第一篇：TPM培訓學習心得

TPM學習心得

12月5日、6日我有幸參加了集團培訓中心組織的TPM全員生產(chǎn)力維護培訓。此次培訓由全職TPM/精益生產(chǎn)高級咨詢師徐毅主講，徐毅先生曾就職于聯(lián)合利華等公司10余年，并承擔了從工藝管理、生產(chǎn)管理到項目管理等等重要職位。通過徐毅先生系統(tǒng)全面的講解，我對TPM的含義有了更進一步的了解。

TPM即全員共同參與的生產(chǎn)力維護與管理。TPM的基礎是5S與VCS。5S即整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)。VCS即通過對日常生產(chǎn)運作中涉及到的某些元素（設備、工作、場所、產(chǎn)品、安全防護、工具等）實施改善，將盡可能多的信息轉(zhuǎn)化成人的“視覺”可以立刻獲得的形式，以求達到“一目了然”的效果，這樣既提高了工作效率，又營造出良好的工作條件?，F(xiàn)在我公司正處于5S的整理、整頓階段，處于自主維護的初級階段，距離全員的生產(chǎn)力維護與管理還有很大的距離。

設備損失的分析板塊只要講解了對設備損失的定義，設備損失分為：故障、切換、調(diào)整、啟動、停機、速度、小停機、質(zhì)量缺陷八大類。綜合闡述了設備損失給生產(chǎn)帶來的不利影響，及如何采取措施避免設備損失，使設備綜合利用率達到最大化?，F(xiàn)我公司設備存在很多問題，對生產(chǎn)的影響很大。通過學習可以很有效的利用的日常的設備維護當中，使設備的綜合利用率最高。

TPM的三大工具中講到了在日常的TPM工作中可以利用的行之有效的工作形式。包括小組活動、一點課程、活動板。小組活動即通過小組活動來實現(xiàn)TPM所追求的激發(fā)人的積極性，全員的參與，全面提高生產(chǎn)領(lǐng)域的效率。一點課程即在我們的日常工作中經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)要獲得一段較長時間去組織培訓，通常是很困難的。而且即使有這么幾次機會，也會因為培訓方式和缺乏實踐等問題，其內(nèi)容很快被人忘記。而一個很好的解決方式就是采用“一點課程”這個工具。這樣我們就可以利用日常會議和生產(chǎn)過程中短暫的時間進行針對性更強的培訓。同時也是我們開展設備維護活動的有效工具?；顒影迨切〗M活動總結(jié)的看板，它可以形象的將活動的內(nèi)容及結(jié)果展示給大家。通過活動的三大工具可以使活動效果更加明顯。在我們的日常工作中也可以把這些活動利用起來例如各崗位現(xiàn)有的展板不光只填寫各崗位生產(chǎn)情況，也可以把日常的設備維護情況及設備維護成果以書面或圖片的形式展示出來供大家共同學習進步。

在自主維護專欄中老師講到了操作工是設備的主人應擔負起設備日常維護保養(yǎng)的重任，但操作工需要維修專業(yè)人員的培訓，使其達到能進行簡單的設備維修能力。但設備的疑難雜癥仍須專業(yè)人員進行。設備可以形象的比喻為嬰兒，操作工就像設備的父母而維修工就是專業(yè)的醫(yī)生。操作工負責對設備的日常護理工作，維修工負責對操作工的技術(shù)指導及培訓，兩方面齊抓共管才能使嬰兒茁壯成長。我公司現(xiàn)操作工與維修工并沒有在意識形態(tài)上轉(zhuǎn)變過來，存在互相扯皮現(xiàn)象，對設備的維護保養(yǎng)沒有真正的落到實處。在這方面我們應加強員工的思想教育工作，把設備管理工作做到實處。

計劃維護分為預防性維護、預測性維護、故障維護、糾正維護等。計劃維護也需要加強對設備的運轉(zhuǎn)的日常監(jiān)護，對可能存在的設備問題及時作出反應。對設備的損壞周期作出合理的推測，使預防性維修維護達到目的，真正達到設備的零故障。

通過兩天的學習使我對全員生產(chǎn)力維護有了一個全新的認識，在以后的工作中我會把這些知識運用到實際工作當中。雖然在設施過程中會有一些困難，但我相信只要我們堅持不懈的走下去就一定會實現(xiàn)全員的生產(chǎn)力維護。

河北旭陽 化產(chǎn)二車間 齊亮 2009年12月10日

第二篇：TPM學習心得

tpm學習體會 雖然tpm活動在公司開展已久，但是我們一線員工對于tpm的的一些具體內(nèi)容卻所知甚少，對于開展tpm活動的必要性理解不到位，通過平真主管的這一次tpm講座，使我對tpm的一些理念和重要性有了更加直觀，深入的了解。以下是此次講座的學習心得：

一：充分理解tpm的具體內(nèi)涵和思想 tpm是指由全員參與的生產(chǎn)性維護。這種活動涉及公司的每個雇員，從最高管理者到現(xiàn)場的普通工人，同時是由各個部門共同推行的維護活動。

他的目標之一是通過制造部門承擔保養(yǎng)職能，提升操作人員的主人翁精神，在日常工作中防止設備的劣化，從而提高操作人員的素質(zhì)，改善設備的綜合效率（稼動率），最終目標是實現(xiàn)停機為零，廢品為零，事故為零，進程損失為零，從而為企業(yè)創(chuàng)造最大的價值。二：tpm全面展開的八項活動

1.促進生產(chǎn)效率化的 個別改善 2.以操作者為中心的 自主保全 3.以保全部門為主的 計劃保全 4.5.6.7.提升運轉(zhuǎn) 保全技能的 導入新制品 新設備的 構(gòu)筑品質(zhì)保全體制 間接管理部門效率化的 教育訓練 初期管理 品質(zhì)保全 業(yè)務改善

8.安全、衛(wèi)生和環(huán)境管理的 環(huán)境安全

通過對tpm具體活動項目的深刻剖析，使我認識到了推行tpm的必要性和復雜性，同時也認識到開展tpm活動在實際中將會遇到很多的困難。但是，推行tpm活動已成了勢在必行的一種趨勢，它是所有企業(yè)想要獲得最大利潤的捷徑。以前在日常工作中我們對一些影響設備綜合效率的行為已經(jīng)形成一種固有思維，總是認為這些行為是必然的，是不可避免的，其實，這真的是一種極其錯誤的思維。通過這次培訓我才認識到很多我們認為必然的、不可避免的其實是有辦法避免或者可以改善的。公司在生產(chǎn)活動中存在的大量的影響設備綜合效率的行為是完全能夠得到改觀的，所以，我們存在極大的提升的空間，完全有必要大力的推行tpm活動，讓我們的oee得到最大幅度的提升。另一方面，企業(yè)要取得競爭優(yōu)勢，就必須要降低成本，而tpm是能夠讓我們成本下降的最好的工具。所以，推行tpm活動是勢在必行的。

三．我們的最終目標

我們推行tpm活動，最終的目標就是使設備實現(xiàn)零故障。很多人聽起來都會覺得不可思議，認為不可能實現(xiàn)零故障。通過學習，我知道這主要是我們的思維沒有轉(zhuǎn)變過來。其實，零故障不是憑空而來，這是有著堅實的思想基礎的：

首先，設備的故障是人為造成的；

其次，人的思維及行動改變后，設備就能實現(xiàn)零故障；

再次，要從“ 設備會產(chǎn)生故障”的觀念轉(zhuǎn)變?yōu)椤?設備本身不會產(chǎn)生故障”； 最后，我們的認知告訴我們，其實完全 “ 能實現(xiàn)零故障 ”。

作為我們一線員工，要實現(xiàn)零故障我們應該做那些方面的努力呢？其實，最關(guān)鍵的就是做好自己的本職工作，在點檢維護時做好清掃、加油、緊固；嚴格按照操作指導書和重點票進行操作、保養(yǎng)，標準化作業(yè)；及時復元設備異常；適時的提出合理化建議，改進設備潛在缺陷；平時加強學習，努力提高操作技能和維修技能等。我們要堅信，只要通過我們堅持不懈的努力，零故障并非不可能。

通過這次學習，給我最大的震憾是追求效率極限化原來還可以這樣做，我們還有許多需要不斷改進的地方，未來的工作任重道遠。

龐自東篇二：tpm心得體會

心得體會 8月4日與公司領(lǐng)導一起趕到銅陵兄弟企業(yè)χχχχ有限公司參加學習其舉辦的“tpm管理期末”發(fā)布會。

上午我們聽講了發(fā)布會，首先是tpm總干事對會議安排進行了說明以及現(xiàn)場的一些可視化標準進行了對比介紹；隨后我們聽取了各部門的自我總結(jié)報告，報告中圖文并茂，用圖片、表格等形式生動地描述了現(xiàn)場tpm管理的整改效果；最后由廖老師和姚總做了點評，勉勵了大家并提出了期望，發(fā)布會到此圓滿結(jié)束。

下午我們對生產(chǎn)車間的現(xiàn)場進行了參觀，車間干凈整潔、安全帽擺放整齊有序、規(guī)則制度完善到位、員工穿戴整齊；給人的第一印象就是現(xiàn)場管理很到位。通過這次學習，讓我初次接觸了tpm管理（total productive equipment mangment），即“全員生產(chǎn)維修”，70年代起源于日本，是一種全員參與的生產(chǎn)維修方式，其主要特點就是“生產(chǎn)維修”及“全員參與”上，通過建立一個全系統(tǒng)員工參與的生產(chǎn)維修活動，使設備性能達到最優(yōu)。tpm的特點就是三個“全”，即全效率、全系統(tǒng)、全員參與；全效率是指設備壽命周期費用評價和設備綜合效率；全系統(tǒng)：是指生產(chǎn)維修系統(tǒng)的各個方法，即事后維修、預防維護、改善維護、生產(chǎn)維護；全員參與：是指設備的計劃、使用、維修等所有部門都要參加，尤其注重的是操作者的自主小組活動。tpm的開展過程可分為三個階段： 一 準備階段

1、tpm引進宣傳和人員培訓，按不同層次進行不同的培訓

2、建立tpm推進機構(gòu) 成立各級tpm推進委員會和專業(yè)組織

3、制定tpm基本方針和目標

4、制定tpm的推進計劃 二 引導實施階段

5、制定提高設備綜合效率的措施 選定設備 由專業(yè)指導小組協(xié)助改進

6、建立自主維修程序

7、做好維修計劃

8、提高操作和維修技能的培訓

9、建立設備初期的管理程序 三 鞏固階段

10、總結(jié)提高、全面推行tpm總結(jié)評估、找差距、制定更高目標。

通過對tpm理解學習，讓我知道tpm管理推廣任重而道遠，它不是哪一個人的事，而是全體員工共同參與的事情；很多企業(yè)由于缺乏tpm專業(yè)技術(shù)人才，遇到技術(shù)問題無法解決并沒有真正掌握tpm的一些必要的實施方法、控制方法、測試方法等，從而讓tpm的推廣效果大打折扣，我堅信通過前期的宣傳

和設備可視化標準的建立，我們的企業(yè)也能逐步地走向tpm管理模式。

品保部 張 軍

日期：2014年8月12日篇三：tpm培訓心得 tpm培訓心得 2011-7-29日上午，在公司一樓培訓室由tpm劉老師對設備管理理論與方法具體、有針對性并結(jié)合案例進行了講解。本次培訓內(nèi)容凝聚了多年的實踐經(jīng)驗。講課過程中感觸頗多。本次的培訓，劉老師就從自己的實踐經(jīng)歷中，講解了設備管理的概念與組織形試，其中包括設備的集中管理形式（即從規(guī)劃、研究、設計、制造、安裝驗收、臺賬管理、日常管理、維護保養(yǎng)、修理、改裝、改造、更新直至報廢的全部過程），分段管理形式（從設備的規(guī)劃到安裝由一個部門管理，從驗收到報廢由一個部門管理）。用案例與他自己的一些經(jīng)驗和心得，從中讓我們可以看到搞設備的人如何能夠通過自己的努力在每一個環(huán)節(jié)里注意其中的細節(jié)改變企業(yè)的運作水平，提高設備的利用率與全好率。1.關(guān)于模式，我很認同該老師講的一種觀念：無論那種模式，實際上都是須要人從端正態(tài)度、心態(tài)、思想觀念上進行改變，從而對設備管理理念與實行方法上有一個全新的認識，進而改變?nèi)说男袨榕c素質(zhì)。如果只重于形式必將形成一種虛態(tài)，設備工作都是硬碰硬的，干設備的人應該實實在在地做一些實際的工作，從實際出發(fā)、實事求事、理念結(jié)合實際在基層中去調(diào)研，進而來改變設備運行和維護的水平，達到所謂的四化：“生產(chǎn)保障最大化，運行成本最低化，安全風險最小化，創(chuàng)新增值常態(tài)化?！? 2.至于達到這四化的標準，該老師提出了5道防線的概念： 2.1 第一道防線：全員維護； 2.2 第二道防線：預防維修； 2.3 第三道防線：快速搶修； 2.4 第四道防線：確保安全； 2.5 第五道防線：持續(xù)創(chuàng)新。3.看了這所謂的5道防線，更加證明了剛才說的那個觀點：無論那種模式，實際只是一種虛式，而是需要我們真真的、堅持不懈的把它做實。設備工作，無論說得如何天花亂墜，無非是每一個搞設備的人都耳熟能詳?shù)哪切〇|西：全員參與，維護重于維修，定人定機，預防維修??等等等等。該老師講到最后，也說得很明白：“至于是5s，還是6s、7s，是5定，還是鋼鐵業(yè)的8定，都無所謂。那些只是形式?！? 4.重要的是什么呢？后者說，這一次的培訓，哪些是真正實用的呢？為什么說該老師的水平很高，他的培訓的價值在哪里呢？ —— 如下： 4.1 培訓的第一個意義，我們平時都很忙，可能都忙得天昏地暗，很少有時間坐下來靜靜地

想一想，我們?yōu)槭裁茨敲疵?，忙得是否有意義，是否有需要改進的地方？是窮于應付，還是忙得其所？ 4.2 培訓的第二個意義：既然獲得了幾天的寂靜，我們就可以細細梳理一下自己的思路，想想是否在管理上需要更多地投入一些精力，去想一想解決那些在直接的故障之后一些更為根本的問題。4.3 培訓的第三個意義：象這位培訓的老師這樣，有多年的大型知名企業(yè)的管理經(jīng)驗，其眼界自然開闊，可以啟迪我們的思路。4.4 培訓的第四個意義：這樣的培訓中，有大量的實際的案例，這位培訓的老師用大量的圖片、視頻實例，向我們展示了他對設備工作的一些感悟，而這些融于案例之中、來自于真實的管理實踐的案例，帶給我們一些直接的可供借鑒的思路與方法。5.結(jié)合公司的實際情況，我想至少有如下一些思路和方法可供借鑒： 5.1 關(guān)于全員維護： 5.1.1 在公司，一個極其突出的現(xiàn)象就是：很大一部分操作工存在野蠻操作的現(xiàn)象，因為設備壞了總有人來修，而他們只需要坐在操作室里等待機修工告訴他們泵修好了就行。于是一些操作工養(yǎng)成了一種極其惡劣的心態(tài)，認為設備壞了與自己毫無關(guān)系。以電機為例，至少有1/3的故障來自于操作人員的責任心缺乏，斷料是家常便飯，風機因此被燒壞沒有幾個操作工覺得自己是有責任的。這種狀況的改變，需要我們設備的管理者花很大的心思，想辦法去說服、教育，想辦法推進一些激勵措施，想辦法動員起企業(yè)高層、中層的力量，想辦法形成一種氛圍，務求克服熟視無睹、久已成習的不良習慣，如此才是我們這些管理者需要用心著力的地方。5.1.2 設備的維護，最基本的就是三條：檢查，潤滑，緊固。至于石油行業(yè)的所謂“三級保養(yǎng)制度只不過是個概念而已，對于設備的管理，最重要、最基本的就是這三點。但是這三點也有很多的名堂可以探索： 5.1.2.1 以公司而言，讓操作工做好這三項工作，有很大的難度。以緊固為例，車間甲工段就能夠在每開班前對設備點檢螺栓進行點檢，自行對設備點檢標準進行檢查，而其他車間就難以做到。這就是我們需要逐步去拉平看起的一件事情。我們需要逐步地制定一些標準，引導各車間的生產(chǎn)人員，去做好一些極其簡單、極其容易、但是堅持不懈做下來就可以極大地減少設備故障率。比如： 5.1.2.2 以檢查為例，對螺栓的松動、車刀的變鈍、冷卻泵機冷卻水的溫度范圍，減速機機封的潤滑油質(zhì)與泄漏，現(xiàn)場各法蘭、管路是否有泄露，機泵的運行聲音是否有異常，等等

之類的東西去看一眼，填一個表，應該是完全可以做到的。5.1.2.3 例如設備的清潔工作，不必強求多么的干凈，但是每周做一次較大規(guī)模的清潔，每月進行一次徹底的清潔，也應該是完全可行的。5.1.2.4 例如潤滑，車間甲工段就能夠在每開班前對設備點檢螺栓進行點檢，自行對設備點檢標準進行檢查，而其他車間也應可以做到。5.1.2.5 例如緊固，每一個班組都配備了必要的工具。那么，哪里有螺絲松動，操作工就有責任第一個發(fā)現(xiàn)，并第一個用扳手將其緊固。5.1.3 設備部門，完全可以將這些最基本的、最簡單的，操作工瞄一眼、順手就可以做到的事情，逐一篩選過濾，用目視化管理總結(jié)起來，形成看板，通過培訓、抽查、采取切實可行的激勵措施等，將最基本也最重要的設備基礎管理做好，做到位。5.1.4 推行的方法，如老師所說，我們可以通過一些方法巧妙地進行： 5.1.4.1 例如，和車間負責人深入溝通，取得他們的理解和支持，這樣推行起來就更容易一些。

5.1.4.2 或者，可以指定一個不相干的人，按照制定的標準到現(xiàn)場檢查，發(fā)現(xiàn)錯誤可以直接在現(xiàn)場罰款，當然罰的額度可以很少。只要讓被罰的人覺得難看就行。5.1.4.3 或者，可以通過有技巧的曝光，讓做不好的人覺得有壓力，從而推進這些工作。5.1.4.4 一個很關(guān)鍵的問題是：所推行的工作，必須是簡單、快捷、廉價、有效的。否則，推行一些不切實際的事情，管理者的努力很快就淹沒在基層員工的漠然當中。5.2 設備的維修： 5.2.1 克勞士比(philip crosby)的質(zhì)量哲學提出1:10:100法則，即：起初保養(yǎng)花費1元，排除隱患時就需要花費10元，而當發(fā)生故障時就需要花費100元。對于這一點，公司至今都有著極其深刻的教訓。以齒輪減速箱漏油為例，換一套密封件，只需要幾百元，但是如果軸承軸套擋圈已經(jīng)磨損漏油卻不修，到了一定程度內(nèi)軸承磨損了，就需要花費近20000多的費用。備管理人員、維修人員的管理與考核，以提高設備維修的質(zhì)量。5.2.2 對于維修人員，設備部門將加強內(nèi)部的考核。對于平時肯干、會干、水平高、實際業(yè)績上也干得好的人進行獎勵，對干得不好、又不肯干的人進行處罰。培訓老師所舉的對技術(shù)人

員進行評定等級的方法非常值得借鑒。5.3 備件的管理： 5.3.1 設備的備件的管理在培訓中作為第二道防線的一部分內(nèi)容，培訓老師進行了大力的發(fā)揮。對他的發(fā)揮我非常得認同。他闡釋的眾多案例也給了我很多的啟發(fā)。5.3.2 重視備件管理來自于兩個方面的需求，一方面是備件的短缺會造成生產(chǎn)的停滯，這種停滯往往對于生產(chǎn)來說是必故障本身更大的損失。另一方面，如果備件的儲備不合理，備得多了或者不恰當?shù)貍?，又將造成資金的積壓，那又是一種損失。5.3.3 所以，對于設備管理人員而言，備件的管理工作往往是體現(xiàn)水平高低的一件重要方面。以至于我們常常會在某種程度上把是否能夠把備件備好，或者說得更直白一點，把“是否會報采購計劃”當成一個設備人員是否成熟、水平高低的重要標志。5.3.4 備件的采購，我們要在需求和成本之間找到一種平衡。這種平衡是不容易的，我以為在這方面理論毫無作為。實際上我們只能根據(jù)經(jīng)驗，必須從實際出發(fā)去尋找所謂的“兩化三最”：標準化、國產(chǎn)化，庫存最低、種類最少、保障最大。5.3.4 事實上，作為一個設備管理人員，他會本能地首先選擇保障最大化，于是往往造成了成本的迅速增加。對此，培訓的老師列舉了一些案例提出了他改善此種狀況的心得，而這些心得，也是本次培訓的精髓之所在。憑記憶略舉一些例子： 5.3.4.1 管理者應珍惜每一次對大型設備“開膛破肚”的機會，利用設備解體的機會，把設備內(nèi)部的配件型號規(guī)格、尺寸等參數(shù)弄清楚。5.3.4.2 對于進口備件，要想盡辦法尋找國內(nèi)的替代廠家。這一點對于我們不太顯著。但其思路對于我們有重要的借鑒意義。5.3.4.3 借助廠家對非標件進行管理。培訓老師舉海爾的減速機為例，闡釋海爾如何通過常州減速機的代理方，將海爾的各種廠家、各種型號的減速機進行了盤點，進而通過常州減速機廠去備貨，簽訂協(xié)議，確保在減速機發(fā)生故障時，又該代理方完成備件的緊急供應。這樣，既保證了該類型故障發(fā)生后的保障，又降低了備件的成本。一舉而三得。5.3.4.4 盡量少用非標件，盡量減少軟件系統(tǒng)的種類。這條心得，對于萬邦而言不是很迫切。但是我覺得我們非常需要從另一個角度完善類似的一項工作，那就是：盡快把k3系統(tǒng)中那么多的備件增加注釋，以方便申購人員查詢，讓申購人員在查詢時，能夠更為有效地找到備件的名稱和型號，明白該編號的備

件的更具體的參數(shù)，之前曾經(jīng)發(fā)生過的重要問題，需要注意的關(guān)鍵事項。等等。這將是非常有意義的一項工作。5.3.4.5 對于頻繁采購的備件，對于費用消耗極大的備件，應該多問幾個為什么，直到挖掘出該配件消耗大的根本原因。如此就可以找到設備改進的重大突破口。將給企業(yè)帶來很大的收益。例如，內(nèi)磁缸，潤滑油。（培訓老師的案例：需要高溫潤滑脂的軸承，幾年沒有更

換液壓油的油泵）5.3.4.6 接上條所說，要從“同樣的故障重復發(fā)生、同樣的位置故障頻發(fā)、同一部件平凡損壞”的現(xiàn)象中，避免簡單的更換恢復，而是要敢于質(zhì)疑、挑戰(zhàn)常規(guī)，反復多問幾個為什么，堅決追查根本原因，力爭把大活變?yōu)樾』?。而設備工作的創(chuàng)新，設備工作的成效，設備工作的藝術(shù)與魅力，也將在這里達到充分的展現(xiàn)。

匯報人：梅斌篇四：tpm心得

三高爐爐前tpm推行成果有感

三高爐爐前：林楠

自從遷鋼推行tpm管理以來，作為煉鐵三高爐爐前的一名普通崗位工，我切實感受到了tpm管理讓我們班組人員和爐前工作現(xiàn)場有了日新月異的變化。tpm管理是全員參與的綜合生產(chǎn)保全及全面追求企業(yè)生產(chǎn)效率極限的現(xiàn)場改善活動。目標是不斷追求企業(yè)生產(chǎn)效率的最大化，全面提升企業(yè)的綜合素質(zhì)。通過對設備的六大損失，即故障損失、工藝調(diào)整損失、突停和空轉(zhuǎn)損失、速度損失、廢次品損失、開工損失和生產(chǎn)現(xiàn)場的一切不良因素實施持續(xù)的改善，努力實現(xiàn)5個零的目標，從而達到最佳的設備綜合效率和企業(yè)經(jīng)營效益，提高企業(yè)的市場競爭能力和應變能力，最終達到員工滿意、顧客滿意、社會滿意。

剛開始推行tpm管理時，很多人都不太理解，覺得tpm和6s差不多，都認為“現(xiàn)在技術(shù)已經(jīng)很好了，為什么還要推行tpm管理？”有些抵觸情緒，為此爐前建立了tpm推行小組，三高爐各級領(lǐng)導在tpm的推進過程中充分肯定個人的努力，充分尊重員工的勞動成果，對tpm工作積極的個人和班組評為tpm明星、tpm工作優(yōu)秀班組，大大刺激了我們進行tpm工作的積極性和員工們的工作熱情。大班長和班長以身作則，投入到tpm“0”階段整改工作，對爐前的庫房備品備件進行整理整頓，加強工作場所各個死角的清潔清

掃，對各種設備、備件進行了精細的標識，tpm“0”階段是對6s的強化，由于之前對6s管理已經(jīng)進行了深入的學習，所以在實施tpm管理時感覺有些基礎，取得了很大的成效，班組人員在自己管轄的區(qū)域內(nèi)盡力營造和諧愉快的氣氛，在高爐爐前形成很強的親和力，營造出了和睦的家庭氛圍。隨著tpm工作的推行，到了“0”階段驗收的日子，再看看爐前的變化，庫房內(nèi)明亮整潔，設備、備件擺放整齊，標識清晰明了，在出鐵或檢修換風口時，需要物品取用時十分便捷，大大提高了工作效率，降低了勞動強度，爐臺地面光潔如鏡，員工行為規(guī)范，勞保穿戴整潔齊全，舉止大方，完全顛覆了人們對高爐爐前工的傳統(tǒng)印象。作為爐前工的一員，我切身體會到了這種轉(zhuǎn)變給我們的工作帶來的便利和愉悅的心情，參與tpm推行的積極性和自主性明顯增強，也使我們的思想觀念發(fā)生了顯著的變化，無形中讓我們樹立起“零缺陷、按標準工作”的決心。有了現(xiàn)在的tpm“0”階段成果，我們對今后“1”階段的推進充滿了期待和信心，我們會奮力向“故障為零、事故為零、缺陷為零、庫存為零”的設備管理目標前進，促進首鋼遷鋼公司向更高層次邁進。

第三篇：TPM培訓心得

TPM培訓心得

2011-7-29日上午，在公司一樓培訓室由TPM劉老師對設備管理理論與方法具體、有針對性并結(jié)合案例進行了講解。本次培訓內(nèi)容凝聚了多年的實踐經(jīng)驗。講課過程中感觸頗多。

本次的培訓，劉老師就從自己的實踐經(jīng)歷中，講解了設備管理的概念與組織形試，其中包括設備的集中管理形式（即從規(guī)劃、研究、設計、制造、安裝驗收、臺賬管理、日常管理、維護保養(yǎng)、修理、改裝、改造、更新直至報廢的全部過程），分段管理形式（從設備的規(guī)劃到安裝由一個部門管理，從驗收到報廢由一個部門管理）。用案例與他自己的一些經(jīng)驗和心得，從中讓我們可以看到搞設備的人如何能夠通過自己的努力在每一個環(huán)節(jié)里注意其中的細節(jié)改變企業(yè)的運作水平，提高設備的利用率與全好率。

1.關(guān)于模式，我很認同該老師講的一種觀念：無論那種模式，實際上都是須要人從端正態(tài)度、心態(tài)、思想觀念上進行改變，從而對設備管理理念與實行方法上有一個全新的認識，進而改變?nèi)说男袨榕c素質(zhì)。如果只重于形式必將形成一種虛態(tài)，設備工作都是硬碰硬的，干設備的人應該實實在在地做一些實際的工作，從實際出發(fā)、實事求事、理念結(jié)合實際在基層中去調(diào)研，進而來改變設備運行和維護的水平，達到所謂的四化：“生產(chǎn)保障最大化，運行成本最低化，安全風險最小化，創(chuàng)新增值常態(tài)化?！?/p>

2.至于達到這四化的標準，該老師提出了5道防線的概念：

2.1 第一道防線：全員維護；

2.2 第二道防線：預防維修；

2.3 第三道防線：快速搶修；

2.4 第四道防線：確保安全；

2.5 第五道防線：持續(xù)創(chuàng)新。

3.看了這所謂的5道防線，更加證明了剛才說的那個觀點：無論那種模式，實際只是一種虛式，而是需要我們真真的、堅持不懈的把它做實。設備工作，無論說得如何天花亂墜，無非是每一個搞設備的人都耳熟能詳?shù)哪切〇|西：全員參與，維護重于維修，定人定機，預防維修……等等等等。該老師講到最后，也說得很明白：“至于是5S，還是6S、7S，是5定，還是鋼鐵業(yè)的8定，都無所謂。那些只是形式。”

4.重要的是什么呢？后者說，這一次的培訓，哪些是真正實用的呢？為什么說該老師的水平很高，他的培訓的價值在哪里呢？ —— 如下：

4.1 培訓的第一個意義，我們平時都很忙，可能都忙得天昏地暗，很少有時間坐下來靜靜地想一想，我們?yōu)槭裁茨敲疵ΓΦ檬欠裼幸饬x，是否有需要改進的地方？是窮于應付，還是忙得其所？

4.2 培訓的第二個意義：既然獲得了幾天的寂靜，我們就可以細細梳理一下自己的思路，想想是否在管理上需要更多地投入一些精力，去想一想解決那些在直接的故障之后一些更為根本的問題。

4.3 培訓的第三個意義：象這位培訓的老師這樣，有多年的大型知名企業(yè)的管理經(jīng)驗，其眼界自然開闊，可以啟迪我們的思路。

4.4 培訓的第四個意義：這樣的培訓中，有大量的實際的案例，這位培訓的老師用大量的圖片、視頻實例，向我們展示了他對設備工作的一些感悟，而這些融于案例之中、來自于真實的管理實踐的案例，帶給我們一些直接的可供借鑒的思路與方法。5.結(jié)合公司的實際情況，我想至少有如下一些思路和方法可供借鑒：

5.1 關(guān)于全員維護：

5.1.1 在公司，一個極其突出的現(xiàn)象就是：很大一部分操作工存在野蠻操作的現(xiàn)象，因為設備壞了總有人來修，而他們只需要坐在操作室里等待機修工告訴他們泵修好了就行。于是一些操作工養(yǎng)成了一種極其惡劣的心態(tài)，認為設備壞了與自己毫無關(guān)系。以電機為例，至少有1/3的故障來自于操作人員的責任心缺乏，斷料是家常便飯，風機因此被燒壞沒有幾個操作工覺得自己是有責任的。這種狀況的改變，需要我們設備的管理者花很大的心思，想辦法去說服、教育，想辦法推進一些激勵措施，想辦法動員起企業(yè)高層、中層的力量，想辦法形成一種氛圍，務求克服熟視無睹、久已成習的不良習慣，如此才是我們這些管理者需要用心著力的地方。

5.1.2 設備的維護，最基本的就是三條：檢查，潤滑，緊固。至于石油行業(yè)的所謂“三級保養(yǎng)制度只不過是個概念而已，對于設備的管理，最重要、最基本的就是這三點。但是這三點也有很多的名堂可以探索：

5.1.2.1 以公司而言，讓操作工做好這三項工作，有很大的難度。以緊固為例，車間甲工段就能夠在每開班前對設備點檢螺栓進行點檢，自行對設備點檢標準進行檢查，而其他車間就難以做到。這就是我們需要逐步去拉平看起的一件事情。我們需要逐步地制定一些標準，引導各車間的生產(chǎn)人員，去做好一些極其簡單、極其容易、但是堅持不懈做下來就可以極大地減少設備故障率。比如：

5.1.2.2 以檢查為例，對螺栓的松動、車刀的變鈍、冷卻泵機冷卻水的溫度范圍，減速機機封的潤滑油質(zhì)與泄漏，現(xiàn)場各法蘭、管路是否有泄露，機泵的運行聲音是否有異常，等等之類的東西去看一眼，填一個表，應該是完全可以做到的。

5.1.2.3 例如設備的清潔工作，不必強求多么的干凈，但是每周做一次較大規(guī)模的清潔，每月進行一次徹底的清潔，也應該是完全可行的。

5.1.2.4 例如潤滑，車間甲工段就能夠在每開班前對設備點檢螺栓進行點檢，自行對設備點檢標準進行檢查，而其他車間也應可以做到。

5.1.2.5 例如緊固，每一個班組都配備了必要的工具。那么，哪里有螺絲松動，操作工就有責任第一個發(fā)現(xiàn)，并第一個用扳手將其緊固。

5.1.3 設備部門，完全可以將這些最基本的、最簡單的，操作工瞄一眼、順手就可以做到的事情，逐一篩選過濾，用目視化管理總結(jié)起來，形成看板，通過培訓、抽查、采取切實可行的激勵措施等，將最基本也最重要的設備基礎管理做好，做到位。

5.1.4 推行的方法，如老師所說，我們可以通過一些方法巧妙地進行：

5.1.4.1 例如，和車間負責人深入溝通，取得他們的理解和支持，這樣推行起來就更容易一些。

5.1.4.2 或者，可以指定一個不相干的人，按照制定的標準到現(xiàn)場檢查，發(fā)現(xiàn)錯誤可以直接在現(xiàn)場罰款，當然罰的額度可以很少。只要讓被罰的人覺得難看就行。

5.1.4.3 或者，可以通過有技巧的曝光，讓做不好的人覺得有壓力，從而推進這些工作。5.1.4.4 一個很關(guān)鍵的問題是：所推行的工作，必須是簡單、快捷、廉價、有效的。否則，推行一些不切實際的事情，管理者的努力很快就淹沒在基層員工的漠然當中。

5.2 設備的維修：

5.2.1 克勞士比(Philip Crosby)的質(zhì)量哲學提出1:10:100法則，即：起初保養(yǎng)花費1元，排除隱患時就需要花費10元，而當發(fā)生故障時就需要花費100元。對于這一點，公司至今都有著極其深刻的教訓。以齒輪減速箱漏油為例，換一套密封件，只需要幾百元，但是如果軸承軸套擋圈已經(jīng)磨損漏油卻不修，到了一定程度內(nèi)軸承磨損了，就需要花費近20000多的費用。備管理人員、維修人員的管理與考核，以提高設備維修的質(zhì)量。

5.2.2 對于維修人員，設備部門將加強內(nèi)部的考核。對于平時肯干、會干、水平高、實際業(yè)績上也干得好的人進行獎勵，對干得不好、又不肯干的人進行處罰。培訓老師所舉的對技術(shù)人

員進行評定等級的方法非常值得借鑒。

5.3 備件的管理：

5.3.1 設備的備件的管理在培訓中作為第二道防線的一部分內(nèi)容，培訓老師進行了大力的發(fā)揮。對他的發(fā)揮我非常得認同。他闡釋的眾多案例也給了我很多的啟發(fā)。

5.3.2 重視備件管理來自于兩個方面的需求，一方面是備件的短缺會造成生產(chǎn)的停滯，這種停滯往往對于生產(chǎn)來說是必故障本身更大的損失。另一方面，如果備件的儲備不合理，備得多了或者不恰當?shù)貍?，又將造成資金的積壓，那又是一種損失。

5.3.3 所以，對于設備管理人員而言，備件的管理工作往往是體現(xiàn)水平高低的一件重要方面。以至于我們常常會在某種程度上把是否能夠把備件備好，或者說得更直白一點，把“是否會報采購計劃”當成一個設備人員是否成熟、水平高低的重要標志。

5.3.4 備件的采購，我們要在需求和成本之間找到一種平衡。這種平衡是不容易的，我以為在這方面理論毫無作為。實際上我們只能根據(jù)經(jīng)驗，必須從實際出發(fā)去尋找所謂的“兩化三最”：標準化、國產(chǎn)化，庫存最低、種類最少、保障最大。

5.3.4 事實上，作為一個設備管理人員，他會本能地首先選擇保障最大化，于是往往造成了成本的迅速增加。對此，培訓的老師列舉了一些案例提出了他改善此種狀況的心得，而這些心得，也是本次培訓的精髓之所在。憑記憶略舉一些例子：

5.3.4.1 管理者應珍惜每一次對大型設備“開膛破肚”的機會，利用設備解體的機會，把設備內(nèi)部的配件型號規(guī)格、尺寸等參數(shù)弄清楚。

5.3.4.2 對于進口備件，要想盡辦法尋找國內(nèi)的替代廠家。這一點對于我們不太顯著。但其思路對于我們有重要的借鑒意義。

5.3.4.3 借助廠家對非標件進行管理。培訓老師舉海爾的減速機為例，闡釋海爾如何通過常州減速機的代理方，將海爾的各種廠家、各種型號的減速機進行了盤點，進而通過常州減速機廠去備貨，簽訂協(xié)議，確保在減速機發(fā)生故障時，又該代理方完成備件的緊急供應。這樣，既保證了該類型故障發(fā)生后的保障，又降低了備件的成本。一舉而三得。

5.3.4.4 盡量少用非標件，盡量減少軟件系統(tǒng)的種類。這條心得，對于萬邦而言不是很迫切。但是我覺得我們非常需要從另一個角度完善類似的一項工作，那就是：盡快把K3系統(tǒng)中那么多的備件增加注釋，以方便申購人員查詢，讓申購人員在查詢時，能夠更為有效地找到備件的名稱和型號，明白該編號的備

件的更具體的參數(shù)，之前曾經(jīng)發(fā)生過的重要問題，需要注意的關(guān)鍵事項。等等。這將是非常有意義的一項工作。

5.3.4.5 對于頻繁采購的備件，對于費用消耗極大的備件，應該多問幾個為什么，直到挖掘出該配件消耗大的根本原因。如此就可以找到設備改進的重大突破口。將給企業(yè)帶來很大的收益。例如，內(nèi)磁缸，潤滑油。（培訓老師的案例：需要高溫潤滑脂的軸承，幾年沒有更換液壓油的油泵）

5.3.4.6 接上條所說，要從“同樣的故障重復發(fā)生、同樣的位置故障頻發(fā)、同一部件平凡損壞”的現(xiàn)象中，避免簡單的更換恢復，而是要敢于質(zhì)疑、挑戰(zhàn)常規(guī)，反復多問幾個為什么，堅決追查根本原因，力爭把大活變?yōu)樾』?。而設備工作的創(chuàng)新，設備工作的成效，設備工作的藝術(shù)與魅力，也將在這里達到充分的展現(xiàn)。

匯報人：梅斌

第四篇：6S現(xiàn)場管理、TPM設備管理學習心得

6S現(xiàn)場管理、TPM設備管理學習心得

在企業(yè)的各項管理工作中，6S現(xiàn)場管理和TPM設備管理是實用性極強的現(xiàn)場管理模式，它們都是為了企業(yè)的精益生產(chǎn)服務的，是產(chǎn)品品質(zhì)提升和企業(yè)效益利潤提高的助推器。

6S是指整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養(yǎng)（SHITSUKE）、安全（SAFETY）六個項目。6S現(xiàn)場管理的核心理念是現(xiàn)場中心主義。在現(xiàn)代制造業(yè)的企業(yè)競爭中，決戰(zhàn)是在終端市場，但決勝在生產(chǎn)現(xiàn)場。優(yōu)秀的生產(chǎn)現(xiàn)場，能夠有效的提升企業(yè)的QCDSMP（品質(zhì)、成本、交貨期、安全、士氣、效率），增強企業(yè)的核心競爭力。

6S現(xiàn)場管理看似簡簡單單的12個字，卻包含著龐大的管理體系和管理哲學，6個“S”之間相互關(guān)聯(lián)，相輔相成。在陶瓷這種現(xiàn)場復雜、環(huán)境惡劣的行業(yè)里，現(xiàn)場管理更為重要。6S現(xiàn)場管理，通過規(guī)范現(xiàn)場、現(xiàn)物，營造一目了然的現(xiàn)場環(huán)境，圍繞現(xiàn)場的4M1E（人、機器、物品、方法、環(huán)境），將各項工作規(guī)范化、習慣化，培養(yǎng)員工良好的工作習慣，從而有效個提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品品質(zhì)。其實，6S管理最終落實還是人的管理，其最終目的是提升人的品質(zhì)：革除馬虎之心，養(yǎng)成凡事認真的習慣，讓每一位員工都能認認真真地對待工作中的每一件“小事”、每一個細節(jié)。

TPM就是是全員生產(chǎn)維修，是一種全員參與的生產(chǎn)維修方式，其主要點就在“生產(chǎn)維修”及“全員參與”上，通過建立一個全系統(tǒng)員工參與的生產(chǎn)維修活動，使設備性能達到最優(yōu)。建陶行業(yè)的生產(chǎn)，運行有大量的設備，設備的維護和保養(yǎng)對生產(chǎn)的穩(wěn)定和效率有著極其重要的意義。TPM設備管理的首要目的就是要事先預防、并消除設備故障所造成失，做到零故障、零不良、零浪費和零災害，在保證生產(chǎn)效益最大化的同時，實現(xiàn)費用消耗的合理化。推行TPM要從三大要素上下功夫，這三大要素是：

1、提高工作技能：不管是操作工，還是設備工程師，都要努力提高工作技能，沒有好的工作技能，全員參與將是一句空話；

2、改進精神面貌：精神面貌好，才能形成好的團隊，共同促進，共同提高；

3、改善操作環(huán)境：通過6S等活動，使操作環(huán)境良好，一方面可以提高工作興趣及效率，另一方面可以避免一些不必要設備事故?，F(xiàn)場整潔，物料、工具等分門別類擺放，也可使設置調(diào)整時間縮短。

而實施TPM設備管理模式也并不是一件容易的事，需要各方的大力支持，特別是工廠領(lǐng)導層的支持，需要經(jīng)過大量全面培訓，制定合理的維修計劃和管理方式，才能做到全員參與，到達系統(tǒng)高效的生產(chǎn)效果。

6S現(xiàn)場管理和TPM設備管理其實也是相關(guān)聯(lián)的，有些地方也是相通的，其最終目的都是要提高的員工的工作素養(yǎng)，做到全員參與。6S現(xiàn)場管理和TPM設備管理不能流于形式，只做面子工程，或為了應付檢查而只是偶一為之，它應該落實到每一位員工，落實到生產(chǎn)過程中的每時每處，并且需要長久堅持，最終形成一種工作習慣，持續(xù)改進，實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)的最優(yōu)化。

第五篇：TPM全員設備管理培訓心得

TPM全員設備管理培訓心得

通過3月底的TPM全員設備管理保全的培訓，有一定的體會，TPM的意義就是全員設備保全，建立建全公司的TPM管理體系，從嚴格執(zhí)行6S開始，明確其終極目的，從而推動TPM全員保全活動的順利開展。

全員設備保全活動，其核心思維就是設備零故障與設備效率的改善，準確掌控設備管理的第一道防線--設備自主保全活動，所謂自主保全就是以操作人員為主開展的設備點檢和設備維護，達到提高設備效率的一項全員活動。

一個高級管理人員，既要懂戰(zhàn)略，也要懂戰(zhàn)術(shù)，“人窮窮在志向上，不想發(fā)財?shù)娜擞肋h也發(fā)不了財”，“企業(yè)苦苦在觀念上，觀念不統(tǒng)一，行動就不統(tǒng)一”，最根本的原因在于思想的統(tǒng)一，特別是高中層管理人員的思想統(tǒng)一，必須樹立整體的管理能力、技術(shù)能力。當前公司設備管理存在的普遍問題是如下原因：

1、主要依靠少數(shù)專業(yè)設備管理人員抓設備管理，缺少自主設備管理意識和全員設備管理的觀念，無法科學地保障生產(chǎn)設備經(jīng)常處于可用狀態(tài)；

2、維修工作帶有隨意性和盲目性；

3、管理方式主要依靠人的技術(shù)經(jīng)驗和自覺性，而且隨設備管理者的思想和方法的不周，管理的水平也不同，還有時發(fā)生換一作任管理者換一種管理思路的現(xiàn)象發(fā)生；

4、生產(chǎn)部門沒有較強設備管理意識，維修部門也沒有比較正確的設備管理理念，重維修而不重預防；

因此說TPM是一個全員設備保全的系統(tǒng)工程，是一薦長期而艱巨的工程，通過以下四個方面，可最大限度地延長設備使用壽命，提高設備經(jīng)濟性： A、事后維修；B、預防維修；C、維修預防，將設備恢復到初始狀態(tài)；D、改良性維修。將此四項活動串聯(lián)起來建設，就是設備管理理念，應該將四項活動推進到生產(chǎn)部門，建立自主的全員意識。我們要對故障作出正確的分析，多問幾個“為什么”，將日常的維修交由車間操作人員去維護保養(yǎng)，將設備內(nèi)在的定期保養(yǎng)交由專業(yè)人員來維護，也即“計劃保全”。

其實我們推行“6S”管理體會時會發(fā)現(xiàn)很多設備潛在的隱患，如我們通過清掃、整頓一臺設備時，可以發(fā)現(xiàn)基礎螺栓有無松動、有無腐蝕。擦拭油位鏡時會發(fā)現(xiàn)油位夠不夠，通過目視可發(fā)現(xiàn)油是否有吧變質(zhì)，乳化的傾向等等諸多潛在的或?qū)嵸|(zhì)上的隱患故障。我們將“6S”管理說成是一種點檢也是完全正確的，建立在“6S”基礎上的自主保全是我們設備管理的第一道防線，如我們充分發(fā)揮自主保全活動，我們是TPM全員設備管理就形同虛設。

因此我們要盡全力做到如下五個方面：

1、致力于設備效率最大化目標。

2、在整個設備是一生中建立徹底的預防維修體制。

3、涉及到每個員工，上至公司領(lǐng)導，下至普通操作員工。

4、由各個部門共同推行（包括設備的計劃，使用操作及維修部門。）

5、通過動機管理，即通過自主保全活動來推動TPM體制的順利實現(xiàn)。通過此次培訓轉(zhuǎn)變了一個觀念，即“所有的故障均是人為產(chǎn)生的”，“所有的問題均是教育、培訓力度不夠產(chǎn)生的”。因此建議員工進廠時進行安全教育后，還應學習“自主保全”相關(guān)知識。培訓合格率達100%方可上崗操作，這樣就能最大限度地實現(xiàn)零故障設備管理的目標。

我公司推行TPM的實際點在于在中高層推行TPM的態(tài)度意識，強化帶頭作用，強行洗腦，提升技能，素質(zhì)的培訓，針對“傻大粗”、“臟亂差”的不良現(xiàn)象。整治生產(chǎn)現(xiàn)場，凈化作業(yè)環(huán)境，清掃整頓設備現(xiàn)況。抓典型示范設備，帶動一般設備全面推廣，也即貫徹執(zhí)行“學習、建典、推廣、驗收、鞏固”十字方針。

力爭做到檢查與指導相結(jié)合、檢查與整改相結(jié)合、檢查與樹立典型相結(jié)合，應做到抓問題、查隱患、抓整改、促轉(zhuǎn)變，形成良性循環(huán)。

應始終貫徹執(zhí)行始于素養(yǎng)、終于素養(yǎng)，以人為本的管理理念。從培訓和指導兩個環(huán)節(jié)入手，開展全員參與的崗位技能培訓，提高員工的自主保全能力和綜合素質(zhì)。

我們還應貫徹“自己的設備、自己負責”，“全員均是設備保全人員”的觀念。做到“心變”、“態(tài)度變”、“行為變”、“思想變”，這樣才能將公司零故障管理目標實現(xiàn)。

**部：***

20**年*月*日