第一篇：酒店績(jī)效考核的問(wèn)題與對(duì)策

針對(duì)菏澤華韓酒店績(jī)效考核的問(wèn)題與對(duì)策

1.績(jī)效考核概述

1.1績(jī)效考核的概念

1.2績(jī)效考核的重要性

1.3績(jī)效考核的特點(diǎn)

1.4酒店業(yè)績(jī)效管理

2華韓酒店業(yè)績(jī)效考核存在的問(wèn)題

2.1華韓酒店業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)

2.2華韓酒店業(yè)績(jī)效考核存在的問(wèn)題

2.3華韓酒店業(yè)績(jī)效管理存在問(wèn)題的原因

3.完善和提高華韓酒店業(yè)績(jī)效考核效果的可行策略

3.1更新人力資源管理思想

3.2精心設(shè)計(jì)員工培訓(xùn)系統(tǒng)

3.3建立現(xiàn)代新型激勵(lì)機(jī)制

3.4設(shè)定目標(biāo)，制定計(jì)劃

3.5持續(xù)不斷的溝通

4.結(jié)束語(yǔ)

謝辭

參考文獻(xiàn)

第二篇：企業(yè)績(jī)效考核存在的問(wèn)題和對(duì)策

企業(yè)績(jī)效考核存在的問(wèn)題和對(duì)策

【摘要】 隨著企業(yè)的改革與社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力資源管理在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的過(guò)程中發(fā)揮著重要作用。人是企業(yè)的主體，人在管理中居于主導(dǎo)地位?？?jī)效考核作為一種有效的管理手段，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)工作中的地位與作用日益凸現(xiàn)，但大多數(shù)企業(yè)管理者對(duì)績(jī)效考核仍缺乏足夠的重視，因此，進(jìn)一步增進(jìn)對(duì)績(jī)效考核工作的整體了解，客觀分析并總結(jié)企業(yè)績(jī)效考核工作中存在的問(wèn)題，已成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作中的當(dāng)務(wù)之急。有鑒于此，本文對(duì)績(jī)效考核在企業(yè)中的實(shí)施現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，剖析了企業(yè)績(jī)效考核中存在的一些問(wèn)題，并就此提出了一些相應(yīng)的對(duì)策。

【關(guān) 鍵 詞】績(jī)效考核 問(wèn)題 對(duì)策

當(dāng)代經(jīng)濟(jì)學(xué)家普遍認(rèn)為，土地、廠房、機(jī)器、資金已不再是國(guó)家、地區(qū)和企業(yè)致富的根本資源，唯獨(dú)人力資源才是企業(yè)和國(guó)家經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的根本，人力資源是決定經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的第一資源，人是企業(yè)的主體，人在管理中居于主導(dǎo)地位?？?jī)效考核作為一種有效的企業(yè)管理手段，在評(píng)價(jià)與激勵(lì)組織成員，增強(qiáng)企業(yè)活力和競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場(chǎng)地位等，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，是企業(yè)人力資源管理的核心。當(dāng)前多數(shù)企業(yè)績(jī)效考核實(shí)行中存在困難，績(jī)效考核與發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，績(jī)效考核目標(biāo)不明確、考核時(shí)間僵化，各級(jí)管理者和組織成員的參與度不夠，考核的可量化指標(biāo)不科學(xué)，考核指標(biāo)脫離崗位職責(zé)，績(jī)效評(píng)價(jià)未形成有效的反饋機(jī)制等，使企業(yè)績(jī)效考核工作形同虛設(shè)，沒(méi)有把考核的真正作用發(fā)揮出來(lái)，組織成員產(chǎn)生逆反心理，達(dá)不到考核的預(yù)期目標(biāo)，甚至還導(dǎo)致不少人力流失。因此，本文從目前企業(yè)績(jī)效考核中存在的一些主要問(wèn)題進(jìn)行分析，探討企業(yè)的績(jī)效考核工作存在的問(wèn)題及原因，提出對(duì)策并設(shè)定科學(xué)的績(jī)效考核體系是有必要的。

一、績(jī)效考核的重要性

績(jī)效考核是由考核者對(duì)被考核者的日常職務(wù)行為進(jìn)行觀察、記錄，并在事實(shí)基礎(chǔ)上，按照一定的目的進(jìn)行評(píng)價(jià)，達(dá)到培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)和利用組織成員能力的目的。績(jī)效考核也稱(chēng)績(jī)效評(píng)價(jià)，對(duì)組織成員現(xiàn)任職務(wù)狀況的工作績(jī)效，以及擔(dān)任更高一級(jí)職務(wù)的潛力，進(jìn)行有組織的、定期的并且是盡可能的客觀評(píng)價(jià)，是組織績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，不管企業(yè)針對(duì)組織成員采取什么樣的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，績(jī)效評(píng)價(jià)的最終目的都是通過(guò)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的綜合運(yùn)用，推動(dòng)組織成員為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

（一）實(shí)行績(jī)效考核可以促進(jìn)分配制度的改革

要充分認(rèn)識(shí)到實(shí)行績(jī)效考核的重要性，本著對(duì)企業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)的態(tài)度，積極探索實(shí)施績(jī)效考核。要廣泛征求和聽(tīng)取被考核者的意見(jiàn)，避免在分配制度改革中走彎路，減少由于分配制度中不合理因素帶來(lái)的失誤。實(shí)施績(jī)效考核的目的和著眼點(diǎn)在于激勵(lì)，激勵(lì)員工充分發(fā)揮積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，為企業(yè)帶來(lái)更多的效益，使事業(yè)發(fā)展更快、經(jīng)濟(jì)實(shí)力更強(qiáng)。

（二）實(shí)行績(jī)效考核可以提高管理工作水平

績(jī)效考核是以業(yè)績(jī)、成就評(píng)價(jià)為主，被考核者實(shí)際完成工作的數(shù)量、質(zhì)量及對(duì)企業(yè)的其他貢獻(xiàn)，成為績(jī)效考核唯一可以界定的憑據(jù)，其評(píng)價(jià)結(jié)果直接與企業(yè)、部門(mén)及員工的薪酬利益掛鉤。績(jī)效考核包括設(shè)計(jì)考核指標(biāo)、確定參照值、培訓(xùn)考核人員、考核后的反饋和考核結(jié)果的運(yùn)用等。其中，將考核結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)分配掛鉤，是考核結(jié)果運(yùn)用的重要方面。

（三）實(shí)行績(jī)效考核可以改善勞動(dòng)關(guān)系

績(jī)效考核在帶來(lái)利益分配差異性的同時(shí)，也帶來(lái)勞動(dòng)關(guān)系的變化，被考核者與企業(yè)、部門(mén)之間形成一種新型的用工關(guān)系，體現(xiàn)的是雙方權(quán)利和義務(wù)的關(guān)系。在這個(gè)前提下，實(shí)行績(jī)效考核可以調(diào)節(jié)被考核者利益與考核者利益的關(guān)系，衡量被考核者的業(yè)績(jī)?nèi)Q于管理層決策的正確與否，衡量管理層的業(yè)績(jī)往往是以被考核者的業(yè)績(jī)、成果為基點(diǎn)。最公平的利益分配原則，就是被考核者與管理者站在同一起跑線(xiàn)上，努力實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)雙贏。

二、企業(yè)績(jī)效考核中存在的一些問(wèn)題

絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立績(jī)效考核制度，很多企業(yè)也利用到了績(jī)效考核的結(jié)果。但是真正能夠?qū)⒖?jī)效考核工作的作用完全發(fā)揮出來(lái)的企業(yè)卻比較少。目前企業(yè)中較為典型的績(jī)效考核模式通常包括：工作分析、目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定與管理、績(jī)效考核過(guò)程管理和績(jī)效反饋等幾個(gè)步驟。通過(guò)對(duì)部分企業(yè)的調(diào)查表明，在績(jī)效考核的操作過(guò)程中的主要問(wèn)題表現(xiàn)在：

(一)績(jī)效考核的目的不明確

績(jī)效考核的目的是通過(guò)績(jī)效考核要解決什么問(wèn)題。考核的目的直接影響到考核的實(shí)施，目的不同必然帶來(lái)實(shí)施方法上的差異。對(duì)績(jī)效考核定位的模糊說(shuō)明考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，這樣做就使考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來(lái)，耗費(fèi)了大量的時(shí)間、人力和物力，結(jié)果也不能起到良好的效果。很多企業(yè)把績(jī)效考核與組織成員薪酬聯(lián)系作為唯一目的，其實(shí)“薪酬與績(jī)效結(jié)合”應(yīng)該是績(jī)效考核的副產(chǎn)品，它是保證績(jī)效管理能起到效果的重要手段，而不應(yīng)該是績(jī)效管理的主要目的。績(jī)效考核最終的目的是用來(lái)幫助職工提升績(jī)效，進(jìn)而達(dá)到提升企業(yè)績(jī)效的目的。

（二）考核的主觀性太強(qiáng)

原有的考核評(píng)價(jià)主觀性太強(qiáng)，由于考核者不愿與被考核者面對(duì)面地討論，往往是將考評(píng)表格填完之后，就直接送到評(píng)審部門(mén)待審。這樣，被考核者不知道自己業(yè)績(jī)的好壞，考核不僅起不到應(yīng)有的作用，還成為滋生“干多干少一個(gè)樣” 的思想溫床。從而，績(jī)效考評(píng)也就沒(méi)有起到其應(yīng)有的激勵(lì)和改進(jìn)作用。有些企業(yè)把考核結(jié)果簡(jiǎn)單地分為“優(yōu)秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，但究竟如何清晰而又準(zhǔn)確地使用這些等級(jí)，才能讓被考核者心服口服，大部分企業(yè)還沒(méi)有制定出準(zhǔn)確的計(jì)算考核標(biāo)準(zhǔn)，考核者往往是根據(jù)自己的印象、主觀判斷進(jìn)行評(píng)分，難免受到個(gè)人喜好因素的影響。

（三）被考核者對(duì)考核工作的不理解

績(jī)效考核前，企業(yè)的上下級(jí)溝通不及時(shí)。管理者不夠重視，被考核者也不會(huì)理解和配合，普遍有抵觸情緒，認(rèn)為考核會(huì)影響到自身收入，就是搞下崗政策。所以在實(shí)施考核前，要宣傳到位，使被考核者了解考核的真正用意，明確考核目的，讓被考核者明白考核只是一種管理手段而已。

(四)可量化指標(biāo)所占比重較低

績(jī)效考核的重點(diǎn)是“績(jī)”和“效”，但是不少企業(yè)績(jī)效考核避重就輕，往往過(guò)分強(qiáng)調(diào)德、勤，對(duì)實(shí)際工作績(jī)效且可以量化的“績(jī)與效”簡(jiǎn)略帶過(guò)。選擇和確定什么樣的績(jī)效考核指標(biāo)，是考核中的一個(gè)重要的且難以解決的問(wèn)題。許多公司所采用的績(jī)效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成，另一方面是工作態(tài)度、思想覺(jué)悟等情況。能夠從這樣兩方面去考核是很好的，但是對(duì)于如何科學(xué)地確定績(jī)效考核的指標(biāo)體系以及如何考核的指標(biāo)具有可操作性，許多企業(yè)則考慮的很不周到。還有的公司的績(jī)效指標(biāo)，在任務(wù)績(jī)效方面僅僅從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)去衡量，過(guò)于單一化，很多指標(biāo)沒(méi)有囊括進(jìn)去。在周邊績(jī)效中，所采用的評(píng)價(jià)指標(biāo)多為評(píng)價(jià)性的描述，而不是行為性的描述，評(píng)價(jià)時(shí)多依賴(lài)考核者的主觀感覺(jué)，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)。這樣的標(biāo)準(zhǔn)，不僅模糊性大而且執(zhí)行偏差也大。結(jié)果，評(píng)先進(jìn)變成評(píng)“人緣”，選拔干部變成搞平衡，存在著輪流坐莊現(xiàn)象。并且，綜合標(biāo)準(zhǔn)有千篇一律的傾向——不論是高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人還是初、中級(jí)員工，往往都用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)價(jià)，沒(méi)有顧及人才有能級(jí)差異的客觀現(xiàn)實(shí)。

(五)考核周期的設(shè)置不合理

考核的周期是指多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行一次考核。多數(shù)企業(yè)是一年進(jìn)行一次考核。這與考核的目的有關(guān)系，考核的目的主要是為了分年終獎(jiǎng)金，那么自然就會(huì)使得考核的周期與獎(jiǎng)金分配的周期保持一致。事實(shí)上，從所要考核的績(jī)效指標(biāo)來(lái)看，不同的績(jī)效指標(biāo)需要不同的考核周期。對(duì)于任務(wù)績(jī)效的指標(biāo)，一般需要較短的考核周期，例如一個(gè)月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時(shí)間內(nèi)，考核者對(duì)被考核者在這些方面的工作有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進(jìn)行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺(jué)了；另一方面，對(duì)工作的產(chǎn)出及時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，有利于及時(shí)地改進(jìn)工作，避免將問(wèn)題積攢到年底來(lái)處理。對(duì)于周邊績(jī)效的指標(biāo)，則適合于在相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行考核，例如半年或一年，因?yàn)檫@些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標(biāo)具有相對(duì)的穩(wěn)定性，需較長(zhǎng)時(shí)間才能得出結(jié)論，不過(guò)，在平時(shí)應(yīng)進(jìn)行此簡(jiǎn)中的行為記錄作為考核時(shí)的依據(jù)。

(六)績(jī)效考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲脫節(jié)

對(duì)于不少企業(yè)來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核主要是為了完成上級(jí)提出的任務(wù)和要求。因此，在考核過(guò)程中，工作態(tài)度不認(rèn)真，考核形式單一化，草草收?qǐng)隽耸?，之后將?jī)效考核結(jié)果束之高閣。從總體上看，績(jī)效考核結(jié)果幾乎不會(huì)對(duì)被考核者最終的報(bào)酬和未來(lái)職位的升遷產(chǎn)生任何影響。獎(jiǎng)罰的力度與績(jī)效考核結(jié)果不相符，對(duì)于績(jī)效顯著的被考核者不能給予相應(yīng)的物質(zhì)和精神上的獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)績(jī)效差的被考核者懲罰力度不夠，這樣必然導(dǎo)致被考核者工作積極性不高，從而失去了績(jī)效考核的目的。

三、完善績(jī)效考核的對(duì)策

如何走出企業(yè)在績(jī)效考核方面的一些困境，使績(jī)效考核真正有效，需要從以下幾個(gè)重點(diǎn)的方面著手。

（一）建立科學(xué)的績(jī)效考核目標(biāo)

要建立科學(xué)的績(jī)效考核目標(biāo)，因?yàn)榭己四繕?biāo)是全年考核的基礎(chǔ)，考核目標(biāo)必須符合5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即：一要目標(biāo)具體、明確；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核方案易于執(zhí)行；五要有明確的考核時(shí)間表。要滿(mǎn)足上述5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，考核部門(mén)就需要多跑、多問(wèn)、多摸底、多思考，避免閉門(mén)造車(chē)現(xiàn)象的發(fā)生。比如目標(biāo)計(jì)劃的制定必須與企業(yè)、部門(mén)的目標(biāo)一致，制定目標(biāo)計(jì)劃必須與被考核者反復(fù)溝通推敲，在執(zhí)行時(shí)如發(fā)現(xiàn)有不妥之處，必須立即修正。對(duì)不同類(lèi)型的部門(mén)分析設(shè)計(jì)不同的評(píng)價(jià)內(nèi)容，如對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)應(yīng)側(cè)重于任務(wù)指標(biāo)的完成情況，盡量做到量化考核；而對(duì)管理部門(mén)則要通過(guò)工作分析確定工作信息，建立高度客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)，側(cè)重工作效率、完成結(jié)果等方面的考核，使評(píng)價(jià)過(guò)程的關(guān)注點(diǎn)從被考核者的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績(jī)上，以減弱考核過(guò)程中主觀因素的消極影響。

（二）使考核雙方保持相對(duì)獨(dú)立

要想使考核結(jié)果不受主、客觀因素的影響，就必須做到如下幾點(diǎn)：（1）要保證考核者與被考核者或被考核部門(mén)之間的相對(duì)獨(dú)立性，杜絕出現(xiàn)考核者與被考核者之間存在隸屬關(guān)系的情況。（2）要防止暈輪效應(yīng)，在評(píng)定時(shí)，評(píng)定者每次只就一個(gè)評(píng)價(jià)維度對(duì)所有的被考核者進(jìn)行評(píng)定，然后再進(jìn)行下一級(jí)的評(píng)定。（3）控制或消除評(píng)定中的寬松和嚴(yán)厲傾向，可以控制評(píng)定結(jié)果的分布狀況，比如要求有一定比例的“優(yōu)秀”，一定比例的“不合格”，這樣迫使評(píng)定者評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)較一致；也可以降低評(píng)定量表本身的含糊性，盡量遵循客觀事實(shí)的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，使評(píng)定遵循特定的要求。（4）減少評(píng)定中的趨中傾向，要讓評(píng)定者認(rèn)識(shí)到區(qū)分被評(píng)價(jià)者和評(píng)定結(jié)果的重要性。必要的時(shí)候，組織也可以明確要求評(píng)定者盡量減少選擇中間等級(jí)的次數(shù)。（5）擺脫對(duì)比效應(yīng)，采用諸如關(guān)鍵事件法之類(lèi)的技術(shù)，全面考察被評(píng)價(jià)者在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)。

（三）提高被考核者對(duì)績(jī)效考核的支持度

根據(jù)心理學(xué)的相關(guān)理論和考核實(shí)踐來(lái)看，被考核者在考核中處于被動(dòng)或弱勢(shì)狀態(tài)，因此，對(duì)大多數(shù)人而言，都不樂(lè)意被考核。因此，如何提高被考核者參與的積極性就顯得至關(guān)重要了。對(duì)于被考核者抵制考核的問(wèn)題，更多的是與考核的目的有關(guān)。傳統(tǒng)的考核辦法確實(shí)存在一定的問(wèn)題，主要是過(guò)多地強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較，有時(shí)即使許多人的績(jī)效都不錯(cuò)，但由于績(jī)效被評(píng)為優(yōu)秀的總是那么幾個(gè)人，這樣考核就難以調(diào)動(dòng)多數(shù)人的積極性，反而會(huì)由于評(píng)定方法的主觀而引起許多人對(duì)考核產(chǎn)生抵觸情緒。要改變這一狀況，就需要把考核的目的從強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較更多地轉(zhuǎn)向每個(gè)人的個(gè)人發(fā)展診斷。要注重每個(gè)被評(píng)價(jià)者自己與自己比，肯定成績(jī)，找出差距，從而不斷提高，這樣對(duì)每個(gè)被評(píng)價(jià)者都有激勵(lì)作用。對(duì)于企業(yè)的管理層來(lái)說(shuō)，有時(shí)他們之所以覺(jué)得考核沒(méi)什么用處，往往在于他們沒(méi)有把考核與人力資源管理結(jié)合起來(lái)。事實(shí)上，當(dāng)我們把考核與人員培訓(xùn)、安置和晉升結(jié)合起來(lái)的時(shí)候，就會(huì)發(fā)現(xiàn)考核是不可或缺的。只要認(rèn)真地選擇適宜的方法進(jìn)行考核，就不會(huì)有沒(méi)有用的考核方法，而只有不想利用或不會(huì)利用考核結(jié)果的人。

（四）提高可量化指標(biāo)比重

工作分析是績(jī)效考核的重要內(nèi)容，也是確定可量化指標(biāo)的前提。它可以確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，然后把被考核者實(shí)際的工作績(jī)效與理想的工作績(jī)效進(jìn)行比較從而進(jìn)行績(jī)效考核。在設(shè)計(jì)績(jī)效考核表之前，要對(duì)所要考核的組織成員的工作有一定的了解，可以查閱其崗位說(shuō)明書(shū)，也可以讓其填寫(xiě)崗位調(diào)查表或采取訪(fǎng)談的方法。只有這樣，管理者才能了解該崗位需要什么樣的知識(shí)、技能和能力，工作量如何、工作態(tài)度如何等等。有了這些可量化指標(biāo)就可以減少主觀因素對(duì)業(yè)績(jī)考核的影響。在編制績(jī)效考核表時(shí)考核者就可以做到有的放矢，不會(huì)走過(guò)場(chǎng)。

（五）及時(shí)進(jìn)行績(jī)效反饋

企業(yè)對(duì)被考核者的績(jī)效考核是人力資源管理的一種手段，考核目的不應(yīng)終止于考核結(jié)果，它是新的績(jī)效管理的開(kāi)始。績(jī)效反饋與面談所采取的措施是建立在分析考核結(jié)果基礎(chǔ)上。通過(guò)績(jī)效考核結(jié)果挖掘更深層次的原因，提出有價(jià)值的綜合性改進(jìn)意見(jiàn)。有效的績(jī)效考核反饋與面談不僅能使考核者切實(shí)了解實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，更能通過(guò)經(jīng)常性的面談，探討績(jī)效考核中問(wèn)題的原因所在，從而幫助被考核者客觀的、有針對(duì)性的制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，達(dá)到改進(jìn)被考核者績(jī)效，共同確定下一績(jī)效管理周期績(jī)效目標(biāo)。同時(shí)，肯定被考核者成績(jī)、提高被考核者滿(mǎn)足感，能使被考核者更努力地工作。

（六）建立績(jī)效考核與薪酬有效聯(lián)系機(jī)制

管理者應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)考核、反饋、職位說(shuō)明書(shū)等相關(guān)方式，在短時(shí)間內(nèi)消除企業(yè)中的“大鍋飯”、“平均主義”等思想。通過(guò)考核使企業(yè)的管理者更加清楚了解被考核者的知識(shí)、技能及不足，對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)、晉升、調(diào)動(dòng)等職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助被考核者發(fā)揮潛能，改進(jìn)現(xiàn)有工作績(jī)效。遵循公平性原則，以績(jī)效考核的結(jié)果決定薪酬調(diào)整方向，以績(jī)效薪酬（浮動(dòng)薪酬、獎(jiǎng)金和年薪）作為浮動(dòng)薪酬，力求建立“業(yè)績(jī)定崗、崗薪相配、彈性工資、按勞取酬”的績(jī)效掛鉤薪酬的制度。

客觀地分析并把握當(dāng)前企業(yè)改革進(jìn)程中在績(jī)效考核領(lǐng)域中出現(xiàn)的種種問(wèn)題，并做出合理的解釋與規(guī)劃，是提高企業(yè)管理平臺(tái)的必備條件。同時(shí)也應(yīng)看到，績(jī)效考核本身就是現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐與理論研究的難題之一，不存在絕對(duì)完善的考核模式，企業(yè)可以采取循序漸進(jìn)的方式，不斷完善考核體系謀求對(duì)問(wèn)題的逐步解決。企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)際情況有針對(duì)性地、及時(shí)準(zhǔn)確地采用適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)手頂把績(jī)效考核做實(shí)做好，從而充分發(fā)揮績(jī)效考核在提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的巨大作用，促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展。

第三篇：淺析企業(yè)?績(jī)效考核存在的問(wèn)題及對(duì)策

淺析企業(yè)績(jī)效考核存在的問(wèn)題及對(duì)策

1、公司績(jī)效考核存在的問(wèn)題分析

（1）欠缺與公司戰(zhàn)略的全方位聯(lián)絡(luò)和脫軌。組織審查和民主化審查只有依據(jù)員工本的工作情況和領(lǐng)導(dǎo)和其他朋友的認(rèn)同。商業(yè)知識(shí)考試是工作中較小的階段，也是個(gè)人能力的一小部分。這三個(gè)考核方案徹底擺脫了公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)值、公司業(yè)績(jī)和公司發(fā)展戰(zhàn)略。審查前，員工集中注意力進(jìn)行審查內(nèi)容，留意保持朋友和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。財(cái)務(wù)審計(jì)任務(wù)的進(jìn)行對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升基本上沒(méi)有幫助[16]。

審查周期太長(zhǎng)，每一年只審查一次，減少業(yè)績(jī)審查的精確性，不利員工業(yè)績(jī)的提升，影響績(jī)效管理的總體實(shí)際效果。因?yàn)榭?jī)效內(nèi)容不同，其特性也不同，因此評(píng)價(jià)周期必須與指標(biāo)值的明確相一致。年終考核不能充分考慮到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的特性。

（2）評(píng)價(jià)內(nèi)容無(wú)法量化分析。業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)外，80%的評(píng)價(jià)內(nèi)容是對(duì)員工社會(huì)道德和工作表現(xiàn)的評(píng)價(jià)。工作沒(méi)有可量化分析的評(píng)價(jià)指標(biāo)值集，評(píng)價(jià)者只有依據(jù)主要見(jiàn)解對(duì)員工開(kāi)展評(píng)價(jià)。在評(píng)價(jià)中，德勤和toucheTohmatsu的評(píng)價(jià)不能量化分析。評(píng)價(jià)者只有依據(jù)評(píng)價(jià)的客觀印像來(lái)評(píng)價(jià)被評(píng)價(jià)者的工作能力和工作業(yè)績(jī)。實(shí)際上，能夠通過(guò)定量分析財(cái)務(wù)指標(biāo)值來(lái)判斷，但在具體評(píng)價(jià)設(shè)定中沒(méi)有設(shè)定定量分析指標(biāo)值。

（3）權(quán)重值設(shè)定不合理，評(píng)價(jià)結(jié)果不能真實(shí)體現(xiàn)員工的具體情況。領(lǐng)導(dǎo)在評(píng)價(jià)總成績(jī)中的權(quán)重值較高，但評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)工作組一般非常少與員工觸碰。考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)工作組在工作中以主要溝通對(duì)象為橋梁干部，對(duì)一些在職人員員工和剛加入公司的年青員工乃至不了解，對(duì)考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)的考評(píng)非常容易受到個(gè)人情感的影響，考評(píng)結(jié)果欠缺公正性，這是員工無(wú)法接受的[17]。

（4）評(píng)價(jià)結(jié)果的方向不明確?？?jī)效考評(píng)的基本目的是考評(píng)員工的行為和工作績(jī)效，對(duì)下一階段的工作具有促進(jìn)和改進(jìn)的作用。安徽交通投資集團(tuán)公司現(xiàn)在的審批結(jié)果與薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)金有關(guān)，這事實(shí)上使員工只關(guān)注薪酬是不是增漲和優(yōu)秀員工的酬勞，忽視了審批結(jié)果，意見(jiàn)反饋了他們工作中的不足和需要改進(jìn)的層面。

2、解決對(duì)策

（1）加強(qiáng)對(duì)績(jī)效管理的重視

因?yàn)榘不战煌ㄍ顿Y集團(tuán)公司的國(guó)有特性和其前身經(jīng)驗(yàn)，績(jī)效管理的定義比較傳統(tǒng)。企業(yè)必須全面推行績(jī)效管理，基礎(chǔ)工作是提升管理者績(jī)效管理意識(shí)。管理層重視績(jī)效管理對(duì)公司短期內(nèi)績(jī)效目標(biāo)和長(zhǎng)期性發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的積極作用，統(tǒng)一思想，重視整體規(guī)劃，從上向下逐漸溶解公司戰(zhàn)略，而執(zhí)行績(jī)效目標(biāo)體系也是提升績(jī)效管理的主要前提條件。管理人員對(duì)績(jī)效管理的全力推動(dòng)，能夠造成部門(mén)主管對(duì)績(jī)效管理的重視和各個(gè)管理層的重視和支持，為公司績(jī)效管理的提升創(chuàng)造優(yōu)良的環(huán)境，有有利于員工的積極提升和績(jī)效管理各階段的順利進(jìn)行[21]。

在推動(dòng)績(jī)效管理的過(guò)程中，公司管理人員堅(jiān)持公司以人為本的企業(yè)文化，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)建績(jī)效考評(píng)文化。優(yōu)秀的企業(yè)文化對(duì)提升員工管理具有積極影響，激起員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)的認(rèn)可，員工自行參與績(jī)效考評(píng)，在考評(píng)過(guò)程中推動(dòng)部門(mén)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和員工的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（2）加強(qiáng)全員參與

公司績(jī)效管理的實(shí)現(xiàn)不但需要管理者的觀念和人才管理部門(mén)的方案，還需要公司整體員工的積極參與。安徽交通投資集團(tuán)員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)很淺。很多員工無(wú)法區(qū)別績(jī)效管理和績(jī)效考評(píng)。這兩個(gè)定義搞混了。乃至有些員工感覺(jué)點(diǎn)評(píng)非常好，感覺(jué)點(diǎn)評(píng)不起作用。公司績(jī)效管理的提升應(yīng)重視提升員工績(jī)效管理體系的培訓(xùn)，正確引導(dǎo)員工恰當(dāng)認(rèn)識(shí)績(jī)效管理和績(jī)效點(diǎn)評(píng)的作用，讓員工了解科學(xué)的評(píng)論和管理方式，了解他們?cè)诳?jī)效管理中的作用和作用。提升員工績(jī)效管理知識(shí)，實(shí)現(xiàn)公司績(jī)效管理不但需要人才管理部門(mén)的管理觀念和方案，還需要公司整體員工的積極參與。

提升員工績(jī)效管理知識(shí)的普及化，表明和宣傳績(jī)效管理的有效性和科學(xué)性，進(jìn)一步詳細(xì)介紹公司績(jī)效管理優(yōu)先選擇使用的績(jī)效工具和基礎(chǔ)工作與績(jī)效目標(biāo)的一致性，使員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理與自己的工作和職業(yè)發(fā)展目標(biāo)息息相關(guān)，降低遏制情感和沒(méi)用點(diǎn)評(píng)的想法，順利推動(dòng)績(jī)效管理。

（3）績(jī)效管理制度化

為了更好地將績(jī)效管理方案貫徹到系統(tǒng)中，安徽交通投資集團(tuán)績(jī)效管理系統(tǒng)的有效執(zhí)行不但要調(diào)整和健全公司的績(jī)效管理系統(tǒng)，還需要與績(jī)效信息反饋、績(jī)效舉報(bào)體制、績(jī)效監(jiān)督體制合作，長(zhǎng)期性點(diǎn)評(píng)體制、激勵(lì)制度和公司酬勞管理系統(tǒng)。

安徽交通投資集團(tuán)的績(jī)效管理在一定水平上影響了薪資管理，因此立即修定了績(jī)效管理系統(tǒng)和薪資管理系統(tǒng)。薪資體系與績(jī)效管理體系的相互配合，能夠更好地激發(fā)了績(jī)效薪資的鼓勵(lì)和管束作用，提升 了公司的運(yùn)營(yíng)能力和經(jīng)濟(jì)效益。

業(yè)績(jī)意見(jiàn)反饋系統(tǒng)幫助員工匯總審批周期內(nèi)的具體工作，了解存在的問(wèn)題，分析審批效果和預(yù)估的差別，找到不同的緣故，調(diào)節(jié)下一步的工作情況，填補(bǔ)不足。另一方面，信息反饋的創(chuàng)建也有有利于績(jī)效管理系統(tǒng)的確診，為績(jī)效管理的持續(xù)改進(jìn)給予依據(jù)。因?yàn)楝F(xiàn)階段績(jī)效管理系統(tǒng)的缺點(diǎn)，公司員工對(duì)績(jī)效管理的信任度低，業(yè)績(jī)投訴體制有效提升了員工的信任度。當(dāng)員工對(duì)審批結(jié)果提出質(zhì)疑時(shí)，會(huì)給員工給予表達(dá)意見(jiàn)的方式，讓員工感受到充分的公平和重視，更改心態(tài)。

（4）建立監(jiān)督反饋機(jī)制

績(jī)效管理具有一定的專(zhuān)業(yè)性和目的性。安徽交通投資集團(tuán)必須提升內(nèi)部監(jiān)督，尤其是績(jī)效管理執(zhí)行中的監(jiān)督和核查。公司紀(jì)檢部作為內(nèi)部監(jiān)督部門(mén)，在績(jī)效管理的各個(gè)階段充分發(fā)揮監(jiān)督作用，保證核查制度的有效執(zhí)行?？?jī)效監(jiān)管能夠有效處理績(jī)效管理中可能碰到的問(wèn)題，監(jiān)管績(jī)效管理的各個(gè)階段，尤其是績(jī)效考評(píng)的進(jìn)行，嚴(yán)格監(jiān)管考評(píng)步驟和結(jié)果，承擔(dān)考評(píng)的公正性和真實(shí)性，為績(jī)效管理提升給予有力的支持。同時(shí)，紀(jì)檢組部門(mén)作為監(jiān)管部門(mén)，有權(quán)對(duì)績(jī)效管理各階段的落實(shí)措施狀況開(kāi)展監(jiān)管檢查。各部門(mén)應(yīng)積極相互配合，員工對(duì)審批結(jié)論的質(zhì)疑還可以向紀(jì)檢組部門(mén)投訴，確保審批結(jié)果公開(kāi)全透明，提升公平感。

第四篇：公務(wù)員績(jī)效考核的問(wèn)題和對(duì)策探析

公務(wù)員績(jī)效考核的問(wèn)題和對(duì)策探析聶志堅(jiān)

目前公務(wù)員績(jī)效考核過(guò)程中還存在許多障礙性因素，存在許多實(shí)際問(wèn)題：績(jī)效考核應(yīng)該發(fā)揮的激勵(lì)作用沒(méi)有得到充分的發(fā)揮；考核主體與被考核者之間信息不暢通；績(jī)效考核指標(biāo)單一陳舊，缺乏細(xì)化的指標(biāo)設(shè)計(jì)，定性有余，定量不足；考核的主體比較狹窄，局限于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和同事之間以及個(gè)人自評(píng)等等。這些問(wèn)題無(wú)疑影響了公務(wù)員績(jī)效考核的有效開(kāi)展和科學(xué)化發(fā)展。那么產(chǎn)生這些問(wèn)題的原因是什么呢?筆者將其歸納為以下三個(gè)方面：首先，政事統(tǒng)一的管理模式不利于公務(wù)員績(jī)效的分類(lèi)考核。在我國(guó)，國(guó)家對(duì)政務(wù)類(lèi)和業(yè)務(wù)類(lèi)的公務(wù)員采取了統(tǒng)一的管理。這種管理模式，存在著不利于公務(wù)員管理的因素，尤其給績(jī)效考核帶來(lái)一些困難。政務(wù)類(lèi)公務(wù)員擔(dān)負(fù)著政策制定，掌舵政治、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展方向等戰(zhàn)略任務(wù)和政治目標(biāo)，而業(yè)務(wù)類(lèi)公務(wù)員則從事微觀層面的管理和技能工作。因此，他們的考核目標(biāo)、內(nèi)容、方式、標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)區(qū)別對(duì)待。否則，就會(huì)給考核帶來(lái)一定的混亂，達(dá)不到有效考核的目的。其次，公務(wù)員地位的特殊性和職務(wù)的難以比較性給績(jī)效考核帶來(lái)困難。公務(wù)員作為政府內(nèi)部的工作人員，要實(shí)現(xiàn)政府的多重目標(biāo)，這決定了公務(wù)員績(jī)效考核的復(fù)雜性。公務(wù)員績(jī)效包括技術(shù)層面的技術(shù)績(jī)效的同時(shí)。也不能忽視政治上的正確性，必須注重政治績(jī)效，還得保證良好的社會(huì)形象，不能無(wú)視社會(huì)績(jī)效的存在。因此，公務(wù)員績(jī)效自身的價(jià)值復(fù)雜化導(dǎo)致了公務(wù)員績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)制定的復(fù)雜化，增加了績(jī)效定量分析的難度。公務(wù)員工作的特殊性決定了其不能像企業(yè)員工那樣比較容易地進(jìn)行工作比較，而且公務(wù)員工作的績(jī)效更多的是反映在整個(gè)部門(mén)的業(yè)績(jī)水平和工作效率上。很難對(duì)這個(gè)部門(mén)的業(yè)績(jī)進(jìn)行具體的分解，考核個(gè)人的績(jī)效水平。再次，中國(guó)獨(dú)特的社會(huì)文化環(huán)境給績(jī)效考核的客觀性帶來(lái)障礙。相對(duì)于西方發(fā)達(dá)國(guó)家，我國(guó)歷史上的人治時(shí)期長(zhǎng)期存在，法治基礎(chǔ)比較薄弱。這給我國(guó)政府部門(mén)實(shí)行績(jī)效管理帶來(lái)了很大的影響。當(dāng)前政府中還存在某些官本位思想、機(jī)會(huì)主義和平均主義傾向，對(duì)公務(wù)員績(jī)效考核的負(fù)面影響是難以避免的。而且社會(huì)上一些不良的風(fēng)氣，也對(duì)績(jī)效制度造成不同程度的干擾，如拉幫結(jié)派和官僚習(xí)氣等。人情關(guān)系、主觀臆斷有時(shí)會(huì)取代科學(xué)、客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)而成為左右考核的主要因素；而工作績(jī)效、科學(xué)考核、公眾評(píng)價(jià)、法治管理等現(xiàn)代績(jī)效考核理念卻難以深入人心。筆者就以上問(wèn)題提出一些政策建議。以期拋磚引玉。第一，建立全面科學(xué)的績(jī)效考核機(jī)制。政府的公共性質(zhì)及其承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任決定了其績(jī)效評(píng)估不能僅由自身來(lái)進(jìn)行，而需要政府外部考核主體的參與。因此，引入“360度考核”模型，建立民主考評(píng)機(jī)制十分必要?！?60度考核”也被稱(chēng)為全方位考核或多重考核，是近些年來(lái)在企業(yè)中較為流行的一種員工績(jī)效考核模式。其本質(zhì)就是在組織中實(shí)行多重考核，以全方位、多視角對(duì)組織中的員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。從更多的信息渠道增強(qiáng)信息的可靠性與可信度。使組織成員的績(jī)效考核趨于科學(xué)、準(zhǔn)確。具體說(shuō)來(lái)就是要求績(jī)效考核主體不僅包括公務(wù)員的自我評(píng)估、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)估、同事的評(píng)估，還應(yīng)當(dāng)引進(jìn)政府管理和服務(wù)對(duì)象即社會(huì)公眾的評(píng)估，逐步實(shí)現(xiàn)官方評(píng)估與民間評(píng)估并重的考核制度?？梢酝ㄟ^(guò)社會(huì)調(diào)查、民意測(cè)驗(yàn)等方法，定期了解社會(huì)公眾對(duì)政府工作的滿(mǎn)意程度，然后將其轉(zhuǎn)化為公務(wù)員的工作績(jī)效，最終以此作為對(duì)政府績(jī)效評(píng)價(jià)的重要參考。第二，加強(qiáng)績(jī)效考核的有效溝通，使考核過(guò)程透明化。這主要是要求今后的公務(wù)員績(jī)效考核進(jìn)一步公開(kāi)化與透明化。實(shí)行公開(kāi)考核是建立民主考評(píng)機(jī)制的前提條件。要做到公開(kāi)考核，首先要建立公示制度。即要求考核的過(guò)程和結(jié)果都要及時(shí)對(duì)內(nèi)對(duì)外公示，整個(gè)考核過(guò)程應(yīng)是在各方面的監(jiān)督之下進(jìn)行。比如考核主體的參與人是誰(shuí)，考核的程序如何進(jìn)行，考核的指標(biāo)如何確定，考核結(jié)果怎樣，考核的具體途徑是什么等，都應(yīng)該向考核對(duì)象和社會(huì)做出詳細(xì)的公布，以促進(jìn)考核主體與被考核者之間的信息互動(dòng)，保障考核的客觀性和公正性。第三，建立客觀、標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效考核指標(biāo)體系并運(yùn)用現(xiàn)代化的考核手段。在充分考慮政務(wù)類(lèi)與事務(wù)類(lèi)公務(wù)員之間的本質(zhì)差異和管理需求差異的基礎(chǔ)上。建立定量分析和定性分析相結(jié)合的績(jī)效考核體系。定量化的指標(biāo)比較明確，便于比較，客觀性強(qiáng)，更有說(shuō)服力，所以應(yīng)該在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系時(shí)以標(biāo)準(zhǔn)化的量化指標(biāo)為主。在具體操作上應(yīng)該

注意以下四個(gè)主要方面：(1)制定考核指標(biāo)體系。所謂考核指標(biāo)。即通常所說(shuō)的考核要素。包括德、能、勤、績(jī)四個(gè)方面。對(duì)于黨員干部還要加強(qiáng)廉潔性的重點(diǎn)考核指標(biāo)。(2)確定考核指標(biāo)的權(quán)重。指標(biāo)權(quán)重的確定。主要依據(jù)是組織目標(biāo)與價(jià)值取向。組織目標(biāo)是從戰(zhàn)略意義上說(shuō)的。它要貫徹黨和國(guó)家對(duì)公務(wù)員隊(duì)伍建設(shè)的方針、政策，體現(xiàn)區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)機(jī)關(guān)內(nèi)部建設(shè)的總體要求，滿(mǎn)足提高政府行政效率的需要。價(jià)值取向是指組織為完成自身戰(zhàn)略目標(biāo)。對(duì)工作人員素質(zhì)特征和行為取向的總體要求。目前，公務(wù)員考核“以實(shí)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向”已成為廣泛的共識(shí)。一般來(lái)說(shuō)，機(jī)關(guān)級(jí)別越低。越貼近經(jīng)濟(jì)和社會(huì)生活的第一線(xiàn)，公務(wù)員工作實(shí)績(jī)的表現(xiàn)就越具體，考核指標(biāo)體系中“績(jī)”的權(quán)重越大。(3)建立考核標(biāo)準(zhǔn)體系。所謂考核標(biāo)準(zhǔn)，是指表達(dá)各個(gè)考核指標(biāo)狀態(tài)特征的規(guī)范化語(yǔ)言和數(shù)據(jù)。對(duì)于公務(wù)員的考核標(biāo)準(zhǔn)，首先是基于職位的要求，而不僅僅針對(duì)公務(wù)員個(gè)人而設(shè)立；標(biāo)準(zhǔn)要按照多數(shù)人可以達(dá)到的水平進(jìn)行設(shè)立，具有普遍的適用性；標(biāo)準(zhǔn)的制定要明確而且具體，并且要讓所有人都能夠理解；標(biāo)準(zhǔn)的制定需通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)與工作人員協(xié)商。要達(dá)到多方的滿(mǎn)意和認(rèn)可。(4)確定考核指標(biāo)的等級(jí)分值。確定考核指標(biāo)的等級(jí)分值，是指將所有的考核指標(biāo)，按照統(tǒng)一的規(guī)格分為若干檔次，并對(duì)各個(gè)檔次賦予固定的分值。這個(gè)具體操作在各個(gè)不同地區(qū)可以有所差別。但是由于公務(wù)員分為四個(gè)檔次。一般還是以四個(gè)檔次為宜。在考核指標(biāo)體系建立的前提下．我們也要重視考核手段的科學(xué)化?？己巳蝿?wù)的繁重、復(fù)雜，使得廣泛應(yīng)用計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、心理學(xué)等手段進(jìn)行公務(wù)員績(jī)效考核變得越來(lái)越必要。例如利用Internet進(jìn)行的民意測(cè)驗(yàn)就是一種有益的嘗試。政府部門(mén)可以利用網(wǎng)上調(diào)查的方式，及時(shí)收集民眾對(duì)本部門(mén)公務(wù)員的總體績(jī)效的反饋信息。這些信息通常都可以作為公務(wù)員績(jī)效考核的重要依據(jù)。第四，完善政策和立法．為績(jī)效考核良性發(fā)展提供制度保障。政府行為的績(jī)效評(píng)估不同于一般的研究活動(dòng)。必須要有健全的制度保障。制度化也是當(dāng)前國(guó)際評(píng)估活動(dòng)的趨勢(shì)之一。我國(guó)目前的首要任務(wù)，是通過(guò)完善政策和立法，使我國(guó)政府公務(wù)員績(jī)效考核走上制度化、規(guī)范化的道路。在我國(guó)，首先要對(duì)公務(wù)員管理原則有一個(gè)更深刻的認(rèn)識(shí)，明確區(qū)分對(duì)政務(wù)類(lèi)和業(yè)務(wù)類(lèi)公務(wù)員管理的方法。因此，我們應(yīng)該加快制度創(chuàng)新，建立一種適合我國(guó)行政體制的、相對(duì)明晰的政務(wù)官和業(yè)務(wù)官分類(lèi)制度，探索對(duì)不同類(lèi)型公務(wù)員的管理模式。改變當(dāng)前這種“政事一體”的混合管理所呈現(xiàn)出的種種弊端。例如，政務(wù)類(lèi)公務(wù)員嚴(yán)格按照憲法和組織法進(jìn)行管理，實(shí)行任期制，并接受社會(huì)公開(kāi)監(jiān)督；業(yè)務(wù)類(lèi)公務(wù)員嚴(yán)格按照公務(wù)員法規(guī)進(jìn)行管理，接受行政首長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，實(shí)行常任制，非因法定事由，非經(jīng)法定程序不受免職或處罰。當(dāng)然，在制度設(shè)計(jì)中，我們應(yīng)充分考慮到我國(guó)的政體實(shí)際，不能照搬西方的兩官分途而治的公務(wù)員管理體制。我們應(yīng)該在黨的領(lǐng)導(dǎo)下，探索政務(wù)官與業(yè)務(wù)官的一種相對(duì)模糊的分離模式。比如。通過(guò)法律保障業(yè)務(wù)官的常任，使政務(wù)類(lèi)官員不能隨意干涉業(yè)務(wù)官的權(quán)力等?？傊?，我國(guó)的公務(wù)員體系目前需要進(jìn)一步加大績(jī)效考核的力度，充分運(yùn)用現(xiàn)代化的考核體系和考核手段，著力解決已有的困難和問(wèn)題。徹底改變公務(wù)員考核過(guò)程的主觀化、概念化，提高考核的信度和效度，增強(qiáng)考核的權(quán)威性，切實(shí)使公務(wù)員績(jī)效考核的準(zhǔn)確性、有效性、激勵(lì)性得到充分發(fā)揮。(作者：聶志堅(jiān)，中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院碩士研究生)公務(wù)員績(jī)效考核的問(wèn)題和對(duì)策探析

第五篇：國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核中存在問(wèn)題及對(duì)策

國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核中存在問(wèn)題及對(duì)策

--以北京市熱力集團(tuán)為例

一、績(jī)效考核相關(guān)理論

（一）績(jī)效考核的含義 績(jī)效考核又稱(chēng)為績(jī)效評(píng)估，是指考評(píng)主體針對(duì)企業(yè)中的每個(gè)員工所承擔(dān)職務(wù)職責(zé)的履行程度，以及擔(dān)任更高一級(jí)職務(wù)的潛力，對(duì)照工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用各種科學(xué)的定性和定量考評(píng)方法，對(duì)員工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)、價(jià)值進(jìn)行有組織的并且是盡可能客觀的考核和評(píng)價(jià)，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的一個(gè)過(guò)程[1]。換言之，所謂績(jī)效考核就是管理者或相關(guān)人員對(duì)員工的工作行為及其結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)的過(guò)程，其目的不是單純地為了考核而考核，而是希望通過(guò)績(jī)效考核確認(rèn)員工的績(jī)效水平，并通過(guò)對(duì)考核結(jié)果的各種合理運(yùn)用達(dá)到激勵(lì)員工努力工作的目的。即績(jī)效考核是由考核者對(duì)被考核者的日常職務(wù)行為進(jìn)行觀察、記錄，并在事實(shí)基礎(chǔ)上，按照一定的目的進(jìn)行評(píng)價(jià)，達(dá)到培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)和利用組織成員能力的目的。

（二）績(jī)效考核的作用

有效的績(jī)效考核,會(huì)對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的提升起到良好的促進(jìn)作用,會(huì)有效地提高每個(gè)員工的工作積極性,能使強(qiáng)者贏得更高的地位和利益,使弱者有壓力和向上的動(dòng)力,最終促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以績(jī)效考核是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長(zhǎng)，且能通過(guò)考核發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、改進(jìn)問(wèn)題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏。

二、北京熱力集團(tuán)績(jī)效考核的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

（一）北京熱力集團(tuán)公司簡(jiǎn)介

北京市熱力集團(tuán)有限責(zé)任公司是京能集團(tuán)全資子公司，是首都基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)的骨干企業(yè)，2000年6月6日正式掛牌成立，其前身是1958年8月成立的北京市煤氣熱力公司，1974年1月改建成立了北京市熱力公司。是北京市政府投資組建的國(guó)有獨(dú)資公司，是擁有多個(gè)分公司、子公司、參股公司的大型企業(yè)集團(tuán)。截止至2014年底,公司職工總數(shù)8000余人，固定資產(chǎn)凈值220億元人民幣，供熱面積達(dá)到2.23億平方米，管網(wǎng)長(zhǎng)度1400公里，熱力站總數(shù)為3277座。北京熱力集團(tuán)擔(dān)負(fù)著全市8座大型熱電廠、3座尖峰燃?xì)夤釓S和12座自營(yíng)供熱廠熱能的生產(chǎn)、輸配、運(yùn)行與管理；負(fù)責(zé)黨中央、國(guó)務(wù)院、駐京部隊(duì)、各國(guó)駐華使館、國(guó)家部委、北京市政府機(jī)關(guān)、大型賓館飯店等公共建筑以及居民住宅的采暖、生活熱水和部分工業(yè)用熱。

（二）北京熱力集團(tuán)績(jī)效考核的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題 1.北京熱力集團(tuán)績(jī)效考核管理現(xiàn)狀

追溯熱力集團(tuán)的績(jī)效考核體系可大致分三個(gè)階段：

（1）計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期（1958至1974年北京市煤氣熱力公司）： 從20世紀(jì)50年代起，國(guó)家實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，即按照產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)方式組織社會(huì)再生產(chǎn)。在這種環(huán)境下，煤氣熱力公司與其他國(guó)有企業(yè)一樣，目標(biāo)和使命是完成上級(jí)交辦的任務(wù)，執(zhí)行上級(jí)指令：一切生產(chǎn)要素，人、財(cái)、物都納入計(jì)劃分配，人員的管理基本沿襲戰(zhàn)爭(zhēng)年代的方式和做法，從中央到企業(yè)，自上而下，職工分兩個(gè)系統(tǒng)管理--干部和工人，從組織上保證政治路線(xiàn)的貫徹執(zhí)行。職工的收入采取職級(jí)管理制度，每年分單位按1%確定職級(jí)晉升的人數(shù)，職級(jí)晉升人員的確定主要考慮工作年限和工作性質(zhì)，中層領(lǐng)導(dǎo)干部的收入與普通職工的待遇相同。這種管理制度有兩個(gè)方面的特點(diǎn)：一是干部職工收入沒(méi)有分開(kāi)檔次，因?yàn)槁毠せ鶖?shù)大，增長(zhǎng)職級(jí)職工的比例小，所以大多數(shù)職工沒(méi)有增長(zhǎng)工資的資格和機(jī)會(huì)，主要還是以平均分配的方式為主。二是職工的工作積極性不高，在這種分配體制下，造成的結(jié)果是對(duì)大多數(shù)人來(lái)說(shuō)干與不干沒(méi)區(qū)別，工作成果好與壞也沒(méi)區(qū)別，職工的工作積極性低，普遍存在消極懈怠的工作情緒和工作方式。

（2）改革開(kāi)放以來(lái)（1974年至2000年北京市熱力公司）：

從20世紀(jì)70年代未80年代初期，我國(guó)開(kāi)始推行改革開(kāi)放政策，原有的經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了實(shí)質(zhì)性的變化，開(kāi)始實(shí)行政企分開(kāi)。熱力集團(tuán)與全國(guó)的大中型企業(yè)同步，依照中央精神，以自主經(jīng)營(yíng)責(zé)任制的方式，確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)力、經(jīng)濟(jì)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)利益，確立企業(yè)與職工的經(jīng)濟(jì)權(quán)益與經(jīng)濟(jì)責(zé)任關(guān)系。由于自主經(jīng)營(yíng)改變了原來(lái)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)企業(yè)的約束方式，即原來(lái)的行政權(quán)力約束變?yōu)榻?jīng)濟(jì)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)利益約束，與此相應(yīng)的把工資、資金與責(zé)任掛鉤，調(diào)動(dòng)全體職工的工作熱情和責(zé)任感。在這種條件下，熱力集團(tuán)的績(jī)效管理，主要考核各基層單位的工作完成情況，資金使用情況，并按承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)情況進(jìn)行考核，為工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放提供依據(jù)，這就是經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核。這是一種按承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制方式建立起來(lái)的職工考核職能。這種粗放型的考核職能并不能真實(shí)、全面地體現(xiàn)出職工的知識(shí)水平、工作能力和個(gè)人價(jià)值之間的差異，沒(méi)有科學(xué)的、規(guī)范的考核體系。這樣的考核雖明文規(guī)定了考核標(biāo)準(zhǔn)、考核對(duì)象、考核組織者、考核程序、考核方法以及考核結(jié)果的應(yīng)用等內(nèi)容，但在形式上沒(méi)有體現(xiàn)考核對(duì)象的特點(diǎn)，沒(méi)有完善的考核制度，尚未建立起一個(gè)比較客觀公正和有效的績(jī)效考核管理系統(tǒng)。

（3）市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初期（2000年至今北京市熱力集團(tuán)公司）： 從20世紀(jì)90年代初起，我國(guó)開(kāi)始實(shí)行社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，這就從根本上改變了我國(guó)社會(huì)主義的生產(chǎn)方式和經(jīng)濟(jì)形態(tài)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，熱力集團(tuán)的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)相對(duì)獨(dú)立，主要根據(jù)公司的需求和市場(chǎng)環(huán)境謀求發(fā)展的空間和策略。由于在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初期，燃煤熱電聯(lián)產(chǎn)的設(shè)備相對(duì)落后，人員素質(zhì)相對(duì)較低，熱力集團(tuán)為充分調(diào)動(dòng)廣大職工的積極性，共同想辦法，解決問(wèn)題，開(kāi)始引入“人性化管理”的思想，并將此列入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分。其主要任務(wù)和目的是公正合理地解決工資、獎(jiǎng)勵(lì)、晉升、調(diào)配、教育培訓(xùn)等方面的待遇，最大限度地調(diào)動(dòng)廣大中層管理人員的積極性和創(chuàng)造性，發(fā)掘其潛能，激發(fā)其熱情與干勁，創(chuàng)造出成果和業(yè)績(jī)，為實(shí)現(xiàn)熱力集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)做出努力。目前熱力集團(tuán)的績(jī)效管理經(jīng)過(guò)深入改革已經(jīng)發(fā)生了而根本性的變化，這種變化主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

(1)部門(mén)考核制度的改革：

目前熱力集團(tuán)績(jī)效考核主要內(nèi)容分為日常工作和列入集團(tuán)重點(diǎn)工作的完成情況與部門(mén)間協(xié)同情況2個(gè)方面，并采取分和季度的百分制進(jìn)行綜合評(píng)分。

部門(mén)目標(biāo)考核總得分的權(quán)重為：部門(mén)自評(píng)分占40%，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子成員評(píng)分占50%，企業(yè)評(píng)分占10%。計(jì)算方法為： 部門(mén)目標(biāo)管理考核總得分=部門(mén)自評(píng)分×40%+集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子成員評(píng)分×50%+企業(yè)評(píng)分×10%。

季度考核集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子成員對(duì)部門(mén)進(jìn)行季度目標(biāo)管理考核評(píng)分，部門(mén)季度考核的分權(quán)重為：主要領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分占40%，業(yè)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分占40%，其他領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分占20%。對(duì)于部門(mén)的考核從以往的主要領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分，變?yōu)槎鄬宇I(lǐng)導(dǎo)共同參與考核，能夠更客觀的評(píng)價(jià)部門(mén)的工作成果、協(xié)調(diào)配合能力等。由于熱力集團(tuán)主營(yíng)產(chǎn)業(yè)是負(fù)責(zé)全市的供暖和供熱工作，在第一季度和第四季度工作重點(diǎn)是保障供熱，提供供暖服務(wù)，第二季度和第三季度這是設(shè)備檢修、保養(yǎng)、排查隱患和收費(fèi)工作，所以把考核按照季度劃分不但更為合理，而且增加了針對(duì)不同工作階段的考核點(diǎn)，便于加強(qiáng)管理力度和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

(2)管理人員績(jī)效考核的基礎(chǔ)發(fā)生了根本性的變化?？?jī)效考核主要由原來(lái)建立在干部的選拔和任用基礎(chǔ)上，轉(zhuǎn)變?yōu)榻⒃诰哂型苿?dòng)技術(shù)進(jìn)步，促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的方針目標(biāo)基礎(chǔ)上?？己说闹饕獌?nèi)容包括思想政治素質(zhì)、工作能力和態(tài)度、工作業(yè)績(jī)、廉潔從業(yè)等四個(gè)方面。考核評(píng)分采取百分制，其中思想政治素質(zhì)考核為15分、工作能力和態(tài)度考核為30分、工作業(yè)績(jī)考核為55分。廉潔從業(yè)為扣減得分項(xiàng)。個(gè)人考核與部門(mén)考核同樣分為考核和季度考核。

計(jì)算方法為：

個(gè)人考核得分=思想政治素質(zhì)得分+工作能力和態(tài)度得分+工作業(yè)績(jī)得分-廉潔從業(yè)扣分。個(gè)人違反廉潔從業(yè)行為規(guī)范被一票否決的，個(gè)人考核得分為0分。

考核得分低于60分的，評(píng)定為不能勝任工作，部門(mén)負(fù)責(zé)人應(yīng)提出對(duì)其安排培訓(xùn)或調(diào)整工作崗位的建議。熱力集團(tuán)還規(guī)定連續(xù)出現(xiàn)兩次考核得分低于60分的，可依據(jù)《勞動(dòng)合同法》解除勞動(dòng)合同。

這一改變標(biāo)志著熱力集團(tuán)對(duì)個(gè)人績(jī)效考核方法有了本質(zhì)的變革，該管理辦法需要主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)需要的四點(diǎn)員工素質(zhì)進(jìn)行考核，最明顯的是對(duì)工作能力和態(tài)度的專(zhuān)項(xiàng)考核，管理辦法中明確指出“工作能力和態(tài)度”是指包括業(yè)務(wù)知識(shí)水平、工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力、協(xié)調(diào)能力、創(chuàng)新能力等方面的內(nèi)容。此舉有效的激勵(lì)員工進(jìn)行管理和技術(shù)的創(chuàng)新，業(yè)務(wù)知識(shí)水平與績(jī)效掛鉤更加大了員工學(xué)習(xí)和鉆研業(yè)務(wù)的熱情，有效的推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步和提高服務(wù)質(zhì)量。

(3)熱力集團(tuán)需對(duì)公司內(nèi)各種活動(dòng)進(jìn)行觀察、記錄、分析和評(píng)價(jià)，即要求全體職工工作績(jī)效的考核形成完整和科學(xué)的體系；這個(gè)考核體系中包括系統(tǒng)一貫的考核宗旨和目的、考核組織和考核者。實(shí)施動(dòng)態(tài)而持久的考核，推動(dòng)人才競(jìng)爭(zhēng)，需要改變過(guò)去那種經(jīng)驗(yàn)式、相對(duì)靜態(tài)的、手段和方法比較單一的考核。

(4)企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)人才的儲(chǔ)備，熱力集團(tuán)在提供公平競(jìng)爭(zhēng)前提下，建立了人才庫(kù)，職工在公平競(jìng)爭(zhēng)中，都有晉升、提薪的資格，都有獲得獎(jiǎng)勵(lì)、接受教育培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，在工作和學(xué)習(xí)中取得突出成果的也會(huì)得到更多關(guān)注，建立了有效的激勵(lì)機(jī)制。自2011年起，熱力集團(tuán)設(shè)立“科技創(chuàng)新專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)資金”，獎(jiǎng)勵(lì)在設(shè)備技術(shù)、管理技術(shù)等有突出創(chuàng)新貢獻(xiàn)的團(tuán)體和個(gè)人，這一獎(jiǎng)項(xiàng)更激發(fā)了部門(mén)和職工的創(chuàng)新熱情。因此，現(xiàn)行職工的績(jī)效考核制度已經(jīng)成為約束、引導(dǎo)、激勵(lì)、指導(dǎo)和幫助職工為實(shí)現(xiàn)熱力集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)做出努力的重要手段，從根本上改變了過(guò)去相對(duì)平均的分配制度。

2.目前北京熱力集團(tuán)的績(jī)效管理中存在的問(wèn)題（1）與政府關(guān)系特殊，績(jī)效管理體系不完善 國(guó)有企業(yè)是指國(guó)家或者國(guó)家授權(quán)的部門(mén)所有或直接、間接控股的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，包括全民所有制企業(yè)、國(guó)有獨(dú)資公司、國(guó)家控股的有限責(zé)任公司和股份有限公司等多種組織形式[2]。

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，政府越俎代庖，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)統(tǒng)攬于一身；現(xiàn)在的大多數(shù)國(guó)有企業(yè)在行使充分的經(jīng)營(yíng)權(quán)時(shí)，還被政府委托為國(guó)有資產(chǎn)的代表，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)始終捆在一起推來(lái)拋去。

對(duì)于兩權(quán)分離后的國(guó)企來(lái)說(shuō)，為了有效保證國(guó)有資產(chǎn)的保值增值，就必然要求在所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)[3]之間，建立一套明確權(quán)利義務(wù)、權(quán)利監(jiān)控和績(jī)效管理的體系，表現(xiàn)在行使經(jīng)營(yíng)權(quán)上，政府應(yīng)當(dāng)建立授權(quán)經(jīng)營(yíng)者的職能和管理體系，選擇高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)者群體并對(duì)他們的經(jīng)營(yíng)績(jī)效進(jìn)行有效地監(jiān)控和管理。但是在調(diào)查過(guò)程中我們感覺(jué)到，政府在改革和建設(shè)國(guó)企經(jīng)營(yíng)者職能和管理體系方面明顯顯得滯后，在選擇、監(jiān)控和管理經(jīng)營(yíng)者的方式方法上還非常簡(jiǎn)單和粗糙，致使許多國(guó)企經(jīng)營(yíng)者的素質(zhì)和行為，遠(yuǎn)不能達(dá)到使國(guó)有資產(chǎn)保值增值和領(lǐng)導(dǎo)國(guó)企面向市場(chǎng)的要求。在調(diào)查中普遍存在這樣的情況，一方面是有些國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和責(zé)任感低下，造成許多人為的和不應(yīng)該出現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)失誤，濫用職權(quán)和以權(quán)謀私現(xiàn)象也時(shí)有發(fā)生，卻極少有人為此承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任和相應(yīng)的處罰：另一方面是普遍存在的經(jīng)營(yíng)行為短期化，即注重企業(yè)和個(gè)人的短期效益，雖然重視企業(yè)科技開(kāi)發(fā)、新產(chǎn)品研制和技術(shù)改造，但是服務(wù)質(zhì)量等保值增值長(zhǎng)遠(yuǎn)能力方面卻未能得到的建設(shè)和積累。長(zhǎng)此以往，企業(yè)在市場(chǎng)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)中呈現(xiàn)缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力的頹勢(shì)。國(guó)有企業(yè)現(xiàn)行干部管理體制不作根本性調(diào)整，不跟上資產(chǎn)關(guān)系的調(diào)整步伐，則國(guó)有企業(yè)改革是不全面的，改革也難以獲得成功。

（2）績(jī)效考核的“整體協(xié)調(diào)”理念缺乏

績(jī)效考核工作一般由公司的人力資源部負(fù)責(zé)，其他職能部門(mén)協(xié)助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此，績(jī)效考核成了人力資源部的“專(zhuān)利”，其他職能部門(mén)會(huì)出現(xiàn)將其理解為被監(jiān)管，懲罰，壓力的現(xiàn)象。在熱力集團(tuán)的績(jī)效考核管理辦法中規(guī)定和季度考核中分?jǐn)?shù)超過(guò)90的人數(shù)不能超過(guò)本部門(mén)人數(shù)的20%，在考核過(guò)程中，采取了種種自我保護(hù)的措施，大部分部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)只能按照季度將90分以上的名額輪流分給職工，避免出現(xiàn)矛盾，但這必將削弱職工的工作積極性，直接影響了績(jī)效考核的成效，使績(jī)效考核成了企業(yè)職能部門(mén)的負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致績(jī)效考核結(jié)果與初衷大相徑庭。因此，提高績(jī)效考核的“整體協(xié)調(diào)”理念，是企業(yè)績(jī)效考核的當(dāng)務(wù)之急。

（3）關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系不完善

關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)由指標(biāo)名稱(chēng)、指標(biāo)釋義、績(jī)效目標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、以及績(jī)效考核人等一系列要素組成[4]。選擇合適的績(jī)效考核指標(biāo)并明確各個(gè)指標(biāo)的關(guān)系、制定客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、確定合適的績(jī)效考核者是設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)績(jī)效管理各個(gè)環(huán)節(jié)工作不到位，績(jī)效計(jì)劃制定沒(méi)有依據(jù)，忽略績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程，績(jī)效考核環(huán)節(jié)隨意性大，績(jī)效結(jié)果應(yīng)用不合理，績(jī)效反饋處理不當(dāng)。

（4）績(jī)效考核的目的不明確

企業(yè)考核者和被考核者都未能充分地了解績(jī)效考核，認(rèn)為它只是一種管理手段，本身并非是管理的目的，有時(shí)甚至是為了考核而考核?？己说脑瓌t混亂、自相矛盾，在考核內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定及權(quán)重等方面表現(xiàn)出無(wú)相關(guān)性和隨意性，僅僅體現(xiàn)長(zhǎng)官意志，使績(jī)效考核體系缺乏嚴(yán)肅性，也使政策的連續(xù)性遭到了破壞。熱力 集團(tuán)績(jī)效考核中獎(jiǎng)勵(lì)部分遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于懲罰部分，規(guī)章制度中的懲罰部分在實(shí)際工作中執(zhí)行起來(lái)也是舉步維艱，困難重重。大部分職工的工作態(tài)度是“不求有功，但求無(wú)過(guò)”，就算出現(xiàn)過(guò)失也不一定能夠受到利益上的損失，這嚴(yán)重破壞了績(jī)效考核的嚴(yán)肅性，和整個(gè)企業(yè)的文化氛圍。

（5）績(jī)效考評(píng)不能充分進(jìn)行考核溝通，考核結(jié)果無(wú)反饋 考核結(jié)果無(wú)反饋的表現(xiàn)形式一般分為兩種：一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對(duì)考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱操作，被考核者無(wú)從知道考核者對(duì)自己哪些方面感到滿(mǎn)意，哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況的原因往往是考核者擔(dān)心反饋會(huì)引起下屬的不滿(mǎn)，在將來(lái)的工作中采取不合作或敵對(duì)的工作態(tài)度。也有可能是績(jī)效考核結(jié)果本身無(wú)令人信服的事實(shí)依托，僅憑長(zhǎng)官意志得出結(jié)論，如進(jìn)行反饋勢(shì)必會(huì)引起巨大爭(zhēng)議。另一種績(jī)效考核無(wú)反饋形式是指考核者無(wú)意識(shí)或無(wú)能力將考核結(jié)果反饋給被考核者。這種情況出現(xiàn)的原因往往是由于考核者本人未能真正了解績(jī)效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒(méi)有進(jìn)行反饋績(jī)效考核結(jié)果的能力和勇氣。

績(jī)效考核的宗旨是“發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，提高績(jī)效”。目前熱力集團(tuán)的績(jī)效考核沒(méi)有達(dá)到預(yù)期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標(biāo)缺乏可靠依據(jù)，脫離崗位職責(zé)，評(píng)價(jià)指標(biāo)不明確，績(jī)效評(píng)價(jià)不現(xiàn)實(shí)，考核結(jié)果難以信服等，可見(jiàn)有效溝通在企業(yè)績(jī)效考核中的關(guān)鍵作用。

國(guó)有企業(yè)制定的考核制度中反饋績(jī)效這一項(xiàng)不夠完善?？己私Y(jié)束后，上級(jí)和下級(jí)的溝通不夠，沒(méi)有進(jìn)行有效的反饋。企業(yè)對(duì)考核過(guò)程不重視，導(dǎo)致考核的結(jié)果不能被充分利用。企業(yè)中的被考核者也無(wú)從申辯說(shuō)明或進(jìn)行補(bǔ)充，也無(wú)從了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的吻合程度。這樣，在企業(yè)的考核工作就失去了改善員工工作績(jī)效這個(gè)最重要的作用，同時(shí)還耗費(fèi)了大量的人力物力，考核制度往往流于形式。

三、北京熱力集團(tuán)績(jī)效考核存在問(wèn)題的原因分析

目前，熱力集團(tuán)的績(jī)效管理仍然沿用市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初期的管理模式和方法，我認(rèn)為這種方法和手段雖然相對(duì)于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期有了很大的改進(jìn)，但是仍然存在著很大的缺陷，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)知度不夠

有部分主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)雖然重視績(jī)效考核，但是只把績(jī)效考核看作為一種分配績(jī)效工資和獎(jiǎng)勵(lì)的參照指標(biāo)，忽略其中觀察、記錄和分析的過(guò)程。他們沒(méi)有真正理解考核的重要作用，認(rèn)為績(jī)效考核就是簡(jiǎn)單的工作評(píng)價(jià)，不會(huì)為企業(yè)帶來(lái)效益和利潤(rùn)，而且又浪費(fèi)時(shí)間。一部分領(lǐng)導(dǎo)為了穩(wěn)定上下級(jí)關(guān)系，照顧私人感情，或者出于其他的原因，不愿意考評(píng)下屬人員，不愿意執(zhí)行績(jī)效考核政策。

（二）考核管理指標(biāo)不夠細(xì)致，沒(méi)有完全的量化

在具體的考核管理指標(biāo)當(dāng)中多的還不夠細(xì)致，沒(méi)有完全的量化，一定程度上存在粗放的現(xiàn)象。如果要實(shí)現(xiàn)對(duì)全體職工的科學(xué)化管理，在績(jī)效管理的過(guò)程中，就必須有細(xì)致、量化的指標(biāo)作為依據(jù)。目前熱力集團(tuán)的績(jī)效管理體系還存在著指標(biāo)不夠細(xì)致、沒(méi)有完全量化的缺陷。如對(duì)職工的考核管理中最重要的一項(xiàng)是職工 對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度，但是在貢獻(xiàn)上沒(méi)有如技術(shù)創(chuàng)新、合理化建議、降本增效等方面的考核管理，仍然存在考核制度相對(duì)模糊，沒(méi)有量化、細(xì)致的缺陷。

（三）考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不夠科學(xué)

我認(rèn)為績(jī)效指標(biāo)與組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)聯(lián)程度較低，考核指標(biāo)沒(méi)有獨(dú)立性、針對(duì)性及可操性。沒(méi)有執(zhí)行PDCA，持續(xù)性改善,甚至KPI指標(biāo)扔停留在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初期的管理模式，該國(guó)有企業(yè)的尷尬不僅在于組織和崗位問(wèn)題，而且戰(zhàn)略、流程等問(wèn)題都沒(méi)有理清，績(jī)效考核的管理觀念仍然停留在對(duì)個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的層面上。

（四）缺少對(duì)職工工作態(tài)度的考核

我想作為職工，必須端正良好和積極的工作態(tài)度，才能夠完成各項(xiàng)工作，目前熱力集團(tuán)的績(jī)效管理體系中缺少對(duì)職工如遲到早退、工作態(tài)度不積極、上班期間干私活等工作態(tài)度上的考核管理。

（五）缺乏績(jī)效考核溝通

績(jī)效考核作為管理的一種方式，應(yīng)該有與職工相互溝通交流的平臺(tái)，同時(shí)為職工對(duì)考核管理不滿(mǎn)意的地方提供申訴和溝通的機(jī)會(huì)。但是目前熱力集團(tuán)的績(jī)效管理仍然堅(jiān)持自上至下管理，強(qiáng)制考核的方式，不利于充分調(diào)動(dòng)職工的積極性。

（六）缺乏對(duì)職工技術(shù)管理創(chuàng)新的激勵(lì)

企業(yè)如果要實(shí)現(xiàn)發(fā)展，就必須不斷地創(chuàng)新。目前熱力集團(tuán)對(duì)創(chuàng)新的激勵(lì)僅僅存在于在獎(jiǎng)金發(fā)放的過(guò)程中，針對(duì)難點(diǎn)問(wèn)題、方案改善提案和重大技術(shù)創(chuàng)新上給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，沒(méi)有把全體職工的技術(shù)創(chuàng)新與薪酬分配有效結(jié)合，不利于充分調(diào)動(dòng)全體職工不斷創(chuàng)新的積極性，形成創(chuàng)新的良好氛圍。

四、北京熱力集團(tuán)公司之績(jī)效考核問(wèn)題的解決對(duì)策

（一）績(jī)效考核管理與企業(yè)戰(zhàn)略相一致

如果績(jī)效考核管理與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié), 就會(huì)使企業(yè)的戰(zhàn)略無(wú)法得到有效地實(shí)施,企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力受到限制。這就要求企業(yè)中的所有人員從戰(zhàn)略高度認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核管理對(duì)于整個(gè)組織的重要性。通過(guò)實(shí)施績(jī)效考核管理促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)和不斷提升, 進(jìn)而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[5]。在確定了清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)的情況下,企業(yè)可通過(guò)績(jī)效考核管理工具將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo),分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元, 然后層層分解到每個(gè)員工,并對(duì)這些指標(biāo)加以落實(shí),提高個(gè)人績(jī)效,進(jìn)而提高組織績(jī)效。因此,為了中小企業(yè)自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略的角度重視績(jī)效考核管理的作用, 將績(jī)效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)[6]相聯(lián)系,把員工的行為引向企業(yè)戰(zhàn)略的方向,并通過(guò)持續(xù)有效的績(jī)效溝通和績(jī)效激勵(lì)實(shí)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn),最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略。

（二）力求績(jī)效計(jì)劃的制定合理、規(guī)范

力求績(jī)效計(jì)劃的制定合理、規(guī)范，要求： 1.制定程序要科學(xué)合理

在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí), 應(yīng)提倡參與式績(jī)效計(jì)劃的“雙向互動(dòng)”，既強(qiáng)調(diào)“自上而下”的指標(biāo)分解，也強(qiáng)調(diào)“自下而上”，是一個(gè)讓領(lǐng)導(dǎo)與員工共同協(xié)調(diào)、充分參與的全方位管理過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)要清楚地了解組織戰(zhàn)略及規(guī)劃，指導(dǎo)下屬層層分解戰(zhàn)略目標(biāo)，每一個(gè)員工則應(yīng)該根據(jù)組織戰(zhàn)略規(guī)劃和上級(jí)的指導(dǎo)，具體地參與設(shè)計(jì)自己的績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃，并與領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成一致。2.績(jī)效指標(biāo)設(shè)置應(yīng)強(qiáng)調(diào)以人為本 績(jī)效指標(biāo)應(yīng)以人為本，即不管是考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)還是考核體系的實(shí)施都要從員工出發(fā)，激勵(lì)員工的積極性?？?jī)效管理者運(yùn)用績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果數(shù)據(jù)是為了影響次級(jí)管理者和雇員的行為。正是由于有效地改進(jìn)組織中個(gè)體的行為是績(jī)效管理的一個(gè)重要目標(biāo)，因此就要求我們應(yīng)更加關(guān)注組織中人的特性和行為，實(shí)現(xiàn)以人為本的經(jīng)營(yíng)理念。

（三）健全績(jī)效考核體系

1.明確績(jī)效考核目標(biāo)與原則

考核目的應(yīng)包括了解工作績(jī)效, 考核目標(biāo)體系的可實(shí)施性, 為知人、用人、激勵(lì)人提供依據(jù)完善組織工作, 為崗位變動(dòng)提供依據(jù)、為分配體系的落實(shí)提供依據(jù)、為人力資源規(guī)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算和經(jīng)營(yíng)提供信息、為改革和發(fā)展的決策提供依據(jù), 同時(shí)監(jiān)督檢查改革和發(fā)展的進(jìn)程與成效?？?jī)效考核要做到客觀、公正、科學(xué)、準(zhǔn)確，定性與定量相結(jié)合，考核方法要科學(xué)、考核周期要適當(dāng)、考核計(jì)分要合理，考核過(guò)程要規(guī)范化制度化。

2.注重績(jī)效溝通

績(jī)效管理溝通是指在績(jī)效管理的過(guò)程中，管理者和員工之間就工作績(jī)效相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行正式的或非正式的反饋、探討、幫助和溝通，從而促進(jìn)績(jī)效考核結(jié)果的公平合理，促進(jìn)個(gè)人與組織績(jī)效的改進(jìn)，促進(jìn)員工與組織的共同成長(zhǎng)，形成績(jī)效管理的互動(dòng)、協(xié)調(diào)、公開(kāi)、公正的過(guò)程。

結(jié) 論

隨著企業(yè)的發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步，企業(yè)的績(jī)效管理也在處在不同的環(huán)境，對(duì)人員的管理也要隨著社會(huì)的發(fā)展而不斷完善。無(wú)論是其他國(guó)企，還是針對(duì)熱力集團(tuán)，在大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之下，企業(yè)對(duì)改革的需求都是迫切的，只有改革才能發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力?？?jī)效考核的改革有陣痛是必然的，從管理機(jī)制的改變到對(duì)新規(guī)則的運(yùn)作，都會(huì)遇到重重阻力，但作者認(rèn)為績(jī)效管理體系改革是企業(yè)改革的核心內(nèi)容之一，雖然面對(duì)的困難很多，但必須披荊斬棘，下更大的決心和力度推動(dòng)改革。熱力集團(tuán)績(jī)效考核制度正在不斷發(fā)展完善，在改革的道路上也遭遇到了諸多問(wèn)題和困難，但是只要遵守績(jī)效考核的原則，制定合理的考核制度并加以嚴(yán)格執(zhí)行，將績(jī)效考核堅(jiān)持到底，就一定能夠走出陣痛期，使企業(yè)管理水平登上新的高峰。

績(jī)效的概念很廣，它可以是一個(gè)結(jié)果，也可以是我們工作的效率、工作產(chǎn)生的效益或?qū)Υぷ鲬B(tài)度、人際關(guān)系、勤奮等等?？梢赃@么說(shuō)：只要有目標(biāo)、組織、工作就必然存在績(jī)效問(wèn)題，總而言之，績(jī)效就是一切我們想要的東西。

本文的研究仍然存在諸多不足之處，本文僅是從本人在國(guó)企工作中的體會(huì)來(lái)對(duì)國(guó)有企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行的分析，這樣可能會(huì)導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)在采取相關(guān)措施時(shí)遇到挫折，只能通過(guò)個(gè)人在國(guó)有企業(yè)中的感受以及簡(jiǎn)單的市場(chǎng)調(diào)查提出相關(guān)措施，當(dāng)前多數(shù)國(guó)有企業(yè)在績(jī)效考評(píng)實(shí)施中存在困難，績(jī)效考核與發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)、績(jī)效考核時(shí)間僵化、各級(jí)管理者和員工的參與度不夠。容易使員工產(chǎn)生逆反心理，達(dá)不到考核的預(yù)期目標(biāo)本研究的相關(guān)對(duì)策將在以后的研究中繼續(xù)關(guān)注和分析。

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致 謝

此份論文資料的完成，我要衷心感謝我的論文導(dǎo)師郭老師, 郭老師從論文的選題，選題報(bào)告撰寫(xiě)的指導(dǎo)，定題，資料的收集，文章結(jié)構(gòu)的組織以及最后的論文修改和定稿的每一環(huán)節(jié)，郭老師都盡職盡責(zé)、孜孜不倦，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)術(shù)理論和豐富的實(shí)踐教學(xué)經(jīng)驗(yàn)，指導(dǎo)我能夠更好的完成本文的寫(xiě)作，提高了本文的質(zhì)量和閱讀的價(jià)值。讓我深深地感受到了郭老師嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度和對(duì)學(xué)生春天般的關(guān)懷。其次,我還要感謝我的各科任課老師,在各自擅長(zhǎng)的學(xué)科領(lǐng)域向我們傳授有用的知識(shí)和信息,使我的論文寫(xiě)作和工作實(shí)踐中都能充分利用，受益匪淺。另外也要感謝多年來(lái)不惜工作之余，于周六、日一起辛勞研究與切磋的同窗，最后,感謝我的家人,在學(xué)校學(xué)習(xí)的這段時(shí)間，他們無(wú)微不至的照顧與關(guān)懷,才使我順利完成學(xué)業(yè)。心中充滿(mǎn)著感謝之心，感恩！