第一篇：工程項目管理課程設(shè)計總結(jié)

工程項目管理課程設(shè)計總結(jié)

通過項目課程管理的學(xué)習(xí)，我初步了解到了項目管理體系的知識及其構(gòu)架。項目管理總體包括五個過程：啟動過程、計劃過程、實施過程、執(zhí)行過程和收尾過程，包含了九大領(lǐng)域的知識：范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理、、采購管理和整體管理及其方法和工具。在這次課程設(shè)計使我從更現(xiàn)實的角度進一步體會了什么是項目管理一擊學(xué)習(xí)項目管理的重要意義。

我們做任何工作都不是孤立存在的，工作不論繁復(fù)，都可以看作是一個項目。而要完成一個項目就需要各式各樣的人員整合到一起，扮演不同的角色。如何發(fā)揮這些人的特色，分配適合的角色，從而更快更好的完成各自的分工，就是項目最需要考慮到問題了。但要真正發(fā)揮每個人都特色卻不是這么容易就能做到的。因此就需要我們不斷的學(xué)習(xí)，培養(yǎng)自己的思考力。思考力提高了觀察敏銳了，才能發(fā)掘出他人的特色，并善加利用。發(fā)掘出每個人都特色并分配好各人在項目中所處的職位后，就需要采取有效的管理來監(jiān)督把控每個環(huán)節(jié)，以確保項目能夠按照計劃執(zhí)行。以往我們在工作中都接觸過各式各樣的表格，說起來各個環(huán)節(jié)似乎都有表格可以監(jiān)控?？墒怯捎谶@些表格都是分散開來，針對單獨某一個環(huán)節(jié)的，結(jié)果就使得整體管理上缺乏統(tǒng)一性，實施起來難免會出現(xiàn)混亂的感覺。經(jīng)常出現(xiàn)一個人只著眼自己負(fù)責(zé)的某一環(huán)節(jié)，卻忽視了整個項目的情況。一旦某一環(huán)節(jié)上出現(xiàn)了調(diào)整，其他人員卻無法第一時間得到消息，無法及時作出調(diào)整。結(jié)果就使得整個項目的工作節(jié)奏都被打亂了。

因此就像項目管理經(jīng)驗交流時有人說到的：“表格需要做減法”，我們首先應(yīng)該以項目為單位，將涉及到的所有環(huán)節(jié)和資源都整合到一起，這樣大家就可以知道自己在這整個項目中所處的位置，了解在項目中于自己相關(guān)的前后環(huán)節(jié)的進展情況，這樣執(zhí)行起計劃來就更有依據(jù)了。

工程項目管理是建筑企業(yè)管理的基礎(chǔ)和重要組成部分,工程項目管理的好壞直接決定著企業(yè)的成敗。因此，對建筑企業(yè)加強項目管理水平的研究很重要。建筑工程項目管理是以具體的建設(shè)項目或施工項目為對象、目標(biāo)、內(nèi)容,不斷優(yōu)化目標(biāo)的全過程的一次性綜合管理與控制。項目管理就是為了實現(xiàn)項目目標(biāo)，而進行的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查、控制活動。項目管理是通過一個組織來實施的，常使用目標(biāo)管理的方法。項目管理所涵蓋的知識范圍很廣泛，建筑工程項目管理是一個復(fù)雜的過程，建筑企業(yè)如何以建筑工程項目管理為中心，提高工程質(zhì)量，保證進度，降低工程成本，提高經(jīng)濟效益，這是事關(guān)建筑施工企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。

建筑工程項目的管理,是一個復(fù)雜、艱巨的系統(tǒng)工程,涉及風(fēng)險、投資、合同、進度、質(zhì)量、人員等多方面的工作,涉及設(shè)計、監(jiān)理、施工、設(shè)備、物資、運營等部門和單位。因此,要搞好建筑工程項目的管理,就要求項目經(jīng)理具有優(yōu)秀的品格,能抓住工程管理的中心環(huán)節(jié)項目成本控制,并能夠積極運用新的管理手段技術(shù)管理是企業(yè)進行一系列技術(shù)組織管理工作的總稱。建筑施工企業(yè)的技術(shù)管理,是指以系統(tǒng)論的觀點,對構(gòu)成施工技術(shù)的各項要素和施工企業(yè)的各項技術(shù)活動運用科學(xué)方法,進行計劃與決策、組織與指揮、控制與調(diào)節(jié)。眾所周知,建筑工程的施工是一種復(fù)雜的多工種協(xié)同操作、多項技術(shù)的交叉綜合應(yīng)用過程。技術(shù)管理在整個企業(yè)管理工作中的作用主要有以下幾個方面:(1)保證施工中能按科學(xué)技術(shù)和科學(xué)技術(shù)發(fā)展規(guī)律要求,確保施工正常進行。(2)通過技術(shù)管理,不斷提高企業(yè)管理水平和員工技術(shù)業(yè)務(wù)。從而能預(yù)見性地發(fā)現(xiàn)和處理問題。把技術(shù)和質(zhì)量事故隱患消滅在萌芽之中,保證工程施工質(zhì)量。(3)能充分發(fā)揮施工人員及材料、設(shè)備的潛力,在保證工程質(zhì)量的前提下,努力降低工程成本,提高經(jīng)濟效益和提升市場競爭能力。

堅持施工過程中的自檢、互檢、交接檢制度,現(xiàn)場各級質(zhì)量檢查員都要充分行使自己的職權(quán),對施工中每道工序,每個部位進行全面檢查、把關(guān)。班組自檢是質(zhì)量管理的基礎(chǔ),自檢記錄按分部分項匯總裝訂,每個分項及檢驗批完成后,必須進行交接檢查驗收,驗收時交接雙方對工序質(zhì)量,對照圖紙逐 檢查,符合設(shè)汁標(biāo)準(zhǔn)要求后辦理交接驗收記錄,三方簽證,方可進行下道工序的施工?，F(xiàn)場工程師和監(jiān)理工程師采用隨機抽查和關(guān)鍵過程旁站、巡視的方法對施工質(zhì)量進行檢查,發(fā)現(xiàn)問題及時聯(lián)系施工單位,協(xié)調(diào)解決,將質(zhì)量問題消滅于萌芽狀態(tài),杜絕返工浪費。施工操作中注重工序的優(yōu)化、工藝的改進和工序的標(biāo)準(zhǔn)化操作。每個分項工程開始人面積施工前都要做出示范樣板,統(tǒng)一操作要求,明確質(zhì)量目標(biāo),確保操作質(zhì)量,建立質(zhì)量責(zé)任制,明確具體任務(wù)、責(zé)任,責(zé)任到人,使工作質(zhì)量與個人經(jīng)濟利益掛鉤,加強操作人員的責(zé)仟心,形成嚴(yán)密的質(zhì)量工作責(zé)任體系。樣板經(jīng)我方、監(jiān)理單位、施工單位共同驗收達到規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)要求后方可進行大面積施工。

施工項目的管理是全方位的，要求項目經(jīng)營者對施工項目的質(zhì)量、安全、進度、成本、文明施工等，都要納入正規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，這樣才能使施工項目各項工作有條不紊、順利地進行。施工項目的成功管理不僅對項目、對企業(yè)有良好經(jīng)濟效益，對國家也會產(chǎn)生良好的 社會效益。成功的管理，能促進項目和企業(yè)的發(fā)展，能推動建筑市場不斷前進。

綜上所述,建筑工程項目的管理是一個系統(tǒng)工程,它包括風(fēng)險、投資、合同、進度、質(zhì)量、人員等多方面的工作,涉及設(shè)計、監(jiān)理、施工、設(shè)備、物資、運營等部門和單位。因此,只有各方通力合作,切實加強建筑工程質(zhì)量管理、成本管理、進度管理和安全管理,才能保證建筑工程項目的順利實施,為企業(yè)創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益。

名稱：工程項目管理課程設(shè)計總結(jié)心得 班級：07121211

學(xué)號：2012214011 姓名：羅菲

第二篇：工程項目管理課程設(shè)計

工 程 項 目 管 理

課 程 設(shè) 計

姓名：

學(xué)號：

班級：

題目

三、為下述項目情況提出解決方案（字?jǐn)?shù)≥2000）某項目建設(shè)過程中，在資源的配置、管理權(quán)限、采購制度和績效考核幾方面，項目經(jīng)理部與集團管理層產(chǎn)生了意見分歧，導(dǎo)致了矛盾與沖突。具體情況如下：

①項目經(jīng)理負(fù)責(zé)的四號樓開工建設(shè)后，土建施工時間較長，內(nèi)外部裝修工作在土建工程完成結(jié)構(gòu)封頂后可以同步進行，市政配套在項目建設(shè)進行中開始，在項目竣工前完成即可。在內(nèi)外部裝修結(jié)束后，工程進行結(jié)算，辦理竣工手續(xù)，進行場地清理與交房工作，項目團隊負(fù)責(zé)的四號樓工程才告結(jié)束。四號樓開工以后，集團財政緊張，流動資金不足，無法滿足工程進度對資金的要求。當(dāng)時集團處于高速發(fā)展的階段，集團在全國各地收購了數(shù)個較大規(guī)模的房地產(chǎn)開發(fā)項目，造成資金需求增大，由于銀行信貸發(fā)放逐步收緊，集團的流動資金十分緊張，各個項目齊頭并進，使得工程款、材料款等的支付捉襟見肘，四號樓工程也未能幸免。

四號樓工程拆遷所需資金未能及時撥付，賠償資金不到位造成拆遷戶不能按時搬走，場地?zé)o法平整，延誤了大約10天左右。項目經(jīng)理部在給集團公司的進度報告中，詳細說明了延誤的原因，并提出進度計劃變更，將交房日期向后順延10日左右。但是，集團公司在批復(fù)中拒絕了房屋延期交付的要求，仍希望項目經(jīng)理部按預(yù)定時間完工交房。其理由是四號樓的商品房大部分已經(jīng)售出，交房日期已經(jīng)確定，無法更改。按售房合同的相關(guān)條款，每延長一日交房，公司將付給購房業(yè)主共計約15萬元的賠償金。項目經(jīng)理部提出趕工計劃，集團領(lǐng)導(dǎo)無相應(yīng)政策給予支持。四號樓開工以后，負(fù)責(zé)該樓施工的是項目前期工程的施工公司，他們以墊資方式完成了前期工程量。工作完成以后，集團財務(wù)部未能及時支付工程款，施工公司雖然數(shù)次催要，項目經(jīng)理部也上報集團領(lǐng)導(dǎo)協(xié)助催款，但因為當(dāng)時集團公司忙于收購?fù)獾仨椖浚瑳]有批準(zhǔn)工程款的付款，迫使施工公司停工。出現(xiàn)工期延誤以后，項目經(jīng)理部制訂了趕工計劃，采取24小時不停的連續(xù)施工方案。此方案需要施工單位增加施工人員數(shù)量和施工機械，提高加班工資等措施，同時項目經(jīng)理部還需要妥善處理政府監(jiān)管、相鄰單位的關(guān)系，所有這些，都要增加費用并需要集團公司批準(zhǔn)，該筆費用被列為預(yù)算外支出，審批較為嚴(yán)格。根據(jù)集團的計劃外資金管理制度，這需要稽核部的審查，并經(jīng)過3個副總裁和總裁的批準(zhǔn)。最終，集團領(lǐng)導(dǎo)沒有批準(zhǔn)這筆費用，導(dǎo)致趕工計劃落空。集團公司認(rèn)定項目經(jīng)理部要承擔(dān)交房延期的責(zé)任，矛盾激化。四號樓最終建成完工，但延期交房約20天，集團公司支付的賠償金額超過300萬元。集團公司在工作總結(jié)中認(rèn)為，項目經(jīng)理部未能及時解決出現(xiàn)的相關(guān)問題，不能按期完成工程，要承擔(dān)主要責(zé)任。項目經(jīng)理J無法接受這個結(jié)果，在與集團領(lǐng)導(dǎo)進行了幾次申辯后，沒有得到領(lǐng)導(dǎo)的理解。項目經(jīng)理J遂主動辭職，并帶走了項目經(jīng)理部的部分骨干員工。②項目經(jīng)理J畢業(yè)于國內(nèi)某建筑工程學(xué)院建筑工程管理本科專業(yè)，畢業(yè)后

在某國有大型建筑企業(yè)從事施工管理工作。2004年，他進入該企業(yè)的房地產(chǎn)開發(fā)公司擔(dān)任項目副總經(jīng)理，有著極其豐富的現(xiàn)場工程管理經(jīng)驗和房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗，是現(xiàn)在所在集團急需的工程管理人才。當(dāng)時，集團的業(yè)務(wù)拓展迅速，前景光明，對J產(chǎn)生了較大的吸引力，J在與現(xiàn)在集團創(chuàng)始人劉總面談時，劉總對其工作環(huán)境、職務(wù)安排、職責(zé)職權(quán)、薪酬待遇等均有口頭承諾，故在2004年年初J正式加入到這家集團以謀求更好的職業(yè)發(fā)展。，在組建團隊的時候，J確定了幾個用人的基本原則：對專業(yè)人員的素質(zhì)十分注重。他通過曾經(jīng)任職的單位，引進了幾名對建筑、電氣、暖通等有著豐富經(jīng)驗的專業(yè)人員，以保證施工質(zhì)量的全過程掌控；注重人員的從業(yè)背景和職業(yè)經(jīng)驗。在其他人員的選擇上，J注重人員在其同樣職位上的從業(yè)經(jīng)驗，選擇經(jīng)驗豐富的人員，可以減少培訓(xùn)成本，盡快進入工作狀態(tài)。在前期部，J選擇了一名沒有太多經(jīng)驗的應(yīng)屆畢業(yè)生。J認(rèn)為：前期部是與政府交流的部門，該人有著較好的教育背景，個人交往能力較為突出，只要指導(dǎo)得當(dāng)，很快就能勝任其職位的要求；注重團隊意識和溝通能力，通過應(yīng)聘面談，將缺乏團隊意識的人員擋在團隊大門之外。但在實際操作中，這些原則難以貫徹。在組建團隊的時候，集團的人力資源部推薦兩人，作為辦公室主任和招標(biāo)采購部經(jīng)理人選。其中，辦公室主任是一名28歲的女性，而J考慮到辦公室主任需要在與項目相鄰單位處理關(guān)系時有較多的應(yīng)酬工作，所以希望是一名35歲左右的男性。而推薦的招標(biāo)采購部經(jīng)理，只是集團行政部的一名普通職員，對于工程造價、招標(biāo)投標(biāo)工作沒有任何專業(yè)背景和工作經(jīng)驗。與二人面談后，項目經(jīng)理J認(rèn)為這兩個人都不適合相應(yīng)的工作，也就否定了集團的推薦。出乎意料的是，不久集團直接下達了這兩個人的任命，項目經(jīng)理J對此事十分不滿。事后通過側(cè)面了解，得知辦公室主任是劉總妻子的好友，招標(biāo)采購部經(jīng)理是劉總妻子的堂弟。這種任人唯親的做法，是項目經(jīng)理J根本沒有想到的。他認(rèn)項目經(jīng)理J對此事十分不滿。事后通過側(cè)面了解，得知辦公室主任是劉總妻子的好友，招標(biāo)采購部經(jīng)理是劉總妻子的堂弟。這種任人唯親的做法，是項目經(jīng)理J根本沒有想到的。他認(rèn)為，安插這兩個家族人員在項目團隊中，是對項目團隊工作的一種監(jiān)督行為，體現(xiàn)了對項目經(jīng)理J本人的不信任。

③在本項目中，項目經(jīng)理部的市政配套部在辦理供水電氣接入手續(xù)過程中，遇到不少麻煩。由于公共服務(wù)系統(tǒng)屬于壟斷行業(yè)，所以相關(guān)的市政接入工程需要交由供水電氣單位下屬專業(yè)公司進行建設(shè)。否則，在初步設(shè)計方案審批、規(guī)劃審批、輸供管線施工等方面的手續(xù)辦理將十分困難。而集團的市政工程建設(shè)全部由劉總妹夫的公司親自實施，不交給市政要求的專業(yè)公司實施，使得項目一期的市政接入手續(xù)辦理結(jié)果比計劃晚了4個月，導(dǎo)致業(yè)主入住時水電均為臨時接入，管道煤氣在入住2個月后才接通，造成了已經(jīng)入住業(yè)主的極大意見。業(yè)主將此事上告至地方政府建設(shè)主管部門，集團受到政府主管部門的質(zhì)詢，造成了不好的社會影響。在集團例會上領(lǐng)導(dǎo)將此事作為重點批評并提出追究責(zé)任。集團人力資源部對項目經(jīng)理部關(guān)于下屬市政配套部的績效考核合格的結(jié)果不予認(rèn)同，將水電氣延

期接入的主要責(zé)任歸因于該部門的工作不力，項目經(jīng)理J雖然據(jù)理力爭，仍然無濟于事。市政配套部被部分扣發(fā)年終獎金。對此，項目經(jīng)理J意見很大。

④在項目經(jīng)理J入職之初，集團在集團下屬只有成本造價部的設(shè)置，對于產(chǎn)品的招標(biāo)投標(biāo)工作，一直放在項目經(jīng)理部的招標(biāo)采購部負(fù)責(zé)，由項目經(jīng)理部根據(jù)項目自身定位、開發(fā)進度等情況進行招標(biāo)投標(biāo)工作，集團通過成本造價部對采購成本進行控制。剛好J入職后不久，集團成立了招標(biāo)采購部，全面負(fù)責(zé)集團下屬的所有項目的招標(biāo)采購工作，大到項目施工隊伍的招標(biāo)，小到數(shù)千元的設(shè)備或者臨時工程的招標(biāo)采購，其出發(fā)點是為了發(fā)揮集中采購的優(yōu)勢，降低成本，增加利潤。集團的招標(biāo)采購部經(jīng)理由劉總妻子的叔叔擔(dān)任，此人沒有任何關(guān)于招標(biāo)采購的工作背景和工作經(jīng)驗。實行集團集中采購后，項目經(jīng)理部同集團招標(biāo)采購部沖突不斷，主要表現(xiàn)有：成本的降低直接導(dǎo)致工程質(zhì)量的降低。在集團招標(biāo)采購過程中，其部門職員對項目的需求沒有清晰的了解，為了顯示集團招標(biāo)采購的優(yōu)勢，在采購工作中以價格作為重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)，這就使得質(zhì)量高的產(chǎn)品、優(yōu)秀工程施工公司無法入選和中標(biāo)，項目經(jīng)理在控制項目工程質(zhì)量上困難重重；最低的采購價格并不表明工程最終成本最低。集團招標(biāo)確定的工程施工企業(yè)在最初投標(biāo)時，極力體現(xiàn)價格優(yōu)勢，但在實際施工過程中，以各種理由提出洽商，更換投標(biāo)時的產(chǎn)品，利用工程或設(shè)備變更增加費用；招標(biāo)時間長，影響項目建設(shè)進度。集團招標(biāo)采購部負(fù)責(zé)所有項目的全部招標(biāo)工作，工作量大，人員不足，招標(biāo)工作屢屢拖延，嚴(yán)重影響了項目的建設(shè)進度。例如，該項目在進行中，項目經(jīng)理部的臨時辦公用房因下雨出現(xiàn)了滲水等問題，需要進行內(nèi)、外的維修工作，總的花費不超過2萬元。項目經(jīng)理J原本想讓項目施工企業(yè)協(xié)助維修，支付其成本價即可，但是，集團招標(biāo)采購規(guī)則規(guī)定，只有5 000元以下的才能由項目經(jīng)理部申請支付，其余均需要進行招標(biāo)工作。該工程招標(biāo)工作進行了3周，嚴(yán)重影響了項目經(jīng)理部的工作效率。

解決方案的考慮范圍：

①項目團隊與集團管理層在項目進度管理上產(chǎn)生沖突的原因是什么？如何解決？

②項目經(jīng)理在項目團隊建設(shè)上與集團人力資源部產(chǎn)生沖突的深層次原因是什么？應(yīng)如何解決？

③集團公司采用集中招標(biāo)采購的優(yōu)缺點是什么？應(yīng)如何彌補缺陷？

④如果你是項目經(jīng)理J，應(yīng)如何處理與集團管理層的關(guān)系？

解 決 方 案

①項目團隊與集團管理層在項目進度管理上產(chǎn)生沖突的原因是什么？如何解決？

原因：

（1）項目經(jīng)理與集團公司在撥付四號樓工程拆遷資金方面，費用發(fā)生沖突。賠償資金不到位造成拆遷戶不能按時搬走，場地?zé)o法平整，使工期延誤了大約10天。

（2）集團不尊重員工意見，在項目經(jīng)理給公司的進度報告中拒絕了房屋延期交付的要求，希望項目經(jīng)理部按預(yù)定時間完工交房。

（3）工作完成后，集團財務(wù)部沒有批準(zhǔn)工程款的付款，迫使施工公司停工，出現(xiàn)工期延誤。

（4）集團公司推卸責(zé)任，認(rèn)定項目經(jīng)理部未能及時解決出現(xiàn)的相關(guān)問題，不能按期完成工程，要承擔(dān)交房延期的責(zé)任。

解決方法：

項目經(jīng)理應(yīng)在努力做好本職工作的同時，學(xué)習(xí)一些企業(yè)管理之類的技能和方法，學(xué)會與領(lǐng)導(dǎo)溝通和交流，從大量的信息中進行選擇，把有用的和工作密切相關(guān)的信息傳遞出去，才能收到應(yīng)有的效果。由于資金不足導(dǎo)致工期延誤，如果最開始項目經(jīng)理能夠與集團公司協(xié)商并尋求一種折中方案，為公司整體利益多考慮一些，將工期延誤問題處理得當(dāng)，則不會發(fā)生后續(xù)的一系列事件。

集團公司也應(yīng)該適當(dāng)尊重員工意見，正確的意見應(yīng)該采納，而與公司利益產(chǎn)生沖突時，要與員工溝通，制定出最好的解決方案。在集團讓項目經(jīng)理承擔(dān)責(zé)任時，能夠想到采取行動所帶來的負(fù)面后果，從而提前與項目經(jīng)理進行有效溝通，便不會錯失了優(yōu)秀的項目經(jīng)理和一些骨干員工。

②項目經(jīng)理在項目團隊建設(shè)上與集團人力資源部產(chǎn)生沖突的深層次原因是什么？應(yīng)如何解決？

原因：

（1）集團對項目經(jīng)理J不信任。安插兩個家族人員在項目團隊中，是對項目團隊工作的一種監(jiān)督行為。

（2）集團直接下達了兩個推薦人員的任命，未提前通知項目經(jīng)理。

（3）集團公司招聘員工任人唯親。

解決方法：

項目經(jīng)理在任命下達前，可以跟集團公司的人力資源部溝通和協(xié)調(diào)，希望他們能聽取意見，用道理告訴公司用人的條件和理由，用工作的成績和行動證明用人的正確性。在信息溝通后必須設(shè)法取得反饋，以弄清集團是否采納，若集團未采納則可以提前做好準(zhǔn)備。而集團公司，應(yīng)該充分尊重項目經(jīng)理的用人理念，素質(zhì)第一。更加不能懷疑新上任的員工，應(yīng)該充分相信他們的能力，使他們對公司有使命感和歸屬感，這樣才會有更高的激情投入工作，為公司創(chuàng)造效益。同時，“任人唯親”的做法在企業(yè)發(fā)展中是不適用的。公司在招聘人才時，更多的應(yīng)該考慮人的能力而不是人情關(guān)系，這對企業(yè)發(fā)展非常不利。

③集團公司采用集中招標(biāo)采購的優(yōu)缺點是什么？應(yīng)如何彌補缺陷？

集中招標(biāo)采購是相對于分散采購而言的，它是指企業(yè)在核心管理層建立的采購機構(gòu)，同一組織企業(yè)所需物品的采購業(yè)務(wù)。

優(yōu)點：

（1）集中招標(biāo)采購，形成大批量采購形式，在價格上占有絕對優(yōu)勢，能夠在采購過程中取得主動權(quán)，同時可以避免分散采購造成的人力、物力和財力上的過度浪費，最大程度的降低進貨成本和物流成本，有利于獲得采購的規(guī)模效益。

（2）集中招標(biāo)采購，可避免多頭采購而形成賣方市場，尤其在物資短缺的時候避免供應(yīng)商以此抬價，也避免系統(tǒng)內(nèi)不同的部門之間為爭資源而自行抬價，造成整體效益不利的局面。

（3）集中招標(biāo)采購，能夠加強采購企業(yè)與供應(yīng)商之間戰(zhàn)略合作關(guān)系的形成，有利于穩(wěn)定采購企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系，使供應(yīng)商在技術(shù)開發(fā)、貸款結(jié)算、售后服務(wù)等方面給予一定的支持與協(xié)作，有利于提高物資設(shè)備的使用效率。

缺點：

（1）集中招標(biāo)采購打破了企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位之間的利益格局，有些人對物資集中采購存在偏見，很容易在基層單位產(chǎn)生抵觸情緒，試圖擺脫上級對物資采購活動的控制和管理，抵觸情緒的滋長會嚴(yán)重阻礙物資集中招標(biāo)采購的順利實施。

（2）下屬部門計劃性不強，一些項目倉促上馬而另一些項目前期準(zhǔn)備時間過長、設(shè)計反復(fù)修改，造成項目集中采購時間壓縮，項目執(zhí)行時間緊促，從側(cè)面容易造成集中采購時間延誤印象。

（3）下屬部門項目前期編制擬采購設(shè)備技術(shù)規(guī)格書的能力較低，由于技術(shù)文件不完善，導(dǎo)致在招標(biāo)前的答疑階段，回收到招標(biāo)商大量的技術(shù)澄清函。增加了招標(biāo)工作的工作量，也不利于投標(biāo)商編制高質(zhì)量的投標(biāo)文件，給后續(xù)的評標(biāo)工作增加難度。

彌補方法：

（1）高層管理者要給予采購部門信任與支持，這樣采購工作才能順利展開。

（2）加強制度宣傳教育，努力提高其自身整體素質(zhì)，加強職工對集中招標(biāo)采購的認(rèn)知。

（3）根據(jù)集團公司生產(chǎn)計劃，建立集中招標(biāo)采購目錄。在集中招標(biāo)采購目錄內(nèi)的生產(chǎn)設(shè)備和材料，進行同一招標(biāo)采購；

（4）加強計劃管理，既防止用而不備造成停工待料，又防止備而不用造成超儲積壓。

（5）強化監(jiān)督機制，完善監(jiān)管系統(tǒng)。

④如果你是項目經(jīng)理J，應(yīng)如何處理與集團管理層的關(guān)系？

項目經(jīng)理部受集團管理層的指導(dǎo)，兩者既是上下級行政關(guān)系，又是服務(wù)與服從、監(jiān)督與執(zhí)行的關(guān)系。集團管理層要對項目管理全過程進行必要的監(jiān)督調(diào)控，項目經(jīng)理部要與企業(yè)簽定責(zé)任狀，盡職盡責(zé)、全力以赴地抓好項目的具體實施。項目經(jīng)理要在人際關(guān)系上做到游刃有余，必須具備較高的素質(zhì)及涵養(yǎng)。首先，要博學(xué)多識、眼光開闊、通情達理，要具有現(xiàn)代科學(xué)管理技術(shù)、心理學(xué)等基礎(chǔ)知識，樹立好自己的形象；其次，要多謀善斷，靈活多變，具有獨立解決問題和分析溝通的能力。最后于集團管理層的協(xié)調(diào)應(yīng)以公共原則為主，在確保自己工作合法性的基礎(chǔ)上，公平、公正地處理工作關(guān)系，提高工作效率。

第三篇：建筑工程項目管理課程設(shè)計總結(jié)

設(shè)計報告

一、工程概況及施工條件

1、建設(shè)單位：福建省某房地產(chǎn)公司

2、施工單位：福建省某建筑公司

3、工程概況：本工程為一幢5層框架結(jié)構(gòu)建筑。層高：標(biāo)準(zhǔn)層5層每層的層高為3米。本工程基礎(chǔ)采用沉管灌注樁。地下水位標(biāo)高為－1.5m?；炷翉姸鹊燃壘鶠镃25。

4、開工、竣工日期：合同要求為2011年1月05日到2011 年11月05日。

5、現(xiàn)場開工條件：“三通一平”已做好，場外交通已按要求完成。

6、勞動力要求：公司滿足本工程所須勞動力數(shù)量要求。

7、生活條件：工地要提供40名外地工人住宿和所有施工人員在工地午餐場所，及其他臨時設(shè)施基礎(chǔ)和主體施工階段，采用兩層活動房作為主要的臨時設(shè)施。

8、材料：現(xiàn)場澆注混凝土采用膠木模板或其他工具式模板；鋼筋可由公司加工廠加工，運到現(xiàn)場綁扎，也可現(xiàn)場加工；C20及其以上的混凝土可采用商品混凝土，由攪拌廠攪拌運到工地泵送。

9、機械：公司滿足供應(yīng)一切施工機械。

10、水電：建設(shè)單位已引進城市電網(wǎng)和給水管網(wǎng)，滿足施工要求。

11.施工中遇到問題主要有：

1.工程因征地拖延開工時間15天。

2.在2011年5月遭遇罕見特大暴雨，導(dǎo)致工程停工15天。

3.主體結(jié)構(gòu)施工前，施工單位采購的鋼筋不符合要求被要求退場，2天后重新組織進場的鋼筋符合要求。

二、設(shè)計目的利用Microsoft Project 2003軟件對一工程項目進行日歷設(shè)置，進度安排，資源配置，報表編制。為了讓同學(xué)們熟悉工程全過程的進度控制，人員調(diào)配，這是理論與實踐的結(jié)合，除了熟悉課本知識外還要與工程實踐相結(jié)合，提高學(xué)生管理素質(zhì)，進行合理的資源調(diào)配和時間控制。

傳統(tǒng)的課堂講授只能使學(xué)生了解項目管理的概念、原理與方法，而實踐中傳統(tǒng)的項目管理依靠手工完成，普遍存在管理不規(guī)范、易受各種人為因素干擾的問

題，尤其對于一些大項目，依靠手工管理幾乎是不可能完成的。通過項目管理軟件Microsoft Project 2003, 使學(xué)生通過實踐來掌握項目管理的基本概念、總體思想、計劃制定、進度管理、資源與成本管理、項目的跟蹤以及優(yōu)化等內(nèi)容。通過項目工程與實踐相結(jié)合的教學(xué)方法，使學(xué)生能熟練掌握Microsoft Project 2003的各項操作，并能利用該軟件實際管理各類項目，最終目的是培養(yǎng)學(xué)生運用項目管理軟件解決實際問題的能力，為其今后的職業(yè)生涯打下堅實的基礎(chǔ)。

三、設(shè)計過程：

（一）任務(wù)分配

任務(wù)定義、工作安排、資源分配集體討論;

軟件操作部分由李超和黃建偉主要負(fù)責(zé)；

資料的收集由陳葉楊和潘崢主要負(fù)責(zé)；

小組的成果由呂江鶴匯總。

（二）編制過程

第一天，雖然提前收到老師發(fā)的任務(wù)書，都有進行一定的資料搜集，由于之前對Microsoft Project 2003軟件一無所知，因而我們還是毫無頭緒。于是我們就在網(wǎng)絡(luò)上查看一些關(guān)于Microsoft Project 2003的學(xué)習(xí)教程視頻，讓我們了解到了這個軟件是如何使用的。

第二天，通過查找了大量的資料，我們基本上了解了大致的流程以及主要工序，但是工作量的難以確定讓我們有點低迷，于是我們通過指標(biāo)來大概確定工作量的多少，并用草稿記錄下由工作量轉(zhuǎn)換而成的工作日。

第三天，通過詢問老師，我們了解到很多工作量都是估算出來的，我們通過指標(biāo)還是比較符合實際的施工數(shù)據(jù)的，讓我們情緒頓時高昂了起來。我們也開始進行電腦錄入，做的過程中出了挺多狀況，如邏輯關(guān)系、關(guān)鍵線路都沒有顯示出來等。

第四天，通過詢問老師，把出現(xiàn)的錯誤、狀況都解決了，順利的完成了課程設(shè)計的編制。

四、設(shè)計總結(jié)

在這次課程設(shè)計中，我有了下面的幾點感受：

1、書本上的知識學(xué)的再多也遠遠比不上自己動手學(xué)習(xí)的知識來的多，正如

紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行?！豆こ添椖抗芾碓O(shè)計》便是最好的解釋。

2、對于我們只能通過資料來確定項目的流程和步驟，通過總結(jié)，我們認(rèn)為是因為我們未曾在工地上進行長期而深入的實習(xí)，所以只能通過資料來確定。通過設(shè)計讓我們了解到我們有必要到工地進行一次比較深刻的實習(xí)，最好能從開工到竣工，這樣才能了解一個項目的始終。

3、由于方法選對，因此我們在計算任務(wù)工時時比別的隊伍輕松許多，但是還是給了我們不少困惑，通過老師的解答也讓我們自身能力和知識得到了提高。

4、我們小組成員從頭到尾，關(guān)注著一個建筑項目，從施工啟動，準(zhǔn)備，到實施，收尾，我們收集資料對進度做出準(zhǔn)確把握。并且我們能夠明確項目的關(guān)鍵點，關(guān)鍵施工工序，時間調(diào)配原則，以及工期給費用，質(zhì)量方面帶來的限制，乃至不利影響，同時通過運用Microsoft Project 2003軟件進行設(shè)計，讓我們對一個工程項目作為一個項目管理者該考慮哪些方面有了更深的認(rèn)識。在本次設(shè)計中我們深刻意識到本身的不足，很大的原因都是由于過于注重書本知識，而忘記了實踐。在今后的學(xué)習(xí)與工作中，我們會注重實踐及高效率工作學(xué)習(xí)方法的運用。

第四篇：工程項目管理課程設(shè)計任務(wù)書

《工程項目管理》課程設(shè)計任務(wù)書

班級姓名學(xué)號

《工程項目管理》課程設(shè)計任務(wù)書

一、設(shè)計題目：某工程施工項目管理規(guī)劃

二、設(shè)計目的編制施工項目管理規(guī)劃的目的是：

(1)在投標(biāo)前，通過施工項目管理規(guī)劃大綱對施工項目的總目標(biāo)、施工項目的管理過程和投標(biāo)過程進行全面規(guī)劃，爭取中標(biāo)，并簽訂一個既符合發(fā)包方要求，承包商又能夠取得綜合效益的承包合同。

(2)在施工合同簽訂后，通過施工項目管理實施規(guī)劃，保證施工項目安全、高效、有秩序地進行，全面完成施工合同責(zé)任，實現(xiàn)施工項目的目標(biāo)。

三、項目概況

根據(jù)自己所做工程的實際情況，自己整理編寫。

四、施工項目管理規(guī)劃大綱的編制依據(jù)

(1)招標(biāo)文件及發(fā)包人對招標(biāo)文件的解釋。

(2)企業(yè)管理層對招標(biāo)文件的分析研究結(jié)果。

(3)工程現(xiàn)場情況。

(4)發(fā)包人提供的信息和資料。

(5)有關(guān)市場信息。

(6)企業(yè)法定代表人的投標(biāo)決策意見。

五、施工項目管理規(guī)劃大綱的內(nèi)容

(1)項目概況。

(2)項目實施條件分析。

(3)項目投標(biāo)活動及簽訂施工合同的策略。

(4)項目管理目標(biāo)。

(5)項目組織結(jié)構(gòu)。

(6)質(zhì)量目標(biāo)和施工方案。

(7)工期目標(biāo)和施工總進度計劃。

(8)成本目標(biāo)。

(9)項目風(fēng)險預(yù)測和安全目標(biāo)。

(10)項目現(xiàn)場管理和施工平面圖。

(11)投標(biāo)和簽訂施工合同。

(12)文明施工及環(huán)境保護。

五、設(shè)計進度

（1）資料收集；1d

（2）工程特點分析與目標(biāo)確定：1d

（3）設(shè)計報告撰寫：5d

六、評份標(biāo)準(zhǔn)與成績評定

（1）符合國家規(guī)范與格式 20分

（2）設(shè)計成果的完整性20分

（3）設(shè)計內(nèi)容的合理性與針對性 60分

成績劃分成五檔：優(yōu)秀、良好、中等、及格、不及格

附件：

格 式 要 求

1.封皮內(nèi)容及格式：

工程項目管理課程設(shè)計（二號宋體）姓名：（三號宋體）

班級：

學(xué)號：

2.封皮里面加目錄（由WORD自動生成）

3.內(nèi)容

字體：小四宋體，行距：固定值20

第五篇：工程項目管理課程設(shè)計-任務(wù)書

蘇州大學(xué) 工程項目管理課程實踐：項目管理規(guī)劃的了解與任職

蘇州大學(xué)

金螳螂建筑與城市環(huán)境學(xué)院

工程項目管理 課程實踐任務(wù)書

專業(yè)：年級：姓名：學(xué)號：

1.課程實踐題目：項目管理規(guī)劃的了解與認(rèn)知

2.主要內(nèi)容：

通過對某建設(shè)項目的調(diào)研，了解該項目項目管理規(guī)劃大綱或該項目管理實施規(guī)劃的基本內(nèi)容，編制流程及編制方法。

3.具體要求：

◆了解某建設(shè)項目項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃的基本內(nèi)容； ◆熟悉建設(shè)項目項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃的編制流程； ◆掌握建設(shè)項目項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃的編制方法。

4.進度安排

2012年9月-10月，組織對某建設(shè)項目的調(diào)研；

2012年10月－11月，熟悉該項目項目管理的相關(guān)內(nèi)容；

2012年11月－12月，撰寫項目管理規(guī)劃大綱或項目管理規(guī)劃的課程實踐報告書。

2012年12月10日，提交課程實踐報告書。

5.完成后上交的材料及評分標(biāo)準(zhǔn)

(1)課程實踐報告書

包括：（1）對該建設(shè)項目項目管理規(guī)劃大綱或項目管理實施規(guī)劃的 基本內(nèi)容的介紹；

（2）對該建設(shè)項目項目管理規(guī)劃大綱或項目管理實施規(guī)劃的 編

制流程的介紹；

（3）對該建設(shè)項目項目管理規(guī)劃大綱或項目管理實施規(guī)劃的 編

制方法的介紹；

(2)評分標(biāo)準(zhǔn)：

①對該建設(shè)項目項目管理規(guī)劃大綱或項目管理實施規(guī)劃的相關(guān)內(nèi)容的介紹與總結(jié)；75分

②格式要求：A4紙打印，標(biāo)題欄四號字黑體加粗，正文小四號字宋體，全文單倍行距。25分

指導(dǎo)教師：徐剛?cè)掌冢?012.09.15