第一篇：集團(tuán)公司財務(wù)管理

集團(tuán)公司財務(wù)管理初探

2010-9-27 10:50 胡素平【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

【摘 要】隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的完善和發(fā)展，已初步形成一批大型、特大型企業(yè)集團(tuán)。如何強化集團(tuán)公司的財務(wù)管理，促進(jìn)企業(yè) 集團(tuán)獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和財務(wù)工作者在新的經(jīng)濟(jì)形勢下面臨的新課題。本文從集團(tuán)財務(wù)管理的特 征、模式、重點內(nèi)容等方面進(jìn)行全面闡述。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)公司；財務(wù)管理；預(yù)算管理；資金管理

隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的完善和發(fā)展，我國企業(yè)通過重組、聯(lián)合、并購等資本運作形式組建企業(yè)集團(tuán)的行為不斷增多，現(xiàn)已初步形成一批規(guī)模較大、實力較強的大型或特大型企業(yè)集團(tuán)。其中有由原行政管理部門改制而成的松散型企業(yè)集團(tuán)，也有以資本為紐帶通過投資形成的母子公司體系，還有以業(yè)務(wù)為紐帶通過相互參股形成的關(guān)聯(lián)企業(yè)聯(lián)盟。許多企業(yè)集團(tuán)擁有全資、控股企業(yè)，涉及各類行業(yè)和經(jīng)濟(jì)類型，發(fā)揮了企業(yè)集團(tuán)的資源優(yōu)勢、整合效應(yīng)及規(guī)模效益。然而，在這些集團(tuán)公司中，卻普遍存在諸如規(guī)模效益不佳，重復(fù)投資，資金運營效率低等問題。因此，如何管理好企業(yè)集團(tuán)、發(fā)展企業(yè)集團(tuán)，是現(xiàn)階段我國政府及企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層所面臨的重要課題，而財務(wù)管理問題又是研究和解決這一課題的重中之重。

一、集團(tuán)公司財務(wù)管理的特征

1.集團(tuán)公司的定義。在美國，集團(tuán)公司只是一個商業(yè)術(shù)語，而非法律術(shù)語，一個集團(tuán)公司可以是一種松散的，交叉持股的公司集合，美國的“集團(tuán)公司”一般是控股公司。當(dāng)我們談到摩根斯坦利集團(tuán)或花旗集團(tuán)時，通常指所有公司在一個控股公司的結(jié)構(gòu)之下，而不是說這些公司松散地、通過交叉持股而相互聯(lián)系。在我國，集團(tuán)公司是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，集團(tuán)公司亦稱集團(tuán)企業(yè)，是在商品經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)、股份經(jīng)濟(jì)日趨普遍的條件下逐步產(chǎn)生與發(fā)展起來的。企業(yè)集團(tuán)是企業(yè)聯(lián)合的高級形態(tài)，是由若干個企業(yè)組成的多功能經(jīng)營聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)也稱為母子公司，擁有若干公司的母公司作為集團(tuán)公司，集團(tuán)公司不但擁有子公司在財務(wù)上的控制權(quán)，而且擁有經(jīng)營上的控制權(quán)，并對重要人員的任命和大政方針的確定擁有決定權(quán)。

2.集團(tuán)公司財務(wù)管理的目標(biāo)。根據(jù)現(xiàn)行企業(yè)財務(wù)管理的理論與實踐，最具代表性財務(wù)管理目標(biāo)主要有以下幾種提法：⑴利潤最大化；⑵資本利潤率最大化；⑶每股市價最大化；⑷股東財富最大化；⑸企業(yè)價值最大化。

前四種提法包含的具體內(nèi)容均有其片面性，沒有充分體現(xiàn)企業(yè)整體價值，企業(yè)價值最大化是指通過企業(yè)財務(wù)上的合理經(jīng)營，采用最優(yōu)的財務(wù)政策，充分考慮貨幣的時間價值和風(fēng)險與報酬的關(guān)系，在保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上使企業(yè)價值達(dá)到最大化。因此，集團(tuán)總體價值最大化應(yīng)成為集團(tuán)公司的財務(wù)管理目標(biāo)。

3.集團(tuán)公司財務(wù)管理的特點。由于集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)的特殊性，決定其財務(wù)管理有別于一般企業(yè)。其財務(wù)管理呈現(xiàn)以下特點：

(1)管理目標(biāo)的雙重性。集團(tuán)公司既是股東授權(quán)的經(jīng)營者，要最大限度地創(chuàng)造和實現(xiàn)“集團(tuán)總體價值的最大化”；同時集團(tuán)公司又是其子公司的投資者，還要指導(dǎo)和監(jiān)督子公司實現(xiàn)“利潤最大化”。

(2)產(chǎn)權(quán)關(guān)系的復(fù)雜化。企業(yè)集團(tuán)通常采用產(chǎn)權(quán)經(jīng)營組織。它不同于一般直接從事商品生產(chǎn)的企業(yè)，也不是簡單的產(chǎn)品協(xié)作關(guān)系，或企業(yè)間的合作關(guān)系，而主要是通過控股形式，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的企業(yè)集團(tuán)，而且不同的企業(yè)集團(tuán)可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有環(huán)狀的相互持股(或交換股份)方式，還有環(huán)狀持股與垂直持投混合的方式。由此導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系十分復(fù)雜。

(3)集團(tuán)公司職能兩分化。一個以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的企業(yè)集團(tuán)中，集團(tuán)公司作為整個集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)的制定與實施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于其自身簡單的商品經(jīng)營，它更重要的職能在于通過控股等多種方式，以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)從事企業(yè)的資本經(jīng)營和管理，推動其屬下各子公司的商品經(jīng)營，使整個企業(yè)集團(tuán)能夠作為一個有機整體有效地協(xié)調(diào)運營并迅速擴張，實現(xiàn)集團(tuán)總價值最大化的目標(biāo)。

(4)財務(wù)管理內(nèi)容的決策化。從集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、財務(wù)指標(biāo)、審計監(jiān)督以及人事管理等方面去影響和控制各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和資產(chǎn)經(jīng)營；使集團(tuán)公司在制定發(fā)展戰(zhàn)略、調(diào)整結(jié)構(gòu)、協(xié)調(diào)利益等方面發(fā)揮主導(dǎo)作用，成為集團(tuán)公司投資、籌資等重大事項的決策中心。

(5)投資領(lǐng)域的多元化。企業(yè)集團(tuán)可憑借其實力雄厚的主觀條件，普遍采用多元化投資經(jīng)營戰(zhàn)略，注重產(chǎn)品的系列化和產(chǎn)業(yè)的多元化，通過進(jìn)入市場經(jīng)營的多種領(lǐng)域，在增強其競爭發(fā)展能力的同時，提高了抵御不同市場風(fēng)險的能力，從而可以加速整個集團(tuán)的資本擴張與資產(chǎn)的增值速度。

二、集團(tuán)財務(wù)的集中管理模式構(gòu)建

傳統(tǒng)的集團(tuán)財務(wù)管理是一個分散的管理流程，企業(yè)下屬各子公司組織財務(wù)人員設(shè)立獨立的會計賬簿，進(jìn)行會計核算，并在會計期末結(jié)賬后向上級單位遞送書面報表，企業(yè)最高管理層在會計期末經(jīng)過合并報表，得出整個集團(tuán)的經(jīng)營狀況。這種“分散”式的管理流程依據(jù)傳統(tǒng)的四個會計假設(shè)——會計主體、會計分期、貨幣計量、持續(xù)經(jīng)營，以反映單個會計主體的經(jīng)營信息為中心，通過合并報表實現(xiàn)對整個集團(tuán)經(jīng)營情況的了解，除此在報表之外，對集團(tuán)企業(yè)更為有價值的經(jīng)營信息不能清楚地得到，降低了財務(wù)信息的完整性和價值。在這種模式下，只有到會計期末，各個會計主體結(jié)帳后才可得到有關(guān)子公司經(jīng)營情況的報表，也才能匯總得出整個集團(tuán)的經(jīng)營情況和財務(wù)狀況，而市場情況瞬息萬變，要求集團(tuán)總部隨時做出決策，并實施必要的調(diào)整，這種滯后的信息很難對集團(tuán)總部的決策起到有效的支持作用。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展為數(shù)據(jù)信息的集中提供了可能，集中財務(wù)管理的思想開始出現(xiàn)，要求對傳統(tǒng)的財務(wù)管理流程進(jìn)行修訂，由集團(tuán)總部統(tǒng)一設(shè)立“一賬式”會計帳簿，統(tǒng)一制定會計科目，人員權(quán)限、業(yè)務(wù)流程等，各子公司在上級公司規(guī)定的范圍內(nèi)增設(shè)會計科目、人員等，并基于互聯(lián)網(wǎng)在異地獨立錄入數(shù)據(jù)，電子數(shù)據(jù)集中存儲于集團(tuán)總部數(shù)據(jù)庫，并由集團(tuán)統(tǒng)一結(jié)帳、編制會計報表。這種模式的改變實現(xiàn)了集團(tuán)公司的會計集中核算，使集團(tuán)公司能夠?qū)崟r查詢與處理相關(guān)信息，實時生成合并報表和賬務(wù)數(shù)據(jù)，并能實現(xiàn)跨賬簿、跨企業(yè)和多維的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析。實行財務(wù)管理信息化管理，使會計信息提供方式由傳統(tǒng)的紙質(zhì)數(shù)據(jù)、電算化初級軟盤數(shù)據(jù)傳遞轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)頁面數(shù)據(jù)，增強了會計信息的時效性和準(zhǔn)確性，極大地提高了工作效率和集團(tuán)公司的整體競爭力。

三、集團(tuán)公司財務(wù)管理的幾個重點問題

集團(tuán)公司的財務(wù)機構(gòu)擔(dān)負(fù)著整個企業(yè)集團(tuán)的籌資、投資、分配和運用的重任。為實現(xiàn)資產(chǎn)效益的最大化和資本結(jié)構(gòu)的最優(yōu)化，集團(tuán)公司的財務(wù)管理應(yīng)重點做好以下幾個方面的工作。

(一)制定可行戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略管理就是指為實現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的規(guī)劃和控制過程，包括確定戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，實施戰(zhàn)略部署和評價戰(zhàn)略管理業(yè)績等四個方面。一個企業(yè)能否順利發(fā)展，在很大程度上取

決于其發(fā)展戰(zhàn)略的正確與否。集團(tuán)公司應(yīng)該從整個集團(tuán)出發(fā)，在對國家產(chǎn)業(yè)政策、市場狀況和內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行充分研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合實際情況，制定出集團(tuán)的宏觀規(guī)劃和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，掌握好集團(tuán)的發(fā)展方向，使各子公司都圍繞集團(tuán)的戰(zhàn)略管理目標(biāo)開展具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動，避免短期的經(jīng)營行為。

(二)實施全面預(yù)算管理。實行全面預(yù)算管理，首先要樹立全面財務(wù)預(yù)算的管理理念，建立全員、全額、全程的管理理念?！叭珕T”是指預(yù)算過程的全員發(fā)動，層層分解；“全額”是指預(yù)算金額的總體性，不僅包括財務(wù)預(yù)算，還包括業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算；“全程”是指財務(wù)預(yù)算管理流程的全程化。

在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理的效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責(zé)權(quán)利，實現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。為了搞好預(yù)算管理，應(yīng)在集團(tuán)公司董事會下設(shè)預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、審定和組織實施及調(diào)整。在編制預(yù)算時，一般宜采用上下結(jié)合的方式，即首先由集團(tuán)公司根據(jù)整個集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略提出預(yù)算目標(biāo)，并將其進(jìn)行分解下達(dá)給各子公司，然后，各子公司結(jié)合自身情況編制各自的預(yù)算草案，最后由預(yù)算管理委員會對各子公司的預(yù)算草案進(jìn)行匯總和審核，并召集各子公司的經(jīng)營者進(jìn)行預(yù)算的協(xié)調(diào)與調(diào)整，最后由預(yù)算管理委員會審批通過。

在預(yù)算的執(zhí)行過程中，集團(tuán)的各級預(yù)算部門可通過建立嚴(yán)格的工作制度和實施適當(dāng)?shù)募畲胧﹣肀ＷC各級預(yù)算目標(biāo)的完成。若在預(yù)算的執(zhí)行過程中出現(xiàn)需要調(diào)整的情況，則須經(jīng)集團(tuán)公司的預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)。預(yù)算管理委員會還應(yīng)制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)來對各子公司的預(yù)算完成情況進(jìn)行考核，并據(jù)以進(jìn)行獎懲。上海寶鋼集團(tuán)和深圳華為集團(tuán)已經(jīng)在這方面進(jìn)行了有益的探索，并且取得了較好的效果。

(三)強化集團(tuán)資金管理。資金是企業(yè)的血液，它只有在充分有效的運動中才能體現(xiàn)其價值。健康的資金流對企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)的資金管理從編制資金計劃開始，到對經(jīng)營活動、籌資活動和投資活動的資金運作進(jìn)行實時控制，以達(dá)到加速資金運轉(zhuǎn)，降低資金風(fēng)險的目的，因此，資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的中心。資金的集中管理有多種實現(xiàn)方式，目前比較常見的是在集團(tuán)公司內(nèi)部設(shè)立資金結(jié)算中心或成立財務(wù)公司。無論是哪種方式，都具有以下功能：

1.資金融通功能。集團(tuán)公司因其規(guī)模大、實力強、聲譽好，在資金市場上具有較強的融資能力，在向銀行借款時，企業(yè)集團(tuán)采用集中借貸方式在資金市場上尋求資金，通常會取得較大優(yōu)惠的條件，從而降低融資成本。從企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部來說，由于所屬企業(yè)眾多，資金的需求、余缺也各不相同，在集團(tuán)內(nèi)部，將暫時閑置的資金可以優(yōu)先調(diào)劑給那些需要借入資金的企業(yè)使用，不僅可以降低資金的使用成本，減少因分散管理而導(dǎo)致的現(xiàn)金沉淀，還可以提高集團(tuán)公司的整體經(jīng)濟(jì)效益，增強集團(tuán)的對外籌資能力。

2.會計結(jié)算功能。由于集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)統(tǒng)一在財務(wù)公司或資金結(jié)算中心開戶，這樣就可以由財務(wù)公司或資金結(jié)算中心以一個戶頭對銀行辦理集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的資金結(jié)算業(yè)務(wù)。

3.內(nèi)部監(jiān)控功能。這種統(tǒng)一結(jié)算模式為各成員企業(yè)資金運作的合規(guī)性、安全性和效益性提供了保障，使集團(tuán)公司能夠有效地控制各成員企業(yè)的財務(wù)收支，及時掌握各下屬企業(yè)的資金狀況，便于及時調(diào)控。一般對于大額的資金支付，尤其是重要的生產(chǎn)經(jīng)營性資產(chǎn)的購置和處置，各子公司重大的關(guān)聯(lián)交易，集團(tuán)公司應(yīng)規(guī)定一定的審批權(quán)限，以避免巨額資金輕率付出而造成失誤。集團(tuán)公司還應(yīng)對一些諸如對外投資、外匯買賣、境外付款、貸款擔(dān)保和財產(chǎn)抵押等特殊業(yè)務(wù)作出規(guī)定，加以限制或明確審批權(quán)限，對所屬子公司短期投資性質(zhì)的理財活動(主要指證券類投資、基金類投資)等，集團(tuán)公司也應(yīng)作出相關(guān)明確規(guī)定。

(四)高度重視投資管理。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)高度重視對長期投資的控制和管理，加強集團(tuán)公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進(jìn)行監(jiān)督，力爭以有限的資本形成高效益的資本回報結(jié)構(gòu)。在投資管理過程中，應(yīng)重點管好以下幾個方面。

1.投資方向的引導(dǎo)。作為集團(tuán)公司管理核心的財務(wù)管理，應(yīng)充分發(fā)揮財務(wù)的診斷、預(yù)測和參與決策的作用，研究政府的宏觀經(jīng)濟(jì)政策，根據(jù)自身的行業(yè)特點優(yōu)勢和市場狀況，選擇適當(dāng)?shù)耐顿Y方向，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略，引導(dǎo)各成員企業(yè)的資金流向，使其達(dá)到良好的資產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)。在研究投資方向時，要準(zhǔn)確分析投資環(huán)境，運用科學(xué)的投資決策方法，這對減少企業(yè)的投資風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)預(yù)期投資目標(biāo)有著極其重要的意義。

2.投資規(guī)模的控制。投資規(guī)模的大小根據(jù)投資成本、管理能力、負(fù)債比率以及投資回收期的長短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團(tuán)的各成員企業(yè)常會為了短期的、局部的利益而追求企業(yè)外延的盲目擴大，因此，集團(tuán)公司必須從企業(yè)集團(tuán)的整體出發(fā)，對投資規(guī)模進(jìn)行全面而長遠(yuǎn)的規(guī)劃，將各子公司的投資規(guī)?？刂圃谝欢ǖ姆秶畠?nèi)。

3.投資項目的審定。當(dāng)一個企業(yè)決定對某些項目進(jìn)行投資時，必須堅持對這些投資項目的可行性分析。對投資項目的可行性分析是決定投資成敗的第一步，為此，企業(yè)集團(tuán)必須組織有關(guān)人員(包括財務(wù)人員)認(rèn)真地對投資項目進(jìn)行可行性分析，以便正確評定不同項目的優(yōu)劣，從而正確處理投資需要與投資項目的可行性關(guān)系。因此，對于投資項目的可行性研究方法以及決策程序，應(yīng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一規(guī)定，而對于具體的投資項目，應(yīng)通過規(guī)定不同的審批權(quán)限進(jìn)行審定，規(guī)模較大的項目由集團(tuán)公司審批，規(guī)模較小的項目由子公司按投資決策程序辦理。

(五)理順集團(tuán)產(chǎn)權(quán)關(guān)系。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度建立的企業(yè)集團(tuán)，首先要在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上明確集團(tuán)各成員之間的關(guān)系。母公司通過投資、兼并、收購等形式獲得對子公司的控制權(quán)，從而獲得向子公司派遣董事會成員、委任高級管理人員的權(quán)利。子公司作為一個在法律地位上與母公司平等的經(jīng)濟(jì)主體，擁有自己的資金，擁有獨立的理財權(quán)和財務(wù)管理目標(biāo)。子公司根據(jù)董事會的決議開展經(jīng)營活動，承擔(dān)相關(guān)后果。母公司在子公司具體的經(jīng)營活動中并不進(jìn)行直接的干預(yù)。作為一個對子公司的全資擁有者或控股公司的大股東，母公司在子公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金投向、收益分配以及重大人事變動方面擁有舉足輕重的發(fā)言權(quán)。

(六)合理分配集團(tuán)利益。獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益是企業(yè)間相互結(jié)合的根本目的，也是建立企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)在動力和客觀基礎(chǔ)。而進(jìn)行合理的利益分配，使各企業(yè)利益目標(biāo)得以實現(xiàn)，并保證集團(tuán)公司利益最大化，也是集團(tuán)公司財務(wù)管理的又一項重要工作。

集團(tuán)公司利益分配最復(fù)雜的方面應(yīng)屬集團(tuán)公司核心層與緊密層企業(yè)間稅后利潤的劃分。其原則應(yīng)該為，有助于調(diào)動各子公司生產(chǎn)經(jīng)營的積極性，同時又要保證集團(tuán)公司稅負(fù)最低、效益最大。集團(tuán)公司的財務(wù)管理必須制定好明確的收益目標(biāo)，并且將收益目標(biāo)合理分解，層層落實到有關(guān)的全資、控股、參股子公司，作為各子公司計劃和預(yù)算制定的基礎(chǔ)。

第二篇：淺議集團(tuán)公司財務(wù)管理思路

淺議集團(tuán)公司財務(wù)管理思路

重慶藥品交易所 李艷熊

集團(tuán)公司財務(wù)管理的核心是優(yōu)化配置集團(tuán)資產(chǎn)，提高資本運營效率。我認(rèn)為集團(tuán)公司財務(wù)管理可以從“建標(biāo)準(zhǔn)、強預(yù)算，控重點、嚴(yán)監(jiān)管”等方面入手，以“集團(tuán)化、公司化、專業(yè)化、精細(xì)化”為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)，以構(gòu)建集團(tuán)財務(wù)管理體系、探索建立新的預(yù)算管理機制、完善內(nèi)控制度建設(shè)、加強財務(wù)信息化建設(shè)幾方面為抓手，確保集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)管理的有序開展。

一、建標(biāo)準(zhǔn)，完善集團(tuán)財務(wù)內(nèi)控制度體系。

建立健全財務(wù)內(nèi)部控制制度，是有效實行財務(wù)控制的堅實基礎(chǔ)。集團(tuán)公司應(yīng)建立預(yù)算管理、差旅費、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、存貨、成本費用、暫借款與預(yù)付款、會計核算政策、財務(wù)報告、內(nèi)部結(jié)算、投融資管理、籌資管理、資金運營管理、重大財務(wù)事項等財務(wù)內(nèi)控制度，結(jié)合其他關(guān)聯(lián)經(jīng)營管理制度，撰寫制度講解說明及流程圖，設(shè)計相應(yīng)表格表單，形成集團(tuán)財務(wù)管理制度匯編，加大制度宣貫力度，建立集團(tuán)財務(wù)制度標(biāo)準(zhǔn)體系。

集團(tuán)公司制定財務(wù)管理制度，成員單位參照執(zhí)行，子公司可結(jié)合自身情況對部分內(nèi)容進(jìn)行修改，但是框架模式不宜隨便變動，以便保持集團(tuán)公司財務(wù)制度一致性。特別是會計核算政策、會計信息質(zhì)量、財務(wù)報表等內(nèi)容應(yīng)高度統(tǒng)一。

二、強預(yù)算，推行集團(tuán)全面預(yù)算管理。

集團(tuán)公司全年預(yù)算管理的核心是預(yù)算范圍內(nèi)子公司自主運營，預(yù)算外集團(tuán)審批。全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容是建立預(yù)算管理機構(gòu)、發(fā)布預(yù)算相關(guān)制度、做好預(yù)算管理培訓(xùn)、科學(xué)合理編制預(yù)算、下達(dá)分子公司預(yù)算指標(biāo)、集團(tuán)預(yù)算管控等。

集團(tuán)及其成員單位應(yīng)成立財務(wù)預(yù)算管理委員會，由企業(yè)一把手任主任，牽頭制定財務(wù)預(yù)算，分子公司與企業(yè)內(nèi)設(shè)部門負(fù)責(zé)人為成員，做到企業(yè)全員預(yù)算管理。制定《成本費用管理辦法》規(guī)范日常業(yè)務(wù)，明確集團(tuán)及分子公司成本費用具體項目，開展成本費用全口徑管控。按照符合市場化定價與成本補償機制相結(jié)合的原則制定《集團(tuán)公司成員單位內(nèi)部結(jié)算管理辦法》，規(guī)范集團(tuán)成員單位關(guān)聯(lián)交易行為。

集團(tuán)公司每年定期召開集團(tuán)預(yù)算工作會，做好預(yù)算工作部署與培訓(xùn)。預(yù)算編制采取分子公司（內(nèi)設(shè)部門）編報、財務(wù)匯總、預(yù)算委員會召開質(zhì)詢會并最終審定的方式，在次年初完成當(dāng)年預(yù)算編制工作。建立以利潤為導(dǎo)向、成本與收入掛鉤的預(yù)算管理機制，并定期通報分析預(yù)算執(zhí)行情況，執(zhí)行情況納入目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行考核。

集團(tuán)提出子公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，子公司自行擬定全面預(yù)算，包括經(jīng)營預(yù)算、投融資預(yù)算、籌資預(yù)算與財務(wù)預(yù)算等。在集團(tuán)公司全面預(yù)算指標(biāo)確定后，及時下達(dá)分子公司財務(wù)預(yù)算，預(yù)算范圍內(nèi)所有經(jīng)營工作子公司自主決定，預(yù)算外事項報集團(tuán)審批，有效推動分子公司經(jīng)濟(jì)運行發(fā)展。

三、控重點，開展集團(tuán)資金集中管理。

集團(tuán)公司成員單位有多有少，每個單位資金規(guī)模有大有小，部分企業(yè)資金充足，部分企業(yè)資金缺口大，需要開展融資業(yè)務(wù)，集團(tuán)公司采取資金集中管理，既能增大資金池規(guī)模，又可緩解部分成員單位資金缺口，降低集團(tuán)融資成本，做到集團(tuán)資金效益最大化。籌資與投融資在一定范圍內(nèi)集權(quán)，可以有效調(diào)配集團(tuán)資源，提升資本運營效率。

資金集團(tuán)管理需要做好資金計劃，提高資金運營效率。成員單位每月及時編制資金收支計劃，科學(xué)合理進(jìn)行資金運營，切實提高資金收益。資金收支計劃主要內(nèi)容為每天預(yù)測結(jié)算資金收支情況，各分子公司及職能部門每月報送資金收支預(yù)算。資金運營步驟主要為專人搜集理財產(chǎn)品信息，根據(jù)資金預(yù)測情況做好配置與頭寸調(diào)撥，并擬定理財方案，按照公司投資管理辦法審批程序辦理投資。

四、嚴(yán)監(jiān)管，建立集團(tuán)財務(wù)監(jiān)督管理機制。

嚴(yán)監(jiān)管主要從財務(wù)巡查以及開展財務(wù)績效評價幾方面開展。一是做好集團(tuán)財務(wù)績效評價，激勵實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。參考其他先進(jìn)單位的財務(wù)績效評價體系，提出集團(tuán)對分子公司的績效評價方案，選擇資本利潤率、資產(chǎn)利潤率、成本收入比、保值增值率、利潤增長率、經(jīng)濟(jì)利潤率等方面的財務(wù)績效指標(biāo)計算評價得分，同時配合完成集團(tuán)績效考核，激勵分子公司為實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而努力工作。

二是建立財務(wù)巡查機制，夯實會計基礎(chǔ)工作。保證集團(tuán)經(jīng)濟(jì)活動正常所采取的必要管理措施。集團(tuán)財務(wù)部擬不定期組織集團(tuán)內(nèi)財務(wù)人員，對財務(wù)部及各分子公司財務(wù)人員的工作進(jìn)行交叉檢查。通過不定期財務(wù)巡查，監(jiān)督各級財務(wù)人員的日常工作，同時稽查、評價財務(wù)人員工作效率，及時發(fā)展各級公司財務(wù)工作中存在的問題并提出管理建議，以推動企業(yè)健康發(fā)展。

五、加強財務(wù)信息化管理，提高財務(wù)活動效率。

要做好企業(yè)集團(tuán)集中化財務(wù)管理，提高財務(wù)信息化管理水平，必須要借助現(xiàn)代信息技術(shù)，使用先進(jìn)的財務(wù)管理軟件，實現(xiàn)集團(tuán)各子公司、分公司之間財務(wù)信息傳遞的真實性和及時性，提高財務(wù)活動的效率，降低內(nèi)控制度實施的成本。如果子公司財務(wù)核算軟件與集團(tuán)不相同，即使軟件相同但是未實現(xiàn)實時對接，集團(tuán)無法及時知曉子公司財務(wù)狀況，也不便于管理。

擬建議集團(tuán)統(tǒng)一使用相同版本的網(wǎng)絡(luò)版財務(wù)核算軟件，全集團(tuán)所有會計賬套都集中在一個數(shù)據(jù)庫，通過一個數(shù)據(jù)庫集中各子公司的所有財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。獨立核算的分子公司財務(wù)人員按照集團(tuán)統(tǒng)一核算政策、相同核算科目下進(jìn)行會計核算，非獨立核算的分公司由集團(tuán)財務(wù)部代理或自行參照執(zhí)行。運用集團(tuán)化的財務(wù)軟件，實現(xiàn)會計核算和財務(wù)管理的集中，可以更好地加強對子公司的監(jiān)控，提高財務(wù)管理的效率。

六、加強財務(wù)人員管理，提升財務(wù)人員專業(yè)水平。

財務(wù)人員管理實行財務(wù)委派制度是加強集團(tuán)公司管理的手段之一，是集團(tuán)公司統(tǒng)一委派會計人員，并對委派人員的任免、調(diào)遣、考核、獎懲、工資和福利待遇進(jìn)行統(tǒng)一管理的一種管理制度。

集團(tuán)財務(wù)部負(fù)責(zé)對集團(tuán)財務(wù)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，確保分子公司的會計核算信息客觀真實；做好集團(tuán)內(nèi)財務(wù)人員人才儲備工作，對分子公司實行財務(wù)委派制度；結(jié)合集團(tuán)工作與國家財經(jīng)政策、會計制度的變更，不定期組織財務(wù)人員培訓(xùn)及外出考察，建立一支高效、專業(yè)的學(xué)習(xí)型財務(wù)團(tuán)隊。

第三篇：集團(tuán)公司的財務(wù)管理

隨著我國會計電算化工作的發(fā)展，國內(nèi)各種優(yōu)秀的財務(wù)軟件不斷提升、完善，企業(yè)會計核算水平得到了很大的提高，但在財務(wù)管理方面卻還存在著很大的不足。主要是因為長久以來，我國是計劃經(jīng)濟(jì)體制，在理論上財務(wù)與會計不分，在實踐中，大部分財會人員財務(wù)管理方面的知識水平不夠，意識不強，財務(wù)管理沒有形成一套有機的體系。面對當(dāng)前日趨激烈的全球化市場競爭，以及飛速發(fā)展的信息技術(shù)、Internet和電子商務(wù)浪潮構(gòu)成的企業(yè)生存和發(fā)展的宏觀環(huán)境，使我們傳統(tǒng)的財務(wù)管理受到新的挑戰(zhàn)，特別是集團(tuán)公司的發(fā)展，對財務(wù)管理水平提出了更高的要求。

一、集團(tuán)公司及其在中國的發(fā)展背景

在美國，集團(tuán)公司（groupcompany）只是一個商業(yè)術(shù)語，而非法律術(shù)語，一個集團(tuán)公司可以是一種松散的、交叉持股的公司集合，美國的“集團(tuán)公司”一般是控股公司（holdingcompany）。當(dāng)我們談到摩根斯坦利集團(tuán)（Mor ganStanleyGroup）或花旗集團(tuán)（CityGroup）時，通常指所有公司在一個控股公司的結(jié)構(gòu)之下，而不是說這些公司松散地、通過交叉持股而相互聯(lián)系。

在我國，集團(tuán)公司是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，部分國有的集團(tuán)公司的前身是以前的事業(yè)單位或政府機構(gòu)，如中國電信由電信局改制而來、物資集團(tuán)一般是各地的物資局等。我國集團(tuán)公司從萌芽到發(fā)展壯大，至今已經(jīng)走過了20多年，關(guān)于集團(tuán)公司的理論研究和實踐探索也在不斷的進(jìn)行之中，集團(tuán)公司的組成也從單一的國有集團(tuán)公司向國有控股、民營、外資等多元化轉(zhuǎn)變。

一國經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定水平，必然會出現(xiàn)一批大企業(yè)、大集團(tuán)，2005年世界500強中國企業(yè)有18家，比2004年增加了2家，同時，排名出現(xiàn)上升；而以連鎖超市為例，九十年代初，基本上只有單打獨斗的食品店、雜貨店，1991年9月，上海聯(lián)華超市商業(yè)公司在一個居民區(qū)開設(shè)了第一家真正意義上的超級市場，到2004年，全國百家連鎖企業(yè)的門店總數(shù)達(dá)到30416個，基本遍布全國的各個大中城市，百家連鎖企業(yè)實現(xiàn)零售4968億元，占社會消費品零售總額的9.3%.根據(jù)某國際知名咨詢公司的分析預(yù)測，到2010年，中國零售業(yè)最大的前4家零售集團(tuán)的食品銷售額將占社會食品銷售總額的25%左右。

隨著社會的發(fā)展，集團(tuán)公司將會不斷壯大，今天，集團(tuán)公司已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)志和民族產(chǎn)業(yè)實力的象征，是名副其實的中國經(jīng)濟(jì)的脊梁。但我們應(yīng)該看到，我國集團(tuán)公司管理水平的提高明顯滯后于組建速度，主要原因之一就是財務(wù)管理水平相當(dāng)薄弱。

二、集團(tuán)公司財務(wù)管理現(xiàn)狀分析

集團(tuán)公司的財務(wù)管理戰(zhàn)略和財務(wù)管理重點主要依托于集團(tuán)公司的管理體制，財務(wù)管理是集團(tuán)公司的主要職能，它適應(yīng)、服務(wù)于總體戰(zhàn)略目標(biāo)并起著主導(dǎo)作用。但目前，我們大部分集團(tuán)公司的財務(wù)管理尚處于初級水平，主要有以下幾方面的不足：

1、集團(tuán)資源集約較差，效率不高。

集團(tuán)公司下屬各企業(yè)設(shè)置多級獨立法人，集團(tuán)公司缺乏集約的功能，各公司多頭開戶，資金分散占用，而且，投資的隨意性大，資金失控，資金使用效率低下；

2、報表的準(zhǔn)確信和及時性難以保障。

多個法人的設(shè)立必然需要設(shè)置多套帳務(wù)報表，實行層層合并，最終報表的產(chǎn)生需要較長的時間，而且會產(chǎn)生會計核算不準(zhǔn)，報表不真實等問題，出現(xiàn)信息滯后、管理失控等現(xiàn)象。

現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了一個信息化的時代，從過去的信息匱乏到當(dāng)前的信息爆炸，財務(wù)管理需要在準(zhǔn)確的時間里擁有準(zhǔn)確的信息，以便做出正確的決策?？墒钱?dāng)今大部分集團(tuán)公司決策仍處于被動狀態(tài)，公司的許多決策將受到影響。

3、財務(wù)管理功能需要進(jìn)一步完善。

會計電算化解決的都是會計核算問題，并都側(cè)重于事后核算，很少考慮如何進(jìn)一步利用會計核算信息，且都不具備財務(wù)管理所需要的事先預(yù)測、事中控制、事后考核并為管理者提供決策信息的功能。而且財會人員忙于做賬，無暇顧及監(jiān)控企業(yè)財務(wù)運營狀況。集團(tuán)公司缺乏健全、有效的財務(wù)管理手段。

4、國際化的要求難以達(dá)到。

WTO的加入，國內(nèi)競爭國際化，資本市場的多元化，使我們越來越多的集團(tuán)公司主動地或被動地走向了國際，參與全球化的市場競爭，到世界各地籌資、投資，客觀上要求其財務(wù)管理應(yīng)從國際化的角度來審視自己。市場競爭的加劇，經(jīng)營風(fēng)險的加大，必然要對財務(wù)管理水平提出更高的要求。

三、網(wǎng)絡(luò)化是提高集團(tuán)公司財務(wù)管理水平的有效手段

面對當(dāng)前日趨激烈的全球化的市場競爭，以及飛速發(fā)展的信息技術(shù)、Internet和電子商務(wù)浪潮構(gòu)成了企業(yè)生存和發(fā)展的宏觀環(huán)境，使傳統(tǒng)的財務(wù)管理受到新的挑戰(zhàn)，盡快提高集團(tuán)公司財務(wù)管理水平迫在眉睫。然而，集團(tuán)公司財務(wù)管理的這一系列的變革離開計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)是很難實現(xiàn)的，應(yīng)用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)可使財務(wù)管理從空間、時間和效率三個方面能滿足財務(wù)管理的要求。

A公司是一家國際上有名的大型零售企業(yè)，1994年進(jìn)入中國市場，到2004年底，在中國擁有大型綜合超市60多家，是中國大型綜合超市業(yè)態(tài)的領(lǐng)先者。從2000年開始在中國實施其全球ERP項目，有效地整合了A公司在中國的資源，網(wǎng)絡(luò)化極大地提高了財務(wù)管理水平和企業(yè)基礎(chǔ)管理水平，為A公司以后地良性發(fā)展打下了堅實地基礎(chǔ)。

1、項目實施以前的財務(wù)管理模式。

a、從財務(wù)組織結(jié)構(gòu)看，主要通過門店財務(wù)部———區(qū)域財務(wù)部———中國區(qū)財務(wù)部三級管理A公司在中國的所有業(yè)務(wù)。

b、從職能分工看，門店財務(wù)經(jīng)理需要負(fù)責(zé)一家門店的所有財務(wù)工作，包括資金管理、供應(yīng)商發(fā)票的核對、單證結(jié)算付款、財務(wù)核算、稅務(wù)、財務(wù)分析等工作，因此，財務(wù)人員也較多，一般每家門店需要15人以上；區(qū)域財務(wù)經(jīng)理主要是負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)各門店報表的合并和整理，為區(qū)域經(jīng)營情況提供分析報告；中國區(qū)需要將各區(qū)域報表合并，生成中國區(qū)的合并報表，上交亞太總部；再由亞太總部層層匯總至集團(tuán)總部。c、從時間上看，基本上門店報表可以在下月7日前結(jié)束，區(qū)域至少需要1周時間匯總、檢查；中國區(qū)同樣至少需要一周時間進(jìn)行合并、平衡；一般情況下，中國區(qū)的報表在下月底可以產(chǎn)生，集團(tuán)總部的報表則需要在一個月以后。

d、從實現(xiàn)手段看，基本上都是手工作業(yè)。門店的所有憑證需要手工輸入財務(wù)軟件（各區(qū)域的財務(wù)軟件各不相同），門店與區(qū)域之間、區(qū)域與中國區(qū)之間的報表則全部通過手工的Excel表格歸集、匯總。

2、實施網(wǎng)絡(luò)化后的財務(wù)管理模式

a、從財務(wù)組織結(jié)構(gòu)看，主要通過中國區(qū)財務(wù)部各主要部門———門店或城市單證等直接對應(yīng)部門的二級管理A公司在中國的所有業(yè)務(wù)。

b、從職能分工看，門店財務(wù)經(jīng)理轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)監(jiān)控（businesscontroller），主要負(fù)責(zé)分析門店的經(jīng)營情況、業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行情況，為門店管理層提供財務(wù)管理的分析報告；中國區(qū)財務(wù)部各專業(yè)部門直接負(fù)責(zé)相應(yīng)的會計核算、資金管理、業(yè)務(wù)監(jiān)控及結(jié)算等工作；集團(tuán)總部直接通過網(wǎng)絡(luò)從系統(tǒng)中得到相應(yīng)的報表，從各專業(yè)部門得到相應(yīng)的分析報告。

c、從時間上看，門店報表在月底關(guān)賬后即可直接通過系統(tǒng)生成報表，通過網(wǎng)絡(luò)在第二天傳遞到相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫；各區(qū)域報表、中國區(qū)報表、集團(tuán)報表理論上是可以與門店報表同時生成，關(guān)鍵需要各級財務(wù)憑證及時輸入系統(tǒng)。

d、從實現(xiàn)手段看，基本上是系統(tǒng)自動生成，各系統(tǒng)之間通過接口傳遞數(shù)據(jù)信息；極少數(shù)付款憑證需要手工錄入。

3、網(wǎng)絡(luò)化實施后，財務(wù)管理的提升效應(yīng)

a、財務(wù)數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確、即時。運用網(wǎng)絡(luò)化的系統(tǒng)之前，每月的財務(wù)數(shù)據(jù)至少需要1-2周時間才能匯總到中國區(qū)總部，到全球總部基本需要1個多月，因為需要層層匯總，生成相應(yīng)的管理報表。實施網(wǎng)絡(luò)化管理后，在各級財務(wù)人員將當(dāng)月憑證輸入電腦后，第二天就生成了各級部門需要的報表，同時，由于減少了人工輸入，保證了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

b、財務(wù)人員工作效率提高，人員更加精簡；實施網(wǎng)絡(luò)化后，業(yè)務(wù)系統(tǒng)、結(jié)算系統(tǒng)、付款系統(tǒng)、人事系統(tǒng)的數(shù)據(jù)通過接口自動導(dǎo)入財務(wù)系統(tǒng)，憑證、報表由系統(tǒng)直接生成，可以相應(yīng)減少30%以上的財務(wù)人員。

C、資金運用更加有效；施行網(wǎng)絡(luò)化管理后，集團(tuán)大部分的對外付款集中在總部，同時，各企業(yè)的資金基本集中在總部開設(shè)的網(wǎng)絡(luò)銀行帳號內(nèi)，由集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度，避免了資金的分散，同時也增強了資金的安全性。

四、實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理的可行性分析

網(wǎng)絡(luò)化是提升集團(tuán)公司財務(wù)管理的有效途徑，經(jīng)過多年的發(fā)展，我國集團(tuán)公司內(nèi)部計算機應(yīng)用已得到普及，實施網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理，提升集團(tuán)公司財務(wù)管理水平是可行的。這是因為：

1、會計電算化為網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理提供了數(shù)據(jù)準(zhǔn)備

財務(wù)與會計二者聯(lián)系緊密，財務(wù)管理所需要的數(shù)據(jù)主要來自于會計核算，同樣，網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理系統(tǒng)中的大部分?jǐn)?shù)據(jù)來自于會計電算化系統(tǒng)，其中所需數(shù)據(jù)可以從會計電算化系統(tǒng)直接轉(zhuǎn)換獲得，亦可以與會計電算化系統(tǒng)共享。會計電算化系統(tǒng)的成功運用為網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理系統(tǒng)所需的規(guī)范、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)提供了直接來源，為網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理提供了基礎(chǔ)保障。

2、會計電算化為網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理奠定了應(yīng)用基礎(chǔ)。會計電算化是我國計算機運用方面最成功的幾大領(lǐng)域之一。會計電算化系統(tǒng)的運用，一方面使人們消除了對計算機的“神秘感”，另一方面使企業(yè)充分認(rèn)識到了計算機的作用。同時還培養(yǎng)了越來越多的既熟悉電子計算機技術(shù)，又熟悉經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)知識的人才，并使他們在計算機管理領(lǐng)域積累了豐富的實踐經(jīng)驗。

3、計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展為解決網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理提供了技術(shù)基礎(chǔ)。多數(shù)財務(wù)管理問題屬于非結(jié)構(gòu)化決策問題，計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)擁有高速、大量信息和復(fù)雜的處理能力，能幫助財務(wù)管理者建立決策時的信息。

4、市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，競爭的國際化對集團(tuán)公司的財務(wù)管理提出了更高的要求，需要財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化。為適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，集團(tuán)公司財務(wù)管理將出現(xiàn)下列趨勢：

a、財務(wù)預(yù)測將廣泛得到運用。預(yù)測是集團(tuán)公司日常管理的信息依據(jù)，隨生產(chǎn)經(jīng)營的日益復(fù)雜，資本市場競爭的加劇，財務(wù)預(yù)測將得到廣泛應(yīng)用。沒有快速、及時、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持，預(yù)測將成為空談，因此，網(wǎng)絡(luò)化是財務(wù)預(yù)測準(zhǔn)確的技術(shù)保障。

b、財務(wù)決策數(shù)量化。集團(tuán)公司籌資規(guī)模、資金成本、資金結(jié)構(gòu)的確定以數(shù)量為依據(jù)，日常管理的預(yù)測、控制將運用數(shù)學(xué)模型；投資決策中的風(fēng)險測定及最優(yōu)方案確定將運用計量模型和經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)方法。

c、注重財務(wù)風(fēng)險和投資風(fēng)險分析。將風(fēng)險因素作為企業(yè)財務(wù)決策的主要參數(shù)，并對風(fēng)險程度做出比較準(zhǔn)確的計量和評估。從現(xiàn)代財務(wù)管理發(fā)展趨勢看，財務(wù)管理過程實質(zhì)上是一個處理財務(wù)信息的過程，信息是現(xiàn)代財務(wù)管理的基礎(chǔ)，財務(wù)管理中信息處理的正確、及時以及財務(wù)人員具有的信息處理能力決定著財務(wù)管理的能力和效率。使領(lǐng)導(dǎo)可以直接對市場進(jìn)行反映和決策，在形式多變的情況下判斷方向，操縱企業(yè)的生死存亡。因此，借助現(xiàn)代化的計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為主要手段的網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理，就成為財務(wù)管理改革和發(fā)展的現(xiàn)實選擇。

五、網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理帶來的積極效應(yīng)

1、統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫在網(wǎng)上實現(xiàn)整個公司集中記賬，集中資金調(diào)配。

由于集團(tuán)總部與分、子公司處在不同的物理區(qū)域，相距遙遠(yuǎn)，集團(tuán)可以通過網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管理系統(tǒng)實現(xiàn)遠(yuǎn)程報表、遠(yuǎn)程報賬、遠(yuǎn)程查賬和遠(yuǎn)程審計等各項功能，使得集團(tuán)財務(wù)可以對所有的子公司實現(xiàn)集中記賬、集中資金調(diào)配。將公司局域網(wǎng)廣域網(wǎng)緊密聯(lián)系在一起，成為一個有機的整體，并基于網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管理系統(tǒng)提供的信息對資金進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)配，真正發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源的聚合效應(yīng)。

2、幫助集團(tuán)總部加強對各分、子公司的監(jiān)管。

集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控的本質(zhì)是充分授權(quán)并實現(xiàn)真正的數(shù)據(jù)共享。網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管理系統(tǒng)可以突破空間的局限，使物理距離變成鼠標(biāo)距離，在集團(tuán)財務(wù)部電腦前就可以實時地了解到所屬各分公司的財務(wù)狀況；同時各分、子公司或機構(gòu)的財務(wù)人員也可以通過集團(tuán)的授權(quán)，查看權(quán)限范圍內(nèi)的數(shù)據(jù)資源。這樣使得集團(tuán)對分公司的監(jiān)控變得簡單易行，分公司也可在第一時間獲得需要的財務(wù)信息。

3、智能化的決策支持。

以現(xiàn)代化的計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為主要手段的網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理，為公司提供決策支持的工具，使公司在決策分析的過程中把注意力集中在分析的數(shù)據(jù)上，引導(dǎo)公司對數(shù)據(jù)不同層次，不同角度進(jìn)行觀察和分析。領(lǐng)導(dǎo)簡化使用內(nèi)部數(shù)據(jù)的復(fù)雜過程，從而更好的進(jìn)行日常決策，自動化程度大大提高。

4、良好的外擴展性與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)。

集團(tuán)財務(wù)管理屬于集團(tuán)核心業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，這一特點決定集團(tuán)財務(wù)管理系統(tǒng)的高度開放性，財務(wù)模塊、采購模塊、生產(chǎn)模塊與經(jīng)營模塊高度整合在一起，并通過IN TERNET/INTRANET在各個不同的業(yè)務(wù)部門與業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間建立起關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)流，從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)共享，提高信息價值。

當(dāng)然，實施網(wǎng)絡(luò)化的財務(wù)管理需要作很多的基礎(chǔ)工作，首先，需要整理集團(tuán)公司各單位的歷史數(shù)據(jù)，統(tǒng)一會計科目反映的業(yè)務(wù)，建立集團(tuán)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)的管理報表；其次，要對外部的供應(yīng)商、集團(tuán)內(nèi)部的各單位等建立統(tǒng)一編碼；最后，需要信息系統(tǒng)的支撐，沒有信息系統(tǒng)，網(wǎng)絡(luò)化的財務(wù)管理只能是空中樓閣！

第四篇：集團(tuán)公司財務(wù)管理難點及解決方案初探

集團(tuán)公司財務(wù)管理難點及解決方案初探

一、緒論

隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不斷深入，我國陸續(xù)出現(xiàn)了很多集團(tuán)公司。這種新型的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形成的目的是在市場經(jīng)濟(jì)的競爭中盡可能地占據(jù)優(yōu)勢。配合集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，整和集團(tuán)資源、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，達(dá)到財務(wù)管理戰(zhàn)略目標(biāo)的同時推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的迅速實現(xiàn)是集團(tuán)財務(wù)管理的努力方向。集團(tuán)公司與一般企業(yè)相比較，有其自身的特殊性，其財務(wù)管理的方式、方法以及階段性目標(biāo)都與一般企業(yè)不同，怎樣克服集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理難點，實現(xiàn)財務(wù)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)是本文擬探討的內(nèi)容。

二、集團(tuán)公司的特點及其財務(wù)管理的目標(biāo)

1、集團(tuán)公司的特點

企業(yè)集團(tuán)的組建宗旨是發(fā)揮集團(tuán)的資源一體化整合優(yōu)勢與管理協(xié)同優(yōu)勢，實現(xiàn)生產(chǎn)資料、財務(wù)資源、人力資源、技術(shù)資源、信息共享等資源配置的秩序化與高效率性，以確立并不斷拓展市場的競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)整個集團(tuán)價值的最大化。為了實現(xiàn)這一宗旨，集團(tuán)公司表現(xiàn)出以下特點。

（1）跨實體與資本紐帶

集團(tuán)公司絕大多數(shù)采用的是股權(quán)滲透的方式組建而成，母公司依據(jù)其所持有股權(quán)的多少對成員企業(yè)產(chǎn)生不同影響。常見的集團(tuán)公司資本滲透形式有所有子公司被同一個母公司控股、部分子公司被同一母公司間接控股、被同一母公司控股的子公司之間互相持股等等，不管哪種持股方式，最終股權(quán)的持有多少會決定集團(tuán)公司是否參與經(jīng)營管理和決策以及在決策中的權(quán)重。同時，集團(tuán)公司的成員企業(yè)都是具有獨立法人資格的個體，按照公司法自主經(jīng)營、獨立承擔(dān)法律責(zé)任。雖然總公司或核心企業(yè)對下屬企業(yè)根據(jù)股權(quán)的大小具有相應(yīng)經(jīng)營決策權(quán)限，但成員企業(yè)的日常管理仍是自主的，且有一定的獨立性。

（2）成員企業(yè)地理分布廣闊

資本的逐利特性使其載體——企業(yè)在任何一個角落都可能設(shè)立并存在，只要這個地方的法律、法規(guī)允許。集團(tuán)公司更是如此，為了獲取地區(qū)差異利益或當(dāng)?shù)厥袌?，集團(tuán)公司會想方設(shè)法在包括核心企業(yè)所在地在內(nèi)的任何能夠引起資本興趣的地區(qū)或國度設(shè)立子公司或者分公司并展開業(yè)務(wù)，迅速占領(lǐng)該地區(qū)的市場、獲取在該地區(qū)的相關(guān)行業(yè)利潤。

（3）跨行業(yè)

隨著發(fā)展，集團(tuán)公司已經(jīng)不能滿足來自于某個單一行業(yè)的利潤，為了更好地規(guī)避競爭風(fēng)險，獲取更大的利潤，集團(tuán)公司根據(jù)自身戰(zhàn)略采取多元化擴張的形式，涉足兩個或者多個行業(yè)，這些行業(yè)可能有一定的關(guān)聯(lián)性也可能根本風(fēng)馬牛不相及。從世界500強的集團(tuán)公司看，大多涉及多個行業(yè)，構(gòu)建的是多行業(yè)的航空母艦。

2、集團(tuán)公司財務(wù)管理的目標(biāo)

同其他企業(yè)一樣，集團(tuán)公司管理決策層需要站在集團(tuán)公司全局的高度，做出符合集團(tuán)公司效益最大化的決策。為此，作為集團(tuán)公司戰(zhàn)略主要構(gòu)成的財務(wù)管理管理戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)包括以下部分：提供及時、準(zhǔn)確的財務(wù)數(shù)據(jù)；提供具有深度的分析報告，支持正確決策；整合集團(tuán)資源，使資源總體效能最大化；幫助業(yè)務(wù)部門整合業(yè)務(wù)操作流程，使操作成本效益最大化；維護(hù)并優(yōu)化集團(tuán)資源，確保資源效益的可持續(xù)性。

三、集團(tuán)公司財務(wù)管理面臨的難點

現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)瞬息萬變的環(huán)境要求集團(tuán)公司對任何一個市場的變化迅速作出反應(yīng)，尤其是對可能影響到整個集團(tuán)公司經(jīng)營方向、當(dāng)期戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重大性變化，集團(tuán)管理決策層更將慎重對待、及時根據(jù)內(nèi)部的狀況、整個集團(tuán)的優(yōu)勢劣勢作出適合的決策，這種決策一定要有科學(xué)的數(shù)據(jù)作為支持。然而集團(tuán)公司由于自身組建宗旨、管理特點等導(dǎo)致許多難點阻礙集團(tuán)管理層及時獲得科學(xué)的數(shù)據(jù)，主要體現(xiàn)在以下方面。

1、財務(wù)信息反饋不及時

集團(tuán)公司各成員公司與母公司大多不在同一個地區(qū)，可能采用的是不同的核算方法、核算工具和不同的財務(wù)信息報送方式，這樣在財務(wù)報表完成報送時間方面就存在很大的差異，容易出現(xiàn)部分成員公司報送不及時的情況，使管理高層無法及時掌握整個集團(tuán)公司的經(jīng)營情況并作出相應(yīng)的決策；另一方面，由于各個成員公司根據(jù)當(dāng)?shù)毓芾韺拥男枰獢M定財務(wù)信息報送時間，這些時間并不統(tǒng)一，報送時間參差不齊；任一公司的任何環(huán)節(jié)出問題，集團(tuán)公司決策層往往在兩三個月后才知道當(dāng)月的經(jīng)營業(yè)績、財務(wù)狀況；從而導(dǎo)致集團(tuán)公司決策層根本無法在某個月的某個時點獲取截止到當(dāng)時整個集團(tuán)的營運策略的執(zhí)行結(jié)果。

2、財務(wù)信息不準(zhǔn)確

目前大多數(shù)集團(tuán)成員公司的財務(wù)團(tuán)隊包括財務(wù)負(fù)責(zé)人在人事管理上隸屬于成員公司，直接對成員公司的總經(jīng)理負(fù)責(zé)。集團(tuán)公司的組建多數(shù)自市場競爭出發(fā)，所以母公司在對子公司的管理上仍然寄希望于子公司的總經(jīng)理一人，所有績效考核指標(biāo)的責(zé)任人都是子公司總經(jīng)理，同時由于采用市場擴張戰(zhàn)略，部分總公司對子公司所在的市場寄予了過高的希望。子公司由于績效考核等原因，企業(yè)管理者通過一些方式對會計報表進(jìn)行合法和非合法的操作，從而使會計報表的真實性受到影響。另一方面，即使是沒有管理者的操縱，各個成員公司財務(wù)會計人員的素質(zhì)尤其是財務(wù)負(fù)責(zé)人的專業(yè)知識、管理能力存在較大差異，在建立的報表體系方面也存在信息準(zhǔn)確性方面的差異。對同一個財務(wù)指標(biāo)，不同的成員企業(yè)有不同的計算方式，甚至同一個企業(yè)在不同的時期采用不同的公式進(jìn)行計算，導(dǎo)致不同企業(yè)間信息不可比、不同期間的信息不可比。

3、資金管理分散

一些企業(yè)集團(tuán)從短期市場競爭出發(fā)側(cè)重于驅(qū)動子公司進(jìn)行市場占領(lǐng)，而疏于對子公司其他方面的控制尤其是資金的監(jiān)管和利用效率的挖掘，從而難以從集團(tuán)的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，對成員企業(yè)駕馭就顯得力不從心。

4、總公司對成員公司財務(wù)管理難深入

集團(tuán)成員公司分布廣闊，總公司對其日常經(jīng)營管理因為人力等因素鞭長莫及，而子公司有時也樂得逍遙，看重銷售份額的增長而疏于公司治理。當(dāng)然有的子公司主觀上是希望將公司治理好，但卻苦于自身的經(jīng)驗不足，而且有時會“只緣生在此山中”無法發(fā)現(xiàn)自己經(jīng)營過程中存在的風(fēng)險和不足。

母公司成員企業(yè)制定的績效指標(biāo)，大多傾向于當(dāng)期的業(yè)績而忽略了內(nèi)部控制。沒有完善的內(nèi)部控制，也許在短期內(nèi)因為市場等因素可以取得較好的利潤，但從長期來看，決策的整個執(zhí)行過程便超出了母公司財務(wù)管理的視野，游離于母公司的財務(wù)控制之外，經(jīng)營過程每個環(huán)節(jié)都可能隱藏著極大的隱患，甚至可能違反了地方或國家法律法規(guī)，不僅無法讓資產(chǎn)保值增值，還有可能面臨違法的處罰。

許多國內(nèi)集團(tuán)公司對子公司的內(nèi)部控制的檢查僅僅限于一年一度的外部會計師事務(wù)所審計。鑒于社會審計的主要功能是簽證，尤其是在時間有限、審計成本有限的情況下，這種審計在很大程度上對內(nèi)部控制的評估不可能十分深入，也不可能對內(nèi)部控制流程的細(xì)節(jié)作出合理的改善建議。

四、解決方案

作為企業(yè)管理的重要組成部分，集團(tuán)公司的財務(wù)管理戰(zhàn)略必須統(tǒng)一于其既定的經(jīng)營戰(zhàn)略，以創(chuàng)造價值為導(dǎo)向是集團(tuán)財務(wù)管理的宗旨。整合分離的法人實體、共享資源和服務(wù)，是集團(tuán)財務(wù)管理必然的選擇。集團(tuán)公司財務(wù)管理的整合只有既集中又適度分權(quán)才能符合集團(tuán)公司的特點要求，在人員管理、經(jīng)營信息匯集、資金統(tǒng)籌方面集中管理，對各個事業(yè)部（Business Division）或成員企業(yè)在預(yù)算框架內(nèi)的資源配置、處理權(quán)力則完全交給相應(yīng)的CEO和CFO，具體的方案有以下六個方面。

1、財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制

一個好的團(tuán)隊帶頭人，可以讓這個團(tuán)隊產(chǎn)生源源不斷地活力、呈現(xiàn)無限生機、創(chuàng)造巨大效益。作為經(jīng)營決策核心組成部分的財務(wù)負(fù)責(zé)人的潛能過去常常被忽略，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的深入，人們普遍認(rèn)識到了財務(wù)管理尤其是財務(wù)負(fù)責(zé)人在企業(yè)戰(zhàn)略擬定、執(zhí)行以及目標(biāo)實現(xiàn)的過程中的重要作用。成員企業(yè)財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制是指財務(wù)負(fù)責(zé)人代表企業(yè)產(chǎn)權(quán)所有者監(jiān)督其所屬單位資產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)狀況的制度，是現(xiàn)階段比較適合集團(tuán)公司財務(wù)管理的一種高管人事管理模式并被很多跨國集團(tuán)采用。圖1是一個比較適合我國集團(tuán)公司的財務(wù)管理組織架構(gòu)。

集團(tuán)財務(wù)部由集團(tuán)CFO領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)整個集團(tuán)財務(wù)工作的組織、計劃與實施；負(fù)責(zé)成員企業(yè)財務(wù)負(fù)責(zé)人的甑選、委派、評估、考核與后續(xù)培訓(xùn)。被選中的財務(wù)負(fù)責(zé)人必須有過硬的業(yè)務(wù)素質(zhì),具備擔(dān)當(dāng)起公司領(lǐng)導(dǎo)參謀的能力；善于通過溝通將財務(wù)管理措施落到實處。各成員企業(yè)的財務(wù)負(fù)責(zé)人隸屬于集團(tuán)財務(wù)部。這種組織架構(gòu)改變了以前子公司總經(jīng)理全權(quán)領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)的模式，從根本上決定了子公司財務(wù)團(tuán)隊負(fù)責(zé)的對象是集團(tuán)財務(wù)部而不是子公司總經(jīng)理，從企業(yè)內(nèi)部控制方面看，也讓子公司總經(jīng)理的經(jīng)營行為處于集團(tuán)財務(wù)監(jiān)督之下。

當(dāng)然采用這種模式的集團(tuán)公司在子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人的職責(zé)方面也特強調(diào)與子公司總經(jīng)理“業(yè)務(wù)伙伴”（Business Partner）的職能。瑞樂醫(yī)療設(shè)備（廈門）有限公司財務(wù)負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)的財務(wù)機構(gòu)除了完成集團(tuán)母公司規(guī)定的核算、監(jiān)督的職責(zé)同時，還必須協(xié)助子公司總經(jīng)理達(dá)成當(dāng)期甚至中長期的利潤目標(biāo)、資產(chǎn)保值增值目標(biāo)以及企業(yè)的其他發(fā)展目標(biāo)。財務(wù)負(fù)責(zé)人就子公司的發(fā)展規(guī)劃、財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)部門的架構(gòu)等根據(jù)集團(tuán)財務(wù)部的要求與總經(jīng)理協(xié)商，在日常工作中與子公司總經(jīng)理互相支持、互相監(jiān)督，確保子公司健康良好地發(fā)展。

從行政級別設(shè)置上，子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)該比總經(jīng)理低半個級別但高于其他副總經(jīng)理。集團(tuán)委派的財務(wù)負(fù)責(zé)人既直接向集團(tuán)財務(wù)部負(fù)責(zé)，也接受子公司總經(jīng)理的行政考核。委派的財務(wù)負(fù)責(zé)人的主要職責(zé)是執(zhí)行集團(tuán)的財務(wù)戰(zhàn)略并達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，所以集團(tuán)財務(wù)部的考評所占權(quán)重應(yīng)該不低于80%，而子公司總經(jīng)理的考評權(quán)重則不超過20%為宜，當(dāng)然，也可以根據(jù)所在子公司在整個集團(tuán)當(dāng)期或中長期戰(zhàn)略的位置適當(dāng)調(diào)整這種比例，為了確保總公司對子公司的控制，集團(tuán)財務(wù)部對子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人的考評不能低于60%。

2、統(tǒng)一會計制度

按照會計工作內(nèi)容，會計制度包含會計核算制度、會計分析制度和會計監(jiān)督制度，會計核算制度是整個會計制度的基礎(chǔ)。我國會計準(zhǔn)則對所有的行業(yè)的不同類型的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的會計處理作了原則性的規(guī)定，對部分業(yè)務(wù)的會計處理方法準(zhǔn)則給企業(yè)提供了兩個甚至兩個以上的選擇。同時我國新的會計準(zhǔn)則在發(fā)展與制定過程中參考了國際會計準(zhǔn)則(IAS)和國際財務(wù)報告準(zhǔn)則（IFRS），而且采用趨同的原則建立的，甚至包括美國會計準(zhǔn)則委員會（FASB）也正在致力于美國通用會計準(zhǔn)則（USGAAP）與國際會計準(zhǔn)則趨同，所以基于我國會計準(zhǔn)則的會計制度與其他國家和地區(qū)的政府要求不會有根本性的沖突，給集團(tuán)公司建立統(tǒng)一的會計制度奠定了基礎(chǔ)。

集團(tuán)公司對所有相類似的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)統(tǒng)一規(guī)定反映在指定的會計科目，而不管該業(yè)務(wù)發(fā)生的地區(qū)、所屬企業(yè)。這樣不僅有利于財務(wù)分析人員輕松發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)背后的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)內(nèi)容，更有助于集團(tuán)決策團(tuán)隊透過財務(wù)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)真是管理業(yè)績、隱藏的管理問題以及與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的差異，以便及時調(diào)整方案。

在會計制度中除了諸如銷售收入的確認(rèn)、資產(chǎn)的構(gòu)成要素等一般性規(guī)則的確定，更重要的是對哪些在準(zhǔn)則中沒有具體確定操作步驟需要各企業(yè)相關(guān)財務(wù)人員根據(jù)自身的專業(yè)經(jīng)驗和實際情況作出判斷，如非市場普遍的設(shè)備、建筑物的減值與否的判斷、減值多少的計算，衍生金融工具的計量與估值等，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)實際情況在準(zhǔn)則的基礎(chǔ)上規(guī)定具體詳細(xì)的操作步驟，建立統(tǒng)一的估值模型，確保集團(tuán)內(nèi)任何財務(wù)人員對同一項業(yè)務(wù)交易作出的財務(wù)判斷是一樣的。另外，對一些模棱兩可的費用的歸屬，也要明確具體的科目，以便信息的可比性，才有利于財務(wù)分析的順利進(jìn)行。

對于那些非常龐大而且擁有多個業(yè)務(wù)不相關(guān)的事業(yè)部（Business Division）的集團(tuán)公司，可以按事業(yè)部統(tǒng)一會計制度，避免整個集團(tuán)統(tǒng)一會計制度可能造成的成本浪費。

3、信息系統(tǒng)平臺的應(yīng)用

集團(tuán)公司的特點是成員企業(yè)眾多、地理分布廣闊、業(yè)務(wù)涉及行業(yè)多樣，而財務(wù)管理的基本目標(biāo)之一是及時取得反映整個公司經(jīng)營結(jié)果的財務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)報表以及分析報告?；ヂ?lián)網(wǎng)絡(luò)的飛速發(fā)展給企業(yè)信息及時傳遞提供了技術(shù)支持，各種信息管理系統(tǒng)的出現(xiàn)尤其是企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）的實施不僅可以及時獲取信息，而且還在一定程度上幫助企業(yè)改善業(yè)務(wù)流程，提升管理效率。集團(tuán)公司可以根據(jù)實際情況采用整個集團(tuán)使用同一ERP系統(tǒng)的方式也可以采用各個事業(yè)部成員企業(yè)采用相同的ERP系統(tǒng)的方式，其選擇應(yīng)當(dāng)遵循效益—成本原則。

在ERP的財務(wù)模塊實施過程中可以根據(jù)集團(tuán)的實際情況采用“一賬式”或“分賬式”，但在財務(wù)報告部分必須統(tǒng)籌設(shè)計，使各個子公司有一定的操作空間又確保數(shù)據(jù)合并容易操作。以整合集團(tuán)資源、降低財務(wù)費用、增強企業(yè)融資能力、增強業(yè)務(wù)透明度、提高決策支持水平、提升企業(yè)績效為指導(dǎo)思想，實施可控制的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的會計流程，規(guī)范會計核算，忠實記錄企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動，真實反應(yīng)企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，保證在集團(tuán)公司范圍內(nèi)各單位財務(wù)業(yè)務(wù)處理的規(guī)范和統(tǒng)一，為集團(tuán)范圍內(nèi)各企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績考核提供翔實可靠的數(shù)據(jù)支持。

對于采用不同事業(yè)部不同ERP系統(tǒng)模式的集團(tuán)公司，應(yīng)當(dāng)在原來ERP的基礎(chǔ)上增加統(tǒng)一的報表、決策支持系統(tǒng)，將所有事業(yè)部及各成員企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)、財務(wù)信息進(jìn)行整合。同時在數(shù)據(jù)傳輸上最好采用實時反映的方式，為了節(jié)約網(wǎng)絡(luò)資源，對于報表、圖表、報告的生成應(yīng)當(dāng)在各個終端實現(xiàn)。這樣一方面實現(xiàn)了集團(tuán)決策層、事業(yè)部及成員企業(yè)管理層對數(shù)據(jù)分析結(jié)果的不同需求定制不同的報表、圖表等，同時避免網(wǎng)絡(luò)資源的浪費，對于整個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的穩(wěn)定性也大有裨益。

4、建立內(nèi)部銀行，實行收支兩條線

現(xiàn)金流量是企業(yè)的血液，“現(xiàn)金至尊”是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的基本理念。從現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展看，集團(tuán)公司的資金管理趨向高度集中是歷史的必然。而且，大多數(shù)商業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，公司的現(xiàn)金持有量不應(yīng)高于其安全運營所需的要求。集團(tuán)公司管理的整合效益在于資源的集中和優(yōu)化，現(xiàn)金的管理尤其如此，建立內(nèi)部銀行是實現(xiàn)集團(tuán)資金有效管理的重要途徑之一。所有成員企業(yè)的銀行戶頭分成收入和支出兩大類，由集團(tuán)公司與銀行簽訂協(xié)議，凡是收入類的銀行戶頭內(nèi)金額超過一定數(shù)額的存款則自動轉(zhuǎn)到集團(tuán)公司指定的內(nèi)部銀行戶頭，即成員企業(yè)不直接使用自己的收入；成員企業(yè)每季度提出資金使用計劃，集團(tuán)公司根據(jù)審批后的計劃從內(nèi)部銀行戶頭按月或旬將資金劃入企業(yè)的支出賬戶。集團(tuán)公司對所有收入向企業(yè)計提利息收入，對所有支持金額向企業(yè)計提利息費用，二者的差異作為考核成員企業(yè)資金管理效率的指標(biāo)之一，而且是成員企業(yè)的利息收益，這樣可以充分將資金盈余企業(yè)的資金調(diào)撥給資金緊張的企業(yè)，確保經(jīng)營業(yè)務(wù)的正常進(jìn)。

內(nèi)部銀行制度的運行有利于全面掌握整個集團(tuán)的資金運營情況，及時調(diào)劑余缺，大大提高資金的利用率和收益率，發(fā)揮好“蓄水池”的作用；內(nèi)部銀行體系的建立，加大了集團(tuán)對子公司的監(jiān)督力度，消除各子公司費用開支的隨意性，解決子公司在各銀行開戶帶來的弊端；內(nèi)部銀行同時引入信貸管理機制，設(shè)定利率，盈余的資金可以取得利息收入，充分調(diào)動了成員企業(yè)合理資金管理的能動性；最后，內(nèi)部銀行制度

下如果整個集團(tuán)有了超額資金盈余，總部可以將計劃中的并購等投資、擴張戰(zhàn)略提前實施、或者在原有計劃上新增好的投資項目，而不必等到財政結(jié)束股利分配后得到現(xiàn)金卻錯過了市場機會。

5、建立全面預(yù)算制度、授權(quán)審批制度

幾乎所有的集團(tuán)公司從地理上分布十分廣闊、業(yè)務(wù)上涉及多個行業(yè)，全部集中在集團(tuán)決策層管理顯然是不現(xiàn)實的，而且也會事倍功半。相反地，將具體的管理權(quán)限按層次下放到各個層面（事業(yè)部、子公司）的CEO領(lǐng)導(dǎo)的管理層卻可能達(dá)到較佳的效果，而集團(tuán)管理決策層只需要為各個成員企業(yè)設(shè)立全面的預(yù)算，然后定期將企業(yè)實際的經(jīng)營業(yè)績與預(yù)算進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)問題并及時幫助企業(yè)管理層最終達(dá)到預(yù)算目標(biāo)；或者根據(jù)實際情況適當(dāng)調(diào)整相關(guān)企業(yè)目標(biāo)并同時對相應(yīng)資源進(jìn)行調(diào)配，確保整個集團(tuán)達(dá)成最終的預(yù)算目標(biāo)。這一點我們可以借鑒管理經(jīng)驗已經(jīng)高度發(fā)展的西方跨國集團(tuán)的經(jīng)驗。

所有世界500強跨國集團(tuán)企業(yè)，都建立了自己的預(yù)算制度，CEO和CFO負(fù)責(zé)所管理事業(yè)部（Business Division）企業(yè)的預(yù)算編制，預(yù)算范圍包括銷售、成本、費用、稅金、利潤、資本投入、資金流量、籌資計劃、盈余資金的保值安排等等財務(wù)相關(guān)的內(nèi)容，同時，考慮到企業(yè)的長期可持續(xù)性發(fā)展，預(yù)算還要包括許多非財務(wù)相關(guān)內(nèi)容如人員流動率、品質(zhì)目標(biāo)、環(huán)境保護(hù)、員工安全甚至社區(qū)責(zé)任等。企業(yè)CEO和CFO與所有的部門經(jīng)理討論完預(yù)算后再送達(dá)上層CEO和CFO審議，上層CEO和CFO在將同意的預(yù)算送再上層審批，直至到達(dá)集團(tuán)管理高層或者集團(tuán)董事會，在這個過程中，各個層面的經(jīng)理人都必須參與其中而且會有多輪的討論，一旦上層批準(zhǔn)的預(yù)算與本企業(yè)的預(yù)算不符，企業(yè)必須重新按批準(zhǔn)的預(yù)算進(jìn)行資源分配、目標(biāo)劃分。一般地，跨國公司大多在當(dāng)年的八月份左右開始次年的預(yù)算，中間會有多輪的跨層次的溝通，目的就是確定真正適合該企業(yè)/事業(yè)部的經(jīng)營目標(biāo)——既富有挑戰(zhàn)性又是通過努力可以實現(xiàn)的。部分跨國公司甚至在編制當(dāng)年預(yù)算的同時被要求編制未來3—5年的發(fā)展規(guī)劃。這樣一來，雖然集團(tuán)公司管理高層成員不用親臨現(xiàn)場，成員企業(yè)卻仍然按照這個決策層的要求去完成既定的目標(biāo)。作為業(yè)務(wù)分部或者成員企業(yè)的管理層，也在預(yù)算范圍內(nèi)擁有資源的調(diào)配權(quán)利，以便更加靈活地處理企業(yè)在經(jīng)營中遇到的各種問題。

總之，全面預(yù)算管理的推動有利于提升戰(zhàn)略管理能力、戰(zhàn)略執(zhí)行能力、集團(tuán)的資源配置能力和集團(tuán)的風(fēng)險管理能力。在預(yù)算指定過程中運用SWOT分析對企業(yè)內(nèi)部資源進(jìn)行了充足的了解對外部機會與威脅作了合理的評估；在預(yù)算執(zhí)行過程中不斷地將實際與目標(biāo)進(jìn)行匹配、比較，各成員企業(yè)乃至整個集團(tuán)根據(jù)外部環(huán)境的變化對執(zhí)行方案作必要的調(diào)整，最終達(dá)到預(yù)算目標(biāo)，既實現(xiàn)了當(dāng)期經(jīng)營業(yè)績又使財務(wù)結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)等更趨合理，有利于集團(tuán)公司健康發(fā)展，實現(xiàn)公司價值最大化的財務(wù)管理目標(biāo)。

6、設(shè)立營運審計部門并不定期對各個營業(yè)循環(huán)進(jìn)行審計

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，各個國家對企業(yè)在發(fā)展中所應(yīng)承擔(dān)的對外財務(wù)報告數(shù)據(jù)真實性在內(nèi)責(zé)任的要求越來越嚴(yán)厲，美國國會在安然事件后通過嚴(yán)厲的薩班斯—奧克斯利法案（Sarbanes-Oxley Act），其中對上市公司CEO和CFO對向外公布的財務(wù)報告、財務(wù)報表所有數(shù)據(jù)的真實性應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任作了嚴(yán)格的規(guī)定，要求CEO和CFO對公布的財務(wù)報告中所有數(shù)據(jù)、表述的真實性宣誓負(fù)責(zé)，一旦發(fā)現(xiàn)對外公布的財務(wù)報表、財務(wù)報告存在虛假信息就構(gòu)成欺詐，CEO和CFO可能面臨最高500萬美元罰金或20年監(jiān)禁的處罰。而確保數(shù)據(jù)真實性的手段就是內(nèi)部控制，薩班斯—奧克斯利法案（Sarbanes-Oxley Act）404條款以及美國證券交易委員會（SEC）要求公眾公司的管理層評估和報告公司最近的財務(wù)報告的內(nèi)部控制的有效性。其他國家在保證會計信息的真實性方面也發(fā)布了相應(yīng)的規(guī)定或者法律。我國于2008年發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，要求企業(yè)從內(nèi)部控制入手提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和風(fēng)險防范能力，確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。各企業(yè)尤其是集團(tuán)企業(yè)都設(shè)立有相應(yīng)的內(nèi)部控制制度，對每一個可能涉及權(quán)力、利益的環(huán)節(jié)的具體操作作了詳細(xì)的規(guī)定。

確保內(nèi)部控制得以正確實施的手段就是內(nèi)部營運審計，營運審計以財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)延伸到企業(yè)的各個經(jīng)營環(huán)節(jié)，一方面確認(rèn)當(dāng)前的營運循環(huán)流程是否被完全執(zhí)行、執(zhí)行的過程中可能包含的數(shù)據(jù)真實性風(fēng)險及其他風(fēng)險的評估，另一方面在這個過程中發(fā)現(xiàn)既定流程不合理的地方以及更好的操作。這種審計不再只

是關(guān)注財務(wù)數(shù)據(jù)，而是將更多注意力轉(zhuǎn)移到企業(yè)的外部和內(nèi)部環(huán)境上，通過流程分析、績效分析、操作環(huán)節(jié)跟蹤等深入了解子公司經(jīng)營環(huán)境，了解內(nèi)部控制情況，從風(fēng)險評估和改善入手，找出有風(fēng)險和需要改善的流程、環(huán)節(jié)。

集團(tuán)公司可以設(shè)立獨立的審計機構(gòu)也可以在CFO下設(shè)審計部門，無論哪種組織架構(gòu)必須保證審計工作執(zhí)行的獨立性、全面性，審計結(jié)果真實性、代表性。

內(nèi)部經(jīng)營審計最好采用循環(huán)審計的形式，不定期對成員企業(yè)的所有經(jīng)營業(yè)務(wù)操作進(jìn)行風(fēng)險評估，確保每個成員企業(yè)每個財政最少一次接受這種評估。內(nèi)部經(jīng)營審計部門在進(jìn)行當(dāng)次審計時，必須確保上次審計發(fā)現(xiàn)的存在風(fēng)險的項目已經(jīng)得到改善，重點關(guān)注上次審計中發(fā)現(xiàn)的高風(fēng)險項目的改進(jìn)計劃是否完全實施、實施的過程中是否帶來新的風(fēng)險。

五、結(jié)論

綜上所述，集團(tuán)公司的財務(wù)管理必須結(jié)合集團(tuán)的實際情況，克服分布廣闊、成員眾多、行業(yè)多樣等難點，借助現(xiàn)代信息技術(shù)，在確保財務(wù)信息準(zhǔn)確、及時的基礎(chǔ)上，實行集中控制、分層管理，從人員到財務(wù)流程的全面控制又確保企業(yè)經(jīng)營管理對市場反應(yīng)的靈活性，最終實現(xiàn)整個集團(tuán)公司資產(chǎn)回報的優(yōu)化、經(jīng)營業(yè)績的提高以及可持續(xù)性地保持集團(tuán)公司的價值最大化。

第五篇：關(guān)于集團(tuán)公司財務(wù)管理有關(guān)設(shè)想

關(guān)于集團(tuán)公司財務(wù)管理的幾點設(shè)想

根據(jù)公司實施集團(tuán)化運營的要求,資產(chǎn)財務(wù)部結(jié)合工作實際,圍繞公司集團(tuán)設(shè)立后如何做好財務(wù)管理工作開展了調(diào)研。為加強集團(tuán)財務(wù)管理，本著“安全穩(wěn)健、集中統(tǒng)一、兼顧效率”的原則，對集團(tuán)財務(wù)管理工作提出以下幾點設(shè)想,供各位領(lǐng)導(dǎo)決策參考.第一部分 基本情況

集團(tuán)公司成立以前，納入公司財務(wù)管理的直接核算單位共7家，；集團(tuán)成立后，將增加**公司（下屬8家子公司）**公司以及集團(tuán)本部共約10家新的財務(wù)核算單位，再加上新設(shè)立的集團(tuán)企業(yè)管理公司、下屬分公司，財務(wù)獨立核算的公司將達(dá)到19家。合并后，集團(tuán)總資產(chǎn)約180億元，凈資產(chǎn)約74億元。

第二部分 集團(tuán)財務(wù)管理思路

一、實施計劃管理：

以預(yù)算管理為主，輔以項目投資控制管理。

（一）預(yù)算管理。

1、內(nèi)容：主要包括、半預(yù)算，季度、月度資金預(yù)算以及每周用款計劃。其中：預(yù)算、半預(yù)算為全面預(yù)算，包括所有資金收支、營業(yè)收入和利潤等考核指標(biāo)，按照國資委要求，每年三季度可對預(yù)算進(jìn)行一次調(diào)整；季度、月度預(yù)算和每周用款計劃主要為大額資金支出計劃，主要用于資金平衡和調(diào)度。

2、各子公司、集團(tuán)總公司各部門指定預(yù)算管理員，建立集團(tuán)預(yù)

算管理隊伍，負(fù)責(zé)預(yù)算編制、上報、反饋等工作。

3、編制、審批程序：全面預(yù)算采取“兩上兩下”編制模式，即“一上”：先由子公司（集團(tuán)本部由各部門負(fù)責(zé)，財務(wù)部匯總）編制單項預(yù)算（包括項目預(yù)算、薪酬預(yù)算、費用預(yù)算、固定資產(chǎn)購置預(yù)算等），報至集團(tuán)；

“一下”：集團(tuán)相關(guān)部門按職能分工進(jìn)行審批（如：項目管理部門、薪酬管理部門等），核批后下發(fā)至各子公司；

“二上”：子公司根據(jù)單項預(yù)算，做全年財務(wù)指標(biāo)預(yù)算并匯總編制全面預(yù)算，報集團(tuán)財務(wù)部；

“二下”：集團(tuán)財務(wù)部進(jìn)行全面審核并報集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，下達(dá)至各子公司，由各子公司分解目標(biāo)并組織實施。

4、監(jiān)控：各公司每月對預(yù)算執(zhí)行情況編制監(jiān)控表，向各公司領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門進(jìn)行反饋；各子公司領(lǐng)導(dǎo)與集團(tuán)總公司各專業(yè)管理部門據(jù)以指導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行。

建議對管理費用分部門、分子公司下達(dá)單項控制指標(biāo)，分解至季度，財務(wù)部門建立費用臺賬，分別記錄部門、子公司費用指標(biāo)使用情況，按季度實施控制。

預(yù)算原則上不得突破，對因重大特殊情況超出預(yù)算的支出，采取兩種解決方法解決，一是重大事項申請方式取得集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)；二是在三季度預(yù)算調(diào)整中，說明原因提出調(diào)整申請。

5、考核：預(yù)算編制、報送、執(zhí)行情況納入子公司和各部門考核指標(biāo)；由集團(tuán)財務(wù)部負(fù)責(zé)記錄并報公司考核部門，對預(yù)算編制較好的子公司和部門相關(guān)人員進(jìn)行獎懲。

（二）項目投資控制管理

對公司重大項目投資進(jìn)行動態(tài)跟蹤監(jiān)控，為預(yù)算編制提供直接依據(jù)。主要措施是建立工程項目、投資項目臺賬。按照項目編號，對每個項目建立一份監(jiān)控表，詳細(xì)記錄立項總投資、合同金額、審計審價金額，逐筆登記項目支付金額。項目投資控制由工程管理、投資管理以財務(wù)部門共同實施。

二、資金集中管理

為確保資金安全、提高資金使用效率，對集團(tuán)下屬子公司采取“收支兩條線”管理辦法，實現(xiàn)集團(tuán)資金集中管理。

（一）擬達(dá)到的目標(biāo)狀態(tài)：

1、“收”：各子公司保留少量存款余額，其余部分于每周最后一個工作日全部歸集至集團(tuán)公司賬戶。

2、“支”：每周最后一個工作日，各子公司報送下周用款計劃，集團(tuán)公司財務(wù)根據(jù)月度大額資金計劃，核對上周資金用款計劃執(zhí)行情況，于每周一撥付子公司本周所需資金。

3、實行資金內(nèi)部計價。收至集團(tuán)賬戶的資金，以銀行同期存款利率，實行內(nèi)部計價，由集團(tuán)公司向子公司支付資金占用費；子公司出現(xiàn)臨時性資金缺口，可向集團(tuán)公司申請借用，以銀行同期貸款利率計價，子公司向集團(tuán)公司支付資金占用費。

（二）實施步驟：

1、集團(tuán)公司根據(jù)子公司業(yè)務(wù)規(guī)模和資金特點，核定其保留日常備用資金限額。

2、各公司除貸款專戶、納稅專戶以及代發(fā)工資戶外，只保留一個資金結(jié)算戶，用于與集團(tuán)公司賬戶的資金歸集和撥付。

3、各子公司與集團(tuán)公司簽訂資金管理協(xié)議，明確上述事項，確

保資金集中管理的合法性。

（三）優(yōu)劣分析及對策：

優(yōu)勢：一是提高了資金的安全度；二是由集團(tuán)統(tǒng)一安排存款、統(tǒng)一對外融資，提高銀企談判地位；三是通過集團(tuán)公司往來，各公司可以靈活調(diào)劑余缺，提高資金使用效率；四是集團(tuán)公司集中各子公司沉淀資金，可以開展定期存款，提高利息收入。

不足及擬采取的對策：集團(tuán)與子公司之間頻繁調(diào)撥資金、工作量較大、在一定程度上影響資金調(diào)撥效率，建議采取以下措施予以彌補：一是集團(tuán)設(shè)資金管理崗位，專人負(fù)責(zé)；二是將有關(guān)流程文件納入公司OA系統(tǒng)，提高審批效率；三是集團(tuán)和子公司資金結(jié)算賬戶開立在同一家銀行，并開通網(wǎng)上銀行轉(zhuǎn)賬功能，以提高資金撥付效率。

三、財務(wù)審批管理

財務(wù)審批是對子公司監(jiān)控的主要手段，結(jié)合以上兩項管理措施，集團(tuán)公司對子公司的監(jiān)控主要通過以下幾種方式開展：一是規(guī)定必須報集團(tuán)公司審批的重大事項；二是項目資金和費用報銷主要通過詳細(xì)的預(yù)算和單項預(yù)算來實現(xiàn)；三是對大額資金流量通過資金集中管理來實現(xiàn)。其余部分由各公司法人、負(fù)責(zé)人為最終審批人。

（一）集團(tuán)公司所有支付由董事長最終審批：

（二）子公司重大事項由集團(tuán)公司統(tǒng)一審批：

1、各子公司預(yù)算、預(yù)算外變動事項（如追加預(yù)算、預(yù)算項目變動）等；

2、各子公司所有對外投融資、對外擔(dān)保；

3、各子公司內(nèi)部建筑維修、車輛設(shè)備購置、技術(shù)改造等超過5萬元以上的項目；

4、子公司單筆項目資金超過500萬元、單筆費用超過5萬元的付款；