標(biāo)細(xì)則、截標(biāo)開標(biāo)、評標(biāo)時間、投標(biāo)報價要求、合同價的確定方式、投標(biāo)書的符合性要求、主要合同條款施工圖紙及圖紙會審答疑內(nèi)容、工程量清單等實質(zhì)性的內(nèi)容，另外還要明確投標(biāo)人統(tǒng)一計價口徑、統(tǒng)一計量依據(jù)，以標(biāo)價合理等綜合條件選擇合適的施工單位，從而提高招標(biāo)工作質(zhì)量在堅持“公開、公平、公正”的原則下，選擇一個既能降低工程造價成本，又能保證工程按質(zhì)按時完成的中標(biāo)單位。

在此階段，項目經(jīng)理、造價部門人員應(yīng)積極參與，要充分熟悉并理解整個招標(biāo)文件的內(nèi)容，并以專業(yè)的眼光找出業(yè)主招標(biāo)文件的錯誤、漏洞。該錯誤的發(fā)現(xiàn)，不是為投標(biāo)提疑用的，而是為工程技巧報價提供依據(jù)，為今后工程實施中索賠做好準(zhǔn)備。我們還應(yīng)該對投標(biāo)工程成本進(jìn)行預(yù)測。通常我們根據(jù)施工圖算出的工作量或業(yè)主提供的工程量按相應(yīng)定額進(jìn)行組價，材料價按市場詢價，得出施工工程基本直接費，在此基礎(chǔ)根據(jù)技術(shù)部門提出的技術(shù)措施，如維護(hù)、標(biāo)化、臨設(shè)、機械配備等算出工程措施費。同時根據(jù)該工程的規(guī)模，計算出現(xiàn)場管理、規(guī)費、資金成本、上級公司管理費、稅金等，得出承接該工程的全部直接支出，得出工程預(yù)算成本，以此作為公司投標(biāo)報價的最低報價。在工程施工階段的成本控制與管理

（1）要加強“質(zhì)量成本”控制?！百|(zhì)量成本”是指保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟(jì)損失。“質(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本、外部故障成本、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等四類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，企業(yè)未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟(jì)效益不理想，企業(yè)資本積累不足；項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟(jì)效益而忽視質(zhì)量。雖然就單項工程而言；利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。當(dāng)然對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使四類質(zhì)量成本的綜合達(dá)到最低值。

（2）要加強“工期成本”控制。“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究，有時會盲目地趕工期要進(jìn)度，造成工程成本的額外增加?！百|(zhì)量成本”和“工期成本”是對施工成本造成影響的具有一定隱蔽性的因素，容易被忽視，因此應(yīng)該給予重視并把這種影響明朗化。在工程竣工結(jié)算階段的成本控制與管理

這個階段是工程造價控制的最后階段，工程項目經(jīng)濟(jì)效益的好壞與最后階段的工程決算編制完整、正確與否息息相關(guān)，特別是完整性。一般來說，由中標(biāo)價加上各種變更及簽證費用（包括索賠）形成最終結(jié)算額。在編制決算時不能遺漏每一張聯(lián)系單。平時要把聯(lián)系單當(dāng)成支票、現(xiàn)金那樣重點保管，有些分包的決算應(yīng)與專業(yè)分包單位核對后，再納入總包決算。最終向業(yè)主提供決算前，項目部應(yīng)組織有關(guān)人員進(jìn)行一次成本分析，決算數(shù)是否大于財務(wù)成本，決算上的材料數(shù)量、價格與實際耗用量、采購價是否基本吻合。在項目實施全部過程中人力資源與物資材料的成本控制與管理

關(guān)于材料設(shè)備成本控制，一是要控制好材料設(shè)備的采購價格，成立兩個人（有利于互相監(jiān)督，減少采購中因腐敗而造成的成本增加）以上的材料投標(biāo)小組進(jìn)行招標(biāo)，找到合適的材料設(shè)備供應(yīng)商（同等條件下，選取強者，這有利于強強聯(lián)合），盡可能把服務(wù)性的工作如運輸服務(wù)!材料檢測等，交給供應(yīng)商，減少費用支出，同時要注意供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)保

障，這也是成本控制的內(nèi)容之一；二是對材料進(jìn)入工地要有計劃，一定要結(jié)合實際制定全面的材料進(jìn)場規(guī)劃和施工工藝，這樣利于場地堆放、材料管理、材料使用、資金資源調(diào)配，減少浪費。

關(guān)于人工成本控制，要改變傳統(tǒng)觀念，選擇協(xié)調(diào)配合高效的專業(yè)隊伍，合理配置管理人員，是保證有效管理的關(guān)鍵。項目部的組建，從項目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)、施工員、材料員、倉管到后勤、財務(wù)等，尤其是后勤，一定要進(jìn)行合理配置。操作工人基本上都是以專業(yè)班組的形式存在的。所以開始項目時，除了組織完善的項目部以外，選擇科學(xué)、合理的專業(yè)班組，也是人工成本控制的關(guān)鍵。傳統(tǒng)的建筑施工企業(yè)在選擇專業(yè)施工隊伍時，往往以價格為主要考慮因素。然而在今天高質(zhì)量的施工要求下，選擇最便宜的施工隊伍，容易導(dǎo)致施工質(zhì)量無法保證，勞動力組織不到位、工期拖延，從而增加施工成本。畢竟人工費用占工程總額比例不大，最重要的是滿足施工質(zhì)量、施工進(jìn)度的要求，這樣才能創(chuàng)造更大的綜合效益。此外，專業(yè)隊伍的選擇應(yīng)由項目經(jīng)理、總施工組織選擇，交施工員管理。另外，還要合理配置管理部門和現(xiàn)場辦公設(shè)備，提高工作效率，增強管理能力。

關(guān)于機械的成本控制，機械的來源，無非三個途徑：已有、新購買、租賃。對于小型項目，小型設(shè)備（砂漿機、攪拌機等）盡可能自備，大型設(shè)備（塔吊混凝土泵機、高速架、挖掘機等）采用租賃，這樣可以減少機械設(shè)備資金的投入，而且小型項目工期短，租賃費用少。中型項目最好自備部分大型設(shè)備（高速架等），而塔吊、混凝土泵機、挖掘機可以租賃，這樣設(shè)備部分投入不會對項目資金構(gòu)成太多的壓力，又減少了租賃的費用。大型的施工項目，資金額度大，工期長。如果租賃設(shè)備，那么租賃的費用足可以買回大部分設(shè)備。因此，應(yīng)盡可能加大使用頻率高的設(shè)備投資，減少租賃費用。在施工項目中形成合理的機械配置，才能產(chǎn)生最佳的施工效能。

五、結(jié)束語

今后的市場競爭不僅是體現(xiàn)在企業(yè)實力的競爭，也是企業(yè)成本有效控制能力的競爭，只有企業(yè)成本控制納入有序規(guī)范的軌道，企業(yè)其他各項才能很好的解決，作為項目管理的重中之重-成本管理，每個施工企業(yè)都應(yīng)根據(jù)自身的特點，結(jié)合每個工程的具體情況，制定一套詳細(xì)的成本管理方案，組建強有力的項目管理班子，從而促進(jìn)和改善經(jīng)營管理，不斷挖掘企業(yè)潛力，降低成本，提高效益和企業(yè)的社會競爭力。