第一篇：農(nóng)產(chǎn)品成本控制方法研究論文

【摘要】隨著現(xiàn)代農(nóng)業(yè)科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展，以及國際農(nóng)業(yè)市場競爭的日益激烈。如何控制農(nóng)產(chǎn)品成本，提高農(nóng)產(chǎn)品的國際競爭力顯得極為重要，筆者通過對現(xiàn)時代的農(nóng)產(chǎn)品成本控制方法進(jìn)行研究，希望能對提高我國農(nóng)產(chǎn)品的國際競爭力提供一點(diǎn)有益借鑒。

【關(guān)鍵詞】農(nóng)產(chǎn)品 成本控制 方法

進(jìn)入新世紀(jì)以后，隨著國內(nèi)外環(huán)境的深刻變化，我國農(nóng)業(yè)生產(chǎn)面臨著新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，特別是在中國加入世貿(mào)組織之后，中國國內(nèi)農(nóng)產(chǎn)品也逐步走向更為廣闊的世界市場，同時也接受著世界其他國家和組織對其的監(jiān)督、考驗(yàn)，并面臨著來自國外農(nóng)產(chǎn)品強(qiáng)有力的競爭。在這種日益激烈的競爭環(huán)境中，如何保持我國農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的持續(xù)發(fā)展，如何提高我國農(nóng)產(chǎn)品的國際競爭力等等日益成為人們關(guān)注的問題。農(nóng)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)效益和農(nóng)產(chǎn)品競爭能力高低決定了農(nóng)業(yè)生產(chǎn)能否持續(xù)發(fā)展，而農(nóng)產(chǎn)品成本控制的終極目標(biāo)是以提高農(nóng)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)效益和增強(qiáng)農(nóng)產(chǎn)品競爭能力，而這無疑成為保證農(nóng)業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要途徑。

一、目標(biāo)農(nóng)產(chǎn)品成本管理目標(biāo)

農(nóng)產(chǎn)品成本管理是指在農(nóng)產(chǎn)品的策劃及其開發(fā)中，根據(jù)顧客需求設(shè)定相應(yīng)的目標(biāo)而達(dá)到這些目標(biāo)的綜合性管理活動。其基本思路首先是要明確開發(fā)農(nóng)產(chǎn)品的生命周期成本，然后由企業(yè)在周期成本水平上開發(fā)生產(chǎn)預(yù)定的價格出售就有足夠盈利的擁有特定職能和質(zhì)量的農(nóng)產(chǎn)品。目標(biāo)農(nóng)產(chǎn)品成本管理是要保證農(nóng)產(chǎn)品成本成為農(nóng)產(chǎn)品開發(fā)過程的積極因素，盡量消除消極結(jié)果。對于企業(yè)來說，首先要保證待開發(fā)農(nóng)產(chǎn)品的預(yù)計售價扣除期望的利潤，其次便是要考慮如何設(shè)計才能在目標(biāo)農(nóng)產(chǎn)品成本水平范圍內(nèi)，滿足顧客需要的農(nóng)產(chǎn)品，在這個過程中還要保證這種農(nóng)產(chǎn)品具有可投產(chǎn)制造的可行性。因?yàn)樵谵r(nóng)產(chǎn)品設(shè)計階段，農(nóng)產(chǎn)品成本幾乎就被鎖定，形成鎖入農(nóng)產(chǎn)品成本。鎖入農(nóng)產(chǎn)品成本是那些尚未發(fā)生、但根據(jù)做出的決策在未來必然要發(fā)生的農(nóng)產(chǎn)品成本。大部分直接材料雖在生產(chǎn)過程中才被耗費(fèi)，但其在進(jìn)入生產(chǎn)過程之前，在農(nóng)產(chǎn)品設(shè)計方案確定時就已確定了，或者說，大部分直接材料在農(nóng)產(chǎn)品設(shè)計階段便被鎖入了。

二、作業(yè)農(nóng)產(chǎn)品成本管理

作為美國現(xiàn)代成本管理的一種代表模式，作業(yè)農(nóng)產(chǎn)品成本管理是以高科技為基礎(chǔ)，為了適應(yīng)農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)大環(huán)境的變化，采用與“作業(yè)管理”緊密相連的作業(yè)農(nóng)產(chǎn)品成本計算為標(biāo)志的一種農(nóng)產(chǎn)品成本管理模式。

這種管理理論把企業(yè)看作是為最終滿足顧客需要而設(shè)計的一系列作業(yè)的集合體，并形成一個由此及彼由內(nèi)到外的作業(yè)鏈。作業(yè)耗用資源和農(nóng)產(chǎn)品耗用作業(yè)是這條作業(yè)鏈上重要的兩個緊密相連的部分，而作業(yè)則是企業(yè)資源與企業(yè)最終農(nóng)產(chǎn)品之間的橋梁，即資源一作業(yè)一農(nóng)產(chǎn)品。由此可見，我們最終可以把作業(yè)鏈看成為價值鏈。價值在企業(yè)內(nèi)部的積累和轉(zhuǎn)移與作業(yè)的積累和推移有著很大的聯(lián)系，并且這種相互聯(lián)系最終形成轉(zhuǎn)移給企業(yè)外部客戶的總價值。農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)的盈利表現(xiàn)為作業(yè)耗用和作業(yè)產(chǎn)出配比的結(jié)果。需要注意的是，在這一過程中，并不是所有的作業(yè)都能夠創(chuàng)造價值，那些能夠創(chuàng)造價值的作業(yè)被稱作增加價值的作業(yè)。在農(nóng)產(chǎn)品成本的控制過程中，需深入到作業(yè)水平，索本求源，盡可能提高增加價值作業(yè)的運(yùn)作效率，消除不增加價值作業(yè)，通過減少資源耗費(fèi)為企業(yè)消滅浪費(fèi)，降低成本，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。

三、責(zé)任農(nóng)產(chǎn)品成本控制

責(zé)任農(nóng)產(chǎn)品成本控制是我國長期采用的一種農(nóng)產(chǎn)品成本控制方法。責(zé)任農(nóng)產(chǎn)品成本作為由責(zé)任中心對農(nóng)產(chǎn)品成本的發(fā)生與變化承擔(dān)責(zé)任的農(nóng)產(chǎn)品成本，是責(zé)任成本中心所能控制的。在實(shí)行責(zé)任農(nóng)產(chǎn)品成本控制的企業(yè)，可以按照日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各項(xiàng)農(nóng)產(chǎn)品成本的支出原因和責(zé)任歸屬，確定相應(yīng)的責(zé)任部門，在這些部門確立后，便可根據(jù)所發(fā)生的農(nóng)產(chǎn)品成本的歸屬，把各項(xiàng)有關(guān)農(nóng)產(chǎn)品成本責(zé)任的事件落實(shí)到相應(yīng)的部門，構(gòu)成各農(nóng)產(chǎn)品成本中心的責(zé)任農(nóng)產(chǎn)品成本。其基本特征為：

①與特定的責(zé)任中心相關(guān)。主要對象是以責(zé)任中心，按責(zé)任農(nóng)產(chǎn)品成本中心進(jìn)行控制、核算和考核;

②可預(yù)知性。從而可以預(yù)先較為合理地確定各責(zé)任農(nóng)產(chǎn)品成本中心的責(zé)任農(nóng)產(chǎn)品成本的構(gòu)成及消耗標(biāo)準(zhǔn);

③可控制性。各責(zé)任農(nóng)產(chǎn)品成本中心有能力控制、調(diào)節(jié)責(zé)任農(nóng)產(chǎn)品成本。

④農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)發(fā)生的耗費(fèi)與特定的原因和目的相聯(lián)系，受特定管理權(quán)限制約，因而發(fā)生的農(nóng)產(chǎn)品成本均可按其發(fā)生的原因及其可控制追溯到有關(guān)責(zé)任部門，稱為責(zé)任農(nóng)產(chǎn)品成本的“可追溯性”，這是責(zé)任農(nóng)產(chǎn)品成本的基本特征。

四、標(biāo)準(zhǔn)農(nóng)產(chǎn)品成本

控制標(biāo)準(zhǔn)農(nóng)產(chǎn)品成本控制是以標(biāo)準(zhǔn)農(nóng)產(chǎn)品成本為依據(jù)，通過農(nóng)產(chǎn)品成本差異分析與報告，揭示農(nóng)產(chǎn)品成本差異產(chǎn)生的原因，以便及時控制農(nóng)產(chǎn)品成本的一種農(nóng)產(chǎn)品成本控制體系。標(biāo)準(zhǔn)農(nóng)產(chǎn)品成本控制體系主要由四個基本要素構(gòu)成：標(biāo)準(zhǔn)農(nóng)產(chǎn)品成本制定、農(nóng)產(chǎn)品成本差異計算分析、農(nóng)產(chǎn)品實(shí)際成本計算和成本差異處理。

實(shí)際農(nóng)產(chǎn)品成本的計算就是要通過農(nóng)產(chǎn)品成本核算程序記錄確定發(fā)生的農(nóng)產(chǎn)品成本，這是標(biāo)準(zhǔn)農(nóng)產(chǎn)品成本方法要以農(nóng)產(chǎn)品成本計算一般方法為基礎(chǔ)的原因。實(shí)際業(yè)績與標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績對比的目的在于揭示實(shí)際業(yè)績脫離標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績的程度，作為差異分析的依據(jù)。農(nóng)產(chǎn)品成本差異的計算分析主要是通過相應(yīng)的分析方法，將實(shí)際發(fā)生的農(nóng)產(chǎn)品成本與標(biāo)準(zhǔn)農(nóng)產(chǎn)品成本比較，然后計算出兩者之間的差異，并及時揭示這些差異產(chǎn)生的原因。

綜上所訴，農(nóng)產(chǎn)品成本控制的這些方法主要應(yīng)用于農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)加工過程中的成本控制，相對于農(nóng)產(chǎn)品成本控制的長期戰(zhàn)略措施而言，農(nóng)產(chǎn)品成本控制方法的構(gòu)造和應(yīng)用是都是基礎(chǔ)性的。精心構(gòu)造和應(yīng)用成本控制方法對強(qiáng)化農(nóng)產(chǎn)品成本控制，提高農(nóng)產(chǎn)品國際競爭力有著極為重要的意義。

參考文獻(xiàn)

[1]李洪斌.成本會計[M].廣州:廣東人民出版社,2001.[2]姚今現(xiàn)等.農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)成本調(diào)查與核算[M].北京:中國商業(yè)出版社,1987.[3]中華人民共和國財政部.企業(yè)會計制度[M].北京:機(jī)械工業(yè)出版社,2008.

第二篇：建筑工程施工項(xiàng)目成本控制方法研究

建筑工程施工項(xiàng)目成本控制方法研究

摘要：工程項(xiàng)目成本控制就是在項(xiàng)目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費(fèi)用開支，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正可能發(fā)生的偏差，把各項(xiàng)費(fèi)用的實(shí)際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證降低成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。本文主要分析了工程項(xiàng)目成本管理現(xiàn)存的主要問題，并就成本控制的原則提出了對策建議。

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目；成本控制；成本管理

引言

工程項(xiàng)目成本控制就是在項(xiàng)目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費(fèi)用開支，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正可能發(fā)生的偏差，把各項(xiàng)費(fèi)用的實(shí)際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證降低成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加收入，提高對工程項(xiàng)目成本的管理水平，創(chuàng)造較好的經(jīng)濟(jì)效益。

1、工程項(xiàng)目成本管理中存在的主要問題

1.1沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。成本管理體系中項(xiàng)目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項(xiàng)目效益方面對施工企業(yè)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，各業(yè)務(wù)部門主管及管理人員都需有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)利及利益分配等相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項(xiàng)目成本管理體制，很多不能很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項(xiàng)目部簡單地將項(xiàng)目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系；這會在一定程度上挫傷工作人員的積極性，不利于進(jìn)一步的技術(shù)開發(fā)，也就不利于工程項(xiàng)目的成本管理與控制。

1.2忽視工程項(xiàng)目質(zhì)量成本的管理和控制。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，或者過于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，或者片面追求經(jīng)濟(jì)效益而忽視質(zhì)量。前者工程質(zhì)量雖然有較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟(jì)效益不理想，企業(yè)資本積累不足；后者利潤指數(shù)可能很高，但因質(zhì)量上不去，會增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽(yù)造成不良影響。

1.3項(xiàng)目管理人員經(jīng)濟(jì)觀念不強(qiáng)。多數(shù)施工企業(yè)項(xiàng)目部普遍存在一種現(xiàn)象，項(xiàng)目部各部門間缺乏橫向溝通。即在項(xiàng)目內(nèi)部，技術(shù)部門只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量；計劃部門只按工程進(jìn)度計價，不管質(zhì)量是否合格；物資部門只負(fù)責(zé)材料的采購及進(jìn)場點(diǎn)驗(yàn)。表面上看似乎職責(zé)分明，但技術(shù)部門為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟(jì)的方案施工，必然會增大成本；而物資部門若一味采購高強(qiáng)高價材料，即使材料使用沒有一點(diǎn)浪費(fèi)，成本還是降不下來。

2、工程項(xiàng)目成本控制的原則

2.1全員控制。工程項(xiàng)目成本是考核工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的綜合性指標(biāo)，它涉及到與工程項(xiàng)目形成有關(guān)的各部門、各單位和班級，也與每個職工切身利益有關(guān)，因此，工程項(xiàng)目成本的控制需要大家共同關(guān)心。同時，有關(guān)的各部門、各單位和個人都要肩負(fù)成本責(zé)任，把成本目標(biāo)落實(shí)到每個部門乃至個人，真正樹立起全員控制的觀念。

2.2全過程控制。工程項(xiàng)目成本的發(fā)生涉及到項(xiàng)目整個周期。因此，項(xiàng)目成本形成的全過程（從投標(biāo)開始至中標(biāo)后的實(shí)施及竣工驗(yàn)收）都要有成本控制的意識。在投標(biāo)階段，做好成本的預(yù)測，簽好合同；在中標(biāo)后的施工過程中，要制訂好成本計劃和成本目標(biāo)，并采取技術(shù)和經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的有效手段，控制好事中成本；在竣工驗(yàn)收階段，要辦理工程結(jié)算及追加的合同價款，做好成本的核算和

分析，使施工自始至終處于有效控制之下。

2.3開源與節(jié)流相結(jié)合的原則。成本控制的目的是提高經(jīng)濟(jì)效益，其途徑包括降低成本支出和增加預(yù)算收入兩個方面。這就需要在成本形成過程中，一方面“以收定支”，定期進(jìn)行成本核算和分析，以便及時發(fā)現(xiàn)成本節(jié)、超的原因；另一方面，加強(qiáng)合同管理，及時辦理合同外價款的結(jié)算，以提高項(xiàng)目成本的管理水平。

2.4目標(biāo)管理原則。目標(biāo)管理是進(jìn)行任何一項(xiàng)管理工作的基本方法和手段，成本控制也應(yīng)遵循這一原則。即目標(biāo)設(shè)定、分解→目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行→檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果→評價和修正目標(biāo)，從而形成目標(biāo)管理的計劃、實(shí)施、檢查、處理循環(huán)。在實(shí)施目標(biāo)管理過程中，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實(shí)可行，越具體越好，要落實(shí)到各部門、班組甚至個人；目標(biāo)的責(zé)任應(yīng)全面，既有工作責(zé)任，更要有成本責(zé)任。如技術(shù)人員在選擇施工方法時，要做到技術(shù)上切實(shí)可行，即工作責(zé)任的要求，同時經(jīng)濟(jì)上要合理，即成本責(zé)任的要求；目標(biāo)的檢查應(yīng)及時全面，發(fā)現(xiàn)問題，及時采取糾正措施；評價應(yīng)公正、合理。只有將成本控制置于這樣一個良性循環(huán)之中，成本目標(biāo)才得以實(shí)現(xiàn)。

2.5責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。這是成本控制得以實(shí)現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，項(xiàng)目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負(fù)有一定的成本責(zé)任，從而形成了整個項(xiàng)目成本控制的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。要使成本責(zé)任得以落實(shí)，責(zé)任人應(yīng)享有一定的權(quán)限，即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)可以決定某項(xiàng)費(fèi)用能否開支、如何開支和開支多少，以行使對項(xiàng)目成本的實(shí)質(zhì)控制。如物資采購人員在采購材料時，應(yīng)享有選擇供應(yīng)商的權(quán)力，以確保材料成本相對最低。最后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進(jìn)行定期檢查和考評，要與工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。實(shí)踐證明，只有責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，才能使成本控制真正落到實(shí)處。

3、對策

工程項(xiàng)目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對工程項(xiàng)目實(shí)施過程中所發(fā)生的費(fèi)用，通過進(jìn)行有效的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能地降低成本費(fèi)用、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益的一種科學(xué)的管理活動。項(xiàng)目管理是一次性行為，其管理對象只有一個工程項(xiàng)目，且將隨著項(xiàng)目建設(shè)的完成而結(jié)束其歷史使命。在施工期間，項(xiàng)目成本能否降低、有無經(jīng)濟(jì)效益，得失均在此一舉，有很大的風(fēng)險性。為促使項(xiàng)目必盈不虧，成本控制不僅必要，而且必須做好。

3.1建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要進(jìn)行明確的界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利，確保充分有效地履行職責(zé)。同時項(xiàng)目經(jīng)理要對各部門、各班組人員在成本控制中的績效進(jìn)行定期檢查和考核，實(shí)行有獎有罰，徹底打破干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。

3.2從質(zhì)量成本管理上要效益。質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使4類質(zhì)量成本綜合達(dá)到最低值。一般來說，質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高會逐漸增加。質(zhì)量檢驗(yàn)費(fèi)用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進(jìn)，該項(xiàng)損失逐步減少。三者交叉的作用，必然能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點(diǎn)。項(xiàng)目部應(yīng)正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進(jìn)實(shí)用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。

3.3從工期成本控制上要效益。一般來說，工期越短，工期措施成本越

??；但當(dāng)工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應(yīng)較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項(xiàng)目內(nèi)部因素造成的工期損失，如停工、窩工、返工等，隨著時間的推移，經(jīng)驗(yàn)的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點(diǎn)，這一點(diǎn)也就是工期最短且成本最低的最佳點(diǎn)。

3.4制定先進(jìn)的、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案。制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據(jù)，聯(lián)系項(xiàng)目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場條件、裝備情況、人員素質(zhì)等因素綜合考慮?？梢酝瑫r制定幾個施工方案，傾聽現(xiàn)場施工人員的意見，以便從中優(yōu)選出最合理、最經(jīng)濟(jì)的方案。必須強(qiáng)調(diào)，施工項(xiàng)目的施工方案，應(yīng)該同時具有先進(jìn)性和可行性。如果只先進(jìn)不可行，不能在施工中發(fā)揮有效的指導(dǎo)作用，那就不是最佳施工方案。

3.5落實(shí)技術(shù)組織措施。落實(shí)技術(shù)組織措施、走技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的道路、以技術(shù)優(yōu)勢來取得經(jīng)濟(jì)效益，這是降低項(xiàng)目成本的又一個關(guān)鍵。一般情況下，項(xiàng)目應(yīng)在開工以前根據(jù)工程情況制訂技術(shù)組織措施計劃，作為降低成本計劃的內(nèi)容之一列入施工組織設(shè)計。在編制月度施工作業(yè)計劃的同時，也可按照作業(yè)計劃的內(nèi)容編制月度技術(shù)組織措施計劃。為了保證技術(shù)組織措施計劃的落實(shí)，并取得預(yù)期的效果，應(yīng)在項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下明確分工：由工程技術(shù)人員訂措施，材料人員供材料，現(xiàn)場管理人員和生產(chǎn)班組負(fù)責(zé)執(zhí)行，財務(wù)成本員結(jié)算節(jié)約效果，最后由項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)措施執(zhí)行情況和節(jié)約效果對有關(guān)人員進(jìn)行獎勵，形成落實(shí)技術(shù)組織措施的一條龍。必須強(qiáng)調(diào)，在結(jié)算技術(shù)組織措施執(zhí)行效果時，除按照定額數(shù)據(jù)等進(jìn)行理論計算外，還要做好節(jié)約實(shí)物的驗(yàn)收，防止“理論上節(jié)約、實(shí)際上超用”的情況發(fā)生。

第三篇：建筑工程成本控制方法

青海億遠(yuǎn)建設(shè)工程有限公司建筑工程

編制單位：青海億遠(yuǎn)建設(shè)工程有限公司編制日期：

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2014年10月20日

建筑工程成本控制方法

如何在同一項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)更高的效益是現(xiàn)有建筑工程成本控制的中心思想，項(xiàng)目成本控制是在項(xiàng)目施工過程保障質(zhì)量安全的前提下，降低人工機(jī)械費(fèi)；縮短施工工期；降低材料設(shè)備費(fèi)；優(yōu)化管理水平，加強(qiáng)管理措施并且合理規(guī)劃運(yùn)用施工場地來降低措施費(fèi)?！叭斯べM(fèi)”“機(jī)械費(fèi)”“材料費(fèi)”“法”“環(huán)”五個字可以簡單的概括建筑工程成本控制的中心思想。企業(yè)要想增強(qiáng)市場競爭能力，項(xiàng)目管理應(yīng)該堅持成本核算制度，合理規(guī)劃項(xiàng)目部人員組織機(jī)構(gòu)，堅持以效益為中心，最大限度優(yōu)化資源配置。

[關(guān)鍵詞]：中心思想 成本控制 人工機(jī)械費(fèi) 材料設(shè)備費(fèi) 施工工期 管理水平場地規(guī)劃 效益 優(yōu)化資源配置

一、成本的構(gòu)成

施工成本是指在建設(shè)工程項(xiàng)目的施工過程中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費(fèi)用的總和,包括消耗的原材料、輔助材料、構(gòu)配件等費(fèi)用,周轉(zhuǎn)材料的攤銷費(fèi)用,施工機(jī)械的使用費(fèi)或租賃費(fèi),支付給生產(chǎn)工人的工資、獎金、工資性質(zhì)的津貼等,以及進(jìn)行施工組織與管理所發(fā)生的全部費(fèi)用支出。施工成本由人工費(fèi)、材料費(fèi)、施工機(jī)械使用費(fèi)、措施費(fèi)、企業(yè)管理費(fèi)、規(guī)費(fèi)及稅金構(gòu)成。

二、成本控制的措施及方法

施工成本的控制就是在保證工期和質(zhì)量滿足建設(shè)單位和設(shè)計要求的情況下,通過相應(yīng)的組織措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施、合同措施把成本控制在計劃范圍之內(nèi),并進(jìn)一步尋求最大程度的成本節(jié)約。其中材料費(fèi)、人工費(fèi)、施工機(jī)械使用費(fèi)、措施費(fèi)和企業(yè)管理費(fèi)等約占工

程總造價的80%以上,是施工成本中的主要可控因素,也是我們進(jìn)行重點(diǎn)分析的對象。規(guī)費(fèi)和稅金都是國家和地方規(guī)定的項(xiàng)目,必須按規(guī)定列項(xiàng),屬于不可控因素。下面就結(jié)合施工成本構(gòu)成分項(xiàng)詳細(xì)的進(jìn)行分析“如何在項(xiàng)目建設(shè)過程中進(jìn)行成本管理,節(jié)約成本,提高企業(yè)的利潤?！?/p>

1.材料費(fèi)的控制措施

施工成本中材料費(fèi)約占建筑安裝工程造價的60%-70%本中最活躍的因素,必須進(jìn)行重點(diǎn)控制。,是施工成材料費(fèi)由兩個因素的影響,材料消耗量和材料單價。1.1材料消耗量

材料用量的控制要嚴(yán)格管理,減少損耗和廢品,盡量減少消耗量,在保證符合設(shè)計要求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的前提下,合理使用材料,通過定額控制、指標(biāo)控制、計量控制、包干控制等手段有效地控制材料的消耗。如鋼筋,混凝土等可以通過定額計算消耗量的材料,采用定額指標(biāo)控制,嚴(yán)格控制在定額消耗量之內(nèi)。根據(jù)工程進(jìn)度核實(shí)工程量限額領(lǐng)料,對超出部分必須查明原因,根據(jù)實(shí)際情況對相關(guān)人員進(jìn)行責(zé)任追究,對節(jié)約部分進(jìn)行相應(yīng)的獎勵,鼓勵在符合設(shè)計要求的前提下節(jié)約成本。鋼釘、鋼絲、紗布等零星材料造價不高,可以根據(jù)定額消耗量實(shí)行包干控制,提高作業(yè)者的節(jié)約意愿。1.2材料單價

由于材料價格是由買價、運(yùn)雜費(fèi)、運(yùn)輸中的合理損耗組成,所以控制材料價格主要也要鎖定市場價格信息、材料采購距離的遠(yuǎn)近以及

運(yùn)輸方式(鐵路、公路或則水路)實(shí)現(xiàn)。采購數(shù)量通過招標(biāo)或詢價等方式,一般可向三個以上廠家進(jìn)行詢價比較,根據(jù)建設(shè)單位和設(shè)計要求擇優(yōu)進(jìn)行選擇。

2.人工費(fèi)的控制

人工費(fèi)的控制,需要根據(jù)定額計算的工程量,結(jié)合施工組織設(shè)計、市場人工價格信息和勞務(wù)市場的供求情況進(jìn)行控制。可以進(jìn)行勞務(wù)詢價或者直接進(jìn)行勞務(wù)分包,控制在定額限額之內(nèi)。其中,人工費(fèi)控制的重要環(huán)節(jié)是合理組織施工,安排施工計劃?？梢酝ㄟ^施工時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖、橫道圖進(jìn)行計劃安排,組織流水施工,用合理的節(jié)奏防止或減少窩工,節(jié)約人工成本。

要結(jié)合工程的技術(shù)復(fù)雜程度選擇勞務(wù)公司或者在勞務(wù)市場招募工人。勞務(wù)市場的工人人工費(fèi)價格較低,但是技術(shù)水平不高,組織觀念較差,不好協(xié)調(diào)管理;勞務(wù)公司的人員技術(shù)水平高,方便管理,但是相對人工費(fèi)用較高。3.施工機(jī)械使用費(fèi)的控制

要根據(jù)建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)際情況、工程項(xiàng)目特點(diǎn)、施工條件,合理選擇施工機(jī)械設(shè)備。合理使用施工機(jī)械設(shè)備對成本控制具有十分重要的意義。施工機(jī)械使用費(fèi)主要由臺班消耗數(shù)量和臺班單價組成。要區(qū)分自有機(jī)械和租賃機(jī)械,自有機(jī)械臺班單價成本由臺班折舊費(fèi)、大修理費(fèi)、經(jīng)常修理費(fèi)、安拆及場外運(yùn)費(fèi)、人工費(fèi)、燃料動力費(fèi)、其他費(fèi)用等組成,而租賃設(shè)備臺班單價主要由租賃費(fèi)組成。

3.1組織措施

通過生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置與動態(tài)管理,有效控制實(shí)際成本,合理安排施工進(jìn)度,進(jìn)行設(shè)備進(jìn)出場管理,加強(qiáng)設(shè)備的調(diào)度工作,避免因施工計劃不周和盲目調(diào)度造成窩工損失、增加施工成本。3.2技術(shù)措施

進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析,確定最佳施工方案,采用合理的施工技術(shù),加強(qiáng)現(xiàn)場設(shè)備的維修和保養(yǎng),防止因使用不當(dāng)造成的機(jī)械故障和損壞。延長機(jī)械使用壽命,但是也應(yīng)避免僅從技術(shù)角度選擇方案而忽視對經(jīng)濟(jì)效果的分析論證。3.3經(jīng)濟(jì)措施

進(jìn)行經(jīng)濟(jì)激勵,這是最容易為人們接受和采用的方法,鼓勵機(jī)上人員和輔助生產(chǎn)工人的協(xié)調(diào)配合,提高機(jī)械生產(chǎn)效率。3.4合同措施

加強(qiáng)合同管理,進(jìn)行機(jī)械設(shè)備包干控制,實(shí)行誰超支誰負(fù)責(zé)、誰延誤誰賠償?shù)呢?zé)任管理,提高參與各方的責(zé)任意識與節(jié)約意識。4.措施費(fèi)的控制

措施費(fèi)是指實(shí)際施工中必須發(fā)生的,施工準(zhǔn)備和施工過程中技術(shù)、生活、安全、環(huán)境保護(hù)等方面的非實(shí)體項(xiàng)目費(fèi)用。其費(fèi)用的發(fā)生和金額的大小與使用時間、施工方法或者兩個以上工序相關(guān),并且不形成最終的實(shí)體工程。具體有安全文明施工費(fèi)、臨時設(shè)施費(fèi)、夜間施工增加費(fèi)、大型機(jī)械進(jìn)出場及安拆費(fèi)、冬雨季施工費(fèi)、地上地下設(shè)施、建筑物的臨時保護(hù)費(fèi),施工排降水費(fèi),腳手架費(fèi)、鋼筋混凝土模板及支

架費(fèi)等等。措施費(fèi)的控制要結(jié)合工程實(shí)際條件確定。工程施工必須消耗的費(fèi)用,投入的多少要結(jié)合對項(xiàng)目帶來的效益確定。如投入的模板腳手架租賃費(fèi)較高,但是它的投入可以確保工程質(zhì)量,減少維修和維護(hù)費(fèi)用,減少事故發(fā)生,其所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益大于投入,所以投入較多的費(fèi)用是正確的。同樣工期要求不緊,受到外界條件的限制不易采用大面積作業(yè)提高效率,且安全風(fēng)險很小就沒必要投入較高的措施費(fèi),只要能夠正常施工就行。還有就是要提高租賃設(shè)備的利用率,減少租賃費(fèi)用;增加自有設(shè)備的周轉(zhuǎn)次數(shù),減少施工損耗和折舊費(fèi)用。但是具體如何投入需要造價工程師結(jié)合項(xiàng)目經(jīng)理,透過資金的時間價值折算為現(xiàn)值或年值進(jìn)行綜合確定。5.合理加快施工進(jìn)度

施工進(jìn)度計劃，是施工單位進(jìn)行生產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)活動的重要依據(jù)，它從施工單位取得建設(shè)單位提供的勘察設(shè)計圖紙進(jìn)行施工準(zhǔn)備開始，直到工程竣工投產(chǎn)交付使用為止，包含廣泛的內(nèi)容。要加快工程進(jìn)度、縮短施工工期，編制施工進(jìn)度計劃必須做好以下工作； 5.1首先要進(jìn)行科學(xué)的施工部署

對大型工程應(yīng)區(qū)分出相對獨(dú)立的施工區(qū)，在每個施工區(qū)內(nèi)劃分出施工流水段，以便按“平面流水、立體交叉”作業(yè)原則施工，提高作業(yè)效率。

5.2確定施工順序合理

各分部（子分部）或分項(xiàng)工程客觀工藝流程必須遵守，不能顛倒，要考慮滿足資源平衡、工藝間隔、保證質(zhì)量、安全操作、施工機(jī)械和

季節(jié)影響的要求。施工順序的確定必須經(jīng)過認(rèn)真的計算，科學(xué)的安排施工流水，以達(dá)到快速、有序、均衡施工的目的。5.3合理加快工程進(jìn)度需要有效地管理和必要的投入

影響施工進(jìn)度的因素是復(fù)雜而多變的，由于不可能準(zhǔn)確預(yù)測到施工過程的一切變化，施工進(jìn)度計劃只能是概括性的，不可能一次安排好未來施工活動中的全部細(xì)節(jié)。因此，還應(yīng)做到“長計劃、短安排”，根據(jù)總的控制進(jìn)度進(jìn)行有效地管理。根據(jù)往常的施工經(jīng)驗(yàn)，可以采用節(jié)點(diǎn)控制法的科學(xué)管理程序來管理進(jìn)度，并以充足的機(jī)具、周轉(zhuǎn)材料以及班組勞動力的投入來保證。

5.3.1編制進(jìn)度計劃前要求充分掌握現(xiàn)場情況，即通過實(shí)地考慮、統(tǒng)計分析、類似工程經(jīng)驗(yàn)積累、熟悉施工圖紙等了解盡可能多的實(shí)際情況的信息。

5.3.2必要而先進(jìn)的施工機(jī)具和周轉(zhuǎn)材料的投入，對于高層建筑、塔吊和施工電梯及混凝土泵等大型機(jī)械是必不可少的，其合理的平面配置是個關(guān)鍵。對于現(xiàn)澆鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)，充足的模板和鋼管腳手架等周轉(zhuǎn)材料的投入，是保證實(shí)現(xiàn)進(jìn)度計劃的重要手段。

5.3.3班組勞動力投入是保證工期計劃的重要基礎(chǔ)，在精心計算工程量的基礎(chǔ)上，選擇足夠數(shù)量的優(yōu)秀班組勞動力進(jìn)場流水施工交叉作業(yè)、動態(tài)管理。

5.4合理加快工程進(jìn)度的技術(shù)管理措施

5.4.1施工人員吃、住在工地，可以適當(dāng)延長工作時間，一般控制在10-12h左右。除春節(jié)外，星期日和節(jié)假日加班加點(diǎn)施工，職工

出勤一般在28d以上（按勞動法規(guī)定發(fā)給加班費(fèi)）。

5.4.2根據(jù)工程的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，組織分段流水作業(yè)和立體交叉施工，適當(dāng)多投入勞動力，充分利用工作面、盡量縮短主體結(jié)構(gòu)工程施工時間。

5.4.3準(zhǔn)備足夠的照明燈具，在取得環(huán)保部門的許可下進(jìn)行夜間施工，根據(jù)具體情況，可采用二班制、三班制工作，充分利用夜間時間，抓前不抓后，達(dá)到縮短工期的目的。

5.4.4項(xiàng)目部與操作班組簽訂工期合同，引進(jìn)獎勵機(jī)制，根據(jù)各工程的操作特點(diǎn)和計劃工作的目標(biāo)，落實(shí)項(xiàng)目內(nèi)部層層承包責(zé)任制，按期獎勵、逾期處罰，充分調(diào)動職工積極性。

5.4.5土建工程和安全工程密切配合，安裝工程的預(yù)埋、預(yù)留工作與土建工程同步進(jìn)行，不單獨(dú)占用工期；土建工程與安裝工程有牽涉的項(xiàng)目應(yīng)盡量提前完成。土建與各專業(yè)安裝的配合、土建各班組的配合，都應(yīng)及時協(xié)調(diào)處理，小問題在現(xiàn)場解決，大問題在工作例會上解決。

6.提高管理水平，加強(qiáng)管理措施

建筑施工項(xiàng)目成本管理水平的高低,不僅直接影響到項(xiàng)目部的經(jīng)濟(jì)效益,而且關(guān)系到施工企業(yè)整體效益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和企業(yè)的未來發(fā)展后勁。目前,一些國有建筑施工企業(yè)在工程項(xiàng)目成本管理中存在的問題,是造成高產(chǎn)低效束縛企業(yè)發(fā)展的主要原因。解決的惟一辦法,就是不斷深化企業(yè)內(nèi)部改革,強(qiáng)化和落實(shí)各項(xiàng)管理工作,將成本管理的控制點(diǎn)放到各項(xiàng)目部,以貫徹落實(shí)成本管理責(zé)任制為切入點(diǎn),狠抓落實(shí)。

6.1實(shí)行全員項(xiàng)目成本控制

成本管理控制是指運(yùn)用一系列的經(jīng)驗(yàn)和方法,以降低項(xiàng)目成本和提高項(xiàng)目效益為目標(biāo),從項(xiàng)目整體出發(fā)針對不同的分工,進(jìn)行責(zé)任劃分,確立其責(zé)、權(quán)、利,建立一套全面的目標(biāo)體系,形成一個完整的目標(biāo)管理控制系統(tǒng)。首先,要建立項(xiàng)目經(jīng)理的成本控制責(zé)任制。在工程項(xiàng)目部成立開始,項(xiàng)目經(jīng)理就必須和企業(yè)簽定“項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書”,把項(xiàng)目工期、質(zhì)量、安全、上繳費(fèi)用、經(jīng)費(fèi)開支等指標(biāo)以合同的形式寫進(jìn)責(zé)任書內(nèi),項(xiàng)目經(jīng)理按上繳費(fèi)用的一定比例,交納風(fēng)險抵押金。同時,企業(yè)要相應(yīng)制定“項(xiàng)目管理考核辦法”,對工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全、效益以及文明施工等指標(biāo)進(jìn)行跟蹤檢查和考核,認(rèn)真落實(shí)責(zé)任書條款,兌現(xiàn)獎罰。其次,項(xiàng)目部也要同時明確每個崗位的責(zé)任。具體有:技術(shù)主管和施工員的成本控制責(zé)任;預(yù)算員的成本控制責(zé)任;財務(wù)人員的成本控制責(zé)任;材料、機(jī)械員的成本控制責(zé)任;行政人員的成本控制責(zé)任以及其他人員的成本控制責(zé)任。通過責(zé)任細(xì)化,使各個部位、每一個環(huán)節(jié)都達(dá)到有序、協(xié)調(diào)、高效,真正做到千斤重?fù)?dān)大家挑,人人頭上有指標(biāo)。

工程項(xiàng)目部組織機(jī)構(gòu)圖

建筑公司 甲方 項(xiàng)目經(jīng)理 監(jiān)理單位 技術(shù)負(fù)責(zé)人 技術(shù)員 質(zhì)檢員 安全員 材料員施工員 資料員 預(yù)算員 專業(yè)工長 專業(yè)工長專業(yè)班組專業(yè)班組專業(yè)班組專業(yè)班組專業(yè)班組專業(yè)班組

6.2實(shí)行全過程的成本控制

加強(qiáng)成本管理,控制費(fèi)用的重要措施,就是保證每個環(huán)節(jié)均能達(dá)到先算后做,事先擬定費(fèi)用的支出計劃和成本開支范圍,以及可降低的成本比率,把目標(biāo)成本落實(shí)到每個最小的可控制單位,甚至個人。例如:在項(xiàng)目開工前,企業(yè)應(yīng)先組織工程、預(yù)算、財務(wù)、材料、設(shè)備等人

員對工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)狀況進(jìn)行認(rèn)真的核算評估,將工程價款分割后再組織施工。各項(xiàng)費(fèi)用開支前,先進(jìn)行經(jīng)濟(jì)可行性分析比較,對工程項(xiàng)目成本、費(fèi)用、盈利能力等作出評價,對影響成本的各種因素認(rèn)真分析,結(jié)合自身施工能力和管理水平進(jìn)行成本對比,然后在此基礎(chǔ)上確定工序承包單價。對項(xiàng)目工程價款進(jìn)行分塊切割,分割項(xiàng)目各類指標(biāo),核定應(yīng)提取資金、項(xiàng)目可支配費(fèi)用、作業(yè)層包干成本等,做到事前心中有數(shù),合理利用資金,合理降低成本。

6.3實(shí)行作業(yè)層的經(jīng)濟(jì)核算,是降低工程成本的關(guān)鍵

工程成本的產(chǎn)生主要在現(xiàn)場,因此,抓好作業(yè)層每道工序的成本控制,才能有效地把成本降下來。各項(xiàng)目部都要重視作業(yè)層成本管理,應(yīng)根據(jù)施工現(xiàn)場和施工組織設(shè)計方案以及其他成本核算相關(guān)因素,在項(xiàng)目工程造價款分割核定的分類及分項(xiàng)工程目標(biāo)責(zé)任成本范圍內(nèi),按照成本費(fèi)用大小、生產(chǎn)要素配備最優(yōu),經(jīng)濟(jì)效益最佳的投入產(chǎn)出思想,科學(xué)、合理地測算每道工序、每個單位工程應(yīng)消耗的工、料、機(jī)單價,以班組為基本核算單位,實(shí)行工序單價承包,把項(xiàng)目成本控制落實(shí)到專業(yè)層。

6.4實(shí)行勞務(wù)、材料、設(shè)備采購招標(biāo)制,是降低成本的重要措施

對工程所需：專業(yè)勞務(wù)班組、原材料、機(jī)械設(shè)備等,在滿足內(nèi)部施工隊伍任務(wù)需要的前提下,對所需外部力量進(jìn)行公開招標(biāo),擇優(yōu)選

用,并按照工序承包的原則,擬訂合同條款。對工程所需材料、設(shè)備也同樣實(shí)行招標(biāo),通過招標(biāo),擇優(yōu)簽定購銷合同。6.5嚴(yán)格審查分包工程結(jié)算

簽定分包合同一定要詳細(xì)、嚴(yán)謹(jǐn)、明確,在實(shí)際執(zhí)行中每月考核,發(fā)現(xiàn)問題及時解決,才能保證工程的正常進(jìn)行。對分包工程結(jié)算項(xiàng)目部應(yīng)嚴(yán)格按分包合同執(zhí)行,各專業(yè)分項(xiàng)工程都需經(jīng)項(xiàng)目責(zé)任人,質(zhì)檢部門驗(yàn)收后,由項(xiàng)目部根據(jù)實(shí)際完成的工作量進(jìn)行結(jié)算。

項(xiàng)目部結(jié)算的工程量、勞務(wù)費(fèi)、機(jī)械租賃費(fèi)等必須由公司預(yù)算人員進(jìn)行復(fù)核；經(jīng)復(fù)核沒有出入后，由公司安全殼、技術(shù)科、預(yù)算科有關(guān)負(fù)責(zé)人簽字；最后由生產(chǎn)經(jīng)理簽字、總經(jīng)理簽字、由財務(wù)部門支付費(fèi)用。

材料費(fèi)用首先由項(xiàng)目部庫管簽字確認(rèn)入庫數(shù)量及質(zhì)量合格后移交項(xiàng)目經(jīng)理簽字，再進(jìn)行掛賬；大額材料款支付由總經(jīng)理安排支付金額。

6.6將監(jiān)督審計納入項(xiàng)目成本管理

企業(yè)效能監(jiān)察責(zé)任審計雖然不直接參與具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動,但在某些情況下,可以對經(jīng)營效益發(fā)揮不可替代的作用,杜絕、提防施工領(lǐng)域的犯罪活動。7．結(jié)束語

建筑工程成本控制可以促進(jìn)改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平；

合理補(bǔ)償施工耗費(fèi)，保證企業(yè)再生產(chǎn)的順利進(jìn)行；促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算，不斷挖掘潛力，降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。此外，它對促進(jìn)項(xiàng)目管理成本控制職能的實(shí)現(xiàn)和項(xiàng)目經(jīng)理對成本指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及強(qiáng)化成本管理的基礎(chǔ)工作具有特定意義。

三、根據(jù)目前我公司實(shí)際經(jīng)營狀況，擬定成本管理的具體措施：

1、由財務(wù)科長和預(yù)算科長共同參與負(fù)責(zé)具體的成本控制；由總經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、財務(wù)部、預(yù)算部、技術(shù)部、安全部、項(xiàng)目經(jīng)理等公司全體部門參加項(xiàng)目成本控制結(jié)果評估；項(xiàng)目工程交工后將本項(xiàng)目施工生產(chǎn)中所產(chǎn)生的所有費(fèi)用全部匯總后與中標(biāo)價總價（包括簽證、變更、增加的其它費(fèi)用）的差額就是生產(chǎn)效益（公司管理費(fèi)按正常的市場價計算或?qū)⒐靖黜?xiàng)費(fèi)用的總價按工程造價比例分?jǐn)偟矫總€項(xiàng)目上）。

2、公司以每一個項(xiàng)目建立一個單獨(dú)的財務(wù)賬目體系；將該項(xiàng)目的項(xiàng)目部管理費(fèi)、招、投標(biāo)及前期費(fèi)用、臨時設(shè)施費(fèi)、水、電費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、人工費(fèi)、周轉(zhuǎn)材料折舊費(fèi)等等均作為成本費(fèi)用，計入本項(xiàng)目費(fèi)用財務(wù)賬目中。

3、以每個月（或兩個月）為一個階段對每個項(xiàng)目本月的產(chǎn)值、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、人工費(fèi)、施工管理費(fèi)、安全賠償費(fèi)用、設(shè)施費(fèi)、簽證、變更及其它費(fèi)用進(jìn)行實(shí)際統(tǒng)計；最后得出成本控制的結(jié)果；把統(tǒng)計結(jié)果和詳細(xì)數(shù)據(jù)分別下發(fā)財務(wù)部、材料部、預(yù)算部項(xiàng)目部，且報送總經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理；由材料部、預(yù)算部、項(xiàng)目部等部門各自再進(jìn)行核對；最后以無任何異議的核算結(jié)果為本月的成本核算結(jié)果。

4、以一個季度為一個成本、進(jìn)度控制實(shí)施階段，將本季度三個月內(nèi)

每個月的成本核算結(jié)果作一個詳細(xì)的統(tǒng)計；作為本季度成本核算最準(zhǔn)結(jié)果；且以每個季度為一個落實(shí)獎、罰制度實(shí)施期，發(fā)放一定比例的獎金或扣除一定比例的罰金；即時發(fā)放獎金或扣除罰金；將施工管理、成本節(jié)約的積極性發(fā)揮到最大程度；且將項(xiàng)目成本控制、進(jìn)度控制的狀態(tài)明確的控制在一個月內(nèi)，如果該月發(fā)生進(jìn)度滯后和管理失控的話，那么該項(xiàng)目部在本月內(nèi)就沒有產(chǎn)值，沒有產(chǎn)值就沒有效益，沒有效益管理費(fèi)就分?jǐn)偟母吡?，效益就沒有了；那么該項(xiàng)目部就出現(xiàn)了問題，這個問題就由項(xiàng)目部自發(fā)的在下個月（或以后的幾個月）的生產(chǎn)中去爭取；這樣及落實(shí)了項(xiàng)目成本控制；又促進(jìn)和加強(qiáng)了項(xiàng)目管理的效益。

5、到年底后，由公司財務(wù)部、預(yù)算部出具各自項(xiàng)目的賬目統(tǒng)計；將本年的產(chǎn)值與相應(yīng)發(fā)生的費(fèi)用做一個對比，一年的產(chǎn)值、效益等等都出來了；最后由公司根據(jù)對每個項(xiàng)目的效益進(jìn)行分析；落實(shí)項(xiàng)目部的本年獎、罰工作落實(shí)；且考慮下一年對項(xiàng)目部人員是否調(diào)換、辭退或降薪、加薪等事宜提前作出結(jié)論；提前準(zhǔn)備下一年的人員計劃或生產(chǎn)計劃。

6、一個項(xiàng)目竣工、交付建設(shè)單位后；將每年的成本核算結(jié)果總合到一起，再與最準(zhǔn)的決算進(jìn)行對比；最后得出準(zhǔn)確的成本效益；作為本項(xiàng)目最準(zhǔn)的效益評估結(jié)果。

7、以上工作的落實(shí)要由：財務(wù)部、材料部、項(xiàng)目部、預(yù)算部等各個部門都以每個項(xiàng)目為單位分別建立獨(dú)立的、詳細(xì)的賬目才能實(shí)現(xiàn)；一旦那一個部門一個月的工作出現(xiàn)漏洞；那么那個月的成本控制就沒法

進(jìn)行下去；公司就馬上知道那個人的工作出現(xiàn)了問題；立即進(jìn)行追查原因和補(bǔ)救措施進(jìn)行彌補(bǔ)或加強(qiáng)管理。

8、將每月、每季度、每年的成本控制評估數(shù)據(jù)統(tǒng)一起來、建立綜合數(shù)據(jù)文件；即時發(fā)放到每個部門；這樣如果那個部門發(fā)生人員調(diào)換或辭退后；如果該部門因人員調(diào)換或辭退丟失了成本控制數(shù)據(jù)；那么其它部門的賬目可以查詢或出具真實(shí)的原始數(shù)據(jù)。

9、為了避免各個部門有時由于招投標(biāo)等特殊原因工作任務(wù)較重時延誤成本控制執(zhí)行工作；規(guī)定每個月的成本控制結(jié)果規(guī)定與在下個月中旬完成；在每個月月底進(jìn)行評估實(shí)施。這樣既能使各部門有充分的時間安排成本控制落實(shí)工作；又能完成特殊時期特殊工種（招投標(biāo)工作）

10、將項(xiàng)目部的招待費(fèi)用、驗(yàn)收費(fèi)用等項(xiàng)目合同總價、正常的施工年限進(jìn)行統(tǒng)一的按比例分配；這樣就杜絕了項(xiàng)目經(jīng)理報賬是出現(xiàn)超額或有些項(xiàng)目經(jīng)理出現(xiàn)消極的思想情緒；在公司規(guī)定的范圍內(nèi)進(jìn)行正常的社交活動；如果費(fèi)用超過來公司規(guī)定由項(xiàng)目經(jīng)理自己承擔(dān)，從項(xiàng)目經(jīng)理工資中進(jìn)行扣除；如果在確保項(xiàng)目各項(xiàng)工作正常的情況下，節(jié)省了這些費(fèi)用；由項(xiàng)目經(jīng)理受益，給予項(xiàng)目經(jīng)理獎勵。

第四篇：廚房成本控制方法

廚房成本控制方法

每個總廚都對自己酒店各款菜品的日銷量有個大概的把握，每周的哪一天哪些菜會適當(dāng)增減都是心中有數(shù)的。這樣，在進(jìn)貨時就應(yīng)該將原料控制在比實(shí)際需求量略多一點(diǎn)（以備意外點(diǎn)菜之需）即可。下面中國吃網(wǎng)餐飲網(wǎng)為您介紹廚房成本控制方法。

有一位同行管理的后廚為了節(jié)省采購時所耗用的時間，一次要進(jìn)幾天甚至一周的原材料，倉庫里放得滿滿的，有些廚師為了怕找東西麻煩，就沒有完全貫徹先進(jìn)先出的原則。結(jié)果是放在外面的原料用完了，發(fā)現(xiàn)放在里面的原料壞了，馬上進(jìn)購一批貨把倉庫再次充得滿滿的，很快又是外面的原料用完了，里面的壞了。尤其是夏天，原料變壞的周期就更短了，如此惡性循環(huán)下去，在進(jìn)貨上花的成本非常大，同時清理衛(wèi)生也浪費(fèi)了不少時間，還易滋生老鼠、蟑螂等。

他來到我們酒店發(fā)現(xiàn)我們后廚庫存的原料極少，倉庫里清清爽爽，什么原料在什么位置一目了然，好拿好用，再次進(jìn)貨時也好擺放。于是，更多廚房管理就在中國吃網(wǎng)餐飲網(wǎng)。十分羨慕地向我取經(jīng)，我告訴他，少買勤買，盡量不留存貨是最好的辦法。我們酒店幾乎是每天都要進(jìn)貨，看似在驗(yàn)收上多花了一些時間，但是這個時間花得值，不僅可以減少存放時產(chǎn)生的浪費(fèi)，還能及時了解市場價格的變化，防止多花冤枉錢。同時應(yīng)該盡量減少無計劃采購。對于計劃外及大件物品則必須通過呈報總經(jīng)理批準(zhǔn)進(jìn)行采購。同行聽了之后大受啟發(fā)，回去后也依樣效仿，效果極好。

有些原料奇貨可居

雖然我也贊成原調(diào)料要少買勤買，但是我還認(rèn)為有些原料存在奇貨可居的情況。例如一些因季節(jié)或者別的原因容易漲價的原料可以適當(dāng)?shù)囟啻嬉恍．?dāng)然有個前題就是能夠稍長時間的保存下來還不影響質(zhì)量，干鮑、燕窩都屬于這類原料。還有很多海鮮的干品和凍品是受封海期影響價格會有較大起浮的，可以適量適時地增加點(diǎn)庫存。

有些原料存下來是為了避免下一個時間段再進(jìn)購時升值漲價，有些原料存起來是為了接下來它會變成少見的原料，以稀少來吸引客人是一大法寶?？傊?，就像買股票一樣，原料奇貨可居都是以升值為目的的。

減少菜品數(shù) 間接降成本

以前，我們酒店的菜品總量很多，涉及到的原料也很多。由于菜量多，所以點(diǎn)菜非常分散，導(dǎo)致每種原料的采購量都不多，采購時也就沒有實(shí)惠可言。

為了降低采購成本，同時也給備菜減少工作量，我現(xiàn)在采用了一種個性的管理方法。我將菜單分成兩個，一個主菜單，菜品約三十多款，主要是一些常見的特色菜或者經(jīng)典菜，如辣椒炒肉、剁椒魚頭，這個菜單一般一年一換。另一個是副菜單，也有菜品三十多款，多是時令菜肴。這個菜單每兩個月?lián)Q一次，保證每次客人來都有足夠的新菜可以挑選。這樣計算下來，我們酒店一共也就有60多款菜。雖然菜品少了，但是菜肴更換的周期短了，所以對客人來說不會給點(diǎn)菜產(chǎn)生影響。菜品少了以后，相應(yīng)的每款菜品的點(diǎn)擊量就提高了。舉個簡單的例子，原來酒店有100多款菜肴時，辣椒炒肉每天的點(diǎn)擊量大概只有15份。現(xiàn)在菜品總數(shù)在60款左右，辣椒炒肉的點(diǎn)擊量達(dá)到了22份。

菜肴的點(diǎn)擊量增加了，原料的消耗量自然也隨之增多，食材的采購量也就大了，這樣我們在采購時就占有了優(yōu)勢，采購來的原料也比之前大概節(jié)省了10%。

下午采購

價格降低

蔬菜類原料我們幾乎每天都要采購，大多數(shù)酒店都是早上采購，認(rèn)為早上的原料比較新鮮。其實(shí)，蔬菜批發(fā)市場每天有三個采購時間，一個是早上，一個是中午，一個是下午。相對來說，同樣的食材，早上采購的價格最高，中午較低，下午最低。

所以，我個人喜歡在下午去采購蔬菜，因?yàn)檫@個時候很多批發(fā)商會將自己剩余的原料全部兜售出去，價格上自然比較合理。比如白菜，早上批發(fā)的價格大概是2元/500克，到了晚上也就1.5元/500克，甚至更低。

菜單中不設(shè)反季菜肴

為了降低采購成本，我們在設(shè)計菜單時，幾乎不涉及用反季節(jié)食材制作的菜肴。反季節(jié)的食材一來品質(zhì)略差，不符合適時而烹的要求，二來價格普遍比較高。

比如雪芹，這個季節(jié)大量上市。由于市場上供貨量比較多，所以價格就比較合理，一般也就是3元/500克。過了6月份以后，我們酒店就不再推廣用雪芹制作的菜肴了，因?yàn)檫@時候的雪芹比較少，而且價格比較高，一般在6-7元/500克，給我們采購和成本控制帶來了很大的壓力。

開車去農(nóng)村批原料

現(xiàn)在，我們很少到蔬菜批發(fā)市場采購蔬菜類原料，因?yàn)檫@些批發(fā)商提供的價格，比他們從農(nóng)田里采購的要高很多，所以現(xiàn)在我們都是自己開車去農(nóng)村直接采購原料。

每天早上，我們的采購車都會開去農(nóng)村，請農(nóng)民把每天現(xiàn)采摘的蔬菜準(zhǔn)備好，我們現(xiàn)金交易，直接把蔬菜帶回酒店。同樣新鮮的原料，我們的采購價格卻比市場上低很多，即便加上運(yùn)輸費(fèi)，也比去蔬菜批發(fā)市場上采購的要便宜5%以上。

適時采購打好時間差

采購不僅僅要挑質(zhì)量、挑供貨商，還要挑時間。如果采購時間掌握不好，再精明的采購員也買不到便宜的東西。

我在采購原料時總結(jié)出了一個小經(jīng)驗(yàn)：一定要在大節(jié)日前三個月提前備貨。比如春節(jié)，如果你在春節(jié)前一個月備貨，那你買到的原料價格肯定高，而且越接近春節(jié)，采購價格越高。所以，我都是提前三個月給供貨商打好招呼，提前備貨，這樣就可以在時間上占據(jù)優(yōu)勢，采購價格自然高不到哪兒去。

采購海鮮原料同樣要掌握好合理的時間。舉個例子：每年我國沿海都會有長達(dá)近三個月的封海期，在封海階段很多海鮮原料都比較緊缺，造成了海鮮的價格成倍上漲，甚至拿錢都買不到，這時候你該怎么辦？就應(yīng)該在封海期來臨前兩個月，著手大量采購。如果是冰鮮原料，采購時間還可以再略微提前。這樣你就可以以較低的價格購入原料，避開原料緊缺期。

用標(biāo)準(zhǔn)菜譜監(jiān)管采購員

我想，用原料標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度來實(shí)現(xiàn)采購無回扣是效果最好的。將酒店中每一款菜都制定出標(biāo)準(zhǔn)菜譜。除了要求詳細(xì)標(biāo)注原調(diào)料的用量、制作方法、價格等要素外，還要詳細(xì)標(biāo)注原調(diào)料的產(chǎn)地、品牌以及購買規(guī)格，只有這樣，才能保證制作的這個標(biāo)準(zhǔn)菜譜可以讓任何一個廚師都能做出同一規(guī)格的菜肴。

這些標(biāo)準(zhǔn)菜譜第一時間發(fā)給切配人員，目的是讓切配人員對采購起到監(jiān)管作用。因?yàn)樵跇?biāo)準(zhǔn)菜譜中標(biāo)注了原料的產(chǎn)地、規(guī)格、品名、包裝等，所以廚房部發(fā)給采購的進(jìn)貨單中就有了詳細(xì)的原調(diào)料采購標(biāo)準(zhǔn)，如果采購員沒有按照要求進(jìn)料，別說我不收貨，就連切配的工作人員都不會收貨。因?yàn)樗麄儾粫虿少彽膯栴}給自己找麻煩。舉個例子，標(biāo)準(zhǔn)菜譜中規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)芥藍(lán)的質(zhì)量應(yīng)該是一斤芥藍(lán)的出料率為60%左右，也就是100斤的料他們要出60斤芥藍(lán),可以制作60份“炒芥藍(lán)”。如果芥藍(lán)質(zhì)量有問題，那么一斤芥藍(lán)的出料率大概只有50%甚至更低，這樣就會白白損失掉10斤以上的芥藍(lán)，怎么能配出60份“炒芥藍(lán)”的料呢？所以,切配是不會收與標(biāo)準(zhǔn)菜譜規(guī)定有出入的原料的。切配人員對于采購的監(jiān)管最行之有效。

三權(quán)分立搞采購

采購是一個肥差，交給任何一個人恐怕都難脫嫌疑，老板怎么會放心呢？在我們酒店后廚原料的采購成員組成是這個樣子的：采購部、廚房部、財務(wù)部各派一人組成采購小組，一起負(fù)責(zé)供應(yīng)商的選擇，原料的檢驗(yàn)，及結(jié)賬。執(zhí)行分級定價方案，這種酒店成熟運(yùn)用的分級定價，有效制約了投標(biāo)人、定價人及采購部三方。即投標(biāo)人每旬投標(biāo)，定價人和采購部人員共同開箱，采購部輸入投標(biāo)價，廚房部和采購部從另一方輸入市場詢價，由定價人根據(jù)三個渠道得來的原材料價格信息進(jìn)行比較、篩選，綜合情況進(jìn)行定價，三方不見面。對于后廚購進(jìn)的所有原調(diào)料需經(jīng)采購部、廚房部、財務(wù)部三個部門的人員驗(yàn)收合格，三個部門負(fù)責(zé)人都簽字后才可以結(jié)賬。這種三個部門的相互協(xié)作與制約保證了采購環(huán)節(jié)無懈可擊，采購過程中常見的回扣、注水等事情就都得到了避免。您可能會問了，如果這三個部門負(fù)責(zé)采購的人串通一氣，同吃回扣不就可以一手遮天了嗎？其實(shí)這種情況發(fā)生的機(jī)率很小。一方面來講，一個人作弊容易，而多人作弊就難了，每個人都不得不考慮參與的人越多越易敗露的問題，而且每一個負(fù)責(zé)采購的人都對其他兩個人不了解底細(xì)，誰知道是不是老板派來的親信，所以都不敢輕舉妄動。同時要注意一點(diǎn)，三權(quán)分立絕對不能是三人分立，三個部門各派出的采購人員不可長時間固定不變，在他們還沒有對其他兩人足夠熟悉之前就要換人，哪怕只換中間一人，就可以讓另外兩人心有顧忌，不知道新派來的人是不是臥底，只有在采購中及盡所能地表現(xiàn)出精打細(xì)算、正直敬業(yè)才能安心。這樣一來，我們后廚的采購可謂滴水不漏。

輪崗驗(yàn)貨責(zé)利清

說到采購的質(zhì)量，驗(yàn)貨是最好的證明方法。作為總廚我不可能天天親自驗(yàn)貨，即使真的這樣做了，我也難逃受賄之嫌，與其這樣還不如讓基層工作者來完成這件事情。于是我選定了砧板組長來負(fù)責(zé)。為什么選這部分廚師呢？因?yàn)樵系暮脡乃麄兪堑谝粫r間接觸到的，很多原料等切配加工后，炒鍋廚師是了解不到它的原形的，而且那時了解到也晚了。所以讓墩上的切配師傅去驗(yàn)貨是最好的選擇。當(dāng)然這件事

情也不可以一個人來做，砧板組一般為5-7人，每人驗(yàn)貨一天，依次輪崗下來，哪天的原料出現(xiàn)了問題就找當(dāng)班的墩上廚師。一次墩上師傅驗(yàn)收的貨物不符合質(zhì)量，開餐沒有使用，經(jīng)核實(shí)后，讓該廚師負(fù)責(zé)將原料退給供應(yīng)商（好在有合同和押金在，供應(yīng)商也自知當(dāng)天貨不佳，換貨很配合），并下過失單扣罰了200元。理由很簡單，開餐時沒有用上這些原料，少推了一部分菜品，直接影響了營業(yè)額，除了采購商要扣罰一部分押金外，驗(yàn)貨人也要受到相應(yīng)的處罰。

后廚人員看到這種情況都心服口服，大家再也不認(rèn)為驗(yàn)貨是個難得的肥差，也不背后里閑言碎語議論別人了。

記得很久前我親自負(fù)責(zé)后廚驗(yàn)貨時，每天早晨都要起大早，辛辛苦苦跑過來驗(yàn)貨，還被別人說收好處，而且傳言最兇的就是砧板組，因?yàn)樗麄冐?fù)責(zé)切配，稍一有原料不合心意就大肆誹謗抱怨總廚?，F(xiàn)在他們體會到這項(xiàng)工作的不容易之后工作的配合度都增加了不少。

供應(yīng)商中有臥底

采購也要無間道

采購防注水和回扣，必需使用無間道，怎么用呢？說說我的方法吧。我同時管理了幾家酒店，各酒店的供應(yīng)商是一樣的，都是集團(tuán)海選確定的。這些供應(yīng)商跟我的關(guān)系都非常好。我不能盯著每家店監(jiān)督采購，但是卻可以借助供應(yīng)商來監(jiān)督我的后廚采購。

一方面我將驗(yàn)收貨物的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)交待給負(fù)責(zé)驗(yàn)貨的每店廚師長。讓他們一定不要徇私舞弊，按正常標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)收。另一方面，我拉攏供應(yīng)商的助手，告訴他每店的驗(yàn)貨廚師長并不是穩(wěn)定的，如果誰有意向供應(yīng)商要好處，給了很可能就是白白浪費(fèi)了。助手也不傻，看到我們店“鐵打的總廚，流水的驗(yàn)貨”大局勢，自然知道應(yīng)該把準(zhǔn)確消息報告給誰。有一次，一家分店負(fù)責(zé)驗(yàn)貨的廚師暗示供應(yīng)商送他酒，并在驗(yàn)貨時有意放水，被供應(yīng)商的助手匯報給我，我一經(jīng)了解確有此事，就把這個廚師長調(diào)職了，從此之后我管理的幾家后廚都沒有再發(fā)生過這樣的事情，采購質(zhì)量自然過硬。

特色肥腸

此菜將粵菜中的脆皮大腸和湘菜中的干鍋肥腸進(jìn)行融合改良，使得大腸口感既爽脆又香辣，賣相也好，自推出以來點(diǎn)擊率非常高。

此菜改良得比較成功，將大腸先壓制再炸制，最后炒制，使得大腸口感更加；選料也比較精細(xì)，只用大腸頭制作，受歡迎自不必說。

原料 豬大腸頭400克，木耳50克。

調(diào)料 青、紅椒塊各5克，A料（干辣椒、蔥段、姜片、蒜片各10克，辣妹子醬、豆瓣醬、各5克，料酒15克，鹽3克），玉米淀粉20克，B料（鹽2克，東古一品鮮醬油4克，糖3克），芝麻油3克，色拉油1千克（約耗30克）。

制作 1.將大腸頭搓洗干凈，加A料，入高壓鍋壓制10分鐘，撈出冷涼，斜刀改成厚0.5厘米的塊，拍玉米淀粉，入四成熱油鍋，炸至金黃色撈出；木耳泡發(fā)，焯水。

2.另起鍋，入色拉油5克燒熱，入炸好的大腸、木耳、青紅椒塊、B料，翻炒均勻，淋芝麻油，裝盤即可。

第五篇：建筑成本控制預(yù)算管理研究論文

摘要：隨著我國社會經(jīng)濟(jì)水平的不斷提高，建筑行業(yè)得到了快速的發(fā)展，但是在發(fā)展過程中也存在著管理上的問題。建筑成本管理是管理中的重點(diǎn)環(huán)節(jié)，通過有效的預(yù)算管理可以提高對成本的控制效果。全面預(yù)算管理的本質(zhì)就是以企業(yè)的發(fā)展為目標(biāo)，以利潤為主線?；诖吮疚尼槍υ诮ㄖ杀究刂粕线M(jìn)行全面預(yù)算管理提出了幾點(diǎn)看法，僅供參考。

關(guān)鍵詞：建筑成本；控制分析；全面預(yù)算管理；研究

在經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展下，我國的社會主義建設(shè)也在不斷的完善，建筑事業(yè)得到了發(fā)展的契機(jī)，建筑物也在不斷的增多。就目前來說，我國已經(jīng)出臺了相應(yīng)的政策，以此來規(guī)建筑市場，但是從內(nèi)容管理上來說，卻存在著一定的問題。尤其是在開展全面預(yù)算管理的過程中存在著管理不到位等問題。

一、我國建筑行業(yè)的特點(diǎn)

就目前來說我國的建筑市場發(fā)展是比較迅速的，實(shí)力較強(qiáng)的企業(yè)也在不斷的增多，一些商人也認(rèn)識到了房地產(chǎn)業(yè)上的巨大利潤開始向著這一方向發(fā)展。但是從調(diào)查中可以看出，大部分的建筑企業(yè)從經(jīng)營性質(zhì)上來說，是比較單一的，只是單一的圍繞著房地產(chǎn)這一內(nèi)容的，這樣也就造成了經(jīng)營范圍較為狹小。

（一）組織結(jié)構(gòu)發(fā)展上的多極化

對于我國的建筑企業(yè)來說，在組織機(jī)構(gòu)上存在著分層設(shè)置的現(xiàn)象。建筑企業(yè)所采取的不同機(jī)構(gòu)劃分會直接影響到企業(yè)的預(yù)算管理，其組織形態(tài)也是矩陣式的。在項(xiàng)目管理中職工需要對雙重領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)[1]。

（二）組織形式的多樣性

就目前的建筑企業(yè)組織形式來說，雖然存在著多樣性的特點(diǎn)，但是經(jīng)營的范圍卻是大致相同。現(xiàn)階段中建筑企業(yè)主要分為國營、國家控股以及民營企業(yè)。國有企業(yè)上的財力是民營企業(yè)中難以企及的。所以民營企業(yè)在規(guī)模上往往以中小型的為主，這樣也就使得利潤及其有限，難以在市場中實(shí)現(xiàn)推波助瀾。在建筑行業(yè)的經(jīng)營范圍中包含了樓盤建設(shè)以及裝修等領(lǐng)域，但是卻還是比較狹窄的。加之在工程預(yù)算與造價上還存在著一定的不足，這樣也就降低了發(fā)展的效果。現(xiàn)階段中一些建筑企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到了經(jīng)營范圍與方向十分單一的問題了，所以也開始找尋不同的途徑來進(jìn)行行業(yè)的拓展，以此來提高自身的經(jīng)濟(jì)效益。

（三）精細(xì)化管理不足

對于我國現(xiàn)階段的建筑行業(yè)管理工作來說，依然以粗放型的管理為主，這樣也就降低了管理的效果。且在這種現(xiàn)象的影響下，使得資本以及人力資源等方面難以發(fā)揮出應(yīng)有的作用，建筑企業(yè)收到利益等方面的影響，開始要求提前竣工時間，對建筑工程的質(zhì)量等方面卻并沒有投入過多的關(guān)注。由于我國現(xiàn)階段的建筑行業(yè)在發(fā)展上依然局限在國內(nèi)的獨(dú)立發(fā)展，所以對國外建筑企業(yè)的入住給予了一定的限制。雖然已經(jīng)有一些規(guī)模較大的企業(yè)參與到了國外的建筑行業(yè)中，但是往往以基層建筑為主，并沒有包含一定的出設(shè)計創(chuàng)意與技術(shù)含量。所以在這一趨勢的影響下，就要注重提高我國建筑行業(yè)的能力與質(zhì)量，這樣才能更好的參與到國際市場中去[2]。

二、在建筑成本控制中的全面預(yù)算管理

（一）建立出完善的管理機(jī)構(gòu)

對于建筑企業(yè)來說，其施工部門就要做好全面預(yù)算管理工作，同時還要先掌握好自身的特點(diǎn)與管理機(jī)構(gòu)等，在此基礎(chǔ)上來保證全面預(yù)算管理工作的質(zhì)量。預(yù)算管理機(jī)構(gòu)也要做好劃分工作，保證各個部門中的職能可以落實(shí)到實(shí)際中去。從制度上來講就要做好成本控制的規(guī)范化管理，同時還要優(yōu)化好制度規(guī)范以及管理方式等方面。在面對問題時也要做好深思與研究工作，通過采取科學(xué)的措施來解決好實(shí)際問題，保證建筑成本控制中全面預(yù)算管理體系的完整性，為建筑行業(yè)提供有效的服務(wù)[3]。

（二）做好組織結(jié)構(gòu)的完善工作

首先，要求建筑企業(yè)中所采取的管理組織要具備一定的科學(xué)性與合理性，所以在實(shí)際中就可以積極借鑒一些事業(yè)單位中的管理制度，如建筑企業(yè)中的人力資源管理等環(huán)節(jié)，在實(shí)際中采取金字塔形式的管理模式，這樣也就可以便于建筑企業(yè)向其他領(lǐng)域進(jìn)行擴(kuò)展，同時也可以為施工等環(huán)節(jié)提供幫助。其次，是要在建筑企業(yè)內(nèi)部中建立出完善的預(yù)算管理制度。由于全面預(yù)算管理專業(yè)人員上的不足，就會限制建筑企業(yè)預(yù)算管理的效果。因此，針對這一現(xiàn)象，就可以積極組織人員參與到培訓(xùn)中去，或是安排出專業(yè)的人員參與到現(xiàn)場中去進(jìn)行有效的指導(dǎo)。如果企業(yè)中的管理比較完善，那么在開展全面預(yù)算管理的過程中就可以安排一些優(yōu)秀的人員來參與到實(shí)際中去，并將其組成專門的機(jī)構(gòu)，以此來將全面預(yù)算管理工作落實(shí)各個環(huán)節(jié)中。

（三）完善預(yù)算管理體系

對于全面預(yù)算管理體系來說，從本質(zhì)上出發(fā)就是涉及到企業(yè)中財政問題的計劃，其中包含了經(jīng)營、財會以及支出等環(huán)節(jié)。通過分析可以將建筑企業(yè)中的全面預(yù)算管理分為三個層面：第一，是要做好業(yè)務(wù)上的預(yù)算工作。第二，是要做好財務(wù)上的預(yù)算工作。第三，是要做好資本支出上的預(yù)算工作。尤其是對于業(yè)務(wù)預(yù)算來說，就是從企業(yè)自身的實(shí)際收益情況來進(jìn)行分析，針對收益進(jìn)行預(yù)算與有效的估算，其中也就包含了人工以及工作量等方面的預(yù)算。對于財務(wù)預(yù)算來說，主要是包含了資金的籌集與資金的使用兩個方面。資本支出預(yù)算則是針對購置建筑行業(yè)中所需要的材料以及設(shè)備等方面時所產(chǎn)生的資金預(yù)算等。對于不同的預(yù)算內(nèi)容來說，就要建立出有針對性的體系，同時還要做好責(zé)任的分工工作，保證全面預(yù)算管理工作的順利進(jìn)行[4]。

（四）解決好其中存在的問題

不論是對于哪一個行業(yè)的預(yù)算管理工作來說，都存在著一定的不足。就是預(yù)算管理工作往往附屬于企業(yè)中的財務(wù)部門，甚至一些企業(yè)中預(yù)算管理體系也被劃分到了財務(wù)管理上。但是從實(shí)際上來說，這種劃分方法是不全面的。預(yù)算管理中涉及到了許多的系統(tǒng)與領(lǐng)域，所以就要從綜合分析的角度上來進(jìn)行分析，確保全局意識與系統(tǒng)觀念的有效性，同時還要避免將預(yù)算管理局限在財務(wù)部門中。在進(jìn)行成本控制時，全面預(yù)算管理中不僅包含了財務(wù)上的預(yù)算，同時還要做好成本、企業(yè)文化、風(fēng)險評估等方面。因此，在實(shí)際中就要建立出完善的全面預(yù)算管理體系，滿足相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)與要求，同時還要結(jié)合好自身的發(fā)展個性與特點(diǎn)，保證預(yù)算管理的作用與效果。

總的來說，在建筑成本控制中存在著許多的問題，所以就要借助全面預(yù)算管理來進(jìn)行調(diào)整。通過開展全面預(yù)算管理不僅可以提高企業(yè)自身的實(shí)力，同時也可以實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的快速增長，解決存在的問題，降低施工的成本，提高資金的利用效果。

參考文獻(xiàn)

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