第一篇：中小商業(yè)銀行文獻綜述

文獻綜述

一、引言

近年來，我國各大國有商業(yè)銀行在精簡機構(gòu)、調(diào)

整網(wǎng)點、化解不良資產(chǎn)、加強市場拓展、培育和引進人才等方面采取了前所未有的大的改革動作。而中小商業(yè)銀行的興起特別是股份制商業(yè)銀行的發(fā)展，更是憑借其歷史包袱較輕，體制、機制較為靈活的優(yōu)勢，在各個方面加快了現(xiàn)代商業(yè)銀行的建設(shè)步伐，大有后來居上的勢頭，打破了商業(yè)銀行由國有商業(yè)銀行一統(tǒng)天下的傳統(tǒng)格局。經(jīng)過十多年的發(fā)展，我國中小商業(yè)銀行已經(jīng)成為我國商業(yè)銀行體系中一支富有活力的生力軍，但其發(fā)展也面臨著一系列的問題，如歷史原因造成的不良資產(chǎn)的堆積、資金規(guī)模不大、吸收存款能力有限；金融產(chǎn)品缺乏特色、業(yè)務(wù)比較單

一、經(jīng)營范圍較為狹窄、金融服務(wù)的對象還沒完全貼近中小企業(yè)和居民個人等等，這些不利因素已經(jīng)嚴(yán)重影響到了中小商業(yè)銀行的生存和將來的發(fā)展。要突破這些阻礙中小商業(yè)銀行發(fā)展的障礙，首先就是要明確中小商業(yè)銀行的市場定位。

二、文獻綜述

（一）隨著世界經(jīng)濟全球化與科技的不斷發(fā)展和加入

WTO后金融業(yè)五年保護期的結(jié)束。國外銀行全面進入我國銀行

業(yè)的時代已經(jīng)開始,當(dāng)然國內(nèi)大型銀行也有更多更好的機會走出國門,參與國際競爭,銀行業(yè)進入了全球化競爭時代。城市中小銀行由于經(jīng)營地域受限、規(guī)模小、抗風(fēng)險能力差、資本充足率不高、技術(shù)力量薄弱、創(chuàng)新能力不足等各種制約因素,綜合競爭能力往往較差,正面臨著優(yōu)勝劣汰的巨大壓力。因此,城市中小銀行如何擴大資產(chǎn)規(guī)模,提高經(jīng)營管理水平與抗風(fēng)險能力已是當(dāng)務(wù)之急。本文以溫州中小銀行作為研究對象,介紹了中外以及溫州中小銀行的發(fā)展現(xiàn)狀,運用SWOT分析法詳細(xì)分析了溫州中小銀行的競爭環(huán)境,運用駱駝(CAMELS)評級法對溫州中小銀行與其他類型銀行的競爭力進行比較,進而就溫州中小銀行應(yīng)如何結(jié)合自身的資源及優(yōu)劣勢,實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展提出一些務(wù)實的策略與建議。得出如下結(jié)論,即溫州中小銀行的發(fā)展戰(zhàn)略:一是要找準(zhǔn)的市場定位;二是在做好區(qū)域發(fā)展的基礎(chǔ)上,不斷增強實力,逐步實現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營:三是實施差異化經(jīng)營。最后提出達成以上戰(zhàn)略的具體措施,要完善法人治理結(jié)構(gòu),建立資金補充機制;建立持續(xù)創(chuàng)新的能力與機制;建立激勵有效的人力資源考核機制

（二）過去十年，是我國商業(yè)銀行快速成長時期。國有大型銀

行通過背水一戰(zhàn)的改革實現(xiàn)了歷史性跨越，迅速提升了中國銀行業(yè)的整體競爭力。中小銀行同樣毫不遜色。它們通過整合、跨域、更名、上市等戰(zhàn)略，進行了結(jié)構(gòu)性重整，化蛹為蝶，不斷取得新的突破。

這些變革并非輕而易舉。我國許多中小銀行是在城鄉(xiāng)信用社基礎(chǔ)上改造而成的。它們曾經(jīng)是金融體系中最薄弱的環(huán)節(jié)，資本結(jié)構(gòu)脆弱，不良資產(chǎn)高企，服務(wù)能力弱小，風(fēng)險案件頻發(fā)。在成為商業(yè)銀行之后，普遍抱有強烈的愿望，期望共享我國經(jīng)濟高速成長的機遇，拓展發(fā)展空間，增強抗風(fēng)險能力。

中小銀行綜合實力和服務(wù)水平在短時期得以提升，根本上講得益于我國經(jīng)濟持續(xù)高速增長，得益于更加包容的金融管理政策，得益于金融基礎(chǔ)設(shè)施的改善，得益于一批不斷成長的銀行家。這些年來，金融管理部門實行了更為市場化、更加包容的金融發(fā)展政策，不斷改善金融發(fā)展環(huán)境，為銀行發(fā)展創(chuàng)造了良好的政策環(huán)境。

在新的歷史起點上，中小銀行面臨新的轉(zhuǎn)型，是追求外延式還是集約式發(fā)展，是追求規(guī)模擴張還是安分守小，是追求同質(zhì)化還是差異化？

同一問題也許很難有統(tǒng)一答案，但真理總是越辯越明。每一步改革都或多或少存在爭議。這些年來，圍繞地方性銀行是否應(yīng)當(dāng)跨區(qū)域經(jīng)營問題，中小銀行的合并重組問題，以及引入境外戰(zhàn)略投資者問題，都曾有過爭論。但從中小銀行這些年的表現(xiàn)看，適度跨區(qū)域經(jīng)營和兼并重組有利于增強銀行體系的活力，有利于改善金融服務(wù)水平，有利于防范和化解金融風(fēng)險。

在中小銀行發(fā)展戰(zhàn)略問題上，仍應(yīng)繼續(xù)堅持包容開放的監(jiān)管政策。監(jiān)管的根本目的在于構(gòu)建一個充滿活力、穩(wěn)健有序的金融體系，體現(xiàn)差異性和多樣化是題中應(yīng)有之義。我國仍處于二元經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，城鄉(xiāng)、地區(qū)、所有制、銀行間都存在很大差異。指望用一種模式代替所有管理是不科學(xué)的。銀行朝什么方向發(fā)展，既不能唯成分論，不能簡單地畫地為牢；也不能拔苗助長。應(yīng)當(dāng)看其是否符合審慎管理的要求，是否滿足監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)，是否適應(yīng)多層次金融服務(wù)的需要，是否符合對內(nèi)對外開放一致性的要求。我們應(yīng)當(dāng)通過適當(dāng)?shù)闹贫劝才?，為中小銀行營造足夠的市場空間，在發(fā)展和競爭中體現(xiàn)差異性。

倡導(dǎo)差異性發(fā)展，一個重要方面是引導(dǎo)中小銀行遵循發(fā)展規(guī)律，正確看待大與小的關(guān)系，不能盲目追求規(guī)模的擴張，一味朝外延性的同質(zhì)化方向發(fā)展。長期以來，“大而不倒”的理念根深蒂固。但事實表明，大并不意味著強，不意味著穩(wěn)，歷史上轟然倒下的大型金融機構(gòu)并不鮮見。小也不意味著弱，小而強、小而精同樣是社會經(jīng)濟發(fā)展所需要的。要看到，銀行業(yè)是特殊產(chǎn)業(yè)，須有效防范風(fēng)險，以保護存款人、投資人利益，即使是成熟的市場經(jīng)濟，也不會采取自由放任的政策。這幾年，一些銀行過于注重規(guī)模擴張和區(qū)域擴張，而相應(yīng)的管理沒有跟上，引發(fā)了一些案件和風(fēng)險，值得深思與警惕。

三、總結(jié)

應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到，我國商業(yè)銀行總體上仍比較粗放，同質(zhì)化現(xiàn)象相當(dāng)突出：發(fā)展戰(zhàn)略趨同，資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)趨同，盈利模式趨同。這固然與整個金融改革尚未完全到位有關(guān)，但也與商業(yè)銀行自身的指導(dǎo)思想偏差、改革創(chuàng)新不夠有關(guān)。面對這種情況，中小銀行應(yīng)當(dāng)在服務(wù)和品牌塑造上下工夫，追求更有內(nèi)涵更有質(zhì)量的發(fā)展。這些年來，一些中小銀行在經(jīng)營管理制度上不斷創(chuàng)新，創(chuàng)造了不少特色服務(wù)和品牌，既滿足了小企業(yè)和地方經(jīng)濟發(fā)展的需要，也提升了自身的核心競爭力。今后幾年是中小銀行轉(zhuǎn)型與發(fā)展的關(guān)鍵時期，隨著我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的加快和金融改革的深化，中小銀行機遇與挑戰(zhàn)并存。中小銀行應(yīng)積極適應(yīng)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和市場的變化，深化自身改革，完善公司治理，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，始終把穩(wěn)健經(jīng)營作為重要戰(zhàn)略，始終把品牌

與服務(wù)作為核心競爭力，始終把強化對中小企業(yè)服務(wù)作為工作的重中之重，追求差異化和集約化，在不斷創(chuàng)新中穩(wěn)步發(fā)展。

第二篇：商業(yè)銀行如何支持中小企業(yè)發(fā)展

商業(yè)銀行如何支持中小企業(yè)發(fā)展

目前我國中小企業(yè)以驚人的速度發(fā)展，已成為我國經(jīng)濟發(fā)展的中堅力量。中小企業(yè)具有穩(wěn)定經(jīng)濟、吸納就業(yè)和提供多元化社會服務(wù)的巨大作用。但由于種種因素制約，使它的潛能尚未充分發(fā)揮。因此，商業(yè)銀行如何支持中小企業(yè)的長足發(fā)展，為其提供一個良好的金融環(huán)境，是當(dāng)前各商業(yè)銀行需要研究的重要課題。

一、中小企業(yè)面臨的融資現(xiàn)狀

1、中小企業(yè)缺乏有效擔(dān)保、自身規(guī)模小、資信較差，降低了金融機構(gòu)向中小企業(yè)投放貸款的信心。

2、一些中小企業(yè)的財務(wù)制度不健全，缺乏合格有效的財務(wù)審計報告，使得金融機構(gòu)對其缺乏信任。

3、由于中小企業(yè)戶數(shù)多，經(jīng)營管理狀況不穩(wěn)定、規(guī)模小，抗擊市場沖擊能力差，使得金融機構(gòu)為中小企業(yè)提供服務(wù)的成本較高，風(fēng)險較大。

4、目前金融機構(gòu)的信貸管理方式還不適應(yīng)中小企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀，審批程序復(fù)雜，時效性差，難以及時滿足資金需要，評定信用等級、審查貸款條件時與大企業(yè)使用同一標(biāo)準(zhǔn)不符合實際情況。

二、金融機構(gòu)對中小企業(yè)支持的有利條件

1、中小企業(yè)具有規(guī)模小、業(yè)務(wù)往來簡單、借款額度相對小的特點，金融機構(gòu)對其能準(zhǔn)確地把握，一旦發(fā)生貸款風(fēng)險，所受的損失也小，這樣能增強金融機構(gòu)的生存能力。

2、中小企業(yè)類型多、經(jīng)營行業(yè)不同、產(chǎn)品不

一、生產(chǎn)階段不同，金融機構(gòu)選擇客戶的余地大，而且還能夠分散降低信貸風(fēng)險。

3、金融機構(gòu)對多數(shù)處于成長階段的中小企業(yè)支持，能夠比較容易地轉(zhuǎn)化為銀企間長期的密切合作關(guān)系，從而增強金融機構(gòu)可持續(xù)發(fā)展的能力。

4、目前商業(yè)銀行都將效益最大化作為經(jīng)營目標(biāo)，因此發(fā)展?jié)摿Υ?、忠誠度高的中小企業(yè)已成為商業(yè)銀行新的效益增長點。

三、金融機構(gòu)支持中小企業(yè)發(fā)展的策略

1、制定和完善支持中小企業(yè)發(fā)展的金融政策。充分理解領(lǐng)會國家的宏觀政策導(dǎo)向，制定對中小企業(yè)的授信標(biāo)準(zhǔn)，凡是正常經(jīng)營、不搞盲目擴張、符合貸款條件的企業(yè)和符合國家產(chǎn)業(yè)政策與市場準(zhǔn)入條件的項目，不論其規(guī)模大小和所有制形式，其資金需求銀行都應(yīng)給予積極支持。利用利率等市場手段，扶優(yōu)抑劣，促進中小企業(yè)向規(guī)范化方向發(fā)展。對投向合理而資金暫時有困難的金融機構(gòu)，人民銀行可以通過再貸款、再貼現(xiàn)等予以支持。

2、不斷完善對中小企業(yè)的金融服務(wù)體系。金融機構(gòu)要成立為中小企業(yè)服務(wù)的信貸職能部門，建立健全為中小企業(yè)服務(wù)的金融機構(gòu)體系，配備必要的人員，完善對中小企業(yè)的金融服務(wù)功能。

3、創(chuàng)新業(yè)務(wù)品種。金融機構(gòu)應(yīng)積極靈活運用各種金融工具為中小企業(yè)提供結(jié)算、匯兌、轉(zhuǎn)賬和財務(wù)管理等多種金融服務(wù)，完善對中小企業(yè)的金融服務(wù)體系。推出流動資金整貸零償貸款、自然人擔(dān)保貸款、自然人委托貸款等新業(yè)務(wù)品種，同時將許多業(yè)務(wù)品種的適用范圍擴大到中小企業(yè)，如循環(huán)貸款、法人賬戶透支等。除積極增加信貸投入外，還通過開展票據(jù)貼現(xiàn)、保函、保理等業(yè)務(wù)，擴大中小企業(yè)的融資渠道，緩解中小企業(yè)資金緊張狀況。

4、提高辦事效率。應(yīng)努力提高信貸人員素質(zhì)，增強信貸人員的服務(wù)技能，改進信貸工作流程，縮短貸款評估和審批時間，建立有效的激勵和監(jiān)督機制，充分調(diào)動信貸人員的積極性，提高辦事效率。

5、解決中小企業(yè)抵押擔(dān)保難問題。針對中小企業(yè)缺乏合格、足額的貸款抵押資產(chǎn)以及難以找到符合要求的擔(dān)保單位的情況，可以借助專業(yè)物流公司對中小企業(yè)的動產(chǎn)實施集約式的質(zhì)押監(jiān)管，實現(xiàn)銀行資金流與企業(yè)物流的有機結(jié)合，在解決中小企業(yè)缺乏可抵押固定資產(chǎn)的同時，加強對企業(yè)現(xiàn)金流和經(jīng)營狀況的動態(tài)監(jiān)控，有效降低平均監(jiān)管成本，在控制風(fēng)險的前提下加大對中小企業(yè)的支持力度。

金融機構(gòu)可以與有關(guān)部門積極溝通，采用企業(yè)互保、聯(lián)保、貨權(quán)質(zhì)押、倉單質(zhì)押、成立中小企業(yè)風(fēng)險擔(dān)?；鸬榷喾N形式，解決中小企業(yè)的貸款擔(dān)保難問題。

6、建立新型銀企關(guān)系。銀行與中小企業(yè)應(yīng)建立相互依存、互惠互利、平等自主、誠實守信、雙向選擇、相互制約的關(guān)系。銀企雙方在經(jīng)濟往來中，應(yīng)視誠信為生命，切不可把自己的經(jīng)營風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給對方，真正維護各自的信用。

第三篇：中小商業(yè)銀行的服務(wù)創(chuàng)新

商業(yè)銀行業(yè)務(wù)與經(jīng)營

期末論文

學(xué)

院

金融學(xué)院

班

級14金融3 學(xué)

號20144037 姓

名

高昊

題

目論中小商業(yè)銀行的服務(wù)創(chuàng)新

[總評成績： ]

論中小商業(yè)銀行的服務(wù)創(chuàng)新

金融學(xué)院金融學(xué)專業(yè)14級3班 高昊20144037

內(nèi)容摘要：本文就中小商業(yè)銀行的發(fā)展創(chuàng)新作為研究內(nèi)容，闡述了我國中小銀行的現(xiàn)狀以及創(chuàng)新發(fā)展過程中存在的問題，表明了中小商業(yè)銀行的服務(wù)創(chuàng)新的必要性。分析金融全球化的加快，銀行業(yè)競爭，互聯(lián)網(wǎng)金融沖擊等因素，認(rèn)為中小商業(yè)銀行的服務(wù)創(chuàng)新發(fā)展勢在必行，對中小銀行的服務(wù)創(chuàng)新措施提出了改變現(xiàn)有服務(wù)發(fā)展理念、選擇定制化差異化發(fā)展戰(zhàn)略、提升銀行員工綜合素質(zhì)、堅持互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展戰(zhàn)略。

關(guān)鍵詞：中小商業(yè)銀行、服務(wù)創(chuàng)新

前言

我國中小商業(yè)銀行在社會經(jīng)濟發(fā)展中的地位日漸上升，對國民經(jīng)濟水平的提高有重要影響。中小商業(yè)銀行從兩個方面推動了我國金融和經(jīng)濟發(fā)展一是通過其靈活的市場靈敏度和較高的金融服務(wù)效率，支持大量中小企業(yè)和民營經(jīng)濟的發(fā)展，促進了經(jīng)濟增長是通過金融制度的變革與創(chuàng)新，推進了我國金融業(yè)的市場化進程。但是由于中小商業(yè)銀行的市場規(guī)模、行業(yè)競爭、職工素質(zhì)、創(chuàng)新能力方面存在較大問題，加之金融全球化一體化，各銀行間競爭愈發(fā)激烈，以及互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊，中小商業(yè)銀行要在夾縫中生存就必須尋求自己的創(chuàng)新發(fā)展之路。通過改變服務(wù)觀念，增強創(chuàng)新意識等多方面共同促進，開拓中小銀行的創(chuàng)新發(fā)展之路。

中小商業(yè)銀行的服務(wù)創(chuàng)新問題研究

一、中小商業(yè)銀行的現(xiàn)狀

在我國，中小商業(yè)銀行是指工、農(nóng)、中、建，交行五大商業(yè)銀行以外的全國性商業(yè)銀行、區(qū)域性股份制商業(yè)銀行與城市商業(yè)銀行（含城市信用社和農(nóng)村信用社）。近些年來，我國中小商業(yè)銀行運營情況較好，發(fā)展速度加快，成為我國金融體系中的重要組成部分。但是通過和大型商業(yè)銀行或外資銀行等其他行業(yè)內(nèi)競爭者對比，依然面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。國有大型銀行公司治理完善,資本實力充足,營業(yè)網(wǎng)點眾多,專業(yè)人才豐富,渠道建設(shè)良好,在間接融資市場占有絕對優(yōu)勢;農(nóng)村性金融機構(gòu)具有地緣優(yōu)勢和網(wǎng)點優(yōu)勢,依靠數(shù)量龐大的基層網(wǎng)點,業(yè)務(wù)覆蓋包括西部偏遠(yuǎn)山區(qū)在內(nèi)的廣大鄉(xiāng)村金融市場。中小商業(yè)銀行處于國有銀行和農(nóng)村性金融機構(gòu)夾層之中。

目前，世界金融全球化，外資銀行在我國內(nèi)快速發(fā)展。隨著中國改革開放的不斷深化，越來越多的外資銀行進入中國，并迅速擴張，通過先進的運作模式和經(jīng)驗，以及合并和收購的方式，不斷提高自己的影響力和競爭力。

2013年以來,以余額寶、百度理財?shù)葹榇淼木€上理財業(yè)務(wù)實現(xiàn)井噴式發(fā)展,存款等傳統(tǒng)商業(yè)銀行負(fù)債業(yè)務(wù)市場份額相對減少;阿里小貸等線上融資產(chǎn)品對商業(yè)銀行貸款業(yè)務(wù)造成一定沖擊;支付寶、財付通、快捷支付等線上支付工具對商業(yè)銀行網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)產(chǎn)生較強替代作用。互聯(lián)網(wǎng)金融在搶占部分銀行市場份額的同時,對以傳統(tǒng)存貸業(yè)務(wù)為主的商業(yè)銀行形成強烈的“倒逼”機制,迫使銀行業(yè)金融機構(gòu)在體制、機制、渠道建設(shè)、機構(gòu)設(shè)置、產(chǎn)品研發(fā)等多方面進行轉(zhuǎn)變。

在當(dāng)前激烈競爭的國內(nèi)外市場環(huán)境中，我國的中小商業(yè)銀行要想爭取一席之地，求得生存與發(fā)展，必須從創(chuàng)新服務(wù)方面發(fā)展，整體提升專業(yè)化水平及服務(wù)質(zhì)量，這樣才能彌補我國中小商業(yè)銀行在資產(chǎn)、人才、規(guī)模、技術(shù)、產(chǎn)品等方面的劣勢，這樣才能在競爭中實現(xiàn)新的跨越。

二、我國中小商業(yè)銀行在創(chuàng)新發(fā)展過程中存在的問題

在2013年，對我國的農(nóng)村信用社、農(nóng)村合作銀行、、農(nóng)村商業(yè)銀行、城市信用社、郵政儲蓄銀行和非銀行金融機構(gòu)外的35家銀行中的資深員工進行了市場問卷調(diào)查其中包括:4家大型國有商業(yè)銀行, 13家城市商業(yè)銀行,12家全國性質(zhì)的股份制商業(yè)銀行, 1家聯(lián)合銀行6家外資銀行,。對在銀行服務(wù)中產(chǎn)生的、發(fā)展障礙因素、支持因素、創(chuàng)新戰(zhàn)略問題、績效問題、創(chuàng)新資源等方面對銀行員工進行調(diào)查。根據(jù)收集到的信息，得出以下數(shù)據(jù)：

表1 我國中小商業(yè)銀行服務(wù)創(chuàng)新障礙因素頻率統(tǒng)計圖

圖表來源:馬曉慶.我國中小商業(yè)銀行服務(wù)創(chuàng)新問題研究

表2 我國中小商業(yè)銀行與國有商業(yè)銀行的創(chuàng)新障礙因素對比情況

圖表來源：馬曉慶.我國中小商業(yè)銀行服務(wù)創(chuàng)新問題研究

以上的數(shù)據(jù)表明，我國中小商業(yè)銀行在市場風(fēng)險和缺乏創(chuàng)新人員兩個因素中高于國有商業(yè)銀行。根據(jù)表2的比較結(jié)果顯示，我國的中小商業(yè)在銀行產(chǎn)品創(chuàng)新過程中市場風(fēng)險對創(chuàng)新的阻礙作用最大占總比重的37%。國有商業(yè)銀行中市場風(fēng)險也是阻礙創(chuàng)新的最大因素占總比重的30%。其中，創(chuàng)新成本作為阻礙銀行創(chuàng)新的障礙因素占我國中小商業(yè)銀行創(chuàng)新障礙的20%，根據(jù)我國中小商業(yè)銀行樣本數(shù)據(jù)分析得出，創(chuàng)新成本占總比重過高，不利于發(fā)展我國中小商業(yè)銀行服務(wù)創(chuàng)新業(yè)務(wù)。在我國的中小商業(yè)銀行中市場競爭因素對創(chuàng)新的阻礙作用占比重的17%。然而，在國有商業(yè)銀行樣本中有32.3%的比重以對創(chuàng)新需求的不確定作為創(chuàng)新障礙的另一大因素。根據(jù)我國中小商業(yè)銀行樣本數(shù)據(jù)分析的出，銀行創(chuàng)新中新的障礙因素：缺乏創(chuàng)新人員，也是不利于發(fā)展我國中小商業(yè)銀行的服務(wù)創(chuàng)新的問題之一。(一)創(chuàng)新成本較高

以下的幾個方面是我國中小商業(yè)銀行在創(chuàng)新的成本較高問題的主要表現(xiàn):（1）過高的開發(fā)費用和服務(wù)費用，導(dǎo)致研發(fā)創(chuàng)新服務(wù)產(chǎn)品的價格偏高，令顧客很難接受。因此，企業(yè)很難從中獲得利潤;(2)創(chuàng)新總成本超過銀行創(chuàng)新預(yù)算;許多的商業(yè)銀行不能為創(chuàng)新提供大量資金支持。(3)新開發(fā)的創(chuàng)新服務(wù)產(chǎn)品，難以得到市場的充分認(rèn)可。因此，我國中小商業(yè)的創(chuàng)新艱難進行。(二)創(chuàng)新人才較少

創(chuàng)新的首要問題是積累知識，銀行作為典型的知識密集型企業(yè)，必須擁有大量具有創(chuàng)新能力、創(chuàng)新經(jīng)驗的員工極易大量熟練掌握銀行產(chǎn)品創(chuàng)新流程和國際先進技術(shù)的人才，才能促進我國中小商業(yè)銀行的服務(wù)創(chuàng)新，加快我國中小商業(yè)銀行發(fā)展。然而我國的中小商業(yè)銀行來說，缺乏受過較高教育和有著豐富從業(yè)經(jīng)驗的高精尖人員是與國有商業(yè)銀行相比存在的劣勢問題。而我國國有商業(yè)銀行的發(fā)展無論從業(yè)內(nèi)的崗位培訓(xùn)還是專業(yè)人員考試制度等方面，都保證了商業(yè)銀行從業(yè)人員的素質(zhì)。根據(jù)表1統(tǒng)計得出：我國中小商業(yè)銀行在人員素質(zhì)方面的比重26%明顯高于國有商業(yè)銀行在人員素質(zhì)的20%。根據(jù)我國商業(yè)銀行業(yè)內(nèi)部的管理方式和人才任用制度等方面的完善程度看，大型國有商業(yè)銀行在這方面較為成熟，具有較高的靈活性，對有著高學(xué)歷和經(jīng)驗豐富的人才具備著更高的吸引力。(三)創(chuàng)新體系不成熟，盲目的追隨國有商業(yè)銀行與外資銀行

我國中小商業(yè)銀行現(xiàn)有的許多產(chǎn)品中，大部分產(chǎn)品都是從一些先進的外資銀行中模仿出來的，由于我國中小商業(yè)銀行對我國的基本國情深入了解不足，導(dǎo)致，許多銀行對銀行監(jiān)管與銀行治理兩種概念相混合，適合我國國情發(fā)展的銀行產(chǎn)品不能得到深入發(fā)展。為了我國中小商業(yè)銀行的發(fā)展，必須不斷提升總體創(chuàng)新能力，建立并完善我國中小商業(yè)銀行創(chuàng)新體系。(四)服務(wù)創(chuàng)新能力較弱

在相當(dāng)長的時間中，我國中小商業(yè)銀行盲目的追求利潤的高增長以及擴大資產(chǎn)規(guī)模，促使很多中小商業(yè)銀行在資產(chǎn)質(zhì)量方面承受較大壓力，地方債務(wù)風(fēng)險隱患增加以及一些不良貸款開始出現(xiàn)。對于我國的中小商業(yè)銀行來說，要想在日益激烈的競爭中嶄露頭角，必須放棄以往的發(fā)展模式，尋求新的方法、新的出路。1.服務(wù)內(nèi)容、手段單一，難以滿足不同層次客戶的需求?，F(xiàn)階段，商業(yè)銀行的現(xiàn)代化服務(wù)手段滯后于服務(wù)的需要，對業(yè)務(wù)的發(fā)展有著很不利的影響。

2.效率低，業(yè)務(wù)辦理等待時間較長。產(chǎn)品缺乏多樣性和新穎性，不能與日益增長的金融需求相適應(yīng)。

3.服務(wù)資源配置不合理，制度問題導(dǎo)致人力資源分配不合理，服務(wù)效率低。

三、我國中小商業(yè)銀行服務(wù)創(chuàng)新的措施

(一)改變現(xiàn)有服務(wù)發(fā)展理念

傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)服務(wù)己經(jīng)不能滿足現(xiàn)階段客戶需求，所以中小商業(yè)銀行應(yīng)將客戶個性化的服務(wù)需求作為業(yè)務(wù)的重要組成部分，將中間業(yè)務(wù)的利潤空間逐漸開發(fā)和利用，使中小商業(yè)銀行的財務(wù)狀況和收入結(jié)構(gòu)等得到改善。例如浦發(fā)銀行近年來推出的“豐收”“家多好”“薪加薪”等服務(wù)產(chǎn)品為其帶來了可觀的經(jīng)濟回報;除此之外，隨著信息科技的發(fā)展，網(wǎng)上銀行服務(wù)需求迅猛增加，中小商業(yè)銀行應(yīng)將其并不占優(yōu)勢的資產(chǎn)規(guī)模、機構(gòu)網(wǎng)點等方面的投入轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)金融服務(wù)中，通過創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、開發(fā)網(wǎng)絡(luò)新系統(tǒng)、設(shè)計新型理財軟件等手段提升在網(wǎng)絡(luò)銀行服務(wù)領(lǐng)域的競爭實力，由此可見，中小商業(yè)銀行的發(fā)展理念應(yīng)充分結(jié)合客戶和市 場需求，不能循規(guī)蹈矩。

（二）選擇定制化、差異化發(fā)展戰(zhàn)略

中小商業(yè)銀行同質(zhì)化經(jīng)營模式，實質(zhì)上主要是各銀行的復(fù)制和模仿，不利于金融創(chuàng)新發(fā)展。事實表明，現(xiàn)有經(jīng)營模式己經(jīng)陷入了發(fā)展困境，要繼續(xù)穩(wěn)健發(fā)展，則必須打破同質(zhì)化經(jīng)營模式的困局，選擇差異化經(jīng)營模式的發(fā)展道路。銀行經(jīng)營管理差異化：第一，完善多層次的商業(yè)銀行體系，實行差異化監(jiān)管政策。第二，完善監(jiān)管差異化評價體系，實行動態(tài)化監(jiān)管。第三，綜合運用各種監(jiān)管手段，拓展差異化發(fā)展空間。銀行服務(wù)差異化：第一，客戶的差異化定位。鑒于大型商業(yè)銀行的客戶定位于大企業(yè)、國有企業(yè)，中小商業(yè)銀行可利用自身所具有的突出的地緣、人緣等優(yōu)勢，堅定其最初的目標(biāo)客戶定位，服務(wù)有政府背景的項目和業(yè)務(wù)、服務(wù)中小企業(yè)(也包括微小企業(yè))、服務(wù)廣大城鄉(xiāng)居民，從而達到其發(fā)展長期穩(wěn)固的客戶群體，形成在地方金融市場上戰(zhàn)略優(yōu)勢的目標(biāo)。第二，競爭地域的差異化定位。鑒于我國金融機構(gòu)大多集中在大中型城市和經(jīng)濟發(fā)達的地區(qū)，而小城市及廣大鄉(xiāng)村地區(qū)的金融發(fā)展卻相對落后這一現(xiàn)狀，中小商業(yè)銀行可以利用地域和信息溝通的優(yōu)勢，將競爭地定位于服務(wù)城市社區(qū)、服務(wù)縣域經(jīng)濟。這不僅能夠彌補大型股份制商業(yè)銀行的市場空白，而且還可以極大地降低與大型股份制商業(yè)銀行盲目競爭的惡劣影響，更加有利于市場競爭力的極大提高。第三，產(chǎn)品定位的差異化。中小商業(yè)銀行在產(chǎn)品定位上要防止盲目求全，針對客戶日益多元化的產(chǎn)品、服務(wù)的需求狀況，結(jié)合自身特點，發(fā)揮自身優(yōu)勢，鞏固優(yōu)勢業(yè)務(wù)，突出重點品種、重點地區(qū)(尤其是實現(xiàn)針對小企業(yè)、個人消費和涉農(nóng)領(lǐng)域產(chǎn)品的差異化)，從而打造特色業(yè)務(wù)和產(chǎn)品體系。這就意味著，中小商業(yè)銀行可以集中優(yōu)勢與資源，開發(fā) 一些針對性強的、具有成本優(yōu)勢的產(chǎn)品，如零售業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)、新興業(yè)務(wù)等。第四，金融品牌定位的差異化。金融品牌是引導(dǎo)差異化的客戶選擇中小商業(yè)銀行的有效標(biāo)識，可以有效地向市場客戶傳達中小商業(yè)銀行的比較優(yōu)勢和絕對優(yōu)勢的強烈信息，可以成為商業(yè)銀行最具競爭力的資產(chǎn)。具有先進、創(chuàng)新的技術(shù)支撐的金融品牌，必須實現(xiàn)己有業(yè)務(wù)的比較優(yōu)勢和特色業(yè)務(wù)的絕對優(yōu)勢，同時還必須通過加大有效市場營銷才能擴大金融品牌的市場影響力。（三)提升銀行員工綜合素質(zhì)

我國中小商業(yè)銀行在人才的引進、選拔、任用、晉升方面都存在制度不完善的問題，所以應(yīng)針對原有制度進行完善。首先通過高標(biāo)準(zhǔn)選派、重點任用等方式吸引金融領(lǐng)域高技能人才，豐富其員工隊伍;其次制定符合中小商業(yè)銀行特點的人才晉升制度，做到員工潛能最大開發(fā)，人力資源優(yōu)化配置，使其員工的整體素 質(zhì)得到提升，并以此調(diào)動員工創(chuàng)新服務(wù)的積極性;再次，加大對員工的培訓(xùn)力度，并建立與其相匹配的激勵約束機制，通過定期考核使不符合銀行發(fā)展需要的員工脫離中小商業(yè)銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在減輕銀行人員成本負(fù)擔(dān)的同時使其員工的整體素質(zhì)得到提升;再次，在進行人力資源管理的過程中應(yīng)充分結(jié)合員工特點、挖掘 員工潛能，培養(yǎng)創(chuàng)新意識，以此扭轉(zhuǎn)員工傳統(tǒng)服務(wù)理念，實現(xiàn)服務(wù)創(chuàng)新，除此之外，中小商業(yè)銀行應(yīng)積極引進海外高級人才，帶動中小商業(yè)銀行在服務(wù)、理念、技術(shù)等方面的創(chuàng)新。

(四)堅持互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展戰(zhàn)略

科技就是生產(chǎn)力，面對互聯(lián)網(wǎng)金融的挑戰(zhàn)，中小商業(yè)銀行不能回避，只 能積極主動地去適應(yīng)環(huán)境的變化。一是擺脫傳統(tǒng)思維模式。要充分認(rèn)識大數(shù) 據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)金融對傳統(tǒng)銀行商業(yè)模式帶來的沖擊和變革，樹立危機意識和憂 患意識，主動順應(yīng)市場變化和技術(shù)進步，從戰(zhàn)略高度將金融互聯(lián)網(wǎng)及電子渠 道作為未來提供金融服務(wù)和打造核心競爭力的主渠道，以迎接互聯(lián)網(wǎng)金融的 變革。二是改變盈利的著眼點。服務(wù)創(chuàng)新要緊跟互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展步伐，真正把“開放、平等、協(xié)作、分享”的互聯(lián)網(wǎng)精神融入到自身業(yè)務(wù)中去，探索建立新的電子化 金融商業(yè)模式，重構(gòu)自身的價值網(wǎng)絡(luò)，拓寬盈利渠道。互聯(lián)網(wǎng)模式的服務(wù)創(chuàng)新不但利于業(yè)務(wù)開展、方便用戶，而且互聯(lián)網(wǎng)金融節(jié)約了人力資源利于降低銀行經(jīng)營創(chuàng)新成本。

參考文獻

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第四篇：淺析中小商業(yè)銀行如何加強專業(yè)團隊建設(shè)

淺析中小商業(yè)銀行如何加強專業(yè)團隊建設(shè)

我國入世以來，隨著金融管制逐步放開，外資銀行不斷涌入，國有商業(yè)銀行股份制改革日益深化，對中小股份制商業(yè)銀行產(chǎn)生了極大的影響。各中小股份制商業(yè)銀行主動適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的新變化，切實發(fā)揮人力資源在提升企業(yè)核心競爭力中的決定性作用，在推進人力資源改革及團隊建設(shè)方面進行了很多有益的嘗試和實踐?？梢哉f各家銀行比以往任何一個時期都更加關(guān)注專業(yè)團隊建設(shè)。但實事求是地講，盡管如此團隊建設(shè)仍然面臨著比較嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)——目前，幾乎所有商業(yè)銀行的人事部都改名為人力資源部。大多數(shù)股份制商業(yè)銀行已經(jīng)建立起員工內(nèi)部等級體系；規(guī)范了崗位職務(wù)序列和職務(wù)稱謂；設(shè)定了崗位職務(wù)序列與專業(yè)技術(shù)序列的對應(yīng)關(guān)系，建立起公開透明的員工職業(yè)發(fā)展晉升機制。同時，普遍采用“KPI、平衡計分卡”考核評價體系體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向和管理意圖。

人力資源管理工作已經(jīng)越來越多地參與到企業(yè)的戰(zhàn)略制定、業(yè)務(wù)經(jīng)營、產(chǎn)品創(chuàng)新、員工精神培育等戰(zhàn)略性活動中，逐步實現(xiàn)了由傳統(tǒng)人事管理向戰(zhàn)略人力資源管理的轉(zhuǎn)變。特別是隨著“以客戶為中心、以效率為導(dǎo)向、以風(fēng)險為核心”流程銀行建設(shè)理念的提出和實踐，股份制商業(yè)銀行組織架構(gòu)和管理體制隨之向產(chǎn)品化、條線化管理轉(zhuǎn)變，人力資源管理的重心也隨之向團隊建設(shè)和管理傾斜。

優(yōu)秀人才流失的挑戰(zhàn)

外資銀行、改制后的國有四大商業(yè)銀行及先進股份制商業(yè)銀行憑借優(yōu)厚的待遇、完善的培訓(xùn)、先進的管理和公平的內(nèi)部競爭環(huán)境不斷爭奪國內(nèi)金融業(yè)中的優(yōu)秀人才，使得本來就短缺金融專業(yè)人才的中小股份制商業(yè)銀行人才流失現(xiàn)象更加嚴(yán)重，甚至陷入人才流失帶動客戶流失，客戶流失又進一步引起效益流失的惡性循環(huán)。

現(xiàn)有員工素質(zhì)提升的挑戰(zhàn)

顧名思義，專業(yè)團隊建設(shè)首先強調(diào)的就是成員的專業(yè)性，在金融產(chǎn)品和服務(wù)不斷精細(xì)化，多樣化的同業(yè)競爭環(huán)境里，對員工整體素質(zhì)及團隊專業(yè)技能的要求也越來越高。雖然相對于國有商業(yè)銀行，中小股份制商業(yè)銀行員工主要靠招聘獲取，員工素質(zhì)相對較好，但由于歷史原因，特別是后改制成立的中小股份制商業(yè)銀行，員工專業(yè)能力水平較低，綜合素質(zhì)亟待提高。

管理手段和激勵機制創(chuàng)新的挑戰(zhàn)

科學(xué)的管理和有效的激勵體系是激發(fā)團隊工作潛力和提高團隊效能的動力源，從國內(nèi)商業(yè)銀行人力資源管理的實踐來看，在現(xiàn)有的人事“選、育、用、留”體制下，如何有效管理、激勵和發(fā)揮團隊作用，仍然是中小股份制商業(yè)銀行普遍的難題。

管理理念轉(zhuǎn)變及信息化的挑戰(zhàn)

隨著金融機構(gòu)組織的進化，人力資源管理工作正在逐步從事務(wù)性管理向分析、戰(zhàn)略性管理轉(zhuǎn)變；從管理團體成員向管理團隊轉(zhuǎn)變；從單純的績效考核向綜合績效管理轉(zhuǎn)變；從人工操作管理向信息化管理轉(zhuǎn)變。

員工對變革從否定、抵制到接納、投入需要一個過程，特別是涉及員工切身利益的變革，這種管理理念及信息化管理模式的轉(zhuǎn)變，想要在實踐中得到有效應(yīng)用，需要組織上下各方面的理解和支持，需要機構(gòu)全體員工共同面對。

作為中小商業(yè)銀行，對上述變化和挑戰(zhàn)更應(yīng)有清醒的認(rèn)識，要進一步增強責(zé)任感和緊迫感，切實把專業(yè)團隊建設(shè)擺上突出位置，主動適應(yīng)新變化，認(rèn)真謀劃新思路、積極迎接新挑戰(zhàn)。

加強專業(yè)團隊建設(shè)，“選”好人是前提

蓋洛普觀點認(rèn)為選對人比培養(yǎng)人更重要。因此，我們面對人才流失的挑戰(zhàn)，只有建立健全選人機制，多渠道引進人才，才能將單向的人才流失轉(zhuǎn)化為合理的人才流動，促進機構(gòu)發(fā)展。

一要選擇合適的測試方式，注重能力和素質(zhì)測評。傳統(tǒng)的招聘往往通過筆試成績，或簡單的面試分高下，隨著人才競爭的加劇，這種簡單的選人方式已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代企業(yè)選拔人才的需要，專業(yè)的人才測評技術(shù)越來越多的被應(yīng)用在銀行招聘過程中。通過在原有的筆試、面試基礎(chǔ)上，增加小組討論、壓力測試、情景模擬等測評環(huán)節(jié)，重點考察應(yīng)聘人員實際解決問題的能力、歸納分析能力、溝通表達能力、邏輯思維能力以及心理調(diào)節(jié)能力，從而提高選拔人才的準(zhǔn)確性和有效性。二要制定合理的招聘流程，消除選擇偏見和誤差。再專業(yè)的測評工具也必須通過合理的招聘流程才能發(fā)揮最大的作用。制定選聘流程前，要明確選聘目的，即：要選拔哪方面能力最突出的人才，據(jù)此選擇合適的測評方法，安排合理的測評順序；盡量在同樣環(huán)境下用同一組考官測試，且考官不少于3人，至少包括一名專業(yè)人員；通過合理權(quán)重，綜合各種測評結(jié)果擇優(yōu)選拔。從而使偏見和誤差出現(xiàn)的可能性降到最小。

三要設(shè)計科學(xué)的職業(yè)面談內(nèi)容，打下企業(yè)文化烙印。在入職前，通過組織職業(yè)面談的方式進一步給新員工打下遵章守制、敬業(yè)自律、團結(jié)向上等企業(yè)文化烙印，引導(dǎo)新員工認(rèn)同企業(yè)文化。

四要提前制定招聘計劃，做好各類人員儲備工作。采取不同的招聘方式，結(jié)合不同的崗位人員需求，充分運用傳統(tǒng)媒體、專業(yè)招聘網(wǎng)站、獵頭公司、大型招聘會、校園招聘、內(nèi)部推薦等多種招聘渠道，與經(jīng)營目標(biāo)結(jié)合，提前謀劃，多策并舉，為前臺營銷提供有力的人力政策支撐，引進人才，促進經(jīng)營發(fā)展。

加強專業(yè)團隊建設(shè)，“育”人是基礎(chǔ)

世界上沒有哪個國家不經(jīng)過教育就變成了一個強大的國家的，也沒有哪個民族不經(jīng)過教育就成了一個偉大的民族的。任何事情都是要通過學(xué)習(xí)來實現(xiàn)的，團隊精神和專業(yè)能力的培養(yǎng)也要經(jīng)歷這樣一個學(xué)習(xí)的過程。因此，構(gòu)建一個科學(xué)合理、運作流暢、長期施行的培訓(xùn)教育機制是專業(yè)團隊建設(shè)的基礎(chǔ)，長春農(nóng)商銀行近幾年始終堅持“實用性、有效性、針對性”的根本原則開展員工培訓(xùn)工作。未來，我們將在現(xiàn)有培訓(xùn)工作開展的基礎(chǔ)上，建立起具有我行特色的“三級、九類”培訓(xùn)體系。具體為：

一級培訓(xùn)是由總行組織的重要培訓(xùn)項目。主要包括高管、中層、支行行長等管理人員培訓(xùn)及各專業(yè)重要的方針政策培訓(xùn)和新業(yè)務(wù)培訓(xùn)。

二級培訓(xùn)是由各業(yè)務(wù)條線的管理部門組織發(fā)動的教育培訓(xùn)。內(nèi)容包括團隊的專業(yè)技能培訓(xùn)、業(yè)務(wù)實際操作培訓(xùn)、任務(wù)落實培訓(xùn)、政策方針執(zhí)行培訓(xùn)及新員工入行教育培訓(xùn)等。

三級培訓(xùn)是各支行以及各部門內(nèi)部組織發(fā)動的教育培訓(xùn)。主要是業(yè)務(wù)操作流程、業(yè)務(wù)技能和服務(wù)技能培訓(xùn)。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)需要按計劃組織開展入行教育培訓(xùn)、崗位資格考核、專業(yè)知識培訓(xùn)、在線培訓(xùn)、專題講座、管理干部培訓(xùn)、行外培訓(xùn)、繼續(xù)教育、早（晚）例會學(xué)習(xí)等九個類型的培訓(xùn)。人力資源部將在建立健全培訓(xùn)管理體系的基礎(chǔ)上，不斷規(guī)范教育經(jīng)費管理，提高培訓(xùn)費用預(yù)算能力，優(yōu)化教育獎勵機制，牽頭抓好，促進“三級、九類”培訓(xùn)體系協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)，不斷優(yōu)化人力資源專業(yè)及知識結(jié)構(gòu)，為專業(yè)團隊建設(shè)夯實基礎(chǔ)。

加強專業(yè)團隊建設(shè)，“管”理是保障

“人才難覓更難留”，只有科學(xué)的員工管理機制才能留住人才，才能將人員流動控制在合理比例，才能通過合理人員流動增強員工隊伍活力，為專業(yè)團隊建設(shè)提供有力保障，為企業(yè)發(fā)展提供動力。員工管理機制中，最主要的就是激勵機制，績效管理作為員工管理和團隊建設(shè)的主要驅(qū)動力，應(yīng)該建立長效機制，作為工作中的重點來抓。

績效管理作為一種管理思想，可以滲透到企業(yè)管理的整個過程之中，其根本目的是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，關(guān)于績效管理的觀點也各有不同。通過學(xué)習(xí)，筆者認(rèn)為績效管理是把對組織機構(gòu)的管理和對員工的管理結(jié)合在一起的一種體系，是一種綜合管理過程。作為一種管理思想，它的主旨是系統(tǒng)思考和持續(xù)改進，強調(diào)動態(tài)、變化和系統(tǒng)性，如果將注意力僅僅集中在績效考核上，孤立地、片面地、靜止地看待績效管理，很容易使我們的績效管理工作陷入機械、僵化的陷阱。

長春農(nóng)商銀行績效管理體系的發(fā)展變革歷程也恰恰證實了上述觀點，我們想要科學(xué)開展員工管理工作，就應(yīng)該分四個階段進一步完善績效管理體系，持續(xù)改進，循環(huán)管理。

一是制定績效目標(biāo)和計劃階段。這是績效管理實施過程的起點，各業(yè)務(wù)條線、專業(yè)團隊和各管理部門分別制定目標(biāo)和計劃，匯總形成目標(biāo)體系，而確立目標(biāo)體系的主要依據(jù)就是全行的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略。在此階段，考核者和被考核者應(yīng)進行研討，確定考核期內(nèi)應(yīng)該做什么，哪些是主要的，做到什么程度，為什么要做，何時完成以及其他內(nèi)容。

二是績效輔導(dǎo)和監(jiān)控階段。是指各專業(yè)團隊的管理部門也就是考核者，要在考核期限內(nèi)，對被考核團隊的績效指標(biāo)完成情況進行持續(xù)跟蹤，并分析存在問題，給予業(yè)務(wù)輔導(dǎo)以保證績效目標(biāo)和計劃的完成。三是績效考核、評價階段。在考核期結(jié)束之后，考核者根據(jù)被考核團隊目標(biāo)完成情況，及工作成果進行公正、客觀的評價，并及時予以反饋。這個階段考核者和被考核者應(yīng)對完成不好的指標(biāo)進行分析，尋找問題的根源并制定改進的措施。

四是考核結(jié)果運用階段?？己私Y(jié)果運用將直接影響員工職級的調(diào)整及薪酬水平，但其最重要的作用在于對總體目標(biāo)體系的審視，為績效管理下一輪循環(huán)的第一階段目標(biāo)和計劃的制定提供參考，以促進績效管理的持續(xù)改進。

只有對四個階段循環(huán)管理，不斷優(yōu)化調(diào)整，驅(qū)動員工不斷努力、拼搏進取，使員工對工作充滿激情、使考核目標(biāo)體系始終與經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)相匹配，才能最終達到員工管理個人目標(biāo)與組織目標(biāo)共同實現(xiàn)的雙贏局面。

加強專業(yè)團隊建設(shè)，“用”人是關(guān)鍵

長春農(nóng)商銀行同招商銀行有一個共同點，那就是員工的平均年齡都是29歲，大部分員工都集中在35歲以下。年齡層次相同的人往往有著一些相近的需求，比如對自身職務(wù)的提升都有較大的期望，這對我們的用人機制提出了挑戰(zhàn)，借鑒招商銀行等先進股份制商業(yè)銀行的員工管理經(jīng)驗，我們在未來應(yīng)逐步建立起“行內(nèi)人才市場”的用人機制。

一是研究崗位設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)。并在此基礎(chǔ)上，建立規(guī)范、科學(xué)的崗位說明書，遵循“工作豐富化、標(biāo)準(zhǔn)化和擴大化”的原則，盡量使崗位本身的工作內(nèi)容對員工有吸引力、有挑戰(zhàn)性。

二是充分利用崗位輪換和人員交流制度。在堅持以防范風(fēng)險為目的關(guān)鍵崗位輪換的同時，擴大以培養(yǎng)鍛煉員工為目的的普通崗位輪換，從而發(fā)揮行內(nèi)人才市場的作用，使員工能更加充分、更加主動地選擇更具挑戰(zhàn)性的工作。

三是繼續(xù)加大內(nèi)部公開招聘和競聘上崗的力度。在行內(nèi)人員配置上，建立能力業(yè)績導(dǎo)向的用人機制，逐步完成從“以行政調(diào)配為主”到“以行內(nèi)人才市場配置為主”的轉(zhuǎn)變。

四是強化崗位考核等約束機制。在嚴(yán)格考核的前提下，適當(dāng)運用職級下調(diào)的負(fù)向工作激勵手段，使員工對本職工作產(chǎn)生適度的危機感，建立起不同崗位序列之間“優(yōu)升劣降”的動態(tài)置換機制，讓員工永遠(yuǎn)充滿斗志，積極向上。

五是要注重人才梯隊培養(yǎng)。結(jié)合員工崗位序列管理，有針對性地分層級培養(yǎng)員工，引導(dǎo)管理能力強的員工向任職干部序列方向發(fā)展；鼓勵專業(yè)性較強、崗位相對價值較高的員工走專業(yè)崗位序列的路子，以“職業(yè)生涯規(guī)劃”為抓手，定期對職級晉升的員工進行跟蹤考察，掌握優(yōu)秀員工成長情況，階梯化儲備后備人才，采取動態(tài)化管理的方式，大膽使用、提拔年輕骨干，為員工的不斷成長創(chuàng)造機會，最大限度的挖掘和發(fā)揮員工的潛力，最終達成員工個人與企業(yè)的“雙贏”。

總之，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，無論何種行業(yè)，人才都是致勝之本，如果一家金融機構(gòu)缺乏人才，沒有專業(yè)的、足夠的，充滿戰(zhàn)斗力的團隊，就會在市場競爭中處于不利地位，甚至歸于失敗。長春農(nóng)商銀行作為新成立的地方性中小型股份制商業(yè)銀行，走著和國內(nèi)其他中小股份制商業(yè)銀行同樣的發(fā)展道路，在人力資源管理和專業(yè)團隊建設(shè)方面面臨著相同的挑戰(zhàn)，正因如此，長春農(nóng)商銀行近兩年在人力資源管理和團隊建設(shè)方面不斷學(xué)習(xí)探索和施行改革，勇于迎接挑戰(zhàn)，不斷縮小與先進股份制商業(yè)銀行的差距，為實現(xiàn)穩(wěn)定經(jīng)營、高效管理、健康發(fā)展夯實基礎(chǔ)。

第五篇：我國商業(yè)銀行薪酬體系研究——文獻綜述

我國商業(yè)銀行薪酬體系研究——文獻綜述

摘要：隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展，人們的生活水平得到了很大的提高。薪酬體系內(nèi)涵的演變也從最初只包含貨幣薪酬發(fā)展到貨幣薪酬與非貨幣薪酬相結(jié)合。我國商業(yè)銀行薪酬體系是否合理關(guān)系到其人才的招募和保留，也關(guān)系到商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略最終能否順利實現(xiàn)。本文主要通過研究我國商業(yè)銀行薪酬體系現(xiàn)狀，分析其薪酬體系存在的問題，并提出一些建議或改進方法，以便為我國商業(yè)銀行薪酬體系再設(shè)計提供理論研究。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 薪酬體系 薪酬改革

我國商業(yè)銀行薪酬體系研究——文獻綜述

我國商業(yè)銀行主要分為三大類，第一類是國有獨資商業(yè)銀行。比如中國工商銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行等。第二類是股份制商業(yè)銀行。例如中國光大銀行、中信實業(yè)銀行、招商銀行等。第三類是城市合作銀行。是在原城市信用合作社清產(chǎn)核資的基礎(chǔ)上，吸引地方財政，企業(yè)地方入股組建而成的。自從我國加入WTO后，經(jīng)濟的全球化，外資銀行大量涌入，2006年底，我國銀行業(yè)全面開放，外資銀行也隨之全面進入。（陳焰，2006）銀行核心競爭資源的開發(fā)重點已由物質(zhì)資源轉(zhuǎn)向人力資源，人才已經(jīng)真正成為銀行的戰(zhàn)略性資源，對于銀行競爭的影響愈加突顯。國有銀行與國際大銀行以及國內(nèi)股份制銀行的競爭不僅僅是客戶的競爭，更重要的是人才的競爭，如何打造吸引人才，留住人才的良好環(huán)境，樹立競爭優(yōu)勢，良好的薪酬體系扮演著重要的角色。（廖若宇，2009）而薪酬體系從狹義上看，就是薪酬等級制度，即根據(jù)內(nèi)部一致性原則，按勞動的復(fù)雜程度、繁重程度、責(zé)任大小等勞動因素劃分薪酬等級并支付薪酬標(biāo)準(zhǔn)的薪酬制度。薪酬等級的劃分，可以反映勞動者之間的勞動質(zhì)量差異。（李永周，2013）

目前我國學(xué)術(shù)界關(guān)于我國商業(yè)銀行薪酬體系的研究處于快速發(fā)展階段。大多學(xué)者的研究都是在分塊研究的框架下進行，即針對我國商業(yè)銀行中的某個階層進行研究與分析。比如廖若宇在對國有商業(yè)銀行薪酬體系優(yōu)化研究中，通過對中外銀行在薪酬體系方面的比較，借鑒國外銀行在薪酬體系設(shè)計方面的成熟經(jīng)驗，來探索我國國有商業(yè)銀行薪酬體系能夠?qū)崿F(xiàn)的優(yōu)化措施。他主要側(cè)重于薪酬體系原則中薪酬設(shè)計內(nèi)在公平性與外在公平性。（廖若宇，2011）還有胡曄和黃勛敬通過國內(nèi)上市銀行薪酬制度和國有商業(yè)銀行薪酬制度的比較中，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)上市銀行薪酬體系比較注重薪酬的激勵作用，員工薪酬水平的高低與業(yè)績的好壞有因果關(guān)系。還初步建立了“以崗定薪”、“崗變薪變”的崗位工資制。他們薪酬體系的制定更為靈活、更好的體現(xiàn)了“效率優(yōu)先”原則。這正是國有商業(yè)銀行薪酬體系設(shè)計中所欠缺的。因此胡曄和黃勛敬兩位學(xué)者提出國有商業(yè)銀行薪酬制度改革必須與認(rèn)識制度改革配套進行，構(gòu)建以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的考評指標(biāo)體系，改革現(xiàn)行的工資總額分配體系的建議。（胡曄、黃勛敬，2006）還有趙花對國有商業(yè)銀行薪酬體系的研究中，發(fā)現(xiàn)國有商業(yè)銀行薪酬體系缺乏長期激勵機制、缺乏內(nèi)部公平性、缺乏外部競爭性的問題，從而提出建立有效的長期激勵機制、完善績效考核體系、建立動態(tài)的薪酬體系管理機制的解決措施。（趙花，2013）而童忠民在對城市商業(yè)銀行薪酬激勵方案的設(shè)計思路研究中，提出了城市商業(yè)銀行全面薪酬激勵方案內(nèi)容的“同心圓”體系模型，把薪酬策略分為經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬，進而建立經(jīng)濟性薪酬體系和非經(jīng)濟性薪酬體系，以經(jīng)濟性薪酬激勵制度為基礎(chǔ)，以非經(jīng)濟性薪酬激勵制度為保障，實現(xiàn)直接激勵與間接激勵，更好的培養(yǎng)員工的忠誠度與滿意度。（童忠民，2014）曹海萍在對城市商業(yè)銀行薪酬管理存在問題與對策研究中，發(fā)現(xiàn)某城市商業(yè)銀行主要存在對銀行主要管理人員和業(yè)務(wù)骨干激勵不足和福利被忽視的問題。從而提出，對不同類別的員工采用不同的薪酬激勵方式，對關(guān)鍵性人才要重點獎勵，提高福利待遇的意見。（曹海萍，2006）梁寧在對股份制商業(yè)銀行薪酬戰(zhàn)略的現(xiàn)狀與對策研究中，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)股份制商業(yè)銀行的薪酬體系結(jié)構(gòu)中對高級管理人員實行年薪制，主要是年薪與福利、股權(quán)等其他長期薪酬激勵形式相結(jié)合。而對于普通分支行員工普遍實行等級工資制。包括等級工資、績效工資和特殊職位津貼等構(gòu)成。研究表明股份制商業(yè)銀行薪酬總體水平比國有商業(yè)銀行的薪酬總體水平高。但股份制銀行薪酬體系存在高管與員工之間的薪酬差距大，高管薪酬缺乏透明度的問題。因此，梁寧提出提高高管薪酬透明度，合理規(guī)范高管薪酬的建議。（梁寧，2013）然而只有少部分學(xué)者從全局的觀念出發(fā)研究我國商業(yè)銀行薪酬體系的現(xiàn)狀、存在問題、解決措施。比如王蓉在研究我國商業(yè)銀行薪酬管理現(xiàn)狀、問題與改革中，闡明了我國各商業(yè)銀行薪酬體系主要由基本薪酬、績效薪酬、福利性收入等方面構(gòu)成。而股票期權(quán)、虛擬股票及員工持股計劃等形式的中長期激勵相對欠缺?？傮w來看，商業(yè)銀行薪酬仍以短期為主，結(jié)構(gòu)比較單一。因此商業(yè)銀行可以通過股票期權(quán)、虛擬股票及員工持股計劃等形式建立中長期激勵約束機制。（王蓉，2012）而邢翠鑫主要是通過對我國商業(yè)銀行薪酬制度的研究，發(fā)現(xiàn)我國商業(yè)銀行薪酬制度存在薪酬水平與外資銀行相比偏低、薪酬結(jié)構(gòu)不合理、薪酬分配不利于調(diào)動青年員工的積極性、福利沒有起到激勵作用等問題，針對以上問題作者提出提高薪酬水平、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)、調(diào)整薪酬分配、改進福利政策的措施。（邢翠鑫，2012）針對我國商業(yè)銀行激勵約束機制的具體建議。李富國和楊智斌指出, 我國商業(yè)銀行高層管理者的報酬整體水平偏低, 加之我國正處于經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌制階段, 資本市場不很發(fā)達, 外部約束機制的運行條件也還不成熟, 不能發(fā)揮有效的監(jiān)督約束作用。因此, 應(yīng)制定合理的報酬激勵方案, 提高對銀行高層管理者的經(jīng)濟激勵, 并在報酬合約中提高長期激勵的比重, 強化其經(jīng)營行為的長期化。(富國和楊智斌，2004)周素彥則認(rèn)為, 我國國有商業(yè)銀行存在著激勵約束雙重不足的問題, 應(yīng)當(dāng)在薪酬體系的科學(xué)設(shè)計和互相協(xié)調(diào)中降低控制權(quán)收益在銀行高級管理人員收入中的比例, 加強制度建設(shè)變銀行員工的不可執(zhí)行合約為可執(zhí)行合約來改善激勵約束狀況。(周素彥，2004)

綜上所述我國商業(yè)銀行薪酬體系確實存在著很多急需解決的問題，主要從以下幾個方向重點改革。首先是薪酬體系的設(shè)計需以人為本，從員工的需求出發(fā)。其次是制定合理的薪酬結(jié)構(gòu)體系，避免高管與普通員工之間的薪酬差距過大。再次是制定合理的中長期激勵約束機制。充分調(diào)動員工工作的積極性。最后是高管人員薪酬信息需公開透明。包括員工的基本工資、各種獎金以及額外福利等細(xì)節(jié)，推進內(nèi)部信息交流和公共信息發(fā)布平臺的建設(shè), 才能在未來激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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