第一篇：沃爾瑪集中采購問題分析及解決策略

沃爾瑪集中采購困境分析及建議

小組成員：馬龍（組長）馬樂樂章靜波方書皓王振華

一、案例簡介

全球銷售終端的巨頭——沃爾瑪，依靠高效的物流和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)這一核心競爭力，在全球27個國家開設(shè)了超過10,000家商場，下設(shè)69個品牌，全球員工總數(shù)220多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。

沃爾瑪能夠風(fēng)行世界，其首推無疑是“天天平價”的承諾，這承諾決非一句口號，而是通過低進(jìn)價、低成本、低加價的“三低”經(jīng)營方式，硬是始終如一地做到了。首先，沃爾瑪采購上不搞回扣，不需要供應(yīng)商提供廣告服務(wù)，也不需要送貨，但必須得到進(jìn)貨最低價。其次，沃爾瑪嚴(yán)守辦公費用只占營業(yè)額2%的低成本運行規(guī)范，“一分錢掰成兩半花”，從而“比競爭對手更節(jié)約開支”。最不同凡響的是沃爾瑪“為顧客節(jié)省每一分錢”的低價經(jīng)營觀念，它使眾多的平民消費者以對價格的極度敏感而忠誠于沃爾瑪。在中國市場，天天平價也成了其成功之道。

沃爾瑪公司在中國上海經(jīng)營的上海沃爾瑪購物廣場已經(jīng)刷新了沃爾瑪中國地區(qū)單日銷售額的最高紀(jì)錄。但隨后，沃爾瑪購物廣場出現(xiàn)了嚴(yán)重的缺貨現(xiàn)象，沃爾瑪現(xiàn)有的采購配送模式不能保證上海購物廣場的準(zhǔn)時補貨，在中國市場上，沃爾瑪靈活高效的物流配送受到很大制約。

上海零售商也無意于進(jìn)入沃爾瑪，因為沃爾瑪在上海僅有一家購物廣場，規(guī)模優(yōu)勢并不明顯，加上沃爾瑪一貫苛刻的配送要求，上海本地供應(yīng)商在沃爾瑪?shù)牡仡^賺不了太多，一些上海本地供應(yīng)商干脆選擇退出沃爾瑪購物廣場。

為了解決缺貨問題，上海沃爾瑪對一些缺貨商品進(jìn)行本地采購，本地采購的產(chǎn)品，無法由采購中心負(fù)責(zé)，商品質(zhì)量也無法進(jìn)行嚴(yán)格檢驗，防止假冒偽劣商品進(jìn)入超市，上海沃爾瑪購物廣場發(fā)生采購假光明牛奶的事件，對企業(yè)產(chǎn)生了較大的影響。本地采購的供應(yīng)商物流效率低下，本地采購問題重重。

二、案例的采購的具體問題分析

1.集中采購，無法滿足市場需求

在美國，沃爾瑪通常設(shè)立一個區(qū)域性的配送中心，然后在其周圍密集建店。利用統(tǒng)一采購和配送降低成本，提高物流效率。不過在中國，由于政策的原因，在某一區(qū)域密集建店的情形還很難成為現(xiàn)實。由于沃爾瑪?shù)慕y(tǒng)一采購配送模式的局限性，導(dǎo)致超市出現(xiàn)嚴(yán)重的缺貨現(xiàn)象。

同時，相對歐美消費者帶有很強(qiáng)目標(biāo)性的購物方式，中國消費者則具有很大的隨意性。而且，中國各地消費者的喜好有很大差異性，這也為沃爾瑪全國統(tǒng)一采購配送增添了難度，中國消費者的消費方式對沃爾瑪?shù)慕y(tǒng)一采購配送模式提出了新的挑戰(zhàn)。

2.配送中心輻射范圍

沃爾瑪在中國只有深圳和天津兩個配送中心，這兩個配送中心承擔(dān)了為全國48個店面進(jìn)行統(tǒng)一采購和配送的任務(wù)，而上海的購物廣場統(tǒng)一由深圳配送中心進(jìn)行采購和配送。配送中心有一個服務(wù)的輻射范圍，案例中，深圳到上海的距離已經(jīng)超過了配送中心能夠輻射的合理距離，這樣不僅配送成本上升，補貨時間也得不到保證。

3.缺乏供應(yīng)商戰(zhàn)略合作伙伴

沃爾瑪在上海僅有一家購物廣場，規(guī)模優(yōu)勢并不明顯。加上沃爾瑪配送要求十分苛刻，規(guī)定時間送到的貨物超過一分鐘都拒不收貨，對于本地采購的商品，都要求供應(yīng)商直接配貨至門店，一些上海本地供應(yīng)商干脆選擇退出沃爾瑪購物廣場。

由于供應(yīng)商戰(zhàn)略合作的缺乏，導(dǎo)致沃爾瑪?shù)谋镜夭少彸霈F(xiàn)質(zhì)量問題，對沃爾瑪?shù)男蜗笈c信譽造成了極壞的影響，沃爾瑪?shù)姆稚⒉少徝媾R重重困難。

4.物流系統(tǒng)與信息系統(tǒng)優(yōu)勢無法施展

高效的物流和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)是沃爾瑪在中國的核心競爭力所在，但由于在中國的一些特色與不同，如中國運輸行業(yè)各種的收費，中國消費者消費行為具有很大的隨意性等等，使得在美國運行高效的物流和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)在中國本土的優(yōu)勢難以實現(xiàn)，導(dǎo)致了上海沃爾瑪購物廣場出現(xiàn)缺貨、供應(yīng)商退出等問題。

三、原理分析

案例中，上海沃爾瑪購物廣場所面臨的就是在采購模式上選擇的，沃爾瑪在中國的一貫選擇是集中采購，這也是它實現(xiàn)“天天低價”的手段之一。

1.集中采購

集中采購是將有限的、分散的采購人力、采購資源集合起來，形成一個合力，共同應(yīng)對市場充分利用“大市場”資源吸引更多的供應(yīng)商參與所采購物資的競價通過詢價、比價、談判發(fā)現(xiàn)價格，取得優(yōu)惠的待遇，降低采購成本，同時獲得一批寶貴的供應(yīng)商資源。沃爾瑪設(shè)立專門的采購機(jī)構(gòu)和專職的采購人員,統(tǒng)一負(fù)責(zé)沃爾瑪?shù)纳唐凡少徆ぷ鳌Ｎ譅柆斔鶎俚母鏖T店只負(fù)責(zé)商品的銷售和內(nèi)部倉庫的管理工作,于商品采購,各門店只有建議權(quán),沒有決定權(quán),只可以根據(jù)自己的實際情況向公司總部提出采購建議。

（1）集中采購優(yōu)勢

由于沃爾瑪實行集中采購制度,大批量進(jìn)貨,所以在采購中具有很強(qiáng)的壓價能力,能充分享受商品的數(shù)量折扣優(yōu)惠。例如對可口可樂、柯達(dá)膠卷,沃爾瑪把一年銷售的商品一次性簽訂采購合同,由于采購量非凡大,所以能獲得異乎平常的超低價。沃爾瑪還曾一次采購海爾冰箱萬臺,用集裝箱運送到世界各國幾千個沃爾瑪門店去銷售。由于沃爾瑪商品進(jìn)價低,所以它的零售價往往相當(dāng)于周邊商店的進(jìn)貨價,使得競爭對手無法跟進(jìn)其價格。

集中采購有利于規(guī)范沃爾瑪?shù)牟少徯袨椤Ｔ诜稚⒉少徶贫戎?由于商品采購的決定權(quán)下放到各門店,對各門店采購員一一的種種不規(guī)范行為很難實施有效的約束,采購人員以權(quán)謀私屢禁不止。而集中采購有利于規(guī)范沃爾瑪?shù)牟少徯袨?使供給商感到只有產(chǎn)品好、價格低才能拿到訂單,暗箱操作沒有市場,從而心甘情愿。同時，大批量進(jìn)貨使多次采購變成一次采購,大大減少物流配送的次數(shù),從而有效地控制了沃爾瑪?shù)牟少徔偝杀尽?/p>

（2）集中采購的缺點

沃爾瑪在歐美市場上的統(tǒng)一采購收到了很大的成效，可在上海市場上卻帶來許多問題，這是因為統(tǒng)一采購是存在缺陷的，集中采購相對于分散采購又具有量大、過程長、手續(xù)多、容易造成庫存成本增加、占用資金、采購與需要脫節(jié)、保管損失增加、保管水準(zhǔn)要求增高的弊端，且容易挫傷基層的積極性、使命感和創(chuàng)新精神。這些采購缺陷都是造成上海沃爾瑪出現(xiàn)問題的原因。

2.分散采購

集中采購需要有合適的環(huán)境才能實施，才能收到效益。案例表明，中國的實際情況不能給統(tǒng)一采購一個良好的環(huán)境。這樣的情況下，沃爾瑪也開始了考慮分散采購，即在上海實施本地采購，不再由設(shè)立的配送中心統(tǒng)一送貨。

分散采購優(yōu)點在與便于滿足內(nèi)部顧客的要求。被授權(quán)的各采購單位對其所屬的分支機(jī)構(gòu)直接負(fù)責(zé)，有利于提升采購績效，也更能體現(xiàn)企業(yè)對內(nèi)部用戶的顧客需求導(dǎo)向。分散采購還便與采購部門與相關(guān)部門的協(xié)調(diào)，避免差錯的出現(xiàn)。同時，也便于與供應(yīng)商的溝通。較少的采購環(huán)節(jié)使物品或服務(wù)的需求部門有機(jī)會緊跟市場變化，也可以直接地與供應(yīng)商溝通，便與供應(yīng)商更好地理解采購需求。

其劣勢也是比較明顯的：

1、成本較高。同類物品采購數(shù)量分散，不利于獲得數(shù)量上的折扣，也不利于企業(yè)獲得較好的售后服務(wù)。

2、內(nèi)部協(xié)調(diào)難度大。擁有采購權(quán)利的各部門之間可能缺乏協(xié)調(diào)，無法統(tǒng)一對待供應(yīng)商的態(tài)度，給企業(yè)自身帶來不好的社會形象。有采購需求的不同部門需要分別做市場調(diào)查，而取得的數(shù)據(jù)又肯能具備一致性，浪費采購成本。此外，各下屬機(jī)構(gòu)可能存在不同的商業(yè)采購條件，分散采購不利于取廠補短。

四、針對沃爾瑪采購問題的建議

1.集中采購與部分分散采購相結(jié)合從零售業(yè)發(fā)展的趨勢和潮流來看,集中采購與部分分散采購相結(jié)合的模式--集中采購前提下的部分分散采購(即統(tǒng)一的采購機(jī)構(gòu)下設(shè)總部和分區(qū))是連鎖超市采購的發(fā)展趨勢。采取這種采購模式,即能發(fā)揮集中采購的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng),也能充分發(fā)揮地方各店的資源優(yōu)勢,使連鎖超市的商品結(jié)構(gòu)更加符合目標(biāo)顧客群的購買需求。集中統(tǒng)一的商品采購是連鎖零售業(yè)實現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營的前提和關(guān)鍵,只有實行統(tǒng)一采購,才能真正做到統(tǒng)一陳列、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一促銷策劃、統(tǒng)一核算,才能真正發(fā)揮連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢;部分分散采購則能更好的滿足目標(biāo)顧客群的需求,更好地為目標(biāo)顧客服務(wù)。

沃爾瑪公司在上海的門店，由于配送中心的輻射范圍無法到達(dá)，想要順利經(jīng)營下去，必須與本地供應(yīng)商合作，采取集中采購與部分分散采購相結(jié)合的策略。首先呀做的是對產(chǎn)品進(jìn)行分類。大宗或大批量物品，規(guī)模經(jīng)濟(jì)性大的，價值高或總價多物品還有可以定時采購的物品，其次是小批量、單件、價值低、總支出在產(chǎn)品經(jīng)營費用中所占比重小的流通較快的物品，則根據(jù)當(dāng)?shù)叵M者的需要進(jìn)行分散采購，這也是由于本地消費者的消費比較隨意不好預(yù)測所決定的的，采取定期的統(tǒng)一采購有較大的風(fēng)險，所以有本地分散采購是比較好的，可以隨時根據(jù)需求情況對物品進(jìn)行采購。

2.與第三方物流公司合作

案例中，沃爾瑪在中國只有深圳和天津兩個配送中心，這兩個配送中心承擔(dān)了為全國48個店面進(jìn)行統(tǒng)一采購和配送的任務(wù)，而上海的購物廣場統(tǒng)一由深圳配送中心進(jìn)行采購和配送。深圳到上海的距離已經(jīng)超過了配送中心能夠輻射的合理距離，這樣不僅配送成本上升，補貨時間也得不到保證。

沃爾瑪可以選擇在深圳和上海間做專業(yè)的第三方物流公司進(jìn)行合作，讓上海沃爾瑪購物廣場的產(chǎn)品配送完全由第三方物流公司負(fù)責(zé)，不僅可以節(jié)省由企業(yè)配送的成本，也可以及時的滿足市場需求。

3.增設(shè)門店，成立新的配送中心，形成規(guī)模連鎖

正如案例中一些退出沃爾瑪?shù)墓?yīng)商反映的那樣，沃爾瑪在上海僅有一家購物廣場，規(guī)模優(yōu)勢并不明顯。沃爾瑪在中國很受歡迎，其在中國再開設(shè)門店是必然的，在上海尋找新的地址增設(shè)新店也是必然的。根據(jù)沃爾瑪在中國的發(fā)展規(guī)劃，選擇合理的地址成立配送中心，不僅可以解決上海沃爾瑪購物廣場的問題，還可以為沃爾瑪在中國的進(jìn)一步發(fā)展做好鋪墊。

4.加大分散采購產(chǎn)品質(zhì)量控制，政府參與質(zhì)量監(jiān)督

堅持保證產(chǎn)品質(zhì)量，是沃爾瑪采購的一貫標(biāo)準(zhǔn)。針對不得不進(jìn)行分散采購的產(chǎn)品，成立相應(yīng)的質(zhì)檢部門，雖然在一定程度上加大了成本，但有利于沃爾瑪?shù)男抛u建設(shè)和在中國的進(jìn)一步發(fā)展。政府對企業(yè)的采購進(jìn)行有效的干預(yù)和監(jiān)督，在一定程度上，也能減少分散采購的產(chǎn)品質(zhì)量控制問題。

5.實行供應(yīng)商群管理

在供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)方面，不管是哪個國家的廠商，沃爾瑪挑選供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)都是一樣的。第一個標(biāo)準(zhǔn)是物美價廉，產(chǎn)品價格要有競爭力，質(zhì)量要好，要能夠準(zhǔn)時交貨。沃爾瑪在選擇供應(yīng)商時，并不僅僅看重低價，它對供應(yīng)商的要求是相當(dāng)苛刻。沃爾瑪?shù)墓?yīng)商必須在信譽、質(zhì)量、價格等方面都達(dá)到要求。第二是要求是所有的供應(yīng)商均要遵守所在國的法律，遵紀(jì)守法、信守企業(yè)道德、勇于承擔(dān)社會責(zé)任、形象陽光正面的供應(yīng)商才是沃爾瑪?shù)拈L期合作伙伴。

沃爾瑪在與供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系管理的過程中，強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商建立穩(wěn)定雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。為此制定自己的“原則”：比如，一貫堅持與供應(yīng)商之間建立伙伴關(guān)系，以公平透明的合作來共同降低商品的成本；沃爾瑪國際采購公司實行的是“透明報價,以量制價”的價格策略,即要求供應(yīng)商報價時,報出產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)和利潤,美國沃爾瑪自身的成本和利潤也幾乎是公開的,供應(yīng)鏈上的交易是陽光下的交易，不會讓某家供應(yīng)商成為某種商品的獨家提供者，拒絕供應(yīng)商以任何形式向沃爾瑪方面的人員提供禮品或其他饋贈以謀求生意上的往來。

沃爾瑪在選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商后，對供應(yīng)商實行集群化的集中管理，對供應(yīng)商形成一套標(biāo)準(zhǔn)的考核制度，不符合條件的及時剔除。

五、連鎖零售業(yè)采購四原則

沃爾瑪在采購時候，可以借鑒日本企業(yè)的采購經(jīng)驗，日本公司在采購時就嚴(yán)格堅持以下原則：

原則之一：將不同種類的供應(yīng)商群體進(jìn)行有效組合。連鎖商店在商品采購過程中，不能凡是A品種，就全部從X公司中采購，見到B品種，就全部從Y公司中采購。這種簡單方法是有很多弊端的，應(yīng)盡快摒棄。無論何種品種，也無論屬于哪個商品系列，都有必要將其中有關(guān)的各個品種的供應(yīng)商進(jìn)行相應(yīng)的組合。原則之二：根據(jù)品種，將主力商品的選擇范圍鎖定在兩三家公司。按著商品結(jié)構(gòu)曲線，選取ABC分析中A部門里強(qiáng)大的兩三家公司來保證貨源。采購量基本控制在占對方全部交易量的10％左右。充其量，最多占30％。這一點，應(yīng)作為一個重要的規(guī)定來執(zhí)行，也是采購中一個重要的絕對性原則。

原則之三：必須根據(jù)價格區(qū)域的不同，選擇不同交易商。這對公司今后的發(fā)展至關(guān)重要。憑借品種、規(guī)模決定供應(yīng)商的時代已經(jīng)過去，今后也將不復(fù)存在。從以往經(jīng)營經(jīng)驗看，每個公司的主力商品價格區(qū)域都不盡相同。

原則之四：選擇能夠提供大量的單一品種的供應(yīng)商。由于單一品種大量交易受到限制而陷于困頓的企業(yè)，過去在餐飲業(yè)中出現(xiàn)很多。開始，作為分店經(jīng)營，始終是春風(fēng)得意，所向披靡?？墒?，當(dāng)?shù)赇伆l(fā)展到十多家時，公司經(jīng)營和發(fā)展就急轉(zhuǎn)直下，陷于停滯。究其原因，是供應(yīng)商對某一單一的商品缺乏多量的、持續(xù)的供應(yīng)能力，而與此同時，連鎖規(guī)模卻在盲目自信和樂觀中不斷擴(kuò)大，以致供應(yīng)更加窘迫，無法按時間、數(shù)量和品質(zhì)供應(yīng)。所以選擇能夠提供大量的單一品種的供應(yīng)商在連鎖經(jīng)營中十分重要。

第二篇：沃爾瑪定價策略分析

沃爾瑪定價策略分析

一、沃爾瑪基本情況簡介

美國的沃爾瑪自從進(jìn)入中國以來,憑借其雄厚的資金,多年的零售經(jīng)營經(jīng)驗,先進(jìn)的管理方法和手段, 發(fā)展迅速,銷售額逐年上升,市場占有份額逐步擴(kuò)大。根據(jù)商務(wù)部數(shù)據(jù)，2005年30強(qiáng)外資企業(yè)中，沃爾瑪以78家門店，銷售額174.358億元人民幣，位居第六位。沃爾瑪在中國的銷售業(yè)績?nèi)绱溯x煌，與其出售商品的價格有關(guān)。價格是消費者選擇購物場所最敏感的因素。低價位是沃爾瑪超市在中國取得成功的重要因素之一，本文通過對沃爾瑪?shù)纳唐穬r格的較為全面的調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)沃爾瑪?shù)某晒竺骐[藏著高超定價策略。本文系統(tǒng)地分析沃爾瑪超市定價策略與其他零售商的相同點和不同點，以及高超定價策略的幕后因素，希望能給中國的零售企業(yè)提供一點參考。

二、沃爾瑪定價策略與其他零售商相同點分析

本文在調(diào)查的基礎(chǔ)上發(fā)現(xiàn)多數(shù)超市在定價的時候都著眼于顧客的心理感受，將心理定價策略發(fā)揮得淋漓盡致。沃爾瑪嫻熟運用的心理定價策略主要是以下幾個方面：

1.低價滲透，努力營造價格低廉的第一印象

第一印象是指人們對某種事物所形成的初步印象，它對于人們認(rèn)識事物有非常重要的影響。沃爾瑪深知這一道理，他們在開業(yè)之初實行低價滲透的戰(zhàn)略，即超市的商品實行普遍低價，給消費者傳達(dá)超市商品普遍低價的信號，使消費者形成沃爾瑪商品價格低廉的第一印象，吸引大量的顧客前來光顧，并通過這些顧客口碑相傳，使其知名度迅速上升。

2.尾數(shù)定價策略

尾數(shù)定價策略是指在確定零售價格時保留價格尾數(shù)，這可以對消費者產(chǎn)生如下的心理效果：首先，可以使消費者產(chǎn)生便宜的心理錯覺，例如9.9元的拼圖，就是比10元的拼圖好銷；其次，可使消費者相信企業(yè)是在科學(xué)、認(rèn)真的定價，制定的價格是合理、精確、有根據(jù)的；再次，給消費者一種數(shù)字寓意吉祥的感覺。如8代表發(fā)，9代表最高，最好。

3.錯覺定價策略

錯覺定價就是讓消費者對價格產(chǎn)生心理錯覺，沃爾瑪主要將這一策略應(yīng)用于促銷之中。消費者一方面希望商品低價出售，另一方面又有“便宜沒好貨”的心理。這一心理在特價促銷中表現(xiàn)尤為明顯。面對這一情況，沃爾瑪采取 “貨幣錯覺策略”。在兩家超市經(jīng)常會看到100元購買110元商品的促銷活動。表面看來，這種方案和打9折沒有區(qū)別，都是讓利10%，但仔細(xì)分析，會發(fā)現(xiàn)100元購買110元商品的促銷方案的絕妙之處。打九折，給消費者的直觀感覺是在降價，這時“便宜沒好貨”的心理會影響消費者的購買決定，而“100元購買110元商品”卻使消費者覺得自己的貨幣價值在提高。

4.整數(shù)定價策略

對于一些質(zhì)量較好的高檔商品，耐用消費品以及貴重的禮品和剛上市的新產(chǎn)品多數(shù)超市采用整數(shù)定價策略。對于這類商品，要準(zhǔn)確的判斷其質(zhì)量極不容易。因此，人們在購買時，見到價格較高且為整數(shù)就會認(rèn)為質(zhì)量很好。顧客都有“一分錢一分貨”，“價高貨才好”的心理，所以如果對于這類商品采取尾數(shù)定價策略，消費者就會認(rèn)為“商品的檔次不夠高，質(zhì)量不夠好”，反而影響商品的銷售。

5.招徠定價策略

招徠定價策略是指沃爾瑪利用部分顧客求廉價的心理，特意將某幾種商品的 1

價格定的非常低，有時甚至低于成本價以吸引顧客。這些商品為賣場招攬了大批顧客，顧客光臨，除了購買降價品外，通常還會順便購買一些其他商品。所以，雖然作為誘餌的降價商品會給沃爾瑪帶來一定的利益損失，但門店中的商品總體銷售額會上升，因此賣場減價損失的利潤早已從增加的銷售額中得到了補償。

三、沃爾瑪定價策略分析

獨特的“天天平價”策略

沃爾瑪?shù)奶焯炱絻r策略與一般的削價讓利有著本質(zhì)上的區(qū)別。沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r”是把減價作為一種長期的營銷戰(zhàn)略手段，減價不再是一種短期的促銷行為，而是作為整個企業(yè)市場定價策略的核心，是整個企業(yè)存在的根本，是企業(yè)發(fā)展的依托。具體說來沃爾瑪?shù)奶焯炱絻r不是一種或若干種商品的平價，而是所有商品均以低價銷售；不是一時或一段時間的平價，而是一年四季均以低價銷售；不是一地或一些地區(qū)的平價，而是全球各連鎖店均以低價銷售。這樣就能通過降低商品價格吸引顧客拉動銷售，進(jìn)而獲得比高價銷售更多的利潤回報。沃爾瑪?shù)奶焯炱絻r，不僅僅是指商品的價格低廉，更關(guān)鍵的是為顧客提供所謂超值的服務(wù)。沃爾瑪認(rèn)為，在降低價格的同時，為顧客提供超值的服務(wù)，才是平價的精髓所在。

商品屬性定價策略 根據(jù)消費者屬性和消費者熟悉程度的不同，沃爾瑪對其定價的方法也不同。

1、敏感商品的定價 敏感商品主要指購買頻率高的大眾日常消費品以及廠家在媒體上上大肆宣傳的促銷商品，一般來說消費者對這些產(chǎn)品的價格記憶深刻，并非常容易對價格進(jìn)行比較。對這類價格敏感的商品，沃爾瑪通常采用超低價位策略。通過敏感商品的低價格，使沃爾瑪?shù)牡蛢r口碑迅速傳播開來，從而擴(kuò)大了市場占有率

2、一般商品的定價 一般商品主要指消費者不太敏感、同類商品眾多、短期內(nèi)很難做出價格比較的商品。對此類商品，沃爾瑪一般采用正常經(jīng)營成本加適當(dāng)毛利的定價，但以不高于市價為原則。

3、沖動商品的定價 沖動商品的定價主要反映在保健品、護(hù)膚品、禮品、休閑娛樂品等上面，由于這類商品市場定位有別，客觀上存在價格彈性大、敏感度低，消費者難以比較，也很難通過商品本身來判斷價格究竟應(yīng)該是多少。而且沖動商品的消費文化色彩濃，以追求新潮、時尚的青年認(rèn)為主要消費對象，他們購買這類商品大多不是事先計劃好的，而是一時沖動，隨機(jī)性比較大。針對此類消費者求新、求異、求特，以及沖動消費的心理，沃爾瑪?shù)亩▋r依照不同時間、不同地理位置而有所不同呢。一般來說這類商品價格高一些也不會影響零售店的地位。

量販?zhǔn)蕉▋r法 這是沃爾瑪?shù)纳侥窌T店為加大顧客購買批量，用加大商品包裝所采取的定價方法。根據(jù)包裝大小將一種商品以不同的包裝、不同的價格出售，并可以將單個小包裝和多個商品甚至是整箱整捆包裝的商品放在一起，這樣明顯可以看出大包裝中的商品單價肯定低，從而使顧客購買大包裝商品。采用該方法注意兩點：一是商品包裝要大小適當(dāng)。過小，批量銷售的作用不大；過大，購買者一時消費不了，反而會限制顧客的購買。一般來說，價格不貴重、消費頻繁、保質(zhì)期較長的商品可采用較大的包裝。二是大包裝商品的單價要比小包裝的明顯低，否則無法起到刺激顧客購買的作用。

促銷商品定價法

沃爾瑪未達(dá)成某種促銷目的，有時會對顧客非常熟悉的一些商品采取暫時性

大幅度降價活動，甚至不惜把價格降至成本價之下，這種被稱為促銷商品定價法。其目的是追求商店的整體利益，雖然作為誘餌的降價商品會給商店帶來經(jīng)濟(jì)損失，但這些商品吸引了許多顧客光臨，顧客除了購買降價品外，還會順便購買一些其他商品。由此帶來沃爾瑪連鎖店總體銷售額的上升，商場漸漸損失的利潤也可以從增加的銷售額中得到補償。

因此，再實施促銷商品定價法時必須精選促銷商品的種類，一般要選擇男女老少皆宜的各個家庭通用的商品，在降價幅度上應(yīng)比平時或者競爭價格低20%—40%。促銷商品定價法主要有以下幾種方法：

1.滾動定價法

所謂滾動定價法就是從眾多的商品中挑出一定數(shù)量的商品作為促銷商品，這些商品分為幾批滾動促銷，在促銷期購買者可享受價格優(yōu)惠其余時間則按正常價格銷售的一種促銷商品定價法。這是促銷商品定價法中最常用的一種方法。采用滾動商品定價法可以使顧客對促銷商品較長時間保持新鮮感，又可以減少促銷商品的數(shù)量，降低地價銷售造成的理論損失。沃爾瑪每周都要推出一批特價促銷商品。

2.特殊事件定價法

所謂特殊事件定價法是指在公共性的節(jié)目或其他特殊性的日子里進(jìn)行商品促銷的定價方法。采用特殊事件定價法需要注意兩個問題：一是要選擇適當(dāng)?shù)拇黉N產(chǎn)品。促銷品的選擇恰當(dāng)與否，會直接影響到特殊事件定價法的效果。沃爾瑪一般選擇與節(jié)日密切相關(guān)的商品，如兒童節(jié)選擇兒童用品，情人節(jié)選擇情侶用品等。二是適當(dāng)?shù)奶貎r時間。沃爾瑪一般選在節(jié)日前夕及節(jié)日期間，持續(xù)時間不宜太長，這樣才給顧客造成一種時間有限、過期不候的緊迫感，有利于顧客迅速做出購買決策。

3.數(shù)量折扣定價策略。數(shù)量折扣是指對購買量大的顧客給予一定的價格折扣。它分為一次性數(shù)量折扣和累計數(shù)量折扣。一次性數(shù)量折扣是指對一次購買金額達(dá)到規(guī)定金額標(biāo)準(zhǔn)的顧客給予一定的價格優(yōu)惠，其目的是鼓勵顧客增加每次來賣場的購物量，以便于賣場組織大批量銷售；累計數(shù)量折扣是指對一定時期內(nèi)購買金額累積超過規(guī)定金額的顧客給予一定的價格優(yōu)惠，其目的是為了與顧客保持長期穩(wěn)定的聯(lián)系。

采用數(shù)量折扣法，需要做好三方面的工作：一是合理確定數(shù)量折扣的起點。起點過高，買者望塵莫及，起不到鼓勵購買的作用。二是科學(xué)劃分?jǐn)?shù)量折扣的檔次。檔次太高，會限制大量購買，檔次太低，有不利于買賣之間的交易。三是認(rèn)真確定各個檔次的折扣率。每個檔次的折扣率，應(yīng)根據(jù)檔次之間的數(shù)量和收益來確定，從而體現(xiàn)各個檔次之間的差別。對于價格折扣，一般可以通過減少付款金額、贈送購物券、轉(zhuǎn)入會員卡等方式兌現(xiàn)給消費者。

“平價服務(wù)”策略。為顧客提供“平價服務(wù)”是沃爾瑪?shù)淖畲筇厣?。沃爾瑪認(rèn)為，為顧客提供超值的服務(wù)，才是平價的精髓所在。在顧客花費一定的條件下，如能享受到超值服務(wù)，實際上就是獲得了平價服務(wù)。沃爾瑪?shù)某捣?wù)具體體現(xiàn)在三個方面：日落原則、向顧客提供比滿意更滿意的服務(wù)、十步原則。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆.沃爾頓在給第一家店掛上沃爾瑪招牌時，就在招牌的左邊寫上了“天天平價”，右邊寫上了“滿意服務(wù)”。這兩句話涵蓋了沃爾瑪?shù)娜拷?jīng)營哲學(xué)。所謂“天天平價”，是指沃爾瑪在經(jīng)營中，堅持“每一種商品都要比其他店鋪商品便宜的”的原則，提倡低成本，低費用結(jié)構(gòu)，低價格，讓利給顧客的經(jīng)營思想，而“滿意服務(wù)”是始終堅持在低價格的同時為顧客提供超值服務(wù)的經(jīng)營理念。山姆.沃爾頓

堅定不移地貫徹這一經(jīng)營哲學(xué)，以薄利多銷和超值服務(wù)來贏得利潤，并最終創(chuàng)建了有史以來最偉大的零售帝國。

四、沃爾瑪定價的幕后策略

調(diào)查表明，零售企業(yè)的采購成本要占到企業(yè)運作成本的60%，對采購進(jìn)行管理是零售企業(yè)管理中最有價值的部分。采購中每節(jié)省的一元錢都會轉(zhuǎn)化為利潤。沃爾瑪深知這一點，將精力集中在控制采購成本上，通過降低采購成本來增加企業(yè)的利潤，實現(xiàn)各自的低價策略。沃爾瑪實施“零進(jìn)場費”政策，供銷直通，優(yōu)化供應(yīng)鏈。具體來說，就是在采購的環(huán)節(jié)上全面壓價，減少一切不必要的開支。即直接向生產(chǎn)廠家進(jìn)貨，不通過中間商，節(jié)省付給批發(fā)商的15%貨款的傭金。沃爾瑪采取不同方法節(jié)約采購成本，為其實施各自高超的價格策略打下了堅實的基礎(chǔ)。

五、對沃爾瑪定價策略的感想

超市經(jīng)營的好壞，能否生存下去，其中的一個關(guān)鍵是商品的定價。超市商品的定價是有技巧的，而且定價的優(yōu)劣可決定超市的命運，沃爾瑪自從進(jìn)入中國以來，市場占有份額節(jié)節(jié)攀升，就是深諳定價之道，并巧妙的將其運用在日常的營銷之中。通過對兩家超市的定價策略的對比研究，本文得到如下啟示：首先定價要結(jié)合本企業(yè)的市場營銷目標(biāo)：沃爾瑪?shù)氖袌鰻I銷目標(biāo)是增加銷售額，擴(kuò)大市場占有率，緊緊圍繞營銷目標(biāo)，超市采取了低價滲透的策略；其次，定價要以顧客需求為中心：顧客來超市購物，都有其獨特的訴求，因此定價的形式也應(yīng)該是靈活多樣的，以滿足顧客的不同需求；最后定價要符合企業(yè)所在地的文化：不同地區(qū)有其獨特的文化，當(dāng)?shù)仡櫩蛯τ趦r格可能會有不同的看法，因此定價時要充分進(jìn)行市場調(diào)查，了解當(dāng)?shù)厝藗兊氖杖肭闆r、消費習(xí)慣等各方面因素，以便因地制宜制定合理的價格策略。相比之下，我國的零售企業(yè)的定價顯得有些落后和死板。首先，我國的零售企業(yè)制定價格策略往往和自身的營銷目標(biāo)脫節(jié)，盲目使用一些所謂流行的定價策略，而沒有結(jié)合自身的市場目標(biāo)；其次，定價形式單一，往往只是采用簡單的折扣策略；再次，定價時忽視顧客的需求，不進(jìn)行充分的市場調(diào)研就武斷地制定一些與顧客需求脫節(jié)的價格，因此在發(fā)展中問題叢生。國內(nèi)零售企業(yè)在認(rèn)清自身“短板”的同時，更要深入剖析像沃爾瑪?shù)软敿馄髽I(yè)的經(jīng)營精髓，找出差距，完善自身。以上關(guān)于兩家超市定價策略的分析，希望能對國內(nèi)零售企業(yè)的發(fā)展有所幫助。

第三篇：分析和比較沃爾瑪和家樂福采購模式（模版）

家樂福與沃爾瑪采購模式比較

導(dǎo)論：沃爾瑪和家樂福分別是世界兩大零售超市，并且雄踞世界500強(qiáng)前列，那么在成功的背后分別擁有強(qiáng)大的采購系統(tǒng)，針對于世界兩大零售超市沃爾瑪和家樂福的采購模式來進(jìn)行比較和分析：

關(guān)鍵字：沃爾瑪、家樂福、采購模式、異同點

正文：

第一：沃爾瑪?shù)牟少從Ｊ?/p>

1：簡介

沃爾瑪?shù)娜虿少彶縿?chuàng)建于2002年，管理沃爾瑪?shù)闹苯舆M(jìn)口業(yè)務(wù)和工廠直接采購。全球采購部負(fù)責(zé)監(jiān)管全球數(shù)千家供應(yīng)商工廠的商品供貨。該部門還負(fù)責(zé)鑒別新供應(yīng)商、尋找新產(chǎn)品貨源、與現(xiàn)有供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系以及管理沃爾瑪直接進(jìn)口的全球供應(yīng)鏈。全球采購部的職責(zé)是解決質(zhì)量保證問題，對供應(yīng)商工廠進(jìn)行檢查以及為供應(yīng)商和工廠提供工作場所標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)。部門1700名員工主要位于深圳，另外在50個國家/地區(qū)設(shè)有辦事處。

作為全球最大的公司以及公平勞動標(biāo)準(zhǔn)計劃（如道德貿(mào)易運動和全球社會責(zé)任計劃）的成員，沃爾瑪有責(zé)任在采購領(lǐng)域建立它的游戲規(guī)則并成為領(lǐng)先者和革新者，如同它在零售行業(yè)取得的成就一樣。，沃爾瑪新的全球采購戰(zhàn)略包括創(chuàng)立全球采購中心，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)層及架構(gòu)的調(diào)整以及與國際采購公司——利豐公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟。然而在研究涉及血汗工廠和沃爾瑪?shù)母鞣N案例時，發(fā)現(xiàn)了三種值得注意的情況：

1.)沃爾瑪沒有充分執(zhí)行它自己的供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)

2.)沃爾瑪無法實施與工廠老板和經(jīng)理之間的責(zé)任系統(tǒng)

3.)沃爾瑪繼續(xù)堅持從供應(yīng)商那里獲得最低廉的價格

2：沃爾瑪?shù)牟少從Ｊ?/p>

在全球擁有龐大的供應(yīng)鏈和供應(yīng)商工廠，沃爾瑪?shù)牟少從Ｊ搅粝铝穗y以磨滅的烙印并創(chuàng)建了自已獨特的開采網(wǎng)沃爾瑪啟動全球采購新模式。

一：壓低自有品牌價格

全球采購總戰(zhàn)略的核心將是不斷提高沃爾瑪公司自有品牌的直接采購。現(xiàn)在，沃爾瑪公司自有品牌年采購額已超過1000億美元。

在沃爾瑪與利豐簽署的協(xié)議中，作為采購代理商，利豐公司正在組建成專門管理沃爾瑪業(yè)務(wù)的新公司，使其在第一年內(nèi)完成約20億美元的沃爾瑪?shù)纳唐凡少忣~。

“繞開品牌代理商的阻力很大，沃爾瑪會先在自有品牌采購商處先行?！睒I(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，為了實現(xiàn)統(tǒng)一采購和減少供應(yīng)鏈成本，沃爾瑪可以通過壓低自有品牌價格，使其向上游貼牌商轉(zhuǎn)嫁壓力，再通過龐大的銷售渠道使自有品牌迅速流通。

二：減少中小中間代理商

面對冗長的供應(yīng)鏈，沃爾瑪磨刀霍霍。剔除中間商、降低采購成本一直是沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)。

在2002年之前，沃爾瑪并沒有自己從海外直接采購商品，所有海外商品都

由代理商采購。為了提高商品利潤，沃爾瑪在2003年左右就開始計劃加大與生產(chǎn)商直接采購的比例。沃爾瑪?shù)闹惫┍壤欢冗_(dá)到60%-70%，后來由于生產(chǎn)商的“不配合”和實際操作中的矛盾，這一比例又開始逐年下降。

2010年1月6日，對直采“情有獨鐘”的沃爾瑪宣布新一年的全球采購整合計劃，擴(kuò)大直接采購比例，減少供應(yīng)商或第三方采購等中間環(huán)節(jié)，要在全球整條供應(yīng)鏈上節(jié)省5%-15%的成本。

為了整合全球采購活動，減少對供應(yīng)商或第三方采購公司的“依賴”，目前沃爾瑪已成立了4個全球一般商品和服裝采購中心，其中包括中國在內(nèi)的新興市場。同時，沃爾瑪正在轉(zhuǎn)向全球直接采購新鮮果蔬，繞過中間供應(yīng)商環(huán)節(jié)。三：區(qū)域采購部將取消

由于物流中心太少，沃爾瑪現(xiàn)在在每個區(qū)域都設(shè)有獨立的區(qū)域采購部，此外由于食品等商品由于地域性太強(qiáng)，統(tǒng)一采購的難度變大。與此同時，地方采購的效率不高也一直是沃爾瑪?shù)膽n慮所在。比如，地方采購部門規(guī)定門店所有貨品不準(zhǔn)拒收，但有的易腐壞商品在半個月內(nèi)賣不完就必須進(jìn)行損耗丟棄。

沃爾瑪?shù)闹袊邔邮冀K沒有放棄統(tǒng)一采購的設(shè)想，他們認(rèn)為實現(xiàn)這一目標(biāo)的前提是加快開店速度，擴(kuò)大采購量、降低成本。

第二：家樂福的采購模式

對家樂福而言，任何標(biāo)準(zhǔn)化嘗試都是一項艱難的挑戰(zhàn)。在歐洲、亞洲、拉丁美洲，家樂福共設(shè)有9200個分店。至l999年家樂福收購其本國競爭對手普莫德集團(tuán)之后，已成為世界第二、歐洲第一零售商。

一、集中配送

家樂福發(fā)現(xiàn)地區(qū)有建立配送中心的顯著需要，但在選擇具有熟練配送經(jīng)驗的設(shè)施設(shè)備服務(wù)商的時候卻沒有很大的選擇余地。

由于其規(guī)模龐大，家樂福需要的不僅是可儲存充足產(chǎn)品的基本倉庫，而且需要復(fù)雜的倉庫管理系統(tǒng)。新的物流服務(wù)商通過整合零售商、世界其他地區(qū)消費品配送專業(yè)技術(shù)，開發(fā)自己的倉庫管理軟件，解決了庫存管理系統(tǒng)越來越難以適應(yīng)家樂福日益擴(kuò)展的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)需求的難題，同時方便了與當(dāng)?shù)乜蛻舻穆?lián)系。

二、經(jīng)營業(yè)績考核

家樂福經(jīng)營中，有兩個配送中心保持緊密聯(lián)系。每月都要在分析評估本月的經(jīng)營業(yè)績，業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)有以下13個：

1、質(zhì)量檢查。對基本設(shè)備和家用電器，家樂福檢查所有產(chǎn)品并確定99.99%合格后才運往商店，對紡織品、玩具、快運食品，檢查20%的產(chǎn)品并確定99.99%合格后運輸；

2、生產(chǎn)力。以每人每小時計算；

3、配送時間間隔。以每天實際發(fā)車量計算；

4、規(guī)定時間內(nèi)完成運輸任務(wù)的能力。實際統(tǒng)計以24、48小時、或更長時間計量；

5、平均每車裝載量，以車輛最大容量計；

6、貨車預(yù)計接發(fā)貨物數(shù)量及實際接發(fā)貨物數(shù)量；

7、從供應(yīng)商處得到的貨物數(shù)量及需求的貨物數(shù)量；

8、運至商店的貨物數(shù)量及商店的需求量；

9、貨車裝載時間，分貨車及貨物類型計：

10、由供應(yīng)商提供的單一商品和混合商品的數(shù)量和比率；

三、庫存作業(yè)準(zhǔn)確率

據(jù)主要負(fù)責(zé)人說，到目前為止，配送中心庫存作業(yè)準(zhǔn)確率非常高。由于采用條碼技術(shù)，庫存管理準(zhǔn)確率達(dá)99.97%，外向物流訂單處理準(zhǔn)確率達(dá)99.89%。此外，盡管配送中心對商品庫存量和商品積壓值不能提供確切數(shù)字，但庫存量和商品積壓確實很少。其中最重要的是，由于產(chǎn)品現(xiàn)貨供應(yīng)能力、客戶服務(wù)水平以及庫存管理可見度的提高，商品銷售量持續(xù)增加。

通過集中配送，家樂福實現(xiàn)了擁有少量庫存，但卻增加了存貨的項目分類。尤其在那些占地很大的商店，這點很重要，所以商品必須被分類存儲在各個商品架上。通過條碼掃描技術(shù)提供的食品信息能保證供應(yīng)新鮮產(chǎn)品并準(zhǔn)確除去原有商品架上過期產(chǎn)品而將指定的產(chǎn)品分配到相應(yīng)的架上。

此外，家樂福也保留了從分銷中心到商店運輸?shù)拇怪惫芾?。零售商與5個運輸公司直接合作而且以后也將繼續(xù)保留這種合作關(guān)系。

四、精益的采購

家樂福的精益的采購主要表現(xiàn)在以下的幾個方面：

1、進(jìn)價調(diào)整

各公司一般都會在第一次與家樂福簽訂合同的同時約定，產(chǎn)品的進(jìn)貨價格是固定的，如有改動，新的供貨價格必須提前書面通知。

當(dāng)商品的進(jìn)貨價格需要調(diào)整時，通常的流程是：供貨商與家樂福商品部溝通，提交商品價格調(diào)整通知，在雙方商定的時間內(nèi)，家樂福總部在系統(tǒng)中更新進(jìn)貨價格、建議零售價、生效日期等。然后供貨商須及時與家樂福門店的部門課長或助理跟進(jìn)，確認(rèn)零售價同步調(diào)整，避免家樂福門店毛利損失及市場價格影響。

2、價格維護(hù)

家樂福設(shè)定的經(jīng)營原則之一是“每日低價”。家樂福一般會按門店覆蓋商圈內(nèi)最低零售價銷售商品。但是，家樂福一般不會低于該商品的進(jìn)貨價格銷售，如遇到跌破進(jìn)貨價的情況，門店會知會總部解決。家樂福的商品根據(jù)零售價格控制權(quán)限，分為綠色單品和紅色單品。綠色單品的零售價是固定的，僅總部有權(quán)修改；而紅色單品在門店系統(tǒng)即有權(quán)修改。比如某某飲料，在上市3月內(nèi)，被家樂?？偛慷榫G色產(chǎn)品，全國統(tǒng)一零售價為人民幣2。6元，任何門店都無權(quán)修改；但是在北京，由于某倉儲超市該商品的零售價為人民幣2。1元，在北京各家樂福的銷售受到很大影響的情況下，總部特別設(shè)定該單品在北京某某店為紅色產(chǎn)品，即該門店有權(quán)對其價格進(jìn)行調(diào)整。

3、回款管理

家樂福與供貨商品糧在合同中約定結(jié)款方式，如現(xiàn)款結(jié)算或月結(jié)30天、60天等。供貨商須在增值稅發(fā)票開具給家樂福門店的當(dāng)月內(nèi)，與家樂福相關(guān)的部門會計對賬，確認(rèn)家樂福應(yīng)付款與發(fā)票一致。家樂福門店財務(wù)部在每月下旬結(jié)賬日前，提交確認(rèn)的應(yīng)付款申請到總部付款中心。家樂福總部付款中心在下月5日前，通知對應(yīng)銀行簽發(fā)付款，并將付款明細(xì)表特快傳遞到相就分銷商聯(lián)絡(luò)地址。

4、發(fā)票處理

供貨商與家樂福總部在合同中約定具體商品發(fā)票交付期，比如7天等。供貨商在送貨后核對家樂福收貨單，確認(rèn)商品數(shù)量、供貨價格無誤，并減除退換商品金額后，開具增值稅發(fā)票給家樂福門店財務(wù)部，增值稅發(fā)票由相關(guān)人員（簽收備查。

5、費用扣除

如果沒有約定，家樂社在回款的時候，可能會直接把相關(guān)市場費用扣除，而供貨商或分銷商直到收到貨款才知道。這樣將使供貨商、分銷商和家樂福之間財務(wù)賬

目處理復(fù)雜化。

總結(jié)：通過對沃爾瑪和家樂福的采購模式來進(jìn)行比較和分析，沃爾瑪之所以能取得較高的利潤主要是千方百計的從源頭壓制采購成本，這樣不利于持久發(fā)展，而是應(yīng)該更多的采取比較合理的方法，從采購的別的方面進(jìn)行成本降低，如：運輸、倉庫系統(tǒng)等方面。家樂福的采購模式主要是通過科學(xué)的方法降低采購成本。主要是就是減少中間商家和比較先進(jìn)的采購系統(tǒng)等。作為世界著名的兩大零售商其采購模式各有千秋，均有可吸取之處，在中國的零售業(yè)發(fā)展可吸取經(jīng)驗。參考資料：中國論文網(wǎng)、世界經(jīng)濟(jì)雜志網(wǎng)

第四篇：娃哈哈發(fā)展中問題及解決策略分析

娃哈哈發(fā)展中問題及解決策略分析

——娃哈哈與達(dá)能之爭

杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司創(chuàng)建于1987年，目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第四大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利這3家跨國公司。在中國29個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機(jī)構(gòu)，擁有員工近3萬名，總資產(chǎn)達(dá)268億元。公司擁有世界一流的自動化生產(chǎn)線,以及先進(jìn)的食品飲料研發(fā)檢測儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近100個品種的產(chǎn)品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產(chǎn)銷量一直位居全國第一。2007年，公司實現(xiàn)營業(yè)收入258億元，娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標(biāo)上已連續(xù)10年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。

總部設(shè)于法國巴黎的達(dá)能集團(tuán)是一個業(yè)務(wù)極為多元化的跨國食品公司，集團(tuán)的業(yè)務(wù)遍布六大洲、產(chǎn)品行銷100多個國家。1996年集團(tuán)的總營業(yè)額達(dá)到839億法郎。在法國、意大利及西班牙，達(dá)能集團(tuán)都是最大的食品集團(tuán)，達(dá)能亦是當(dāng)今歐洲第三大食品集團(tuán)，并列全球同類行業(yè)前六名。

娃哈哈與達(dá)能從2007年之爭到2009年9月，娃哈哈達(dá)能正式“離婚”，其結(jié)局沒有出乎我們的預(yù)料，幾乎是娃哈哈方的完勝！歷經(jīng)近三年的娃哈哈達(dá)能離婚大戰(zhàn)終告結(jié)束，此次震驚全球亙古未見的商業(yè)事件帶來的N多啟示，值得我們繼續(xù)思考。

外資引進(jìn)的政策是否應(yīng)該反思？外資到中國不是“白求恩”，目的就是賺錢，我們有沒有必要給他們各種優(yōu)惠，各種超國民待遇？中國的外國資金已經(jīng)過多，而不是幾十年前的稀缺。如今中國擁有上萬億美元儲備，國內(nèi)流動性泛濫，人民幣低估，各路外資爭先恐后涌往中國。如果沒有外資的超級優(yōu)惠政策，當(dāng)年的宗慶后或許就不會選擇與達(dá)能合資，就不會有這幾年的劫難?？v觀全世界，有且只有中國，對外資的到來歡欣鼓舞，而忽略了他們資本掠奪本性，這是不是中國的悲哀？《中國產(chǎn)業(yè)地圖》一書指出，中國每個已開放產(chǎn)業(yè)的前5名都由外資公司控制，28個主要的行業(yè)里面有21行業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)被外資控制，新的外資并購“宰首”行動仍在繼續(xù)。民族品牌（企業(yè)）是否應(yīng)該受到國家的保護(hù)？民族企業(yè)是國富民強(qiáng)之根本，是“自主創(chuàng)新之主體”，如果國家不給予保護(hù)，任由資本的力量橫行，更多的民族品牌（企業(yè)）落入外資之手，企業(yè)的主體都沒了，中國談什么創(chuàng)新？靠什么持續(xù)發(fā)展？國與國之間的本質(zhì)也是利益之爭，保護(hù)民族品牌是國際通行慣例，歐美、日韓各國莫不如此。1996年，面對崇洋媚外的大環(huán)境，國家商標(biāo)局尚有膽魄阻止中國知名品牌“娃哈哈”落入合資企業(yè)之手，十年后，更加強(qiáng)大的中國政府，面對更有民族自豪感、尊嚴(yán)感的社會民眾，是不是更應(yīng)該保護(hù)中國的本土品牌/企業(yè)？娃哈哈達(dá)能之戰(zhàn)，娃哈哈笑到最后，不可否認(rèn)，政府的理性，客觀，大局觀等，對娃哈哈的幫助功不可沒！

對于本土企業(yè)家來說，應(yīng)該吸取宗慶后血的教訓(xùn)，要有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)那逦姆梢庾R。無任做生意還是做人，必須在法律的框架內(nèi)，如果自己不懂法，要么趕快去充電，學(xué)習(xí)相關(guān)法律知識，要么長期聘請法律顧問，嚴(yán)把法律關(guān)。

第五篇：沃爾瑪采購標(biāo)準(zhǔn)

沃爾瑪采購標(biāo)準(zhǔn)

作為國際零售巨頭，沃爾瑪每年對中國質(zhì)優(yōu)價廉產(chǎn)品擁有極大的“胃口”。2002年2月1日以后，沃爾瑪將年銷售額1900億美元的商品全部交給設(shè)在深圳的全球采購總部及其所屬的采購網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)。據(jù)統(tǒng)計，沃爾瑪在中國內(nèi)地的采購量2004年達(dá)到了180億美元。2004年整個中國內(nèi)地出口金額是5900億美元，沃爾瑪在這個金額里面占了3％！2004年中國內(nèi)地出口到美國的金額是1270億美元，沃爾瑪出口金額大概占了15％，就是中國內(nèi)地每出口100塊錢的產(chǎn)品，有15塊錢是出到沃爾瑪?shù)?。沃爾瑪?shù)母邔右呀?jīng)明確表示：未來5年內(nèi)，計劃在中國內(nèi)地采購的金額將擴(kuò)大到250億至300億美元，也就是說，沃爾瑪可以帶給中國供應(yīng)商更多的商業(yè)機(jī)會。

進(jìn)入沃爾瑪采購體系對制造商來說會有什么好處？

“過來人”的經(jīng)驗往往是最好的證明?！耙m業(yè)大王”浪莎集團(tuán)海外銷售的15%是通過沃爾瑪實現(xiàn)的，盡管他們在抱怨由沃爾瑪采購獲得的利潤低于國內(nèi)市場的平均利潤，但是浪莎依然希望能在未來幾年間將通過沃爾瑪?shù)匿N售比重提

升至50%左右?！皣鴥?nèi)市場已經(jīng)飽和了，進(jìn)入沃爾瑪是幫助你打開全球通路的重要方式。”浪莎集團(tuán)外貿(mào)部負(fù)責(zé)人說。沃爾瑪會要求比較低的價格，但是就算采購的價格是一樣的，沃爾瑪可以比別人更有條件去賺錢，因為數(shù)量可以影響到你的成本，你給沃爾瑪?shù)呢浭且辉X，你給其他零售商也是一元錢，你在沃爾瑪可賣一萬件產(chǎn)品，跟你在其它店賣一件產(chǎn)品成本是不一樣的?！?/p>

與沃爾瑪做生意最大的好處或許就是可預(yù)見性。促銷和其他短期手段容易誤導(dǎo)供應(yīng)商生產(chǎn)太多或者太少的產(chǎn)品，而沃爾瑪通過每日的低價策略，使銷售結(jié)果不再受此影響。這樣，供應(yīng)商就能更加高效和準(zhǔn)確地安排計劃、預(yù)測、購買原材料等，從而使利潤更高。

那么，怎樣的產(chǎn)品、什么樣的供貨商會被沃爾瑪圈定，沃爾瑪采購遵循怎樣的套路呢？

購物廣場和會員商店各有所好

要想成為沃爾瑪?shù)墓?yīng)商，首先要了解沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店在采購模式和顧客基礎(chǔ)上的不同，這一點非常重要。山姆會員商店是專門向會員提供服務(wù)的倉儲式購物商店。它的商品策略是為會員提供比一般零售商更低的價格及更高的品質(zhì)保證。主要商品是高科技產(chǎn)品、高檔生活用品、新鮮食品、進(jìn)口食品及特別為會員開發(fā)的自有品牌商品等。而沃爾瑪購物廣場側(cè)重為廣大市民提供“一站式購物”。面包熟食、新鮮果蔬、肉類海鮮、冷凍食品、煙酒禮品、服裝服飾、美容化妝品、圖書文具等都屬質(zhì)優(yōu)價廉的大眾商品。沃爾瑪社區(qū)店是沃爾瑪開創(chuàng)的全新經(jīng)營模式。它有別于沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店，致力于為廣大社區(qū)居民提供最便利的日常服務(wù)。

只需選出頭10個最好的產(chǎn)品

在召開采購會時，樣品和報價單是兩樣必須的東西。供貨商要弄清自己的產(chǎn)品跟其他同類產(chǎn)品有什么分別，同時要提供公司的相關(guān)資料，并注明工廠的規(guī)模、產(chǎn)能等。如果你有一百種產(chǎn)品需給沃爾瑪看樣時，你不必都帶來，只需要帶來頭10個最好的產(chǎn)品就可以。如果沃爾瑪對你的10個產(chǎn)品有興趣的話，肯定會與你做生意。艾文納還提醒說，在沃爾瑪?shù)拿恳淮尾少彆?，希望供貨商一定要?zhǔn)時到會，這是被入選的一個重要前提。

艾文納說，每一種產(chǎn)品是否合乎要求，沃爾瑪有四個檢驗標(biāo)準(zhǔn)，即你的產(chǎn)品拿來以后會不會提高我們的質(zhì)量、會不會使我們的價格得以改善、會不會增加我們的價值、會不會豐富我們的種類。如果你的產(chǎn)品在市場上沒什么優(yōu)勢，你就需要把自己的強(qiáng)項突出出來，千萬不要把差的產(chǎn)品拿來。此外，怎么包裝產(chǎn)品，對成功的供應(yīng)商來說也是一個非常重要的問題。

貿(mào)易公司也可與沃爾瑪做生意

正常情況下，沃爾瑪希望直接與廠家合作，便于溝通。但貿(mào)易公司成為合作伙伴有一個前提條件，那就是貿(mào)易公司要把自身價值加到產(chǎn)品上面，而不是將其成本加在產(chǎn)品上面。比如，物流方面，中國地方很大，有些廠家物流比較困難，貿(mào)易公司可在物流這個環(huán)節(jié)與廠家、沃爾瑪進(jìn)行配套。此外，技術(shù)裝備方面，沃爾瑪對供應(yīng)商也沒有任何限制，只需要供應(yīng)商具備一臺電腦，會發(fā)電子郵件就可。沃爾瑪會為供應(yīng)商提供一個零售店軟件。

沃爾瑪無需進(jìn)場費和保證金

想與沃爾瑪做生意，其程序并不復(fù)雜，最重要的是要有好的產(chǎn)品及與其他零售商相區(qū)別的包裝。

沃爾瑪采購部會參加許多展覽會，從中組織供應(yīng)商。如果供應(yīng)商有內(nèi)銷權(quán)時，就會介紹到沃爾瑪中國公司。沒有內(nèi)銷權(quán)又要出口時，會把這些資料交給全球采辦。如果供應(yīng)商感覺自己的產(chǎn)品與競爭對手相比有突出優(yōu)勢，可直接把資料提供給沃爾瑪。沃爾瑪會挑選一些產(chǎn)品，推薦給采購部門。當(dāng)正式下訂單時，采購部門會確定哪幾個品種放在沃 1

爾瑪，哪幾個品種會放到山姆。屆時，沃爾瑪會請供應(yīng)商填寫一個商品報告表。把資料放到電腦里，并將供應(yīng)商的貨物做出編號。出訂單后，就可以發(fā)貨了。在付款條件上，沃爾瑪按不同的行業(yè)有不同的規(guī)定。

黃魚和八爪魚為目前急需

艾文納談到，一般情況下，沃爾瑪認(rèn)為重要的東西，都會放在比較醒目和重要的位置上。沃爾瑪分為食品部和非食品部。非食品部目前的重點放在成衣部和非食品上。非食品包括箱包、文具、玩具等。食品則包括干貨和新鮮食品。干貨方面，由于中國各地的口味不一樣，我們會將不同省份的產(chǎn)品，配送到不同的地方。比如，我們在深圳采購一些食品，然后配送到國內(nèi)的其他城市。同時，也會從北京進(jìn)許多新鮮食品和干貨送到不同的分店。在食品的采購上，沃爾瑪不局限于當(dāng)?shù)夭少?。目前在中國我們開始實施一個自有品牌的計劃，其中也考慮速凍產(chǎn)品。

沃爾瑪眼中的優(yōu)秀供應(yīng)商 供應(yīng)商分為三類 2005-08-14 12:59:50

按照沃爾瑪目前的規(guī)模，它需要多達(dá)2萬家供應(yīng)商來提供各種產(chǎn)品。由于沃爾瑪出售的產(chǎn)品五花八門，從針頭線腦一直到龐大的機(jī)械產(chǎn)品，所以，很難用一個標(biāo)準(zhǔn)來說沃爾瑪?shù)降紫矚g什么樣的供應(yīng)商。

黃育才也承認(rèn)很難一語概之，但他將零售商、供應(yīng)商都分成三種，闡述了沃爾瑪?shù)膬A向。

三種零售商依次是從具有成熟度到不成熟的零售商。

第一種零售商是有自己的設(shè)計能力、創(chuàng)新能力，可以引導(dǎo)時尚。另外它的管理結(jié)構(gòu)非常完善，可以預(yù)見整個市場的趨勢。這種零售商叫“具有成熟度”。

第二種零售商是有一部分的設(shè)計能力，對市場也有某種程度的預(yù)測能力，同時也有補貨的能力。在零售店里面通常是分兩種產(chǎn)品，一種叫做促銷品，這個產(chǎn)品買進(jìn)后只是銷售一段時間，賣完后就不再進(jìn)貨。另外一種稱為補貨的商品，即未來的六個月或者是一年內(nèi)會不停銷售的產(chǎn)品。這個類型的產(chǎn)品在一般具有規(guī)模的店里面占到75％到80％的銷售額。補貨能力聽來簡單，有人會說“多進(jìn)點貨就好了”，但是多進(jìn)貨會造成庫存的壓力、資金的擠壓，會造成倉儲空間不夠，所以補貨很重要。

最后一種是成熟度低的零售商，它沒有什么樣的設(shè)計能力，每一次產(chǎn)品采購的方向都是到供應(yīng)商的樣板間去選擇，看到什么喜歡就挑什么。

所有的供應(yīng)商也分成三種。第一種最具有成熟度的供應(yīng)商，可以很清楚零售商的補貨，它會告訴零售商你現(xiàn)在的庫存比較低了，你應(yīng)該趕快進(jìn)貨，或者你現(xiàn)在庫存太高，希望你暫時不要買，以免增加庫存壓力。另外它還有設(shè)計能力、有產(chǎn)品豐富的展示廳、提供售后服務(wù)。

第二種供應(yīng)商，可以提供剛才講的成熟廠商的一部分，它可能沒有設(shè)計能力，但是它改進(jìn)的能力很強(qiáng)。

最后一種廠商，它沒有什么樣的設(shè)計能力，只做裁剪，它可能連原料都不用采購，它的供應(yīng)商會把原料給他。黃育才透露，沃爾瑪正在積極發(fā)展產(chǎn)品設(shè)計部門，偏向于做“具有成熟度”零售商，那么它需要的供應(yīng)商就是第三種。第一種供應(yīng)商當(dāng)然是最好的，但是成本往往是跟服務(wù)相連的，第一類型的供應(yīng)商可能價格偏高，所以說，第三類的供應(yīng)商不要妄自菲薄，你還有機(jī)會。

除此以外，黃育才說，沃爾瑪還有一些雜貨類的產(chǎn)品，因為牽扯的非常廣泛，很難說有自己的設(shè)計部門根據(jù)每一種產(chǎn)品去做設(shè)計，所以這方面我們需要中間這種制造商。

沃爾瑪一般樂意與具備以下特征的供應(yīng)商進(jìn)行合作：

首先，有強(qiáng)烈的決心致力于提高效率和降低成本的供應(yīng)商；第二，愿意公開自己財務(wù)狀況的供應(yīng)商；第三，愿意在與沃爾瑪業(yè)務(wù)相關(guān)領(lǐng)域投資的供應(yīng)商；第四，對沃爾瑪提供的產(chǎn)品服務(wù)具有創(chuàng)造性和排他性的供應(yīng)商；第五，能給沃爾瑪帶來增值服務(wù)的供應(yīng)商。

沃爾瑪做生意的方式對大供應(yīng)商有利，因為他們有規(guī)模經(jīng)濟(jì)。小型加工商為了滿足沃爾瑪?shù)囊?，必須愿意在技術(shù)和員工身上投資，這種投資可能會超過小型供應(yīng)商的承受能力。

工廠評價看什么？

沃爾瑪?shù)牡蛢r還附有先決條件，在沃爾瑪?shù)教幙梢钥吹揭粋€標(biāo)語：“當(dāng)你嘗到劣質(zhì)苦果的時候，你當(dāng)時低價的甜頭都不存在了”——質(zhì)量是永遠(yuǎn)不能妥協(xié)的。

另一點，現(xiàn)在在沃爾瑪尤其強(qiáng)調(diào)，那就是供應(yīng)商的社會責(zé)任感。黃育才說，沃爾瑪?shù)摹肮S評價”重點不是看你的機(jī)器和生產(chǎn)設(shè)備，而是看你有沒有符合國家法律，是否注意環(huán)保。“比如我們以前為了保護(hù)成品用比較好的紙，現(xiàn)在則

考慮用再生紙包裝。在環(huán)保方面，有一些是從沃爾瑪開始做起，有一些是希望供應(yīng)商開始制造時就注意對生態(tài)的保護(hù)”。有家沃爾瑪?shù)墓?yīng)商老總就深有體會：沃爾瑪?shù)目疾旆浅Ｈ?，企業(yè)給不給職工買養(yǎng)老保險？消防設(shè)施是否齊全？工人有沒有飲水處？食堂環(huán)境如何？廁所是否干凈?這些因素都可能成為沃爾瑪拒絕采購的理由。

黃育才總結(jié)說：我們最主要的指標(biāo)，第一個還是要談社會道德標(biāo)準(zhǔn)，第二個我們要看質(zhì)量，再下來就是看成本，然后再是你的設(shè)計制造能力。