第一篇：部門領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)管理培訓(xùn)的人才建設(shè)方案

部門領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)管理培訓(xùn)的人才建設(shè)方案

以往的單一管理培訓(xùn)過于注重每項技能或管理能力的提升，而實施班組長管理培訓(xùn)，可以將班組長目前碰到的所有問題集成在一起，針對問題設(shè)計系統(tǒng)課程，提高培訓(xùn)的質(zhì)量和培訓(xùn)的實效。隨著80后、90后員工的逐步增加，現(xiàn)場一線班組長的管理能力急需提高，班組長培訓(xùn)越來越成為人才培養(yǎng)的關(guān)鍵一環(huán)。杭州東華鏈條集團有限公司以班組長的提升為突破口，全面推動人才建設(shè)。

一、健全組織機構(gòu)和管理制度

班組長的培訓(xùn)及教育工作是一個連續(xù)的工作，上崗以后的持續(xù)教育尤其重要。因此，公司建立了“班組長管理培訓(xùn)工作小組”，由副總擔(dān)任組長，人力資源處處長擔(dān)任副組長，各事業(yè)部綜合處長擔(dān)任組員。工作小組負責(zé)組織日常的管理培訓(xùn)、業(yè)績評定以及后續(xù)的定期鑒定工作。起草了《杭州東華鏈條集團有限公司班組長/儲備班組長培養(yǎng)及素質(zhì)提升管理規(guī)定》，每月對班組長管理培訓(xùn)后的業(yè)績進行評價。

1、深入調(diào)查，了解和掌握班組長現(xiàn)狀和需要

班組長培訓(xùn)是一項綜合性、系統(tǒng)性的工作，班組長參加的培訓(xùn)也很多，對有些培訓(xùn)已經(jīng)到了“麻木不仁”的地步，因此，在此次組織培訓(xùn)之前，公司組織各車間對班組長的工作現(xiàn)狀進行了深入調(diào)查，具體調(diào)查內(nèi)容主要為：工作中最大的困難或難以解決的問題、希望得到的培訓(xùn)內(nèi)容、對直接上司的希望和要求、在工作中處理的成功案例。

調(diào)查報告發(fā)出后，各班組長反映強烈，提出的問題涉及方方面面，同時也樂于分享工作中的成功案例。通過歸納，主要問題集中在員工的溝通、80后90后員工的管理、工作中矛盾的處理、班組長的角色認知、班組的成本管理、生產(chǎn)進度計劃管理、團隊建設(shè)等方面。

2、根據(jù)調(diào)查情況，有針對性地制訂管理培訓(xùn)計劃（套餐）

第一階段：（15天—20天，上午上班，下午脫產(chǎn)學(xué)習(xí)）從班組長應(yīng)具備的素質(zhì)和能力開始，對班組長所涉及到的各種問題，分專題進行集中的理論管理培訓(xùn)，使學(xué)員了解和掌握處理問題的方法及理論。熊鶴齡：國家級人力資源專家，著名風(fēng)險管控專家。國家人力資源和社會保障部全國高級人才評薦中心高級專家。國務(wù)院發(fā)展研究中心《國家軟實力之企業(yè)軟實力標(biāo)準(zhǔn)I版》課題專家組成員。北京大學(xué)民營經(jīng)濟研究院EMBA班特聘教授。46歲，大學(xué)師范專業(yè)和法學(xué)專業(yè)出身。先后擔(dān)任：深圳某信息產(chǎn)業(yè)集團公司人力資源總監(jiān)、董事局秘書長；兼任北京公司總經(jīng)理；北京某財務(wù)集團公司副總裁兼人力資源總監(jiān)；北京某大型投資管理公司總裁、首席風(fēng)險管控顧問；現(xiàn)任北京天下伐謀管理咨詢公司高級合伙人、企業(yè)商學(xué)院院長。采用課后心得體會、筆試和學(xué)習(xí)表現(xiàn)等聯(lián)合做考核，考核得分70分（含）以上為合格。管理培訓(xùn)期間由班主任、管理培訓(xùn)講師根據(jù)個人學(xué)習(xí)表現(xiàn)、期間的紀(jì)律表現(xiàn)、態(tài)度表現(xiàn)、行為表現(xiàn)、學(xué)習(xí)心得體會等綜合表現(xiàn)進行評估考核，管理培訓(xùn)結(jié)束后，將進行全面性綜合測試，測試分筆試、實際應(yīng)用操作、問答、演講答辯等。

第二階段：見習(xí)階段（30天）學(xué)員們完成了理論學(xué)習(xí)階段后，以各個專業(yè)組的形式，結(jié)合學(xué)到的理論知識，在各自的工作崗位上，發(fā)現(xiàn)問題，通過互相交流、學(xué)習(xí)的形式，提出改善方案并予以實施。具體可參考第二階段管理培訓(xùn)計劃及考評方案。

通過在整個管理培訓(xùn)期間的表現(xiàn)，給予現(xiàn)場5S、生產(chǎn)交貨、質(zhì)量控制、效率提升和溝通協(xié)作能力等5方面綜合評分，滿分為100分，單項低于12分或第二階段低于60分為不合格。事業(yè)部現(xiàn)場跟蹤學(xué)習(xí)與班組見習(xí)期間，對每天學(xué)習(xí)和見習(xí)情況進行總結(jié)反饋，由該事業(yè)部主管與管理部專人負責(zé)評估考核。

第三階段：實習(xí)階段（45天）學(xué)員們在第二階段現(xiàn)場見習(xí)的基礎(chǔ)上，以各自的班組團隊為單位（儲備班組長部門安排其作為班長助理掛靠班組見習(xí)），通過學(xué)到的各種知識和方法，在實際工作中，帶領(lǐng)自己的團隊達到一定的目標(biāo)，全面體現(xiàn)自己對班組的領(lǐng)導(dǎo)、管理、執(zhí)行及指導(dǎo)方面的能力，成為一名有素質(zhì)、有能力、合格的班組長。具體見《公司班組長管理培訓(xùn)班第三階段實施及考評細則》。

總的考評分為110分，根據(jù)具體情況定70分—90分為合格。由直屬上司、綜合處長、教師團隊、班主任分別從《生產(chǎn)車間班組長績效考核表》量化指標(biāo)、行為指標(biāo)、發(fā)表水平、下級評價等四個方面進行考評。每階段指導(dǎo)結(jié)束后，由參訓(xùn)學(xué)員現(xiàn)場填寫“學(xué)員滿意度調(diào)查表”。

二、導(dǎo)入班級自我管理

班組長是兵頭將尾，在班組中具有比較高的威信，到一個班級以后就是班級學(xué)員中的一員，如何讓班組長服從管理也是管理培訓(xùn)組織者必須認真思考的問題。經(jīng)過調(diào)研一些管理培訓(xùn)班的做法，導(dǎo)入了班級自我管理模式，班級設(shè)正、副班長、學(xué)習(xí)委員、紀(jì)律委員各1名，組長按照排數(shù)設(shè)置4名，并召集班委制定班委成員的職責(zé)。

通過班級自我管理，將管理培訓(xùn)組織者從班級事務(wù)中解脫出來，集中精力管理培訓(xùn)講師授課質(zhì)量的提升、管理培訓(xùn)效果的分析以及后續(xù)改進工作。

三、業(yè)績考評引入日常管理培訓(xùn)

班組長第三階段的管理培訓(xùn)是以實踐為主，實踐過程中老師的指導(dǎo)、業(yè)績的引導(dǎo)至關(guān)重要，因此這個階段制定了詳細的管理培訓(xùn)細則。細則中明確了第三階段管理培訓(xùn)的目的是通過帶領(lǐng)自己的團隊達到一定的目標(biāo)，體現(xiàn)自己對班組的領(lǐng)導(dǎo)、管理、執(zhí)行及指導(dǎo)方面的能力，是一名有素質(zhì)、合格的班組長。

現(xiàn)任班組長：以自己帶領(lǐng)的團隊為單位進行實習(xí)。

儲備班組長：擔(dān)任現(xiàn)任班組長的助理或助手進行實習(xí)，由事業(yè)部安排，業(yè)績與現(xiàn)任班組長掛鉤。

主要鍛煉三個方面的能力：

班組領(lǐng)導(dǎo)、管理能力：有完善的班組管理制度、考勤制度，每個組員都明確所有的制度、崗位和職責(zé)。每天有早會（午會）：每天通報前一天班組的產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、安全及發(fā)生的問題或情況；當(dāng)天的出勤、通報、設(shè)備開動率、通知，并做好每一天早會（午會）記錄。各種記錄規(guī)范、齊全、內(nèi)容完整的保存。建立和達到團結(jié)、和睦、積極、熱情向上的班組團隊。能根據(jù)組員的性格和特點，發(fā)揮每一位有能力的組員的作用、分擔(dān)班組內(nèi)不同的工作，建立班組的骨干成員班子。

生產(chǎn)管理、執(zhí)行能力：有規(guī)范的控制、管理培訓(xùn)質(zhì)量的方法和措施，為不斷改善和提高產(chǎn)品質(zhì)量做出努力。有規(guī)范的生產(chǎn)管理方法和措施，保證并提高產(chǎn)品準(zhǔn)時出庫率。有完善的安全指導(dǎo)、管理培訓(xùn)、教育規(guī)定、方法和措施，把工傷事故的發(fā)生率控制在零。有規(guī)范的設(shè)備、模具的點檢、保養(yǎng)、維修、管理制度，定崗定人員，提高設(shè)備開動率。通過制度管理培訓(xùn)和措施，切實降低成本（包括人工成本、材料成本等）。現(xiàn)場5S管理，每個組員能按照規(guī)定擺放工具、車輛，工作現(xiàn)場始終保持整潔干凈。

員工培養(yǎng)、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力：有具體的組員管理培訓(xùn)計劃（安全、品質(zhì)、技能、5S等），并按計劃實施，并有完整的記錄。通過現(xiàn)場巡視和檢查，能及時發(fā)現(xiàn)各種問題，提出改善措施。指導(dǎo)組員按照正確、規(guī)定的操作方式進行工作，對于違規(guī)操作行為，對其進行指導(dǎo)或教育管理培訓(xùn)，同時有完整的記錄。通過合理的人員、崗位調(diào)整，培養(yǎng)出一專多能的組員團隊，減低人工成本。與組員一起，積極提出合理化建議和改善措施，如：減少人員方案、改進設(shè)備、改進工藝、提高設(shè)備開動時間、改進模具、降低不合格品的提案和措施、提高安全的措施或方法等。

確定了考核、評估要求和標(biāo)準(zhǔn)，總的考評分為110分，初定80分為合格。以參加管理培訓(xùn)前的6個月取平均分，參加管理培訓(xùn)后取2個月的平均分。分為以下幾個方面：

根據(jù)以上對班組長/儲備班組長所需要具備的能力要求，直屬上司、相關(guān)職能部門結(jié)合實際的數(shù)據(jù)對目標(biāo)達成情況、提高或改善的提案以及實施情況進行打分并作出考評。具體見《生產(chǎn)車間班組長績效考核表》中量化指標(biāo)（70%，月度）。

由直屬上級、綜合處長、班主任組成的考評組對班組長應(yīng)該做的各種制度、記錄進行實地確認并作出考評，具體見《生產(chǎn)車間班組長績效考核表》中行為指標(biāo)（20%，月度）。

考評組對班組長的發(fā)表水平（每人上臺發(fā)表）進行評價，每個班組長/儲備班組長均進行發(fā)表。具體見《生產(chǎn)車間班組長績效考核表》中發(fā)表水平（10%）。每旬進行1次考評，取平均分。

由組員代表（隨機抽簽組成）對自己的班組長/儲備班組長在團隊里所起的作用和成績進行打分并做出考評，具體見《生產(chǎn)車間班組長績效考核表》中職工考評意見表（10%）。綜合處長組織進行一次考評（組員人數(shù)在100人以上的抽取20人、組員人數(shù)在100-50人之間的抽取15人，組員人數(shù)在50-10人之間的抽取10人，組員人數(shù)在10人以下的全部考評）。

綜合直屬上司、組員、評價指導(dǎo)組的打分和考評，做出每位班組長/儲備班組長最后的綜合成績。

最后評定由考評小組負責(zé)討論確定。針對非計件班組的班組長，則去除計件制班組的量化指標(biāo)。量化指標(biāo)、行為指標(biāo)、發(fā)表水平的比例不變，仍為70%：20%：10%。

通過以上業(yè)績考評，結(jié)合實踐管理培訓(xùn)，使班組長的管理培訓(xùn)更加貼近日常工作。

四、實施合格注冊制度

考核合格獲得《班組長上崗資格證書》的現(xiàn)任班長經(jīng)過事業(yè)部每月的業(yè)績評價達到事業(yè)部要求的指標(biāo)（且不低于管理培訓(xùn)期間第三階段的業(yè)績）后給予400元/月的資格津貼，組長300元/月，獲證的次月起執(zhí)行。考核合格獲得《班組長上崗資格證書》的非現(xiàn)任班組長（儲備班組長）經(jīng)過事業(yè)部每月的業(yè)績評價達到要求的指標(biāo)（業(yè)績在同崗位中處于前列）后，給予200元/每月的津貼，獲證的次月執(zhí)行。

公司實施《班組長上崗資格證書》年檢制度，并對持證人員的知識及能力素質(zhì)提升實施長期的管理培訓(xùn)培養(yǎng)制度。

1、持《班組長上崗資格證書》的全體人員，公司每年根據(jù)事業(yè)部對班組長的業(yè)績評價結(jié)果及企業(yè)發(fā)展要求等組織對其進行再教育，以保持其知識更新和能力持續(xù)提升。被公司/事業(yè)部確認為需要管理培訓(xùn)的持證人員需積極參加公司和部門組織的繼續(xù)教育管理培訓(xùn)，考核合格并接受登記管理培訓(xùn)，其所持的《班組??長上崗資格證書》才能繼續(xù)有效；否則證書失效，公司將取消其資格津貼，并要求部門免去其班長職務(wù)。

2、持《班組長上崗資格證書》的班組長和儲備班組長每季度/半年由該期的班委組織進行一次成果展示，資格評審組成員參與評價，成果展示記錄成績。

3、各事業(yè)部負責(zé)對班組長/儲備班組長管理培訓(xùn)后的長效管理培訓(xùn)，負責(zé)將第三階段的業(yè)績考核指標(biāo)作為班組日常運行指標(biāo)，根據(jù)業(yè)績進行分配，并作為后續(xù)晉升及工資調(diào)整的主要依據(jù)。

第二篇：部門人才階隊建設(shè)方案

部門人才梯隊建設(shè)方案

一、目的1、建立和完善部門人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃，合理地挖掘、培養(yǎng)后備人才隊伍，建立人才培養(yǎng)梯隊，為公司異地擴張及可持續(xù)發(fā)展提供人力支持。

2、為加大XX部門人才隊伍的儲備，提高員工的工作積極性，拓寬人才的職業(yè)發(fā)展通道，加強管理人員培養(yǎng)下屬的能力，增強人才競爭優(yōu)勢，特制定本方案。

二、原則：堅持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進為輔”的培養(yǎng)原則。

三、人才培養(yǎng)目標(biāo)

堅持“專業(yè)型培養(yǎng)和綜合型培養(yǎng)”同步進行。專業(yè)型指在工程造價、材料采供等專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才；綜合型管理人才指在本部門或本部門工作領(lǐng)域具備全面知識，有較高管理水平的人才。

四、適用范圍：XX公司XX部門所有員工

五、具體人才梯隊建設(shè)方案：

（一）計劃制定

1.1收集各崗位職責(zé)說明書，根據(jù)崗位職責(zé)說明書制定崗位發(fā)展規(guī)劃；

1.2根據(jù)崗位職責(zé)及縱橫向聯(lián)系設(shè)置橫向發(fā)展計劃及縱向發(fā)展計劃；

（二）人才梯隊劃分

2.1一級梯隊：部門總經(jīng)理（含）及以上職位、總工程師、所轄部門副總經(jīng)理（含）及以上崗位的在職人員均為一級梯隊人才。

凡是有潛力在1-3年內(nèi)發(fā)展為一級梯隊的人才稱為A庫人才；

2.2二級梯隊：各級中層管理干部、各專業(yè)的高級技術(shù)人員均為級二梯隊。凡是有潛力在1-3年內(nèi)發(fā)展為二級梯隊的人才稱為B庫人才。

2.3三級梯隊：各級業(yè)務(wù)主管及各專業(yè)類中級技術(shù)的骨干人員為三級梯隊人才。凡是有潛力在1-3年內(nèi)發(fā)展為三級梯隊的人才稱為C庫人才。

2.4A、B、C庫人才統(tǒng)稱后備人才，所涉及的崗位為關(guān)鍵崗位。關(guān)鍵崗位指對公司生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等業(yè)務(wù)的穩(wěn)定運行、公司效益的增長有著重要作用的崗位，包括中層以上管理人員、各業(yè)務(wù)骨干等。

2.5重點培養(yǎng)對象為A、B庫人才。

（三）儲備人員條件 3.1知識經(jīng)驗和工作業(yè)績方面：知識全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績出色、綜合素質(zhì)較強，并且服眾；工作積極主動，有上進心，工作責(zé)任心強，較強的團隊合作意識，較強的職業(yè)素養(yǎng)；

3.2考核的關(guān)鍵資質(zhì)：

3.2.1溝通能力；

3.2.2分析判斷能力；

3.2.3計劃組織能力；

3.2.4管理控制能力；

3.2.5應(yīng)變能力；

3.2.6執(zhí)行力；

3.2.7創(chuàng)新能力；

3.2.8領(lǐng)導(dǎo)能力；

3.2.9決斷力；

3.2.10人際關(guān)系能力；

3.2.11團隊合作能力；

3.2.12承受壓力的能力。

3.3其他方面素養(yǎng)：

3.3.1性格特征

3.3.2職業(yè)傾向

3.3.3健康狀況 3.4最近六個月綜合考核分不能低于80；

3.5符合公司對儲備干部的基本要求；

（四）各級后備人才的核心素質(zhì)：

4.1A庫人才：

資源整合能力、事業(yè)心、影響力、決策力、系統(tǒng)思考能力等。

4.2B庫人才：

團隊管理能力、獨擋一面的能力、專業(yè)及學(xué)習(xí)能力、敬業(yè)及責(zé)任心、目標(biāo)導(dǎo)向等。

4.3C庫人才：

專業(yè)與學(xué)習(xí)能力、解決問題能力、敬業(yè)與責(zé)任心、環(huán)境適應(yīng)能力、團隊協(xié)作意識等。

（五）擬定人員

5.1對符合儲備條件的人員進行人員提報；

5.2各板塊負責(zé)人根據(jù)各自實際情況按照部門人數(shù)的百分之二十的占比提交儲備人員名單；

5.3部門員工可自行推薦；

5.4鑒于人員的流動性，人才儲備每三個月提交一次；

（六）資格評審

6.1部門對收到的提報人員進行初步評估；

6.2評估分?jǐn)?shù)在80分以上者進入人才儲備；

6.3部門經(jīng)理及儲備人員填寫人才儲備卡并報公司總經(jīng)辦備案；

（七）計劃落實

7.1進入人才儲備庫的人需提交個人能力分析及個人發(fā)展規(guī)劃；部門根據(jù)員工個人能力及發(fā)展規(guī)劃擬定員工發(fā)展規(guī)劃；

7.2公司總經(jīng)辦與部門一起對儲備人才進行能力分析并制定具體發(fā)展培養(yǎng)計劃；

（八）進行培養(yǎng)

8.1公司總經(jīng)辦及部門根據(jù)員工培養(yǎng)計劃進行培訓(xùn)；

8.2對培訓(xùn)后員工進行再評估；

8.3根據(jù)評估結(jié)果提出改進計劃；

8.4部門經(jīng)理及公司總經(jīng)辦根據(jù)計劃對人才進行指導(dǎo)及溝通；

8.5依此循環(huán)直到晉升或崗位調(diào)整；

（九）后備人才的考核

9.1部門將關(guān)鍵崗位現(xiàn)職人員的后備人才建設(shè)工作考核作為考核的重要組成部分，占考核權(quán)重不應(yīng)低于5%。

9.2后備人才綜合考評成績?yōu)椤皟?yōu)秀”的，在晉升、培訓(xùn)機會等方面給予優(yōu)先考慮；考評成績?yōu)椤皾M意”的，可以再給予適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)及輪崗機會，幫助其提升能力；考評結(jié)果為“欠佳”的，取消其后備人才資格，退出后備人才培養(yǎng)計劃，并重新選拔。9.3后備人才的晉升包括薪酬等級的上調(diào)和職位的提升。

（十）激勵措施

10.1每半年對儲備人才進行綜合評估，評估結(jié)果排前三名均按照人才激勵計劃進行獎勵；

10.2對儲備人才工作落實不到位，未達到人才培養(yǎng)計劃的相關(guān)責(zé)任人根據(jù)考核辦法予以處罰；

10.3當(dāng)管理人員職位空缺時，根據(jù)評估結(jié)果及崗位要求對儲備人才進行晉升；

10.4根據(jù)員工個人發(fā)展意愿也可在其感興趣崗位空缺時根據(jù)能力及愿望進行崗位調(diào)整（亦可參與公司舉行的公開競聘）；

10.5公司總經(jīng)辦及部門經(jīng)理年終考核，如部門經(jīng)理一年內(nèi)培養(yǎng)出后備部門經(jīng)理（或部門副經(jīng)理）一名以上，儲備經(jīng)理上任后對部門經(jīng)理進行獎勵并納入其年終考核；成本經(jīng)理培養(yǎng)出后備成本經(jīng)理（或成本副經(jīng)理）一名以上，后備成本經(jīng)理提升后對成本經(jīng)理進行獎勵并納入年終考核。

（十一）總結(jié)與改進

每年的12月20日之前對一年來人才梯隊建設(shè)工作進行總結(jié)，提出后備人才的晉升、變動方案以及次年的工作計劃。（附：部門架構(gòu)圖，請詳見附件）

XX公司XX部門

二○XX年X月X日

第三篇：IBM如何培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)人才

IBM如何培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)人才 當(dāng)提到在一個企業(yè)中發(fā)展廣泛的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的力量時，沒有哪家公司比IBM做得更好。—摘自美國《世界經(jīng)理人》雜志日前發(fā)布的一份報告。領(lǐng)導(dǎo)力：提高競爭力的關(guān)鍵

企業(yè)只有兩條道路可供選擇：要么投資于領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，要么敗給那些投資于培訓(xùn)員工領(lǐng)導(dǎo)能力的公司。

領(lǐng)導(dǎo)才能是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。沒有它，企業(yè)就會辨不清方向，造成人力和物力資源的浪費，員工隊伍的潛能就得不到充分發(fā)揮。領(lǐng)導(dǎo)才能的培養(yǎng)并非一蹴而就。在21世紀(jì)，各公司在人才資源方面所面臨的最重要的任務(wù)就是員工領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)。企業(yè)越是花大力氣培養(yǎng)員工的領(lǐng)導(dǎo)能力，越能取得高效益。

領(lǐng)導(dǎo)才能的發(fā)展作為一個必不可少的商業(yè)工具已經(jīng)被充分認識到，它對維持企業(yè)的生存和未來的發(fā)展有直接的影響。無疑IBM正在使用正確的工具和方法管理公司。

日前，在紐約《世界經(jīng)理人》雜志新推出的“發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)才能的最佳公司”的排名中，IBM名列榜首。正是擁有這種各級領(lǐng)導(dǎo)力，使IBM能夠面對不斷激烈的競爭，不斷變革，大膽轉(zhuǎn)型，繼續(xù)成為IT行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)。

“發(fā)展個人能力來領(lǐng)導(dǎo)IBM的現(xiàn)在和將來是我們最重要的共同責(zé)任，”IBM負責(zé)人力資源的高級副總裁Randy MacDonald先生說，“IBM在這個首次進行的領(lǐng)導(dǎo)才能評選中獲得首位充分證明了我們的方法是正確的，即給我們所有的員工最大限度的發(fā)展和貢獻個人能力的機會。”

IBM公司看到，發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力如今變得更為重要，一個原因是：整個企業(yè)的不同層級都需要首創(chuàng)精神，而不僅限于最高管理層。如今，有力的領(lǐng)導(dǎo)往往被看做組織成長、變革和再生最重要的關(guān)鍵因素之一。

IBM大中華地區(qū)人力資源部總監(jiān)郭希文女士說，當(dāng)一個公司具有領(lǐng)導(dǎo)才能的員工比較多時，就會更好地促進公司目標(biāo)的形成。這些員工同時也是一種向心力，會讓其他員工效仿和學(xué)習(xí)，從而促進整個公司的員工素質(zhì)。

郭希文提到，領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展在員工教育過程中主要發(fā)揮三大作用: 一是發(fā)展個體技能、普及企業(yè)價值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)、進行戰(zhàn)略性干預(yù)，以便在整個企業(yè)倡導(dǎo)對話，實施變革。二是在整個管理層中普及組織的目標(biāo)、價值觀和使命。這正成為許多領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練課程的首要目標(biāo)。通常，這類教育旨在培養(yǎng)經(jīng)理人（他們是否能夠勝任更高一層的管理職位），或以此為途徑讓文化變革深入各級管理層。三是領(lǐng)導(dǎo)力課程越來越多地用于戰(zhàn)略干預(yù)。例如，教育模式集中于行為學(xué)習(xí)、任務(wù)小組和輔導(dǎo)之下的集體討論，以便找出能加快重大戰(zhàn)略變革的組織提議。

從這個意義上說，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的定義已經(jīng)不斷得到拓寬。它不僅指某個經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)能力，而且指整個組織領(lǐng)導(dǎo)思維方式的發(fā)展。

IBM提出：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備11項素質(zhì)。

早在1995年，IBM即在公司內(nèi)進行了一次全面的調(diào)查研究，力求找出那些識別出色的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)。結(jié)果IBM認定了11項領(lǐng)導(dǎo)團隊?wèi)?yīng)該具備的優(yōu)秀素質(zhì)。IBM總結(jié)的這11項優(yōu)秀素質(zhì)包括四個方面：必勝的決心(包括行業(yè)洞察力、創(chuàng)新的思考和達成目標(biāo)的堅持)，快速執(zhí)行的能力(包括團隊領(lǐng)導(dǎo)、直言不諱、團隊精

神和決斷力)，持續(xù)的動能(包括培養(yǎng)組織能力、領(lǐng)導(dǎo)力和工作奉獻度)，核心特質(zhì)(對業(yè)務(wù)的熱忱)。

IBM負責(zé)人才的副總裁Donna Riley先生說：“這項工作不是僅僅列出某些人在某個時候能夠做某些事情的名單，而是要找出非常有才能的人，讓他們知道公司發(fā)現(xiàn)了他們并重視他們的價值，然后為他們提供指導(dǎo)和各種各樣的豐富經(jīng)歷，以使他們有能力承擔(dān)更高的職責(zé)?！?/p>

郭希文說，一個潛在的管理者必須有自己的特質(zhì)，形成自己的風(fēng)格，清楚公司的遠景目標(biāo)，了解公司的文化。在這些條件下，自己充當(dāng)什么角色，發(fā)揮什么作用；同時也知道公司對自己的期望，在這些條件下實現(xiàn)工作目標(biāo)。

IBM公司主要從四個方面培養(yǎng)員工的領(lǐng)導(dǎo)能力：

從招聘做起 IBM對員工的領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)，更注重與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。其工作重點不僅是對員工問題的急救處理，而是從招聘開始就注重質(zhì)量，要使所招聘的員工一定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，在使用上積極鼓勵員工參與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的擬定，激勵員工工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性，滿足其成就感，營造員工和企業(yè)共同的企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)文化。旨在使員工更有效地進行工作，幫助企業(yè)成功地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

值得一提的是，IBM對招聘員工的要求，并不僅限于職位的要求，還包括測試人際技能、熱愛生活和樂于助人，以及是否對職業(yè)進取方面有強烈的緊迫感等。也就是在招聘員工的過程中，把員工的素質(zhì)同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來了。

培訓(xùn)是基礎(chǔ) IBM有著極其出色和完善的員工培訓(xùn)體系，這種體系保證了培養(yǎng)員工領(lǐng)導(dǎo)力的工作能夠落到實處。從對新進員工的培訓(xùn)，到對專業(yè)人員的專業(yè)培訓(xùn)和管理人才培訓(xùn)，到對初級主管和資深專業(yè)人員的管理培訓(xùn)，再到針對中級主管和資深專業(yè)人員的接班人計劃，IBM公司不斷幫助員工學(xué)習(xí)和成長，成就個人的職業(yè)輝煌。

傳幫帶是絕招 IBM最有名的一件事情就是“接班人計劃”，公司里所有重要的職位都有一個接班人計劃，未來一年中，可以接任這個工作的是什么人，未來三五年可以接任的人是誰。而接任的人需要一些特殊的培育計劃是非常重要的，IBM通過工作的輪調(diào)及找一些良師益友使他得到培養(yǎng)。

在所有的明日之星中，IBM都給他們提供良師益友，可以是在國內(nèi)，也可以是在國外。這是培養(yǎng)杰出的團隊中一個全面性的管理。其實，任何一個人如果選擇了IBM做他的職業(yè)發(fā)展的話，IBM都可以通過一個培養(yǎng)的模式，讓新人變成專業(yè)人員，變成一個領(lǐng)導(dǎo)人，變成一個新時代的開創(chuàng)者。

良師益友就是公司里的老員工，找老師傅帶新人，把老人數(shù)十年的功力傳承下來。開始的時候，用80∶20的原理挑選未來之星，20%的人被公司挑選出來，人力資源部要根據(jù)這些人的發(fā)展意愿為每一個人配導(dǎo)師。而啟動了20%，其他的80%也會慢慢動起來。

童至祥，現(xiàn)在已經(jīng)成為了IBM大中華地區(qū)的高管人員，她感到自己從一名普遍員工成長為具有領(lǐng)導(dǎo)能力的管理人員離不開公司的這種培養(yǎng)人才的模式。她的師傅就是公司董事長周偉，她感到有這么一個高明的師傅，再加上自己的勤學(xué)勤問，不想成為優(yōu)秀的管理者都很難。

還有位叫李清平的高級經(jīng)理，IBM為了進一步提升他的領(lǐng)導(dǎo)能力，派他到東京跟IBM亞太區(qū)的一位領(lǐng)導(dǎo)一起工作，全面系統(tǒng)學(xué)習(xí)他的管理經(jīng)驗。經(jīng)過一年的學(xué)習(xí)，李清平的領(lǐng)導(dǎo)能力得到顯著的提高，回來后，成為一名更加出色的管理人員。

IBM還開設(shè)許多的管理課程，讓大家進行學(xué)習(xí)，同時這種環(huán)境還為大家創(chuàng)造一個互相交流的機會。

靠評估提升領(lǐng)導(dǎo)能力 根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)才能的模式和定義，評估領(lǐng)導(dǎo)者的實際能力、工作作風(fēng)和愛好的反饋意見，也有助于領(lǐng)導(dǎo)能力的提升。作為公司持續(xù)性計劃的一部分，IBM每年要依據(jù)這11個能力特征對潛在領(lǐng)導(dǎo)者和所有的管理人員進行評估。對于員工領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)，IBM很重視評估，尤其是自我評估的重要性。員工通過評估，不斷修正自己的行為，塑造符合公司要求的風(fēng)格，成長為具有領(lǐng)導(dǎo)才能的員工。郭希文說，IBM每年都有評估，每位員工通過自評和360度評介來分析自己的工作成就，通過這種分析，弄清自己屬于什么風(fēng)格，需要改進的地方是什么。許多人看不清自己，只有通過360度，通過各級領(lǐng)導(dǎo)和同事們的反饋，才能真正了解自己，明白自己改進的地方是什么，進而采取正確的行動。

IBM的評估都是員工自己進行的，公司建立起一種信任制，相信員工可以自覺自愿地進行評估。具體的評估程序是，每年年初，員工會寫出自己的工作目標(biāo)，再把它交給直接主管，由主管進行一些修改和添減，然后制定出全年行為準(zhǔn)則，員工按照這個準(zhǔn)則進行工作。年中時，員工自己需要小結(jié)一下，看什么地方?jīng)]有做好，需要改進的地方是什么；年終時，員工再進行總結(jié)，直接主管也要參與總結(jié)，指出優(yōu)點和不足，最后有一個評估結(jié)果。

這種評估結(jié)果也是員工考績、升遷、加薪的主要依據(jù)。傳統(tǒng)上，領(lǐng)導(dǎo)才能往往被視為一種軟技能，無法被衡量，因而不能成為物質(zhì)獎勵的根據(jù)。然而，凡是投資培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)層的公司往往能獲得較高的經(jīng)濟效益。因此，獎勵卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)方法應(yīng)是公司獎勵決策的重心，領(lǐng)導(dǎo)方法可以用清晰、毫不含糊的語言來描述并衡量。領(lǐng)導(dǎo)才能的評估結(jié)果和其他形式的資料（如雇員調(diào)查報告）可構(gòu)成獎勵領(lǐng)導(dǎo)者的有效依據(jù)。

第四篇：部門領(lǐng)導(dǎo)管理心得

部門領(lǐng)導(dǎo)管理心得

部門領(lǐng)導(dǎo)工作時是班頭：是生產(chǎn)一線的指揮官，要負責(zé)協(xié)調(diào)完成上級下達的工作任務(wù)，是部門領(lǐng)導(dǎo)行政職務(wù)的體現(xiàn)和要求，在此過程中，要充分運用好部門領(lǐng)導(dǎo)的五種權(quán)力（職位權(quán)力、獎賞權(quán)、懲罰權(quán)、專家權(quán)和個人影響力），軟硬兼施；完成同樣的工作任務(wù)，不同的部門領(lǐng)導(dǎo)有不同的方法。這就是如何運用好五種權(quán)力的差別，也是部門領(lǐng)導(dǎo)個人素質(zhì)的體現(xiàn)。

學(xué)習(xí)、生活中是教頭：是下屬成長的教導(dǎo)員。是指部門領(lǐng)導(dǎo)在生活中要關(guān)心下屬，關(guān)心下屬的學(xué)習(xí)、生活和工作，做下屬信賴的朋友。在此過程中，部門領(lǐng)導(dǎo)進行感情投資、逐步樹立個人影響力，為自己部門工作的開展帶來方便。既有利于下屬的成長與進步，又有利于部門的和諧。

現(xiàn)場問題出現(xiàn)時的鋤頭，在指在工作中遇到問題時，部門領(lǐng)導(dǎo)要利用自己業(yè)務(wù)技能熟悉的特點，及時解決問題。在關(guān)鍵時刻做下屬依賴的大哥。這要求部門領(lǐng)導(dǎo)要有很強的業(yè)務(wù)能力和解決問題的能力。

部門領(lǐng)導(dǎo)的工作能力，可用“六臂”進行總結(jié)。

“領(lǐng)導(dǎo)激勵能力”要求部門領(lǐng)導(dǎo)及時對下屬進行激勵，對不同的下屬用不同的激勵方法。在不同的時間用不同的激勵方法，不同的環(huán)境下用不同的激勵方法。

“有效溝通能力”要求部門領(lǐng)導(dǎo)能及時主動地與上級、同事及下屬進行溝通，讓上級了解自己的想法，讓同事理解自己的觀點，讓下屬支持自己的觀點，同時，自己也了解各方的想法，便于調(diào)整自己的工作重點、工作方法，為部門工作創(chuàng)造良好的環(huán)境。

“部屬培育能力”要求部門領(lǐng)導(dǎo)能根據(jù)下屬的特點和長處，揚長避短，挖掘下屬的潛力，將下屬的短處彌補到不影響工作的正常開展的地步，將下屬的長板充分發(fā)揮，達到脫穎而出的程度。既要用好“短板理論”，保證工作的正常開展，又要運用好“長板理論”，讓下屬及部門的工作得到創(chuàng)新。

“業(yè)績管理能力”要求部門領(lǐng)導(dǎo)能科學(xué)地管理、評價下屬的工作能力和工作業(yè)績。讓能者、勤者得到肯定，讓落后者能得到鼓勵。讓全體成員能得到共同進步。

“現(xiàn)場管理能力”要求部門領(lǐng)導(dǎo)對現(xiàn)場的五大要素：人、機、物、法、環(huán)進行科學(xué)的管理，使工作效率得到提高，工作質(zhì)量得到保證。這要求部門領(lǐng)導(dǎo)除了具備必要的業(yè)務(wù)技能外，還要求部門領(lǐng)導(dǎo)具備很強的應(yīng)變力，判斷力和決策能力。是部門領(lǐng)導(dǎo)綜合素質(zhì)的體現(xiàn)。

“問題解決能力”要求部門領(lǐng)導(dǎo)要根據(jù)不同的現(xiàn)場環(huán)境，不同的設(shè)備缺陷，采取不同的方法處理設(shè)備或是部門出現(xiàn)的各種危機。

部門領(lǐng)導(dǎo)的工作方法用“四法寶”來進行總結(jié)： 行銷化：是指在部門日常的工作中，當(dāng)工作任務(wù)不能按時完成時，部門領(lǐng)導(dǎo)而應(yīng)首先檢討自己工作安排是否合理，工作方法是否得當(dāng)；不能埋怨下屬工作不積極主動，不能埋怨上級安排工作不合理，不能埋怨同事不配合；多找一下自己的問題，少說一點別人的不是。

個性化：是指部門要了解下屬的個性特點。每一種性格各有優(yōu)缺點，而每一種性格的人都有其追求和反感的所向，部門領(lǐng)導(dǎo)要根據(jù)下屬的不同性格，采用不同的溝通方式，合理安排工作。如：活潑型的人可根據(jù)其善于溝通，說服力強的特點，安排其負責(zé)部門文娛或是民主管理方面的工作。力量型的人可根據(jù)其理性、率真，性格堅強的特點，安排進行部門攻關(guān)小組組長，技術(shù)培訓(xùn)負責(zé)人等。

標(biāo)準(zhǔn)化：是指標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程。在水電廠的生產(chǎn)部門，我理解主要是標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)書的制定和執(zhí)行過程。這對部門工作的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化是很重要的。制定標(biāo)準(zhǔn)的工作流程將所有的工作都進行規(guī)范，把這些規(guī)范作為衡量下屬績效基準(zhǔn)和衡量，作為工作質(zhì)量判斷的依據(jù)，作為工作經(jīng)驗交流的平臺。作為保存技巧和專業(yè)技術(shù)的最佳方法。讓部門不會因同樣的原因犯兩次錯誤。

習(xí)慣化：一種不良習(xí)慣的改正，要經(jīng)歷導(dǎo)入期、適應(yīng)期、養(yǎng)成期三個階段。一個部門良好習(xí)慣的養(yǎng)成，需要部門領(lǐng)導(dǎo)能勇于挑戰(zhàn)自我舒適區(qū)，同時掌握良好習(xí)慣養(yǎng)成的規(guī)律，正確引導(dǎo)部門形成良好習(xí)慣，提高員工素質(zhì)。要養(yǎng)成良好的習(xí)慣，首先要有正確的標(biāo)準(zhǔn)，包括執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)，驗收的標(biāo)準(zhǔn)、工器具的標(biāo)準(zhǔn)、管理的標(biāo)準(zhǔn)。通過標(biāo)準(zhǔn)的反復(fù)執(zhí)行形成習(xí)慣。好的習(xí)慣形成好的素質(zhì)，部門的整體素質(zhì)就會因成員的素質(zhì)提高而得以提高。有了一個個優(yōu)良素質(zhì)的部門，企業(yè)的整體素質(zhì)得以提高，競爭力相應(yīng)得到加強。才能在弱肉強食的社會競爭中脫穎而出。

杰出部門領(lǐng)導(dǎo)日常管理互動訓(xùn)練營與大家共享!如何當(dāng)好部門領(lǐng)導(dǎo) 面對挫折的一般表現(xiàn) 1．什么是挫折

挫折是指個體愿望遭受到阻礙之后所引起的心理行為變化。挫折只是超出個體可能經(jīng)受的不滿意程度時才表現(xiàn)出來。挫折是一種主觀感受，對某一個人構(gòu)成挫折的原因，對另外一個人來說并不一定構(gòu)成挫折，它與每個人承受挫折的能力密切相關(guān)。2．受挫折的原因 ◆客觀原因

客觀原因包括自然環(huán)境與社會的原因。自然環(huán)境的原因，如洪水、旱災(zāi)等；社會的原因，如社會風(fēng)氣、制度等。◆個人內(nèi)因

個人內(nèi)因，如個人的主觀感受。心情比較壓抑的人，總是會有一種挫折感，感到自己事事不如意和順心。3．挫折容忍力

不同的人對挫折的容忍能力不同，有的人灰心喪氣，有的人百折不撓；有的人能承受工作中的挫折，卻不能容忍自尊心受到傷害；有人能忍受別人的侮辱，但面對環(huán)境障礙卻焦慮不安。人的這種適應(yīng)能力，遭受挫折時免于行為失常的能力稱為挫折的容忍能力（挫折的承受能力）。通常人的挫折容忍力高低將受下列三個方面的影響： ◆生理條件

身體健康、發(fā)育良好的人心胸都比較開闊，承受挫折的能力也相應(yīng)的比較強?！暨^去的經(jīng)驗與學(xué)習(xí)

挫折在某種意義上是一所學(xué)校，過去所受的一些磨難和挫折可能對今后的工作或事業(yè)來說是一個更好的激勵，使人變得更加成熟。

◆對挫折的認知和判斷

由于個人的經(jīng)驗不同，對事物的認知也有比較大的區(qū)別，感受和反映也就不同。有的人對挫折的反映非常敏感，而有的人則能比較淡然地看待這些挫折。

作為一名管理者，尤其要提高自己抵抗挫折的能力，應(yīng)該以更加平常的心態(tài)來對待工作中和生活中的挫折。4．受挫折的反應(yīng) ◆攻擊

有人受到挫折以后容易產(chǎn)生攻擊行為，包括直接攻擊對方；也有人攻擊自己，這實際上是一種自虐行為；還有人攻擊不相關(guān)的人。這種攻擊性行為常常會影響工作質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。例如像服務(wù)性行業(yè)，民航、鐵路、公交等行業(yè)的職工中的個別人，有時會對旅客有一些不禮貌的行為，其原因在于受到了不公正的待遇，于是把旅客當(dāng)作了出氣筒。如果上述行業(yè)的老板尊重每一名員工，員工也相應(yīng)的就會尊重每一位旅客。如果不能進行良好的挫折管理，讓員工的心理得到有效的調(diào)整，那么員工帶著情緒，可能就會給客人提供劣質(zhì)的服務(wù)。總之，這些現(xiàn)象都不是很正常，不僅影響自己的情緒，也會影響周圍人的情緒，作為一名部門領(lǐng)導(dǎo)尤其應(yīng)該注意這一點?！景咐?踢貓效應(yīng)

公司的老板針對員工上班遲到下了一個命令，以后誰遲到就扣誰的獎金，可是偏偏在這一命令生效的第一天，老板由于在上班的途中闖紅燈被扣住了，不僅挨了罰，而且自己也遲到了。一肚子無明火不知道朝誰發(fā)，又不好意思說。來到他辦公室以后，老板正在生悶氣，主管向他請示工作，這時老板把一肚子的無明火朝主管發(fā)泄，把這個主管訓(xùn)了一通，主管被罵得一頭霧水。老板把惡劣的情緒傳染給了主管，主管帶著一肚子無明火地回到部門，一進門，秘書來了，向他請示問題，主管把秘書當(dāng)作出氣筒。秘書不知道為什么挨了一頓罵，把一股惡劣的情緒帶回了家，這時她兒子撲到她懷里，一邊喊著媽媽，一邊撒嬌，秘書把兒子往旁邊一推，并責(zé)罵兒子。兒子受了委屈，只能向更弱者發(fā)火，正好這時貓在小孩兒旁邊撒嬌，小孩踢了貓一腳，這就是踢貓效應(yīng)。

第五篇：人才培訓(xùn)方案

精心造就英才

控制器分廠人才庫人才培養(yǎng)方案

分廠人才庫人才作為分廠技術(shù)、管理上的儲備基層人員，為提高他們的基本素質(zhì)、綜合水平，讓他們將能盡快走向分廠各個重要崗位，特制定本培養(yǎng)方案。

一、適用范圍

本方案適用于控制器分廠人才庫所有人員。

二、培養(yǎng)組織架構(gòu) 顧問：甘威、韋青松 組長：何勇

組員：艾義開、包如和、廖良古、王學(xué)軍、何小龍、黃永強、何武明、楊詩圖、王艷瓊、郝文杰、張福強、劉春芬、部分班組管理人員。

三、培訓(xùn)課時

每半年一次對人才庫人才的培養(yǎng)，每一批培養(yǎng)的時間為3個月，共約開課16門功課，一門功課可安排多個課時，每周將安排2-3次課時，計劃完成通用基礎(chǔ)課程、管理技能課程、專業(yè)技術(shù)課程等知識。

四、培訓(xùn)方式分類

1、分廠內(nèi)部培訓(xùn)（按培養(yǎng)小組制訂的培訓(xùn)學(xué)習(xí)計劃）

2、公司內(nèi)部培訓(xùn)（統(tǒng)一安排）

3、實操訓(xùn)練(一對一或一對多的指導(dǎo))

4、自學(xué)與復(fù)習(xí)

5、參觀學(xué)習(xí)

五、課程分類

1、控制器生產(chǎn)通用基礎(chǔ)課程（包括控制器生產(chǎn)流程、電子元器件知識等）

精心造就英才

2、工作禮儀及員工日常行為規(guī)范

3、一般產(chǎn)品常識（空調(diào)系統(tǒng)）

4、管理技能課程

5、溝通技巧（播放光蝶）

6、班組管理基礎(chǔ)知識及管理技巧7、6S管理

8、生產(chǎn)計劃管理（含BAAN系統(tǒng)）

9、如何當(dāng)好班組長（播放光蝶）

10、工業(yè)工程（IE）

11、精益生產(chǎn)管理基礎(chǔ)（講師講述及播放光蝶）

12、TPM全面生產(chǎn)維護

13、計算機應(yīng)用基礎(chǔ)知識

14、全面質(zhì)量管理基礎(chǔ)知識

15、QC小組基礎(chǔ)知識、新老七工具應(yīng)用

16、績效管理知識

六、對講師的要求及待遇。

所有講師必須嚴(yán)格遵守控制器分廠內(nèi)部講師管理制度，每次培訓(xùn)時必須提前備課。人才庫人才的培訓(xùn)講師除了可以享受控制器分廠內(nèi)部講師的管理規(guī)定的相關(guān)待遇外，還將根據(jù)分廠的實際情況，考慮到該培養(yǎng)的過程中，各講師需要在繁忙的工作之余付出很多準(zhǔn)備工作；同時對講師的要求比一般的培訓(xùn)要高，講師費以培訓(xùn)一批為單位結(jié)算，一般情況下以5元/課時（1個課時最少1小時以上）計算。

七、學(xué)習(xí)與培訓(xùn)紀(jì)律及考核規(guī)定

精心造就英才

1、學(xué)員應(yīng)嚴(yán)格遵守分廠的有關(guān)規(guī)章制度。

2、參加培訓(xùn)者不得無故缺席、遲到、早退。否則，按分廠培訓(xùn)規(guī)章制度處理。

3、參加培訓(xùn)者確實因故不能參加培訓(xùn)，必須提前請假。

4、尊重講師和工作人員，團結(jié)學(xué)員，相互交流，共同提高。

5、積極參與討論，踴躍發(fā)表意見。

6、認真填寫分廠講師調(diào)查表。

7、按時完成講師部署的課堂或課外作業(yè)。

8、學(xué)員每月需提交一份培訓(xùn)心得報告。

2007控制器分廠 年3月19日