第一篇：15、PDCA工作技巧

大家是否有一種感覺，就是自從做微商后，時(shí)間越來(lái)越不夠用，我們不禁會(huì)問，時(shí)間都去哪了？微的商工作很瑣事，也很零散，發(fā)朋友圈，互動(dòng)，發(fā)貨、處理售后等，很多朋友還是兼職做微商，有些是白領(lǐng)，有些要帶小孩，更是分身無(wú)暇。而我雖然是全職，但是同時(shí)運(yùn)作幾個(gè)品牌和項(xiàng)目，團(tuán)隊(duì)還在搭建中，有時(shí)候也感覺力不從心，每天加班到很晚，不是我想加班，而是工作太多。昨天就有一個(gè)微友給我評(píng)論說(shuō)，聽說(shuō)柴公子你比某某大咖還難請(qǐng)，我回復(fù)他，不是我耍大牌（我也沒資格），而是我確實(shí)沒有時(shí)間去參加一些活動(dòng)，我自己的事情都沒有做好，我現(xiàn)在更喜歡埋頭做一些事情。我發(fā)現(xiàn)做人很難，如果天天去參加活動(dòng)，人家會(huì)說(shuō)你裝逼，不干實(shí)事；我拒絕參加活動(dòng)，又會(huì)說(shuō)我耍大牌，所以說(shuō)，做自己，讓人家去說(shuō)吧，這是題外話。

怎么樣能夠同時(shí)做幾件事，又能處理的很好呢？今天我也分享一下我的一些工作心得和技巧。我以前在公司的時(shí)候是做項(xiàng)目管理，一般同時(shí)要負(fù)責(zé)多個(gè)項(xiàng)目，所以練就了一身能夠同時(shí)兼顧多項(xiàng)目的能力，工作效率高。這里還是要非常感謝我以前的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)我們的一個(gè)培養(yǎng)，他教會(huì)了我們一套工作方法，總結(jié)四個(gè)字母：PDCA。什么意思，相信很多朋友應(yīng)該知道，PDCA是英語(yǔ)單詞Plan(計(jì)劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Action(處理)的第一個(gè)字母，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順

序進(jìn)行質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止地進(jìn)行下去的科學(xué)程序。管理方法確實(shí)有效，尤其是對(duì)那些剛剛進(jìn)入工作的朋友，按照這種管理方法去落實(shí)自己的工作，你會(huì)發(fā)現(xiàn)工作效率高很多，自己也不會(huì)很盲目。

這種工作方法，我個(gè)人用了很多年，每天到公司的第一件事就是打開自己的記事本，寫下今天要做的幾件事，如要打電話給誰(shuí)，幾點(diǎn)開會(huì)，今天要見哪個(gè)客戶等處理的一些關(guān)鍵事情，這是（P）計(jì)劃；寫完之后，我們就要按照先后順序，輕重緩急的去執(zhí)行和落實(shí)，這是D（執(zhí)行），執(zhí)行在整個(gè)環(huán)節(jié)中是非常重要，光有計(jì)劃，沒有落實(shí)，都是空的；一天下來(lái)，我們要看看哪些工作還沒有完成，哪些是已經(jīng)完成的，這是C（檢查），檢查是可以防止有些工作被遺漏；今日事今日畢，沒有做的爭(zhēng)取當(dāng)天完成，這是A（處理），實(shí)在無(wú)法處理的，就要把它計(jì)劃到明天，PDCA，堅(jiān)持一段時(shí)間，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你的工作能力提高了，你的效率提升了。做一名微商，看起來(lái)很輕松，沒什么事情，可是真正做起來(lái)，確實(shí)雜事一堆，不知大家有沒有這種感覺。比如說(shuō)，我們?cè)谌豪锪牧奶?，逛逛朋友圈，一天就過(guò)去了，發(fā)現(xiàn)什么事都沒有做，日復(fù)一日，業(yè)績(jī)沒有提升，時(shí)間卻過(guò)去了。其實(shí)，這是你沒有計(jì)劃的去做一件事，為什么，同樣一件事，有些人做的很好，而是卻感覺沒有進(jìn)步呢？最關(guān)鍵的原因是你沒有計(jì)劃的去做一件事，沒有高效率的執(zhí)行這

件事，做了沒有去好好檢查，然后再去修正。比如我現(xiàn)在同時(shí)操盤妖顏惑眾，籌備柴公子板鴨，還要服務(wù)幾家顧問公司，當(dāng)然還有其他很多臨時(shí)事務(wù)，在團(tuán)隊(duì)沒有完全搭建完善的時(shí)候，我必須很有條理的去做這些事，輕重緩急，一件一件去執(zhí)行。

比如我現(xiàn)在每天都有人要拜訪我，還有很多活動(dòng)要我參加，我必須選擇性的答應(yīng)。不能來(lái)者不拒，我要學(xué)會(huì)做減法，那些是對(duì)我有用，那些可以能否幫助到我，以最小的時(shí)間產(chǎn)生最大的效益，這是我們要去衡量的。每天養(yǎng)成一個(gè)好的工作習(xí)慣，日積月累，相信一定會(huì)有很大的提升，當(dāng)一個(gè)人同時(shí)能否應(yīng)對(duì)幾件工作的時(shí)候，你的工作能力也不在無(wú)形中得到了提升，這個(gè)我深有體會(huì)，我們不要怕事情多，人的潛能是很大的，會(huì)被不斷激發(fā)的。再分享今天的一點(diǎn)故事，今天我公司來(lái)了幾個(gè)湖北武漢的微信好友，其實(shí)也不簡(jiǎn)單是微友那么簡(jiǎn)單，我和陳虎認(rèn)識(shí)快半年，也是在微信上認(rèn)識(shí)的，期間我們也打過(guò)幾次電話，他以前是做傳統(tǒng)行業(yè)，做的是家具，主要的客戶是企業(yè)和事業(yè)單位，以競(jìng)標(biāo)為主，年銷售額過(guò)千萬(wàn)，但這幾年感覺發(fā)展勢(shì)頭不是很好，看好移動(dòng)電商，所以和我溝通，看他的產(chǎn)品如何進(jìn)入移動(dòng)電商，如何運(yùn)營(yíng)，他還帶了兩個(gè)華中的校友一起來(lái)到我公司，一個(gè)是做天貓的，賣的是銀飾品，目前年銷售額接近兩千萬(wàn)，明年目標(biāo)沖擊1.5億，創(chuàng)始人是88年的，很年輕；另一位朋友是做服裝定制的，有實(shí)體店，現(xiàn)準(zhǔn)備轉(zhuǎn)到移動(dòng)電商，其實(shí)我為什么說(shuō)這件事，就是告訴大家，不管是傳統(tǒng)企業(yè)，還是傳統(tǒng)天貓和淘寶的電商企業(yè)，他們現(xiàn)在都看好移動(dòng)電商（微信），準(zhǔn)備在這個(gè)平臺(tái)上大干，抓住移動(dòng)電商這趟班車。如果你已經(jīng)在做微商，恭喜你，你已經(jīng)比別人進(jìn)步了，如何比別人做的更好，不被別人超越，那就要看你的能力和運(yùn)氣了，加油，前面會(huì)更精彩！

第二篇：PDCA閉環(huán)與會(huì)務(wù)工作

PDCA閉環(huán)與會(huì)務(wù)工作

PDCA（Plan-Do-Check-Action）是一個(gè)質(zhì)量管理概念,意即策劃——實(shí)施——檢查——改進(jìn)，目前已成為管理學(xué)中一個(gè)重要模型。有管理學(xué)者在此基礎(chǔ)上提煉出了流程管理PDCA閉環(huán)，指出科學(xué)的流程管理可以按照流程規(guī)劃（P）→流程執(zhí)行（D）→流程檢查（C）→流程優(yōu)化（A）的模型來(lái)展開。會(huì)務(wù)工作涉及面廣、環(huán)節(jié)眾多、程序復(fù)雜，容易出現(xiàn)紕漏，借鑒PDCA閉環(huán)理念對(duì)會(huì)務(wù)流程進(jìn)行梳理和規(guī)范，有利于減少失誤，提升會(huì)務(wù)工作效率。Ｐ規(guī)劃（P）這個(gè)環(huán)節(jié)主要是指會(huì)議召開前對(duì)會(huì)務(wù)工作的籌劃過(guò)程，即制定詳細(xì)周密的計(jì)劃和方案，包括實(shí)現(xiàn)途徑、預(yù)期目標(biāo)、達(dá)到效果，以及對(duì)規(guī)劃內(nèi)容的梳理。每個(gè)環(huán)節(jié)的周密設(shè)計(jì)、合理安排和有效執(zhí)行，將直接決定會(huì)議的質(zhì)量和效率。計(jì)劃中應(yīng)具體確定會(huì)務(wù)分工、會(huì)場(chǎng)布置、設(shè)備調(diào)試、會(huì)議資料準(zhǔn)備、會(huì)議用品準(zhǔn)備、會(huì)場(chǎng)秩序維持和與會(huì)人員簽到等工作內(nèi)容。由誰(shuí)來(lái)做、怎么做、什么時(shí)候做、做到什么程度等問題，都需要一一細(xì)化，并按照邏輯順序詳細(xì)描述。在籌劃中要結(jié)合以往的會(huì)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行優(yōu)化修正，使會(huì)務(wù)計(jì)劃更科學(xué)完善。

例如，在籌備一次地稅系統(tǒng)工作會(huì)議時(shí)，我們把辦會(huì)流程和往年作了一個(gè)列表式的比較，在逐一對(duì)照檢查中，我們?cè)诟嬷獣?huì)議座位表環(huán)節(jié)梳理出了三個(gè)方案的優(yōu)劣：一是會(huì)場(chǎng)前張貼座位表（花錢少，但容易讓參會(huì)人員堵在會(huì)場(chǎng)外）；二是在微信平臺(tái)發(fā)布會(huì)議座位號(hào)（不花錢，但不是每個(gè)人都用微信）；三是通過(guò)短信系統(tǒng)告知參會(huì)人員具體座位（效果好，但工作量大且易出錯(cuò)）?？紤]到流程梳理的目的就是盡可能簡(jiǎn)化，我們最終選擇了第二個(gè)方案，對(duì)沒有微信的參會(huì)人員，配合采用第一方案。D執(zhí)行（D）

這個(gè)環(huán)節(jié)要求按照確定好的計(jì)劃和方案，使整個(gè)會(huì)務(wù)流程被準(zhǔn)確、嚴(yán)格地執(zhí)行下去，并靈活應(yīng)對(duì)和處理會(huì)議中出現(xiàn)的意外事件。在會(huì)前，還要對(duì)布置的工作逐一進(jìn)行梳理，未完成的要及時(shí)跟進(jìn)，以此來(lái)消除方案實(shí)施過(guò)程中的偏差。例如，某次會(huì)議有簽訂責(zé)任狀的議程。流程安排A負(fù)責(zé)把兩類責(zé)任狀按一式三份分好。會(huì)前B臨時(shí)有事找A幫忙，A便把分責(zé)任狀的任務(wù)轉(zhuǎn)交給C?；貋?lái)后，由于A還兼顧統(tǒng)籌前臺(tái)引導(dǎo)工作，認(rèn)為分責(zé)任狀的事情已有C在負(fù)責(zé)了，就沒有關(guān)注落實(shí)情況。而C以為責(zé)任狀已由A分好，簽訂時(shí)直接拿出去就行了。好在會(huì)前會(huì)務(wù)組對(duì)各環(huán)節(jié)執(zhí)行情況進(jìn)行審查時(shí)發(fā)現(xiàn)了這一疏漏，及時(shí)進(jìn)行了修正。C檢查（C）

這個(gè)環(huán)節(jié)簡(jiǎn)而言之，就是在會(huì)議結(jié)束后對(duì)此次會(huì)務(wù)工作進(jìn)行檢查和總結(jié)，包括對(duì)經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)、對(duì)問題的分析、對(duì)改進(jìn)措施的探討，以及對(duì)會(huì)議資料的歸檔，以形成盡可能完善的資料匯編，便于今后查詢。這是一個(gè)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題和積累經(jīng)驗(yàn)的環(huán)節(jié)。對(duì)于一些經(jīng)常召開的會(huì)議，這個(gè)環(huán)節(jié)尤為重要。會(huì)后，應(yīng)及時(shí)評(píng)估預(yù)期的會(huì)務(wù)目標(biāo)是否達(dá)到，如果沒有達(dá)到，則要分析原因，并制定出短期糾正措施和長(zhǎng)期預(yù)防機(jī)制，以防止類似事件重復(fù)發(fā)生。如此堅(jiān)持下來(lái)，會(huì)議的成效、會(huì)務(wù)工作人員的執(zhí)行力會(huì)有明顯提高。

例如，在一次表彰大會(huì)后，對(duì)照會(huì)務(wù)方案和實(shí)際流程進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)頒獎(jiǎng)環(huán)節(jié)不夠順暢。先進(jìn)代表上臺(tái)領(lǐng)獎(jiǎng)時(shí)，接受獎(jiǎng)狀后轉(zhuǎn)身的方向、拿著獎(jiǎng)狀合影時(shí)獎(jiǎng)狀的擺放位置、每組代表在主席臺(tái)停留合影的時(shí)間，以及領(lǐng)獎(jiǎng)后退下主席臺(tái)的方向等具體細(xì)節(jié)，由于會(huì)前沒有進(jìn)行統(tǒng)一，因此頒獎(jiǎng)時(shí)主席臺(tái)上出現(xiàn)了不協(xié)調(diào)的情況。這提醒在以后的類似會(huì)議中，這一環(huán)節(jié)需要多加注意并進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計(jì)。A優(yōu)化（A）

這個(gè)環(huán)節(jié)是對(duì)會(huì)務(wù)工作的流程進(jìn)行改進(jìn)和完善，把經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)變成制度性的東西固化下來(lái)，使會(huì)務(wù)工作愈加精簡(jiǎn)與高效。對(duì)會(huì)務(wù)工作進(jìn)行優(yōu)化，要求每次會(huì)議結(jié)束之后都要及時(shí)進(jìn)行總結(jié)，在必要的時(shí)候?qū)σ延械墓ぷ髁鞒?、工作?guī)則和服務(wù)指南等進(jìn)行修訂增補(bǔ)，使之更加科學(xué)、規(guī)范。

例如，某次會(huì)議結(jié)束后，我們安排專人就會(huì)務(wù)質(zhì)量分別征集領(lǐng)導(dǎo)、與會(huì)代表和辦會(huì)人員的意見和建議。有同事反映在會(huì)議進(jìn)行中某個(gè)環(huán)節(jié)臨時(shí)急需人手幫忙，但不方便打電話，建議引入某軟件手機(jī)客戶端，通過(guò)共享協(xié)作的方式，標(biāo)注每一環(huán)節(jié)完成進(jìn)度，發(fā)出求助需求，讓承辦者隨時(shí)掌握會(huì)務(wù)工作的進(jìn)程。建議采納后，這個(gè)軟件得到利用，給以后的會(huì)務(wù)工作提供了很好幫助。

很多時(shí)候，我們?cè)跁?huì)務(wù)工作中往往更關(guān)注規(guī)劃（P）和實(shí)施（D），容易忽視檢查（C）和優(yōu)化（A）。如果對(duì)后兩個(gè)環(huán)節(jié)給予充分重視，形成一個(gè)完整的PDCA閉環(huán)，辦會(huì)效率就會(huì)得到有效提升。（文章摘自《秘書工作》雜志2016年第2期。原題目：《用PDCA閉環(huán)理念提升會(huì)務(wù)工作效率》；作者：龐麒銘）

第三篇：pdca演講稿

尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)：

大家好，我叫桂鐵頭，96年畢業(yè)河北科技大學(xué)后，一直在衡水橡膠股份有限公司工作16年，去年在百威公司任職質(zhì)管部部長(zhǎng)。俗話說(shuō)的好：百年修得同船渡，千年修得共枕眠，感謝公司領(lǐng)導(dǎo)給我這次機(jī)會(huì)與大家共同探討一下企業(yè)文化與執(zhí)行力。

有一句話說(shuō)：萬(wàn)物生于有，有生于無(wú)。企業(yè)文化，就是一種價(jià)值觀、一種理念、一種思維模式和行為模式的結(jié)合體，是一種將意識(shí)形態(tài)轉(zhuǎn)化為物質(zhì)形態(tài)生產(chǎn)力的源泉。把企業(yè)文化管理企業(yè)的理念滲透到整個(gè)組織當(dāng)中，形成組織成員共同的心理契約，從而自然而然地規(guī)范成員的言行。企業(yè)文化在很大程度上表現(xiàn)為企業(yè)家文化，從一定意義上說(shuō)，企業(yè)文化是企業(yè)家理念的升華，企業(yè)家是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者、締造者、推行者，不僅個(gè)人的理念要領(lǐng)先于他人，更重要的是能把領(lǐng)先的理念轉(zhuǎn)化為企業(yè)的理念、企業(yè)的體制、企業(yè)的規(guī)則。

IBM公司總裁小沃森說(shuō)：我堅(jiān)決相信任何一個(gè)組織如果要想生存并且獲得成就，就必須有一套健全的信念，他的政策和行動(dòng)均以此為前提，其次，我相信公司最重要的因素就是堅(jiān)守這些信念?！?/p>

韋爾奇在20世紀(jì)80年代初就提出“追求卓越”的理念，并對(duì)其進(jìn)行最好的詮釋：它是一種“超越過(guò)去我們對(duì)品質(zhì)要求的極限，我們要做得比我們認(rèn)為最好的還要好的信念”。他認(rèn)為，“卓越”并非是一種成就，而是一種精神。這種精神會(huì)掌握一個(gè)人或一個(gè)公司的生命與靈魂，它是一個(gè)永無(wú)休止的學(xué)習(xí)過(guò)程，本身就帶有“創(chuàng)造性不滿足”?！白吭健笔且?yàn)橛心芰W(xué)習(xí)而產(chǎn)生的，也就是有能力以積極的方式來(lái)

適應(yīng)一個(gè)人所處的環(huán)境。在他的帶動(dòng)之下，公司內(nèi)形成了一批帶有“追求卓越精神”的高級(jí)管理者。他們能根據(jù)改變而做調(diào)整，也能領(lǐng)導(dǎo)改變，把“求新求變”等信念引入公司文化之中，并發(fā)揚(yáng)光大。

我用PDCA模式說(shuō)一下企業(yè)文化與執(zhí)行力。

企業(yè)文化是企業(yè)一項(xiàng)戰(zhàn)略性、長(zhǎng)期性的“鑄基”和“鑄魂”工程，不單只是一句口號(hào)，不單只是健全的企業(yè)規(guī)章制度，而是一個(gè)潛移默化、循序漸進(jìn)的過(guò)程，首先有這樣幾句話

有計(jì)劃沒有執(zhí)行等于零 有執(zhí)行沒有檢查等于零 有檢查沒有分析等于零 有分析沒有改進(jìn)等于零 下面逐一來(lái)說(shuō)一下PDCA Plan-計(jì)劃

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，軍事家孫子說(shuō)：多算勝，少算不勝，而況無(wú)算。可以看出計(jì)劃的重要性。

1、明確目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)是符合SMART原則的，（即：目標(biāo)是具體的、可衡量的、可實(shí)現(xiàn)性的、相關(guān)性的和有時(shí)間限制的）。目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)和執(zhí)行者得以發(fā)展的動(dòng)力所在，沒有目標(biāo)的企業(yè)會(huì)在市場(chǎng)的大潮中成為泥沙被淘汰出局。明確的目標(biāo)是執(zhí)行的方向，同時(shí)也是執(zhí)行力前進(jìn)的牽引力。目標(biāo)管理層次包括公司整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、公司

計(jì)劃、各部門目標(biāo)計(jì)劃、各個(gè)人目標(biāo)計(jì)劃。

2、細(xì)化方案。細(xì)化方案是解決通過(guò)什么方法到達(dá)目標(biāo)的問題。千斤重?fù)?dān)千人挑，人人肩上有指標(biāo)。策劃方案必須確定要配備執(zhí)行工作的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，要保證員工做正確的事，并把正確的事做正確。

山田本一是日本著名的馬拉松運(yùn)動(dòng)員。他曾在1984年和1987年的國(guó)際馬拉松比賽中，兩次奪得世界冠軍。記者問他憑什么取得如此驚人的成績(jī)，山田本一總是回答：“憑智慧戰(zhàn)勝對(duì)手！”

大家都知道，馬拉松比賽主要是運(yùn)動(dòng)員體力和耐力的較量，爆發(fā)力、速度和技巧都還在其次。因此對(duì)山田本一的回答，許多人覺得他是在故弄玄虛。

10年之后，這個(gè)謎底被揭開了。山田本一在自傳中這樣寫到：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細(xì)地看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫下來(lái)，比如第一標(biāo)志是銀行；第二標(biāo)志是一個(gè)古怪的大樹；第三標(biāo)志是一座高樓……這樣一直畫到賽程的結(jié)束。比賽開始后，我就以百米的速度奮力地向第一個(gè)目標(biāo)沖去，到達(dá)第一個(gè)目標(biāo)后，我又以同樣的速度向第二個(gè)目標(biāo)沖去。40 多公里的賽程，被我分解成幾個(gè)小目標(biāo)，跑起來(lái)就輕松多了。開始我把我的目標(biāo)定在終點(diǎn)線的旗幟上，結(jié)果當(dāng)我跑到十幾公里的時(shí)候就疲憊不堪了，因?yàn)槲冶磺懊婺嵌芜b遠(yuǎn)的路嚇到了?！?/p>

目標(biāo)制定需周密的計(jì)劃、需要分解的，當(dāng)目標(biāo)被清晰地分解了，目標(biāo)的激勵(lì)作用就顯現(xiàn)了，當(dāng)我們實(shí)現(xiàn)了一個(gè)目標(biāo)的時(shí)候，我們就及時(shí)地得到了一個(gè)正面激勵(lì)，這對(duì)于培養(yǎng)我們挑戰(zhàn)目標(biāo)的信心的作用是非常巨大的!木桶理論告訴我們：一個(gè)木桶裝水的高度取決于最短的那塊板。俗話說(shuō)：人無(wú)遠(yuǎn)慮必有近憂，時(shí)刻提醒自己，我們的部門是不是公司的那塊短板，我自己是不是部門的那塊短板。

Do-執(zhí)行

企業(yè)文化所倡導(dǎo)的理念固化為制度、內(nèi)化為員工行為時(shí)，企業(yè)的凝聚力、向心力得以加強(qiáng)，執(zhí)行力能得以不斷提升。

執(zhí)行就必須強(qiáng)化執(zhí)行，強(qiáng)化執(zhí)行就是強(qiáng)制性的去干、去做、去形成習(xí)慣。思想對(duì)頭了，價(jià)值觀統(tǒng)一了，又明確了目標(biāo)，還有系統(tǒng)的方案可以去操作。

對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)率先垂范，以身作則，心在哪收獲就在哪，省領(lǐng)導(dǎo)張慶黎說(shuō)過(guò)想干事是境界，能干事是作風(fēng)。那么，就說(shuō)給你的員工聽，做給你的員工看，一遍一遍又一遍，直到形成習(xí)慣。如果不干，一切為零。

你就是一面旗幟，你可以大聲的說(shuō)：大家都看我，向我看齊，向我學(xué)習(xí)。

對(duì)于員工來(lái)說(shuō)有兩個(gè)層次：

創(chuàng)造性的執(zhí)行，換位思考，可以做到舉一反三，所有的舉一反三的預(yù)見性，就是你能站在對(duì)方的角度，知道對(duì)方的需求，完成對(duì)方的

需求，而對(duì)方?jīng)]有想到，對(duì)方?jīng)]有做到，你替對(duì)方想到、做到，對(duì)方剛想讓你做到，你已經(jīng)做到。因?yàn)槟鞘悄阌屑で?、你有文化、你有知識(shí)、你有點(diǎn)子、你有策略，你就不斷向你的領(lǐng)導(dǎo)推出;如果沒有這些的話：那么就聽話，沒有抱怨、沒有借口，立即行動(dòng)，馬上去做。

土豆的故事可能大家都知道，張三和李四同時(shí)受雇于一家店鋪，拿同樣的薪水。一段時(shí)間后，張三青云直上，李四卻原地踏步。李四想不通，老板為何厚此薄彼？

老板于是說(shuō)：“李四，你現(xiàn)在到集市上去一下，看看今天早上有賣土豆的嗎？”一會(huì)兒，李四回來(lái)匯報(bào)：“只有一個(gè)農(nóng)民拉了一車土豆在賣?！?/p>

“有多少？”老板又問。

李四沒有問過(guò)，于是趕緊又跑到集上，然后回來(lái)告訴老板：“一共40袋土豆。”

“價(jià)格呢？”

“您沒有叫我打聽價(jià)格。”李四委屈地申明。

老板又把張三叫來(lái)：“張三，你現(xiàn)在到集市上去一下，看看今天早上有賣土豆的嗎？”

張三也很快就從集市上回來(lái)了，他一口氣向老板匯報(bào)說(shuō)：“今天集市上只有一個(gè)農(nóng)民在賣土豆，一共40袋，價(jià)格是兩毛五分錢一斤。我看了一下，這些土豆的質(zhì)量不錯(cuò)，價(jià)格也便宜，于是順便帶回來(lái)一個(gè)讓您看看?！?/p>

張三邊說(shuō)邊從提包里拿出土豆，“我想這么便宜的土豆一定可以

賺錢，根據(jù)我們以往的銷量，40袋土豆在一個(gè)星期左右就可以全部賣掉。而且，咱們?nèi)抠I下還可以再適當(dāng)優(yōu)惠。所以，我把那個(gè)農(nóng)民也帶來(lái)了，他現(xiàn)在正在外面等您回話呢??”這個(gè)故事說(shuō)明兩種執(zhí)行方式，造成相差很大的結(jié)果。

Check-檢查

檢查計(jì)劃實(shí)施、執(zhí)行的結(jié)果與目標(biāo)是否一致

如果每個(gè)人完全用道德可以約束自己的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)法律是蒼白無(wú)力的；

如果每個(gè)人完全用自律可以要求、約束自己的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)制度是蒼白無(wú)力的。

所以為了不能夠自律的人制定了制度，為了不能夠真正用道德約束自己的人制定了法律，所以說(shuō)法律是道德底線，公司規(guī)章制度是員工自律的底線。

沒有監(jiān)督的權(quán)利是可怕的。沒有檢查的執(zhí)行也是不知可否的。檢查，是一個(gè)企業(yè)真正把執(zhí)行落實(shí)到實(shí)處最關(guān)鍵的一環(huán)。在這里最關(guān)鍵的思維就是我相信數(shù)據(jù)和事實(shí)，以數(shù)據(jù)和事實(shí)為基礎(chǔ)的檢查才更準(zhǔn)確地反映實(shí)際狀況，才更具有說(shuō)服力。每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)

做到對(duì)工作中遇到的問題進(jìn)行事前進(jìn)行了解，事中得到控制，事后做出檢查總結(jié)，使工作不偏離既定方向。

定期的會(huì)議、實(shí)時(shí)的反饋。過(guò)程中遇到的問題及時(shí)得到溝通、指導(dǎo)，把出現(xiàn)錯(cuò)誤的概率降到最低，把不好的苗頭扼殺在萌芽狀態(tài)。

關(guān)鍵點(diǎn)檢查用20/80法則，保證執(zhí)行不拐彎

最重要的因素一般只占總數(shù)的20%，這20%的重要因素往往能決定結(jié)果的80%。因此，檢查的時(shí)候就要把有限的精力，聚焦到最重要的少數(shù)關(guān)鍵點(diǎn)上。

保證檢查的時(shí)效性，就保證了不斷的提高。當(dāng)日事，當(dāng)日畢，日清日高，每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，積小勝為大勝，企業(yè)要建立監(jiān)督檢查體系，檢查體系針對(duì)的是“事”，針對(duì)的是崗位，無(wú)論誰(shuí)做這件事，無(wú)論誰(shuí)做這個(gè)崗位，都要經(jīng)過(guò)檢查，我即使相信你，我也假定你會(huì)犯錯(cuò)，也要檢查你，通過(guò)目標(biāo)體系書、工作計(jì)劃達(dá)成表、月度績(jī)效考核表以及過(guò)程質(zhì)量控制表等工具行使監(jiān)督職能。要求員工按照既定的流程和標(biāo)準(zhǔn)去做好工作中的每一項(xiàng)細(xì)節(jié)工作。企業(yè)要體現(xiàn)公開、公正、公平的“三公”原則?？己酥贫?、激勵(lì)制度是規(guī)范行為，是激勵(lì)戰(zhàn)斗力的有效手段。

Action-處理

分析處理，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行匯總，歸納分析原因，提出整改的措施，達(dá)到改進(jìn)的目的。

執(zhí)行力強(qiáng)是現(xiàn)象，有提高員工執(zhí)行力的機(jī)制才是本質(zhì)。實(shí)際上可以這樣認(rèn)為： 個(gè)別員工執(zhí)行力差是能力的問題；公司整體執(zhí)行力差就是管理的問題。

不知道干什么—意味著目標(biāo)、分工是否明確。

不知道怎么干—意味著員工是否進(jìn)行了培訓(xùn)、技術(shù)是否過(guò)關(guān)、方法是否可行。

不知道干好有什么好處、不知道干不好有什么壞處—意味著是否

有完善的激勵(lì)制度、考核制度，考核是否到位。

干起來(lái)不順暢—意味著部門協(xié)作是否配合、流程是否合理

只有當(dāng)企業(yè)文化所倡導(dǎo)的行為已內(nèi)化為員工行為習(xí)慣時(shí)，企業(yè)文化才被真正賦予持久的生命力；員工認(rèn)同企業(yè)的文化，并掌握該企業(yè)歷史沉淀下來(lái)的好的工作方法、做事原則、信仰追求、統(tǒng)一了觀念，與企業(yè)一榮俱榮，一損俱損，執(zhí)行力就會(huì)明顯提高。各位應(yīng)意識(shí)到要想自己的身價(jià)倍增，唯一的選擇就是把自己所工作的企業(yè)做大做強(qiáng)，做成世界第一。

對(duì)于以上是我對(duì)企業(yè)文化與執(zhí)行力的不成熟的、淺薄的見解。我的演講完畢，謝謝大家！

第四篇：PDCA演講稿

第一張：

感謝遠(yuǎn)道而來(lái)的X主任，感謝諸位院領(lǐng)導(dǎo)和同事，讓我有此次機(jī)會(huì)，來(lái)展示我們病區(qū)持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的成果。我是張強(qiáng)華，本圈圈長(zhǎng)，我們匯報(bào)的主題是“降低骨科住院藥品比例”。（單擊）第二張：

這是當(dāng)年3月9日新華社的一張名為“大手筆”的漫畫，尖銳地指出了當(dāng)時(shí)醫(yī)藥費(fèi)用高的問題，文中，矛頭直指這兩座大山。（單擊）。從小的來(lái)說(shuō)，我們從醫(yī)十?dāng)?shù)載，相信聽到患者此類的抱怨不在少數(shù)。這種狀態(tài)很可能會(huì)在當(dāng)前以及未來(lái)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的社會(huì)階段，持續(xù)很長(zhǎng)一段時(shí)間。當(dāng)然在生活壓力和個(gè)人素質(zhì)的影響下，也會(huì)有個(gè)別另類，（單擊），但這并不影響醫(yī)藥費(fèi)高居不下的實(shí)際。（單擊）第三張：

對(duì)于我們的point，（單擊），國(guó)家政策將其列為十大民生問題之一，各項(xiàng)衛(wèi)生政策紛紛落實(shí)。而從百姓角度，不論其資本高度如何，錢，（單擊），都是物質(zhì)生活的根本，是精神生活的保障，“消費(fèi)”二字都應(yīng)有充足的信服力。而醫(yī)藥費(fèi)中，超越其認(rèn)知水平的部分，往往難以被接受，尤其是相對(duì)靈活的藥品部分，關(guān)系就變得非常奇妙。

那么在我們的科室，藥品所占比例是如何的呢？（單擊）第四張：

根據(jù)我院財(cái)務(wù)科的數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)，13年平均水平，剛好卡在27%的指標(biāo)線上。但，二三季度1%的實(shí)際差額確實(shí)是非常巨大的。我檢查后發(fā)現(xiàn)，問題出在這里。（單擊）第五張：

這是當(dāng)時(shí)一個(gè)個(gè)案，很多人可能發(fā)現(xiàn)了，這個(gè)圈兒的比例很恐怖，一個(gè)什么樣的住院患者藥品費(fèi)用達(dá)到了其他部分的近兩倍。（增加內(nèi)容）（單擊）第六張：

為了探究原因，并設(shè)法降低藥品比例，我們病區(qū)一部分醫(yī)護(hù)人員成立了我們自己的QCC。（單擊）第七張：

小組討論決議由我擔(dān)任圈長(zhǎng)，閔繼康主任擔(dān)任本圈輔導(dǎo)員。第八張：

高藥比在我國(guó)根深蒂固，為此我們各自查閱文獻(xiàn)，發(fā)現(xiàn)從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度上來(lái)看，主要是九大因素。（適當(dāng)介紹）。這其中包括絕對(duì)不可控和相對(duì)可控的部分，且彼此環(huán)環(huán)相扣。然而，這對(duì)我們而言，哪怕是可控因素，都完勝本圈的干涉力，故此將其定義為宏觀因素。那么在微觀領(lǐng)域，有哪些因素是值得留意的呢，我們采用頭腦風(fēng)暴的方法，構(gòu)建了這么一個(gè)框架。（單擊）第九張：

并通過(guò)小組討論，以及對(duì)醫(yī)療組長(zhǎng)半結(jié)構(gòu)式的訪談，我們發(fā)現(xiàn)，這其中最大的影響因素直指“感染”二字。

然而，如之前背景介紹所言，患者的認(rèn)知水平很重要，信息的不對(duì)稱往往導(dǎo)致最終數(shù)據(jù)嚴(yán)重失真。（單擊）第十張：

患者就診結(jié)束，看著賬單，到底覺得哪塊兒費(fèi)用讓人糾結(jié)呢？我們用了調(diào)查法來(lái)獲取信息。（單擊）一共發(fā)放100份，回收91份，除開不符要求和放棄選擇的，全部記錄并分析數(shù)據(jù)。我們發(fā)現(xiàn)，對(duì)于患者主觀感受而言，最在意的還是抗生素和輔藥的使用。（單擊）第十一張：

（待修改）那么這部分對(duì)于主觀不認(rèn)可抗生素占比的患者，其藥品比例是怎么樣的呢，再次統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析后，發(fā)現(xiàn)的確其抗生素的使用高了不少。（單擊）第十二張：

終于，問題發(fā)現(xiàn)，那么圍繞這個(gè)點(diǎn)，深入討論以上的信息，我們討論提出了五個(gè)主題。并在上級(jí)政策性、可行性、迫切性及圈能力四個(gè)角度進(jìn)行評(píng)價(jià)，因?yàn)榈谝坏诙偡诌^(guò)于接近，我們將其綜合成為本QCC的主題。并草擬了計(jì)劃安排。（單擊）第十三張：

紅線為我們實(shí)際流程，基本與預(yù)期的相吻合。（單擊）第十四張：

在綜合大家提出的決策方案后，我們?cè)诳尚行?、?jīng)濟(jì)性及效益性方面，對(duì)其進(jìn)行評(píng)分，以平衡原則，選擇其中八成分?jǐn)?shù)以上的決策方案，作為擬落實(shí)的項(xiàng)目，并選擇項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及安排落實(shí)時(shí)間。（單擊）第十五張：

并制定了我們的目標(biāo)。（單擊）第十六張：

在抗生素使用，尤其是在脊柱手術(shù)方面，嚴(yán)格把握抗生素的使用原則，對(duì)于骨科感染病人，積極細(xì)菌培養(yǎng)和耐藥試驗(yàn)，選擇針對(duì)性的抗生素進(jìn)行治療。（單擊）選擇術(shù)前備皮（備皮方法）。（單擊）。邀請(qǐng)相關(guān)科室的主任，為我們講解一些致病菌感染的研究進(jìn)展，以及將多科知識(shí)融合進(jìn)來(lái)，初步形成多學(xué)科討論的氛圍。（單擊）。并定期組織高藥比病例的討論會(huì)，分析原因，吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，避免類似情況再次發(fā)生。（單擊）。并做好相關(guān)文字記錄，方便自身總結(jié)和帶好新人。（單擊）第十七張：（單擊）第十八張：

經(jīng)過(guò)近一年的對(duì)策落實(shí)，我們?cè)俅螐呢?cái)務(wù)科獲取數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)并對(duì)比前后住院患者藥占比的情況，因統(tǒng)計(jì)時(shí)第四季度尚未完成，故僅作當(dāng)季度部分?jǐn)?shù)據(jù)的比較。紅線是13年的指標(biāo)線，綠線是14年的，23.2%，與我們本次活動(dòng)擬定的目標(biāo)線22.5%近似，而我們做到了每個(gè)季度均低于標(biāo)準(zhǔn)線。（單擊）第十九張：

計(jì)算試驗(yàn)期間我們的平均藥品比例，并對(duì)目標(biāo)達(dá)成率和進(jìn)步率進(jìn)行一定計(jì)算，成果比較滿意，介于100~150%之間，也從另一個(gè)角度上，說(shuō)明我們前期Plan部分相對(duì)合理。（單擊）第二十張：

在本圈此次活動(dòng)前后，對(duì)我們自身的能力也做了一定的評(píng)價(jià)，在各個(gè)方面，能力都有了一定的提升。（單擊）第二十一張：

活動(dòng)結(jié)束，但良好的狀態(tài)需要保持。（單擊）為了今后能更有效、更進(jìn)一步的提升科室綜合能力，我們還將一部分產(chǎn)物制度化。（單擊）一個(gè)良好的病例討論制度，不斷批評(píng)與自我批評(píng)，經(jīng)過(guò)前人的實(shí)踐，一直以來(lái)都被認(rèn)為是不斷提升自我的有效手段，相信，將高藥比個(gè)案討論制度化，對(duì)我們理性、科學(xué)地提供醫(yī)療服務(wù)技術(shù)，是有很大幫助的。（單擊）當(dāng)前的治療模式，已經(jīng)向Multi-Disciplinary Team信，在本科小講課的基礎(chǔ)上，提前構(gòu)建跨科小講課，是我們對(duì)多學(xué)科綜合團(tuán)隊(duì)之路的勇敢探索，我們向往“以卓越的醫(yī)療品質(zhì)促進(jìn)人類健康”（這句是拍馬屁用的）。第二十二張：

當(dāng)然，我們?cè)诠芾硎侄紊喜⒉簧瞄L(zhǎng)，在最后回顧整理的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)了不少瑕疵，但同時(shí)也是為我們新一番PDCA工作指明了我們需要注意的地方。在結(jié)構(gòu)上，要做到信息的數(shù)據(jù)化，概念的理論化，標(biāo)準(zhǔn)的具體化。而在來(lái)年質(zhì)量的進(jìn)一步提升工作中，我們還需強(qiáng)調(diào)病種管理的規(guī)范化，術(shù)前準(zhǔn)備的流程化，醫(yī)患溝通的有效化。第二十三張：

最后，我認(rèn)為最大的收獲是這八個(gè)字“集思廣益，群策群力”，我要感謝本圈全體成員，讓我們更深地認(rèn)識(shí)到了集體的力量，為踐行當(dāng)年那份誓言?shī)^斗不止。（堅(jiān)定狀）。再次感謝各位領(lǐng)導(dǎo)和同事的聆聽！

第五篇：PDCA讀后感（范文模版）

《執(zhí)行力》讀后感

近日公司組織閱讀《執(zhí)行力》一書，收獲頗多。

所謂執(zhí)行力，可以理解為：有效利用資源，保質(zhì)保量達(dá)成目標(biāo)的能力。執(zhí)行力指的是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力。是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵。執(zhí)行力包含完成任務(wù)的意愿，完成任務(wù)的能力，完成任務(wù)的程度。對(duì)個(gè)人而言執(zhí)行力就是辦事能力；對(duì)團(tuán)隊(duì)而言執(zhí)行力就是戰(zhàn)斗力；對(duì)企業(yè)而言執(zhí)行力就是經(jīng)營(yíng)能力。而衡量執(zhí)行力的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)個(gè)人而言是按時(shí)按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)；對(duì)企業(yè)而言就是在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，其表象在于完成任務(wù)的及時(shí)性和質(zhì)量，但其核心在于企業(yè)戰(zhàn)略的定位與布局，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心內(nèi)容。

讀完本書后，個(gè)人認(rèn)為要提高執(zhí)行力，需要從如下方面入手，來(lái)真正提高執(zhí)行力：

一、真正的了解

上至公司領(lǐng)導(dǎo)、管理層，還是基層員工都要對(duì)企業(yè)的基本情況，企業(yè)的戰(zhàn)略、目標(biāo)有深入的了解，這樣，一方面企業(yè)的管理層才可以找準(zhǔn)方向，規(guī)劃可行目標(biāo)，并制定可行計(jì)劃方案，確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；另一方面，企業(yè)的基層員工，要真正認(rèn)識(shí)、清晰企業(yè)的特質(zhì)、情況和戰(zhàn)略目標(biāo)，并進(jìn)而理解、支持企業(yè)的的戰(zhàn)略意圖，與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層一道，完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。理解，不能僅僅停留在表面上的一種認(rèn)知，或者是蜻蜓點(diǎn)水般的認(rèn)識(shí)，要進(jìn)行優(yōu)劣勢(shì)的特質(zhì)分析，而不是避重就輕的看問題，做到有的放矢。

二、實(shí)事求是

企業(yè)談執(zhí)行力，我們也要同時(shí)關(guān)注我們?cè)谥贫☉?zhàn)略和目標(biāo)時(shí)，是否根據(jù)企業(yè)的情況腳踏實(shí)地、切實(shí)可行，在制定目標(biāo)的時(shí)候，我們不能人云亦云，而要根據(jù)企業(yè)的情況，制定符合企業(yè)情況的戰(zhàn)略目標(biāo)，目標(biāo)不能好高騖遠(yuǎn)，這樣的目標(biāo)從一開始公司上下都可能會(huì)因?yàn)檫b不可及，而放棄努力，可以想象，目標(biāo)將無(wú)法實(shí)現(xiàn)，執(zhí)行力也難以保證。所以制定的目標(biāo)應(yīng)該在比自己正常能力要高出一點(diǎn)，但通過(guò)團(tuán)隊(duì)的發(fā)奮努力，又可以實(shí)現(xiàn)的，這樣的目標(biāo)既可以提高大家的斗志和拼勁，也可以保證大家的自信心不受傷害，團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力達(dá)到非常良性的一種狀態(tài)。

三、面對(duì)現(xiàn)實(shí)

在關(guān)注和提高企業(yè)執(zhí)行力的時(shí)候，我們要對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)情況進(jìn)行swot分析（優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅），綜合分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，在欣喜企業(yè)的發(fā)展機(jī)遇的同時(shí)，我們也要冷靜的看待所面臨的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)或威脅，要直面企業(yè)的劣勢(shì)在發(fā)展可能出現(xiàn)的問題。在現(xiàn)實(shí)工作中，很多企業(yè)往往在面對(duì)企業(yè)優(yōu)勢(shì)和機(jī)遇時(shí)，過(guò)于樂觀，但在面對(duì)企業(yè)的劣勢(shì)或發(fā)展威脅時(shí)，卻避而不含或含糊其辭，以至給后期的企業(yè)發(fā)展帶來(lái)一定的損失。面對(duì)現(xiàn)實(shí)，不是給企業(yè)潑冷水，相反，而是穩(wěn)打穩(wěn)扎，一步一個(gè)腳印，確保執(zhí)行力向積極性、正向的方向發(fā)展，實(shí)現(xiàn)正向執(zhí)行力。

四、目標(biāo)設(shè)定清晰可行，并區(qū)別輕重緩急

企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，歸根結(jié)底是要實(shí)施，除了需要管理層清楚戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)涵和意義外，更要使基層員工清楚掌握企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并以目標(biāo)作為指引，引導(dǎo)前進(jìn)。因此，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，在制定每個(gè)周期的戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，我們要力爭(zhēng)使目標(biāo)清晰、易懂，切記長(zhǎng)篇大論、復(fù)雜生澀，簡(jiǎn)單幾條簡(jiǎn)明易懂即可；同時(shí)，制定的戰(zhàn)略目標(biāo)要可行，要和企業(yè)當(dāng)前發(fā)展階段吻合，同樣一個(gè)宏偉的戰(zhàn)略目標(biāo)，在有的企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)，但在有的企業(yè)卻不可行，所以說(shuō)戰(zhàn)略目標(biāo)的可行性至關(guān)重要。

在制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，我們要同時(shí)根據(jù)目標(biāo)的遠(yuǎn)近和階段性，分清輕重緩急，區(qū)別對(duì)待，讓上下清楚知道哪些目標(biāo)在當(dāng)前是最重要、最迫切需要完成的，并分清主次和有時(shí)間階段性。

五、跟蹤目標(biāo)，解決問題 我們有時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)制定了非常適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，但最終目標(biāo)未實(shí)現(xiàn)或未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。這其中一個(gè)重要的環(huán)節(jié)可能被很多企業(yè)忽視：過(guò)程跟蹤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。只關(guān)注結(jié)果的管理不是一個(gè)好的管理，公司各級(jí)管理者，必須關(guān)注過(guò)程，關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程進(jìn)展，在發(fā)現(xiàn)執(zhí)行層的工作行為和進(jìn)展偏離了預(yù)期目標(biāo)時(shí)，要及時(shí)進(jìn)行糾偏和修正；同樣，在發(fā)現(xiàn)之前制定戰(zhàn)略目標(biāo)部分子目標(biāo)與實(shí)踐不吻合時(shí)，執(zhí)行層也要及時(shí)進(jìn)行報(bào)告，申請(qǐng)目標(biāo)調(diào)整和優(yōu)化，公司管理層要及時(shí)了解情況，現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研，反應(yīng)問題確實(shí)屬實(shí)的，要進(jìn)行充分討論、優(yōu)化和調(diào)整。在跟蹤目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中，管理層、監(jiān)督層在發(fā)現(xiàn)一些影響企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問題時(shí)，要不藏不掖，不拖延推諉，及時(shí)給予解決，確保目標(biāo)的有效推進(jìn)和實(shí)現(xiàn)。

六、論功行賞，獎(jiǎng)罰分明 企業(yè)在強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力的時(shí)候，我們要正確看待員工的表現(xiàn)和貢獻(xiàn)，準(zhǔn)確衡量員工的貢獻(xiàn)和付出，并將員工的貢獻(xiàn)和付出和員工的物質(zhì)回報(bào)和精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合。對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)秀、業(yè)績(jī)出色的員工，一定要及時(shí)給予物質(zhì)和精神激勵(lì)，要堅(jiān)持公平、公正和科學(xué)衡量。同時(shí)，對(duì)于工作中個(gè)人態(tài)度不端正，工作不作為和消極怠工的員工，及時(shí)采取談心、批評(píng)和教育，必要的情況下，也要進(jìn)行一定的處罰（負(fù)激勵(lì)）。樹立態(tài)度決定一切，唯付出才有回報(bào)，維能力而非學(xué)歷的正確導(dǎo)向，營(yíng)造一種主動(dòng)工作，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行的良好工作氛圍。

七、讓員工成長(zhǎng)，解決上升通道問題

馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。因此，企業(yè)管理層在考慮給予員工物質(zhì)回報(bào)和保障的同時(shí)，也要結(jié)合馬斯洛需求論的原理，在滿足低層次需要論后，也要考慮員工更高層次需要的訴求，不僅僅完全靠物質(zhì)回報(bào)一招鮮，而要關(guān)注員工的職業(yè)生涯，并建立員工的職業(yè)發(fā)展通道，讓員工看到事業(yè)發(fā)展的希望，讓員工清楚自己不僅僅能拿到豐厚的回報(bào)，同時(shí)也可以在職業(yè)發(fā)展上有所作為，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值和成就感。這點(diǎn)在企業(yè)發(fā)展到一定階段，需要認(rèn)真考慮，解決了員工職業(yè)發(fā)展通道的同時(shí)，還可以解決公司管理層的梯隊(duì)建設(shè)，保障企業(yè)管理的后備力量。

八、知人善用

企業(yè)在安排每一位員工的職位時(shí)，要充分了解員工的個(gè)人特點(diǎn)和適合崗位，要知人善用，好鋼用在刀刃上，使每一位員工都能充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，適合做從事銷售工作的，還是適合內(nèi)部行政管理的，等等，從而員工在工作上也得心應(yīng)手，從而保證企業(yè)目標(biāo)和任務(wù)的有效執(zhí)行。

九、綜合流程設(shè)計(jì)，堅(jiān)持pdca 在強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力、提高執(zhí)行力的過(guò)程中，我們不能僅僅關(guān)注戰(zhàn)略流程，而要將戰(zhàn)略流程、運(yùn)營(yíng)流程、人員流程緊密結(jié)合，即在制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)后，要同時(shí)設(shè)立企業(yè)的運(yùn)營(yíng)流程，讓每項(xiàng)工作都有一整套完整的流程實(shí)現(xiàn)，同時(shí)配置實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的資源，包括人力資源和其它資源。在將企業(yè)的戰(zhàn)略流程、運(yùn)營(yíng)流程和人員流

程緊密結(jié)合設(shè)計(jì)完整后，我們要有一個(gè)pdca（計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理）的閉環(huán)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略流程、運(yùn)營(yíng)流程和人員流程的緊密結(jié)合、無(wú)縫對(duì)接和問題閉環(huán)處理，這是保證執(zhí)行力的制度保障。

綜上所述，企業(yè)為實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)中，需要強(qiáng)調(diào)和提高企業(yè)的執(zhí)行力。在提高企業(yè)執(zhí)行的過(guò)程中，我們需要清楚認(rèn)識(shí)自我，直面現(xiàn)實(shí)問題，堅(jiān)持實(shí)事求是，并建立清晰可行、主次分明的戰(zhàn)略目標(biāo)；在戰(zhàn)略目標(biāo)制定后，我們還要加大過(guò)程跟蹤，確保目標(biāo)有序推進(jìn)和實(shí)現(xiàn)，在目標(biāo)跟蹤時(shí)，對(duì)企業(yè)員工的表現(xiàn)和貢獻(xiàn)要堅(jiān)持公平、公正和科學(xué)衡量，獎(jiǎng)罰分明；要關(guān)心、關(guān)懷員工，在保證員工物質(zhì)基礎(chǔ)的同時(shí)，要規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展通道，讓員工看到前景和希望，并因崗設(shè)人，因崗擇人，讓每一個(gè)員工都在適合的工作崗位上；最后我們要將企業(yè)的戰(zhàn)略流程和運(yùn)營(yíng)流程、人員流程設(shè)計(jì)緊密結(jié)合，并用pdca的工作方法形成每項(xiàng)工作的閉環(huán)處理，做到制度保障。通過(guò)上述各項(xiàng)工作細(xì)節(jié)的把握，企業(yè)的執(zhí)行力將得到有效保證，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)也將穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)。篇二：《精益執(zhí)行官》讀后感 精益之路，執(zhí)行是關(guān)鍵 ——《精益執(zhí)行官》讀后感 剛才開始讀《精益執(zhí)行官》這本書時(shí)，感覺就是在講述5s的開展過(guò)程，從人員組織、活動(dòng)策劃、活動(dòng)執(zhí)行到結(jié)果驗(yàn)證與達(dá)成，無(wú)不在闡述現(xiàn)場(chǎng)管理的方法；但是，在這些活動(dòng)的過(guò)程中，有一個(gè)容易被人遺漏卻很關(guān)鍵的點(diǎn)，那就是執(zhí)行。

從三科公司的“精益企業(yè)的5s過(guò)程改進(jìn)行動(dòng)”人員名單可以看出，其中，級(jí)別最高的為總裁，最低的為車間操作員工，這就說(shuō)明了，這是一場(chǎng)全公司的活動(dòng)。高層領(lǐng)導(dǎo)有決心帶領(lǐng)各層級(jí)人員把精益活動(dòng)推行實(shí)施下去，并把其作為公司發(fā)展方向進(jìn)行推行，要讓所有員工都知道，公司是要走精益之路，且必做不可。隨著高層領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)決的態(tài)度，中層領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)關(guān)心精益推行的情況，隨時(shí)關(guān)注精益改善過(guò)程與達(dá)成情況。作為基層員工，我們要做的就是按照上層領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)劃與任務(wù)分工，按時(shí)保質(zhì)保量的完成任務(wù)。精益的目標(biāo)能否達(dá)成，關(guān)鍵在于基層員工能否按照規(guī)劃完成既定目標(biāo)，所以，要想修成公司的精益之路，員工的執(zhí)行力就成了重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

為了迎頭趕上世界改善浪潮、走上精益之路，很多公司都開始著手建立精益改善系統(tǒng)，如豐田的tps項(xiàng)目、利樂的wcm項(xiàng)目、聯(lián)想的lss項(xiàng)目等等。通過(guò)我這兩年的項(xiàng)目實(shí)踐，大家都能深刻的體會(huì)到項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中計(jì)劃的嚴(yán)謹(jǐn)性與可操作性；但是在推進(jìn)過(guò)程中，由于各小組成員都是車間一線員工，平時(shí)工作忙、累，因此，就沒有多余的精力放到項(xiàng)目工作中去；這樣導(dǎo)致的結(jié)果就是任務(wù)目標(biāo)無(wú)法按照既定排期完成，時(shí)常出現(xiàn)拖延的現(xiàn)象，客觀反映出現(xiàn)的問題就是執(zhí)行不力。那么如何提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，打造高效率小組、培養(yǎng)高執(zhí)行力人才，就是一個(gè)不得不面對(duì)的問題。小組高執(zhí)行力的首要因素就是小組成員的選拔與小組組建。一定要是與其工作有直接聯(lián)系的人員參與到改善活動(dòng)，這樣做就能都把改善結(jié)果與其利益聯(lián)系起來(lái)，構(gòu)建起好改善成就好結(jié)果，好結(jié)果打造好員工，好員工出好產(chǎn)品的良性循環(huán)。還有一點(diǎn)就是，在改善初期要選擇積極性高、渴望提升自身能力的員工參與，這樣有助于搞笑完成改善目標(biāo)。

第二重要因素就是要有一個(gè)切合實(shí)際、詳細(xì)可行的行動(dòng)計(jì)劃，完美的計(jì)劃才能有完美的執(zhí)行。因此，改善小組的活動(dòng)計(jì)劃要建立在生產(chǎn)任務(wù)可接受范圍之內(nèi)，由改善小組與項(xiàng)目組共同制定，做到嚴(yán)謹(jǐn)、清晰，步驟明確、目標(biāo)明晰，讓所有成員都參與并知曉每一項(xiàng)工作內(nèi)容，從而確定每一步的操作時(shí)間，制定出可行性強(qiáng)的排期。當(dāng)然，有一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)不能遺漏，要把部門領(lǐng)導(dǎo)拉進(jìn)改善活動(dòng)過(guò)程中來(lái)，任務(wù)排期要得到其理解與支持，這樣才能保證改善所需要的資源。

第三個(gè)重要因素是用活動(dòng)調(diào)動(dòng)人員的積極性與熱情。人員的積極性與熱情是有一個(gè)保質(zhì)期的，如何延長(zhǎng)這個(gè)保質(zhì)期、充分調(diào)動(dòng)組員的參與激情是項(xiàng)目工作的任務(wù)之一；這就要用到改善評(píng)比激勵(lì)活動(dòng)，用激勵(lì)活動(dòng)的方式，在車間與車間、班組與班組、員工與員工之間形成一個(gè)良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，采取周評(píng)比，月激勵(lì)兌現(xiàn)的方式，延長(zhǎng)員工不斷參與項(xiàng)目改善的熱情與積極性，甚至在工廠各部門形成改善之風(fēng)，塑造工廠培養(yǎng)人才、重改善的企業(yè)文化。

最后一點(diǎn)就是監(jiān)督機(jī)制的建立與實(shí)施。人都有惰性，如何削減人員惰性、確保效果達(dá)成也是一個(gè)關(guān)鍵；就現(xiàn)階段情況來(lái)看，實(shí)施監(jiān)督檢查，結(jié)

合績(jī)效考評(píng)兌現(xiàn)的方式是必要、可行的。這不簡(jiǎn)單是對(duì)人員的檢查，也是對(duì)改善結(jié)果的檢驗(yàn)。方便員工操作與執(zhí)行是改善的目標(biāo)之一，那么當(dāng)出現(xiàn)員工不按照當(dāng)前標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行時(shí)，就要對(duì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考量了，是不是建立的標(biāo)準(zhǔn)或?qū)嵤┑母纳瞥霈F(xiàn)新的問題，如何有，則需要進(jìn)一步改善。這就形成了pdca循環(huán)，不斷拓展改善，直到達(dá)成現(xiàn)階段最完美的情況。

打造優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)、進(jìn)行完美策劃、實(shí)施高效落實(shí)、實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，只有每一步都走好，才能在改善之路上走的更遠(yuǎn)，打好基礎(chǔ)，鑄建精益大廈，需要每一名員工參與，需要每一位領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心。好的執(zhí)行才能鑄造好的團(tuán)隊(duì)，好的團(tuán)隊(duì)才能做成好的改善，好的改善才能修建好的精益之路，好的精益之路才能實(shí)現(xiàn)公司走向世界的夢(mèng)想。xht 2014.10.30篇三：讀后感

《豐田套路》讀后感

《豐田套路:轉(zhuǎn)變我們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力與管理的認(rèn)知》是一本改變游戲規(guī)則的佳作，它帶我們走進(jìn)豐田的幕后，以嶄新的視角洞悉充滿傳奇色彩的豐田公司所采用的管理實(shí)踐，它會(huì)指導(dǎo)我們?nèi)绾晤I(lǐng)導(dǎo)并發(fā)展員工，如何充分利用員工的聰明才智。根據(jù)對(duì)豐田公司員工管理模式歷經(jīng)6年的研究，《豐田套路》首次披露并闡述了豐田公司在組織管理上所使用的套路（kata）?！敦S田套路:轉(zhuǎn)變我們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力與管理的認(rèn)知》還超越豐田本身，詮釋了各種組織中的人類行為學(xué)，從而為下面的問題做出了詳細(xì)的解答：

1、如何使得改善和提高適應(yīng)性成為組織日常工作的一部分？

2、如何充分開發(fā)和利用組織成員的能力，以不斷實(shí)現(xiàn)新的績(jī)效水平？

3、如何促使組織能夠處理多變的、難以預(yù)測(cè)的情境并不斷提高客戶滿意度？

在過(guò)去的20多年里，很多學(xué)者研究并記敘了豐田公司頗為成功的管理理念與方法。然而，盡管眾多作品提供了這方面的大量知識(shí)，并且很多企業(yè)也都在按照這些書中所說(shuō)的方法對(duì)自己的企業(yè)進(jìn)行改革，但是其他任何一家組織的績(jī)效都無(wú)法與豐田公司相提并論。人們普遍認(rèn)為，豐田公司的某些做法很難理解，并且無(wú)法被其他公司效仿或?qū)嵤?。《豐田套路》這本書卻以前所未有的深度對(duì)豐田公司的管理方法進(jìn)行了剖析，并提出了一些新的構(gòu)想和方法，幫助不同領(lǐng)域的各類組織充分利用自身?xiàng)l件達(dá)到豐田公司的績(jī)效水平。

這本書的核心思想是描述和解釋豐田公司的員工管理過(guò)程。詳盡 地闡明了該公司獨(dú)特的改進(jìn)與領(lǐng)導(dǎo)模式，豐田正是通過(guò)這些模式獲得了持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。豐田公司的“改進(jìn)模式”和“領(lǐng)導(dǎo)模式”都超越了大多數(shù)西方企業(yè)的管理方法中固有的結(jié)果導(dǎo)向型思維水平。豐田公司始終堅(jiān)信，確保公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵是有助于公司不斷改進(jìn)和變革的組織模式，而不是某些定量的財(cái)務(wù)目標(biāo)。在當(dāng)今時(shí)代，企業(yè)組織對(duì)社會(huì)本質(zhì)也會(huì)產(chǎn)生巨大影響。組織的運(yùn)營(yíng)模式，尤其是它們傳授給員工的思維與行為方式，不但決定著組織的成敗，而且會(huì)滲透進(jìn)我們社會(huì)結(jié)構(gòu)的很多方面?！敦S田套路》是關(guān)于如何在組織內(nèi)部確定新的思維與行為模式的，它為科學(xué)知識(shí)提供了能夠應(yīng)用于日常生活的方式。這本書能帶給我們的最大變化是，促使我們摒棄傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)成果驅(qū)動(dòng)型管理思維，同時(shí)認(rèn)識(shí)到卓越的財(cái)務(wù)成果和長(zhǎng)期的組織發(fā)展主要來(lái)自持續(xù)、健康的過(guò)程改進(jìn)和變革，而不是忽略員工行為對(duì)工程的不利影響，一味地驅(qū)使他們追求財(cái)務(wù)目標(biāo)。我們之前缺乏對(duì)豐田公司持續(xù)改善與變革的深入與全面解析，而豐田公司是目前真正通過(guò)方法而不是結(jié)果而進(jìn)行管理的企業(yè)。

豐田公司的理念是：通過(guò)改善和發(fā)展我們?yōu)榭蛻糁圃靸?yōu)質(zhì)產(chǎn)品的方法，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。這種理念中，改善與變革是主導(dǎo)因素，也是我們的主要職責(zé)。其他企業(yè)通常把管理看做是唯一的、獨(dú)立的活動(dòng)，改善屬于額外的東西，是管理之外的附屬品。但在豐田，改善與管理完全是一回事。我們習(xí)慣于關(guān)注產(chǎn)出，而忽視了流程細(xì)節(jié)；豐田公司非常重視員工處理流程細(xì)節(jié)的方式，而這正是產(chǎn)生結(jié)果的主要因 素。如果你通過(guò)改善套路持續(xù)關(guān)注改善流程，而不是隨機(jī)做出改善的話，就很容易實(shí)現(xiàn)期望結(jié)果。

改善套路是在具有長(zhǎng)遠(yuǎn)方向感的環(huán)境中運(yùn)行的，這種方向代表了一種可能最后無(wú)法實(shí)現(xiàn)的理想狀態(tài)。它是一種方向指示器。不過(guò)，改善套路通常只是在近期的、更具體的目標(biāo)或需求范圍中運(yùn)行。改善套路本身通常是在流程層次上應(yīng)用的。首先了解流程中的當(dāng)前狀態(tài)，隨后朝著這個(gè)狀態(tài)的一系列pdca循環(huán)（計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-處理）就開始了。這些循環(huán)揭示了無(wú)法預(yù)知的障礙，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)狀態(tài)必須解決這些障礙。根據(jù)pdca循環(huán)中得到反饋信息，認(rèn)知和變革主要發(fā)生在這個(gè)階段。改善套路的三個(gè)階段是相互依賴的。你對(duì)當(dāng)前形勢(shì)分析越透徹，你對(duì)目標(biāo)狀態(tài)的定義就越準(zhǔn)確。你對(duì)目標(biāo)狀態(tài)的定義越準(zhǔn)確，你對(duì)障礙的認(rèn)知就會(huì)越快、越準(zhǔn)確。

改善套路不可能自動(dòng)或自發(fā)地發(fā)生作用。豐田的管理者與領(lǐng)導(dǎo)者每天都在非常努力地工作，在向員工傳授套路的同時(shí)實(shí)現(xiàn)有效的持續(xù)改善。豐田公司管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)并不是以改善本身作為重點(diǎn)，而是圍繞著如何提高員工進(jìn)行改善的能力。在豐田公司看來(lái)，這種能力是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的主要因素。豐田公司的管理者與領(lǐng)導(dǎo)者努力培養(yǎng)員工的能力，這些員工反過(guò)來(lái)將通過(guò)改善套路對(duì)流程做出改進(jìn)。

與精益生產(chǎn)相比，開發(fā)一套新的行為方式需要付出大量的努力，并且存在很多變化，尤其是領(lǐng)導(dǎo)的行為。豐田將改善套路和指導(dǎo)套路推廣到每天的生產(chǎn)中，這就意味著不僅僅是要給管理層增加一些東 西，還意味著要改變我們的管理模式。努力讓組織里的每個(gè)人按照某種行為模式來(lái)思考問題并采取行動(dòng)，這就意味著正在建設(shè)一種企業(yè)文化。然而我們已經(jīng)有了自己的企業(yè)文化，這也就意味著我們無(wú)須完全改變我們自己的企業(yè)文化，只需要做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整即可。努力了解自己的實(shí)際情況并進(jìn)行實(shí)驗(yàn)具有很大的價(jià)值，因?yàn)檫@是學(xué)習(xí)的途徑。沒有人能給我們提供一套解決方案。我們可以通過(guò)活動(dòng)來(lái)推廣持續(xù)改善，并不斷適應(yīng)、培訓(xùn)員工、同步建立組織文化等。篇四：讀后感

讀 《讓戰(zhàn)略落地的流程管理*流程革命2.0》后感 初拿到這本書時(shí)，以為里面會(huì)教條式的講一大堆流程管理的好處以及應(yīng)當(dāng)如何做好流程管理，所以想著它會(huì)是枯澀、無(wú)趣的?？墒窃诜_閱讀它時(shí)，發(fā)現(xiàn)原來(lái)里面的內(nèi)容非常豐富，并不局限于宣揚(yáng)流程管理的好，也沒有完全否定傳統(tǒng)的職能管理，而且，它并沒有一味的把一系列的理論灌輸給讀者，它給出的每個(gè)理論都巧妙地結(jié)合了適當(dāng)?shù)睦?，使得讀者閱讀起來(lái)沒那么枯燥乏味，且更加容易地理解了書里的內(nèi)容。

書中提到了流程管理中的流程也應(yīng)該遵循pdca這一程序，讓企業(yè)的流程在計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理中不斷循環(huán)，不斷改進(jìn)、提升，使之與時(shí)俱進(jìn)，與企業(yè)現(xiàn)狀更加貼切。其實(shí)，不僅僅在流程管理中應(yīng)該遵循著pdca的程序，我們所有的工作都應(yīng)當(dāng)遵循，如此我們的工作才能做得越來(lái)越好，企業(yè)也將隨之進(jìn)步。如企業(yè)的內(nèi)控制度，不是一旦制定落實(shí)后就不再更改了，它還是需要在運(yùn)用中不斷發(fā)現(xiàn)缺陷，不斷進(jìn)行修訂，才能與不斷發(fā)展的企業(yè)相匹配，pdca即是企業(yè)發(fā)展的必要程序，也是發(fā)展企業(yè)的工作方法。書中端到端流程到流程體系章節(jié)中，作者通過(guò)比喻的方式將企業(yè)的流程體系比作國(guó)家鐵路網(wǎng)，端到端流程是某一條鐵路干線，它由很多站點(diǎn)即流程步驟組成，我們需要做到每個(gè)站點(diǎn)之間的線路都提速，才能保證整條線路都提速，但是如果只有一條鐵路干線提速了，能說(shuō)明全國(guó)的火車都提速了嗎？顯然答案是否定的，要想全國(guó)火車都提速時(shí)需要所有路線都提速，且所有線路的配合要做到足夠好。企業(yè)發(fā)展亦是，如果僅僅是某個(gè)職工提升了自我，那企業(yè)整體還是沒什么變化，但如果所有職工都有所提升，企業(yè)還是不一定由發(fā)展，只有人人都提升了自我，且能夠做到相互配合其他的人的工作，企業(yè)才能真正得到發(fā)展。書中還提到了流程管理中的一項(xiàng)重要措施就是將所有程序中的知識(shí)進(jìn)行梳理編輯匯總，進(jìn)而指導(dǎo)以后的工作。作為整個(gè)企業(yè)而言，我們需要把所有職工的技術(shù)、知識(shí)都加以梳理，最后形成指導(dǎo)性文本，為以后的工作帶來(lái)便利，讓新職工更快把握自身工作，使得所有職工相互之間更加了解對(duì)方的工作內(nèi)容與方式，日后更加容易配合工作。

讀完整本書之后，深刻地了解到這的確是本好書，是一本可以讓人受益匪淺的書，從中你不僅能學(xué)到流程管理的知識(shí)還能夠舉一反三的將某些理論運(yùn)用到其他方面。篇五：《學(xué)習(xí)觀察》讀后感 《學(xué)習(xí)觀察》讀后感 《學(xué)習(xí)觀察》這本書，從拿到手上的時(shí)候，就給自己定了一個(gè)三天內(nèi)閱讀完成的任務(wù)，但是每天都有各種理由和借口，一直在推遲著，直到那一天，有事外出，出門前，看到桌子上擺放著的書本，想想在路上也沒什么事，就把它裝到了背包里，車上三個(gè)小時(shí)，不知不覺就閱讀完了。閱讀《學(xué)習(xí)觀察》這本書，看完序言和前言的時(shí)候，第一感覺就是介紹一種工具的使用而已。想起以前使用價(jià)值流進(jìn)行分析的時(shí)候，始終為了找到無(wú)價(jià)值的點(diǎn)而奮斗，始終為了那個(gè)無(wú)價(jià)值的點(diǎn)在糾結(jié)如何減少時(shí)間，以至于看第一章前面兩節(jié)的時(shí)候，只是匆匆瀏覽一遍，認(rèn)為自己知道價(jià)值流圖這東西，沒必要去糾結(jié)，直到看到價(jià)值流經(jīng)理這一節(jié)，其中說(shuō)到，價(jià)值流經(jīng)理應(yīng)該是熟悉整個(gè)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)的人，而不是只關(guān)注自己身處的點(diǎn)的問題。捫心自問，自己熟悉整個(gè)工廠的運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)嗎，答案是否定的！在工作過(guò)程中，不管是在做子項(xiàng)目的過(guò)程中，還是在進(jìn)行支柱推進(jìn)的過(guò)程中，自己過(guò)度的關(guān)注于所處的短暫定位之中，子項(xiàng)目是否目標(biāo)達(dá)成成為了首要目的，支柱推進(jìn)是否完成這個(gè)階段所要做的事情就是終點(diǎn)，沒有做到，我們進(jìn)行現(xiàn)在的工作是為了下一步工作奠定基礎(chǔ)。

所以，又一次返回書本的開始，換一個(gè)思維來(lái)閱讀這本書，把學(xué)習(xí)一個(gè)工具的想法，轉(zhuǎn)變成如何去使用這樣的一個(gè)改善思路去閱讀。認(rèn)知價(jià)值流，一個(gè)小的pdca如何在整個(gè)工廠運(yùn)營(yíng)的大的pdca持續(xù)；如何讓自己可以成為一個(gè)價(jià)值流經(jīng)理，自己了解整個(gè)價(jià)值流了嗎？同 樣的道理，現(xiàn)在的工作能否為整個(gè)支柱系統(tǒng)建立服務(wù)，在進(jìn)行小維修能力培養(yǎng)的時(shí)候，更多的關(guān)注于，受訓(xùn)人員能否接受給他們培訓(xùn)的內(nèi)容，忽略了培訓(xùn)內(nèi)容的更新與系統(tǒng)的聯(lián)系。

現(xiàn)狀圖的繪制，價(jià)值流的數(shù)據(jù)從何而來(lái)，到現(xiàn)場(chǎng)去，從測(cè)量中得出！分析自己處在的位置，工作推進(jìn)的過(guò)程中，不要靠定位去述說(shuō)現(xiàn)在的狀態(tài)，而是到現(xiàn)場(chǎng)去，我們推動(dòng)別人去進(jìn)行的工作，他們是否也一樣認(rèn)識(shí)自己的工作在系統(tǒng)中的定位，而不是因?yàn)槲覀兺苿?dòng)所以才做這樣的工作；子項(xiàng)目開展，不但要教會(huì)他們工具，達(dá)成子項(xiàng)目目標(biāo)，還要讓他們了解整個(gè)過(guò)程中如何找到這個(gè)浪費(fèi)，以及由點(diǎn)到面的看待這個(gè)項(xiàng)目。

未來(lái)狀態(tài)圖的繪制，了解自己所處的整個(gè)系統(tǒng)，而不是因?yàn)槭聵I(yè)部給我們的目標(biāo)，所以去完成這個(gè)目標(biāo)，要理解事業(yè)部定的目標(biāo)的作用和含義，在達(dá)成階段性目標(biāo)的同時(shí)，下一階段的工作也做好了鋪墊，才能真正知道目前為止我們的進(jìn)展，而不是單純的達(dá)標(biāo)。

價(jià)值流圖，是工具方法，也是一種思維，先有整體的了解，才能把個(gè)別改善的作用發(fā)揮到最大化。