第一篇：銀行再造的內(nèi)涵是什么？它對我國銀行改革有什么啟示？

銀行再造的內(nèi)涵是什么？它對我國銀行改革有什么啟示？

（1）銀行再造是國際商業(yè)銀行在信息化浪潮下尋求銀行管理新模式的實踐。它要求銀行揚棄過去那種按職能進行分工，然后組合經(jīng)營的管理方法，借助現(xiàn)代信息技術(shù)，重新設(shè)計銀行的管理模式和業(yè)務(wù)流程，為銀行實現(xiàn)科學(xué)的“減肥”，使銀行集中核心力量，獲得可持續(xù)競爭的優(yōu)勢。銀行再造的內(nèi)涵就是要實行業(yè)務(wù)流程改革。所謂流程是指資金、信息、人力資源等要素輸出、加工產(chǎn)出、銷售的過程，就是銀行運作程序或員工的工作方式，具體表現(xiàn)為諸如財務(wù)流程。眾所周知，各家商業(yè)銀行經(jīng)營的都是貨幣與信用以及與之相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)，這種經(jīng)營具有同質(zhì)性。因此，銀行之間的差別就在于流程設(shè)計不同，銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的主要內(nèi)容在于改造舊的流程。銀行再造的外延就是對傳統(tǒng)銀行的經(jīng)營方法實行轉(zhuǎn)換。銀行在設(shè)計新流程或改造舊流程時必須采用必用的策略。

（2）銀行再造對我國銀行的啟示

首先，我們應(yīng)當(dāng)以業(yè)務(wù)流程改革為核心，實現(xiàn)科學(xué)的經(jīng)營管理。

其次，我們應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造性地使用信息技術(shù)，使銀行經(jīng)營管理取得突破性進展。最后，我們應(yīng)當(dāng)樹立為客戶利益而重建銀行的概念，提供更高的對客戶價值。

第二篇：影子銀行淺析及對我國的啟示

2013春季學(xué)期商業(yè)銀行信用風(fēng)險評估理論文

影子銀行淺析及對我國的啟示

摘要：中國式的影子銀行體系主要包括信托、擔(dān)保、小貸公司、典當(dāng)行、地下錢莊等。中國影子銀行系統(tǒng)中，非正式貸款者是最不透明的，大約占了全國GDP 6%至8%的份額，主要服務(wù)于中小企業(yè)。目前，這些企業(yè)正面臨較高的信貸風(fēng)險，體現(xiàn)在借貸利率高達20%或以上。受中國經(jīng)濟下滑影響，這些非正式貸款者正面臨急劇上升的不良貸款。

關(guān)鍵詞：影子銀行；金融創(chuàng)新；信貸風(fēng)險；金融危機；監(jiān)管機制

0 引言 伴隨著經(jīng)濟的不斷增長，人們對于信貸的需求與日俱增，全球的影子銀行也相應(yīng)地迅猛發(fā)展，并與商業(yè)銀行一起成為金融體系中重要的參與主體。甚至使得傳統(tǒng)商業(yè)銀行作用在下降。影子銀行比傳統(tǒng)銀行增長更加快速，并游離于現(xiàn)有的監(jiān)管體系之外，同時也在最后貸款人的保護傘之外，累積了相當(dāng)大的金融風(fēng)險。影子銀行概論

影子銀行就是把銀行貸款證券化，通過證券市場獲得信貸資金、實現(xiàn)信貸擴張的一種融資方式。它使傳統(tǒng)的銀行的信貸關(guān)系演變?yōu)殡[藏在證券化中的信貸關(guān)系。這種信貸關(guān)系看上去像傳統(tǒng)的銀行，但僅僅行使傳統(tǒng)的銀行的功能而沒有傳統(tǒng)銀行的組織形式。

影子銀行體系（shadow banking system）由太平洋投資管理公司執(zhí)行董事麥卡雷在 2007 年美聯(lián)儲研討會上首次提出，意指游離于監(jiān)管體系之外的，吸納未經(jīng)保險的短期資金進行經(jīng)營運作，廣泛采用創(chuàng)造性融資手段，通常由杠桿度較高的非銀行機構(gòu)所組成的金融系。

其最早的雛形出現(xiàn)在美國六七十年代。住房按揭貸款支持證券(Mortgage Backed Security，簡稱為M BS)是最早的資產(chǎn)證券化產(chǎn)品，產(chǎn)生于20世紀70年代的美國。早期住房按揭貸款債券僅是一種政府信用機構(gòu)參與的轉(zhuǎn)手債券。最初的該證券化產(chǎn)品也存在持有的期限過長、定價基礎(chǔ)不穩(wěn)定、會計處理不便利等問題。但隨著金融創(chuàng)新，出現(xiàn)了它的更高級形式——新住房按揭貸款擔(dān)保債券(CollateralizedMort}a}e Obligation，簡稱為CMO)。隨著CMO的出現(xiàn)，住房按揭貸款證券化開始進入一個快速發(fā)展階段。從1992年起，住房按揭貸款支持證券市場余額僅次于國債余額，成為美國資產(chǎn)市場最為重要的投資產(chǎn)品。接著，在2000年后，不僅住房按揭貸款證券化的速度進一步加快，其基礎(chǔ)資產(chǎn)也開始發(fā)生變化，即次級按揭貸款開始逐漸成為證券化的基礎(chǔ)資產(chǎn)。而這種情況的出現(xiàn)則與當(dāng)時美國國內(nèi)外市場環(huán)境巨變有關(guān)。也為之后的金融危機埋下了隱患。

當(dāng)然，影子銀行的出現(xiàn)并不是單一的原因。它也和當(dāng)時的國際上經(jīng)濟全球化加快，資金流動加強，美國通過多種經(jīng)濟手段，導(dǎo)致資金大量的流入美國，美國的金融市場流動性泛濫，進而產(chǎn)生大量的泡沫等等國際背景有關(guān)。也就是說，結(jié)構(gòu)性信貸產(chǎn)品快速發(fā)展的原因不僅在于這種產(chǎn)品自身的快速創(chuàng)新，更重要的在于金融市場的需求及跨境資產(chǎn)的流動而導(dǎo)致的全球經(jīng)濟失衡。影子銀行的風(fēng)險

2.1總論

影子銀行體系的存在本質(zhì)就是以信貸資產(chǎn)證券化、開發(fā)復(fù)雜金融衍生工具等多種方式行使傳統(tǒng)銀行的功能，采用與傳統(tǒng)銀行不同的組織形式、資金來源和運作模式來解決社會資金

供求之間的不平衡，但是由于逐利資本的貪婪特性和全球化金融市場監(jiān)管的缺失，影子銀行體系存在難以克服的內(nèi)生性動。也就是說，影子銀行本身就存在的嚴重的金融脆弱性。

2.2雙向選擇

影子銀行最大的問題就是信息不對稱，因為影子銀行可以通過復(fù)雜的創(chuàng)新及設(shè)計，把資產(chǎn)設(shè)計的十分誘人，把問題隱藏的特別的深。例如影子銀行中的對沖基金，對沖基金，它是一種投資戰(zhàn)略較為自由的不受監(jiān)管的私人投資載體，由專業(yè)人士管理，以絕對收益為投資目標。對沖基金不用登記，不用公布它們的交易、持有的資產(chǎn)、負債和損失等信息，正因為這些原因，通過設(shè)計與宣傳信息十分不對稱，導(dǎo)致了對沖基金的快速增長。

簡單說，在設(shè)計這些金融衍生產(chǎn)品時，基本上假定金融風(fēng)險是呈正態(tài)分布的，因此能夠通過復(fù)雜的金融數(shù)理模型來分散與管理風(fēng)險。對于投資銀行來說，由于其了解產(chǎn)品特性，也了解市場的變化，因此對風(fēng)險及市場變化十分敏感，但是對于投資者來說，則處于明顯的信息劣勢

地位。

不對稱的信息導(dǎo)致了借助信用使得資金無限擴張，也導(dǎo)致了了，這種金融薄弱基礎(chǔ)與暗藏的高風(fēng)險。

2.3高杠桿率

通過金融創(chuàng)新以及流動性非常高的金融市場，通過設(shè)計運用高的杠桿工具，去聚集創(chuàng)造大量的信用。吸收大量的短期資金，再打包出售，之后遭經(jīng)過反復(fù)的打包出售，這個過程中，杠桿率之高令人無法想象。例如，截至2007年底，房利美、房地美兩家公司杠桿倍率高達62倍。

甚至一些金融創(chuàng)新的過程中，產(chǎn)生了完全不存在的證券的衍生信用證券。

07年的美國次貨危機，就是杠桿化過高導(dǎo)致去杠桿不能安全進行進而引起的巨大危機。銀行家，投機者，平民百姓，都深陷房產(chǎn)泡沫之中。但由于美國資金流動性非常大，房價上漲，導(dǎo)致憑空產(chǎn)生的大量的信用風(fēng)險得到暫時的控制。反而，人們在這個過程中通過金融創(chuàng)新二發(fā)現(xiàn)套利機會，無法自拔。

2.4 影子銀行的崩塌

在影子銀行的快速發(fā)展中，看似光鮮的繁華中，隱藏了巨大的危機。在整個金融創(chuàng)新的過程中，其實聚集了大量的風(fēng)險。

風(fēng)險積聚后的爆發(fā)性釋放僅僅是時間問題，無限擴張的信用鏈條上的任何環(huán)節(jié)斷裂都可能使影子銀行體系土崩瓦解。美國經(jīng)濟學(xué)教授羅賓尼將影子銀行體系的多米諾骨牌式崩塌進行了更清晰的描繪：2004年，通貨膨脹壓力使美國步入加息周期，至 2006年 6 月基準利率已上調(diào) 425個基點，貨幣市場流動性的逐步萎縮，房地產(chǎn)價格開始下跌，住房抵押貸款違約開始出現(xiàn)，影子銀行體系 對資產(chǎn)價格和流動性的敏感性逐漸顯現(xiàn)，去杠桿化成為提高償付能力的必然選擇，有毒資產(chǎn)遭到市場的普遍拋售，整個結(jié)構(gòu)性投資工具和渠道體系開始崩潰。然后，當(dāng)投資者意識到其投資毒性及資金周轉(zhuǎn)失靈的時候，美國大型經(jīng)紀自營商便開始遭到贖回和擠兌。2007年8月，美國第五大投資銀行貝爾斯登（BearStearns）在短短幾天內(nèi)就失去了流動性，宣布旗下對沖基金停止贖回，美聯(lián)儲將其最后貸款人支持擴展到具有系統(tǒng)重要性的經(jīng)紀自營商，但依舊無法阻止雷曼兄弟（Lehman Brothers）破產(chǎn)和美林（MerrillLynch）被賣出的命運。隨后，銀行間市場拆借利率急劇上升，金融市場流動性逆轉(zhuǎn)，其它流動性差且沒有償付能力的高杠桿機構(gòu)開始倒閉，包括房利美、房地美、美國國際集團和300多家抵押貸款機構(gòu)。然后，貨幣市場也出現(xiàn)了恐慌，基金的投資失敗引起投

資者的大規(guī)模贖回，美國政府不得不將存款保 險擴展至基金。私人股權(quán)公司 及其不計后果的高杠桿收購也將難以幸免，再融資危機會使接踵而至的破產(chǎn)更嚴重，通用汽車金融服務(wù)公司等規(guī)模最大的杠桿收購也面臨風(fēng)險。這場嚴重的金融危機也給傳統(tǒng)銀行 造成了損失，數(shù)百家銀行因無力償付債務(wù)而被迫破產(chǎn)。對中國的啟示

嚴格意義上來講，根據(jù)金融穩(wěn)定理事會(FSB)對“影子銀行”作的定義：“銀行監(jiān)管體系之外，可能引發(fā)系統(tǒng)性風(fēng)險和監(jiān)管套利等問題的信用中介體系?！庇捎谥袊慕鹑诠苤?，并不存在嚴格意義上的影子銀行。

但實際上，在高度金融監(jiān)管下，“影子銀行”依然存在，主要體現(xiàn)在“銀信合作”和地下錢莊等金融形式上。事實上，國內(nèi)銀行目前存在很多‘影子銀行’業(yè)務(wù)，比如說委托貸款、銀信合作、信貸理財產(chǎn)品等等，銀行起到一個中介的作用，并不占用銀行的資本金。

應(yīng)該看到，因為國家的監(jiān)管，加上信托銀行的目的并不是單純地為了股東的利益而利用大量的金融創(chuàng)新牟取利潤，而是更加在意委托人的意見。并且在整個過程中也有銀行的參與，總體上弱化了風(fēng)險。

我國的“影子銀行”最大的問題是地下錢莊對中小企業(yè)的貸款，以及回避不了的私人信貸，諸如高利貸。

通脹持續(xù)走高，銀行緊縮銀根、中小企業(yè)資金饑渴，2011年，中國金融業(yè)的生態(tài)正發(fā)生深刻變化——越來越多資金“跳”出銀行的資產(chǎn)負債表，以各種渠道進入實體經(jīng)濟。“影子銀行”，漸漸浮出水面。

“影子銀行”是一個體系，指稱那些脫離銀行資產(chǎn)負債表的借貸平臺，比如委托貸款、信托、小額信貸乃至典當(dāng)行，也包括“灰色”的民間借貸甚至高利貸?！坝白鱼y行”正野蠻生長，一則頑強，民間對它有很大需求及培育它發(fā)展的土壤；二來其“看不見”的部分，對現(xiàn)有規(guī)則和監(jiān)管發(fā)出了強力挑戰(zhàn)。

中國應(yīng)該加強監(jiān)管力度，引領(lǐng)金融創(chuàng)新，完善制度管理與合規(guī)建設(shè)。對于中小企業(yè)應(yīng)該予以重視，協(xié)調(diào)好整個金融市場的穩(wěn)定。總結(jié)

國際的影子銀行給了我國很大的啟示，金融創(chuàng)新能夠促進經(jīng)濟發(fā)展，但也應(yīng)該強調(diào)資金

中國的金融市場剛建立信用基礎(chǔ)相當(dāng)薄弱，金融創(chuàng)新面臨著一系列制度障礙。因此，國金融創(chuàng)新盡管發(fā)展遲緩，但同樣不可操之過急，而是要成熟一個品種就出臺一個品種。二是重新思考與審查中國的金融市場體系，及確定金融發(fā)展戰(zhàn)略。而對影子銀行的經(jīng)驗教訓(xùn)，中國金融改革發(fā)展，絕不可因噎廢食。目前中國金融市場的主要問題并不是金融自由化過度而是不足，政府對金融市場的管制過多。因此，既要加大中國金融改革力度，也要引導(dǎo)金融市場發(fā)展適應(yīng)中國的信用基礎(chǔ)環(huán)境。

參考文獻：

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第三篇：CRM：管理理念再造銀行

CRM:管理理念再造銀行

轉(zhuǎn)載:藍春鋒 出處:華夏金融 發(fā)布時間:2006-03-07 20:12

來自:價值中國網(wǎng)

加入WTO以后的國內(nèi)金融業(yè)格局正處于潛移默化的變革之中，即將大舉進入的外資金融機構(gòu)勢必從根本上改變行業(yè)與市場競爭格局。當(dāng)前銀行業(yè)已從賣方市場轉(zhuǎn)為買方市場，行業(yè)總體利潤率大幅下降。國內(nèi)銀行業(yè)都已明顯感受到戰(zhàn)云密布和生存環(huán)境的嚴峻。服務(wù)特性決定了銀行業(yè)最重要的資源就是客戶，買方市場昭示客戶選擇時代的來臨，因此如何爭奪、保有、服務(wù)客戶并最大限度發(fā)掘他們的價值成為當(dāng)今業(yè)界理所當(dāng)然的最熱門話題。CRM(Customer Relationship Management)理念的全面引入可謂適逢其時。

CRM起源于80年代初的“接觸管理”，即專門搜集整理客戶與公司聯(lián)系的所有信息，至90年代初演變?yōu)榘娫挿?wù)中心與支援資料分析的“客戶服務(wù)”，經(jīng)過近20年的不斷發(fā)展，CRM最終形成一套完整的管理理論體系。它既體現(xiàn)為一種以客戶為中心的企業(yè)經(jīng)營、服務(wù)理念，同時也體現(xiàn)為一整套優(yōu)化市場、銷售、服務(wù)和支持等面向客戶的業(yè)務(wù)流程、增強企業(yè)部門問協(xié)同工作的能力、加快客戶服務(wù)和支持的相應(yīng)速度、提高客戶滿意度和忠誠度的解決方案。CRM充分體現(xiàn)出將客戶作為企業(yè)重要資源的管理思想，完全契合了銀行業(yè)從“以資金為中心”向“以客戶為中心”運營模式的轉(zhuǎn)變，因而在近幾年的國際銀行業(yè)再造大潮中被奉為圭臬。

統(tǒng)計顯示國際銀行業(yè)80%的收入來自20%的優(yōu)質(zhì)客戶，在國內(nèi)大約60%的利潤來自10%的客戶，這正是外資銀行虎視眈眈的寶貴資源。事實上在80%的一般客戶中，很大比例的消費行為只是徒增銀行成本，由此可見優(yōu)質(zhì)客戶之于銀行生存發(fā)展的戰(zhàn)略意義。買方市場環(huán)境下優(yōu)質(zhì)客戶的行為模式與偏好直接影響到銀行經(jīng)營業(yè)務(wù)的各個層面以及經(jīng)營目標與績效。例如國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)銀行業(yè)曾經(jīng)曇花一現(xiàn)后步入長時間的低谷，其中一個根本原因就是客戶、特別是優(yōu)質(zhì)客戶并不充分具備網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)知識、動機和能力，相當(dāng)多客戶對網(wǎng)絡(luò)安全及隱私問題存在擔(dān)憂。所以網(wǎng)絡(luò)銀行高額投入低效產(chǎn)出也是在情理之中的了。SARS作為一個偶然事件使銀行電子化交易和服務(wù)得到廣泛認同，各大銀行電子銀行客戶簽約數(shù)、網(wǎng)絡(luò)銀行交易量和信用卡交易量均猛增，這也給電子銀行如何提升服務(wù)品質(zhì)、提高客戶滿意度、引導(dǎo)客戶交易習(xí)慣提出了新的課題。

對銀行利潤率貢獻重大的優(yōu)質(zhì)客戶，在個人而言主要是高收入高消費群如外企、外向型企業(yè)、私企職員、國企高級職員等，他們是銀行個人金融業(yè)務(wù)的核心客戶；在企業(yè)而言則是一些實力雄厚、資金充沛、經(jīng)營前景廣闊且資信良好的公司，它們構(gòu)成了銀行公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的重心。優(yōu)質(zhì)客戶的爭奪已漸趨白熱化。例如，前階段的南京“愛立信”事件是優(yōu)質(zhì)企業(yè)客戶資源爭奪戰(zhàn)的典型案例。南京愛立信公司多年來的產(chǎn)銷率100%，信譽良好，還貸能力強，屬于典型的優(yōu)質(zhì)高端客戶。因此花旗銀行從交通銀行難以開展的無追索權(quán)應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)打開缺口，順利地將愛立信的相關(guān)業(yè)務(wù)納入囊中。而個人金融業(yè)務(wù)方面，一些中資銀行的VIP個人客戶頻頻收到來自外資銀行的理財咨詢請求，甚至力邀他們?nèi)饪疾煲约皡⑴c各種交流活動。外資銀行在這場新興的客戶爭奪戰(zhàn)中體現(xiàn)出極其強烈的營銷意識與卓越的營銷技術(shù)，無論是花旗還是匯豐均制定了詳盡的高端客戶服務(wù)政策和一攬子計劃，這正是體現(xiàn)出CRM關(guān)于客戶價值挖掘的核心理念。

發(fā)達國家銀行業(yè)極為重視CRM實施應(yīng)用且積累了多年的豐富經(jīng)驗，優(yōu)秀案例層出不窮。著名市場研究機構(gòu)Datamonitor的一份報告顯示，超過42%的歐洲銀行在2002年加大了CRM的投資力度，銀行業(yè)因此成為CRM投資中增長最快的行業(yè)。分析師James Adams稱：“在總IT支出削減的形勢下，銀行業(yè)CRM支出能保持這么高的增長勢頭，簡直就是一個奇跡。”銀行通過CRM去挖掘更深層次的客戶價值，最終在行業(yè)中提升自己的核心競爭力，獲取更大的競爭優(yōu)勢。許多銀行的經(jīng)營策略貫穿了CRM理念，例如挪威聯(lián)合銀行大力奉行“由一家銀行變?yōu)橐话偃f家銀行

--每個客戶一家銀行”的經(jīng)營策略。位居全球25大銀行之列的加拿大蒙特利爾銀行與Sybase公司合作，建置了資訊量高達380GB的CRM系統(tǒng)，使信用卡部門得以進行更復(fù)雜的綜合分析，對客戶的消費偏好、行為模式業(yè)務(wù)風(fēng)險及銀行獲利能力有更全面掌握。在整合這些資訊基礎(chǔ)上銀行制定一整套營銷服務(wù)策略，提高了服務(wù)品質(zhì)且為客戶量身定做金融產(chǎn)品，強化了客戶滿意度并發(fā)揮其最大價值。在不到二年內(nèi)投資回報率即超過100%，信用卡發(fā)卡量增長59%，平均信用卡損益提高129%，市場占有率上升60多個基準點。加拿大全國最大的金融機構(gòu)皇家銀行通過IBM提供的商業(yè)智能解決方案把握客戶整體財政狀況，提高了與信用卡客戶交互的頻度和質(zhì)量，并保證服務(wù)在跨越多種業(yè)務(wù)渠道時的一致性，由此吸引了大量新客戶，為銀行競爭優(yōu)勢鋪平道路。世界最大的銀行之一的匯豐銀行集團與IBM合作實施e-CRM計劃，在提高銀行橫向銷售能力、使交易服務(wù)自動化、成為涵蓋整個金融領(lǐng)域服務(wù)和產(chǎn)品提供者以及在成本縮減情況下調(diào)整客戶服務(wù)目標進而提高營銷能力與經(jīng)營效率等四個核心目標上獲得突破。HSBC的遠期目標就是利用其擁有的最優(yōu)秀銀行家、技術(shù)和創(chuàng)新能力以及IBM的IT戰(zhàn)略家來創(chuàng)造虛擬私人銀行家--個能與客戶產(chǎn)生智能互動的計算機資源系統(tǒng)。

CRM理念導(dǎo)致全球銀行業(yè)如火如荼的再造過程，身為全球金融體系的一分子，國內(nèi)銀行業(yè)自然也難以坐視不見。CRM說到底首先是理念上的革新，其次才談得上系統(tǒng)方案的引入，因此一些在金融創(chuàng)新理念上領(lǐng)先一步的銀行更能體會到CRM的戰(zhàn)略價值。作為一家即將上市的股份制商業(yè)銀行，華夏銀行在2000年與融海咨詢公司合作，于全行系統(tǒng)內(nèi)部署和實施CRM，通過它來改進管理，提高銀行核心競爭力，即提升客戶忠誠度和商業(yè)價值、降低運作風(fēng)險和運作成本。CRM解決方案以客戶個人資料為基礎(chǔ)，包含所有各類操作業(yè)務(wù)信息和服務(wù)過程信息，形成了全面客戶導(dǎo)向的數(shù)據(jù)倉庫，輔助以商業(yè)智能的數(shù)據(jù)分析處理方法，為銀行業(yè)務(wù)開展中進行客戶個性識別、潛在需求和愿望識別、從而貼近客戶感覺、開展個性化服務(wù)、有效地吸引和保留客戶提供高效全面的決策支持幫助。中國銀行廣東省分行則于新龍科技產(chǎn)業(yè)公司合作實施了信用卡CRM解決方案系統(tǒng)。系統(tǒng)采用了Brio和IBM的業(yè)界領(lǐng)先的數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)和工具，專門針對信用卡業(yè)務(wù)的商業(yè)智能應(yīng)用。通過向信用卡業(yè)務(wù)相關(guān)的各級管理人員、統(tǒng)計分析人員、風(fēng)險監(jiān)控人員，特別是業(yè)務(wù)發(fā)展人員提供靈活、有效的實時數(shù)據(jù)分析/決策支持環(huán)境，使他們能夠便捷地獲得并分析客戶特征信息、各交易要素信息以及市場統(tǒng)計信息，從而支持成本收益、風(fēng)險控制、績效評估、客戶管理、營銷戰(zhàn)役等決策目標的實現(xiàn)，同時通過大量所需數(shù)據(jù)的多樣型分析判斷，進行諸如特約商戶發(fā)展、對賬單個性化等業(yè)務(wù)創(chuàng)新實踐并取得令人滿意的成果。

銀行業(yè)CRM應(yīng)該是銀行與客戶關(guān)系的全面整合管理，維系并鞏固既有客戶，贏得并發(fā)展新客戶，同時增進客戶的忠誠度和利潤貢獻度。在銀行再造過程中他的效用具體上體現(xiàn)為四個方面：

其一是客戶信息管理的變革。許多銀行引以自傲的就是自己完備的客戶檔案和數(shù)據(jù)庫，這種整合紀錄銀行各部門、每個人所接觸的客戶資料并進行統(tǒng)一管理的做法是客戶信息管理的一個方面。另一方面則牽涉到銀行客戶價值評估體系的建立，即以客戶對銀行的利潤貢獻度為主要依據(jù)和標準，分析、評定不同層次客戶的價值度，為其提供相應(yīng)的價值服務(wù)，從而全面提高客戶的滿意度。如今已有不少中資銀行在國內(nèi)的個人金融市場拓展方面，運用客戶貢獻度的數(shù)學(xué)模型、分值評估和黃金客戶甄別模型進行客戶價值的評定。

其二是銀行營銷管理的變革。銀行的營銷渠道已呈現(xiàn)多樣化的趨勢，從傳統(tǒng)的柜面服務(wù)到電話銀行和網(wǎng)絡(luò)銀行不一而足。而CRM營銷管理通過對不同渠道和不同營銷模式接觸的客戶進行分辨、紀錄和辨識，同時對銀行營銷活動的成效進行綜合評價，促使銀行實現(xiàn)“宏營銷”到“微營銷”轉(zhuǎn)變。這與銀行集約化經(jīng)營的大方向是一脈相承的。

其三是銷售管理。銀行目前已全面轉(zhuǎn)向客戶經(jīng)理制度，對于客戶經(jīng)理多種銷售渠道的管理，例如電話銷售、現(xiàn)場銷售以及銷售傭金等的管理，同時支持現(xiàn)場銷售人員的移動通訊設(shè)備或掌上電腦設(shè)備的接入等，使客戶經(jīng)理能夠即時整合和反饋銷售信息，并滿足客戶多方面的要求。

其四是服務(wù)管理與客戶關(guān)懷。諸如網(wǎng)絡(luò)銀行終端軟件安裝與技術(shù)支持，以及銀行柜面服務(wù)內(nèi)容、網(wǎng)點設(shè)置、收費的制定及管理，通過CRM系統(tǒng)詳細紀錄服務(wù)全程進行情況，支持一般銀行、自助銀行、電話銀行、網(wǎng)絡(luò)銀行等多種服務(wù)模式。CRM在客戶關(guān)懷方面的重要環(huán)節(jié)就是集成呼叫中心（Call Center，下文簡稱CC），以其快速響應(yīng)客戶需求。CC在國內(nèi)外銀行應(yīng)用上的不同，充分反映了營銷理念上的差異。在國內(nèi)，CC一般只用于客戶方的查訊、咨詢等服務(wù)，而國外銀行CC卻進一步被用來建立與潛在客戶之間的聯(lián)系并加深與已有客戶之間的溝通，換言之二者之間是一個單向式和互動式的區(qū)別。

CRM不僅將形成銀行各層次管理體系的徹底變革，同時亦將帶來整個銀行營銷體系的重組。眾所周知CRM應(yīng)用成功的前提取決于BPR（業(yè)務(wù)流程重組）過程。傳統(tǒng)的垂直式管理方式是國內(nèi)銀行業(yè)普遍效率低下、弊病叢生的一個根源，行長統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的管理部門只需對上面負責(zé)，彼此之間缺乏協(xié)作與溝通。CRM的應(yīng)用涉及到銀行各層機構(gòu)的崗位、職能的重新定位，通過銀行營銷組織架構(gòu)的重新設(shè)計最終建立起一套嶄新的B2B扁平化營銷體系，這是CRM銀行應(yīng)用真正的重點和難點所在。扁平化、協(xié)作化的營銷體系要求銀行整合金融產(chǎn)品開發(fā)部、銷售部、客戶服務(wù)部等于一體，業(yè)務(wù)部門應(yīng)實施以客戶為中心的核心交易系統(tǒng)，建立客戶信息數(shù)據(jù)與IT部門共享，再造業(yè)務(wù)流程，加快銀行信息化渠道建設(shè)。

知識經(jīng)濟時代，銀行業(yè)CRM被賦予了全新的內(nèi)涵，亦使其體現(xiàn)出與傳統(tǒng)CRM徊然相異的嶄新特征，這是基于電子商務(wù)時代對于銀行提高競爭優(yōu)勢、塑造核心競爭力、提供更切實可行的解決方案的要求而體現(xiàn)出來的：

其一：Convergency（統(tǒng)合性）：銀行的前后端必須統(tǒng)合。前端主要是指多種客戶聯(lián)系渠道的整合，客戶通過銀行網(wǎng)點、電話銀行、自助銀行、網(wǎng)絡(luò)銀行等各渠道方便無礙地與銀行接觸。后端指的是銀行采用強大的后臺資料分析系統(tǒng)，探索客戶資料并進行深入挖掘，以作為客戶管理的依據(jù)。銀行通過后端將客戶一般資料、近期消費趨勢、交易數(shù)量和質(zhì)量等進行綜合分析，得出客戶需要的服務(wù)，再通過前端向客戶進行新服務(wù)的介紹或交叉銷售，使客戶形成有專職客戶經(jīng)理貼身服務(wù)的良好感覺。

其二：One to one（一對一）：上文所述挪威聯(lián)合銀行提出的“由一家銀行變?yōu)橐话偃f家銀行---每個客戶一家銀行”的經(jīng)營策略就是一對一核心理念的寫照，即將每個客戶作為獨立單元，通過行為追蹤分析發(fā)現(xiàn)其行為模式與偏好，以制定相應(yīng)的應(yīng)對策略和營銷方案。著名經(jīng)濟學(xué)家汪丁丁所倡導(dǎo)的大規(guī)模的個性化定制是一對一的延伸，它適用于金融產(chǎn)品的開發(fā)和營銷，即銀行根據(jù)差異化競爭戰(zhàn)略、根據(jù)客戶類型的劃分來提供差異化服務(wù)。這樣所對應(yīng)的不同客戶類型既體現(xiàn)了“大規(guī)?！?，又兼顧了“個性化”。一對一的另一個含義在于互動營銷，即銀行既從客戶那里了解他們的需求，又主動去幫助他們“發(fā)現(xiàn)”自己的需求，影響他們的選擇。所以一對一營銷在商業(yè)銀行個金業(yè)務(wù)領(lǐng)域尤其具有用武之地。我們知道，網(wǎng)絡(luò)銀行在個性化服務(wù)方面具有重要優(yōu)勢，它進一步細化和深化了市場，通過提供多種多樣的業(yè)務(wù)組合，滿足特定消費者的個體化需求，實現(xiàn)業(yè)務(wù)增值。但時下國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)銀行的用途通常是大眾化營銷，這就使其失去了“一對一”個性化服務(wù)的意義。

其三：Real Time（實時性）：網(wǎng)絡(luò)時代，銀行客戶快速接受大量金融、消費等領(lǐng)域的訊息，因此他們的偏好也在不斷改變。這就迫使銀行進行24小時全天候不間斷的針對服務(wù)，即時調(diào)整客戶策略，以期在同業(yè)競爭中贏得先機。國內(nèi)的24小時小時電話銀行和自助銀行只能說是銀行“實時性”的雛形，因為它們不能根據(jù)客戶特殊偏好的產(chǎn)生即時調(diào)整服務(wù)方式，簡言之缺乏互動性和智能性。這就要求銀行提升客戶服務(wù)中心的針對性，使它在CRM方面和產(chǎn)品服務(wù)推廣渠道方面都具備“實時性”的特征，通過它的即時支援實現(xiàn)前端服務(wù)的互動性和智能性。

CRM理念是新經(jīng)濟條件下銀行再造的一個核心理念，作為一套完整的系統(tǒng)化方案，CRM對于銀行業(yè)提出了諸多要求。這些要求折射出面前國內(nèi)銀行業(yè)的叢生弊病。比如網(wǎng)絡(luò)銀行在實施過程中，普遍存在客戶所抱怨的種種不合理、不便利的技術(shù)設(shè)定與服務(wù)手段，這正反映了這些網(wǎng)絡(luò)銀行在骨子里仍然是“銀行導(dǎo)向”的，距離CRM所要求的真正的“客戶導(dǎo)向”仍然相距甚遠。與此同時，一些銀行雖然也提倡差別化服務(wù)，但其核心理念是以銀行賬戶、客戶交易額度而非客戶類型為標準來區(qū)別服務(wù)手段和內(nèi)容的，這就無疑使一些小額儲戶頓生歧視感。凡此種種不僅與CRM的理念格格不入，而且無疑極大地削弱了銀行的核心競爭力并導(dǎo)致潛在客戶的大量流失。CRM要求我們實現(xiàn)對于真正的目標客戶群的辨識、服務(wù)和價值挖掘應(yīng)用，要求銀行建立起全新的業(yè)務(wù)流程、組織構(gòu)架與績效評估標準，要求客戶經(jīng)理擔(dān)負起開發(fā)優(yōu)質(zhì)高端客戶、挖掘優(yōu)質(zhì)高端客戶職責(zé)與使命，最終提高客戶對銀行的忠誠度。

第四篇：銀行內(nèi)部業(yè)務(wù)流程再造R

銀行內(nèi)部業(yè)務(wù)流程再造

近年來，我國國有商業(yè)銀行掀起了一場業(yè)務(wù)流程再造運動。大多數(shù)銀行在外部客戶流程再造方面取得了斐然成績，但是，他們卻常常忽略內(nèi)部客戶流程再造，這使國有銀行在進行主要針對外部客戶流程再造的努力之后，銀行效率的改善進度開始停滯不前。為了持續(xù)提高銀行核心競爭力。文章提出當(dāng)前國有商業(yè)銀行內(nèi)部客戶流程存在的問題，并提出針對內(nèi)部客戶流程再造的對策和建議。

一、概念

一個完整的商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程可以分為直接創(chuàng)造價值的針對外部客戶的服務(wù)流程和為直接創(chuàng)造價值活動服務(wù)的內(nèi)部客戶服務(wù)流程（也稱為后臺支持流程）。其中，內(nèi)部客戶服務(wù)流程可根據(jù)各項管理活動分為綜合管理流程、計劃財務(wù)流程、風(fēng)險管理流程、產(chǎn)品開發(fā)流程等等。銀行內(nèi)部業(yè)務(wù)流程再造（Business Process Reengineering，簡稱BPR）就是針對銀行競爭環(huán)境和內(nèi)部顧客需要的變化，對內(nèi)部業(yè)務(wù)流程進行“根本性的重新思考”和“徹底的重新設(shè)計”，再造新的業(yè)務(wù)流程，以求在速度、質(zhì)量、成本和服務(wù)等各項當(dāng)代績效考核的關(guān)鍵指標上取得顯著的改善。

二、存在的問題

當(dāng)前，國有商業(yè)銀行內(nèi)部客戶流程存在的問題主要是：

（一）對內(nèi)部顧客重視不夠

國有商業(yè)銀行非常重視能帶來直接效益的外部客戶，但是，對于內(nèi)部顧客工作得到配合的程度往往關(guān)注不夠。事實上，內(nèi)部顧客也是上帝。因為購買行為是一個在消費中尋求尊重的過程，員工在經(jīng)營中的參與程度、積極性和工作上得到同事配合的程度，很大程度上影響著顧客滿意度。聯(lián)邦快遞也認為：“無法想象一個連內(nèi)部顧客都不滿意的企業(yè)，能夠提供令外部顧客滿意的服務(wù)。”他們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)其內(nèi)部顧客的滿意率提高到85％時，公司的外部顧客滿意率則高達95％。

（二）業(yè)務(wù)流程片段化

在合作上，國有銀行普遍存在流程整體性不強的問題。由于強調(diào)專業(yè)化的職能分工，國有銀行不但部門多，而且各部門只做一項工作，因此各部門又是其他部門的顧客。尤其為了收集、統(tǒng)計和分析信息及數(shù)據(jù)，部門間常常需要其他部門的幫助來提高分析和決策的效率。但銀行各部門在審視業(yè)務(wù)流程時，往往只重視檢查單個部門或業(yè)務(wù)條線內(nèi)的流程是否合理，而不關(guān)注其他部門的流程情況，不去考慮數(shù)據(jù)是否可以共享，工作是否可以合并。由于部門和條線間業(yè)務(wù)交叉少，彼此工作缺少銜接和協(xié)調(diào)，存在重復(fù)和沖突，出現(xiàn)了流程分工過細、追求局部效率、流程環(huán)節(jié)冗長、部門壁壘森嚴的現(xiàn)象。

（三）組織結(jié)構(gòu)形式不靈活

國有商業(yè)銀行員工人數(shù)雖多，但是組織結(jié)構(gòu)形式隨市場調(diào)整的靈活性較差。國有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)部門人員的工作時間分配中，有相當(dāng)一部分時間用于錄入數(shù)據(jù)、統(tǒng)計制表、分析、內(nèi)務(wù)等綜合和文件管理工作，但國有商業(yè)銀行大多沒有整合這類簡單重復(fù)工作到某個部門或信息中心集中處理，也沒有增加這類部門的人

力支持，這勢必影響客戶經(jīng)理走訪客戶和營銷的時間，影響了業(yè)務(wù)人員營銷潛力的發(fā)揮。尤其對于信貸經(jīng)營部門來說，由于閉門造車，沒有足夠的時間及時、動態(tài)地了解企業(yè)情況，信貸風(fēng)險變得更大。

三、對策和建議

針對上述分析。筆者提出銀行內(nèi)部客戶業(yè)務(wù)流程再造的對策和建議如下：

（一）建立全員客戶化機制

所謂全員客戶化是指將銀行的外部客戶與內(nèi)部員工同視為銀行的客戶，以客戶化的思想去指導(dǎo)內(nèi)部員工的行為，使得員工活動與客戶活動有機地結(jié)合在一起，既提高了員工內(nèi)部工作效率，也提高了服務(wù)外部客戶的效率。我們認為銀行需要內(nèi)外顧客滿意相統(tǒng)一，這是以客戶為中心的深層認識。

全員客戶化是一整套客戶服務(wù)機制，它的核心是客戶化激勵制度。所謂客戶化激勵制度是指貫穿客戶需求滿足全過程的、有利于促進全員客戶化的激勵制度，包括與客戶“理性”特征對應(yīng)的合理的利益激勵制度、評價激勵制度、學(xué)習(xí)激勵制度等。通過客戶化激勵制度將創(chuàng)造出一個“全員客戶化”的環(huán)境氣氛，即鼓勵員工按提高顧客滿意程度的思路行事，并把顧客的滿足感作為考核員工績效的重要指標，從而建立銀行“優(yōu)質(zhì)服務(wù)型”的競爭優(yōu)勢。通過激勵制度，可以將全員客戶化落到實處并支撐其有效運作。例如客戶被激勵積極提供信息，積極參與銀行業(yè)務(wù)的改進和創(chuàng)新過程；銀行第一線服務(wù)人員被激勵更有效地收集信息，改進客戶投訴和建議的響應(yīng)方式，關(guān)注普通客戶的深度需求；銀行的內(nèi)部員工被激勵保證信息的記錄和共享，保證需求信息傳遞的效率，提供及時響應(yīng)；另外，內(nèi)部員工之間將被激勵形成良性反饋循環(huán)，通過客戶化建立一個溝通的渠道，共同對銀行提供的產(chǎn)品和服務(wù)提供積極的改進。

（二）流程整體化

BPR強調(diào)整體全局最優(yōu)而不是單個環(huán)節(jié)或作業(yè)任務(wù)的最優(yōu)，是系統(tǒng)論思想在重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程過程中的具體體現(xiàn)。它注重整體流程的系統(tǒng)優(yōu)化，以整體流程全局最優(yōu)而不是局部最優(yōu)為目標，設(shè)計和優(yōu)化流程中的各項活動，消除部門本位主義和利益分散主義。這種優(yōu)化的衡量標準是要理順業(yè)務(wù)流程，強調(diào)流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。因此，銀行應(yīng)以從提出需求到提供服務(wù)結(jié)果的一連串作業(yè)活動為著眼點，跨越不同職能和部門的分界線，以整體流程、整體優(yōu)化的角度來考慮與分析問題，按不同情況分類，識別流程中的增值和非增值業(yè)務(wù)活動、簡單活動和復(fù)雜活動、規(guī)律性活動和主動性活動、內(nèi)部管理活動和外部營銷活動，剔除非增值活動，重新組合增值活動，優(yōu)化作業(yè)過程，縮短完成任務(wù)周期，提高完成任務(wù)質(zhì)量，以便真正符合不同人員、不同部門的職責(zé)和崗位定位。因此省分行或總行在整合時，應(yīng)特別重視流程之間的相互作用和匹配。也就是說，不僅要對單項流程進行合理的整合，更應(yīng)該跳出部門和條線，加強流程網(wǎng)絡(luò)的總體規(guī)劃，使流程之間彼此協(xié)調(diào)，減少摩擦和阻力，降低系統(tǒng)內(nèi)耗。具體措施上，應(yīng)在轉(zhuǎn)換前調(diào)查了解各部門、各崗位為實現(xiàn)本職本崗業(yè)務(wù)目標的工作時間是否與實際支出時間匹配，是否與考核體系匹配，是否出現(xiàn)部門流程重復(fù)的情況，并在此基礎(chǔ)上結(jié)合戰(zhàn)略目標對原有業(yè)務(wù)流程進行重新梳理。開發(fā)新的業(yè)務(wù)流程，從更高的高度進行整體規(guī)劃。切實

改變各自為政、專者不專的現(xiàn)象，發(fā)揮整體的團隊精神，盡可能實現(xiàn)整體流程的價值增值最大化。

（三）組織形式靈活化

組織形式和流程再造密不可分。BPR體現(xiàn)了為顧客創(chuàng)造有益服務(wù)的理念，強調(diào)的是流程為顧客而定，組織結(jié)構(gòu)為流程而定，而不是流程為組織而定。因此，組織形式應(yīng)根據(jù)不同情況，利用不同的方法加以靈活調(diào)整。在任用通才的非專業(yè)人員的情況下，許多跨部門的作業(yè)可以整合為一體。當(dāng)前，一些銀行在消費貸款申請的受理上，借助于一套精密的軟件系統(tǒng)一專家系統(tǒng)的成功開發(fā)，把原來的信用審核員、估價員等專才的活動壓縮為交易員一人的工作，減少了活動的傳遞和重復(fù)，提高了流程的效率。又例如，數(shù)據(jù)卸載、統(tǒng)計、比較工作可以歸屬省分行信息中心統(tǒng)一管理，保證以最少的人力更高效地提供更準確的報表。相應(yīng)地，要加強信息中心的人力物力，加大工作上的支持力度。如暫時人力不足。可創(chuàng)建臨時性任務(wù)團隊，在月底、月初、年底、年初等關(guān)鍵和繁忙時間抽調(diào)人員完成工作。這種組織方式屬于無結(jié)構(gòu)化管理，目的是從結(jié)構(gòu)模糊的威力中受益。

由于員工營銷時間的多少決定了銀行提高業(yè)績的快慢，因此，為提高業(yè)績而進行的組織形式上的“與時俱進”就很有必要，即根據(jù)市場的需求和發(fā)展趨勢將更多的人力物力傾向重點發(fā)展部門、關(guān)鍵營銷人員，這樣的調(diào)整將會因適應(yīng)市場發(fā)展趨勢、專注于核心優(yōu)勢業(yè)務(wù)而使業(yè)績事半功倍。今后，國有商業(yè)銀行還應(yīng)推倒本行的外“墻”，竭盡全力與其他公司合作，進行虛擬整合，將簡單活動和低增值活動逐步外包。國外研究人員哈默在《哈佛商業(yè)評論：》曾發(fā)表題為《超高效的公司》（The superefllcient Company）的文章，提出“跨公司業(yè)務(wù)流程

再造”的理念。哈默預(yù)言：未來的勝利者將是那些能夠采取全新業(yè)務(wù)模式，并與業(yè)務(wù)伙伴密切合作，設(shè)計并管理跨公司流程的公司，這一流程超越了傳統(tǒng)意義上的公司邊界。正是這些公司，將實現(xiàn)從高效率公司到超高效公司的飛躍。在流程再造過程中，很多情況是預(yù)想不到的，國有銀行需要在實踐中進行檢驗，并運用各種管理方法和工具對轉(zhuǎn)換時的各種推動因素和阻礙因素進行系統(tǒng)分析，全面統(tǒng)籌，實現(xiàn)新舊流程的平滑過渡，完成流程轉(zhuǎn)換。轉(zhuǎn)換后，還需對流程進行監(jiān)控和反饋，找出新流程同標桿流程、設(shè)計目標之間的差距與不足，及時發(fā)現(xiàn)流程中的新問題，建立起設(shè)計與轉(zhuǎn)換之間的有效反饋環(huán)節(jié)，形成信息回路，為流程持續(xù)改善打下基礎(chǔ)，形成一個完整、持續(xù)、良好的循環(huán)。

四、結(jié)語

銀行BPR涉及到信貸管理、計劃財務(wù)、信息技術(shù)各個方面，但是各個方面的發(fā)展是不均衡的，在不同的時期所需改進的管理要素也不同。國有銀行需要定期或不定期地改進某些局部流程而實現(xiàn)管理革新，并全面而均衡地優(yōu)化銀行的整體業(yè)務(wù)流程。只有加快推進流程再造，推動整個經(jīng)營模式、管理體制的全面、深入改革，迅速提升服務(wù)和管理能力，才能真正從容應(yīng)對國際先進同業(yè)的競爭挑戰(zhàn)。

第五篇：淺談銀行網(wǎng)點的業(yè)務(wù)流程再造

淺談銀行網(wǎng)點的業(yè)務(wù)流程再造

銀行服務(wù)管理是以服務(wù)客戶為載體，對各類資源進行有效整合以實現(xiàn)銀行經(jīng)營戰(zhàn)略目標的價值創(chuàng)造活動。隨著整體經(jīng)濟和金融業(yè)的快速發(fā)展，銀行同業(yè)間的產(chǎn)品日益相近，銀行網(wǎng)點環(huán)境逐漸雷同，各銀行業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的可替代性越來越強。銀行間的競爭已經(jīng)不單局限于滿足客戶融通資金，辦理業(yè)務(wù)等這種簡單的產(chǎn)品層面的競爭，為客戶提供安全、高效、便利的金融服務(wù)顯然已經(jīng)成為銀行競爭的關(guān)鍵之所在。

從當(dāng)前銀行網(wǎng)點的實際運營狀況進行觀察和分析可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前客戶的業(yè)務(wù)需求和特點越來越復(fù)雜化和個性化，個人的服務(wù)感受和情緒表達也更加直接和公眾化，但是眾多網(wǎng)點在發(fā)展和轉(zhuǎn)型過程中，不具備很好的前瞻性設(shè)計和流程完善，跟多的追求過分標準化流程和全能性，無形中卻導(dǎo)致了“以客戶為中心”的服務(wù)理念的淡化和經(jīng)營成本的增加。

一、銀行網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程再造的總原則

堅持“以客戶為中心”的思想。銀行服務(wù)屬于高接觸服務(wù)，必須對服務(wù)的運營順序，客戶的互動順序進行明確，注重強化客戶體驗，傾聽客戶呼聲，把客戶的需求放在首位，不斷為客戶和業(yè)務(wù)伙伴提供更高品質(zhì)的服務(wù)，提高客戶的綜合滿意度，構(gòu)建起自身的核心競爭力體系。國內(nèi)外商業(yè)銀行的發(fā)展經(jīng)驗告訴我們，“以客戶為中心”的業(yè)務(wù)流程再造是各商業(yè)銀行發(fā)展的根本方向。

二、銀行網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程完善已有成效分析

中國農(nóng)業(yè)銀行在長期發(fā)展過程中，一直注重對網(wǎng)點和柜臺這類直接面對和接觸用戶的平臺的優(yōu)化建設(shè)，不斷的推動業(yè)務(wù)流程再造和精益生產(chǎn)，使得部分被客戶長期詬病的經(jīng)營問題得到了有效的解決，在一定程度上提升了網(wǎng)點經(jīng)營績效和客戶的整體滿意度。

（一）完善的營業(yè)廳功能分區(qū)布置。目前，網(wǎng)點除了設(shè)置了常規(guī)的現(xiàn)金區(qū)、非現(xiàn)金區(qū)、客戶等候區(qū)、大堂引導(dǎo)區(qū)等，合理的分區(qū)一方面能夠給客戶非常好的銀行形象感受，提升其內(nèi)心愉悅和滿意程度，另一方面也能夠很好的對客戶進行分流。同時，農(nóng)行網(wǎng)點還根據(jù)自身營業(yè)網(wǎng)點的業(yè)務(wù)和主要客戶群的特點，適當(dāng)設(shè)置面積較大的貴賓客戶區(qū)、溫馨的便民服務(wù)區(qū)、顯著的產(chǎn)品宣傳區(qū)等分區(qū)，很好的貫徹了銀行的“以客戶為中心”的基本服務(wù)理念，能夠促進客戶的滿意度，為網(wǎng)點經(jīng)營效益的提升奠定基礎(chǔ)。

（二）合理的工位設(shè)計。作為接觸和服務(wù)客戶的一線人員，員工的服務(wù)能力和水平直接決定了形象和業(yè)績。在通過合理的培訓(xùn)和考核機制的同時，農(nóng)行網(wǎng)點為了提升員工的服務(wù)效率，對員工的個人工位進行改善設(shè)計。如在柜員不必起立的位置擺放打印機、掃描儀等常用設(shè)備，并按照工具的實際使用頻率，將單據(jù)、印章的擺放位置進行調(diào)整和固定，減少柜員查找單據(jù)或印章所浪費的時間，從而提高業(yè)務(wù)辦理效率。

（三）優(yōu)化的功能資源配置。為了讓客戶在進入網(wǎng)點的第一時間就能夠感受到網(wǎng)點的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)體驗，各網(wǎng)點根據(jù)自身的業(yè)務(wù)量和客戶特征，通過安排了與客戶數(shù)量、業(yè)務(wù)規(guī)模等相適應(yīng)的大堂經(jīng)理及引導(dǎo)人員，客戶進入營業(yè)廳能有服務(wù)人員主動上前引導(dǎo)和基礎(chǔ)信息填寫，客戶有疑問時能找到銀行工作人員進行解答，讓客戶在營業(yè)廳感到被關(guān)注、被重視，提升了客戶滿意度和銀行整體的業(yè)務(wù)處理效率。

三、業(yè)務(wù)流程存在的問題 客戶到農(nóng)行網(wǎng)點辦理相關(guān)業(yè)務(wù)，作為參與者出現(xiàn)在銀行服務(wù)傳遞過程中，對銀行服務(wù)質(zhì)量的感知主要來自五個方面：一是服務(wù)設(shè)施功能設(shè)計的合理性；二是銀行服務(wù)人員的著裝、服務(wù)態(tài)度、用語及服務(wù)技能的好壞；三是顧客進行自助服務(wù)的便利；四是顧客辦理業(yè)務(wù)等候時間的長短；五是銀行服務(wù)收費是否超出顧客的心理預(yù)期。

從實際發(fā)展?fàn)顩r來看，雖然當(dāng)前農(nóng)行對于各網(wǎng)點的部分基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程進行了完善，也取得了很多顯著地成效，但是由于眾多內(nèi)外部條件的限制，很多網(wǎng)點當(dāng)前仍然存在著業(yè)務(wù)流程不合理等弊端，亟需網(wǎng)點根據(jù)自身客戶的特征來實施業(yè)務(wù)流程再造和完善。

通過對各網(wǎng)點的觀察可以分析發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程和設(shè)施方面依然存在的主要問題包括：

（一）自助機具操作仍然繁瑣。信息化和簡便化應(yīng)當(dāng)是當(dāng)前網(wǎng)點發(fā)展的重要方向和原則，自助機的設(shè)立和完善則是其重要基礎(chǔ)和舉措。從國外銀行網(wǎng)點的發(fā)展和當(dāng)前國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)金融的快速發(fā)展可以表明，一方面，更多的客戶會逐步傾向于利用自助式的操作平臺和界面直接辦理常規(guī)業(yè)務(wù)，省去柜臺辦理的等待時間；另一方面，操作界面的簡潔性和操作流程的簡便性直接決定了客戶的滿意度和使用依賴度。但是從當(dāng)前的客戶反映來看，客戶普遍認為當(dāng)前的自助機的操作仍然較為繁瑣，與自己設(shè)想的狀態(tài)有著較大差別。

（二）高峰期網(wǎng)點人滿為患，易出現(xiàn)排長隊現(xiàn)象。從農(nóng)行各網(wǎng)點實際狀況來看，因為客戶群體眾多和辦理業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，銀行網(wǎng)點，尤其是月末、節(jié)假日和養(yǎng)老金發(fā)放日，會經(jīng)常性的出現(xiàn)人滿為患和排隊時間過長的現(xiàn)象，導(dǎo)致了很多客戶因此浪費工作時間和無法及時辦理完成業(yè)務(wù)，客戶長期抱怨連連。

（三）網(wǎng)點服務(wù)效率仍然較不高。從客戶的反映來看，除了辦理業(yè)務(wù)的排隊時間較長和自助機操作流程不簡便等造成了客戶不滿意外，由于很多網(wǎng)點追求員工的全能化和預(yù)防風(fēng)險，使得員工在辦理業(yè)務(wù)過程中，低效地流程環(huán)節(jié)太多，也使得單個業(yè)務(wù)辦理時間加長，影響了客戶的服務(wù)質(zhì)量體驗。

（四）柜面營銷功能得不到發(fā)揮。盡管近年來電子銀行發(fā)展迅速，但是客戶認知銀行業(yè)務(wù)的重要的渠道仍然是傳統(tǒng)的銀行網(wǎng)點。大部分的對公業(yè)務(wù)流程，也仍然是在銀行網(wǎng)點柜面辦理，使得銀行網(wǎng)點需要部署大量人力，而實際利用率又忙閑不均，難以控制運營風(fēng)險，柜員又忙于瑣碎的運營流程，大大削弱了銀行的前臺營銷推廣作用。

（五）高端客戶逐步流失。高端客戶是銀行提升效益和變現(xiàn)能力非常重要的組成部分，其包括存貸款和理財產(chǎn)品等環(huán)節(jié)都能夠產(chǎn)生非常高價值的力量，但是當(dāng)前部分網(wǎng)點的營銷能力不見增強，在高端客戶的獲取和維護方面出現(xiàn)了一些問題，高端客戶逐步流失，銀行的效益也因此受到了不少的沖擊。

四、銀行深化業(yè)務(wù)流程再造對策

針對以上當(dāng)前農(nóng)行網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程方面所存在的弊端，筆者認為可以從以下方面對其進行流程再造和完善：

（一）利用現(xiàn)有工具和服務(wù)，積極緩解高峰壓力。在生產(chǎn)和消費間增加一點間隔，可以很好的處理好網(wǎng)點高峰期排隊的現(xiàn)象，要積極的利用現(xiàn)有的社交軟件工具和網(wǎng)絡(luò)自助設(shè)施對到網(wǎng)點辦理業(yè)務(wù)的客戶進行及時的導(dǎo)流作用。如可以設(shè)立每個網(wǎng)點的微信公眾號，及時的對銀行網(wǎng)點的實時客戶人數(shù)和產(chǎn)品信息進行不斷更新，從而很好解決掉高峰排隊時間和優(yōu)化營銷結(jié)果。另一方面，要積極利用管理科學(xué)工程領(lǐng)域的方法，對各個員工辦理不同業(yè)務(wù)的時間進行統(tǒng)計和分析，從而得出每項業(yè)務(wù)辦理所需的具體時間，從而能夠讓等待客戶有一個明確的預(yù)期等待時間，提升其滿意度。

（二）搞好渠道分流，發(fā)揮各項自助舉措的分流作用。網(wǎng)點的業(yè)務(wù)流程再造需要注意從下面三個方面處理好這方面的問題：（1）搞好網(wǎng)點設(shè)施與客戶需要有機的匹配，避免服務(wù)能力的浪費，應(yīng)該合理的對銀行網(wǎng)點各個時間段的客戶流量進行統(tǒng)計和分析，分別出高低峰期，在高峰期時可以增加大堂引導(dǎo)人員；（2）注意網(wǎng)點提供能力與自助機具、電子銀行提供能力的相互補充和替換，根據(jù)網(wǎng)點的自身能力和客戶的特征，合理的布置各種類型自助設(shè)施的數(shù)量，如可以在公共區(qū)設(shè)置公共電腦，不僅可以給用戶進行現(xiàn)場操作學(xué)習(xí)，也可以緩解用戶等待時的焦急心態(tài)；（3）加強對客戶自助服務(wù)的引導(dǎo)，以減少對網(wǎng)點和員工服務(wù)能力的過度依賴。當(dāng)前各年齡段客戶對于自助設(shè)施的使用意愿正逐步的提升，服務(wù)人員應(yīng)當(dāng)在客戶進入大廳開始根據(jù)用戶的辦理業(yè)務(wù)的特征進行自助服務(wù)的引導(dǎo)。

（三）柜臺業(yè)務(wù)的分割布置。柜面業(yè)務(wù)體系是每一家銀行生存的基礎(chǔ)，其發(fā)展制約著銀行的經(jīng)營成效。設(shè)置專業(yè)性后臺業(yè)務(wù)處理中心，專門負責(zé)會計后臺的相關(guān)業(yè)務(wù)，例如財務(wù)記賬信、息錄入等等。對銀行傳統(tǒng)會計業(yè)務(wù)處理流程再造，將原有網(wǎng)點下的業(yè)務(wù)處理職能集中到分行甚至總行營運中心，改變原來以支行為單元的業(yè)務(wù)體系，變成以營運中心為核心的業(yè)務(wù)管理體系，系統(tǒng)實行前臺分散受理、中心集中處理的管理模式。具體而言，是網(wǎng)點柜臺操作人員負責(zé)接受客戶指令、審核業(yè)務(wù)正確、采集業(yè)務(wù)信息，中心操作人員負責(zé)根據(jù)影像信息進行錄入、復(fù)核、授權(quán)、記賬的業(yè)務(wù)處理模式。顛覆了銀行的傳統(tǒng)“一手清”的業(yè)務(wù)處理模式，業(yè)務(wù)處理不再由網(wǎng)點人員全部完成，而分解為網(wǎng)點和總行賬務(wù)處理中心和分行特色業(yè)務(wù)處理兩部分完成。

（四）注重優(yōu)質(zhì)用戶的獲取和維護。與一般的客戶對比，優(yōu)質(zhì)客戶可以給銀行帶來更多、更穩(wěn)定的效益，同時優(yōu)質(zhì)客戶在風(fēng)險控制上的成本更低。為了獲得優(yōu)質(zhì)客戶，就需要在服務(wù)品種、質(zhì)量、效率、利率、費率有區(qū)別對待，進行差異化的運行管理和業(yè)務(wù)流程。進行差異化的業(yè)務(wù)流程，主要可從以下幾方面進行改善:（1）借助大數(shù)據(jù)技術(shù)，對銀行內(nèi)管理信息系統(tǒng)、會計結(jié)算系統(tǒng)等系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進行分析，建立客戶信息管理的數(shù)據(jù)庫，根據(jù)客戶帶來的收益程序、信用風(fēng)險程序、客戶忠誠度因素制定以客戶服務(wù)為核心的業(yè)務(wù)運營模式，構(gòu)建高效的客戶服務(wù)系統(tǒng)，該系統(tǒng)能夠根據(jù)客戶特點，設(shè)計出高附加值、具有針對性、能及時提供差異化的營銷對策和金融服務(wù)；（2）針對優(yōu)質(zhì)客戶，有必要建立一個專門的優(yōu)質(zhì)客戶管理信息系統(tǒng)，比如對私的貴賓管理系統(tǒng)、對公的現(xiàn)金管理系統(tǒng)、銀企直聯(lián)客戶管理系統(tǒng)等，這類客戶對銀行的經(jīng)營有很大的影響，比如大型企業(yè)集團的管理人員、大型企業(yè)、國際跨國集團等等，總行需要直接負責(zé)其關(guān)系管理和綜合協(xié)調(diào)。統(tǒng)一調(diào)配全行資源，上下協(xié)調(diào)，前后聯(lián)動，為優(yōu)質(zhì)客戶提供矩陣式的服務(wù)。

（五）繼續(xù)加強客戶群體細分，拓展市場競爭力。根據(jù)網(wǎng)點的客戶的特征，對客戶進行市場細分，調(diào)查和了解和區(qū)分出不同客戶想要的差異化的需求，整理歸結(jié)成不同的客戶群體，對客戶市場進行準確的定位。通過市場細分后可以根據(jù)客戶不同的金融服務(wù)需求，開發(fā)或匹配適合的金融產(chǎn)品，制定差異化的服務(wù)流程，采取不同的營銷策略，為不同的客戶提供差別化的服務(wù)，便于開展?fàn)I銷工作，與其他商業(yè)銀行形成錯位競爭，提升市場競爭力，真正將業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)展做優(yōu)、做精、做出特色，增強品牌效應(yīng)。

五、銀行業(yè)務(wù)流程的價值與意義

（一）業(yè)務(wù)流程再造是提高經(jīng)營效率的迫切需要。當(dāng)前銀行需要面對日益競爭激烈的金融市場，要加快業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與改造的步伐，在吸取國內(nèi)外領(lǐng)先銀行業(yè)務(wù)流程再造成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，從本行實際情況出發(fā)，進行合理的業(yè)務(wù)規(guī)劃，對每一項業(yè)務(wù)進行細分，應(yīng)用現(xiàn)代化信息科技技術(shù)等工具進行業(yè)務(wù)流程再造。這樣不僅能夠推動運營的標準化、規(guī)范化處理，而且有利于使用新技術(shù)發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，明顯提升業(yè)務(wù)辦理效率，提高客戶的滿意度。進一步拓展盈利空間，提高經(jīng)營效率，這也是現(xiàn)代銀行應(yīng)具有的標準和要求。

（二）業(yè)務(wù)流程再造是提升服務(wù)和營銷能力的重要途徑。銀行基礎(chǔ)供應(yīng)能力越強，業(yè)務(wù)處理速度越快，就越容易滿足客戶的基本業(yè)務(wù)需求，客戶排隊等候的時間就越短。將前臺與后臺進行有機的分離后，柜面所承擔(dān)的非即時性與風(fēng)險性較大的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到后臺進行集中運營，能夠極大程度地減輕前臺柜員的工作壓力，使前臺柜員從繁瑣的且日益復(fù)雜的操作環(huán)節(jié)中解脫出來，有力釋放其營銷能力，實現(xiàn)“以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向”的經(jīng)營理念，使柜員能夠很好地與客戶進行溝通與交流，了解客戶的需求，為進一步營銷客戶奠定基礎(chǔ)，促使銀行柜面由操作型運營模式向營銷型運營模式轉(zhuǎn)變，更好地服務(wù)于客戶，滿足客戶需求。

（三）業(yè)務(wù)流程再造是促進內(nèi)控制度完善的有效方式。業(yè)務(wù)流程再造后，可以逐步推進集約化運營體系建設(shè)，建立起呈現(xiàn)出全方位、分層次和多維度的特點的集中監(jiān)控體系，異地多人協(xié)同運營的操作模式，即所說的背對背工作，柜員一手清的運營模式被徹底轉(zhuǎn)變，每一筆前臺的業(yè)務(wù)由“流水線”隨機分配給后臺不同的操作人員，既達到了崗位制約、相互監(jiān)督的作用，也使傳統(tǒng)的“面對面”監(jiān)督方式改為背對背監(jiān)督，操作風(fēng)險的管理方式由人防轉(zhuǎn)向機防，由事后控制轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑?、事中控制，提高了操作風(fēng)險管理的有效性。

（四）業(yè)務(wù)流程再造是運營運營成本的有效手段。銀行通過業(yè)務(wù)流程再造，不僅可以實現(xiàn)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的有機組合，提高信息科技系統(tǒng)自動處理化工作效率，實現(xiàn)集約化業(yè)務(wù)運行管理，降低運營成本，實現(xiàn)經(jīng)營效率最大化，進一步鞏固自身的發(fā)展，而且通過操作性和專業(yè)性分工，進而減少業(yè)務(wù)差錯率，降低整體運營成本，通過內(nèi)部各系統(tǒng)之間的資源共享，進一步提升業(yè)務(wù)處理效率，降低業(yè)務(wù)運營和管理成本。