第一篇：商道論壇心得體會(huì)

商道論壇心得體會(huì)

這個(gè)學(xué)期以來(lái)，我們專業(yè)開(kāi)設(shè)了一門(mén)全新的課程——商道論壇。在商道論壇這課程中，我們班的同學(xué)延續(xù)上學(xué)期百家講壇的以同學(xué)們?yōu)橹鞒?，?lái)主持關(guān)于對(duì)商場(chǎng)上一些人物案例進(jìn)行分析辯論。

從前的我，從來(lái)不知道如何來(lái)主持，更不用說(shuō)去和別人進(jìn)行辯論，長(zhǎng)期扮演著觀眾角色的自己終于需要面對(duì)這樣的一個(gè)挑戰(zhàn)，或者更好的說(shuō)是一個(gè)機(jī)會(huì)。

經(jīng)過(guò)仔細(xì)的挑選，終于確定了自己和搭檔的話題——音王，一家來(lái)自寧波的音響制造公司。

從籍籍無(wú)名的小作坊到中國(guó)音響第一品牌，從銷售零部件到提供整體解決方案，從建立自有品牌到出海購(gòu)買(mǎi)國(guó)際品牌，音王的20年，充滿了奮斗的艱辛與成功的喜悅。除了行業(yè)體量和規(guī)模不同，在專業(yè)音響領(lǐng)域，音王和吉利一樣經(jīng)歷了一次次的蛻變最終羽化成蝶，走出了民營(yíng)企業(yè)的成功之路。

2009年9月中旬，剛剛從日本公司到寧波音王履職的總裁特別助理張化軍，上任伊始就撞上了一個(gè)重要的機(jī)遇——世博會(huì)的音響設(shè)備開(kāi)始招標(biāo)，優(yōu)先考慮民族品牌。很快，音王就遞交了詳細(xì)的投標(biāo)文件。隨后，強(qiáng)調(diào)綠色、環(huán)保的世博會(huì)，前后6次派出考察團(tuán)前往音王，從技術(shù)能力、生產(chǎn)能力、公司環(huán)境、員工待遇到污水排放等等，其審查的嚴(yán)格度簡(jiǎn)直不輸于向來(lái)挑剔的風(fēng)投。

面對(duì)考察團(tuán)的專家，張化軍和整個(gè)音王集團(tuán)應(yīng)對(duì)從容。音王從小作坊做大到集團(tuán)的歷程中，最為重要的發(fā)展機(jī)遇來(lái)自于海外市場(chǎng)。音王每年70%以上的產(chǎn)品銷往全球70多個(gè)國(guó)家，包括美國(guó)、德國(guó)等，在國(guó)際化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，音王的環(huán)保認(rèn)證和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)都走在了最前沿。考察團(tuán)來(lái)到音王的人才公寓樓時(shí)，都被這個(gè)集住宿、餐飲、醫(yī)務(wù)中心、超市、銀行、美容中心、健身活動(dòng)場(chǎng)為一體的建筑驚呆了，更沒(méi)有想到他們傳統(tǒng)概念中的小小音響生產(chǎn)廠家竟然擁有自建的3000多平米的現(xiàn)代化體育館。以至于有時(shí)候走到一半，考察團(tuán)揮揮手說(shuō)，“我們不再看了，研究具體方案吧”。

此前音王也參與了北京奧運(yùn)會(huì)、國(guó)家大劇院等多個(gè)重大項(xiàng)目，但都是線材、音響等部分產(chǎn)品的進(jìn)入。這一次，音王卻是全系列2000多種產(chǎn)品全面進(jìn)入，包括中國(guó)館、主題館的城市人館、城市生命館、城市星球館、城市未來(lái)館、10多個(gè)主秀場(chǎng)以及數(shù)十個(gè)展項(xiàng)。同時(shí)，音王不僅僅是提供整套音響設(shè)備、各種插件，而是從方案設(shè)計(jì)伊始就參與到意見(jiàn)與設(shè)計(jì)的過(guò)程中，提供整體技術(shù)解決方案。

張化軍告訴《網(wǎng)商》記者，光是專供世博會(huì)的器材整體就超過(guò)2000件。和人們認(rèn)識(shí)的音響廠家只是提供產(chǎn)品不同，世博會(huì)每個(gè)館甚至每個(gè)區(qū)都有自己的設(shè)計(jì)理念，音王的團(tuán)隊(duì)首先是要和來(lái)自各個(gè)國(guó)家的頂級(jí)設(shè)計(jì)師們對(duì)接，理解他們的設(shè)計(jì)理念，弄懂他們要的是什么，再為之提供一套解決方案。

這個(gè)對(duì)接過(guò)程是整個(gè)世博會(huì)項(xiàng)目中難度最大的，6個(gè)月中，12個(gè)音王世博項(xiàng)目組的工作人員常常要和世博會(huì)的不同部門(mén)，特別是各個(gè)館的專家和設(shè)計(jì)師們接洽開(kāi)會(huì)直到深夜，為他們實(shí)現(xiàn)每一個(gè)設(shè)計(jì)理念或者修正每一個(gè)細(xì)節(jié)而重新調(diào)整解決方案，給出新的技術(shù)支持，一點(diǎn)點(diǎn)將藝術(shù)家的夢(mèng)想照進(jìn)世博會(huì)的現(xiàn)實(shí)。

世博會(huì)的項(xiàng)目正如火如荼，音王卻已經(jīng)開(kāi)始籌備參與倫敦奧運(yùn)會(huì)的競(jìng)標(biāo)。

無(wú)論是世博會(huì)里音王的專業(yè)團(tuán)隊(duì)還是寧波音王集團(tuán)總部氣勢(shì)十足的大廈，你很難想象在1988年，這個(gè)還被稱作東錢(qián)湖音響器材廠的小企業(yè)是怎樣的局面。改革開(kāi)放的春風(fēng)剛剛吹向神州大地，王祥貴和王明晨夫婦用積蓄的兩萬(wàn)元，組織了十多個(gè)員工，在租用的60平米的廠房里建起了東錢(qián)湖音響器材廠。這個(gè)完全作坊式的小工廠僅能生產(chǎn)和組裝卡儂和卡儂座。很多參與其中的創(chuàng)業(yè)者可能最初都沒(méi)有意識(shí)到，他們將開(kāi)創(chuàng)的是怎樣的宏圖。

在1988年到1995年間，音王陸續(xù)經(jīng)歷了三次搬遷。工廠名字前面的地域前綴從東錢(qián)湖變成了鄞縣，又變成了寧波。在這個(gè)時(shí)期內(nèi)，音王都稱自己為“廣播器材廠”，這也大致反映了當(dāng)時(shí)音響類產(chǎn)品在人們生活中使用范圍的局限性。

到1995年，音王仍然在生產(chǎn)電線、線纜、焊線、注塑插頭之類的低技術(shù)含量產(chǎn)品。和當(dāng)時(shí)大部分的勞動(dòng)密集型企業(yè)一樣，依靠廉價(jià)的勞動(dòng)力，音王的產(chǎn)品獲得了廣泛的市場(chǎng)，甚至銷往海外。隨著資金和實(shí)力的雄厚與中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)文化生活的變化，音響的應(yīng)用越來(lái)越廣泛，2000年，音王終于換了個(gè)當(dāng)時(shí)比較洋派的稱呼，正式更名為音王電子有限公司，并且搬入新廠房。從此音王開(kāi)始以“SOUNDKING”的品牌擴(kuò)展生產(chǎn)專業(yè)音箱、功放、電子管麥克風(fēng)、大型燈光支架和舞臺(tái)桌、AJ系列工程盒等。

音王副總裁貝莉莉告訴《網(wǎng)商》記者，王祥貴之所以取名“音王”，其意義在于：“音”，“立”在“日”上，象征音王的未來(lái)像站在太陽(yáng)上一樣一片光明；“王”字兼容了創(chuàng)始人王祥貴和王明晨夫婦的姓。這兩個(gè)字組合起來(lái)，則代表了音王要做音響行業(yè)的王者的雄心。

2008年，金融風(fēng)暴席卷全球，卻為音王帶來(lái)了千載難逢的機(jī)遇。世界頂級(jí)調(diào)音臺(tái)品牌Cadac由于其研發(fā)方面的投資失誤，研發(fā)周期又過(guò)長(zhǎng)，在金融危機(jī)打擊下瀕臨破產(chǎn)。這家創(chuàng)始于1966年的知名音響企業(yè)是英國(guó)皇家指定使用品牌，同時(shí)產(chǎn)品還被全球70%的歌劇院和電視臺(tái)所采用。王祥貴果斷出手，一舉收購(gòu)Cadac，包括其位于英國(guó)的研究中心和工廠。用同樣的策略，音王將Studiomaster（錄音大師）和Carlsbro（嘉士博）兩個(gè)品牌納入旗下。三次大手筆的收購(gòu)共耗資4500萬(wàn)，全部來(lái)自音王的自有資金。這三筆收購(gòu)對(duì)于音王意義重大，張化軍在采訪中曾說(shuō)，不少民營(yíng)企業(yè)在很多方面很像音王：具備加工能力，具備生產(chǎn)管理能力，也具備技術(shù)能力??最缺乏的實(shí)際上是核心技術(shù)和品牌。毫無(wú)疑問(wèn)，王祥貴在海外的三次出手相當(dāng)劃算，不僅拿到了國(guó)際品牌，還兼并了核心技術(shù)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)。

“世博會(huì)的項(xiàng)目對(duì)于我們的團(tuán)隊(duì)是個(gè)很好的鍛煉，”張化軍說(shuō)，“當(dāng)然更重要的是，這對(duì)音王的品牌又是一次沉淀，國(guó)際上真正好的品牌大多都有比較悠久的歷史，有影響業(yè)界的事件，而國(guó)內(nèi)的很多品牌還很年輕，缺乏內(nèi)涵，沒(méi)有積淀起足夠的美譽(yù)度?！?/p>

從簡(jiǎn)單的零件生產(chǎn)商、代工工廠到擁有國(guó)際品牌，音王正越走越快。但是目前，音王70%的訂單都來(lái)自于國(guó)外，面對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)還明顯發(fā)力不足。國(guó)內(nèi)的蛋糕有多大呢？張化軍介紹說(shuō)，首先所有的公共場(chǎng)所都有消防廣播的需求，另外城市中的酒吧、KTV、電影院、文化廣場(chǎng)、游樂(lè)場(chǎng)、劇院、法院、體育場(chǎng)??這些算起來(lái)，國(guó)內(nèi)有100個(gè)億的市場(chǎng)是保守估計(jì)。同時(shí)，音響設(shè)備都是有生命周期的，其生命周期要遠(yuǎn)遠(yuǎn)短過(guò)一般的家用電器。因此世界上很多頂級(jí)演唱會(huì)使用的音響設(shè)備都只用一次，以保證最完美的效果。

市場(chǎng)不是問(wèn)題，技術(shù)正在整合，品牌已在手中，只有音響業(yè)的現(xiàn)代化人才仍然是音王甚至整個(gè)中國(guó)音響行業(yè)的困擾。在英國(guó)，基本上每個(gè)學(xué)計(jì)算機(jī)的大學(xué)生都會(huì)寫(xiě)音頻方面的程序，而整個(gè)中國(guó)的高等院校，少有計(jì)算機(jī)學(xué)生能夠理解。究其根源，因?yàn)槊總€(gè)英國(guó)年輕人都會(huì)玩點(diǎn)樂(lè)器什么的，因此很容易理解和開(kāi)悟，而中國(guó)的學(xué)生，即使學(xué)一些樂(lè)器也是為了考級(jí)加分，和國(guó)外天性使然、從小潛移默化所形成的素質(zhì)是完全不同的。還有一個(gè)原因在于，一流的計(jì)算機(jī)人才都去關(guān)注醫(yī)療、生物等別的行業(yè)了。張化軍透露，音王也在培養(yǎng)自己的人才，一個(gè)核心軟件方面的人才，快則3年，慢則四、五年。而音響行業(yè)基本上是5年換一代，5年中會(huì)不斷地技術(shù)升級(jí)。未來(lái)音響肯定會(huì)是“綠色環(huán)保、小體積、大功率”，數(shù)字化領(lǐng)軍，有的像鏡子一樣，越來(lái)越美術(shù)美觀，越來(lái)越智能化。

“音王最終一定要做到行業(yè)中的領(lǐng)軍者，不是跟隨變革，而是主導(dǎo)變革?！睆埢娬f(shuō)。

這句話是引起我最大感想的一句話，在商場(chǎng)中，永遠(yuǎn)跟隨著別人發(fā)展企業(yè)永遠(yuǎn)不會(huì)有機(jī)會(huì)得到大份的蛋糕，只有引領(lǐng)著行業(yè)的龍頭才能得到更多。

當(dāng)晚我們主持的商道論壇應(yīng)該說(shuō)進(jìn)行的比較順利，同學(xué)們的踴躍發(fā)言，嘉賓的積極參與，老師的總結(jié)都讓我覺(jué)得這次的挑戰(zhàn)能夠順利通過(guò)，更重要的是自己的自信心得到提高，自己的能力得到肯定。

最后進(jìn)入創(chuàng)業(yè)班以來(lái)，許多東西都是以前專業(yè)中學(xué)不到的。沒(méi)有刻板的教學(xué)，學(xué)生們有了更大的思考空間，正正是這種氛圍中能夠迸發(fā)出我們創(chuàng)業(yè)的激情。

第二篇：商道論壇心得體會(huì)

商道論壇心得體會(huì)

關(guān)于可口可樂(lè)成功案例分析

這個(gè)學(xué)期開(kāi)展一門(mén)非常有新意的課程——商道論壇。課程主要由同學(xué)自己商業(yè)上的提供案例給班上的同學(xué)分析，每一期老師都會(huì)請(qǐng)一個(gè)嘉賓過(guò)來(lái)對(duì)我們的問(wèn)題進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，最后又老師進(jìn)行總結(jié)。

在這門(mén)課程里，我學(xué)到了許多東西。我敬佩京東商城的商業(yè)模式，我被迪拜的七星級(jí)酒店震撼，寶馬的發(fā)展史讓我吃驚，音王讓我羞愧自己對(duì)音響的無(wú)知。

在這次課程里，我得到了兩次主講的機(jī)會(huì)，話題都是關(guān)于可口可樂(lè)公司的。第一次是因?yàn)槲业牟回?fù)責(zé)任，使得使得課堂氣氛低沉，第二次我通過(guò)網(wǎng)上查閱了大量的資料，我開(kāi)始對(duì)可口可樂(lè)產(chǎn)生了濃厚的興趣。我覺(jué)得通過(guò)對(duì)可口可樂(lè)進(jìn)行詳細(xì)分析，了解它的發(fā)展史，能夠得到大量商業(yè)運(yùn)作的知識(shí)。

可口可樂(lè)公司從1886年創(chuàng)立以來(lái)，一直以其可口的碳酸飲料系列產(chǎn)品風(fēng)靡全世界，歷經(jīng)117年長(zhǎng)盛不衰。一個(gè)王朝也就幾百年事件，然而一個(gè)公司卻能持續(xù)一百多年之久，甚至還將更長(zhǎng)，這里面的學(xué)問(wèn)大有文章。無(wú)數(shù)學(xué)者津津有味的分析著可口可樂(lè)的成功之道，百家爭(zhēng)鳴，各有千秋。因此我也不為淺薄，敢于深刻。

目前，可口可樂(lè)已成為世界十大最有價(jià)值品牌之一，擁有超過(guò)500個(gè)飲料品牌，產(chǎn)品暢銷世界各地，每天的銷量達(dá)16億杯，有上百萬(wàn)人在為她服務(wù)。

可口可樂(lè)公司由一瓶甜水起家，縱橫捭闔百余年，獨(dú)占世界飲料行業(yè)鰲頭，獲得世界級(jí)聲譽(yù)，靠的是什么？概括起來(lái)，不外乎以下幾點(diǎn)：

第一，公司機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)正確。一個(gè)家族企業(yè)發(fā)展史，看看中國(guó)就知道，看看“真功夫”就知道，真功夫各部門(mén)主要負(fù)責(zé)人都有家族成員擔(dān)任，家族之間的利益瓜葛糾纏不清很容易導(dǎo)致公司四分五裂?？煽诳蓸?lè)公司用人唯賢。企業(yè)控股者不直接參與公司的管理，而是通過(guò)正確的渠道選拔高層。這是一個(gè)股份制企業(yè)的轉(zhuǎn)折史，需要企業(yè)擁有者很強(qiáng)的覺(jué)悟性。中國(guó)股份制企業(yè)在這方面還有很大的差距，這也是可口可樂(lè)上百年久經(jīng)不衰的原因。一個(gè)君主制的王朝總會(huì)有后代不爭(zhēng)氣的時(shí)候，一個(gè)議會(huì)制的國(guó)家卻不會(huì)讓這種事情發(fā)生。一個(gè)公司正確的機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)關(guān)乎公司百年生存大計(jì)。

第二，廣告策劃?？煽诳蓸?lè)是世界上最會(huì)做廣告的公司之一，不僅廣告費(fèi)數(shù)額巨大，而且精心策劃，富有吸引力。從可口可樂(lè)誕生當(dāng)年起，廣告宣傳就開(kāi)始了，不過(guò)投入非常少，后來(lái)廣告數(shù)額逐漸投入?？煽诳蓸?lè)CEO甚至拿出相當(dāng)于利潤(rùn)一半的錢(qián)做廣告，可口可樂(lè)充分認(rèn)識(shí)到了廣告的作用，喜歡進(jìn)行狂轟濫炸式的宣傳，并且比較講究廣告技巧，如故意把可口可樂(lè)的名字拼錯(cuò)，然后再著重糾正。在飲料市場(chǎng)混戰(zhàn)的時(shí)代，可口可樂(lè)常常不惜血本做廣告，而且種類繁多。他們利用各種小東西做廣告，如溫度計(jì)、日歷、碟子、火柴盒、記事本、口香糖、雪茄煙等，甚至連棒球上也有可口可樂(lè)的商標(biāo)。可以說(shuō)，可口可樂(lè)無(wú)孔不入。他們還制作與可口可樂(lè)有關(guān)的歌曲到處播放。也許我相信在這個(gè)世界上很難在找到一個(gè)沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)“可口可樂(lè)”這四個(gè)字的人了。

第三，適應(yīng)市場(chǎng)，不斷創(chuàng)新。早期的可口可樂(lè)中，含有可卡堿成份，喝后使人上癮，為此可口可樂(lè)公司吃了不少官司，也受到社會(huì)輿論的譴責(zé)，當(dāng)時(shí)可口可樂(lè)公司被迫把這些成份從可口可樂(lè)中去掉。到后來(lái)，可口可樂(lè)則是主動(dòng)地適應(yīng)市場(chǎng)需要，努力使其成為大眾喜愛(ài)的飲品。

進(jìn)入70年代，市場(chǎng)占有率出現(xiàn)下降趨勢(shì)，為了奪回失去的市場(chǎng)，他們用開(kāi)發(fā)出了一種口感更好、更甜、氣泡更少的新型可樂(lè)，并全面推向市場(chǎng)。

雖然停止老配方可口可樂(lè)的生產(chǎn)是一個(gè)失誤（后來(lái)糾正了），但我相信如果沒(méi)有新可口可樂(lè)的問(wèn)世，其霸主地位是難以保持到今天的。因?yàn)樾驴蓸?lè)讓他們真正意識(shí)到可口可樂(lè)的價(jià)值。就像可口可樂(lè)總裁對(duì)新可樂(lè)失敗而導(dǎo)致老可樂(lè)價(jià)值倍增評(píng)價(jià)一樣：有一些好事者認(rèn)為這是我們精心策劃的一場(chǎng)戰(zhàn)役，事實(shí)上我們并沒(méi)有那么聰明，但也不會(huì)像一些人想的那么笨。

第四，規(guī)模擴(kuò)張。可口可樂(lè)能從一個(gè)小作坊發(fā)展到今天，也得益于其不斷的規(guī)模擴(kuò)張。最初可口可樂(lè)自己勾兌，由藥店和雜貨店出售。這限制了它的發(fā)展。后來(lái)可口可樂(lè)只生產(chǎn)原漿，由各地的瓶裝廠稀釋后裝瓶分銷，這在相當(dāng)大的程度上減輕了運(yùn)輸?shù)膲毫?，因?yàn)榭煽诳蓸?lè)飲料中有 99.7%是糖和水?？煽诳蓸?lè)能夠行銷世界，恐怕跟這種獨(dú)特的制售方式有關(guān)系。

第二次世界大戰(zhàn)后，可口可樂(lè)加快了規(guī)模擴(kuò)張的步伐，收購(gòu)兼并了多家食品廠、飲料廠和瓶裝廠，并涉足酒類生產(chǎn)和銷售，還曾一度經(jīng)營(yíng)哥倫比亞制片公司。目前可口可樂(lè)已發(fā)展成為擁有多個(gè)事業(yè)部、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的大跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。郭思達(dá)掌印16年可口可樂(lè)由市值43億美元升至1450億美元?？纯唇裉焓袌?chǎng)企業(yè)飲料泛濫成災(zāi)，而可口可樂(lè)仍舊能夠一枝獨(dú)秀，也許可口可樂(lè)本身就書(shū)寫(xiě)著羚羊和豹故事。

第五、管理人員本土化

一般來(lái)說(shuō)，跨國(guó)企業(yè)的中國(guó)公司員工給大家的印象往往就是大胡子、綠眼睛和西裝革履的外國(guó)人；工作往往是一半時(shí)間在中國(guó)辦公，一半時(shí)間在國(guó)外度假；除開(kāi)秘書(shū)，沒(méi)有更多的內(nèi)部員工與之交流，一副深不可測(cè)的態(tài)勢(shì)；交流語(yǔ)言毫無(wú)疑問(wèn)是外方語(yǔ)言。

雖然有國(guó)內(nèi)市場(chǎng)操作經(jīng)驗(yàn)，要想在國(guó)際市場(chǎng)興風(fēng)作浪最重要的是了解國(guó)情。如果坐在美國(guó)總部紙上談兵，進(jìn)行毫無(wú)針對(duì)性的經(jīng)營(yíng)決策，結(jié)果肯定不盡人意。只有在當(dāng)?shù)亓私饩唧w實(shí)現(xiàn)情況，作出具體分析，進(jìn)行針對(duì)性的決策，并讓熟悉當(dāng)?shù)厍闆r的本土人才去實(shí)施，才能達(dá)到預(yù)期的目的?？v觀可口可樂(lè)公司用人策略，其最為獨(dú)特的一點(diǎn)就是“本土化"。人才本土化理念對(duì)可口可樂(lè)公司的發(fā)展具有深遠(yuǎn)的意義，其理論精髓是：在市場(chǎng)當(dāng)?shù)卦O(shè)立公司，所有員工都用當(dāng)?shù)厝?；銷售方針、人員培訓(xùn)由總公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)。

第六、非常注重細(xì)節(jié)

細(xì)節(jié)決定成敗這句話我想很多人都懂，在是真正做到足夠細(xì)節(jié)的人卻很少，我看過(guò)可口可樂(lè)銷售人員培訓(xùn)本，這簡(jiǎn)直是教一個(gè)小孩子怎樣去銷售。銷售人員怎樣去接觸客戶，怎樣和客戶溝通，甚至怎樣說(shuō)第一句話都寫(xiě)在培訓(xùn)本上，基本上每一個(gè)細(xì)節(jié)都做到非常到位,而且非常詳細(xì)。我不得不佩服可口可樂(lè)的在細(xì)節(jié)方面的處理。我想可口可樂(lè)能夠有今天的成就很大一部分原因得益于細(xì)節(jié)。“一樹(shù)一菩提，一沙一世界”。生活的一切原本都是由細(xì)節(jié)構(gòu)成，而細(xì)節(jié)往往最容易被人忽視，殊不知這不起眼的細(xì)節(jié)，看在眼里便是風(fēng)景，握在掌心便是花朵，揣在懷里便是陽(yáng)光。細(xì)小的事情往往發(fā)揮著重大的作用，古英格蘭有一首著名的名謠：“少了一枚鐵釘，掉了一只馬掌，掉了一只馬掌，丟了一匹戰(zhàn)馬，丟了一匹戰(zhàn)馬，敗了一場(chǎng)戰(zhàn)役，敗了一場(chǎng)戰(zhàn)役，丟了一個(gè)國(guó)家?！边@是發(fā)生在英國(guó)查理三世的故事。百分之一的錯(cuò)誤導(dǎo)致了百分之百的失敗，一釘損一馬，一馬失社稷，你是否聽(tīng)到一個(gè)遠(yuǎn)去的王朝風(fēng)中的悲鳴——細(xì)節(jié)決定興亡！因此注重細(xì)節(jié)的可口可樂(lè)能夠長(zhǎng)盛不衰。第七、文化問(wèn)題

文化是什么？為什么說(shuō)可口可樂(lè)、百是可樂(lè)，就是有文化的？為什么非?？蓸?lè)就是沒(méi)文化的？我認(rèn)為這首先就是個(gè)錯(cuò)誤的概念?？蓸?lè)，不管叫什么名字，出自何國(guó)，怎樣包裝，說(shuō)其有文化云云，言過(guò)其實(shí)，這里所謂的文化只不過(guò)是營(yíng)銷過(guò)程中如何進(jìn)行宣傳，市場(chǎng)策劃而已。說(shuō)白了，只是一瓶水，文化是什么？我認(rèn)為，這里的文化，應(yīng)該是取決于這瓶水，賣(mài)給誰(shuí)？買(mǎi)這瓶水的人的文化傾向而已。所以，可樂(lè)的文化在于購(gòu)買(mǎi)者的文化，而不是它本身的文化?？煽诳蓸?lè)就是懂的了文化的真正內(nèi)涵，每次到適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，都會(huì)以出人意料的形式出現(xiàn)，提供給二戰(zhàn)士兵低價(jià)可口可樂(lè)，提供可口可樂(lè)文具給平窮的學(xué)校，這些都是可口可樂(lè)塑造人文文化的一種。文化其實(shí)就是一種人性光輝的傾向。

每一個(gè)成功的公司都有一些相同的理由，但失敗的公司卻各有各的原因。記得曾經(jīng)聽(tīng)過(guò)一位企業(yè)家說(shuō)過(guò)這樣一句話：從他人的過(guò)錯(cuò)中學(xué)習(xí)，因?yàn)槟銢](méi)有時(shí)間去體會(huì)所有的過(guò)錯(cuò)，從他人中成功中學(xué)習(xí)，因?yàn)槟銢](méi)有時(shí)間去體會(huì)所有的成功?？煽诳蓸?lè)的成功商業(yè)模式是我們需要去了解，去分析的。

實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)風(fēng)風(fēng)雨雨走過(guò)上百年的企業(yè)足夠讓我們從它身上學(xué)到足夠多的真理?？磩e人的故事領(lǐng)悟獨(dú)特的智慧，在觀點(diǎn)的摩擦中激起思想的火花，在故事的情節(jié)中品味商業(yè)的魄力，在商道的論壇中鍛煉演講的口才，這也許是這個(gè)學(xué)期商道論壇的體會(huì)。我很期待下一學(xué)期的講壇.......可

第三篇：商道論壇心得體會(huì)

一場(chǎng)世紀(jì)之戰(zhàn)，勝負(fù)不分上下

在這個(gè)學(xué)期的商道論壇課程中我們討論過(guò)很多精彩的課題，其中包括奔馳汽車的發(fā)展歷史和可口可樂(lè)的歷史等等。最讓我深入探討的就是可口可樂(lè)的世紀(jì)之戰(zhàn)，一場(chǎng)沒(méi)有勝負(fù)的戰(zhàn)爭(zhēng)。商道論壇讓我對(duì)商業(yè)的模式和商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的初步了解，不但提升出個(gè)人的口才能力，更精彩的是同學(xué)之間的激烈辯論。這個(gè)課堂上我們都沒(méi)有一個(gè)能夠確切的回答正確的答案，但是我們回答出來(lái)的都是我們各自的看法與體會(huì)。沒(méi)有對(duì)與錯(cuò)，只有更深刻的認(rèn)知。

下面切入正題，可口可樂(lè)與百事可樂(lè)的發(fā)展歷史和公司背景。

可樂(lè)是是世界三大飲料中飲用人數(shù)最多的，也是最知名的，并且在可口可樂(lè)和百事可樂(lè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也是世界上最激烈的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)之一，要研究品牌競(jìng)爭(zhēng)，可樂(lè)是最好的研究對(duì)象，所以我選擇了這個(gè)題目。但是由于可口可樂(lè)早在10多年前就已經(jīng)開(kāi)始大力開(kāi)拓市場(chǎng)，到這時(shí)早已聲名遠(yuǎn)揚(yáng)，控制了絕大部分碳酸飲料市場(chǎng)，在人們心目中形成了定勢(shì)，一提起可樂(lè)，就非可口可樂(lè)莫屬，百事可樂(lè)在第二次世界大戰(zhàn)以前一直不見(jiàn)起色，曾兩度處于破產(chǎn)邊緣，飲料市場(chǎng)仍然是可口可樂(lè)一統(tǒng)天下。但百事可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)上卻還能和可口可樂(lè)一較高下，所以可口可樂(lè)和百事可樂(lè)在中國(guó)的調(diào)查能夠很好的反映出中國(guó)消費(fèi)者的心態(tài)和特點(diǎn)，有利于我們更好的掌握中國(guó)市場(chǎng)的特征。

一、公司背景

（1）可口可樂(lè)--世界最有價(jià)值品牌

1886年5月8日，在美國(guó)亞特蘭大的一間實(shí)驗(yàn)室里，藥劑師約翰·S·彭伯頓試制出一種糖漿，他和助手給這種糖漿起名叫可口可樂(lè)（Coca cola）。

1888年，一位名叫阿薩·G·坎德勒的年輕人看到了可口可樂(lè)作為飲料的市場(chǎng)前景，遂購(gòu)買(mǎi)了可口可樂(lè)的股份，掌握了全部生產(chǎn)銷售權(quán)，并于1892年成立了可口可樂(lè)公司，坎德勒被稱為可口可樂(lè)之父。1923年，羅伯特·伍德魯夫接任公司總裁，他的目標(biāo)是使可口可樂(lè)走向全球。同時(shí)加強(qiáng)質(zhì)量管理，改進(jìn)和加強(qiáng)了可口可樂(lè)在全球的廣告宣傳和促銷活動(dòng)。在伍德魯夫的苦心經(jīng)營(yíng)下，可口可樂(lè)在全球得到推廣，最終成為世界最有價(jià)值的品牌。

（2）百事可樂(lè)--向強(qiáng)者挑戰(zhàn)

但是，就在可口可樂(lè)如日中天時(shí)，竟然另外有一家同樣高舉“可樂(lè)”大旗，敢于向其挑戰(zhàn)的企業(yè)，它宣稱要成為“全世界顧客最喜歡的公司”，并且在與可口可樂(lè)的交鋒中越戰(zhàn)越強(qiáng)，最終形成分庭抗禮之勢(shì)，這就是百事可樂(lè)公司。世界上第一瓶百事可樂(lè)同樣誕生于美國(guó)，那是在1898年，比可口可樂(lè)的問(wèn)世晚了12年。它的味道同配方絕密的可口可樂(lè)相近，于是便借可口可樂(lè)之勢(shì)取名為百事可樂(lè)。百事可樂(lè)于一九三四年在加拿大設(shè)立灌瓶廠，為美國(guó)以外的首家百事灌瓶廠，百事公司從此走向國(guó)際化。

二、廣告策略與分析

（1）可口可樂(lè)

為了使可口可樂(lè)的形象深入人心，可口可樂(lè)公司不惜花費(fèi)巨資做廣告宣傳，每年在廣告上的支出達(dá)6億美元?？煽诳蓸?lè)前任老板德魯夫有一句名言：可口可樂(lè)99.61%是碳酸、糖漿和水，如果不進(jìn)行廣告宣傳，那還有誰(shuí)會(huì)去喝它呢？此外，可口可樂(lè)還通過(guò)贊助公益的活動(dòng)，來(lái)擴(kuò)大自己的形象。1998年3月，可口可樂(lè)公司董事長(zhǎng)道格拉斯·艾華士訪華，宣布向“希望工程”捐款人民幣500萬(wàn)元，專門(mén)用于資助失學(xué)兒童。到目前為止，可口可樂(lè)在全國(guó)各地興建了50所希望小學(xué)，為貧困地區(qū)的的100所農(nóng)村小學(xué)捐贈(zèng)了一套希望書(shū)庫(kù)?？煽诳蓸?lè)公司還在各地資助大學(xué)特困生和其他教育項(xiàng)目。

（2）百事可樂(lè)

二次大戰(zhàn)后的新一代已步入社會(huì)，成為社會(huì)的主要消費(fèi)對(duì)象。許多跡象表明：誰(shuí)贏得青年一代，誰(shuí)就會(huì)取得成功。百事可樂(lè)敏銳地發(fā)現(xiàn)了這一變化，把廣告戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在朝氣蓬勃的戰(zhàn)后成長(zhǎng)起來(lái)的年輕一代身上。百事可樂(lè)運(yùn)用公共關(guān)系技巧主要是成功地抓住青年消費(fèi)者公眾，贏得了青年一代對(duì)百事可樂(lè)的好感。在咄咄逼人的進(jìn)攻中，百事可樂(lè)聘請(qǐng)著名的BDO廣告公司做它的代理人，成功的廣告策劃影響了一代人。由此可以聯(lián)想到廣告在公共關(guān)系傳播中，同樣占有無(wú)可比擬的重要地位，社會(huì)組織可以通過(guò)付費(fèi)購(gòu)買(mǎi)傳播機(jī)會(huì)，向千百萬(wàn)不見(jiàn)面的公眾傳遞組織信息，必然有助于迅速及時(shí)地保持公眾對(duì)組織的了解。

二、下面是我個(gè)人的看法：

雖然百事可樂(lè)的勁頭十足，積極擴(kuò)展的成績(jī)十分顯著，僅1994年，該公司

在中國(guó)的銷量增加了50%，但是，在中國(guó)可樂(lè)市場(chǎng)，可口可樂(lè)仍然處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。它在中國(guó)市場(chǎng)上有一個(gè)劣勢(shì)是不容忽視的。參考數(shù)據(jù)：推出非?？蓸?lè)的娃哈哈集團(tuán)曾通過(guò)《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》對(duì)全國(guó)的消費(fèi)者進(jìn)行了“為非?？蓸?lè)打分”的調(diào)查，北京統(tǒng)計(jì)局計(jì)算進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，結(jié)果為：63%的人在購(gòu)買(mǎi)可樂(lè)是首選是可口可樂(lè)，34%的人首選是非?？蓸?lè)，而百事可樂(lè)僅為3%，據(jù)分析，中國(guó)人有兩種心態(tài)，崇尚外國(guó)生活和對(duì)國(guó)貨潛藏在心的愛(ài)護(hù)?？煽诳蓸?lè)以純正的美國(guó)口味成為“可樂(lè)”的同義詞。得到前一種心態(tài)的一致喜愛(ài)，而非常可樂(lè)則爭(zhēng)取了后一部分人；百事可樂(lè)面向年輕人的定位并沒(méi)有得到普遍認(rèn)同，所以位居末席，連初出茅廬的非?？蓸?lè)都競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)，看來(lái)百事可樂(lè)在中國(guó)還有很長(zhǎng)的路要走。但是，以百事可樂(lè)、勇于向強(qiáng)手挑戰(zhàn)的精神，杰出的經(jīng)營(yíng)銷售經(jīng)驗(yàn)，以及人才云集優(yōu)勢(shì)，百事可樂(lè)公司絕不會(huì)甘居人后，好戲還在后頭。從上面我們可以看出，無(wú)論兩家公司孰勝孰敗，不可否認(rèn)的是兩家公司都是相當(dāng)成功的公司，其中很多廣告操作很值得我們從中吸取經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)如下：

一、是長(zhǎng)期的企業(yè)形象目標(biāo)的確立和實(shí)現(xiàn)，是其成為世界最有價(jià)值品牌的基本戰(zhàn)略。無(wú)論是可口可樂(lè)還是百事可樂(lè)都是世界上最早注重商標(biāo)和品牌的企業(yè)。

二、是巧妙、大手筆的營(yíng)銷策略。有效、一致的廣告和促銷，注重包裝和視覺(jué)形象，公司巨額的廣告費(fèi)投入以及在世界消費(fèi)者心中的成功形象塑造，是不斷取得進(jìn)步的基礎(chǔ)。

三、品牌是活生生的、有個(gè)性的，好的品牌與消費(fèi)者之間可建立起深厚的情感。品牌必須考慮消費(fèi)者使用和接受品牌的日常經(jīng)驗(yàn)、感受、想法、態(tài)度和心理需求。

四、樹(shù)立品牌實(shí)際上是創(chuàng)造一種與眾不同的個(gè)性。可口可樂(lè)品牌的所有者一直認(rèn)為：“我們成功的原因在于我們創(chuàng)造出的友善的氛圍，消費(fèi)者實(shí)際上是想與可口可樂(lè)融為一體?！?/p>

三、曾經(jīng)有人說(shuō)過(guò)“做人當(dāng)如百事可樂(lè)”

為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的一句話呢？話說(shuō)回來(lái)要看可口可樂(lè)與百事可樂(lè)1923年發(fā)生的事情了，1923年，由于對(duì)糖原料的投資失敗，百事可樂(lè)宣布破產(chǎn)。1931年，百事可樂(lè)被Loft糖果公司的主席CharlesG.Guth收購(gòu)，使它能再度在市場(chǎng)上出現(xiàn)，但是當(dāng)兩大可樂(lè)發(fā)現(xiàn)部分零售商將低價(jià)的百事可樂(lè)灌裝在可口可樂(lè)中銷售時(shí)，一心希望打造自己品牌的總裁古茲對(duì)這種欺詐行為采取了強(qiáng)硬的處罰措

施。但是這樣的結(jié)果卻導(dǎo)致零售商紛紛放棄百事可樂(lè)，百事可樂(lè)再度面臨倒閉的命運(yùn)。1932年，無(wú)力支撐的古茲派人晉見(jiàn)可口可樂(lè)公司的總裁，提出以5萬(wàn)美元的價(jià)格將百事可樂(lè)出售給可口可樂(lè)?？煽诳蓸?lè)總裁哈哈大笑，認(rèn)為百事可樂(lè)不值那么多錢(qián)，談判也因此失敗。但是這一笑，卻笑出了后來(lái)在全球市場(chǎng)與他們交相輝映、并駕齊驅(qū)的另一個(gè)世界級(jí)名牌。

雖然到目前為止，百事可樂(lè)還沒(méi)有能夠超越出可口可樂(lè)。但是可口可樂(lè)為當(dāng)年的這一次“最貴的笑聲”付出了不少的代價(jià)。逆境當(dāng)中不怨天、不尤人，用一種積極的心態(tài)不斷積累，全力等待著命運(yùn)的轉(zhuǎn)折，做企業(yè)如此，做人又何嘗不是如此？百事可樂(lè)值得身處逆境的每一個(gè)人學(xué)習(xí)。我個(gè)人比較喜歡可口可樂(lè)，但我更支持百事可樂(lè)這樣的精神。

第四篇：商道論壇心得體會(huì)

商道論壇心得體會(huì)

--談迪拜發(fā)展問(wèn)題

迪拜的發(fā)展是現(xiàn)代全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展中一個(gè)異軍突出的特例，它引發(fā)了經(jīng)濟(jì)學(xué)，社會(huì)學(xué)，建筑學(xué)等多種領(lǐng)域的研究熱潮。迪拜在短短10幾年時(shí)間從默默無(wú)聞的沙漠小國(guó)，成為了世界矚目的旅游勝地，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的奇跡之地，富豪們向往的拜金之地。迪拜的發(fā)展源自于它獨(dú)特的發(fā)展模式和超級(jí)酋長(zhǎng)的個(gè)人膽略，我們就來(lái)看看迪拜的發(fā)展模式和超級(jí)酋長(zhǎng)謝赫默罕默德吧！

我們首先要看看迪拜的零關(guān)稅問(wèn)題。這個(gè)幾乎沒(méi)有自然資源和制造能力的地方，卻能夠匯聚全世界的產(chǎn)品。迪拜用的汽車方向盤(pán)在左側(cè)，但迪拜卻是世界右盤(pán)汽車二手車的最大市場(chǎng)。迪拜在沙漠地區(qū)，雨水稀少，大多數(shù)土地不經(jīng)特殊處理便不可耕種，但迪拜卻擁有世界上最大的蔬菜市場(chǎng)。這些情況只有一個(gè)解釋：這里是世界商品的集散地。從一個(gè)人煙稀少的村落發(fā)展成為全球商貿(mào)的樞紐，這個(gè)神奇的旅程，離不開(kāi)迪拜夢(mèng)想的煉金術(shù)師——阿勒馬克圖姆家族。

迪拜和中國(guó)的許多城市，有著某種奇怪的相似性。人們都知道深圳那副著名的鄧小平畫(huà)像，以及上面的大字“ 堅(jiān)持黨的基本路線一百年不動(dòng)搖”。在迪拜的許多大道旁，也有類似的領(lǐng)導(dǎo)人畫(huà)像。這位眼神如鷹隼般銳利的領(lǐng)袖，正是迪拜現(xiàn)任酋長(zhǎng)謝赫穆罕默德（Mohammed bin Rashid Al Maktoum）。我們此行采訪的許多人，從英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家到迪拜本地企業(yè)家，從中國(guó)外交官到一般公司職員，莫不對(duì)酋長(zhǎng)本人心生欽佩。他的許多格言，都被人們隨口引用。

穆罕默德酋長(zhǎng)的著作《我的夢(mèng)想》（My vision）全面介紹了迪拜的發(fā)展歷程和競(jìng)爭(zhēng)策略。在書(shū)中他提出，“我們實(shí)施的夢(mèng)想，是希望增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，這包括擁有連接?xùn)|西方的戰(zhàn)略位置，擁有質(zhì)量先進(jìn)且高效低耗的基礎(chǔ)設(shè)施，官僚主義降到最低，實(shí)現(xiàn)自由經(jīng)濟(jì)政策和零關(guān)稅?！? 零關(guān)稅和零所得稅，是迪拜經(jīng)商環(huán)境的一個(gè)特殊亮點(diǎn)。穆罕默德在書(shū)中稱，迪拜無(wú)公司利潤(rùn)稅，無(wú)所得稅，無(wú)資本收益稅，貨幣兌換無(wú)限制；無(wú)任何貿(mào)易壁壘；進(jìn)口稅低至5%，并有多項(xiàng)例外。在自由區(qū)為投資者提供額外優(yōu)惠，如在阿里山區(qū)、迪拜網(wǎng)絡(luò)城、迪拜新聞城、迪拜國(guó)際機(jī)場(chǎng)等地都允許外資獨(dú)資經(jīng)營(yíng)，資本和利潤(rùn)可以自由匯出境外，免除關(guān)稅等。

“簡(jiǎn)單說(shuō)，就是沒(méi)有稅務(wù)局。這里應(yīng)該是世界上經(jīng)濟(jì)最自由的地區(qū)或者是國(guó)家之一。連香港代表團(tuán)的一位先生都跟我說(shuō)，迪拜似乎比香港還自由?！敝袊?guó)駐迪拜總領(lǐng)事高有楨向我們感嘆。其實(shí)，不僅在當(dāng)代，甚至在可以預(yù)見(jiàn)的未來(lái)，接近于零的稅負(fù)都是匪夷所思的。在許多國(guó)家，稅制已經(jīng)發(fā)展得如此復(fù)雜，如果沒(méi)有專業(yè)會(huì)計(jì)的幫助，企業(yè)甚至無(wú)法搞懂那些繁瑣的稅收規(guī)定。

不過(guò)，消除貿(mào)易門(mén)檻，卻是迪拜在過(guò)去一個(gè)世紀(jì)中脫穎而出的利器。早在100多年前，迪拜就提出過(guò) “零關(guān)稅”政策。1902年，當(dāng)時(shí)的酋長(zhǎng)馬克圖姆?本?哈沙爾謝赫，就發(fā)布了取消進(jìn)口商品關(guān)稅的決定。于是，來(lái)自印度的貨物大量涌向迪拜，這里很快就變成海灣地區(qū)最重要的轉(zhuǎn)口貿(mào)易中心，貨物從這里再出口到周邊國(guó)家。緊接著大批海灣巨商都搬遷到迪拜。

二戰(zhàn)之后，海灣地區(qū)發(fā)現(xiàn)了石油，這是阿拉伯世界的一個(gè)戲劇性事件。迪拜也試圖在自己領(lǐng)土上開(kāi)采出石油，但最終收獲甚少。于是，迪拜不得不重新集中精力經(jīng)營(yíng)自己熟悉的貿(mào)易，確切的說(shuō)，是轉(zhuǎn)口貿(mào)易。商家從許多國(guó)家免稅進(jìn)口貨物，再免稅出口。轉(zhuǎn)口貿(mào)易中最主要的商品是金器，這里逐漸成為世界上黃金轉(zhuǎn)口貿(mào)易中心，而且是一批世界著名銀行和公司推銷貴重金屬的首選城市。

成為海灣地區(qū)和世界的貿(mào)易中心，一直是迪拜政府的核心策略。在穆罕默德的父親拉希德（Sheik Rashid bin Saeed Al Maktoum）酋長(zhǎng)及其兒子們的帶領(lǐng)下，迪拜一直堅(jiān)定不移地把自己建成海運(yùn)和空運(yùn)的交通樞紐。迪拜政府于1959年修建了現(xiàn)代化的國(guó)際機(jī)場(chǎng)，疏通了一直是該國(guó)經(jīng)濟(jì)命脈的迪拜灣的航運(yùn)。1970年代初，當(dāng)英國(guó)撤離海灣地區(qū)后，以阿布扎比（Abu Dhabi）和迪拜為首的7個(gè)酋長(zhǎng)國(guó)組成了阿拉伯聯(lián)合酋長(zhǎng)國(guó)。阿布扎比擁有著豐厚的石油儲(chǔ)備，而迪拜擁有的卻是企業(yè)家精神。

即使1980年代伊朗和伊拉克就在不遠(yuǎn)處打仗，迪拜還是建起了巨大的自由港口。數(shù)以千萬(wàn)加侖計(jì)的淡化海水澆灌出終年常綠的高爾夫球場(chǎng)，到1990年代，迪拜修建了帆船酒店等地標(biāo)性建筑。在成為海運(yùn)和空運(yùn)中心的同時(shí)，迪拜也開(kāi)始投資新技術(shù)，用互聯(lián)網(wǎng)城和媒體城等項(xiàng)目，把迪拜變成了信息傳播中心。從1995到2000年短短5年時(shí)間，迪拜的人口增長(zhǎng)了25%，現(xiàn)在已增至160萬(wàn)人，其中80%是外國(guó)人，他們分散在各個(gè)行業(yè)，從仆人到企業(yè)高管。2007年，阿聯(lián)酋的全部正式居民只有86.4萬(wàn)，而外國(guó)工人則有360萬(wàn)。

穆罕默德認(rèn)為，迪拜的發(fā)展模式，是迪拜人為生存而戰(zhàn)的必然選擇。這是一種建立在自由貿(mào)易、自由市場(chǎng)、自由天空和免稅的原則基礎(chǔ)上的發(fā)展模式，加上迪拜商人從事國(guó)際貿(mào)易爛熟于心的經(jīng)驗(yàn)、迪拜的全民合作等，這就是迪拜位居海灣貿(mào)易中心地位的真正原因。

在看到迪拜輝煌光鮮的表面，卻不能忘卻了它眼前的金融危機(jī)和可能引發(fā)的金融問(wèn)題，人們對(duì)迪拜這個(gè)神地議論紛紛，許多人對(duì)謝赫默罕默德的做法極為之不認(rèn)同，認(rèn)為迪拜是煙花之地，浮云之地，制造出來(lái)的都是經(jīng)濟(jì)的泡沫。所以我們也要看看迪拜存在的局限和問(wèn)題。

南開(kāi)大學(xué)當(dāng)代中國(guó)經(jīng)濟(jì)研究中心主任龔剛認(rèn)為，迪拜本身并沒(méi)有石油，只是有其他擁有石油的聯(lián)邦支持。它所擁有的是一個(gè)優(yōu)越的地理位置，作為港口為其他聯(lián)邦輸出石油。身為港口的迪拜，本身又有旅游產(chǎn)業(yè)，然后又發(fā)展房地產(chǎn)作為支柱產(chǎn)業(yè)。雖然迪拜的發(fā)展速度非?？?，但它自身沒(méi)有其他產(chǎn)業(yè)作為支撐，比如制造業(yè)，全靠國(guó)外資金發(fā)展。大量資金涌入，投機(jī)的炒房者涌入，就造成了一派繁榮景象?？墒牵@種繁榮局面沒(méi)有足夠的市場(chǎng)需求支撐。

本人認(rèn)為，迪拜債務(wù)危機(jī)的根本原因，是因?yàn)榈习萑蚪鹑谥行牡膽?zhàn)略定位掣肘于紛繁復(fù)雜的地緣政治。迪拜的前途取決于能否成為全球金融中心，但迪拜卻做不了瑞士。在中東破碎的地緣政治裂片中，迪拜無(wú)法起到歐洲一體化前瑞士的作用。

主要原因有四：

一、資本中轉(zhuǎn)結(jié)算需求不足。

迪拜不能像瑞士一樣作為冷戰(zhàn)時(shí)期矛盾沖突中不同國(guó)家集團(tuán)都可接受的金融中轉(zhuǎn)站，而恐怖勢(shì)力的資金中轉(zhuǎn)又遭到國(guó)際社會(huì)的全面封殺。此外，石油美元主導(dǎo)中東資本形態(tài)的現(xiàn)狀致使迪拜難以成為全球主要結(jié)算中心之一；

二、中東難以擺脫資源魔咒。

石油經(jīng)濟(jì)的相對(duì)單一性限制了迪拜發(fā)展資本市場(chǎng)，中東大量資本投資國(guó)外則壯大了西方金融勢(shì)力；

三、宗教文化背景不同。

以石油美元為主導(dǎo)的伊斯蘭金融完全受制于主導(dǎo)全球金融體系的盎格魯―撒克遜體系；

四、迪拜對(duì)自身戰(zhàn)略定位的認(rèn)識(shí)和制度準(zhǔn)備不足。

迪拜能否成長(zhǎng)為全球金融中心，無(wú)疑對(duì)于中東崛起具有戰(zhàn)略意義，但阿聯(lián)酋乃至中東部落制的傳統(tǒng)，分散了其打造全球金融中心的力量，而在協(xié)調(diào)機(jī)制建設(shè)上也顯得不足，基本是迪拜在孤軍奮斗。

在上述背景下，即使中東擁有龐大的石油美元儲(chǔ)備，作為中東金融中心的迪拜也難以成長(zhǎng)為全球金融中心，致使迪拜無(wú)法消化成本高昂的商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目，最終產(chǎn)生了本次債務(wù)危機(jī)。

盡管有危機(jī)存在，有失敗的可能。但本人還是非常贊同迪拜的做法，畢竟以迪拜這么一個(gè)彈丸之地想在國(guó)際激烈的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中出人頭地就必須殊死一搏，超級(jí)酋長(zhǎng)謝赫默罕默德的高瞻遠(yuǎn)矚和膽略確實(shí)令人佩服之至，迪拜的專制，迪拜的債臺(tái)高筑以圖發(fā)展放在很多其他的國(guó)家或許是不要命了，但放在迪拜卻是再明智不過(guò)的選擇，只要超級(jí)酋長(zhǎng)和他的智囊團(tuán)們?cè)诎l(fā)展中能解決好上述所說(shuō)的之類的問(wèn)題，繼續(xù)發(fā)展自己的優(yōu)勢(shì)，避免劣勢(shì)，就能真正做到帶領(lǐng)迪拜經(jīng)濟(jì)騰飛，完成一個(gè)完美的神話！

創(chuàng)業(yè)管理班

張金海

08

第五篇：商道論壇心得

商道論壇心得

——可樂(lè)之戰(zhàn)

這學(xué)期的商道論壇是最具有我們創(chuàng)業(yè)管理班特色的課堂，我們秉承“不畏淺薄，敢于深刻”的宗旨，在課堂上各抒己見(jiàn)，主張自己的觀點(diǎn)，通過(guò)相互的交流學(xué)習(xí)來(lái)增長(zhǎng)見(jiàn)識(shí)，擴(kuò)大知識(shí)面，使我們每一位同學(xué)都收益匪淺。

在商道論壇上我們討論過(guò)很多例子，包括：東京商城、可樂(lè)之戰(zhàn)、萬(wàn)科地產(chǎn)、音王集團(tuán)、奔馳還有迪拜的帆船酒店。其中我挑一個(gè)自己比較感興趣的可樂(lè)之戰(zhàn)來(lái)談一下自己的心得體會(huì)。

首先介紹一下兩間可樂(lè)公司，可口可樂(lè)公司成立于1892年，目前總部設(shè)在美國(guó)喬亞州亞特蘭大，是全球最大的飲料公司，擁有全球48%市場(chǎng)占有率以及全球前三大飲料的二項(xiàng)(可口可樂(lè)排名第一，百事可樂(lè)第二，低熱量可口可樂(lè)第三)，其2001年?duì)I收達(dá)20,092百萬(wàn)美元，普通股股東權(quán)益則為11,351百萬(wàn)美元?？煽诳蓸?lè)在200個(gè)國(guó)家擁有160種飲料品牌，包括汽水、運(yùn)動(dòng)飲料、乳類飲品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁飲料經(jīng)銷商，在美國(guó)排名第一的可口可樂(lè)為其取得超過(guò)40%的市場(chǎng)占有率，而雪碧(Sprite)則是成長(zhǎng)最快的飲料，其它品牌包括伯克的沙士，水果國(guó)度以及大浪。

百事公司是世界上最成功的消費(fèi)品公司之一，在全球200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有14萬(wàn)雇員，2004年銷售收入293億美元，為全球第四大食品和飲料公司。百事的許多品牌有逾100年的歷史，而整個(gè)公司還相對(duì)比較年輕。百事于1965年整合百事可樂(lè)和菲多利并正式成立。百事于1998年收購(gòu)了純品康納，2001年整合了桂格公司（包括佳得樂(lè)）。

作為飲料業(yè)的巨頭，百事和可口之間長(zhǎng)達(dá)100多年的兩樂(lè)之戰(zhàn)從未停止過(guò)。兩家可樂(lè)公司從各個(gè)方面進(jìn)行了不同程度的較勁。

人類是獵奇的，單一的口味肯定不會(huì)長(zhǎng)時(shí)間攏住消費(fèi)者的心，從單一的可樂(lè)，到多口味的碳酸飲料，再到不含糖的可樂(lè)，兩家公司就不斷的推出新口味碳酸飲料來(lái)吸引各個(gè)年齡階段和各個(gè)階層的人?？煽诳蓸?lè)公司推出了可口可樂(lè)、雪碧、芬達(dá)、醒目系列、香草味可樂(lè)、檸檬味可樂(lè)、櫻桃味可樂(lè)、健怡可樂(lè)、檸檬味健怡可樂(lè)、青檸味健怡可樂(lè)、香草味健怡可樂(lè)、櫻桃味健怡可樂(lè)、零度可樂(lè)。而百事公司則有百事可樂(lè)、七喜、美年達(dá)系列（橙子、蘋(píng)果、黑加侖子、柚子、芒果、青檸）清檸百事可樂(lè)、清怡百事可樂(lè)、極度百事可樂(lè)。

口味種類雖然很多，但是只擺在售架上好像守株待兔似的等著消費(fèi)者來(lái)購(gòu)買(mǎi)實(shí)在是太被動(dòng)了，所以兩家公司就會(huì)大動(dòng)作的為產(chǎn)品做宣傳。

首先是顏色的設(shè)定，可口可樂(lè)用的紅色是熱烈、沖動(dòng)、強(qiáng)有力的色彩，它能使肌肉的機(jī)能增強(qiáng)，心跳加快，血液循環(huán)加快。由于紅色很醒目，容易引起注意，所以在各種媒體中也被廣泛的利用，除了具有較佳的明視效果之外，更被用來(lái)傳達(dá)有活力，積極，熱誠(chéng)，溫暖，前進(jìn)等涵義的企業(yè)形象與精神。百事的藍(lán)色是永恒的象征，它是最冷的色彩，也是Cool的代表色。純凈的藍(lán)色表現(xiàn)出一種美麗、文靜、理智、安祥與潔凈。配合年輕人偶像，是時(shí)尚、活力的代表。被藍(lán)色包圍的只有一點(diǎn)紅，大家應(yīng)該不難看出百事的野心。

其次是平面和影視廣告。眾多的雜志、戶外廣告、店鋪廣告、墻上的彩繪廣告、自動(dòng)販賣(mài)機(jī)的廣告，都處處能嗅到這沒(méi)有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)的火藥味。我想很多朋友在視頻網(wǎng)站都看到過(guò)可口和百事互相打擊的廣告，這種行為在中國(guó)市場(chǎng)不容易

看到。兩個(gè)品牌互為對(duì)方的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，打壓對(duì)手成了提升自己市場(chǎng)份額最直接的手段。這樣的營(yíng)銷手段只是適合于同一個(gè)領(lǐng)域的兩個(gè)巨頭之間。在美國(guó)還有很多類似案例，相互攻擊的廣告也就見(jiàn)怪不怪了。

同時(shí)，兩大巨頭也不放過(guò)任何影視劇里“跑龍?zhí)住钡臋C(jī)會(huì)，在某些電影或者電視劇里都能看到“紅”或“藍(lán)”的身影。

可口可樂(lè)與百事可樂(lè)的紅藍(lán)對(duì)戰(zhàn)早已經(jīng)不僅僅局限在產(chǎn)品包裝和平面、影視廣告上了，這種色彩大戰(zhàn)近幾年升級(jí)到了音樂(lè)、體育等許多行業(yè)。無(wú)論是百事可樂(lè)還是可口可樂(lè)，其實(shí)在口感上的區(qū)別并不是很大，甚至經(jīng)常被人們直接簡(jiǎn)稱為“可樂(lè)”，可見(jiàn)產(chǎn)品本身的品質(zhì)已經(jīng)不再是這兩個(gè)商家進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的主戰(zhàn)場(chǎng)，廣告宣傳才真正對(duì)市場(chǎng)份額起著決定性的作用。

欲望無(wú)止境，在市場(chǎng)越滾越大時(shí)，兩家公司就不滿足于只做碳酸飲料，而把目光盯到了其他飲品上。可口可樂(lè)：飲用純凈水（水森活）、果汁飲料（酷兒、美汁源）、茶飲料（茶研工坊：與雀巢合資），還有前段時(shí)間鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的收購(gòu)匯源案，只是沒(méi)有成功，要是成功了，那么可口就又吞下了一大塊蛋糕。百事可樂(lè)：純品康納旗下的都樂(lè)(Dole)品牌（1998年百事收購(gòu)了純品康納(Tropicana)果汁公司），全球領(lǐng)先的運(yùn)動(dòng)型飲料“佳得樂(lè)”和近些年的果繽紛系列果汁飲料。

早在30年代，百事飲料便在世界上首次通過(guò)廣播宣布，將當(dāng)時(shí)最高價(jià)為10美分的百事飲料降價(jià)一半，使顧客用5美分就能買(mǎi)到雙倍的飲料，從而拉開(kāi)了軟飲料工業(yè)中首場(chǎng)價(jià)格爭(zhēng)奪戰(zhàn)的序幕。

爾后幾十年中，百事可樂(lè)的銷售額一直遠(yuǎn)次于可口可樂(lè)，位居第二。60年代初期，這兩種飲料的銷售量比例超過(guò)2：1。然而到1963年，百事便聲稱其成功地掀起了一場(chǎng)稱之為“百事新一代”的市場(chǎng)運(yùn)動(dòng)，并以年輕人為目標(biāo)大做起“生活方式廣告”，以各種形式使其產(chǎn)品得以幸存下來(lái)。

百事公司于60年代初決定將重點(diǎn)放在考慮用戶的需求上。作出了長(zhǎng)期占領(lǐng)市場(chǎng)的戰(zhàn)略性決策。一方面它努力改進(jìn)自身產(chǎn)品在市場(chǎng)的占有額，另一方面又特別注重改進(jìn)這些產(chǎn)品在人們頭腦中的占有額。百事飲料的銷售人員決定，將產(chǎn)品打入當(dāng)時(shí)尚未完全依賴于可口可樂(lè)的新一代市場(chǎng)。公司認(rèn)為，與其說(shuō)艱難地吸引可口飲料的忠實(shí)客戶，讓他們變換口味改飲百事飲料，不如努力贏得尚未養(yǎng)成習(xí)慣而又迫切需求的目標(biāo)市場(chǎng)。

現(xiàn)在回顧起來(lái)，甚至百事的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們也不得不承認(rèn)這一決策的明智果斷性。整個(gè)世界充滿了十幾歲的兒童，另有大約7000多萬(wàn)戰(zhàn)爭(zhēng)嬰兒，就在這時(shí)，百事可樂(lè)來(lái)到了他們身邊。

大約25年后，百事可樂(lè)仍然依賴著它的這種“世代”策略大事銷售。1983年，百事開(kāi)始將銷售方針修正為“新一代的選擇”，并一直持續(xù)到80年代。百事以它富有獨(dú)創(chuàng)性的強(qiáng)有力的廣告攻勢(shì)，包括邀請(qǐng)搖滾歌星邁克爾?杰克遜和萊昂內(nèi)爾?里奇、電視演員唐?約翰遜和邁克爾??？怂?，以及喜劇演員比利?克里斯特爾等出面大做電視廣告，來(lái)吸引新的一代人。1985年，百事可樂(lè)在廣告上的花費(fèi)估計(jì)有4.6億美元之巨，超過(guò)其1983年花費(fèi) 的29%。

在可樂(lè)商業(yè)大戰(zhàn)史上，百事可樂(lè)不僅以其“百事新一代”，而且以其至今仍聞名于世的“百事挑戰(zhàn)”這兩大運(yùn)動(dòng)成功地沖擊了可口飲料的統(tǒng)治地位?！鞍偈绿魬?zhàn)”運(yùn)動(dòng)1974年始于得克薩斯州，做法是讓可口可樂(lè)的忠實(shí)飲用者作盲目的嘗試試驗(yàn)，并將他們飲用時(shí)的反映用錄相實(shí)錄下來(lái)作進(jìn)一步觀察。經(jīng)過(guò)如此反復(fù)發(fā)現(xiàn)，這些可口可樂(lè)的忠實(shí)飲用者們?cè)谶@些盲目嘗飲試驗(yàn)中，有半數(shù)以上都聲稱他們更喜歡百事的味道。

毋須置疑，“百事挑戰(zhàn)”所造成的威脅使可口可樂(lè)公司不得不在萬(wàn)般無(wú)奈的情況下，于1985年作出決定生產(chǎn)“新可樂(lè)”，來(lái)取代人們長(zhǎng)期以來(lái)所熟悉的可口可樂(lè)?？煽诠镜亩聜兓蛟S開(kāi)始這樣認(rèn)為，如果他們要保住其產(chǎn)品在軟飲料工業(yè)史上曾有過(guò)的霸主地位，產(chǎn)品的味道就必須更好些。意想不到的是，很多忠實(shí)于可口可樂(lè)的對(duì)新可樂(lè)的引進(jìn)大為惱火，成千上萬(wàn)只抱怨電話打到可口可樂(lè)公司總部。于是，可口公司便在短短的幾個(gè)月內(nèi)又“請(qǐng)”回了“老牌可樂(lè)”，但接著便發(fā)現(xiàn)自己又面臨著一個(gè)新的市場(chǎng)難題：怎樣才能來(lái)推銷兩種不同類型的可口飲料呢？到1985年秋天，百事可樂(lè)和可口可樂(lè)雙方都從兩種可樂(lè)中獲得了好處。根據(jù)零售商和制罐商的報(bào)告，可口可樂(lè)新老兩種可樂(lè)合在一起的銷售利潤(rùn)要比單一品種的可樂(lè)更高些。但百事可樂(lè)似乎終究成了頭號(hào)飲料，雖然新可樂(lè)和老牌可樂(lè)合在一起的總銷售額似乎強(qiáng)于百事可樂(lè)，但百事銷售人員仍能反駁說(shuō)，就單個(gè)品種而言，他們的飲料要比可口產(chǎn)品銷售得更多。這樣便為百事公司提供了有力的依據(jù)，來(lái)說(shuō)服零售商店和快餐食品連鎖店購(gòu)進(jìn)更多的百事產(chǎn)品，從而擊敗新可樂(lè)和老牌可樂(lè)。

有趣的是，到1986年初，美國(guó)越來(lái)越多的可樂(lè)飲用者似乎逐漸拋棄了新可樂(lè)而重新飲用起老牌可樂(lè)?？煽诠镜亩聜円欢仍Ｍ?，新可樂(lè)的味道更容易被軟飲料的們所接受。但全美國(guó)制罐商的報(bào)告表明，老牌可樂(lè)與新可樂(lè)的銷售量的比例極不一致，在芝加哥和華盛頓這兩個(gè)較接近的地區(qū)，銷售量比例分別為3：2，和3：1，而在達(dá)拉斯和紐約卻只有8：1，在明尼阿波利斯情況更糟，銷售量比例僅為9：1。

30年代開(kāi)始的可樂(lè)大戰(zhàn)，當(dāng)然還會(huì)持續(xù)。引人注目的是，幾十年來(lái)戰(zhàn)事的雙方各有千秋，很難分出勝負(fù)。至少到60年代，可口可樂(lè)還明顯占著絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，但百事可樂(lè)卻通過(guò)良好的策略、巧妙的市場(chǎng)方式，提出了更為有力的挑戰(zhàn)，并在后來(lái)的歲月中逐漸占了上風(fēng)。兩大飲料巨頭的百年戰(zhàn)爭(zhēng)無(wú)疑將持續(xù)下去，不知道還會(huì)出現(xiàn)多少經(jīng)典戰(zhàn)役，值得我們?nèi)W(xué)習(xí)。

陳沛聰

2011年6月16日