第一篇：專業(yè)_PMP考前培訓(xùn)總結(jié)_經(jīng)典

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棄我去者昨日之日不可留 亂我心者今日之日多煩憂

山東省軟件人才PMP培訓(xùn)班總結(jié)

首先感謝外國專家局的主管領(lǐng)導(dǎo)們給予我本次前往山東省進(jìn)行PMP講課的機會與充分信任，其次感謝國家外國專家局山東分部對我培訓(xùn)期間生活的照料與工作的鼎立支持與配合。本次培訓(xùn)由山東省信息產(chǎn)業(yè)廳、山東省軟件行業(yè)協(xié)會、外國專家局山東省PMP分部聯(lián)合舉辦。培訓(xùn)時間5天，培訓(xùn)地點在山東省信息產(chǎn)業(yè)廳培訓(xùn)教室，培訓(xùn)人數(shù)規(guī)模30多人，學(xué)員主要來源于山東省IT軟件行業(yè)會員單位的技術(shù)與管理骨干。

山東省軟件行業(yè)協(xié)會會長、山東省信息產(chǎn)業(yè)廳廳長、外國專家局山東分部負(fù)責(zé)人分別在培訓(xùn)開始前發(fā)表了熱情洋溢的講話，鼓勵大家學(xué)習(xí)并掌握世界上最先進(jìn)的項目管理體系，為山東省軟件與經(jīng)濟(jì)的發(fā)展作出貢獻(xiàn)。

本次培訓(xùn)面對的學(xué)員是代表山東高新技術(shù)企業(yè)的IT專業(yè)人員，因此，本次培訓(xùn)效果的好壞，一方面將會直接或間接影響PMP項目在山東的發(fā)展，另一方面，將會間接影響山東省軟件外包、IT軟件與集成等行業(yè)管理水平的整體提高，繼而影響山東省技術(shù)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。因此，本次培訓(xùn)，無論從組織上，還是培訓(xùn)實施上，各級人員不僅重視有加，而且能夠相互配合工作，從本次學(xué)員培訓(xùn)滿意調(diào)查的結(jié)果上來說，獲得了多數(shù)學(xué)員的滿意。因此，本次培訓(xùn)，作為外國專家局的一名講師，勝利完成了國家外國專家局領(lǐng)導(dǎo)交派的工作任務(wù)，同時也獲得了國家外國專家局山東分部對我工作開展的一致認(rèn)可?，F(xiàn)將本次培訓(xùn)總結(jié)如下：

一、教學(xué)培訓(xùn)策略

針對本次學(xué)員特點，我特別設(shè)計了教學(xué)培訓(xùn)方針策略：

PMBOK知識點+章節(jié)知識習(xí)題考核+關(guān)鍵知識案例分析+核心工具演練+互動

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分享經(jīng)驗+最終模擬考試

二、培訓(xùn)內(nèi)容與特點

本次課程的特點如下：

1、借鑒拓展訓(xùn)練的方式，組織開營與破冰活動，分小組學(xué)習(xí)研討與相互交流，小組命名采用中國傳統(tǒng)的“金、水、木、火、土”，以此形成小組間“比、學(xué)、趕、幫”的學(xué)習(xí)競爭氛圍，這樣比較容易的拉近老師與學(xué)員、學(xué)員與學(xué)員之間的關(guān)系。

2、采用生動實用的案例，比如說婚禮項目的WBS，駕車自助游項目的項目章程，垃圾污染廠的項目干系人分析、裝修房屋的成本預(yù)算分析等等，讓學(xué)員在互動情景模擬中滲透PMBOK體系的相關(guān)過程與知識點，避免照本宣科的枯燥說教，在有限緊湊的時間內(nèi)使學(xué)員深刻的領(lǐng)會PMBOK體系的精髓。

在空閑時間，同學(xué)員進(jìn)行教學(xué)效果的交流，學(xué)員普遍反映良好，認(rèn)為在理論深度上梳理了自己多年的實際項目工作經(jīng)驗，提高了對項目管理工作的認(rèn)識水平。

3、講義設(shè)計細(xì)致入微，深入淺出的整理了PMBOK2008版的所有過程與知識點，緊扣主題，整體感強，令學(xué)員課堂注意力集中，在有限的時間內(nèi)對PMBOK體系知識學(xué)習(xí)一氣呵成，印象深刻。

4、首次采用分類解決的方式串講知識點，例如，PMBOK所有過程串講、所有計算知識點串講、所有工具串講、課外補充管理理論知識點串講等等，令學(xué)員從整體水平上把握PMBOK體系內(nèi)容，在有限的時間內(nèi)迅速掌握將近三百個左右的知識點，做到對整本PMBOK內(nèi)容的成竹在胸，提升學(xué)員的自信心。

5、及時的課堂演練、分組成績對比和模擬考試。讓學(xué)員早日了解自己的知識記憶與掌握水平，提高自我改善意識，提高自覺學(xué)習(xí)意識，相應(yīng)可以提高理解能力和考試成績，進(jìn)而提高通過率。

6、采用教與讀的方式相結(jié)合，在講師教的同時，也與學(xué)員分享完成了PMBOK2008版第一遍書的主要內(nèi)容，使學(xué)員對書的框架結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵知識點有一個比較感

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性的認(rèn)識了，方便學(xué)員進(jìn)行下一步的PMBOK2008版知識的精讀。

7、后續(xù)學(xué)員的服務(wù)，郵件電話答疑等，對學(xué)員提出的企業(yè)問題也給予一定程度的支持。包括現(xiàn)有成功企業(yè)的一些案例分析等。

三、本次課程主要成果 本次課程的主要成果：

1、學(xué)員普遍反映學(xué)習(xí)PMBOK知識體系可以對自己今后的項目管理工作起到重要的指導(dǎo)作用，認(rèn)為在實際工作的同時，不斷提高理論水平是很有必要的。

2、通過和學(xué)員的溝通，使我更加深刻體會到我們項目管理領(lǐng)域從業(yè)人員對專業(yè)知識需求的迫切，這對今后的課件設(shè)計、講授方法的不斷改善起到了有力的推動作用。

3、激發(fā)起學(xué)員學(xué)習(xí)考取PMP證書的熱情。

4、與外國專家局山東省分部達(dá)成了長期合作的意向。

四、本次培訓(xùn)評價

隋老師的課程生動有趣，系統(tǒng)性強，尤其可貴的是隋老師本人的實戰(zhàn)經(jīng)驗很豐富，為大家今后的工作管理帶來許多極具價值的啟發(fā)。學(xué)習(xí)的同時回想自己的工作經(jīng)歷，感到在理論層次上找到了支持。

山東省外國專家局PMP分部 高勇

非常感謝隋老師5天來辛苦及耐心的講解，我本人做房地產(chǎn)項目管理十幾年了，PMP的許多應(yīng)用在我的實際工作中經(jīng)常運用到，通過這5天的學(xué)習(xí)，使以往的應(yīng)用更加系統(tǒng)化了，受益匪淺，在以后的時間里，肯定會不斷的麻煩請教隋老師，望能見諒！

煙臺中航建筑裝飾工程有限公司 孫洪勇 您好！您的郵件我已收到，謝謝你的資料，同時也非常感謝你對于復(fù)習(xí)考試

行業(yè)相關(guān)資料專區(qū) 的建議。希望我們以后經(jīng)常聯(lián)系。最后也祝您及您的家人身體健康，天天開心，事業(yè)更上一層樓！

山東信總計算機軟件開發(fā)有限公司

郝海港

從聽課回來后,就想在公司建立一套相對實用的項目管理體系(我們公司比較小)。而且也獲得了高管的支持。感謝隋老師帶給我后續(xù)工作的信心。

張濤

五、后續(xù)改進(jìn)計劃

通過本次培訓(xùn)，也發(fā)現(xiàn)了一些需要改進(jìn)的地方，包括：

1、需要補充更多的案例，方便教學(xué)與學(xué)員理解。

2、需要形成PMBOK2004與PMBOK2008版之間的差異性對照表，方便學(xué)員了解與掌握。

3、需要研發(fā)出進(jìn)一步使學(xué)員方便學(xué)習(xí)的考前輔導(dǎo)教材。

4、需要建立起持續(xù)服務(wù)學(xué)員的服務(wù)計劃。

隋繼周

2009年6月30日

第二篇：PMP考前模擬題一最終

答題時最大的忌諱就是僅用實際工作經(jīng)驗作答，一定要調(diào)整到“答題”思維模式，搞清楚題目在考什么，找到題眼

一定要把四個選項看完整再作答，因為考試都是單選題，要選擇最本質(zhì)，最合適，最貼切的答案 一定要結(jié)合PMBOK的相關(guān)知識點作答，PMBOK中未提到的選項通常都不是正確答案

一定要從PMI的價值觀和思維方式來作答特別注意題目的最后一句話如果問“做什么”，就是在問“最先做什么”“最應(yīng)該做什么”“最關(guān)鍵要做什么”等等太絕對的選項通常是錯誤的如“總是”“所有”“完全”

1.任務(wù)完工時間表

這三個任務(wù)形成了項目完成的最長可能路徑和最短可能持續(xù)時間。根據(jù)這些信息，項目預(yù)期完工時間是多少? A．7.25 B．15 C．14.5 D．15.5

解答：B.按照PERT計算公式，分別計算出A，B，C的期望時間，然后相加可得15

2.風(fēng)險評估是在下列哪一個過程中使用的技術(shù)?

A．制定風(fēng)險管理計劃 B．識別風(fēng)險 C．監(jiān)控風(fēng)險 D．開展定性風(fēng)險分析

解答：D.識別風(fēng)險僅僅是列出風(fēng)險清單以及潛在措施，從定性風(fēng)險分析才開始評估風(fēng)險的發(fā)生概率以及排序，風(fēng)險緊迫性評估等等

3.項目經(jīng)理被要求執(zhí)行一次復(fù)雜的采購，為完成項目的最后階段。項目經(jīng)理應(yīng)該使用什么工具來開始采購以及選擇合適的賣方? A．建議書評價技術(shù)B．互聯(lián)網(wǎng)搜索C．專家判斷D．采購談判

解答：A.互聯(lián)網(wǎng)搜索不適合復(fù)雜的采購，見PMBOK第四版331頁建議書評價技術(shù)： 加權(quán)系統(tǒng)和篩選系統(tǒng)是常用方法

4.下列哪種情況應(yīng)采用控制圖工具?

A．說明過程隨時間發(fā)展的趨勢以及預(yù)測未來結(jié)果 B．以非預(yù)測方式說明兩個變量的關(guān)系

C．根據(jù)指定界限監(jiān)控并改進(jìn)隨時間可重復(fù)出現(xiàn)的過程D．識別問題的根本原因

解答：C.答案A的前半句是對的，控制圖說明了過程隨時間發(fā)展的趨勢，但不能預(yù)測未來結(jié)果；B是散點圖；D是因果圖；C是對控制圖的本質(zhì)說明見PMBOK第四版196頁控制圖

5.項目發(fā)起人要求項目經(jīng)理提前一個月完成項目。若要滿足這個要求，應(yīng)該使用什么? A．進(jìn)度控制 B．范圍控制 C．變更控制 D．資源控制

解答：C.提前一個月可能會帶來除進(jìn)度外的其他方面的變更，所以變更控制更準(zhǔn)確

6.項目經(jīng)理負(fù)責(zé)個系統(tǒng)集成項目。執(zhí)行項目質(zhì)量保證需要哪些文件?

A．質(zhì)量測量指標(biāo)，工作績效信息和項目管理計劃B．項目管理計劃，經(jīng)驗教訓(xùn)文件和范圍說明書

C．成本績效基準(zhǔn)，項目管理計劃和進(jìn)度績效指數(shù) D．項目管理計劃，偏差分析和風(fēng)險登記冊

解答：A.實施質(zhì)量保證的輸入

7.一名供應(yīng)商是根據(jù)成本加固定費用合同雇傭的。時薪設(shè)定為100美元，直接成本預(yù)計為50，000美元，合同費用設(shè)定為100，000美元。如果工作總時數(shù)為241小時，實際直接成本為42，000美元，那么該合同的總成本是多少? A．僅憑這些數(shù)字無法確定總成本B．66，100美元 C．100，000美元 D．166，100美元 解答：D.買方一共需要支付（也就是對于買方的總成本）：241X100+42000+100000 =166100 8.在一個數(shù)據(jù)中心施工項目的執(zhí)行階段，項目經(jīng)理了解到電信基礎(chǔ)設(shè)施不能確保數(shù)據(jù)中心和客戶之間的連通性?？蛻艏涸诘谝淮雾椖繒h時要求實現(xiàn)連通性。是什么原因?qū)е马椖糠秶霈F(xiàn)差距? A．在項目啟動階段，客戶的項目期望沒有正確記錄在項目章程中

B．由于預(yù)算有限，預(yù)算控制員將連通性從項目范圍中刪除C．項目經(jīng)理未獲知連通性是項目的一項需求 D．?dāng)?shù)據(jù)中心的選址阻礙了必要基礎(chǔ)設(shè)計的建設(shè)

解答：A.BCD都可以明顯排除，另外收集需求和定義范圍都要求項目章程作為輸入

9.項目處于執(zhí)行階段。成本績效指數(shù)為1.2，進(jìn)度績效指數(shù)為0.8。下列哪一項最恰當(dāng)?shù)拿枋隽隧椖繉嶋H情況? A．超出預(yù)算，超前于進(jìn)度 B．未超出預(yù)算，超前于進(jìn)度 C．未超出預(yù)算，落后于進(jìn)度 D．超出預(yù)算，落后于進(jìn)度

解答：C.10.在項目啟動期間，項目經(jīng)理記錄了團(tuán)隊成員關(guān)心的問題，包括潛在的人員沖突、語言障礙和項目期限的可行性等。這些問題都屬于下列哪一項的實例?

A．高層次風(fēng)險B．歷史數(shù)據(jù)C．干系人D．溝通規(guī)劃

解答：A.題眼是“啟動”期間，題干所述內(nèi)容屬于項目章程中的主要風(fēng)險，屬于高層次風(fēng)險

11.項目經(jīng)理正在為項目創(chuàng)建溝通計劃，意識到除了總共六個項目團(tuán)隊成員以外，計劃中還應(yīng)包含11名干系人。這個項目的溝通渠道有多少個?

A．21個 B．55個C．136個D．153個

解答：C 溝通渠道的計算

12.項目經(jīng)理審查了職責(zé)分配矩陣，確定在項目執(zhí)行階段某個特定資源將會出現(xiàn)沖突。為了優(yōu)化資源可用性，項目經(jīng)理希望保持資源的平衡利用。項目經(jīng)理應(yīng)該使用下列哪種方法? A．資源平衡B．PERT C．關(guān)鍵路徑D．趕工

解答：A.13.在項目的結(jié)束階段，項目經(jīng)理需要引導(dǎo)一個團(tuán)隊進(jìn)行績效評估。項目經(jīng)理首先想要去評估特定成員的績效。為了掌握績效考核的所有權(quán)，項目經(jīng)理需要針對這些個體做什么? A．與其他成員比較他們的績效 B．馬上召開全組的績效考評會議 C．重點對特定行為案例的批評 D．執(zhí)行審核去處理群組和個人行為

解答：B 這題很難有絕對標(biāo)準(zhǔn)答案，從題干中看，要掌握考核的所有權(quán)，他必須以領(lǐng)導(dǎo)者的姿態(tài)來做此事，另外評估要盡量360度評估。C可以排除，A有些片面，D不知所云，剩下B的做法可以滿足題干。

14.項目經(jīng)理通知客戶，一個關(guān)鍵路徑任務(wù)被遺漏了?？蛻粼诨貞?yīng)時要求項目經(jīng)理提供新的項目交付日期。這屬于下列哪一項風(fēng)險應(yīng)對的例子?

A．接受B．轉(zhuǎn)移 C．避免 D．減輕 解答：A

15.項目經(jīng)理被要求估算項目成本。成本和時間估算必須準(zhǔn)確，要求詳細(xì)說明每個工作包的成本。下列哪項技術(shù)應(yīng)該被使用?

A．自上而下估算B．量級估算C．自下而上估算D．參數(shù)估算

解答：C

16.項目經(jīng)理注意到各工作組不協(xié)作，因為他們沒有獲知導(dǎo)致某些活動延遲的最新消息。項目經(jīng)理接下來應(yīng)該怎么做? A．修訂溝通管理計劃 B．將每周狀態(tài)報告分發(fā)給各工作組C．安排一次項目會議，分享最近的信息更新D．將該問題上報給項目發(fā)起人

解答：A 選項A是最本質(zhì)的回答

17.項目的進(jìn)度績效指數(shù)為1.15。進(jìn)度的狀態(tài)是什么?

A．比計劃好B．比計劃差C．按計劃進(jìn)行D．根據(jù)提供的信息，無法預(yù)估 解答：A.18.項目的掙值（EV）為1，530美元，計劃價值（PV）為1，630美元。團(tuán)隊成員建議去除一個可交付成果，有助于改善項目進(jìn)度，并積極影響關(guān)鍵路程。記錄這些詳情之后，項目經(jīng)理應(yīng)該進(jìn)行下列哪一項活動? A．提交變更請求B．更改項目管理計劃 C．重新計算PV D．進(jìn)行儲備分析

解答：A.走變更流程

19.A公司要求B公司比計劃日期提前完成工作.若要在增加最少項目成本的情況下完成工作，B公司的項目經(jīng)理應(yīng)該采用什么方法?

A．加班 B．增加更多資源 C．快速跟進(jìn)項目D．趕時間線

解答：C 20.在一個復(fù)雜的項目的早期階段，項目經(jīng)理接受到一個請求，要為某產(chǎn)品提供宏觀要求。項目經(jīng)理可以從哪里獲得這個信息?

A．工作說明書B．項目管理計劃C．合同 D．項目章程

解答：D.題眼是“宏觀”要求

21.關(guān)鍵干系人被識別完后，項目經(jīng)理應(yīng)如何識別其他干系人?

A．向發(fā)起人詢問所有干系人 B．審驗需求規(guī)范 C．查閱公司的組織圖D．訪問每個干系人

解答：D.見PMBOK第四版248頁，識別干系人。先識別主要干系人，再對已識別的干系人進(jìn)行訪談，來識別其他干系人，擴充干系人名單，直到列出全部干系人

22.某項目未能達(dá)到原工期要求，新項目經(jīng)理正在接管項目并要審查項目時間 表，以確保項目如期完工，應(yīng)針對下圖的關(guān)鍵路徑采用何種方法? A．壓縮路徑A-G-C-D上的進(jìn)度 B．壓縮路徑A-B-C-D上的進(jìn)度

C．針對路徑A-G-C-D實施參數(shù)估算 D．針對路徑A-E-F-D實施參數(shù)估算

解答：A.AGCD為關(guān)鍵路徑

23.未來情況包含不確定結(jié)果時，項目經(jīng)理可以利用下列哪一項統(tǒng)計分析技術(shù)來計算平均結(jié)果? A．敏感性分析 B．預(yù)期貨幣價值分析C．蒙特卡洛分析 D．專家判斷

解答：B.關(guān)鍵詞是“統(tǒng)計分析”和“平均結(jié)果”，滿足這兩點的只有B，見PMBOK第四版298 頁預(yù)期貨幣價值分析。C滿足統(tǒng)計分析，但不是計算平均值

24.供應(yīng)商簽約完成某個可交付成果，合同規(guī)定買方將支付賣方的成本，并且賣方每提前一天完成，買方還將支付1%的費用。與供應(yīng)商簽訂的合同屬于什么類型?

A．時間與材料合同 B．總價加經(jīng)濟(jì)價格調(diào)整合同 C．成本加激勵費用合同 D．成本加獎勵費用合同 解答：C.25.有一部分項目工作將從外部資源采購。項目團(tuán)隊制訂采購計劃，并向多個供應(yīng)商發(fā)出建議邀請書。團(tuán)隊從潛在供應(yīng)商那里獲得關(guān)于工作的詢問。為向潛在供應(yīng)商提供響應(yīng)，項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)該怎么做? A．向每一供應(yīng)商發(fā)送單獨回復(fù)B．在項目團(tuán)隊中為每一供應(yīng)商指定單個聯(lián)系人來處理問題

C．修訂建議邀請書，將對所有問題的回復(fù)包含在內(nèi)，并分發(fā)給所有供應(yīng)商D．召開投標(biāo)人會議，澄清所有供應(yīng)商的全部問題

解答：D.AB是不符合投標(biāo)人會議的相關(guān)原則的，C是在D之后做的，單選題應(yīng)該選擇最先應(yīng)該做的

26.項目落后于進(jìn)度，并超出預(yù)算。問題的根本原因是工程師根據(jù)客戶抄送給項目經(jīng)理的書面電子郵件，在設(shè)計中添加了功能。下列哪一項可以預(yù)防該問題?

A．溝通計劃B．風(fēng)險管理計劃C．項目管理計劃D．變更控制系統(tǒng)

解答：D 范圍蔓延屬于范圍變更未控制的結(jié)果，所以應(yīng)該通過變更控制系統(tǒng)來預(yù)防

27.一項修改主要可交付成果的變更請求已獲得批準(zhǔn)，這否定了多項任務(wù)并引起其他任務(wù)返工。但在開始執(zhí)行時，工作并沒有按照計劃進(jìn)行，項目團(tuán)隊之間也產(chǎn)生了沖突。執(zhí)行變更時項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做?

A．為團(tuán)隊增加更多資源，這對執(zhí)行變更變有利B．將績效差的負(fù)面后果通知團(tuán)隊，讓他們可以執(zhí)行變更

C．向團(tuán)隊解釋為什么需要變更，確保他們?nèi)钥梢允艿郊顏韴?zhí)行變更D．向干系人提供變更文件來評估和計劃執(zhí)行變更 解答：D 變更流程中說明：變更得到批準(zhǔn)后，需要及時通知受變更影響的干系人

28.因為完成可交付成果1和2需要額外的資源技能。I期的實際成本為55，000 美元。項目的可交付成果和質(zhì)量是不可協(xié)商的。在II期開始前，項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做?

A．確保具有批準(zhǔn)增加20，000美元預(yù)算的變更管理文件B．驗證II期資源需求的項目計劃

C．確定如何從II期或III期削減20，000美元D．確定干系人應(yīng)重新考慮II期或III期的哪些可交付成果

解答：A.29.為了識別和分析項目干系人，項目經(jīng)理制訂了干系人管理策略。完成初稿后，項目經(jīng)理應(yīng)該如何處理干系人分析? A．檢查信息是否正確，在與干系人分享之前，過濾出敏感信息B．查看項目團(tuán)隊是否具有應(yīng)加到該策略的詳細(xì)內(nèi)容 C．與項目發(fā)起人一起查看，尋找他們對于該策略的批準(zhǔn)

D．檢查計劃是否完成，并將其作為每周狀態(tài)報告的組成部分分發(fā)給關(guān)鍵干系人

解答：A.見PMBOK第四版251頁干系人管理策略：與干系人管理策略相關(guān)的某些信息可能太敏感，不宜納入公開的文件中

30.在項目執(zhí)行期間，團(tuán)隊成員通知項目經(jīng)理，有一個工作包未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。為了分析這種情況，項目經(jīng)理希望與項目所有相關(guān)方開會。項目經(jīng)理是在參與質(zhì)量管理過程的哪一部分? A．監(jiān)察質(zhì)量B．監(jiān)控項目工作C．實施質(zhì)量保證D．實施質(zhì)量控制

解答：D.具體的可交付成果是否符合質(zhì)量要求，屬于質(zhì)量控制；工作包屬于可交付成果的一部分

31.一個處于執(zhí)行階段的多年期項目失去一位關(guān)鍵團(tuán)隊成員。目前團(tuán)隊短缺一名成員，項目經(jīng)理利用資源平衡的方法，盡可能減少影響，直至找到替代人為止。項目經(jīng)理應(yīng)該從哪一個活動中重新分配一名團(tuán)隊成員? A．時間最提前的活動B．時間最落后的活動 C．最具浮動時間的活動 D．關(guān)鍵路徑上的活動 解答：C.應(yīng)該從非關(guān)鍵路徑上抽調(diào)資源，確切的講是浮動時間最多的路徑上抽調(diào)資源

32.已經(jīng)識別到一個可能性很高的風(fēng)險將會是缺乏掌握項目中所使用特定系統(tǒng)相關(guān)知識的資源。這個風(fēng)險的潛在應(yīng)對是決定從一家外部咨詢公司獲得專家。在項目后期，一名關(guān)鍵資源突然辭職。項目經(jīng)理接下來應(yīng)該怎么做? A．確定是否發(fā)生風(fēng)險 B．將工作重新分配給其它團(tuán)隊成員

C．立即聯(lián)系咨詢公司的資源 D．減少該專家負(fù)責(zé)的可交付成果范圍 解答：C 對于已知-已知風(fēng)險，如果發(fā)生就實施應(yīng)對計劃的具體行動

33.一名新項目經(jīng)理被任命管理一個目前落后于進(jìn)度的項目。新項目經(jīng)理應(yīng)該使用掙值技術(shù)來確定下列哪一項? A．資源分解結(jié)構(gòu)B．與進(jìn)度延遲有關(guān)的風(fēng)險C．項目中的范圍蔓延D．基準(zhǔn)偏差

解答：D.掙值技術(shù)用來考核績效，是基于基準(zhǔn)來考核的，所以選擇D基準(zhǔn)偏差見PMBOK第四版82頁，績效測量基準(zhǔn)用于掙值測量中

34.非一個為期10個月的項目進(jìn)入第4個月時，項目經(jīng)理意識到項目落后于進(jìn)度。進(jìn)度偏移使合同項目預(yù)算超支25%，為此項目經(jīng)理創(chuàng)建了變更請求。但當(dāng)項目經(jīng)理尋求變更請求獲得批準(zhǔn)時，管理層卻不愿意批準(zhǔn)。管理層不愿意批準(zhǔn)的理由可能是什么?

A．缺乏項目管理計劃批準(zhǔn)B．缺乏風(fēng)險管理計劃批準(zhǔn)C．缺乏溝通管理計劃批準(zhǔn)D．缺乏變更管理計劃批準(zhǔn)

解答：A.項目管理計劃必須是經(jīng)過批準(zhǔn)的綜合的正式的計劃，任何子管理計劃都不能等同于項目管理計劃。實施整體變更控制必須有批準(zhǔn)的項目管理計劃作為輸入

35.隨著競爭的陡然加劇，一家知名公司的業(yè)務(wù)開始流失。公司聘請了一名項目經(jīng)理分析情況并提供糾正措施建議。項目經(jīng)理研究發(fā)現(xiàn)，項目實施過程尤其是風(fēng)險管理方面存在差距，沒有可用的風(fēng)險管理計劃。項目經(jīng)理首先應(yīng)該采取下列哪項行動?

A．頭腦風(fēng)暴并識別風(fēng)險B．增加風(fēng)險預(yù)算C．實施定性風(fēng)險評估D．制定風(fēng)險管理活動實施計劃

解答：D.沒有風(fēng)險管理計劃需要規(guī)劃風(fēng)險管理，A是識別風(fēng)險，C是定性風(fēng)險分析，B 是風(fēng)險應(yīng)急儲備（風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃），D選項是關(guān)于風(fēng)險管理規(guī)劃的，見PMBOK 第四版276頁規(guī)劃風(fēng)險管理

36.在簽署項目章程的會議之前，項目經(jīng)理又識別出項目的額外需求。若要確保所有需求都被考慮到，項目經(jīng)理應(yīng)該? A．推遲會議，直至所有需求均已澄清并包含在項目章程中為止B．按原定計劃召開會議，讓項目章程獲得簽署同意

C．推遲會議，并讓項目章程保持在開放狀態(tài)，直至完成規(guī)劃階段為止D．將問題上推給一線經(jīng)理，詢問是否召開會議

解答：A.項目章程應(yīng)能記錄并反映干系人需要和期望的初步要求，見PMBOK第四版73頁

37.在下列哪一個過程組中，項目可交付成果被分解為更小的和易于管理的組成部分？

A．啟動 B．計劃 C．執(zhí)行 D．監(jiān)控

解答：B

38.若無應(yīng)急計劃，項目經(jīng)理將會怎么做?

A．對未知風(fēng)險進(jìn)行主動管理B．采用風(fēng)險應(yīng)對矩陣 C．接近實施補救的決定 D．通知客戶有關(guān)影響

解答：A 對于已知-未知風(fēng)險，應(yīng)該進(jìn)行主動干預(yù)管理，也就是主動接受策略

39.項目經(jīng)理懷疑可交付成果中存在一個質(zhì)量問題。若要確定并回應(yīng)問題，項目經(jīng)理應(yīng)該使用下列哪一項工具? A．趨勢圖 B．甘特圖C．決策樹圖D．專家判斷

解答：A 只有A屬于質(zhì)量控制工具

40.在創(chuàng)建過程改進(jìn)計劃時，項目經(jīng)理需要確定什么?

A．利害關(guān)系者 B．提升價值的活動C．行業(yè)專家D．市場條件

解答：B 根據(jù)過程改進(jìn)計劃可知是實施質(zhì)量保證，而實施質(zhì)量保證要創(chuàng)造增值活動見PMBOK第四版203頁，過程改進(jìn)計劃：詳細(xì)說明過程分析各步驟，以便識別增值活動

41.一名高層干系人讓項目經(jīng)理提供某個在執(zhí)行項目的更新信息。干系人偏向于該信息能夠以干系人有時間時就能閱讀的形式提供。項目經(jīng)理應(yīng)該在下列哪一項提供該信息? A．績效報告B．匯總備忘錄C．過程審查D．溝通計劃 解答：A.執(zhí)行項目的信息包含在工作績效信息中，更新后的與基準(zhǔn)相比較的信息則包含在工作績效測量結(jié)果中，前兩者都包含在績效報告中?？冃蟾咭愿鞲上等怂蟮脑敿?xì)程度，向他們提供項目狀態(tài)和進(jìn)展信息

42.項目經(jīng)理可以根據(jù)團(tuán)隊成員的不同動機對他們的行為進(jìn)行激勵，這種激勵行為是基于：

A 麥克利蘭（McClelland）的雙因素理論，保健因素和激勵因素

B 赫茲伯格（Herzberg）的成就動機理論，成就需求、權(quán)力需求和親和需求

C 麥克雷格（McGregor）的XY理論 D 麥克利蘭（McClelland）的成就動機理論，成就需求、權(quán)力需求和親和需求

解答：D.麥克利蘭（McClelland）的成就動機理論包括了成就需求、權(quán)力需求和親和需求

43.某項目要建設(shè)一條1.2公里的跑道，項目預(yù)算為100萬美元，預(yù)計每個月建設(shè)100米跑道。高級管理層要求項目經(jīng)理使用掙值管理(EVM)每月向項目發(fā)起人匯報狀態(tài)。六個月后，已經(jīng)完成了600米的跑道，且已經(jīng)支出600，000美元項目經(jīng)理應(yīng)該向項目發(fā)起人匯報下列哪一項?

A．項目的成本績效指數(shù)為0.6.進(jìn)度績效指數(shù)為1。依照S-曲線，項目有可能按時按預(yù)算完成。B．工作進(jìn)展良好，掙值為600，000美元，預(yù)算將按時完成。

C．項目的成本績效指數(shù)為0.83，進(jìn)度績效指數(shù)為1。項目能按時完成，但是有可能超出預(yù)算。

D．工作進(jìn)展良好，但是，項目有可能超出預(yù)算。沒有足夠的信息來使用EVM創(chuàng)建預(yù)算。

解答：C 6個月后按照計劃應(yīng)該完成600米，實際也完成了600米，所以SPI=1 AC=600000，EV=500000（實際完成工作量的預(yù)算值），CPI=5/6=0.83

44.在項目啟動階段，項目經(jīng)理邀請一名財務(wù)分析師、一名法律顧問、一名采購員以及一名電氣工程師，來創(chuàng)建一份項目風(fēng)險清單。會議期間，專家們在便簽紙中記錄風(fēng)險，并將便簽紙貼在墻上，讓項目經(jīng)理可以收集和分析風(fēng)險。項目經(jīng)理使用了下列哪一項技術(shù)來識別風(fēng)險?

A．訪談B．風(fēng)險分析C．頭腦風(fēng)暴 D．德爾菲技術(shù)

解答：C.題目中并未強調(diào)匿名或背靠背，所以不宜選德爾菲，選擇C更好

45.在與新干系人召開的第三次約會上，項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)一些干系人未收到會議紀(jì)要和其他關(guān)鍵文件。為防止這種情況再次發(fā)生，會后項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做?

A．審查溝通管理計劃B．重新分發(fā)會議紀(jì)要和關(guān)鍵文件C.簽發(fā)變更請求，修訂溝通過程D.道歉并索取聯(lián)系信息 解答：A.46.項目團(tuán)隊完成對項目風(fēng)險的評估，并識別一個權(quán)變解決方案，來減少其中一個風(fēng)險項的潛在影響。下列哪一項是這個提議解決方案的準(zhǔn)確描述?

A．轉(zhuǎn)移Transfer B．回避Avoid C．緩解Mitigate D．接受Acceptance 解答：C.關(guān)鍵詞是“減少潛在影響”，應(yīng)該為減輕或緩解

47.項目經(jīng)理處于一個長期項目的中間，這里研發(fā)團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)了一個重大失誤。這個失誤可以通過對項目范圍執(zhí)行較大的變更來解決，但該變更可能同時影響到時間和預(yù)算計劃。項目經(jīng)理首先應(yīng)該做什么? A．分析變更請求，并將其提交給變更控制委員會 B．實施變更請求，并在之后通知干系人 C．實施變更請求，并在之后提交給變更控制委員會D．分析變更請求，并將提交給指導(dǎo)委員會 解答：A.走變更流程

48.某公司計劃舉行一個區(qū)域會議。上次的類似會議沒有成功。指定負(fù)責(zé)該會議的項目經(jīng)理希望會議能夠圓滿成功。為了分析上次會議的問題以及確定成功舉行本次會議的步驟，項目經(jīng)理應(yīng)采用何種工具或方法? A．直方圖B．石川圖C．控制圖D．帕累托圖 解答：B.要進(jìn)行根本原因分析，找出上次會議的問題。石川圖又叫做因果圖

49.項目經(jīng)理了解到一份獲得批準(zhǔn)的新標(biāo)準(zhǔn)將導(dǎo)致范圍變更。為了確定誰應(yīng)該接收變更請求的相關(guān)信息，項目經(jīng)理應(yīng)該參考?

A．干系人登記冊B．溝通方法登記冊C．溝通管理計劃D．變更控制文件 解答：C.50.客戶索取在某個項目中正在開發(fā)的產(chǎn)品相關(guān)信息，但是可提供的產(chǎn)品信息極少。項目經(jīng)理接下來應(yīng)該制定什么? A．工作分解結(jié)構(gòu)Work breakdown structure B．干系人登記冊Stakeholder register C．工作說明書Project Scope Statement D．項目管理計劃Project management plan 解答：C 題眼是“產(chǎn)品信息”，SOW記錄了產(chǎn)品特征以及產(chǎn)品范圍描述

51.一個產(chǎn)品開發(fā)項目關(guān)鍵部件遭遇供應(yīng)鏈的中斷。未來的部件交付將會延遲幾個星期。作為結(jié)果，生產(chǎn)線將會被停止。有一個替代供應(yīng)商能夠提供相同質(zhì)量的部件，但是使用該替代供應(yīng)商需要變更技術(shù)規(guī)范。變更技術(shù)規(guī)范以及證明該部件合乎質(zhì)量要求的成本為260萬美元，而且需要8周時間。原來供應(yīng)商的部件將會無限期延遲的可能性有50%。項目經(jīng)理應(yīng)該怎么辦?

A．推遲項目直至規(guī)定部件繼續(xù)供應(yīng)為止 B．開展更換供應(yīng)商對項目成本影響的定量風(fēng)險分析 C．放棄風(fēng)險分析，立即開始采用替代供應(yīng)，保持項目的進(jìn)度

D．采用替代供應(yīng)商，并在一旦原來供應(yīng)商能繼續(xù)交付時，平衡兩家供應(yīng)商的交付量

解答：B.D選項看似正確但不是PMI倡導(dǎo)的，現(xiàn)在已知原來供應(yīng)商部件延期的概率為50%，說明已經(jīng)進(jìn)行了定性分析，下一步要進(jìn)行定量分析

52.在狀態(tài)會議上，項目經(jīng)理注意到項目超出預(yù)算。項目經(jīng)理覺得應(yīng)該早點發(fā)現(xiàn)這個問題。什么才能有助于提前發(fā)現(xiàn)這種情況?

A．使用德爾菲技術(shù)，專門識別與成本有關(guān)的風(fēng)險 B．項目開始之前，編制一份定義明確的項目章程 C．在監(jiān)控流程中使用成本管理計劃D．定期計算進(jìn)度偏差 解答：A.德爾菲技術(shù)也是識別風(fēng)險的工具

53.項目經(jīng)理被批準(zhǔn)執(zhí)行一個價值1200萬美元且為期三年的項目。6個月后，25%項目已完成，項目團(tuán)隊開支為400萬美元。計劃完進(jìn)度績效指數(shù)和成本績效指數(shù)后，下一步應(yīng)該做什么? A．要求更多資金B(yǎng)．進(jìn)行偏差分析C．制定績效預(yù)測D．提交變更請求

解答：B.偏差分析用來發(fā)現(xiàn)實際績效與基準(zhǔn)要求之間的偏差，以便找到問題和原因

54.當(dāng)新進(jìn)公司的發(fā)起人B替代發(fā)起人A時，項目已接近完工。項目經(jīng)理首先應(yīng)該怎么做? A．更新干系人登記 B．與發(fā)起人B會面，確定是否需要任何項目變更 C．根據(jù)發(fā)起人A的目標(biāo)完成項目D．開始變更控制程序 解答：A.55.政府法律的變更對現(xiàn)有項目產(chǎn)生潛在影響，項目風(fēng)險減輕計劃用于解決潛在影響以及要求的行動。在政府法律變更發(fā)生之后，執(zhí)行了必要措施，但是導(dǎo)致了新的風(fēng)險。這是屬于哪一種風(fēng)險類型? A．觸發(fā)風(fēng)險B．殘余風(fēng)險 C．次生風(fēng)險D．減輕風(fēng)險 解答：C.見PMBOK第四版441頁，次生風(fēng)險的定義

56.在監(jiān)控風(fēng)險過程中，誰應(yīng)該負(fù)責(zé)匯報風(fēng)險應(yīng)對計劃的有效性、未曾預(yù)料到的后果以及為合理應(yīng)對風(fēng)險所需采取的任何糾正措施?

A．風(fēng)險應(yīng)對負(fù)責(zé)人B．項目經(jīng)理 C．發(fā)起人 D．合同管理員

解答：A.規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對過程中產(chǎn)生風(fēng)險責(zé)任人，并在后續(xù)過程中實施風(fēng)險應(yīng)對計劃

57.在開發(fā)一個新產(chǎn)品時，耐久性測試是關(guān)鍵路徑上的一項重要活動。然而，測試設(shè)施被一個優(yōu)先級較高的項目占用，且占用時間比原計劃長。項目經(jīng)理接下來應(yīng)該怎么做?

A．為延遲的項目開展根本原因分析B．審查風(fēng)險登記冊中的適當(dāng)響應(yīng)

C．將延期情況通知項目干系人D．將問題上報給高級管理層

解答：B.對于已知風(fēng)險如果已經(jīng)有風(fēng)險應(yīng)對策略，一旦發(fā)生就執(zhí)行風(fēng)險應(yīng)對計劃

58.項目團(tuán)隊遵循過程改進(jìn)計劃中說明的步驟來識別必須的改進(jìn)。該任務(wù)應(yīng)在哪一個過程組中執(zhí)行? A．執(zhí)行 B．計劃C．監(jiān)控D．收尾

解答：A.過程改進(jìn)屬于實施質(zhì)量保證的工具，實施質(zhì)量保證屬于執(zhí)行過程組

59.信息技術(shù)總監(jiān)采購了一款將用于多個項目的軟件包。這屬于哪一種成本類型? A．已確定的在每個項目中發(fā)生的間接成本B．與項目相關(guān)的間接成本，根據(jù)公司政策折舊 C．與未來項目相關(guān)的直接成本D．與當(dāng)前項目相關(guān)的直接成本 解答：B.60.由于業(yè)務(wù)需求發(fā)生變更，項目計劃獲得批準(zhǔn)后二周，在設(shè)計中增加了新的功能。一名干系人讓項目經(jīng)理在原始設(shè)計上實施新功能。項目經(jīng)理首先應(yīng)該怎么做?

A．變更項目范圍 B．修訂項目章程，包含新的業(yè)務(wù)需求

C．提交變更請求，并獲得變更控制委員會的批準(zhǔn)D．更新時間計劃包含這些更新 解答：C.走變更流程

61.項目經(jīng)理接手一個會議項目，在此之前公司有過類似項目但以失敗告終，為了避免再次失敗，四位項目經(jīng)理邊吃午餐邊討論他們的項目，大部分時間他們都在抱怨公司里項目如何難管理。有些抱怨干系人及其引起的變更，其他則抱怨很難使項目人員相互協(xié)作。其中一位項目經(jīng)理想關(guān)注于他們所從事項目的矩陣組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢。那么，以下哪項被提及了？

A 提高了項目經(jīng)理對資源的控制B 項目團(tuán)隊有多個老板 C 溝通變得更容易D 報告變得更容易

解答：A 項目經(jīng)理在矩陣架構(gòu)中對資源的控制權(quán)限

62.項目經(jīng)理感覺到項目會議的成效很差。與會者都沒有做好準(zhǔn)備，無法遵照會議議程。項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做來改變項目團(tuán)隊的態(tài)度?

A．首先開始改變個人行為，更好地為下一個會議做準(zhǔn)備B．填寫一份關(guān)于會議文化和會議規(guī)矩的備忘錄 C．在下一次會議開始時討論做好會議準(zhǔn)備的重要性D．開展較少但更為重要的會議 解答：B 建設(shè)項目團(tuán)隊需要基本規(guī)則，開會也要制定相關(guān)基本規(guī)則提高效率

63.一個復(fù)雜項目將在六個不同城市的15個商店中部署。項目發(fā)起人希望項目立即 開始。項目經(jīng)理接下來應(yīng)該怎么做?

A．確定客戶期望，并排列順序B．確定團(tuán)隊運作原則C．訪問所有城市，識別初步項目風(fēng)險 D．選擇核心項目團(tuán)隊成員

解答：A 這是收集需求的體現(xiàn)，C訪問所有城市通常是識別具體的風(fēng)險的行動，初步風(fēng)險可以根據(jù)干系人的溝通來獲得

64.在項目施工階段，供應(yīng)商發(fā)生火災(zāi)，導(dǎo)致原材的供應(yīng)延遲了一周。項目經(jīng)理己經(jīng)識別到延遲的風(fēng)險，并包含在計劃當(dāng)中。發(fā)生這個事件后，項目經(jīng)理首先應(yīng)該怎么做?

A．執(zhí)行風(fēng)險應(yīng)對計劃B．由于材料延誤，要求項目延期 C．更新項目基準(zhǔn) D．更新風(fēng)險登記冊

解答：A 對于已知-已知風(fēng)險，一旦發(fā)生馬上實施應(yīng)對計劃

65.天氣是一個眾所周知的會影響戶外節(jié)日成功的風(fēng)險。節(jié)日的天氣預(yù)報預(yù)測未來十天內(nèi)不會下雨。項目經(jīng)理接下來應(yīng)該怎么做?

A．執(zhí)行風(fēng)險審計B．通知干系人C．修改風(fēng)險保證矩陣D．更新風(fēng)險登記冊 解答：D.66.項目關(guān)系人出9人增加到18人，請問項目的潛在溝通渠道變化是?

A．由36條到153條 B．由18條到36條 C．由18條到153條 D．由18條到36條

解答：A.溝通渠道的計算

67.為了限制與變更有關(guān)的風(fēng)險，項目經(jīng)理執(zhí)行了一個審計，確保新的最小/最大限值要求能夠被正確執(zhí)行，測試將會進(jìn)行10次，測試結(jié)果將會用圖表表示，用于可視化分析。下列哪一項質(zhì)量工具將幫助項目經(jīng)理判斷測試是否成功? A．控制圖B．統(tǒng)計抽樣C．帕累托圖D．散點圖

解答：A 題眼是“最大最小限值”，選擇控制圖

68.項目經(jīng)理確定，由于范圍蔓延，設(shè)計工作落后于進(jìn)度并超出預(yù)算。導(dǎo)致這種情況的原因是？

A．過分浮動B．不確定的管理計劃C．未執(zhí)行變更控制過程 D．資金限制 解答：C 范圍蔓延的本質(zhì)是沒有對范圍變更進(jìn)行有效控制

69.當(dāng)項目進(jìn)入執(zhí)行階段時，項目經(jīng)理了解到團(tuán)隊成員在沒有變更范圍的情況下，加班進(jìn)行預(yù)期之外的工作。出現(xiàn)這種情況的最大可能原因是什么?

A．工作分解結(jié)構(gòu)不充分B．溝通管理計劃不明確C．活動持續(xù)時間估算不準(zhǔn)確D．資源計劃差 解答：A 四個選項中只有A與范圍管理相關(guān)

70.項目經(jīng)理接管了一個目前處于設(shè)計的項目，而且還從許多來源收到變更請求。在這種情況下，下列哪一項最有幫助? A．參與項目的項目發(fā)起人B．定義明確的范圍管理計劃 C．變更控制委員會D．變更評估系統(tǒng)Change control system 解答：D.不是所有的變更都需要CCB審核批準(zhǔn)的

71.在項目執(zhí)行階段，一個已識別風(fēng)險成為問題。根據(jù)更新的風(fēng)險登記冊，一個已定義的權(quán)變措施可以解決這個問題。該權(quán)變措施是有效的，而且能夠在無需額外成本的情況下，由某個項目團(tuán)隊成員在執(zhí)行期間快速實施。項目經(jīng)理首先應(yīng)該怎么做?

A．實施風(fēng)險登記冊定義的權(quán)變措施 B．將變更請求帶到變更控制會議上

C．與客戶討論權(quán)變措施，因為有可能會改變項目范圍 D．力圖避免對范圍基準(zhǔn)的任何變更

解答：A.72.公司獲得了一個價值數(shù)百萬美元的合同，如果能按時完成，利潤將十分可觀。項目團(tuán)隊急切盼望開始他們所分配的工作任務(wù)。為取得項目成功，下一步應(yīng)采取什么措施?

A．召開項目啟動大會B．識別風(fēng)險C．開始進(jìn)行WBS方面的工作D．開展團(tuán)隊建設(shè)活動

解答：A.啟動會議(Kick-off Meeting)的主要內(nèi)容是1）項目團(tuán)隊成員互相認(rèn)識2）介紹項目背景和計劃3）項目定義、目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)、環(huán)境4）確定個人和團(tuán)隊職責(zé)范圍5）獲得團(tuán)隊成員的承諾此時項目管理計劃已經(jīng)完成，對項目的范圍、進(jìn)度、成本、風(fēng)險等等進(jìn)行確認(rèn)，并在干系人之間達(dá)到共識, 處于規(guī)劃階段末期或執(zhí)行階段初期

73.項目經(jīng)理認(rèn)識到可交付成果必須經(jīng)過一名網(wǎng)絡(luò)設(shè)計專家審查，但該專家目前不在公司。項目經(jīng)理需要搜集一名提供商來協(xié)助這項任務(wù)。若要說明這些項目需求，建議邀請書中應(yīng)包含下列哪一項? A．風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)B．組織分解結(jié)構(gòu)C．工作分解結(jié)構(gòu)D．工作說明書

解答：D.采購工作說明書用來給供應(yīng)商判斷是否有能力提供相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)。建議邀請書屬于采購文件。四個選項中只有D在采購文件之內(nèi)

74.某個產(chǎn)品的生產(chǎn)線存在多個缺陷。高級經(jīng)理讓項目經(jīng)理按類別管理缺陷數(shù)量，并按照缺陷辨別優(yōu)先順序。高級經(jīng)理向項目經(jīng)理要求的是哪種質(zhì)量控制工作?

A．散點圖 B．原因影響分析圖C．魚骨圖 D．帕累托圖

解答：D 關(guān)鍵詞是辨別“優(yōu)先順序”

75.項目團(tuán)隊就某活動歷時進(jìn)行了三輪專家問卷調(diào)查，專家預(yù)估活動工期如下:(單位:小時)采用德爾菲技術(shù)，如果每小時花費40美金，問一共需要多少錢? A．1000 B．800 C．840 D．760

解答：B 德爾菲技術(shù)的特點是匿名多輪趨向一致，應(yīng)該以最后一輪的結(jié)果來計算 Peter第二輪估算有些問題，第三輪按delphi的原理，如果專家估算結(jié)果趨于集中且有相同的結(jié)果就可以取該值

76.項目進(jìn)行過程中，發(fā)生了一個預(yù)期之外的風(fēng)險事件。項目經(jīng)理必須對這個未計劃的事件實施一個響應(yīng)。這個響應(yīng)稱作什么?

A．應(yīng)急 B．觸發(fā) C．權(quán)變措施D．糾正

解答：C.77.在一個大型基礎(chǔ)設(shè)施項目快結(jié)束時，緊張狀態(tài)上升，團(tuán)隊成員之間越來越經(jīng)常發(fā)生沖突。這影響到 團(tuán)隊生產(chǎn)效率，關(guān)注的重點是完成工作范圍。為了恢復(fù)秩序，項目經(jīng)理開除了兩名團(tuán)隊成員，并讓其他人代替他們。項目經(jīng)理使用的是哪種策略?

A．妥協(xié) B．回避 C．強迫 D．交換

解答：C.78.項目已準(zhǔn)備部署。質(zhì)量測試顯示存在一些嚴(yán)重問題，但項目經(jīng)理有信心在部署日之 前解決這些問題。下列哪一個干系人應(yīng)做出部署/不部署的決定? A．供應(yīng)商 B．員工代表C．項目管理辦公室D．項目發(fā)起人 解答：D.79.在風(fēng)險識別會上，項目經(jīng)理懷疑一名團(tuán)隊成員嚴(yán)重影響到其他團(tuán)隊成員。若要避免不適當(dāng)?shù)挠绊?，?yīng)首選哪一種信息收集方法?

A．頭腦風(fēng)暴法B．德爾菲技術(shù)C．訪談 D．SWOT分析

解答：B.根據(jù)題意適合采取匿名的方法，也就是德爾菲法

80.下列哪一項包含了與偏差原因、選擇糾正措施原因以及質(zhì)量控制有關(guān)的信息? A．質(zhì)量控制測量 B．驗證的可交付成果 C．經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)D．完成的檢查清單

解答：C 見PMBOK第四版214頁經(jīng)驗教訓(xùn)文檔 81.控制圖會向項目經(jīng)理提供什么信息?

A．指出偏差分析的需求B．說明流程是如何隨著時間表現(xiàn)的C．幫助項目經(jīng)理改變項目范圍D．識別項目風(fēng)險

解答：B.控制圖是對過程的控制

82.客戶同意接受項目可交付成果，項目經(jīng)理將這個進(jìn)展匯報給高級管理層。項目經(jīng)理應(yīng)該分發(fā)下列哪一項? A．狀態(tài)報告 B．完工預(yù)算 C．詳細(xì)的驗收文件 D．風(fēng)險管理計劃

解答：A.見PMBOK第四版270頁績效報告，其格式可以從簡單的狀態(tài)報告到詳細(xì)的描述報告

83.一個為期兩年的項目完成了50%，進(jìn)度績效指數(shù)為1.05和成本績效指數(shù)為1.02。一個新的項目進(jìn)入項目組合，被視為一個優(yōu)先級并且高于當(dāng)前的項目。因此，目前項目失去了三個關(guān)鍵資源。盡管資源緊張，但是高級主管仍然要求項目經(jīng)理按時完成項目，并且按照預(yù)算且不會有額外的資源補給。項目經(jīng)理應(yīng)該怎么辦? A 執(zhí)行資源平衡B 趕工C 變更項目基準(zhǔn)D 實施偏差分析

解答：D.關(guān)鍵資源的缺失往往不能通過資源平衡來解決。截止到完工50%，項目仍然成本略有結(jié)余，進(jìn)度也略有超前，此時不宜馬上進(jìn)行趕工，更不宜變更基準(zhǔn)。應(yīng)該進(jìn)行偏差趨勢分析。見PMBOK第四版269頁偏差分析

84.項目經(jīng)理向指導(dǎo)委員會提交了一個變更請求，請問這屬于什么活動范疇? A．推式溝通B．預(yù)防措施 C．公開溝通 D．糾正措施

解答：A.85.關(guān)于合同和賣方評估的信息可以在下列哪一份文件找到?

A．項目整體計劃 B．變更管理計劃 C．采購管理計劃 D．項目計劃

解答：C 只有選項C和采購管理直接相關(guān)

86.在產(chǎn)品規(guī)劃會上，營銷團(tuán)隊告知項目經(jīng)理，由于競爭對手在市場上的活動，某些產(chǎn)品的發(fā)布日期必須提前三個月。項目經(jīng)理應(yīng)該將這項請求過程記錄在哪里?

A．項目章程B．工作分解結(jié)構(gòu)C．變更管理計劃D．風(fēng)險登記冊 解答：C 需要分析題目是在講變更請求的過程應(yīng)該記錄在哪里

87.一個項目處于收尾階段，項目發(fā)起人和客戶最終驗收了項目可交付成果，確認(rèn)已經(jīng)滿足項目的目標(biāo)。在獲得財務(wù)、法律和行政收尾之前，項目經(jīng)理應(yīng)該做什么?

A．向所有干系人分發(fā)最終項目報告，提供項目的最終狀態(tài) B．與干系人溝通項目狀態(tài)，獲得他們的反饋

C．總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，并更新組織的知識庫D．將可交付成果的所有權(quán)轉(zhuǎn)移給指定干系人，推動項目收尾

解答：D 行政收尾的第一件事是產(chǎn)品核實，在此之前要先完成產(chǎn)品或可交付成果的移交。B不是項目收尾要做的，AC都是行政收尾要做的，但在D之后

88.項目中的拒絕變更通常通過利用下列哪一項來克服?

A．國際技巧International skill B．問題升級流程Problem escalation C．重組過程Restructuring process D．人際關(guān)系技巧Interpersonal skill 解答：D D選項是PMBOK最倡導(dǎo)的

89.項目經(jīng)理開始項目的收尾工作。項目經(jīng)理應(yīng)該采用下列哪種工具和技術(shù)? A．專家判斷 B．組織過程資產(chǎn) C．核實范固 D．可交付成果

解答：A.90.在項目執(zhí)行階段，項目經(jīng)理注意到需要返工的數(shù)量越來越多。若要解決這個問題，項目經(jīng)理下一步應(yīng)該怎么做? A．審查質(zhì)量管理計劃B．與客戶共同更新質(zhì)量要求C．與項目團(tuán)隊審查質(zhì)量核對表D．更新質(zhì)量測量指標(biāo)

解答：A.見PMBOK第四版200頁，應(yīng)該在早期就對質(zhì)量管理計劃進(jìn)行評審，以確保決策是基于準(zhǔn)確信息的。這樣做的好處是，減少因返工而造成的成本超支和進(jìn)度延誤

91.團(tuán)隊成員在團(tuán)隊建設(shè)五階段的哪一階段中調(diào)整習(xí)慣和行為，并開始相互信任? A．成熟 B．解散 C．規(guī)范 D．形成

解答：C 見PMBOK第四版233頁，團(tuán)隊建設(shè)五大階段

92.指導(dǎo)委員會因重大成本超支而終止項目。利害關(guān)系者不贊同該決定，因為他們認(rèn)為項目目標(biāo)的真實價值無法以金錢衡量。指導(dǎo)委員會主席讓項目經(jīng)理為主要利害關(guān)系者、贊助人和指導(dǎo)委員會的聯(lián)席會議準(zhǔn)備一場經(jīng)驗教訓(xùn)報告。主席希望借此緩解部門間的緊張氣氛。項目經(jīng)理必須前往公司的總部報告。項目經(jīng)理應(yīng)更新哪一項內(nèi)容? A．項目范圍說明書 B．風(fēng)險管理計劃 C．組織過程資產(chǎn) D．項目管理計劃

解答：C.題眼是“經(jīng)驗教訓(xùn)報告”，屬于組織過程資產(chǎn)

93.如果項目中使用了應(yīng)急儲備，在項目績效的S曲線圖中，實際成本往哪個方向移動? A．上B．下 C．左 D．右

解答：A.見PMBOK第四版183頁，S曲線

94.異常的天氣狀況危及到一個關(guān)鍵可交付成果的時間線。在這個時候，下列哪一份項目文件對項目經(jīng)理有幫助? A．風(fēng)險登記冊告 B．工作分解結(jié)構(gòu)C．項目進(jìn)度表D．風(fēng)險分解結(jié)構(gòu) 解答：A.95.客戶要求項目經(jīng)理在一星期內(nèi)讓系統(tǒng)上線。系統(tǒng)仍然有些小缺陷，但是項目經(jīng)理希望滿足客戶的愿望，讓系統(tǒng)按時上線。項目經(jīng)理應(yīng)該選擇以下哪個風(fēng)險策略? A．緩解 B．接受 C．轉(zhuǎn)讓D．避免

解答：B.96.項目群經(jīng)理在實施項目審計時，發(fā)現(xiàn)問題日志中各項均為項目經(jīng)理所有。該情況可否接受?

A．不可接受，項目經(jīng)理不得作為問題及其解決方案的所有者B．可接受，根據(jù)要求，所有問題均有指定的所有者 C．可接受，項目經(jīng)理必須是所有問題及其解決方案的所有者，D．不可接受，項目團(tuán)隊必須是所有問題及其解決方案的負(fù)責(zé)任的所有者 解答：D.項目經(jīng)理也屬于項目團(tuán)隊

97.在執(zhí)行質(zhì)量保證時，項目經(jīng)理能夠隨機或者有計劃地應(yīng)用什么技術(shù)? A．質(zhì)量控制 B．質(zhì)量規(guī)劃 C．質(zhì)量審計D．變更控制

解答：C 質(zhì)量審計和過程改進(jìn)是實施質(zhì)量保證的工具，而這兩個工具是質(zhì)量控制沒有的

98.項目具有高失敗風(fēng)險。然而，如果項目成功，將會使公司進(jìn)入一個新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。項目開始后，商業(yè)環(huán)境氣氛發(fā)生了變化，項目變成了公司優(yōu)先業(yè)務(wù)的首選。若要識別哪些人在項目中存在業(yè)務(wù)利益，應(yīng)參考下列哪份文件? A．人力資源計劃B．風(fēng)險登記冊C．干系人登記冊 D．溝通計劃 解答：C.99.項目團(tuán)隊制作了一張圖表，將已識別風(fēng)險的類別和子類別聯(lián)系起來。請問項目團(tuán)隊正在制作下列哪一項? A．風(fēng)險分解結(jié)構(gòu) B．風(fēng)險登記冊 C．定性風(fēng)險分析 D．定量風(fēng)險分析 解答：A.見PMBOK第四版280頁風(fēng)險類別，風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)

100.在項目期間，提交了許多變更請求，有兩項特定的變更請求獲得批準(zhǔn)。項目經(jīng)理接下來應(yīng)該怎么做? A．立即通知團(tuán)隊成員著手于受影響的活動B．更新項目管理計劃中受影響的部分 C．評估變更請求的影響D．更新項目進(jìn)度

解答：B.變更請求的批準(zhǔn)往往帶來項目管理計劃的更新

101.項目團(tuán)隊加班工作來補償資源制約條件。項目經(jīng)理注意到兩名團(tuán)隊成員之間的矛盾正在導(dǎo)致項目團(tuán)隊精神動力的分散。項目經(jīng)理首先應(yīng)該怎么做來解決矛盾并恢復(fù)項目團(tuán)隊的注意力?

A．給導(dǎo)致矛盾的兩名團(tuán)隊成員簽發(fā)口頭警告B．重新分配資源，避免將來產(chǎn)生的沖突-C．團(tuán)隊開會，確定關(guān)鍵問題所在，并允許公開討論解決D．上報給項目發(fā)起人 解答：C.沖突管理中的面對和解決問題

102.項目經(jīng)理觀察到項目團(tuán)隊成員在項目開始時感覺沒有什么信心。在項目啟動會上與團(tuán)隊成員開展頭腦風(fēng)暴法會有什么幫助?

A．讓消極的個人從團(tuán)隊中離開B．從一開始就識別到風(fēng)險C．有助于計劃溝通D．讓每個團(tuán)隊成員灌輸信心 解答：D.開工會的一個重要目的是明確項目管理計劃，給團(tuán)隊樹立信心

103.項目進(jìn)度落后于計劃，項目團(tuán)隊找到了根本原因，采取措施使項目回到了正常的進(jìn)度軌道。以下哪一份圖表將會顯示這段時間的進(jìn)度變化趨勢?

A．運行圖Run chart B．帕雷托圖Pareto chart C．直方圖Histogram D．散點圖Scatter diagram 解答：A.運行圖就是趨勢圖

104.項目要求為關(guān)鍵路徑上多個任務(wù)制定資源。整個項目工期的資源是充足的，但是在某個特定月份不能始終充足。項目經(jīng)理應(yīng)使用哪種技術(shù)在風(fēng)險最低的情況下延遲非關(guān)鍵任務(wù)? A．資源平衡B．趕工C．快速跟進(jìn)D．制定受資源制約的進(jìn)度表 解答：A.快速跟進(jìn)會帶來一定的風(fēng)險，根據(jù)題意是要優(yōu)化資源分配

105.買方向賣方提供了項目的工作范圍。項目經(jīng)理召開投標(biāo)人會議。這是在下列哪一個過程中執(zhí)行的活動? A．實施采購 B．計劃采購C．管理采購D．結(jié)束采購 解答：A.實施采購的工具

106.以下哪種定量風(fēng)險分析及模型方法有助于確定對項目影響最大的風(fēng)險? A．敏感性分析B．凈現(xiàn)值法 C．決策樹分析 D．模型與模擬

解答：A.定量風(fēng)險分析工具，敏感性分析又稱龍卷風(fēng)圖

107.由于缺陷，某公司的最近產(chǎn)品受到客戶的負(fù)面評價。若要減少缺陷，項目經(jīng)理應(yīng)該使用下列哪一項工具和技術(shù)? A．風(fēng)險登記冊和問題日志 B．質(zhì)量成本和控制圖C．變更日志和性能報告 D．質(zhì)量測量指標(biāo)和質(zhì)量控制測量結(jié)果

解答：B.只有B選項都是工具，其余三個選項都有輸入輸出

108.影響指數(shù): 項目團(tuán)隊識別了一些風(fēng)險并評估了每項風(fēng)險發(fā)生的可能性及其對成本、進(jìn)度和績效的潛在影響。該信息參見所示表格。若實現(xiàn)進(jìn)度目標(biāo)為本項目的首要考慮問題，則項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)處理的最關(guān)鍵風(fēng)險是什么? A．A風(fēng)險最關(guān)鍵B．C風(fēng)險最關(guān)鍵C．B風(fēng)險最關(guān)鍵 D．D風(fēng)險最關(guān)鍵

解答：B.風(fēng)險概率乘以后果就是風(fēng)險的嚴(yán)重性，就進(jìn)度而言，C風(fēng)險的嚴(yán)重度最高

109.項目經(jīng)理遇到了項目預(yù)算的挑戰(zhàn)。在項目開始，他得到了一百萬美元的項目預(yù)算。這些預(yù)算分別如下: 200，000美元用于材料支出 100，000美元用于差旅 100，000美元用于資本折舊 項目開始后，新的需求可能導(dǎo)致額外的50，000美元的人工支出。由于預(yù)算的制約，項目經(jīng)理不能為項目獲得額外的資金。因為項目進(jìn)度十分緊張且不能延期，項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做?

A．與項目發(fā)起人協(xié)商，繼續(xù)項目之前獲得足夠的預(yù)算B．與項目團(tuán)隊協(xié)商，繼續(xù)項目之前獲得一份意見 C．要求更多的時間來交付項目 D．接受預(yù)算短缺作為一項風(fēng)險，并繼續(xù)項目

解答：D

110.在項目執(zhí)行階段，供應(yīng)商選擇團(tuán)隊收集評估資料，做出選擇客戶關(guān)系管理體系的決策。對于這項工作，項目經(jīng)理會使用下面哪一項?

A．建議評估表 B．自制或外購分析C．采購工作說明書D．掙值分析 解答：A BC都是規(guī)劃采購的輸出，從題意可知在問實施采購的工具，選擇A

111.由于還有未解決的問題，項目經(jīng)理十分擔(dān)心項目的可行性。項目經(jīng)理接下來應(yīng)該怎么做?

A．向管理層溝通問題B．探討問題的不同解決方案C．創(chuàng)建變更請求D．記錄并量化風(fēng)險，并與干系人溝通 解答：B 問題通常是已經(jīng)發(fā)生的風(fēng)險，接下來是解決問題

112.一個項目涉及來自一個知名供應(yīng)商的硬件。在項目的中間階段，項目經(jīng)理注意到硬件的質(zhì)量下降。一名團(tuán)隊成員希望立即開展質(zhì)量檢查。哪一份文件中包含檢查規(guī)定? A．質(zhì)量測量指標(biāo)B．風(fēng)險登記冊C．績效報告D．采購合同

解答：D 合同中包含相關(guān)條款，而且也只有D選項和采購管理相關(guān)，見PMBOK第四版334 頁，合同中包含檢查和驗收標(biāo)準(zhǔn)

113.項目經(jīng)理完成了項目章程。項目經(jīng)理需要做的下一個活動是什么?

A．創(chuàng)建詳細(xì)的干系人登記冊 B．創(chuàng)建需求文件C．創(chuàng)建干系人管理策略D．創(chuàng)建質(zhì)量管理計劃 解答：A.四個選項都是后續(xù)要做的，但要先做A

114.項目經(jīng)理確定候選人，主要是基于他們的能力是否能夠完成既定的項目。那么接下來項目經(jīng)理應(yīng)怎么做呢? A．與職能經(jīng)理協(xié)商，為項目分配資源 B．與確定的資源協(xié)商讓其加入項目 C．立即將資源需求上報給項目發(fā)起人D．將能力需求更新到風(fēng)險管理日志中 解答：A.115.一個制造項目是在有限的時間約束條件下開展的。交付時，一大批部件必須廢棄，因為它們不滿足最低要求。若要防止這個問題，項目經(jīng)理應(yīng)該做什么?

A．調(diào)查行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)環(huán)境因素B．啟動質(zhì)量審計，確保遵循計劃的質(zhì)量保證活動 C．提高對風(fēng)險識別、減輕和應(yīng)急的關(guān)注D．獲得發(fā)起人對延長項目工期的批準(zhǔn) 解答：B 只有B選項是和質(zhì)量管理直接相關(guān)的

116.若要管理不確定性的成本，項目資金應(yīng)包括下列哪一項? A．額外成本 B．應(yīng)急儲備 C．緩沖 D．估算成本

解答：B.對于已知-未知風(fēng)險，需采用應(yīng)急計劃，動用應(yīng)急儲備

117.某項目經(jīng)理受命負(fù)責(zé)一個處于規(guī)劃階段的咨詢項目，并應(yīng)開始制定人力資源計劃。但項目經(jīng)理在閱讀項目章程和項目的成本效益分析后發(fā)現(xiàn)，已任命了三名資深分析師。該例屬于下列哪一項? A．預(yù)分派 B．項目人員分配C．組織分解結(jié)構(gòu)D．團(tuán)隊列表 解答：A.見PMBOK第四版227頁預(yù)分派

118.項目團(tuán)隊正在制定風(fēng)險管理計劃。本過程采用何種工具和方法來確定風(fēng)險成本因素，并為項目預(yù)算和時間表覆蓋的活動安排進(jìn)度?

A．規(guī)劃會議和分析B．經(jīng)驗教訓(xùn)C．信息采集方法 D．風(fēng)險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估 解答：A.規(guī)劃風(fēng)險管理的工具

119.在計劃階段，項目經(jīng)理嘗試識別可能會在生產(chǎn)過程影響產(chǎn)品和工藝參數(shù)的因素。使用統(tǒng)計方法，項目經(jīng)理能夠通過利用下列哪一項來確定適當(dāng)?shù)臏y試及其對質(zhì)量戚本的影響? A．成本效益分析 B．實驗設(shè)計C．統(tǒng)計過程控制 D．控制圖

解答：B.120.一個外包項目的可交付成果預(yù)計需要數(shù)年時間才能完成。項目經(jīng)理應(yīng)該建議哪類合同?

A．總價加激勵費用合同B．成本加激勵費用合同C．成本加獎勵合同D．按經(jīng)濟(jì)價格調(diào)整的總價合同 解答：D.121.在項目期間發(fā)生了多個計劃內(nèi)的風(fēng)險，導(dǎo)致25%的應(yīng)急預(yù)算被使用，而計劃內(nèi)工作只完成了15%。項目經(jīng)理所使用什么技術(shù)來評估剩余的應(yīng)急補助是否足夠應(yīng)對風(fēng)險? A．掙值管理 B．風(fēng)險審計 C．風(fēng)險重新評估D．儲備分析 解答：D.監(jiān)控風(fēng)險的工具，儲備分析

122.由于在公司首選供應(yīng)商工廠發(fā)生爆炸，供應(yīng)商通知項目經(jīng)理為項目訂購的產(chǎn)品不能按時交付。由于這些產(chǎn)品可容易地使用其他產(chǎn)品替換，項目經(jīng)理使用了風(fēng)險管理計劃中說明的次選供應(yīng)商。這屬于下列哪一項范疇? A．一個應(yīng)急計劃B．一個彈回計劃C．一個可能的變通方法D．一個應(yīng)急津貼

解答：B 彈回計劃又稱為備用計劃

123.某項目經(jīng)理目前帶領(lǐng)團(tuán)隊開發(fā)一項新產(chǎn)品。公司的技術(shù)專家審查了規(guī)范，并對只能在系統(tǒng)中檢測產(chǎn)品質(zhì)量表示擔(dān)憂，這可能導(dǎo)致進(jìn)度延遲和預(yù)算超支。項目經(jīng)理得知該信息后應(yīng)該怎么做?

A．更新項目管理計劃，對進(jìn)度延遲和預(yù)算超支加以反映B．將這種潛在延遲告知利害關(guān)系者 C．更新項目時間表，使之覆蓋潛在延遲D．更新風(fēng)險登記冊，使之包含驗收測試和緩解計劃 解答：D 規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對之后的風(fēng)險登記冊更新

124.項目經(jīng)理與團(tuán)隊成員A發(fā)生一些問題。團(tuán)隊成員A能夠勝任他的職位，但是看起來比其他團(tuán)隊成員的產(chǎn)出少。項目經(jīng)理注意到，在團(tuán)隊會議上，團(tuán)隊成員A十會疏遠(yuǎn)和冷淡。需要解決這個情況，項目經(jīng)理應(yīng)該怎么辦? A．開展公開和直接的溝通，確定問題所在，并解決B．等到直至高級團(tuán)隊成員先解決問題為止 C．詢問其他團(tuán)隊成員，他們是否知道問題所在D．什么也不做，等待情況自己解決 解答：A.沖突管理中的面對和解決問題

125.在一個工程項目中，項目經(jīng)理應(yīng)用了在之前更為復(fù)雜項目中成功應(yīng)用的項目管理方法。項目團(tuán)隊成員抱怨說這類項目的每份文件同行評審需要花費太多的精力。若要確保質(zhì)量成本滿足項目特征，項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做? A．省略同行評審B．查詢測量指標(biāo)C．執(zhí)行質(zhì)量審查D．在計劃中考慮質(zhì)量成本 解答：D.預(yù)防和評估都屬于質(zhì)量成本中的一致性成本

126.項目成功結(jié)束，并遷移到公司的一個部門。項目的許多資源成為了公司職能結(jié)構(gòu)的組成部分。這種項目終止類型稱為下列哪一項?

A．內(nèi)包 B．外包C．添加

127.項目團(tuán)隊面臨積極和消極風(fēng)險。下列哪種應(yīng)對策略可以用來處理這二類風(fēng)險? A．回避 B．開拓，C．接受 D．減輕

解答：C.128.項目團(tuán)隊審查了他們的每月質(zhì)量測量指標(biāo)。干系人要求新產(chǎn)品的投產(chǎn)廢品率必須<1%。項目經(jīng)理應(yīng)該使用下列哪個方法或過程來滿足這個要求?

A．統(tǒng)計抽樣B．過程分析C．計劃-實施-檢查-行動 D．標(biāo)桿對照

解答：C 本題是問用什么流程來滿足廢品率小于1%這樣的質(zhì)量政策。四個選項中C（也就是戴明環(huán)）最本質(zhì)最全面。如果題目改為用什么樣的工具或技術(shù)能夠測試出廢品率小于1%的結(jié)果，那么A就比較合適了。

129.項目經(jīng)理主持一個項目，包含來自客戶、供應(yīng)商以及供應(yīng)商分包商的各方資源。在項目執(zhí)行階段，客戶通知項目經(jīng)理，出于消減成本目的，其中一些分配給供應(yīng)商的任務(wù)應(yīng)重新分配給客戶自身。項目經(jīng)理接下來怎么做?

A.請求管理層的幫助B．參考變更管理計劃 C．參考作為采購管理計劃組成部分的合同D．按照要求改變?nèi)蝿?wù)分配 解答：C 只有C選項和采購管理直接相關(guān)

130.項目經(jīng)理為客戶領(lǐng)導(dǎo)一個產(chǎn)品開發(fā)項目。該項目由外部資金贊助，具有嚴(yán)格的付款計劃和期限。在項目執(zhí)行階段，項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)項目落后于進(jìn)度。項目經(jīng)理應(yīng)該做些什么? A．壓縮執(zhí)行進(jìn)度，以達(dá)到所規(guī)定的期限B．更改請求和批準(zhǔn)客戶 C．在合同中沒有確定為延遲交付產(chǎn)品的處罰規(guī)則D．按時交付產(chǎn)品 解答：A.進(jìn)度壓縮

131.一個為期12個月的項目進(jìn)入第3個月時，進(jìn)度績效指數(shù)(SPI)為0.99。三個月后，SPI 顯示項目明顯落后于進(jìn)度。項目經(jīng)理認(rèn)識到客戶沒有對新的需求做決定。產(chǎn)生這種結(jié)果的原因是什么?

A．沒有整體管理計劃B．沒有質(zhì)量管理計劃C．沒有風(fēng)險管理計劃D．沒有變更管理計劃

解答：D.題眼是新的需求未能確定

132.項目選擇委員會必須在項目A和項目B之間做出選擇。項目A的投資回報期為21個月。項目B的成本為175，000美元，第一年的預(yù)期正現(xiàn)金流為75，000美元，之后每季度的正現(xiàn)金流為50，000美元。項目經(jīng)理應(yīng)該推薦哪一個項目? A．項目A或項目B，因為兩個項目的投資回報期相同B．項目B，因為項目A的投資回報期更長 C．項目A，因為項目B的投資回報期更短D．項目B，因為項目B的投資回報期更長 解答：B.B項目的投資回報期為一年半，也就是18個月，小于A項目的投資回報期

133.項目團(tuán)隊完成了所有可交付成果，并根據(jù)質(zhì)量管理計劃執(zhí)行質(zhì)量保證和質(zhì)量控制。測試時，成本績效指數(shù)為0.9，進(jìn)度績效指數(shù)為1.12。為獲得用戶批準(zhǔn)，已有最終產(chǎn)品提交給客戶。客戶發(fā)現(xiàn)其中一個業(yè)務(wù)需求未執(zhí)行。然而，客戶己經(jīng)非正式地要求了這項需求。項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做?

A．要求客戶創(chuàng)建變更請求 B．不接受變更，因為沒有在初期范圍中被同意

C．實施變更，因為對業(yè)務(wù)很關(guān)鍵，而且項目有緩沖時間D．審查干系人管理策略，要求內(nèi)部管理層為項目提供額外資金 解答：A 即使是客戶要求也要走變更流程

134.您正在對項目新產(chǎn)品執(zhí)行質(zhì)量控制和質(zhì)量保證工作，希望在生產(chǎn)層面和客戶層面均能避免產(chǎn)品返工成本。為了降低質(zhì)量成本，您對質(zhì)量團(tuán)隊有何期望?

A．建立質(zhì)量控制程序 B．制定質(zhì)量計劃C．確認(rèn)并消除造成產(chǎn)品性能不良的原因 D．實施質(zhì)量審計

解答：D 見PMBOK第四版204頁質(zhì)量審計，采取后續(xù)措施糾正問題可以帶來質(zhì)量成本的降低

135.根據(jù)干系人登記冊和項目章程，項目的業(yè)務(wù)需求必須從組織的各職能組獲得。為了最終確定業(yè)務(wù)需求，要求這些職能組的意見需取得一致。應(yīng)該使用哪一種工具和技術(shù)來收集需求? A．焦點小組D．德爾菲法C．推動研討會D．德爾菲法 解答：C 引導(dǎo)式研討會，強調(diào)“跨職能”，“達(dá)成一致”

136.團(tuán)隊成員轉(zhuǎn)移到新項目上，項目經(jīng)理轉(zhuǎn)移到組織中的不同項目上。在檢查組織項目的狀態(tài)時，項目管理辦公室通知說，該項目的合同未正常收尾，要求項目經(jīng)理糾正這個問題。項目經(jīng)理應(yīng)審查下列哪一項? A．范圍管理計劃 B．審計采購C．記錄管理系統(tǒng)D．范圍核實

解答：C 見PMBOK第四版339頁，記錄管理系統(tǒng)用來管理合同采購文件和相關(guān)記錄。該系統(tǒng)包含可檢索的合同文件和往來函件檔案

137.項目團(tuán)隊成員識別項目質(zhì)量需求，并記錄項目應(yīng)該如何遵守這些需求。他們應(yīng)該使用哪一項工具和技術(shù)? A．流程圖，控制圖和因果圖 B．流程圖，成本效益分析和趨勢圖 C．流程圖，成本效益分析和控制圖D．流程圖，控制圖和散點圖

解答：C.規(guī)劃質(zhì)量的工具，趨勢圖/因果圖/散點圖都是質(zhì)量保證和質(zhì)量控制的工具，不是規(guī)劃質(zhì)量的工具

138.由于出現(xiàn)了未在風(fēng)險登記冊中識別的意外變更請求，項目范圍和成本在項目執(zhí)行過程中發(fā)生變更。該成本將由哪項預(yù)算儲備承擔(dān)?

A．管理儲備B．意外開支儲備 C．酌情儲備D．應(yīng)急儲備

解答：A.權(quán)變措施應(yīng)該動用管理儲備

139.在項目會議中，二名工程師就向客戶提交的設(shè)計方案發(fā)生爭執(zhí)。在他們爭論過程中，項目經(jīng)理決定結(jié)束會議。這是使用了哪種沖突解決技術(shù)? A．包容 B．合作 C．面對 D．回避 解答：D

140.從風(fēng)險管理的觀點來看。項目后評審提供了下列哪一項機會?

A．讓項目經(jīng)理能夠確定能夠向團(tuán)隊分發(fā)多少風(fēng)險應(yīng)急資金B(yǎng)．能夠在產(chǎn)品初步設(shè)計時實施糾正措施 C．提供預(yù)期并盡可能減少未來項目風(fēng)險的遠(yuǎn)見 D．為項目經(jīng)理提供下一個項目任務(wù)的初始風(fēng)險登記冊 解答：C.項目后評審要進(jìn)行經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)，目的是減少未來項目風(fēng)險

141.項目經(jīng)理正在執(zhí)行某個項目的質(zhì)量保證，應(yīng)該使用下列哪一項技術(shù)? A．流程圖 B．散點圖 C．根本原因分析D．帕雷托圖

解答：C 只有C是質(zhì)量保證的工具（過程分析），其他三項既是質(zhì)量保證的工具，也是質(zhì)量控制的工具

142.產(chǎn)品開發(fā)需要外包一部分內(nèi)容，項目經(jīng)理制作了一份文件，將會向供應(yīng)商提供足夠的細(xì)節(jié)來確定他們是否能夠提供要求的外包部分。項目經(jīng)理制作的是下列哪一部分文件? A．范圍說明書B．信息邀請書C．產(chǎn)品規(guī)格書D．工作說明書

解答：D.采購工作說明書。注意C選項在PMBOK從來沒有出現(xiàn)過，這樣的選項一般不要選

143.某個一年期項目，在進(jìn)行6個月后SPI為0.5，根據(jù)合同條款，合同被終止了。以下哪一個過程處理合同的提前終止? A．結(jié)束項目或階段B．報告項目績效C．結(jié)束采購D．實施質(zhì)量保證 解答：C

144.在為一個大型項目開展風(fēng)險分析時，項目團(tuán)隊創(chuàng)建了一個用于模擬的項目模型。計算與成本估算和活動工期等輸入值迭代。然后從這些迭代中計算出概率分布。這屬于哪一項技術(shù)的描述? A．趨勢分析 B．赫茨伯格的模擬方法 C．德爾菲技術(shù)D．蒙特卡洛分析 解答：D.統(tǒng)計和模擬是蒙特卡洛的特點

145.項目處于執(zhí)行階段，若要減少項目中的威脅，項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做? A．更新風(fēng)險管理計劃 B．實施行動減輕項目風(fēng)險

C．執(zhí)行蒙特卡洛分析，并確定影響 D．將風(fēng)險因素報告給項目責(zé)任人，并征求決策

解答：B.實施風(fēng)險應(yīng)對措施

146.項目經(jīng)理召集團(tuán)隊會議，解釋項目并明確正式角色與責(zé)任。項目經(jīng)理執(zhí)行的是團(tuán)隊建設(shè)的哪一階段? A．形成B．集會 C．面對 D．規(guī)范

解答：A

147.干系人感覺他們收到的信息十分復(fù)雜，難以理解。因此，不能正確做出決定。若要解決這個問題，應(yīng)該怎么做? A．審查溝通需求B．減少報告數(shù)量C．包含一個常用術(shù)語表D．添加解釋性附件

解答：A.規(guī)劃溝通的工具，溝通需求分析：確定項目干系人的信息需求，包括信息的類型和格式，以及信息對干系人的價值。見PMBOK第四版253頁，溝通需求分析

148.項目目標(biāo)是為汽車行業(yè)開發(fā)改進(jìn)部件，對原型的測量發(fā)現(xiàn)，這些通常都超出技術(shù)規(guī)定界限。分析顯示造成這些差異的原因有多種。項目團(tuán)隊如何確定應(yīng)首先解決哪個原因? A．魚骨圖 B．控制圖 C．帕累托圖D．趨勢圖

解答：C.帕累托圖有助于找到關(guān)鍵問題，80/20法則

149.施工項目的項目經(jīng)理獲得提供額外混凝土基礎(chǔ)的變更通知單批準(zhǔn)。這個變更使用蒙特卡羅模擬來分析，但是忽略了天氣條件。此外，項目團(tuán)隊成員戶外工作的身體傷害風(fēng)險沒有考慮進(jìn)去。項目必須按時完成，作為當(dāng)?shù)啬硞€節(jié)日舉辦會場的部分基礎(chǔ)。項目經(jīng)理接下來應(yīng)該怎么做?

A．接受項目進(jìn)入違約，并為未按合同規(guī)定時間完成范圍支付賠償金B(yǎng)．堅持原始計劃，并啟動變更撤銷程序

C．咨詢項目發(fā)起人，并與主要干系人會面，尋找替代方案D．將這個新情況保留在項目團(tuán)隊內(nèi)部，并希望天氣發(fā)生變化允許完成項目

解答：C.ABD三個選項都可以明顯排除

150.團(tuán)隊成員記錄了某產(chǎn)品的每小時不合格品數(shù)量。若要評估質(zhì)量并確保不合格品范圍處于規(guī)定限值范圍，應(yīng)使用下列哪一項工具?

A．控制圖B．檢查 C．隨機抽樣 D．帕累托圖

解答：A.題眼在于“規(guī)定限值范圍”

151.項目團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)項目有可能暴露于重大財務(wù)風(fēng)險當(dāng)中。若要管理這類風(fēng)險，應(yīng)使用何種策略? A．回避 B．分享 C．轉(zhuǎn)移D．接受

解答：C.題眼是“財務(wù)風(fēng)險”

152.項目啟動大會計劃安排在下周召開，且項目的進(jìn)度較緊。然而，一名關(guān)鍵干系人拒絕批準(zhǔn)項目管理計劃，因為對產(chǎn)品性能需求的意見及其不一致。項目經(jīng)理下一步該怎么辦?

A 與關(guān)鍵干系人會面，并在啟動大會前解決問題B 召開啟動大會，并在之后調(diào)整性能需求 C．承認(rèn)關(guān)鍵干系人的意見，并獲得大多數(shù)人的批準(zhǔn)D．準(zhǔn)備變更請求，并提交給關(guān)鍵干系人

解答：A 項目經(jīng)理應(yīng)該積極主動地解決問題，問題出在一名關(guān)鍵干系人身上，所以應(yīng)在啟動會議之前和這名關(guān)鍵干系人進(jìn)行溝通并解決問題

153.控制上下限以外幾點表明過程失控? A．1 B．5 C．7 D．9 解答：A.154.某個施工項目的網(wǎng)絡(luò)實施持續(xù)的不穩(wěn)定，即使花了一些精力來糾正部分安裝工作。項目經(jīng)理指定一支特別工作小組來確定根本原因并解決問題。特別工作小組應(yīng)使用下列哪項技術(shù)? A．統(tǒng)計抽樣B．蒙特卡洛分析C．石川圖D．帕累托圖 解答：C.石川圖又稱為因果圖

155.項目范圍已明確定義，且項目團(tuán)隊之間執(zhí)行過此類工作。進(jìn)度績效指數(shù)為0.7，在調(diào)查完差異之后，項目經(jīng)理了解到，在現(xiàn)場工作的其中一名團(tuán)隊成員被項目發(fā)起人要求去執(zhí)行確認(rèn)為對項目很重要的額外活動。若要避免這種情況，項目經(jīng)理應(yīng)采取下列哪一項行動?

A．改進(jìn)項目溝通，確保所有需求都得滿足B．根據(jù)新的需求對項目范圍進(jìn)行變更

C．給同事提供明確的說明，停止范圍蔓延D．開展變更必須通過變更控制委員會進(jìn)行的溝通 解答：C.題眼為“范圍已明確定義”，“額外活動”，可以判斷為范圍蔓延

156.在正式建議邀請書發(fā)出后，潛在供應(yīng)商提交了投標(biāo)文件，所有供應(yīng)商的投標(biāo)包括兩個信封，一個是技術(shù)提案，另一個是財務(wù)提案。項目采購人員收到了三份報價： A供應(yīng)商，120萬美元；B供應(yīng)商，140萬美元；C供應(yīng)商，100萬美元。項目采購人員向項目經(jīng)理通報了選擇提案的困難。項目經(jīng)理忘記向項目采購人員提供什么? A．資源選擇標(biāo)準(zhǔn)Source selection criteria B．合格賣方名單C．賣方提案D．自制或外購決定 解答：A.實施采購過程的輸入供方選擇標(biāo)準(zhǔn)，另外可以根據(jù)題意排除BCD三個選項

157.項目經(jīng)理估算開發(fā)新產(chǎn)品的成本。在最有可能的情況下，成本將會是10，000美元。在最好的情況下，成本將會是9，000美元。在最壞的情況下，成本將會是17，000美元。如果利用PERT加權(quán)分析法，項目的預(yù)期成本將會是多少? A．9，000美元 B．10，000美元 C．11，000美元D．12，000美元.解答：C 通過PERT可以計算出預(yù)期成本為C

158.項目經(jīng)理收尾一個新客戶的項目，有可能與客戶建立長期關(guān)系。項目經(jīng)理應(yīng)該怎么樣做來加強這種關(guān)系? A．開展客戶滿意度調(diào)查B．確定可交付成果的正確性 C．評估掙值績效D．開展審計調(diào)查

解答：A BCD都是為了達(dá)成項目目標(biāo)績效要做的，但不是為了鞏固客戶關(guān)系而做的； 根據(jù)題意選擇A

159.初始項目管理計劃確定項目預(yù)算（BAC）為200萬美元。一項審計審查顯示實際成本為500萬美元，實際掙值為100萬美元。該項目的剩余部分期望能按時在預(yù)算內(nèi)(on time and on budget)繼續(xù)完成。預(yù)計的完工預(yù)算（EAC）為多少? A．1，000萬美元B．700萬美元 C．800萬美元 D．600萬美元 解答：D 根據(jù)題意可以判斷為非典型偏差，EAC=BAC-EV+AC=600萬

160.項目經(jīng)理為客戶管理一個重要項目。項目進(jìn)度和成本都在控制當(dāng)中，一名關(guān)鍵團(tuán)隊成員離開，項目經(jīng)理無法找到具有相當(dāng)技能和經(jīng)驗的替代人選。項目經(jīng)理首先應(yīng)執(zhí)行下列哪一項?

A．繼續(xù)張貼招聘廣告，直到招到合格人員B．使用技能較低的資源繼續(xù)項目執(zhí)行

C．獲得客戶的授權(quán)終止該項目D．跟職能經(jīng)理協(xié)商，強行留下關(guān)鍵因隊成員，直到做完為止 解答：B A是很被動的做法；CD可明顯排除；

161.下列哪一項屬于了解過程績效是否處于規(guī)定限值的方法? A．趨勢圖 B．流程圖 C．控制圖D．帕累托圖

解答：C.162.某項目經(jīng)理受命承擔(dān)一個項目，并且目前通過團(tuán)體活動制定該項目的需求基準(zhǔn)?？刹捎煤畏N團(tuán)體活動方法? A．頭腦風(fēng)暴法和親和圖法B．一致同意和大多數(shù)原則C．原型和需求文件D．基準(zhǔn)和控制圖

解答：A.收集需求的群體創(chuàng)新技術(shù)。B屬于群體決策。群體創(chuàng)新技術(shù)通常需要組織一些群體活動來識別需求，見PMBOK第四版108頁群體創(chuàng)新技術(shù)

163.建立項目模型時，項目經(jīng)理希望確定總體風(fēng)險影響，并進(jìn)行重復(fù)模擬，以便查看統(tǒng)計效果。

項目經(jīng)理應(yīng)使用下列哪一項技術(shù)?

A．敏感性分析B．決策樹分析C．預(yù)期貨幣價值分析D．蒙特卡洛分析 解答：D 統(tǒng)計和模擬是蒙特卡洛的特點

164.項目需求已經(jīng)充分定義。然而，執(zhí)行組織沒有資源來開發(fā)項目，希望使用一家提供所有管理服務(wù)的提供商。項目經(jīng)理指的是哪種合同類型?

A．固定價格合同B．成本補償合同C．工料合同D．成本加獎勵合同

解答：A 范圍明確的前提下，固定總價合同對于買方風(fēng)險最小

165.項目可交付成果獲得批準(zhǔn)，且項目經(jīng)理收到最終發(fā)票的付款。目前正在執(zhí)行采購審計。誰會提供項目收尾的正式授權(quán)?

A．項目團(tuán)隊B．主題專家C．項目發(fā)起人 D．項目聯(lián)絡(luò)員 解答：C 誰有權(quán)批準(zhǔn)發(fā)起項目，誰就有權(quán)批準(zhǔn)收尾項目

166.在項目過程中，發(fā)生了一個事件。該事件影響了項目成本，但是未影響到時間。該事件之前被組織團(tuán)隊識別為一項潛在風(fēng)險。若要限制該事件對于項目成本的影響，項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做?

A．查看風(fēng)險登記冊，并確定適當(dāng)和既定的應(yīng)對措施B．分析該事件，包括對成本和時間的影響，并創(chuàng)建變更請求 C．制定權(quán)變措施，并立即實施，盡可能減少成本超支 D．執(zhí)行敏感性分析，確定不同應(yīng)對的成本超支靈活性 解答：A.對于已知-已知風(fēng)險，一旦發(fā)生應(yīng)該馬上采取行動執(zhí)行風(fēng)險應(yīng)對措施

167.項目經(jīng)理接管了公司的新項目。公司沒有這類項目的以往經(jīng)驗，項目團(tuán)隊集中精力于風(fēng)險管理，并開始識別風(fēng)險的過程。下列哪一項是風(fēng)險識別方法?

A．專家判斷，頭腦風(fēng)暴法和蒙特卡洛分析B．德爾菲技術(shù)，頭腦風(fēng)暴法和訪談 C．頭腦風(fēng)暴法，專家判斷和經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)D．風(fēng)險登記冊，德爾菲技術(shù)和干系人分析

解答：B.A中蒙特卡洛分析屬于定量風(fēng)險分析，C中的經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)不是工具，D中的干系人分析是識別干系人的工具，B中三項均為識別風(fēng)險的工具

168.施工工地受到風(fēng)暴破壞。因此，項目經(jīng)理授權(quán)采購替代材料以及獲得額外的資源，確保使項目保持進(jìn)度。項目經(jīng)理做此決定時，使用了下列哪一個文件? A．風(fēng)險管理計劃B．庫存管理計劃C．采購計劃D．質(zhì)量管理計劃 解答：A.只有A選項和風(fēng)險管理相關(guān)

169.項目風(fēng)險已被識別，井已經(jīng)制定詳細(xì)的響應(yīng)計劃。最終進(jìn)度和成本預(yù)算也已完成。項目經(jīng)理接下來應(yīng)該怎么做? A．設(shè)計一份有效的溝通B．執(zhí)行項目，因為所有資料都已齊全 C．獲得干系人對項目計劃的批準(zhǔn)D．制定項目的關(guān)鍵路徑

解答：C.本題有兩個知識點，1.規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對之后通常要對其他各個知識領(lǐng)域進(jìn)行更新并最終確定；2.最終的項目管理計劃一定要經(jīng)過批準(zhǔn)才能執(zhí)行

170.下列哪一個配置管理活動屬于執(zhí)行整體變更控制過程的組成部分? A．將實際項目績效與項目計劃對比 B．更新范圍管理計劃

C．確定并記錄項目產(chǎn)品的功能特性和物理特性D．核實可交付成果的完成程度

解答：C 選項D屬于核實范圍，A是局部控制，B也屬于局部控制C選項的關(guān)鍵詞是“確定”產(chǎn)品功能特性和物理特性

171.在項目績效審核期間，項目經(jīng)理確定由于團(tuán)隊績效較差，某些活動未能按時完成。下一步采取的措施是什么? A．為愿意加班的團(tuán)隊成員提供獎勵、滿足項目需求B．尋找可能影響團(tuán)隊績效的根本原因 C．審查進(jìn)度，調(diào)整進(jìn)度與當(dāng)前的團(tuán)隊績效相符D．推動培訓(xùn)課程，提高團(tuán)隊績效 解答：B

172.由于干系人的進(jìn)度制約條件，項目發(fā)起人要求項目經(jīng)理放棄項目啟動大會。下列哪一個項目管理過程被忽視了? A．規(guī)劃溝通 B．識別干系人 C．管理干系人期望 D．管理項目團(tuán)隊

解答：A.173.項目經(jīng)理創(chuàng)建了工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)和WBS詞典。應(yīng)該使用下列哪一個因素來確定工作包詳情和層次? A．項目的復(fù)雜性B．自上而下法C．WBS結(jié)構(gòu)的格式 D．單個的工作組成部分

解答：A.一般情況下WBS根據(jù)項目復(fù)雜性可分解4-6層

174.某一大型項目可對整個城市造成影響。該項目的項目經(jīng)理收到了有關(guān)項目實施和預(yù)期結(jié)果的不同反映，某些人對項目預(yù)期結(jié)果感到滿意。而其他人則相反，并威脅稱，如不更改項目范圍將訴諸法律。項目經(jīng)理未采取下列哪項行動? A．利害關(guān)系者分析B．溝通需求分析C．風(fēng)險分析 D．偏差分析

解答：A.175.項目經(jīng)理己經(jīng)計算出到目前為止項目的以下各值: 計劃價值=10，000美元實際成本=12，000美元進(jìn)度績效指數(shù)=1.3 項目經(jīng)理計算項目的成本績效，從這些數(shù)據(jù)中項目經(jīng)理能夠獲得哪些信息? A．成本績效指數(shù)大于1.0，表明目前為止所完成的工作成本超支

B．成本績效指數(shù)大于1.0，表明目前為止所完成的工作未超支

C．成績績效指數(shù)小于1.0，進(jìn)度績效指數(shù)大于1.0，表明項目進(jìn)度正常

D．成績偏差為1，000美元，目前為止項目超支 解答：B EV=SPI*PV=13000，所以CPI=EV/AC>1

176.一家公司的一個部門最近實施了一項新工具。項目經(jīng)理必須估算在另一個部門大量推廣此工具的成本。項目經(jīng)理應(yīng)使用下列哪一項估算技術(shù)?

A．類比估算B．啟發(fā)式估算C．三點估算D．自下而上估算 解答：A

177.一家信息技術(shù)門口公司正在競爭一份合同，IT公司必須準(zhǔn)備一份建議書。然而，買方的需求沒有明確定義。下列哪一項將有助于IT公司定義買方的需求?

A．自制或外購分析B．參與投標(biāo)人會議C．采購談D．編制工作說明書

解答：B.根據(jù)題意IT公司是供方，采購中SOW是買方定義的，不能由供應(yīng)商來編制，所以不能選擇D。投標(biāo)人會議有助于澄清需求

178.下列哪一份文件能跟蹤整個項目生命周期的需求?

A．項目章程 B．需求文件 C．需求跟蹤矩陣D．項目可交付成果

解答：C.見PMBOK第四版111頁，需求跟蹤矩陣

179.在執(zhí)行一個實施法規(guī)變更的項目時，根據(jù)專業(yè)技術(shù)專家的建議，項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)新流程不符合法規(guī)指導(dǎo)方針。一個項目變更要求額外的資源，否則項目會受到負(fù)面的影響。項目經(jīng)理首先應(yīng)該怎么做? A．更新項目質(zhì)量管理計劃B．評估變更，并提交更新的資源計劃以供批準(zhǔn) C．修改溝通管理計劃時D．進(jìn)行成本效益分析 解答：B.變更流程

180.項目經(jīng)理分析后得出結(jié)論，項目的成本績效指數(shù)(CPI)為80%。到目前為止，項目的實際成本為100，000美元，但是預(yù)計到目前的成本應(yīng)為120，000美元。項目的進(jìn)度績效指數(shù)(SPI)是多少? A．0.96 B．0.83 C．0.76 D．0.67

解答：D.已知CPI=0.8，AC=100000，PV=120000，可以求出EV=80000，所以SPI=EV/PV

181.在一個復(fù)雜的項目中，干系人有著不同的信息需求。下述哪項可以幫助項目經(jīng)理滿足干系人的期望? A．溝通模型B．溝通管理計劃 C．溝通矩陣 D．溝通范圍 解答：B 見PMBOK第四版256-257頁，溝通管理計劃

182.項目預(yù)算為825，000美元，管理儲備為10，000美元。那么項目成本基準(zhǔn)是多少? A．815，000美元 B．805，000美元 C．820，000美元 D．825，000美元

解答：A 總預(yù)算=成本基準(zhǔn)+管理儲備

183.某項目在一個大型操作環(huán)境中使用生產(chǎn)性基礎(chǔ)設(shè)施。發(fā)生了一次事故，但是實施了一個技術(shù)解決方案來解決問題。在這種情況下，一名項目干系人仍然投訴，這是因為?

A．項目發(fā)起人未得到通知，且未批準(zhǔn)所選擇的方案B．風(fēng)險未識別，未評估且未在風(fēng)險日志中更新 C．變更控制委員會未得到通知，且事故未進(jìn)行評估D．變更造成了一個可能已經(jīng)導(dǎo)致重大操作影響的風(fēng)險 解答：D B不一定完全成立，這個風(fēng)險不排除前期已被識別后依然發(fā)生。另外ABC選項 比較絕對化，D是”可能”的原因

184.一位客戶致電項目經(jīng)理，要求對項目做微小變更以激活報告功能。項目經(jīng)理通知開發(fā)隊實施該報告功能。在測試階段，發(fā)現(xiàn)該報告功能未能滿足客戶期望。項目經(jīng)理本應(yīng)執(zhí)行下列哪一項? A．讓開發(fā)團(tuán)隊提供詳細(xì)的功能需求B．拒絕實施該變更，因為項目所處階段較晚

C．針對微小變更制定項目變更請求D.通知開發(fā)團(tuán)隊并與客戶探討功能詳情 解答：C 題目還是在強調(diào)要走變更流程，哪怕是微小的變更

185.一家公司為不同客戶實施了多個類似項目，所有項目都遇到了同樣問題。若要提高新項目的績效，避免返工和無法達(dá)成項目目標(biāo)，應(yīng)該怎么辦?

A．為所有項目制定一個風(fēng)險分析團(tuán)隊，避免問題再次發(fā)生B．記錄并審查整體變更控制 C．培訓(xùn)項目團(tuán)隊，與客戶召開需求會議D．記錄并溝通經(jīng)驗教訓(xùn)' 解答：D.186.在一個軟件開發(fā)項目的執(zhí)行階段，兩名團(tuán)隊成員對誰應(yīng)該做測試意見分岐。項目經(jīng)理應(yīng)該參考人力資源管理計劃的下列哪一部分?

A．角色與職責(zé) B．項目組織圖C．人員配備管理計劃D．項目人員配備

解答：A.其實最佳答案應(yīng)該是RAM，但題目沒有給出，那就要選擇一個最接近的；人力資源管理計劃包括ABC三項內(nèi)容，其中A最接近RAM

187.制定項目章程需要下列哪項輸入?

A．預(yù)測 B．組織過程資產(chǎn) C．范圍定義D．項目管理計劃 解答：B

188、要確定導(dǎo)致最大數(shù)量缺陷的原因，應(yīng)該用以下哪項工具? A．帕累托圖B．因果圖 C．控制圖 D．流程圖

解答：A.189.在采購規(guī)劃過程中，主辦單位表示，項目經(jīng)理必須創(chuàng)建一個風(fēng)險最小的采購計劃。以下哪種合同類型表明買方風(fēng)險最小?

A．成本加激勵費用合同B．總價加激勵費用合同C．成本加固定費用合同D．工料合同 解答：B.190.在識別對項目預(yù)算會產(chǎn)生負(fù)面影響的風(fēng)險發(fā)生之后，項目經(jīng)理需要確定剩余的應(yīng)急儲備是否足夠。項目經(jīng)理應(yīng)該采用下列哪一項工具或技術(shù)?

A．儲備分析 B．偏差和趨勢分析C．應(yīng)急分析D．SWOT分析

解答：A.191.當(dāng)項目接近完工時:

A．就不再需要風(fēng)險管理 B．變更成本一般會增加C．高風(fēng)險項的可能性會增加 D．不再需要應(yīng)急儲備

解答：B.項目接近完工時，變更成本會增加；風(fēng)險發(fā)生的概率會降低，但一旦發(fā)生的影響會增加

192.A公司發(fā)現(xiàn)一項技術(shù)可以提高盈利，并開始一個概念驗證項目。為了提高項目成功的可能性，項目經(jīng)理雇傭了一名高級開發(fā)人員。這屬于下列哪一項正面風(fēng)險的策略實例? A．提高 B．分?jǐn)侰．開拓D．接受

解答：A.193組織內(nèi)的辦公室政治曾對之前的項目造成負(fù)面影響，并因此占用了利害關(guān)系者的大量時間。防止辦公室政治影響當(dāng)前項項目經(jīng)理在項目開始時應(yīng)該怎么做?

A．向高級管理層尋求贊助B．推薦一個具有實際能力的新項目經(jīng)理處置辦公室政治

C．聘請一名第三方項目經(jīng)理，以避免組織內(nèi)政治D．讓利害關(guān)系者為項目選擇合適的項目經(jīng)理 解答：A.題目的關(guān)鍵點在于項目經(jīng)理本不應(yīng)該處理政治問題，大多數(shù)情況下也無權(quán)處理政治問題 194.在績效審核期間，項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)項目的進(jìn)度績效指數(shù)大于1.0，這說明什么? A．比原計劃完成更多的工作B．比原計劃完成更少的工作

C．項目按計劃順利進(jìn)展 D．只完成了計劃在這個時間點完成的工作

解答：A

195.在交付一個關(guān)鍵產(chǎn)品期間，識別到一個問題將會延遲項目兩周時間。在評估該問題時，很清楚的是，某個團(tuán)隊成員一個月前已經(jīng)注意到這個風(fēng)險，但是沒有告訴項目經(jīng)理。誰該為沒有識別到這個項目風(fēng)險負(fù)責(zé)? A．項目團(tuán)隊成員B．項目發(fā)起人 C．項目風(fēng)險經(jīng)理 D．項目經(jīng)理

解答：A

196、在項目啟動階段，項目經(jīng)理得知干系人可能以多種積極和消極的方式影響項目。在這種情況下，項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做?

A．給高級管理層和項目發(fā)起人分配任務(wù)，讓其減少干系人的人數(shù) B．執(zhí)行一項干系人分析，并按照權(quán)力、利益方格給干系人分組 C．將管理行動集中在關(guān)鍵干系人上D．更新風(fēng)險登記冊 解答：B.見PMBOK第四版248頁，干系人分析

197.尋求項目計劃獲得批準(zhǔn)之前，項目經(jīng)理準(zhǔn)備了一份干系人分析。項目經(jīng)理應(yīng)該識別下列哪一項? A．傳達(dá)項目計劃的方法或技術(shù)B．每位識別的干系人參與度

C．根據(jù)談判和專業(yè)知識識別干系人D．干系人的角色、興趣、期望和影響

解答：D.見PMBOK第四版248頁干系人分析，通過干系人分析識別出干系人的利益期望和影響，并把它們和項目目的聯(lián)系起來

198.項目經(jīng)理向客戶提交可交付成果以供批準(zhǔn)?？蛻舴Q可交付成果沒有達(dá)到驗收標(biāo)準(zhǔn)，并要求項目經(jīng)理對可交付成果進(jìn)行返工。客戶還希望查看返工進(jìn)度的相關(guān)信息。項目經(jīng)理接下來應(yīng)該執(zhí)行哪一項活動? A 配置識別。B 配置核實與審計C．配置狀態(tài)記錄D．配置控制

解答：B.配置管理活動中，配置核實與審計能保證項目配置項的正確性，見PMBOK第四版95頁配置管理活動

199.下列哪個團(tuán)隊組建階段最不可能發(fā)生團(tuán)隊成員之間的沖突? A．形成階段B．震蕩階段C．規(guī)范階段D．成熟階段 解答：D.200.下列哪項工具與技術(shù)運用在采購規(guī)劃中?

A．儲備分析 B．自制或外購分析 C．投標(biāo)人會議 D．供應(yīng)商投標(biāo)分析

解答：B.CD都屬于實施采購的工具，A和采購管理沒有關(guān)系祝大家一次通過PMP！華夏智誠李瓊提前恭賀

第三篇：PMP總結(jié)范文

項目管理培訓(xùn)總結(jié)

（一）概論與啟動過程組

1.項目四大目標(biāo)：（四大基線）范圍，進(jìn)度，質(zhì)量 與 成本

2.項目經(jīng)常當(dāng)作實現(xiàn)組織戰(zhàn)略計劃的一種手段（戰(zhàn)略規(guī)劃，價值驅(qū)動）

3.不能有 “Hero effect“ 光環(huán)效應(yīng)，也不要 ”Gold painting" 渡金

4.項目經(jīng)理是負(fù)責(zé)實現(xiàn)項目目標(biāo)的個人

5.目標(biāo)的SMART原則

6.項目開始的三項準(zhǔn)備工作：

1.選擇合適的生命期

2.干系人分析，需求與期望

3.組織結(jié)構(gòu)分析，項目經(jīng)理的權(quán)力，項目環(huán)境分析

7.項目經(jīng)理最重要的工作是 整合(Integration)最主要的技能是 溝通

(Communication)8.標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)章制度

9.項目階段的特征

1.以交付成果的完成為標(biāo)志

2.兩類交付成果： 項目管理類 產(chǎn)品類

3.階段的正式結(jié)束不包括核準(zhǔn)隨后的階段

10.產(chǎn)品生命周期 > 項目生命周期 項目范圍 > 產(chǎn)品范圍

11.管理Stakeholders 三步法

1.確定Stakeholders 和 key stakeholders 2.明確需求和期望

3.滿足要求并加以管理

12.PMO的作用：建立組織的項目管理制度標(biāo)準(zhǔn)，在組織內(nèi)部增強溝通，平衡資源的使用；提高員工的PM水平，提高組織的項目成功率。管理并確保正在實施的各種各樣項目的一致性和連續(xù)性。

13.項目團(tuán)隊：

1.選擇合適的PM過程（裁減）

2.沖突時，成員先解決

3.項目管理過程與產(chǎn)品過程（項目階段）是重疊交互的

14.啟動過程組： 2個

1.確定了項目的用途，明確了項目目標(biāo)，并授權(quán)項目經(jīng)理

15.規(guī)劃過程組： 21個

1.時間 和 費用沒有獨立的規(guī)劃過程模型，包括在項目管理總計劃里了。

2.項目管理規(guī)劃要做 過程改進(jìn)計劃，屬于質(zhì)量知識領(lǐng)域，但不是單獨的過程模型

16.執(zhí)行過程組： 7個

1.按照項目管理計劃（不需要專家判斷了）統(tǒng)一并實施項目的活動，協(xié)調(diào)人和資源

2.處理范圍說明書中明確的范圍，和經(jīng)過批準(zhǔn)的變更（整體變更控制負(fù)責(zé)批準(zhǔn)）

3.項目經(jīng)理不親自干活，溝通是主要技能。占90%以上，其它50%以上是非書面溝通 17.監(jiān)控過程組： 12個

1.觀察項目的執(zhí)行，以便及時識別潛在的問題并在必要時能夠采取糾正行動。（糾偏）

2.按項目管理計劃和項目實施基準(zhǔn)（Baseline）來監(jiān)視正在進(jìn)行的項目活動

3.對能夠妨礙整體變更控制的因素施加影響，以做到公實施經(jīng)過批準(zhǔn)的變更

18.收尾過程組： 2個

1.包括正式結(jié)束項目或項目階段的所有活動，將完成的成果交與他人或結(jié)束已取消的項目的各個過程

2.項目收尾包括合同收尾（合同收尾是把自己作為賣方）

3.項目收尾包括 行政收尾 與 合同收尾

4.合同收尾包括 行政收尾 與 產(chǎn)品核實

19.過程組之間也是重疊交互的

20.啟動過程組：

1.讓顧客與其他Stakeholders參與啟動過程

2.同意分享項目所有權(quán)，對項目的成功至關(guān)重要。

3.項目章程可以由項目經(jīng)理編寫，必需由為項目出資的一位項目發(fā)起人或贊助人發(fā)出

4.SOW 與 范轉(zhuǎn)說明書的區(qū)別：SOW描述項目的需求（甲方提出），范圍說明書偏管理性說明(P66)5.項目的選擇是本著 現(xiàn)實性

6.NPV >= 0 項目可接受，否則不能接受

7.IRR > 行業(yè)收益率，項目可接受，否則不可接受

8.成本收益分析(Benefit / Cost Ratio)為每投入一美元所獲得的收益

9.投資回報期(Payback period)

1.靜態(tài)投資回報期不考慮現(xiàn)金流折現(xiàn)（利息）適合短期項目

2.動態(tài)投資回報期考慮現(xiàn)金流折現(xiàn)

3.投資回收期越短越好

10.投資收益率(ROI)

1.凈利潤 / 投資 Profit / Cost(Profit 為凈利潤，Benefit為毛利潤)2.ROI 越高越好

3.至少應(yīng)該大于 ARR(平均收益率)11.項目選擇方法

1.經(jīng)濟(jì)學(xué)模型：比較法，評分模型，效益貢獻(xiàn)

2.數(shù)學(xué)模型

3.這些方法也稱為決策樹（EMV中會用到?jīng)Q策樹）

12.專家判斷

1.Delphi方法（背靠背提出意見，不同于Brainstorming)2.….13.關(guān)于項目章程的疑問應(yīng)該由發(fā)起人(Sponsor)澄清

14.需求不清是項目失敗的主要原因 規(guī)劃過程組

a.邀請所有相關(guān)的Stakeholders參與

b.項目團(tuán)隊 必須創(chuàng)造便于 Stakeholders 作出貢獻(xiàn)的環(huán)境

c.PMS, PMIS, CMS, Change control, Version control 之前的關(guān)系

d.產(chǎn)品范圍，項目范圍（包括產(chǎn)品范圍）

e.范圍基線（范圍說明書，WBS, WBS字典）

f.項目范圍是否完成以項目管理計劃和三個范圍基線為衡量標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品范圍是否完成則以產(chǎn)品要求作為衡量標(biāo)準(zhǔn)

g.范圍蔓廷(Scope creep)和項目漸進(jìn)明細(xì)的區(qū)別

i.Scope creep 是變更，是變更就要走變更控制流程。CCB。漸進(jìn)明細(xì)不是變更

h.價值工程

i.價值 = 功能 / 成本

ii.提高價值的基本途徑有５種

1)提高功能，降低成本，大幅提高價值

2)功能不變，降低成本，搞主價值

3)功能有所提高，成本不變，提高價值

4)功能略有下降，成本大幅降低，提高價值

5)大度提高功能，適當(dāng)提高成本，從而提高價值

i.質(zhì)量功能部署: 用戶化產(chǎn)品，從滿足設(shè)計需求 轉(zhuǎn)變?yōu)?滿足顧客需求（定制化）

j.項目范圍說明書在Stakeholders之間確認(rèn)或建立一個對項目范圍的共識。是更細(xì)化了的初步范圍說明書。

k.WBS

i.由項目團(tuán)隊執(zhí)行

ii.層次結(jié)構(gòu)(mutil-level)COA(Code of Account)

iii.確定了整個項目范圍，并有條理的組織在一起

iv.工作包(Work package)是WBS 中的最底層

v.滾動式規(guī)劃: 對當(dāng)前及隨后的工作作不同的安排。漸進(jìn)明細(xì)的一種體現(xiàn)

vi.80小時原則（工期）（６個月以下的項目實際可能是40小時原則）

vii.應(yīng)分解到符合要求的詳細(xì)程度

viii.控制帳戶與規(guī)劃包（控制帳戶在成本管理中會用到）

l.WBS字典（主要有兩種需要：1.多人參與時需要澄清；2.之前沒有做過）

m.網(wǎng)絡(luò)圖： PDM(AON), ADM(AOA), CDM(條件圖)

i.PDM 活動在節(jié)點，線條表示邏輯關(guān)系

ii.ADM活動在線條, 節(jié)點稱為事件。只能表示結(jié)束-開始(FS)關(guān)系

1)因為表達(dá)活動關(guān)系的需要

2)虛活動沒有歷時，不需要資源

3)用帶箭頭的虛線表示

iii.CDM 允許回路和條件分枝--GERT(圖形評審技術(shù))n.Dependencies 依賴關(guān)系

i.強制（不能顛倒）

ii.可斟酌處理的依賴關(guān)系（軟邏輯）

iii.外部依賴關(guān)系（盡量不要占在關(guān)鍵路徑上）o.活動間的邏輯關(guān)系

i.完成-開始 FS

ii.完成-完成 FF

iii.開始-開始 SS

iv.開始-完成 SF

v.提前(Lead)與 滯后(Lag)

p.里程碑： 標(biāo)志著某個重大事件或某個可交付成果的完成q.活動資源估算同費用估算過程緊密配合。

r.資源平衡就是削峰填谷

s.資源限制的進(jìn)度編制： 最常用的規(guī)則--默認(rèn)的是最快原則

t.活動歷時估算有buffer分析，三點計算：

i.期望值 =(悲觀+樂觀+4*最可能)/ 6

ii.標(biāo)準(zhǔn)差 =(悲觀-樂觀)/ 6

iii.標(biāo)準(zhǔn)差越小越好，說明不確定性小。

iv.制定進(jìn)度表中的PERT方法會用到三點估算

v.Beta分布（標(biāo)準(zhǔn)差）--三角分布（加權(quán)平均值）

u.CPM： 把人想成勤快的，關(guān)鍵鏈法： 把人想成懶的 50/50原則

v.蒙特卡羅分析 可用在三個過程模型： 進(jìn)度表制定，風(fēng)險識別，風(fēng)險定量分析

w.關(guān)鍵路徑： 項目歷時最長的路徑,浮動時間為0或負(fù)值

x.CPM 正向計算與反向推導(dǎo) 正向： 最早開始與最早結(jié)束，反向： 最晚開始與最晚結(jié)束

y.Free float 與 Total float z.工期壓縮

i.趕工 Crashing：通常成本增加，需要計算時間/成本比率，確定加班活動，針對關(guān)鍵路徑進(jìn)行

ii.快速跟進(jìn) Fast tracking：通常風(fēng)險增加，變串行為并行

aa.PERT(計劃評審技術(shù))

i.1 Sigma: 68%

ii.2 Sigma: 95%

iii.3 Sigma: 99%

bb.CPM是確定性估算，PERT是概率必估算

cc.橫道圖（甘特圖），時間感強，精確性差，水平方向長，經(jīng)常用于向管理層匯報。

dd.網(wǎng)絡(luò)圖，邏輯關(guān)系強，時間性差，適合團(tuán)隊內(nèi)部使用。

ee.費用估算中的準(zhǔn)備金分析針對的是 已知的未知 風(fēng)險。屬應(yīng)急儲備，項目管理控制

ff.費用預(yù)算中的準(zhǔn)備金分析針對的是 未知的未知 風(fēng)險。屬管理儲備，高層控制

gg.類比估算，又稱之為自上而下法，是一種專家評定法，可靠性差，但費用低

hh.自下而上法需要用到WBS，準(zhǔn)確，但費用高

ii.參數(shù)估算，類似于軟件開發(fā)中的代碼行計算法...準(zhǔn)確性無法估證，無法適應(yīng)變化

jj.估算的準(zhǔn)確性：

初步估算（量級估算）

-50%--100% 一般在可行性研究或概念階段

預(yù)算估算

-10%--25% 設(shè)計階段

確定性估算

-5%--10% 項目實施前 后期估算

-10%--15%

kk.費用估算是一個數(shù)字，費用預(yù)算是一條線（什么時間需要多少錢）。預(yù)算是批準(zhǔn)了的估算。

ll.費用基準(zhǔn)（是一條S曲線）

mm.成本基線包括應(yīng)急儲備，但不包括管理儲備

nn.質(zhì)量規(guī)劃

i.PDCA閉環(huán)與14點法則, 預(yù)防勝于檢查。目標(biāo)不變，持續(xù)改善和知識積累

ii.朱蘭(Juran)，適用性。定義了質(zhì)量與等級的區(qū)別

iii.Crosby克盧斯比 零缺陷： 質(zhì)量源于預(yù)防，質(zhì)量是用非一致性成本來衡量的 iv.TQM 全面質(zhì)量管理：

1)持續(xù)改進(jìn)(Kaizen), 缺陷調(diào)整(Warusa-Kagen)

2)管理層負(fù)85%責(zé)任

3)員工負(fù)最終責(zé)任

4)項目經(jīng)理負(fù)全面首要責(zé)任

5)項目工程師負(fù)建立設(shè)計和測試規(guī)范的首要責(zé)任

6)項目經(jīng)理為整個可交付成工負(fù)責(zé)，單個交付成果由項目成員負(fù)責(zé)

v.Six Sigma

vi.Taguchi 田口玄一理論： DOE實驗設(shè)計提出，運用統(tǒng)計技術(shù)計算損失函數(shù)，最關(guān)心的做好一點。

vii.質(zhì)量政策： 是企業(yè)最高層頒布的質(zhì)量工作的總方向，項目團(tuán)隊 應(yīng)負(fù)責(zé)讓項目各方都充分理解該政策。

viii.從長遠(yuǎn)的觀點來看，質(zhì)量可以節(jié)約成本，并縮短工期

ix.質(zhì)量是規(guī)劃，設(shè)計出來的，而不是檢查出來的。

x.質(zhì)量效費比分析：滿足質(zhì)量要求主要回報是更少的返工。回報大于投入

xi.業(yè)界指標(biāo)，質(zhì)量成本占總成本的8--10%

xii.質(zhì)量成本： Juran朱蘭，預(yù)防+損失

1)PAF(Prevention, Appraisal, Failure)成本模型（一致成本和非一致成本）

oo.人力資源規(guī)劃

i.確定項目角色、職責(zé)、匯報關(guān)系，并制定人員配置管理計劃

ii.RAM(職任分配矩陣)RACI 模型

iii.項目接口：組織接口，技術(shù)接口，人員接口

iv.組織計劃編制的約束

1)組織的結(jié)構(gòu)（職能還是矩陣）

2)集體討論協(xié)議（工會，雙方意愿）

3)人員偏好

4)預(yù)分配

5)經(jīng)濟(jì)條件（太貴了用不起）

pp.溝通管理

i.PM必須是一個溝通者，他們75-90%的時間花在溝通上

ii.IT項目的成功依賴三大要素： 用戶參與、主管層支持、要求的清晰表述

iii.溝通模型

1)過濾盡量被限制

2)要有反饋

3)發(fā)送者與接收者 4)溝通渠道數(shù)量的計算：N*(N-1)/ 2 N是人數(shù)

qq.風(fēng)險管理

i.風(fēng)險管理三要素： 事件，概率，影響

ii.風(fēng)險管理規(guī)劃 是對整個項目的，風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃 是對單個風(fēng)險的具體應(yīng)對

iii.項目風(fēng)險源于任何項目中都存在的不確定性（項目的獨特性）

iv.戰(zhàn)略上藐視，戰(zhàn)術(shù)上重視

v.對風(fēng)險的態(tài)度應(yīng)盡可能明確的表述，應(yīng)為每個項目制定滿足組織要求的風(fēng)險應(yīng)對方法。并開誠布公地就風(fēng)險及其應(yīng)對進(jìn)行溝通。組織的責(zé)任

vi.風(fēng)險的類型：已知的已知，已知的未知，未知的未知

vii.風(fēng)險管理層次： 風(fēng)險去除-> 風(fēng)險預(yù)防-> 風(fēng)險緩解-> 事后補救-> 危機管理 5個層次

viii.風(fēng)險效用，風(fēng)險承受度。風(fēng)險厭惡型，風(fēng)險中性型，風(fēng)險喜好型

ix.風(fēng)險管理計劃不包括某具體風(fēng)險的應(yīng)對

x.風(fēng)險注冊表不是風(fēng)險管理計劃的組成部分

xi.風(fēng)險定性分析

1)通過考慮風(fēng)險發(fā)生的概率，風(fēng)險發(fā)生后對項目目標(biāo)的影響和其他因素對已識別風(fēng)險的優(yōu)先級進(jìn)行評估

2)概率/影響矩陣（風(fēng)險暴露值： 概率*影響）

xii.風(fēng)險定量分析

1)以定性風(fēng)險為基礎(chǔ)，對重大影響而排序在先的風(fēng)險進(jìn)行分析

2)為風(fēng)險分配一個數(shù)值 EMV值。期望值

3)貝塔分布 與 三角分布

4)敏感性分析，找出最敏感的因素

xiii.風(fēng)險的應(yīng)對規(guī)劃

1)消極（威脅）回避、轉(zhuǎn)嫁、減輕

2)積極（機會）開拓、分享、提高

3)共同的： 接受

rr.采購管理

i.本著雙贏的原則

ii.PM在三方面支持： 技術(shù)、管理、質(zhì)量

iii.自制/外購分析

iv.合同類型選擇：

1)固定價（總價，F(xiàn)ixed Price)對賣方風(fēng)險最大。成本也不透明

2)時間與材料合同(T&M)

3)費用償還合同（成本補償合同）

a)成本加酬金合同（CPF, CPPC)按成本百分比。采用此方式時，買方可以對賣方進(jìn)行最大可能的控制。買方風(fēng)險最大。

b)成本加固定酬金合同(CPFF)。

c)成本加鼓勵酬金(CPIF)。買方風(fēng)險最小

d)固定總價加獎勵費合同 CPIF的一種變種(FPIF)賣方有信心時可以這么做

v.采購文件

1)IFB 投標(biāo)邀請書

2)RPF

3)RFQ 4)洽談邀請

5)承包商初步建議征求書…

執(zhí)行過程組

1.QA: 工具技術(shù)是包括QC的工具技術(shù)。質(zhì)量審計 技術(shù)

2.團(tuán)隊組建

i.預(yù)分派（核心人員）

ii.談判

iii.招募

iv.虛擬團(tuán)隊（要做好有兩個要求：共同目標(biāo) 和 溝通規(guī)劃

3.團(tuán)隊建設(shè)

i.通用管理技能（軟技能）

ii.集中辦公（作戰(zhàn)室）

iii.火爐原則，南風(fēng)法則，刺猬原則，金魚缸原則，漢堡包原則

iv.在矩陣組織中，因為人員是借調(diào)來的，難以激勵

v.IQ-> EQ-> AQ-> 機會把握

vi.激勵機制

1)Maslow 馬斯洛需求層次理論（生理 安全 社交 尊重 自我實現(xiàn)）

2)Herzberg 雙因素理論

a)滿意----沒有滿意----不滿意

b)激勵因素 衛(wèi)生因素

3)McGregor 麥克格雷

a)X理論（人都是懶的）

b)Y理論（人都是勤快的）

4)期望理論

a)適應(yīng)高層次的人

b)相信他們會因其成功得到相應(yīng)的回報

c)E = P * V(V: 目標(biāo)效價 P: 期望概率)

5)David-C-McClelland 戴維－麥克利蘭 成就理論

a)為留住人才的企業(yè)去考慮

b)成就需要，權(quán)力需要，親和需要

c)仇富不仇袁隆平

6)Z理論（奧齊理論）忠讀度高，家族式管理模式

4.溝通管理

i.溝通技能包括： 書面與口頭，對內(nèi)與對外，正式與非正式，垂直與水平

ii.項目經(jīng)理的職業(yè)責(zé)任之一就是在所有項目中，組織內(nèi)部和外部Stakeholders召開經(jīng)驗總結(jié)會，特別是在項目成果不盡人意的情況下

5.采購管理

i.詢價

1)公開竟?fàn)幮栽儍r（目前流行）

2)有限竟?fàn)幮栽儍r（條件限制）

3)詢價采購（商業(yè)現(xiàn)貨）

4)直接簽定合同（議標(biāo)）5)平等性，竟?fàn)幮裕_放性

ii.項目經(jīng)理不是合同的主談人，可列度，提供 技術(shù)、質(zhì)量、管理方面的支持

iii.合同談判過程以買賣雙方簽署合同而結(jié)束

iv.賣方評級系統(tǒng)

v.合同

1)除非合同違背了相關(guān)的法律，否則就是有效的 2)只需要完成合同包含的內(nèi)容

3)合同包含針對合同發(fā)生的沖突的解決方式和驗收標(biāo)準(zhǔn)

4)當(dāng)合同中有些不合理的條款時，只要沒有被義更，就要嚴(yán)格執(zhí)行

15.-----------------------6.(1)現(xiàn)值(PV): 是考慮風(fēng)險(如:通貨膨脹率,政治安定..)情況下未來現(xiàn)金在今天的價值.--包含對風(fēng)險/時間/現(xiàn)金三者的衡量.所以凈現(xiàn)值(NPV)亦是考慮了此三者.(2)期望現(xiàn)值(EPV): 是不考慮風(fēng)險(如:2年期的定存利率, 每年都是2%)情況下, 對未來收益現(xiàn)值的預(yù)期--包含時間/現(xiàn)金二者的衡量.(3)預(yù)期貨幣值(EMV):，又稱風(fēng)險暴露值、風(fēng)險期望值，是定量風(fēng)險分析的一一種技術(shù)，常和決策樹一起使用，它是將特定情況下可能的風(fēng)險造成的貨幣后果和發(fā)生概率相乘，此項目包含了風(fēng)險和現(xiàn)金的考慮

7.1.在完成項目工作15% to 20% 百分比后，累計成本純凈指數(shù)CPI相對穩(wěn)定.2.采購審計，質(zhì)量審計，風(fēng)險審計

3.成本偏差或進(jìn)度偏差可接受標(biāo)準(zhǔn)的范圍是+-10%.監(jiān)控過程組

1.監(jiān)控項目工作： 收集、測量、散發(fā)績效信息，并評價測量結(jié)果和估計趨勢以改進(jìn)過程而需要進(jìn)行的過程

2.績效報告提供了有關(guān)項目在范圍、進(jìn)度、費用、資源、質(zhì)量與風(fēng)險方面績效的信息

3.整體變更控制：審查所有變更請求，批準(zhǔn)變更，控制對可交付成果和組織過程資產(chǎn)的變更

i.變更必須是正式的，口頭與書面都行。

ii.遇到緊急情況時，開辟綠色通道

iii.CCS(變更控制系統(tǒng))包括： 文書工作，跟蹤制度和流程，授權(quán)變更所需的批準(zhǔn)級別

iv.CCB的作用

4.范圍核實

i.關(guān)注驗收項目可交付成果，而質(zhì)量控制(QC)則關(guān)注可交付成果是否滿足質(zhì)量要求 ii.如果項目提前終止，項目范圍核實過程應(yīng)當(dāng)查明并記載完成的水平與程度

iii.范圍核實關(guān)心對工作結(jié)果的接受(Acceptance)，QC關(guān)心工作結(jié)果的正確性(Correctness)

5.范圍控制

i.對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致認(rèn)可。避免不必要的變更

ii.確定范圍變更是否已經(jīng)發(fā)生

iii.當(dāng)范圍變更發(fā)生時對實際變更進(jìn)行管理

iv.范圍變更控制必須符合有關(guān)的合同條款

6.進(jìn)度控制

i.與范控制類似的三步

7.費用控制

i.確保所有變更都準(zhǔn)確地記錄在成本基準(zhǔn)計劃中

ii.將批準(zhǔn)的變更通知有關(guān)項目Stakeholders

iii.變更通知必須是書面的 8.EVM(績效衡量分析，掙值技術(shù))

i.PV 計劃值 BCWS

ii.AC 實際成本 ACWP

iii.EV 掙值 BCWP

iv.成本偏差 CV = EVPV SV% =(SV/PV)* 100%

vi.SPI(進(jìn)度績效指標(biāo))= EV/PV

vii.CPI(費用績效指標(biāo))EV = BACEV)/CPI = BAC / CPI(當(dāng)同樣的偏差會重現(xiàn)，原計劃無效）

4)一些完工原則：

a)０/100 原則： 沒做完就算沒做 最保守

b)100/100 原則： 只要開始了，就當(dāng)做完了 最冒進(jìn)

c)50/50 原則： 做了一半，就當(dāng)做完了 中立

9.質(zhì)量控制

i.QA 與QC的區(qū)別

ii.預(yù)防Prevention 與 栓查Inspection

iii.屬性抽樣 與 變量抽樣（定性與定量）

iv.特殊原因 與 隨機原因：特殊原因是一些異常事件，QC管理；隨機原因一般指過程偏差，可接收可改進(jìn)的

v.許可誤差 與 控制范圍 OOO

vi.質(zhì)量管理7個圖：

1)帕雷托圖（80/20原則）

2)因果分析圖（魚骨圖）

3)直方圖

4)散布圖（散點圖）： 對于變量之間的關(guān)系分析，可以采用多元線性回歸等計算公式

5)統(tǒng)計過程控制圖（SPC，控制圖）

a)有上限，下限

b)七點原則

c)當(dāng)過程在可接受的范圍內(nèi)時，不應(yīng)被調(diào)整

6)時序圖（趨勢圖）

7)流程圖

vii.質(zhì)量責(zé)任

1)高層負(fù)責(zé)組織的質(zhì)量

2)項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目的質(zhì)量管理，負(fù)責(zé)總體交付成果的質(zhì)量

3)成員負(fù)責(zé)其所做工作的質(zhì)量

4)質(zhì)量的成功取決于高層管理者

10.項目團(tuán)隊管理

i.責(zé)任--> 權(quán)力--> 沖突--> 領(lǐng)導(dǎo)--> 管理

1)項目經(jīng)理負(fù)起應(yīng)負(fù)的責(zé)任

2)動用適當(dāng)?shù)臋?quán)力

3)做好有效的沖突解決

4)在團(tuán)隊中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用

5)有效的管理

ii.權(quán)力類型

1)正式權(quán)力（Formal）來自組織的正式職位

2)獎勵權(quán)力（Reward）

3)懲罰權(quán)力（Punish）

4)專家（Expert）

5)暗示權(quán)力（Referent，參照）

6)PMI推薦用獎勵、專家權(quán)力

iii.沖突管理

1)沖突是有益的

2)為什么沖突不可避免：

a)高壓力的環(huán)境

b)不明確的職責(zé)

c)多個老板

d)先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用

3)沖突的來源（主要）

a)進(jìn)度計劃

b)項目優(yōu)先級

c)資源

4)解決方法

a)解決問題（Problem solving, Confrontation 面對）Win-Win

b)妥協(xié)(Compromise)都做出讓步 Lose-Lose

c)調(diào)和(Smoothing)求同存異 Lose-Lose

d)撤退(Withdrawal)放棄 Lose-Lose

e)強制(Forcing)Win-Lose

f)在解決沖突時，項目經(jīng)理首先要創(chuàng)造一種和諧、坦誠的氣氛 g)最有效的溝通方式是面對面

5)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

a)獨裁式(Autocratic)獨自決策，也叫 指導(dǎo) Directing

b)咨詢獨裁式(Consultive autocrat)也叫 Persuading或Coach 教練

c)合決式(Consensus)也叫 Participating 群策

d)股東式(Shareholder)也叫 Delegating

6)管理風(fēng)格

a)官僚式(Autocratic)，嚴(yán)格控制（獨裁），容易產(chǎn)生不正確的決策，對于低風(fēng)險項目有效

b)放任式(Laissez Faire)，如Google

c)民主式(Democratic)，決策效率偏低

11.績效報告

i.狀況報告： 描述項目當(dāng)前的狀況

ii.進(jìn)展報告： 描述項目班子已完成的工作

iii.預(yù)測： 對未來項目的狀況和進(jìn)展作出預(yù)計

iv.直觀為主

12.利害關(guān)系者管理

i.根據(jù)溝通管理計劃進(jìn)行溝通

ii.除了整體變更控制外，唯一可以批準(zhǔn)變更的過程模型。有些變更可以由某些干系人審批，而不需要到CCB

iii.利益折衷時，以客戶為中心的思想

13.風(fēng)險監(jiān)控

i.跟蹤已識別的風(fēng)險，監(jiān)視殘余的風(fēng)險，識別新的風(fēng)險，實施風(fēng)險應(yīng)對計劃并評價其有效性的必需過程

ii.超過監(jiān)界值就從風(fēng)險變成Issue了，說明應(yīng)對無效

iii.這里的儲備金分析主要是看 準(zhǔn)備金夠不夠

14.合同管理

i.以甲方的身份思考

ii.雙贏的原則

iii.合同要素

1)有行為能力的各方

2)出價

3)接受

4)目的合法性

iv.集中訂立 與 分散訂立（集中訂立指有專問的合同部，如PMO）

V.合同的違約，合同的終止

關(guān)鍵術(shù)語

合同終止、部分履行、違反合同

合同終止（finish），代表合同正常結(jié)束了，如果寫合同中止（temination），代表合同沒正常執(zhí)行完；

部分履行，合同簽訂后，對某些條款有異議，雙方協(xié)商后，可以執(zhí)行沒有異議的部分，有異議的考慮其他方式解決；

違反合同，就是任一方不遵守合同；

備用計劃和應(yīng)急計劃、額外風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃、權(quán)變措施

備用計劃 backup plan fallback plan 可以等同于應(yīng)急計劃，都是針對已知風(fēng)險的采取的積極接受的措施

當(dāng)這個已知風(fēng)險發(fā)生時使用，是風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃的輸出；

額外應(yīng)對計劃，當(dāng)已知風(fēng)險影響超過預(yù)期的時候再使用，是風(fēng)險監(jiān)控的工具風(fēng)險再評估里面提到的；

權(quán)變措施，是針對未知風(fēng)險發(fā)生時采取的臨時措施，是風(fēng)險監(jiān)控的輸出；

項目計劃與項目管理計劃

在2000版 只有項目計劃；04版PMBOK 有項目管理計劃 如何區(qū)分它們？

項目計劃：比較全面、包括技術(shù)文檔、泛指項目執(zhí)行前產(chǎn)生的所有計劃文檔（如合同、項目章程、SOW、技術(shù)規(guī)格說明都是）

項目管理計劃：更側(cè)重說明如何管理項目，好像沒明確是否包括技術(shù)文檔，根據(jù)PMBOK，包括的內(nèi)容有三類：A所有的管理計劃（八大知識領(lǐng)域）和過程改進(jìn)計劃；B所有的基準(zhǔn)；C變更管理計劃（變更控制系統(tǒng)）等。

在做題，如果它們同時出現(xiàn)就不要當(dāng)一個東東；如果單獨出現(xiàn)，多數(shù)情況可以互換。

EPVNPVEMV

現(xiàn)值(PV): 考慮風(fēng)險情況下未來現(xiàn)金在今天的價值.期望現(xiàn)值(EPV): 不考慮風(fēng)險情況下, 對未來收益現(xiàn)值的預(yù)期.凈現(xiàn)值(NPV)：將項目所有收入和支出折現(xiàn)累加，越大越好

預(yù)期貨幣值(EMV):定量風(fēng)險分析的一種技術(shù)，將特定情況下可能的風(fēng)險造成的貨幣后果和發(fā)生概率相乘，E=P*V 項目日歷和資源日歷

項目日歷是說大多數(shù)成員什么時間工作，什么時間休息，一個項目有一個項目日歷；

資源日歷是說某個資源（專家、重要設(shè)備）什么時間可以用到這個項目上，一個項目有一個或多個資源日歷；

項目日歷來自于事業(yè)環(huán)境因素；資源日歷可能來自資源本身（外部專家）、職能經(jīng)理、PMO（共享的資源）如果項目日歷和資源日歷沖突，通常資源日歷優(yōu)先級比較高

單方合同Unilateral contract A contract in which only one party makes an express promise, or undertakes a performance without first securing a reciprocal agreement from the other party.（一項合同，其中只有一方提出明確的承諾，另一方?jīng)]有做出承諾，或承諾的性能沒有首先確保互惠協(xié)議），典型的例子，商業(yè)中的采購單，生活中的尋物啟事，通常發(fā)出時，還不知道對方是誰。有其他說法，這種協(xié)議被稱為“要約”。

項目記錄和項目檔案

項目記錄(record)：過程性的、比較全面的、相對不太正式，隨時可能產(chǎn)生。項目檔案（file)：正式的、有索引的、重要的，通常是歸檔的產(chǎn)物。

績效報告和工作績效信息的區(qū)別

績效報告：用來向干系人匯報項目績效；格式比較規(guī)范、比較正式；包括基準(zhǔn)和實際績效還包括對未來的預(yù)測；是第二手材料

工作績效信息：用來編寫績效報告；內(nèi)容比較全面零散，包括項目各方面績效表現(xiàn)，是第一手材料

績效報告是根據(jù)工作績效信息來編寫 工作績效信息是執(zhí)行的輸出，是監(jiān)控的輸入 績效報告，本身是過程，也是成果都是監(jiān)控過程

配置管理

配置管理：為了確保項目成果統(tǒng)一完整，對項目成果（產(chǎn)品組成部分、文檔）進(jìn)行統(tǒng)一管理 包括識別配置項、控制變更、記錄變更內(nèi)容、輔助審計等活動

通常配置系統(tǒng)是自動化的（一套軟件），也可以手動（一套文檔制度）一般配置管理系統(tǒng)包括 變更控制系統(tǒng)。

如果你是IT行業(yè)，尤其搞軟件開發(fā)的，注意這個配置管理，比我們用的那個范圍廣，不只是包括源代碼控制。這個系統(tǒng)應(yīng)該包括手動部分（需要人工操作的）、自動部分（比如軟件）、文檔，用來控制源代碼（項目過程性成果）、執(zhí)行代碼（產(chǎn)品成果）、項目管理文檔（項目過程性成果）。

如果你是工程行業(yè)的，想想你們平時項目文檔是如何管理的，那些設(shè)計圖紙，通常是有一套文檔系統(tǒng)，有專人負(fù)責(zé)，確保項目所有文檔版本統(tǒng)一合適，這個系統(tǒng)就是PMI所說的配置管理系統(tǒng)。

變更控制系統(tǒng)和配置管理的區(qū)別

變更控制系統(tǒng)是說如何做變更，是寫具體變更的步驟；不包括具體成果，而配置管理系統(tǒng)包括變更管理系統(tǒng)還包括每個成果的版本和每次變更的內(nèi)容。

進(jìn)度表如何制定出來的

首先，根據(jù)發(fā)起人和客戶里程碑要求，項目經(jīng)理和成員一起制定初步的進(jìn)度表，然后 和職能經(jīng)理商量 看資源是否能到位

最后，找發(fā)起人審批，請客戶再確認(rèn)，然后就執(zhí)行 風(fēng)險臨界值

可接受的臨界風(fēng)險，就是發(fā)起人對某個風(fēng)險能承受的程度。比如發(fā)起人心理能承受50萬損失，那這個風(fēng)險的臨界值就是50萬。

為什么衡量風(fēng)險應(yīng)對計劃的有效性時要與可接受的臨界風(fēng)險對比 ？

你想想看，有個風(fēng)險EMV是100萬，你執(zhí)行應(yīng)對計劃，損失降到了60萬，你覺得你的風(fēng)險應(yīng)對計劃有效嗎？

如果沒有臨界值 是無法判斷的。

假如你老板能承受70萬損失，你已經(jīng)把風(fēng)險降到可接受范圍之內(nèi)，你老板會夸你！假如你老板能承受10萬，你損失他60萬，他會怎么樣？ 他會瘋了。

掙值分析（EVM）和偏差分析

偏差分析是個理論；掙值分析是具體的實踐這個理論的工具

如果偏差分析是健身；掙值分析就是跑步；跑步是健身的一種方式，但不能說健身就是跑步

直接成本、間接成本、固定成本、可變成本

直接和間接是一種分類方法：直接成本是項目上能找到出處的；間接成本是分?jǐn)偟?；比如你開個拉面館，那個面粉就是直接成本，每賣一碗面都需要計算進(jìn)來；房租水電、你學(xué)習(xí)拉面技術(shù)花的錢（培訓(xùn)費用）就是間接成本；

固定和可變是另一種分類方法：比如你開皮鞋廠，那些牛皮（原材料）隨著你生產(chǎn)皮鞋數(shù)量而變化，這個就是可變成本；而制作鞋的設(shè)備就是固定成本。

項目變更的主要原因：

一個外部事件 An external event 產(chǎn)品范圍(Product scope)定義的一個過失或者疏忽（error/omission）項目范圍(Project scope)定義的過失或者疏忽（error/omission）一個有增加值(Value-adding change)的變更

應(yīng)對風(fēng)險的緊急計劃或回避計劃(contingency plan or workaround plan)50-50，是干什么用的？

用來估算EV，如果一個工作包開始做了，哪怕是1% 都記作 50%完成，超過50% 記作100%；相關(guān)的還有0-100，做到99%還是0，只有100%完成，才記作100%，最保守；100-100，只要開始這個工作，哪怕1% 就記作100%完成了，最冒進(jìn)?？刂茍D的作用，七點規(guī)則的含義

控制圖是質(zhì)量控制的工具，用來判斷一個過程是否在控制之內(nèi)

七點規(guī)則是控制圖中的一種現(xiàn)象：連續(xù)七個數(shù)據(jù)點在控制圖同一側(cè)或向一個方向發(fā)展。出現(xiàn)了七點規(guī)則，不一定要調(diào)整控制圖，需要做的是：調(diào)查可歸屬原因。質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的區(qū)別

質(zhì)量保證，是針對過程的；看有沒有遵循公司的質(zhì)量過程 質(zhì)量控制，是針對結(jié)果的；看成果有沒有符合要求

質(zhì)量規(guī)劃，是針對項目的；看這個項目適用哪些標(biāo)準(zhǔn)，如何實現(xiàn)這些標(biāo)準(zhǔn) 質(zhì)量政策，是針對組織的；反映組織的質(zhì)量管理方向和原則 質(zhì)量保證體系，是針對企業(yè)的；代表企業(yè)質(zhì)量管理水平沉沒成本和直接成本,間接成本到底有啥區(qū)別?

沉沒成本和直接間接沒直接關(guān)系，是完全不同的兩種分類方法。直接成本:可以在項目上找到出處的,比如技術(shù)人員工資；間接成本: 很多項目分?jǐn)偟?比如水電費

沉沒成本:是指財務(wù)角度考慮,以前某個項目已經(jīng)花的錢,再決定項目要不要繼續(xù)時,不需要考慮的費用

PERT和三點估算除了所處的過程不一樣外，我沒看到其他的區(qū)別，吳老師可不可以解釋一下？ 三點估算，是活動歷時估算的工具，用三個數(shù)值（最悲觀、最可能、最樂觀）來估算活動時間，適合經(jīng)驗不足時；

PERT（計劃評審技術(shù)），是制定進(jìn)度表過程的工具，當(dāng)每個活動的歷時是三個數(shù)值時，用來進(jìn)行進(jìn)度分析。

它們倆是兩個工具，用在不同的過程里面，所以不能完全等同 趨勢圖與趨勢分析、掙值分析

趨勢分析，需要根據(jù)時間，對某個績效進(jìn)行評估統(tǒng)計，來分析走勢

趨勢分析是個理論，具體體現(xiàn)在很多工具中，比如EVM、過程控制圖、散點圖、趨勢圖等 利益沖突能怎么理解？利用公司關(guān)系出盡個人業(yè)務(wù)也算是利益沖突嗎?

利益沖突是你的業(yè)務(wù)和公司業(yè)務(wù)成為競爭關(guān)系；接受業(yè)務(wù)來往公司的小禮物，是職業(yè)道德方面的，如果是項目客戶所在地區(qū)習(xí)俗，可以接受。合同收尾和項目收尾

兩個不同的管理過程，項目收尾每階段都要做，整個項目一次或多次

合同收尾是指我們作為買方和賣方（供應(yīng)商）結(jié)束合同需要做的事情，整個項目可能0次，也可能多次，視有多少個供應(yīng)商而定。

從項目生命期角度，兩者沒有必然的先后順序

從PMBOK管理過程角度，先做項目收尾，再作合同收尾，然后再執(zhí)行項目收尾，原因是：項目收尾過程的輸出：合同收尾程序，是合同收尾過程的輸入?？刂茙?/p>

控制賬戶給財務(wù)人員看的，他們不可能每個工作包都看，那樣太細(xì)，如果只看WBS最上層，又太虛；所以在WBS中間選一層，來對照財務(wù)的科目。作為項目成本控制的單位，這就是控制賬戶

偏差分析與趨勢分析

偏差分析是在某個時間點，看目標(biāo)值和實際表現(xiàn)的差值 趨勢分析，是統(tǒng)計不同時期表現(xiàn)，估計發(fā)展趨勢 比如：有個人計劃今天吃10個包子，結(jié)果吃了12個 偏差分析，表明 多吃了2個

如果要作趨勢分析，就需要統(tǒng)計他昨天、前天、大前天吃的數(shù)

比如 大前天 8個，前天 9個，昨天10個，今天12個，代表飯量在增長 只看今天吃了12個是不能分析趨勢的 子網(wǎng)絡(luò)

子網(wǎng)，就是說如果某個項目有很多類此重復(fù)工作，可以把這些重復(fù)的劃一個小網(wǎng)絡(luò)圖，然后再大的網(wǎng)絡(luò)圖中反復(fù)引用小網(wǎng)絡(luò)圖，小網(wǎng)絡(luò)圖就是子網(wǎng)

項目工作說明書和項目范圍說明書有什么區(qū)別？

項目工作說明書：如果時內(nèi)部項目，由項目發(fā)起人提供，如果時外部項目，屬招標(biāo)文件，包括的內(nèi)容是最終提交的產(chǎn)品具備的特征。

項目范圍說明書：詳細(xì)底說明了項目的可交付成果和為止必須開展的工作。包括項目目標(biāo)、產(chǎn)品范圍說明、項目邊界、驗收準(zhǔn)則等。工作說明書是制定項目范圍說明書的依據(jù)。

風(fēng)險登記冊和風(fēng)險管理計劃是什么關(guān)系? 他們的主要作用區(qū)別在哪里? 風(fēng)險登記冊記錄有哪些風(fēng)險；風(fēng)險管理計劃是寫如何管理項目風(fēng)險。先有風(fēng)險管理計劃，來自風(fēng)險管理規(guī)劃；后有，風(fēng)險登記冊來自風(fēng)險識別 風(fēng)險管理計劃不包含風(fēng)險應(yīng)對的內(nèi)容；風(fēng)險具體應(yīng)對策略在登記冊里面。

項目階段,項目生命周期,過程組和WBS的關(guān)系

項目階段是項目生命期的組成部分，童年、少年、青年、中年、老年這些是階段連起來就是人的生命期。

過程組是根據(jù)過程（活動）目的劃分的，啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾五個過程組，就是五種不同類型的管理活動的集合。PMBOK2004版提到44個過程。

項目階段是根據(jù)項目技術(shù)成果、技術(shù)活動劃分的，過程組是管理活動，兩者關(guān)系是：每個階段都需要執(zhí)行5個過程組。

WBS 就是個圖，把項目的成果列出來，分清邏輯關(guān)系、幫助確定項目范圍；一般劃分WBS 是根據(jù)成果來劃分的，不過對于歷時比較長的項目，通常WBS第一層是階段名稱，然后在第一層下面再按成果劃分。

產(chǎn)品核實和范圍核實如何區(qū)分？

產(chǎn)品核實確保所有工作均正確而又滿意的完成了；范圍核實是對成果進(jìn)行驗收；

產(chǎn)品核實，是我們和供應(yīng)商進(jìn)行，和我們的客戶無關(guān)；范圍核實是項目發(fā)起人、我們的客戶對我們進(jìn)行，和我們的供應(yīng)商無關(guān)

產(chǎn)品核實做幾次？是合同收尾有關(guān)的，只要合同收尾就作產(chǎn)品核實，具體執(zhí)行次數(shù)看有幾個供應(yīng)商；范圍核實，項目每個階段只要有成果完成就需要作；

WBS、OBS、RBS、職責(zé)分配矩陣

WBS 是工作分解結(jié)構(gòu)，下面都是工作包，都是成果，不包括具體人員、具體資源信息； OBS 是組織分解結(jié)構(gòu)，里面是部門、單位或團(tuán)隊, 不包括具體工作內(nèi)容、工作職責(zé)，工作職責(zé)通常在職責(zé)說明書里面；

RBS 是資源分解結(jié)構(gòu)，包括人的信息，因為人也是資源，不過不包括工作內(nèi)容和所屬部門。職責(zé)分配矩陣，是把WBS和OBS結(jié)合起來，顯示工作包和團(tuán)隊成員之間的關(guān)系。

第四篇：PMP培訓(xùn)心得

pmp學(xué)習(xí)心得

（一）一、考pmp的原因 我從事軟件開發(fā)和管理工作已經(jīng)十七年了。自從大學(xué)畢業(yè)以后，對于管理方面的知識我并沒有進(jìn)行過系統(tǒng)的學(xué)習(xí)。2005年，我曾在上海交大旁聽過項目管理專業(yè)工程碩士的課程，發(fā)現(xiàn)對此很感興趣，還買了pmbok（第三版）進(jìn)行自學(xué)。但之后的工作中，由于所供職的企業(yè)并不是很重視項目管理，所以我的項目管理知識也只限于紙上談兵。2010年，我作為合作開發(fā)方到一家軟件企業(yè)參與一個新項目產(chǎn)品的研發(fā)。按照事先我的估算，項目至少要進(jìn)行六個月才能完成一期工程，但出資人為了搶占市場，硬要三個月完成。該軟件公司的老總一口答應(yīng)說三個月完成。事實是參與項目的人天天加班，但項目一期還是用了七個月才完成。該公司的老總具有豐富的項目管控經(jīng)驗，但從這一事件來看，為了滿足出資人的完工時間要求，他卻承諾了不可能實現(xiàn)的事情，導(dǎo)致三個月后雙方都很被動。后來我又目睹了該公司申請cmmi3的過程，更看到了他們申請的過程實際是形式大于內(nèi)容。怎樣才是真正好的管理模式、如何才能保證一個項目的成功成為我一直思考的一個問題。2012年底，我賦閑在家，一方面為了找工作充電，更重要的一方面是為了解開這兩年一直困擾我的疑惑，我準(zhǔn)備參加pmp的培訓(xùn)和考試。在選擇培訓(xùn)機構(gòu)的時候，我主要看中的是授課教師的口碑，然后又致電培訓(xùn)機構(gòu)了解課程的時間安排及授課地點。在比較了兩家比較知名的培訓(xùn)機構(gòu)后，我決定上慧翔天地的培訓(xùn)班。第二天，我就去慧翔天地報名并拿到了教材。

二、上課?？?/p>

趙老師具有豐富的理論和實踐經(jīng)驗，更是一個知道如何把管理知識以輕松的方式教授給學(xué)生的老師。3月班的課程，都是趙老師講的，感覺受益匪淺。我以前掌握的有限的項目管理知識由于長時間不實踐，幾乎忘光了，所以在上課前自學(xué)pmbok的一個月里，總感覺那些專業(yè)術(shù)語不好理解，很多內(nèi)容比較枯燥。上課后，通過趙老師對一些基本知識的融會貫通，覺得心情豁然開朗。我從來都是個好學(xué)的學(xué)生，隨著年齡的增長，感覺記憶力肯定是不如小時候，但理解力似乎是增強了。而且隨著工作時間的增長，會積累很多經(jīng)驗，這樣在課堂上老師講授的知識會和實際工作結(jié)合的很緊密，也就容易理解了。我很珍惜這難得的學(xué)習(xí)機會，上課認(rèn)真聽講，跟上老師的節(jié)奏。上課認(rèn)真聽講雖然是老生常談，但感覺卻是亙古不變的真

理。報名培訓(xùn)時我還沒有工作，3月開始上班了。剛開始新工作，比較的忙碌，所以下班后并沒有太多的學(xué)習(xí)時間。我只有依靠認(rèn)真聽講，充分利用課上時間了?；巯杼斓卦谂嘤?xùn)結(jié)束后還安排了三次模考。第一次那個時候我還基本上沒有復(fù)習(xí)，所以心里很沒底，算是硬著頭皮去考試的，考了122分。這個成績對我是個很大的激勵，這說明我對pmbok還是有了一定的理解，后面再抓緊時間復(fù)習(xí)，是可以通過考試的。后面的兩次成績，二模130多，三模140多，越來越增加了我的信心。?？贾饕歉惺躳mp考試的氛圍和找到做題的感覺，要知道一下考4個小時對我來說是前所未有的。每次?？级际巧衔绨胩炜荚?，下午半天講解。講解的過程是分析提高的過程，?？祭蠋煹闹v解速度極快，基本上平均不到1分鐘1道題，他基本上做到了對題目進(jìn)行透徹的分析。

三、復(fù)習(xí)

自從這開始，我的生活就特別忙碌，白天上班，晚上和周末也沒有時間，人一直都很疲憊。到了一模以后，我的業(yè)余時間稍微多了一些，也就是說復(fù)習(xí)時間還有一個半月。我采用的方式是邊做題邊理解概念。從上課的第一天就拿到了新的pmp備考輔導(dǎo)書，書中對每道題目都給出了詳細(xì)的講解并給出了pmbok對應(yīng)的原文。如果把輔導(dǎo)書中的2000道題目好好做一遍并好好看了題目的講解，相當(dāng)于把pmbok讀了幾遍。對我而言一個半月做一本輔導(dǎo)書，每天只有2到4個小時的學(xué)習(xí)時間，其實是不算多的。我咬牙堅持了下來，基本在考試前做完了所有的題目。此時對我而言考試的通過與否不重要，我只知道我盡力了，如果此次不行就下次再戰(zhàn)好了。

四、考試

考試是9點開始。我7點40到達(dá)學(xué)校的時候，已經(jīng)有很多考生都到了?？磥泶蠹叶己苤匾曔@次考試。老實說其他沒什么不好，就是考場的椅子離桌子太遠(yuǎn)了，又不能挪動，莫非是從歐美進(jìn)口的為外國高大人群設(shè)計的嗎？另外，我的考試的文具袋里沒有橡皮，和老師講了以后，她很快給我找了一塊，可是這是一塊用過的還黑乎乎的橡皮。想來這考試費也是3300元，對文具還算計得這么清楚。整個考試就覺得考“變更”的題目特別多，另外就是對“權(quán)變措施”，在題干里總是說計劃好的權(quán)變，這個我至今仍然不理解，既然是權(quán)變怎么會是計劃好的呢。我采用的是做完當(dāng)前頁，翻頁之前就把當(dāng)前頁的答案涂到答題卡上的做法。這樣做的好處是最后節(jié)省再翻一遍幾十頁題目小冊子的時間。我的做題速度基本是一分鐘一道，剩下的時間用來檢查之前有疑慮的題目。

五、體會

最終我以5p的成績通過了考試！我很慶幸選擇了慧翔天地，這個不是以押題為目的的培訓(xùn)班。在參加工作后，我也參加過國內(nèi)外的一些考試，考試經(jīng)常是事先有真題的，這種考試甚至包括一些國外很知名的權(quán)威的考試。當(dāng)然有真題也還是要學(xué)習(xí)的，并不能單純背答案，這也許并不是很不好，只是覺得這種學(xué)習(xí)的目的性太強。而在慧翔天地的學(xué)習(xí)，是一種純粹的學(xué)習(xí)體驗，考試是一種驗證學(xué)習(xí)效果的手段，我想這樣才達(dá)到了學(xué)習(xí)的真正目的。篇二：pmp培訓(xùn)心得(一)pmp培訓(xùn)心得

（一）一、考pmp的原因 我從事軟件開發(fā)和管理工作已經(jīng)十七年了。自從大學(xué)畢業(yè)以后，對于管理方面的知識我并沒有進(jìn)行過系統(tǒng)的學(xué)習(xí)。2005年，我曾在上海交大旁聽過項目管理專業(yè)工程碩士的課程，發(fā)現(xiàn)對此很感興趣，還買了pmbok（第三版）進(jìn)行自學(xué)。但之后的工作中，由于所供職的企業(yè)并不是很重視項目管理，所以我的項目管理知識也只限于紙上談兵。2010年，我作為合作開發(fā)方到一家軟件企業(yè)參與一個新項目產(chǎn)品的研發(fā)。按照事先我的估算，項目至少要進(jìn)行六個月才能完成一期工程，但出資人為了搶占市場，硬要三個月完成。該軟件公司的老總一口答應(yīng)說三個月完成。事實是參與項目的人天天加班，但項目一期還是用了七個月才完成。該公司的老總具有豐富的項目管控經(jīng)驗，但從這一事件來看，為了滿足出資人的完工時間要求，他卻承諾了不可能實現(xiàn)的事情，導(dǎo)致三個月后雙方都很被動。后來我又目睹了該公司申請cmmi3的過程，更看到了他們申請的過程實際是形式大于內(nèi)容。怎樣才是真正好的管理模式、如何才能保證一個項目的成功成為我一直思考的一個問題。2012年底，我賦閑在家，一方面為了找工作充電，更重要的一方面是為了解開這兩年一直困擾我的疑惑，我準(zhǔn)備參加pmp的培訓(xùn)和考試。在選擇培訓(xùn)機構(gòu)的時候，我主要看中的是授課教師的口碑，然后又致電培訓(xùn)機構(gòu)了解課程的時間安排及授課地點。在比較了兩家比較知名的培訓(xùn)機構(gòu)后，我決定上慧翔天地的培訓(xùn)班。第二天，我就去慧翔天地報名并拿到了教材。

二、上課?？?/p>

趙老師具有豐富的理論和實踐經(jīng)驗，更是一個知道如何把管理知識以輕松的方式教授給學(xué)生的老師。3月班的課程，都是趙老師講的，感覺受益匪淺。我以前掌握的有限的項目管理知識由于長時間不實踐，幾乎忘光了，所以在上課前自學(xué)pmbok的一個月里，總感覺那些專業(yè)術(shù)語不好理解，很多內(nèi)容比較枯燥。上課后，通過趙老師對一些基本知識的融會貫通，覺得心情豁然開朗。我從來都是個好學(xué)的學(xué)生，隨著年齡的增長，感覺記憶力肯定是不如小時候，但理解力似乎是增強了。而且隨著工作時間的增長，會積累很多經(jīng)驗，這樣在課堂上老師講授的知識會和實際工作結(jié)合的很緊密，也就容易理解了。我很珍惜這難得的學(xué)習(xí)機會，上課認(rèn)真聽講，跟上老師的節(jié)奏。上課認(rèn)真聽講雖然是老生常談，但感覺卻是亙古不變的真

理。報名培訓(xùn)時我還沒有工作，3月開始上班了。剛開始新工作，比較的忙碌，所以下班后并沒有太多的學(xué)習(xí)時間。我只有依靠認(rèn)真聽講，充分利用課上時間了。

慧翔天地在培訓(xùn)結(jié)束后還安排了三次?？?。第一次那個時候我還基本上沒有復(fù)習(xí)，所以心里很沒底，算是硬著頭皮去考試的，考了122分。這個成績對我是個很大的激勵，這說明我對pmbok還是有了一定的理解，后面再抓緊時間復(fù)習(xí)，是可以通過考試的。后面的兩次成績，二模130多，三模140多，越來越增加了我的信心。模考主要是感受pmp考試的氛圍和找到做題的感覺，要知道一下考4個小時對我來說是前所未有的。每次?？级际巧衔绨胩炜荚?，下午半天講解。講解的過程是分析提高的過程，?？祭蠋煹闹v解速度極快，基本上平均不到1分鐘1道題，他基本上做到了對題目進(jìn)行透徹的分析。

三、復(fù)習(xí)

自從這開始，我的生活就特別忙碌，白天上班，晚上和周末也沒有時間，人一直都很疲憊。到了一模以后，我的業(yè)余時間稍微多了一些，也就是說復(fù)習(xí)時間還有一個半月。我采用的方式是邊做題邊理解概念。從上課的第一天就拿到了新的pmp備考輔導(dǎo)書，書中對每道題目都給出了詳細(xì)的講解并給出了pmbok對應(yīng)的原文。如果把輔導(dǎo)書中的2000道題目好好做一遍并好好看了題目的講解，相當(dāng)于把pmbok讀了幾遍。對我而言一個半月做一本輔導(dǎo)書，每天只有2到4個小時的學(xué)習(xí)時間，其實是不算多的。我咬牙堅持了下來，基本在考試前做完了所有的題目。此時對我而言考試的通過與否不重要，我只知道我盡力了，如果此次不行就下次再戰(zhàn)好了。

四、考試

考試是9點開始。我7點40到達(dá)學(xué)校的時候，已經(jīng)有很多考生都到了?？磥泶蠹叶己苤匾曔@次考試。老實說其他沒什么不好，就是考場的椅子離桌子太遠(yuǎn)了，又不能挪動，莫非是從歐美進(jìn)口的為外國高大人群設(shè)計的嗎？另外，我的考試的文具袋里沒有橡皮，和老師講了以后，她很快給我找了一塊，可是這是一塊用過的還黑乎乎的橡皮。想來這考試費也是3300元，對文具還算計得這么清楚。整個考試就覺得考“變更”的題目特別多，另外就是對“權(quán)變措施”，在題干里總是說計劃好的權(quán)變，這個我至今仍然不理解，既然是權(quán)變怎么會是計劃好的呢。我采用的是做完當(dāng)前頁，翻頁之前就把當(dāng)前頁的答案涂到答題卡上的做法。這樣做的好處是最后節(jié)省再翻一遍幾十頁題目小冊子的時間。我的做題速度基本是一分鐘一道，剩下的時間用來檢查之前有疑慮的題目。

五、體會

最終我以5p的成績通過了考試！我很慶幸選擇了慧翔天地，這個不是以押題為目的的培訓(xùn)班。在參加工作后，我也參加過國內(nèi)外的一些考試，考試經(jīng)常是事先有真題的，這種考試甚至包括一些國外很知名的權(quán)威的考試。當(dāng)然有真題也還是要學(xué)習(xí)的，并不能單純背答案，這也許并不是很不好，只是覺得這種學(xué)習(xí)的目的性太強。而在慧翔天地的學(xué)習(xí)，是一種純粹的學(xué)習(xí)體驗，考試是一種驗證學(xué)習(xí)效果的手段，我想這樣才達(dá)到了學(xué)習(xí)的真正目的。篇三：pmp學(xué)習(xí)心得 分享 pmp學(xué)習(xí)心得 分享 三個月緊張而富挑戰(zhàn)的pmp備考結(jié)束了,回顧這三個月的學(xué)習(xí),學(xué)習(xí)與理解了pmi的眾多概念與思想，同時自身項目管理的水平有了新的提升，也發(fā)現(xiàn)了平時工作中存在的諸多問題，對今后的工作起到了指導(dǎo)作用。

拿到pmp證書，就像是機會之門的有效敲門磚。pmp證書證明我們具備了一定的項目管理意識和操作技能、用正確的思維做正確判斷的能力。但是如何在實際工作中使用貫徹它，淋漓盡致地發(fā)揮pmp證書的價值？那就是在實際項目管理中不斷實踐應(yīng)用和總結(jié)改善： 第一，項目管理知識具有廣泛的普遍適用性，它的基本理論不會過時，適用于絕大多數(shù)領(lǐng)域的項目管理工作。做為一個項目經(jīng)理，經(jīng)常需要在有限的資源約束下，運用pmp的觀點、方法和理論，對具體涉及的工作進(jìn)行有效地管理，制定管理計劃去管理解決問題，使得更有計劃條理、高效地去完成一件工作，幫助真正改善業(yè)務(wù)管理質(zhì)量。

第二，pmp偏重于實踐。相對與項目來說，項目經(jīng)理是一個兼有規(guī)劃者和執(zhí)行者的角色，不但要注重于目標(biāo)，更要注重于怎樣帶領(lǐng)團(tuán)隊使目標(biāo)實現(xiàn)，這個很大程度上依賴于項目經(jīng)理的組織協(xié)調(diào)能力，需要的不僅僅是書本上空洞的字。

第三、知識、經(jīng)驗和實踐的歷練的重要性。實踐出真知。pmp的需要知識都是來自于各項項目管理工作中良好活動的工作總結(jié)。我們帶著pmp的知識投入到工作中，并且在實際工作中選取合適、所需的概念思想應(yīng)用。pmp是跨領(lǐng)域的管理知識的總結(jié)，因此我們在實際工作中，了解跨領(lǐng)域的知識信息也是很有必要的。

而我們作為項目管理的新人，如何更好的學(xué)習(xí)好pmp的知識呢？

首先，工作總結(jié)。一般嘗試考pmp證書的同學(xué)至少具有3年的工作經(jīng)驗。如果不是在一個有著良好項目管理氛圍的事業(yè)環(huán)境中工作，很多人都會有著一種嘗試對自己的工作進(jìn)行改善規(guī)范的心情，這種期望所產(chǎn)生的結(jié)果實際上是pmp管理體系的一個雛形，我們在學(xué)習(xí)pmp時，如果帶著這種雛形學(xué)習(xí)時，會顯著的感覺到是曾相識。

其次，帶有知識、觀點碰撞、跨工作背景的小組討論活動。這次我的小組是一個年輕的小組，大家都沒有很多的管理經(jīng)驗，但是這樣反而使得大家在小組討論時更能自由發(fā)言，形成觀點的碰撞，在彼此辯論的同時，大家更容易對相關(guān)問題有著更深層次的理解，特別是形成共識的情況下。pmp知識源于不同知識領(lǐng)域的管理工作，不同領(lǐng)域的學(xué)員在一起更容易在整體上更好的學(xué)習(xí)pmp各個知識領(lǐng)域。

再次，優(yōu)秀的外部指導(dǎo)者。這個指導(dǎo)者既可以是組織內(nèi)部的高層次領(lǐng)導(dǎo)者，也可以外部的培訓(xùn)人員。作為剛進(jìn)入項目管理工作的新人，并不能站在一個高層次、全角度的角度看待問題，這樣會導(dǎo)致很多方面會形成錯誤的觀點，這需要指導(dǎo)人員進(jìn)行指導(dǎo)糾正。然后，優(yōu)秀和失敗的案例的學(xué)習(xí)，及適量題庫的練習(xí)。優(yōu)秀、失敗案例的兩方面的學(xué)習(xí)會使得初學(xué)者更好的汲取經(jīng)驗，而題庫的練習(xí)有助于鞏固知識點。

最后，就是回歸到知識體系指南中去。知識體系指南是眾多管理人員的管理經(jīng)驗的一個融合，雖然未必是最好的，但是很多都是經(jīng)過驗證的實用的方法?；貧w到指南中，也是通過pmp的最重要學(xué)習(xí)內(nèi)容。篇四：2015年8月pmp培訓(xùn)學(xué)習(xí)心得體會 pmp考試不是你背書有多厲害就能通過，而是重在理解?？荚嚹塬@得越多的p，說明你對項目管理的理解就越接近pmi的思維理念。

兩個月時間內(nèi)，平均每天花3個小時看書，按照老徐的講義和輔導(dǎo)書，結(jié)合自己的學(xué)習(xí)方法進(jìn)行學(xué)習(xí)。(1)計劃。

學(xué)習(xí)一定得有計劃，尤其是要在兩三個月時間內(nèi)學(xué)習(xí)pmp這樣的新體系，我們更應(yīng)該把pmp考試作為一個項目來管理、來對待。同樣，老徐講義里也強調(diào)了規(guī)劃的重要性——實行專業(yè)的項目管理，多花10%的規(guī)劃時間，后期可節(jié)省50%的時間。根據(jù)自己實際的時間安排，制定合理的學(xué)習(xí)計劃并嚴(yán)格執(zhí)行，方能事半功倍。(2)預(yù)習(xí)—聽講—復(fù)習(xí)。

這個司空見慣的學(xué)習(xí)模式，應(yīng)無需贅述，切記課后第一時間進(jìn)行復(fù)習(xí)，學(xué)會自己總結(jié)。老徐的ppt是把整個pmbok的內(nèi)容整合成一個按照正常項目管理順序，容易理解的體系，并通過“六脈”把整個體系串聯(lián)起來。因此在課堂上的聽課效率尤其重要，老徐也會結(jié)合身邊的生活案例進(jìn)行講解，通俗易懂。課上學(xué)到的新知識點，用自己的方式進(jìn)行吃透消化，如有不同的地方可以與其他學(xué)友多討論，互相學(xué)習(xí)，總結(jié)成自己容易記住的方式加以理解。(3)做題及考試。按照老徐的要求，在每個學(xué)習(xí)階段及考前沖刺都會有響應(yīng)的模擬題加以鞏固及加強。盡量按照規(guī)定的學(xué)習(xí)階段內(nèi)完成相應(yīng)的模擬題。不要在乎做對了多少題，而是通過做錯的題加以鞏固知識點。此外，做模擬題時切記“平時如戰(zhàn)時，戰(zhàn)時如平時。”根據(jù)平時的做題習(xí)慣，制定適合自己的考試策略。比如分段治理，是做50題休息一會兒，還是做100題再休息，根據(jù)自己情況再確定。

section 2 互動篇 section 3 收獲篇 pmp考試的收獲僅僅是一紙證書嗎?顯然不是。(1)朋友。(2)思維習(xí)慣。(3)平臺。

考試成績雖然已出，但是pmp的學(xué)習(xí)仍未塵埃落定。僅僅兩個月的時間，我覺得僅僅只是學(xué)到一點皮毛。在將來后續(xù)的工作中，如果想要在導(dǎo)入pmi的理念，仍然需要繼續(xù)學(xué)習(xí)。很幸運的是，世紀(jì)卓越不是在我們考完試就將我們置之不理了，而且提供了各種平臺，讓我們參與各種項目管理協(xié)會和組織，能

最后再說幾句。

第五篇：技師考前培訓(xùn)總結(jié)

篇一：技師考試總結(jié)

技師、高級技師 職業(yè)資格考評技術(shù)總結(jié)

撰 寫 人： 龍 風(fēng) 林 申請活動： 飛機維護(hù)機械技師職稱電話：單位名稱：空軍三十六師一零六團(tuán)機務(wù)

大隊二中隊聯(lián)系地址：陜西城固縣93920部隊65 我叫龍風(fēng)林，1978年6月出生，漢族、江蘇洪澤人。1996年12月入伍，在北京南苑訓(xùn)練基地學(xué)習(xí)。于1997年8月分配到空軍三十六師一零六團(tuán)機務(wù)大隊二中隊工作。2000年8月入黨。從事遠(yuǎn)八-c飛機機械維護(hù)工作至今。

一、政治學(xué)習(xí)方面

入伍至今，我始終堅持把政治學(xué)習(xí)擺在首位，通過理論的不斷積累，促成政治上的堅定。通過對當(dāng)前空軍面臨嚴(yán)峻形勢的理解和認(rèn)識促成思想上的成熟。不斷提高政治黨悟堅定理想信念始終保持昂揚的積極向上的精神狀態(tài)，以確保在思想上始終與黨中央、中央軍委保持高度一致。一是在團(tuán)大隊、中隊組織的各項政治教育中我認(rèn)真聽講做好筆記，不斷領(lǐng)悟授課內(nèi)容，深刻學(xué)習(xí)，使自己的政治黨務(wù)不斷得到提高。二是在團(tuán)去年開展的學(xué)習(xí)胡主席“六一”重要講話活動和團(tuán)今年開展的“喜迎十八大安全的貢獻(xiàn)”活動中。積極參與、不斷學(xué)習(xí)。并結(jié)合自己的實際情況認(rèn)真領(lǐng)會其內(nèi)涵，努力在自己崗位上體現(xiàn)共產(chǎn)黨員先進(jìn)性。積極發(fā)揮一名老黨員的模范帶頭作用。始終做到大事之年、政治之年大事小事都不出

二、業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)方面

一個業(yè)務(wù)技術(shù)骨干，能否勝任本職崗位，適應(yīng)部隊建設(shè)和發(fā)展轉(zhuǎn)型的需要。工作能否落實，落實的質(zhì)量和效果如何。除了自身的工作態(tài)度和事業(yè)心、責(zé)任心之外，綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平也是一個非常關(guān)鍵的因素。為此，我始終堅持把業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)擺在重要位置。時刻注重加強業(yè)務(wù)知識學(xué)習(xí)。通過不斷的學(xué)習(xí)提高自身的綜合素質(zhì)和工作能力。一是堅持把業(yè)務(wù)理論學(xué)習(xí)當(dāng)做必修課。為了使自己具備與本段工作相適應(yīng)的業(yè)務(wù)能力和業(yè)務(wù)素質(zhì)，進(jìn)一步提高完成多項工作任務(wù)的綜合能力，成為部隊發(fā)展轉(zhuǎn)型的“明白人”。在過去的工作和生活中，自己能夠站在對組織負(fù)責(zé)、對工作負(fù)責(zé)對個人負(fù)責(zé)的高度上對待業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，把業(yè)務(wù)知識學(xué)習(xí)當(dāng)做一項重要任務(wù)來完成，不斷增強緊迫感和危機感認(rèn)真學(xué)習(xí)和鉆研業(yè)務(wù)理論知識，努力把書本上應(yīng)知應(yīng)會學(xué)懂、學(xué)會、學(xué)明白。二是把與業(yè)務(wù)技術(shù)水平過硬的同志學(xué)習(xí)當(dāng)做必修課。為了進(jìn)一步提高勝任本職工作的能力水平必須不斷學(xué)習(xí)各方面業(yè)務(wù)知識。廣泛學(xué)習(xí)借鑒和吸取別人好的學(xué)習(xí)方法和工作經(jīng)驗，不斷提高自身的工作能力和水平。三是把實踐學(xué)習(xí)當(dāng)做必修課。實踐使我進(jìn)一步體會到，檢驗工作落實的好壞，不僅要看過程，更要看結(jié)果。不僅要看是否落實了，還要看是否能夠結(jié)合整體工作實際，創(chuàng)造性的把工作落實的更好

三、勤于工作維護(hù)團(tuán)結(jié)

古往今來有無數(shù)事實告訴我貪圖安逸會使人墮落，無所事事會令人退化。只有勤奮學(xué)習(xí)、勤奮工作，才能使人進(jìn)步。在工作中我保持思考的心態(tài)，對于工作經(jīng)驗及時總結(jié)，對于缺點及時改正。通過不斷的思考和積累逐步形成求真務(wù)實的工作作風(fēng)。我對自己高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求、恪盡職守執(zhí)著追求，服從領(lǐng)導(dǎo)安排，與戰(zhàn)友凝心聚力，共同做好機務(wù)維修工作?；仡櫼郧肮ぷ鳎艺J(rèn)為在工作中雖然有一些成績，但是依然有很多的工作需要落實和完善。一是強化安全意識、認(rèn)清形勢、統(tǒng)一思想認(rèn)識，認(rèn)真做好各項工作認(rèn)真貫徹落實各項規(guī)章制度，嚴(yán)格按章操作，積極參加安全教育培訓(xùn)和安全文件學(xué)習(xí)。吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，切實的做好各項工作。二是強化業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)的能力努力加強業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)以適應(yīng)工作需要。

四、對航空機務(wù)保障模式改革認(rèn)識

百分之百的飛機完好率。全天候修理的再次出動能力。地毯式高效能維修保障效率。這是未來戰(zhàn)爭對空軍外場保障提出的現(xiàn)實要求。隨著空軍裝備的更新?lián)Q代，沿用數(shù)十年的傳統(tǒng)機務(wù)保障模式以難以適應(yīng)未來戰(zhàn)場的要求。為此，我們必須研究新形勢下保障模式，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的維修保障思維，積極學(xué)習(xí)努力創(chuàng)新、與時俱進(jìn)，加快改革步伐。為適應(yīng)空軍航空機務(wù)保障模式改革的潮流而不斷的提升自己的思想政治水平、業(yè)務(wù)理論水品和實際保障能力。為打贏未來戰(zhàn)爭貢獻(xiàn)自己的力量。

五、對航空機務(wù)工作的心得體會

機務(wù)工作無小事，我們是機務(wù)工作者是因為從事機務(wù)工作的這些年能真切的奉獻(xiàn)。說到部隊提起軍人，人們往往想到的是整齊的步伐，嚴(yán)整的軍容，高昂的士氣尤其是那些如刀切的褥子，還有漂亮的營區(qū)。而我們所接觸的遠(yuǎn)不止這些，還有更多默默的臉龐，滿身油污和俯首低眉頂著烈日一絲不茍工作的戰(zhàn)友。

作為一個軍人我們應(yīng)該有堅定的革命立場，但那不能是句空話。如上述，我們不僅要具有如戰(zhàn)友那樣吃苦耐勞的精神品質(zhì)，而且還要有好的身體素質(zhì)。保障工作時一項繁瑣二枯燥的實踐。工作日要求六點半起床，休息日到六點，但如果有飛行任務(wù)的話，四點多就要起床而且中午晚上要等飛行員下來，檢查完飛機將飛機包裹好才能去吃飯。

工作中，很多安全知識并不是知道了就不會去觸犯的，我們需要在不斷的實踐積累中去體會安全的重要性而更多的規(guī)章制度講出來可能不值一提，但在實際工作中即會發(fā)現(xiàn)它決不能違反。規(guī)章制度并不是憑空想象出來的，都是前輩們用教訓(xùn)一個一個換來的，的來非常不易，我們只有完全認(rèn)識到了工作中的安全防護(hù)和規(guī)章，才能更好的依規(guī)章用心維修。否則，即使有更高的技術(shù)和知識水平，也不會是一個合格的機務(wù)工作者。

除了吃苦耐勞，工作要認(rèn)真仔細(xì)。同時做好一名機務(wù)人，還要有紀(jì)律觀念。在營區(qū)內(nèi)，如果是休息日，你可以自由活動、打球、在俱樂部看看電視、洗洗衣服等。

作為一名機務(wù)工作者，需要的不僅是熱情能吃苦耐勞，還要有好的專業(yè)技能、責(zé)任心和一絲不茍的工作態(tài)度。樸實認(rèn)真對工作認(rèn)真負(fù)責(zé)、吃苦耐勞；對戰(zhàn)友熱情大方、親如兄弟；對生活激情飽滿、積極進(jìn)?。灰砸磺粺嵫獫M懷豪情為部隊建設(shè)和國防力量的強大做著默默地奉獻(xiàn)，我們就是這樣的人。篇二：餐飲服務(wù)技師培訓(xùn)心得

——餐飲技師學(xué)習(xí)心得

一、千載難逢的契機，一波三折的成形

餐飲技師在山西已經(jīng)是很多年沒有搞過了。在今年我院多方努力和爭取下終于組團(tuán)。機會難得，倍感珍惜。

在資格審查階段，我系共有14人報名，第一次審核只有5人合格。在經(jīng)過多番交涉和補充資料后，又有4人符合資料，共有9人成形。

二、開拓視野，教師轉(zhuǎn)型步入深水區(qū)

在這次餐飲技師培訓(xùn)中，真正從事酒店專業(yè)課的只有張藝邁一個人，任莎勉強算作半個酒店人，其他的基本都是門外漢。在我院所進(jìn)行的示范校建設(shè)里，教師的轉(zhuǎn)型發(fā)展和一專多能的要求下，這么門外漢勇敢的走進(jìn)了專業(yè)領(lǐng)域。

三、艱難的宴會設(shè)計，專業(yè)素養(yǎng)日漸增強

我們從宴會設(shè)計的人數(shù)、規(guī)格、類型，菜式、餐具、聲光控等因素，一點一點開始專業(yè)學(xué)習(xí)。

四、與優(yōu)秀的教師學(xué)習(xí)是一種精神享受 武慶春老師的工作經(jīng)驗，畫面感強； 許鵬的說話有力度，講課風(fēng)趣； 陳燕老師念書，痛苦不堪。

五、學(xué)習(xí)經(jīng)驗篇三：2012技師高級技師考前培訓(xùn)試題及答案 單位 姓名 分?jǐn)?shù)_____________ ??裝?訂線??? 河 北 石 油 職 業(yè) 技 術(shù) 學(xué) 院

管道局2012年油氣管線安裝工技師考前培訓(xùn)試卷

一、選擇題（每題2分，共20分）1.平面匯交力系平衡時，力系中所有各力兩個坐標(biāo)軸上投影的（）分別為零。（a）代數(shù)和（b）合力（c）大?。╠）分力 2.傳熱學(xué)史研究熱量（）規(guī)律的

（a）傳播（b）傳送（c）傳導(dǎo)（d）傳遞 3.通過平壁的（）與傳熱面積成正比。（a）熱量（b）熱能（c）內(nèi)能（d）動能 4.對于多種不同材料（）熱流量的計算溫差可按多層元同比的總溫差來計算（a）傳播（b）傳遞（c）傳熱（d）導(dǎo)熱

5.常溫下被稱做保溫隔熱材料的導(dǎo)熱系數(shù)值應(yīng)小于（）w/(m?°c)（a）0.1（b）0.2（c）0.3（d）0.4 6.大型石化裝置（）在預(yù)制工廠進(jìn)行整體預(yù)制，驗收合格后拉運至施工現(xiàn)場。（a）全部（b）大部分（c）很少（d）一般 7.滲透泄露的泄漏量與（）的關(guān)系不十分明顯。（a）壓力（b）時間（c）溫度（d）流速

8.管道吹掃應(yīng)有足夠的流量，吹掃壓力不得超過設(shè)計壓力，流速不低于工作流速，一般不小于（）。

（a）20m/s（b）10m/s（c）5m/s（d）8m/s 9.每項工程施工完畢，都要對該項工程進(jìn)行（），以掌握哪些施工方法是成功的，在今后的施工中可以推廣使用，哪些方法還不完善，以后施工中還要繼續(xù)修改完善。（a）試運（b）總結(jié)分析（c）結(jié)算（d）交工

10.管材種類很多，按制造材料可分為碳素鋼管、合金鋼管、不銹鋼管、鑄鐵管、（）、非金屬管等。

（a）鋁管（b）銅管（c）有色金屬管（d）黑色金屬

二、填空題（每空2分，共30分）1.管口表面應(yīng)清理干凈，、、、等 2．在穿越現(xiàn)場，應(yīng)放出 穿越點，、，作業(yè)帶 邊界及現(xiàn)場臨時施工占地。3.設(shè)計控制樁，用 打出穿越管線的 并撒上白灰線。4.法蘭的密封，法蘭 的密封面形成有關(guān)系。5.取樣分析要有。

三、名詞解釋題（每題6分，共30分）

1.鐵素體： 2.退火： 3.定位尺寸：4.表面粗糙度： 5.火焰矯正法：

四、簡答題（每題5分，共10分）

1.簡述施工總結(jié)中主要施工技術(shù)措施及效果的主要編寫內(nèi)容？ 2.簡述管道安裝應(yīng)具備的條件是什么？

五、計算題（每題5分，共10分）

1某輸油管線￠273mm×7mm，操作溫度為50℃，施工溫度為10℃，該管線材質(zhì)q235，求其溫度應(yīng)力？[e=2.06×10mpa，α=1.2×10/℃] 2.￠426mm×8mm的管線，已知設(shè)計壓力為7.8mpa，求其環(huán)向應(yīng)力。5-5 北 石 油 職 業(yè) 技 術(shù) 學(xué) 院

管道局2012年油氣管線安裝工技師考前培訓(xùn)答案

一、選擇題

1-5 adadb 6-10 bbabc

二、填空題

1.無毛刺、熔渣、氣化鐵、油污 2．兩側(cè)、位置、管道中心線、占地 3.經(jīng)緯儀、中心樁 4.性能、壓緊墊片、直接 5.代表性、全面性

三、名詞解釋題

1.鐵素體:是碳溶于晶格間隙中形成的間隙固溶體。2.退火：是把金屬成材或零件加熱到一定溫度，保溫一段時間后緩慢冷卻以獲得接近平衡狀態(tài)的組織的熱處理方法。

3.定位尺寸：是用于線段在圖上相對位置的尺寸數(shù)據(jù)。4.表面粗糙度：評定加工過的材料表面由峰、谷和間距等構(gòu)成的微觀幾何形狀誤差的物理量。5.:火焰矯正法：是利用氧氣和乙炔混合燃燒成高溫的火焰，然后對變形部位作烘烤，利用局部加熱后的收縮量來達(dá)到矯正目的的一種方法。

四、簡答題

1.簡述施工總結(jié)中主要施工技術(shù)措施及效果的主要編寫內(nèi)容。

①施工技術(shù)措施：總結(jié)工程施工過程中采取的主要施工技術(shù)措施并對措施的實施效果進(jìn)行分析；②施工新成果：對工程中使用的新工藝、新方法、新成果進(jìn)行總結(jié)，并對其實施效果進(jìn)行分析。

2.簡述管道安裝應(yīng)具備的條件是什么？

①與管道有關(guān)的土建工程已檢驗合格，滿足安裝要求，并已辦理交接手續(xù)。②與管道連接的機械已找正合格，固定完畢。③管道組成件及管道支承件等已檢驗合格。④管子、管件、閥門等，內(nèi)部已清理干凈，無雜物。對管內(nèi)有特殊要求的管道，其質(zhì)量已符合設(shè)計文件規(guī)定。⑤在管道安裝前必須完成的脫脂、內(nèi)部防腐與襯里等工序已經(jīng)行完畢。⑥法蘭、焊縫及其他連接件的設(shè)置應(yīng)便與檢修，并不得緊貼墻壁、樓板或管架。⑦脫脂后的管道組成件，安裝前必須進(jìn)行嚴(yán)格檢查，不得有油跡污染。⑧管道穿越道路，墻或構(gòu)筑物時，應(yīng)加套管或砌筑涵洞保護(hù)。⑨埋地管道試壓防腐后，應(yīng)及時回填土，分層夯實，并應(yīng)按規(guī)范規(guī)定的格式填寫《隱蔽工程(封閉)記錄》，辦理隱蔽工程驗收。

五、計算題

1某輸油管線￠273mm×7mm，操作溫度為50℃，施工溫度為10℃，該管線材質(zhì)q235，求其溫度應(yīng)力？[e=2.06×10mpa，α=1.2×10/℃] ξ t 5-5 =α eδt 5 =1.2×10-×2.06×105×40 =98.88﹙mpa﹚

2.￠426mm×8mm的管線，已知設(shè)計壓力為7.8mpa，求其環(huán)向應(yīng)力。σn=pd/(2ξ)=7.8×41.0÷﹙2×0.8﹚ ≈199.9﹙mpa﹚

單位 姓名 分?jǐn)?shù)_____________ ??裝?訂線??? 河 北 石 油 職 業(yè) 技 術(shù) 學(xué) 院

管道局2012年油氣管線安裝工高級技師考前培訓(xùn)試卷

一、選擇題（每題2分，共20分）1.材料力學(xué)這門科目的任務(wù)是研究各種材料及構(gòu)件在（）作用下所表現(xiàn)的力學(xué)性能。（a）內(nèi)力（b）外力（c）應(yīng)力（d）拉力 2.內(nèi)力在構(gòu)件橫斷面上是（）的。

（a）均勻分布（b）無序分布（c）排列（d）其他 3.材料的機械性質(zhì)，首先由材料的（）來確定。（a）應(yīng)力（b）強度（c）形狀（d）內(nèi)因

4.帶壓逆向焊接密封技術(shù)是利用（）的一種補焊方法，它適用于可焊設(shè)備、管道上出現(xiàn)的裂紋。（a）焊接手段（b）焊接變形（c）特殊焊接（d）壓力焊接

5.法蘭滲透泄露。這是一種被密封介質(zhì)通過墊片內(nèi)部的（）間隙產(chǎn)生的泄露形式。（a）組織（b）微?。╟）結(jié)構(gòu)（d）疏松 6.各種管道工程量的計算規(guī)則均按設(shè)計管道中心長度以延長（）為計量單位計算，不扣除各種管件及閥門所占的長度。

（a）根（b）直徑（c）壁厚（d）米

7.施工組織設(shè)計的編制不管工程大小和類別，編制方法是（）的。（a）單一（b）合理（c）先進(jìn)（d）多種多樣

8.全面質(zhì)量管理中的ｐｄａｃ循環(huán)計劃就是：計劃、實施、檢查、處理。它是全面質(zhì)量管理的（）工作程序。

（a）主要（b）基本（c）全部（d）一般

9.（）管道跨越比較適用于大跨度、大管徑的跨越工程，但其結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，施工難度大。（a）桁架式（b）梁式（c）懸索式（d）拱橋式

10.當(dāng)穿越管線管徑較大時，通常按（）級差采取分級擴孔的方法。（a）3in（b）1in（c）4in（d）6in

二、填空題（每題2分，共30分）

1.為了確保材料或構(gòu)件能夠、地工作，又必須具有足夠的、和。2．在連接中，觸面上發(fā)生作用。

3.長輸管道常見事故：、、、等。4.作業(yè)時必須有專職或兼職的 監(jiān)督指導(dǎo)。5.施工圖樣包括本工程的、以及所需要的。

三、名詞解釋題（每題6分，共30分）1.熱處理

與在接