第一篇：XX集團公司集中式財務管理信息化系統(tǒng)方案

XX集團公司集中式財務管理信息化系統(tǒng)方案簡介

一、XX集團公司信息化現(xiàn)狀

XX集團公司是我國西部少數(shù)民族地區(qū)的制造型高新技術(shù)企業(yè)，主營業(yè)務集中在制藥、保健品和化妝品行業(yè)。企業(yè)領(lǐng)導高瞻遠矚，對企業(yè)的信息化建設投入了極大的關(guān)注，及時提出了管理信息系統(tǒng)的建設問題，并予以高度重視。對通過管理信息系統(tǒng)的實施改善企業(yè)的管理基礎，提升企業(yè)的管理水平寄予很大的期望。對于集團公司而言，財務信息的時效性和準確性是最基本的要求。

XX集團公司的下屬企業(yè)比較多，地理位置分布比較分散，大部份下屬分子公司并未建立起自己的管理信息化系統(tǒng)，還依賴于手工核算、統(tǒng)計，集團對下屬分子公司的財務數(shù)據(jù)、業(yè)務數(shù)據(jù)不能及時有效的管理控制，為了能統(tǒng)一規(guī)范，使整個集團的管理高效運行，要求在充分考慮到集團現(xiàn)狀，從集團的角度出發(fā)對各企業(yè)的應用軟件系統(tǒng)統(tǒng)一平臺；而不至于因企業(yè)多、地域分布分散的原因失于控制，下屬企業(yè)財務信息上報遲緩，數(shù)據(jù)提供困難，實時監(jiān)控無法實現(xiàn)。集團如果不能及時的解決財務信息的時效性和準確性問題，對于體制創(chuàng)新的落實和集團發(fā)展都是十分不利的。

目前，該公司正處于一個快速的發(fā)展時期，利用現(xiàn)代信息技術(shù)來裝備企業(yè)管理是解決許多管理問題的有效方法之一。引進基于信息處理技術(shù)及先進的管理思想為一體的ERP系統(tǒng)成為公司管理層的共識和當務之急。同時，這也是客觀環(huán)境對企業(yè)的要求。

二、某集團公司財務管理問題診斷

1、資金管理松散

經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該集團企業(yè)在資金管理上存在著方式落后、手段欠缺的問題。下屬企業(yè)多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，資金管理不嚴，體外循環(huán)現(xiàn)象無法避免，投資隨意性大、有沉淀現(xiàn)象、周轉(zhuǎn)慢、使用效率不高的問題日益顯露。例如：集團各下屬企業(yè)中有的賬面可能存在多余的資金，而有的卻急需資金；還有的甚至并不存在明顯的資金不足或完全有能力從銀行貸款，但出于其他目的，一味向集團要錢，而集團只憑定期的報告或報表，很難準確、及時的掌握下屬企業(yè)實際的資金存量、占用狀況、周轉(zhuǎn)效率、流動比、速動比、應收應付帳款等信息，這種情況的發(fā)生不僅使資金不能統(tǒng)籌使用，無形中增加了集團的資金運作負擔和經(jīng)營風險，影響集團整體利益的發(fā)揮，同時也易使集團對下屬企業(yè)的管理粗放化，對集團整體利益的發(fā)揮和快速的發(fā)展都是極大的障礙。

資金管理方面需要從下屬企業(yè)類型和手段兩個方面出發(fā)：一方面在集團核心層企業(yè)內(nèi)部建立、健全集團資金的集中管理模式（強化結(jié)算中心職能），在集團半緊密和松散層企業(yè)內(nèi)部建立資金計劃和資金預算體系；另一方面“硬化”資金管理手段（使用過程中的控制及事后考核與分析）。

2、預算管理困難

從調(diào)查結(jié)果來看，某集團公司由于目前尚未建立統(tǒng)一的財務管理體系，整體的預算還處于簡單化的“拍腦袋”方式。財務預算工作對每個企業(yè)都是非常重要的，在現(xiàn)代企業(yè)財務管理中，把沒有預算或預算失控的財務管理看成是粗放的、低效的財務管理。但對于大多數(shù)單位在手工方式下預算管理有很多問題是無法解決的，特別是對于集團這樣多元化、進行預算管理，首先要解決多行業(yè)預算體系的融合問題。由于是集團屬于在主業(yè)經(jīng)營為主下的綜合業(yè)務型集團，所以“如何解決不同行業(yè)的預算差異同集團統(tǒng)一預算體系之間的矛盾？”成為首要問題。

其次，要解決財務預算自上而下的貫徹執(zhí)行和實時監(jiān)控（重點在于預算執(zhí)行過程中的控制）問題。

1）集團同下屬企業(yè)的預算關(guān)注點不同

集團關(guān)心和需要控制的投資項目和財務數(shù)據(jù)同下屬企業(yè)是不同的，作為某個具體的下屬企業(yè)常常出于局部管理的需要建立的預算管理數(shù)據(jù)難以被集團所使用，因此集團預算體系的建立必須是在從上而下層層分解和逐步細化的基礎上。

2）集團同下屬企業(yè)的預算控制的力度和范圍不同

下屬企業(yè)需要根據(jù)集團下達的預算數(shù)據(jù)層層的進行細化和分解，例如：集團想控制某下屬企業(yè)銷售費用的總額，而該下屬企業(yè)則需要將費用總額分解到具體的招待費、差旅費、通訊費等費用項目上，然后細化到每個銷售部門、每項費用、每個月的預算是多少。

3）數(shù)據(jù)提供困難，實時監(jiān)控無法實現(xiàn)

由于在手工管理方式下提供每個預算項目的完成數(shù)據(jù)都是十分困難的，實效性不高而且無法避免存在誤差，即使分析出來也是滯后的，無法做到實時的控制。在現(xiàn)行的預算控制上很大程度上要靠人治，人為參與使預算管理隨意性大，難以使管理“硬化”。

再者，預算數(shù)據(jù)的匯總分析問題。進行預算管理的目標和價值在于服務于管理，只有所有下屬企業(yè)的各種預算數(shù)據(jù)只有匯總在一起，進行預算數(shù)同完成數(shù)、預算的同比和環(huán)比、各下屬企業(yè)預算差異對比等各種分析才是有價值的。對于某集團而言，如何將所有下屬企業(yè)的數(shù)據(jù)在統(tǒng)一的標準下方便快捷的匯總起來，進行各種的預算分析也是手工方式下無法實現(xiàn)的，必須依賴一套信息系統(tǒng)的支持，建立標準的預算指標體系和控制體系。

3、集團監(jiān)管力度及時效性不足

調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，某集團在資金流向和資金控制上存在著一定程度的脫節(jié)情況，集團難以及時掌握各下屬企業(yè)的財務資金變動情況，單純的資產(chǎn)監(jiān)管模式或報表利潤指標考核模式已經(jīng)無法適應管理的需要，資金管理有章無序，存在體外循環(huán)現(xiàn)象。在無法建立有效的集團預算體系下，事前缺乏計劃性和預算編制，事中缺乏實時監(jiān)控，事后審計監(jiān)督也難免有走過場的問題，這將給集團財務管理帶來一定的困難和風險。

除了資金使用監(jiān)管的問題之外，該集團對于下屬企業(yè)的財務管理往往采用“黑箱”方式，即只能看到年初和年末、月初和月末、初期的投入和末期的產(chǎn)出，無法綜觀全過程，很難實時的掌握下屬企業(yè)的財務狀況（例如其下屬某子公司收入僅700萬，但是現(xiàn)在要支出735萬，對這種 情況缺乏控制手段，無法實現(xiàn)事中預警），審計再嚴，也只是事后管理的方式，采取經(jīng)營指標和利潤考核的管理方式也是一種事后的管理方式。經(jīng)營考核、任期考核和與此相關(guān)的干部任免，具有一定的威懾力，但不可能代替財務管理。在市場經(jīng)濟下，某集團企業(yè)將拓展國際市場，也越來越迫切要求財務管理系統(tǒng)為企業(yè)管理和決策提供及時、準確、全面的信息。

4、財務信息的準確性不高

調(diào)查表明，目前條件下，集團各下屬企業(yè)財務人員由于受到內(nèi)部的控制、部門利益和業(yè)務能力局限等的影響，常會造成會計核算不準，報表不真實，有時合并的會計報表掩蓋了下屬企業(yè)的實際經(jīng)營狀況，賬物不符、造假賬問題不同程度存在。

由于該集團常常不能及時解決財務信息的時效性和準確性問題，對于體制創(chuàng)新的落實和集團發(fā)展十分不利的。作為集團，不能單看下屬企業(yè)賬面利潤的狀況，還要看應收應付賬款的狀況，不良資產(chǎn)的狀況，折舊提取和費用分攤的狀況，期初期末的庫存狀況等。

5、信息孤島現(xiàn)象嚴重

雖然某集團公司所屬的個別子公司的信息化工作（特別是會計電算化）起步比較早，但由于缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，使用的財務軟件各不相同，集團難以通過匯總子公司的財務數(shù)據(jù)進行分析和管理，形成了一個個信息孤島。另一方面很多的財務軟件主要的功能和定位是幫助企業(yè)實現(xiàn)會計電算化，以代替手工核算為目的，不能適應財務工作從核算到管理再到?jīng)Q策的需要，更無法適

應集團企業(yè)財務管理的要求，隨著集團企業(yè)規(guī)模的擴展和管理級別的提升，集團企業(yè)對信息管理系統(tǒng)的需求越來越強烈，同軟件功能之間的矛盾日益突出。

另外，在該集團的各下屬企業(yè)內(nèi)部，也同樣存在著信息孤島。業(yè)務處理系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)無法流入到財務軟件中進行核算，即系統(tǒng)間不能無縫聯(lián)接，財務核算人員需要根據(jù)大量的業(yè)務單據(jù)整理后的結(jié)果制作憑證，一方面加重了財務人員的手工工作，另一方面業(yè)務處理核算過程延緩也降低了數(shù)據(jù)的準確性和時效性。同時，也常出現(xiàn)不同部門從不同角度采集的同類數(shù)據(jù)存在差距的問題。

再有，有些企業(yè)領(lǐng)導看不懂財務報表，不知道各類財務數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)性和相互影響，仍然習慣于粗放式、宏觀式的管理和決策方式。使財務信息從作用和意義上變成了“孤島”。其實，建立財務信息系統(tǒng)和龐大的財務基礎數(shù)據(jù)庫的重要意義，不是要求企業(yè)領(lǐng)導非要看懂財務報表，而是為企業(yè)領(lǐng)導管理、決策提供最大限度的財務信息支撐。領(lǐng)導決策的信息需求是多樣化、時效化的，要調(diào)整工資，光看資產(chǎn)負債表、損益表是沒有用的；要投資或融資，只知帳面的資金狀況也是片面的；不進行專門的數(shù)據(jù)處理，是很難知道當月實際資金到帳狀況的。

6、對內(nèi)對外的信息披露遲緩

XX集團公司作為擁有多家企業(yè)、多元化發(fā)展的較大型集團，對信息披露的要求是相當嚴格和及時的。在集團內(nèi)部各下屬企業(yè)之間的往來業(yè)務頻繁、內(nèi)部交易量大，由于地域分散、入賬不及時等問題難以及時的對賬，信息不能及時的匯總核銷，極大的影響了對外關(guān)聯(lián)交易的披露和合并報表的抵消工作。

目前，該集團每個下屬企業(yè)的報表編制需要一兩周，匯總到集團進行合并處理后往往需要近一個月的時間，信息披露遲緩。在子公司同集團之間、子公司同關(guān)聯(lián)單位之間的關(guān)聯(lián)交易需要披露，年終各種會計報表需要審計和披露。這些都是集團企業(yè)必須面對和解決的問題，必須借助財務信息系統(tǒng)提高信息披露和合并報表的質(zhì)量和速度。

信息披露的另一方面在內(nèi)部信息的披露上，對于集團內(nèi)部而言，對于財務工作的要求已經(jīng)不單純是進行核算和對外提供報表，更多的是希望通過財務信息的分析和及時披露對管理和決策提供依據(jù)和幫助。例如：在一個集團老總想查閱某些數(shù)據(jù)，財務總會動員了所有財務人員忙碌的三天才整理出來，等費了九牛二虎之力報到老總面前的時候，老總已經(jīng)不需要了。

三、集團財務管理信息化的解決方案

1、XX集團公司信息化立足點

集團層次的信息化是有別于單體企業(yè)的。關(guān)鍵的原因在于兩者之間的運作對象和關(guān)注點的不同。

1）運作對象的不同：

單體企業(yè)運作的是“產(chǎn)品”；而集團企業(yè)運作的是“企業(yè)”；

2）關(guān)注點的不同：

單體企業(yè)關(guān)注具體業(yè)務的信息自動生產(chǎn)和集成、業(yè)務的自動控制和管理、價值鏈上的物流、資金流情況等；

集團企業(yè)關(guān)注支持決策信息提取和模型設計，各種業(yè)務系統(tǒng)信息的方便提取與集成、關(guān)鍵的預算控制及報表匯總合并等。當一個集團公司的目標是利潤最大化時，尤其是跨行業(yè)、跨地區(qū)經(jīng)營的集團公司，集團管理（為股東的最大經(jīng)濟利益）必須，也不得不從管實物轉(zhuǎn)向管理信息，管資金流向和控制資金的運作成本。

2、集團管理模式的轉(zhuǎn)變—戰(zhàn)略導向型

應用中常常根據(jù)集團客戶的不同，把集團企業(yè)分為四種類型，分別是財務導向型、戰(zhàn)略導向型、操作導向型和資產(chǎn)導向型。

集團總部可根據(jù)下屬單位所處的行業(yè)特點、管理能力、和戰(zhàn)略重要性采取不同的管理方法。但

是在不同類型的集團中管理的目標和總部職能又各有側(cè)重互不相同。

某集團企業(yè)正在向戰(zhàn)略導向型進行轉(zhuǎn)換，伴隨著金融資本的運作，集團越發(fā)成為跨行業(yè)、多元化經(jīng)營的企業(yè)集團。在戰(zhàn)略導向型集團內(nèi)本身沒有具體的業(yè)務，實現(xiàn)了集團公司的戰(zhàn)略決策權(quán)同子公司經(jīng)營決策權(quán)分離。分權(quán)將有利于集團高層管理者集中精力于集團未來長期發(fā)展的戰(zhàn)略性決策，集團將戰(zhàn)略決策權(quán)、投資融資權(quán)、人事權(quán)、資金調(diào)度權(quán)、資產(chǎn)管理權(quán)等進行集中管理。在戰(zhàn)略導向型集團企業(yè)內(nèi)，集團總部面對下級單位是服務角色，這種服務的范圍包括：資金的運籌、資產(chǎn)盤活、日常管理指導、技術(shù)指導、行政管理、和創(chuàng)立品牌、維護品牌。

圖1集團企業(yè)的四種類型及其特點

3、管理的整體規(guī)劃

1）避免信息孤島

由于集團站在全局的角度來看待信息化，所以整體規(guī)劃的重要性更加突出。整體規(guī)劃首要解決的就是信息孤島問題。不同單位選擇軟件不同會造成信息孤島；在股份公司內(nèi)部不同的軟件（財務核算同物流管理）之間如果不能進行有效的數(shù)據(jù)共享和交互就會造成信息孤島。

2）打好信息化基礎

正如“萬丈高樓起于基礎”一樣，進行整體規(guī)

劃時要特別注意信息化“地基”的搭建，要在股份公司內(nèi)部建設統(tǒng)一的硬件和網(wǎng)絡平臺，以及上面的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)和操作系統(tǒng)。而這一部分容易忽略的就是標準化和規(guī)范化工作，如果忽略該環(huán)節(jié)或敷衍了事的話，相信您的“信息化大廈”不是“愛菲爾鐵塔”就是“豆腐渣”工程。

3）信息化的實現(xiàn)

在“地基”的基礎上建設應用系統(tǒng)，面向該集團公司主要有財務核算、報表分析、報表匯總合并、物流管理、銷售及分銷、信息情報管理。

4）信息化的決策支持

集團財務管理就是讓集團管理層能準確地掌握集團所處的財務狀態(tài)或地位，同時滿足對市場反應速度和降低運行成本的要求。管理軟件是用來幫助實現(xiàn)上述目標的二大種工具。國內(nèi)較通行的集團財務管理信息化ERP軟件主要有浪潮通軟、用友、金蝶等產(chǎn)品，市場反映較好。

第二篇：集團公司財務管理

集團公司財務管理初探

2010-9-27 10:50 胡素平【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

【摘 要】隨著市場經(jīng)濟體制的完善和發(fā)展，已初步形成一批大型、特大型企業(yè)集團。如何強化集團公司的財務管理，促進企業(yè) 集團獲取最大的經(jīng)濟效益，是企業(yè)領(lǐng)導者和財務工作者在新的經(jīng)濟形勢下面臨的新課題。本文從集團財務管理的特 征、模式、重點內(nèi)容等方面進行全面闡述。

【關(guān)鍵詞】集團公司；財務管理；預算管理；資金管理

隨著市場經(jīng)濟體制的完善和發(fā)展，我國企業(yè)通過重組、聯(lián)合、并購等資本運作形式組建企業(yè)集團的行為不斷增多，現(xiàn)已初步形成一批規(guī)模較大、實力較強的大型或特大型企業(yè)集團。其中有由原行政管理部門改制而成的松散型企業(yè)集團，也有以資本為紐帶通過投資形成的母子公司體系，還有以業(yè)務為紐帶通過相互參股形成的關(guān)聯(lián)企業(yè)聯(lián)盟。許多企業(yè)集團擁有全資、控股企業(yè)，涉及各類行業(yè)和經(jīng)濟類型，發(fā)揮了企業(yè)集團的資源優(yōu)勢、整合效應及規(guī)模效益。然而，在這些集團公司中，卻普遍存在諸如規(guī)模效益不佳，重復投資，資金運營效率低等問題。因此，如何管理好企業(yè)集團、發(fā)展企業(yè)集團，是現(xiàn)階段我國政府及企業(yè)集團的領(lǐng)導層所面臨的重要課題，而財務管理問題又是研究和解決這一課題的重中之重。

一、集團公司財務管理的特征

1.集團公司的定義。在美國，集團公司只是一個商業(yè)術(shù)語，而非法律術(shù)語，一個集團公司可以是一種松散的，交叉持股的公司集合，美國的“集團公司”一般是控股公司。當我們談到摩根斯坦利集團或花旗集團時，通常指所有公司在一個控股公司的結(jié)構(gòu)之下，而不是說這些公司松散地、通過交叉持股而相互聯(lián)系。在我國，集團公司是市場經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物，集團公司亦稱集團企業(yè)，是在商品經(jīng)濟高度發(fā)達、股份經(jīng)濟日趨普遍的條件下逐步產(chǎn)生與發(fā)展起來的。企業(yè)集團是企業(yè)聯(lián)合的高級形態(tài)，是由若干個企業(yè)組成的多功能經(jīng)營聯(lián)合體。企業(yè)集團也稱為母子公司，擁有若干公司的母公司作為集團公司，集團公司不但擁有子公司在財務上的控制權(quán)，而且擁有經(jīng)營上的控制權(quán)，并對重要人員的任命和大政方針的確定擁有決定權(quán)。

2.集團公司財務管理的目標。根據(jù)現(xiàn)行企業(yè)財務管理的理論與實踐，最具代表性財務管理目標主要有以下幾種提法：⑴利潤最大化；⑵資本利潤率最大化；⑶每股市價最大化；⑷股東財富最大化；⑸企業(yè)價值最大化。

前四種提法包含的具體內(nèi)容均有其片面性，沒有充分體現(xiàn)企業(yè)整體價值，企業(yè)價值最大化是指通過企業(yè)財務上的合理經(jīng)營，采用最優(yōu)的財務政策，充分考慮貨幣的時間價值和風險與報酬的關(guān)系，在保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎上使企業(yè)價值達到最大化。因此，集團總體價值最大化應成為集團公司的財務管理目標。

3.集團公司財務管理的特點。由于集團公司組織結(jié)構(gòu)的特殊性，決定其財務管理有別于一般企業(yè)。其財務管理呈現(xiàn)以下特點：

(1)管理目標的雙重性。集團公司既是股東授權(quán)的經(jīng)營者，要最大限度地創(chuàng)造和實現(xiàn)“集團總體價值的最大化”；同時集團公司又是其子公司的投資者，還要指導和監(jiān)督子公司實現(xiàn)“利潤最大化”。

(2)產(chǎn)權(quán)關(guān)系的復雜化。企業(yè)集團通常采用產(chǎn)權(quán)經(jīng)營組織。它不同于一般直接從事商品生產(chǎn)的企業(yè)，也不是簡單的產(chǎn)品協(xié)作關(guān)系，或企業(yè)間的合作關(guān)系，而主要是通過控股形式，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的企業(yè)集團，而且不同的企業(yè)集團可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有環(huán)狀的相互持股(或交換股份)方式，還有環(huán)狀持股與垂直持投混合的方式。由此導致集團內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系十分復雜。

(3)集團公司職能兩分化。一個以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的企業(yè)集團中，集團公司作為整個集團發(fā)展目標的制定與實施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于其自身簡單的商品經(jīng)營，它更重要的職能在于通過控股等多種方式，以股權(quán)關(guān)系為基礎從事企業(yè)的資本經(jīng)營和管理，推動其屬下各子公司的商品經(jīng)營，使整個企業(yè)集團能夠作為一個有機整體有效地協(xié)調(diào)運營并迅速擴張，實現(xiàn)集團總價值最大化的目標。

(4)財務管理內(nèi)容的決策化。從集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略、財務指標、審計監(jiān)督以及人事管理等方面去影響和控制各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和資產(chǎn)經(jīng)營；使集團公司在制定發(fā)展戰(zhàn)略、調(diào)整結(jié)構(gòu)、協(xié)調(diào)利益等方面發(fā)揮主導作用，成為集團公司投資、籌資等重大事項的決策中心。

(5)投資領(lǐng)域的多元化。企業(yè)集團可憑借其實力雄厚的主觀條件，普遍采用多元化投資經(jīng)營戰(zhàn)略，注重產(chǎn)品的系列化和產(chǎn)業(yè)的多元化，通過進入市場經(jīng)營的多種領(lǐng)域，在增強其競爭發(fā)展能力的同時，提高了抵御不同市場風險的能力，從而可以加速整個集團的資本擴張與資產(chǎn)的增值速度。

二、集團財務的集中管理模式構(gòu)建

傳統(tǒng)的集團財務管理是一個分散的管理流程，企業(yè)下屬各子公司組織財務人員設立獨立的會計賬簿，進行會計核算，并在會計期末結(jié)賬后向上級單位遞送書面報表，企業(yè)最高管理層在會計期末經(jīng)過合并報表，得出整個集團的經(jīng)營狀況。這種“分散”式的管理流程依據(jù)傳統(tǒng)的四個會計假設——會計主體、會計分期、貨幣計量、持續(xù)經(jīng)營，以反映單個會計主體的經(jīng)營信息為中心，通過合并報表實現(xiàn)對整個集團經(jīng)營情況的了解，除此在報表之外，對集團企業(yè)更為有價值的經(jīng)營信息不能清楚地得到，降低了財務信息的完整性和價值。在這種模式下，只有到會計期末，各個會計主體結(jié)帳后才可得到有關(guān)子公司經(jīng)營情況的報表，也才能匯總得出整個集團的經(jīng)營情況和財務狀況，而市場情況瞬息萬變，要求集團總部隨時做出決策，并實施必要的調(diào)整，這種滯后的信息很難對集團總部的決策起到有效的支持作用。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展為數(shù)據(jù)信息的集中提供了可能，集中財務管理的思想開始出現(xiàn)，要求對傳統(tǒng)的財務管理流程進行修訂，由集團總部統(tǒng)一設立“一賬式”會計帳簿，統(tǒng)一制定會計科目，人員權(quán)限、業(yè)務流程等，各子公司在上級公司規(guī)定的范圍內(nèi)增設會計科目、人員等，并基于互聯(lián)網(wǎng)在異地獨立錄入數(shù)據(jù)，電子數(shù)據(jù)集中存儲于集團總部數(shù)據(jù)庫，并由集團統(tǒng)一結(jié)帳、編制會計報表。這種模式的改變實現(xiàn)了集團公司的會計集中核算，使集團公司能夠?qū)崟r查詢與處理相關(guān)信息，實時生成合并報表和賬務數(shù)據(jù)，并能實現(xiàn)跨賬簿、跨企業(yè)和多維的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析。實行財務管理信息化管理，使會計信息提供方式由傳統(tǒng)的紙質(zhì)數(shù)據(jù)、電算化初級軟盤數(shù)據(jù)傳遞轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡頁面數(shù)據(jù)，增強了會計信息的時效性和準確性，極大地提高了工作效率和集團公司的整體競爭力。

三、集團公司財務管理的幾個重點問題

集團公司的財務機構(gòu)擔負著整個企業(yè)集團的籌資、投資、分配和運用的重任。為實現(xiàn)資產(chǎn)效益的最大化和資本結(jié)構(gòu)的最優(yōu)化，集團公司的財務管理應重點做好以下幾個方面的工作。

(一)制定可行戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略管理就是指為實現(xiàn)目標而進行的規(guī)劃和控制過程，包括確定戰(zhàn)略目標，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，實施戰(zhàn)略部署和評價戰(zhàn)略管理業(yè)績等四個方面。一個企業(yè)能否順利發(fā)展，在很大程度上取

決于其發(fā)展戰(zhàn)略的正確與否。集團公司應該從整個集團出發(fā)，在對國家產(chǎn)業(yè)政策、市場狀況和內(nèi)外環(huán)境進行充分研究的基礎上，結(jié)合實際情況，制定出集團的宏觀規(guī)劃和長遠戰(zhàn)略規(guī)劃目標，掌握好集團的發(fā)展方向，使各子公司都圍繞集團的戰(zhàn)略管理目標開展具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動，避免短期的經(jīng)營行為。

(二)實施全面預算管理。實行全面預算管理，首先要樹立全面財務預算的管理理念，建立全員、全額、全程的管理理念?！叭珕T”是指預算過程的全員發(fā)動，層層分解；“全額”是指預算金額的總體性，不僅包括財務預算，還包括業(yè)務預算和資本預算；“全程”是指財務預算管理流程的全程化。

在企業(yè)集團內(nèi)部實行全面預算管理，不僅可以提高管理的效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責權(quán)利，實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標。為了搞好預算管理，應在集團公司董事會下設預算管理委員會，負責預算的編制、審定和組織實施及調(diào)整。在編制預算時，一般宜采用上下結(jié)合的方式，即首先由集團公司根據(jù)整個集團的發(fā)展戰(zhàn)略提出預算目標，并將其進行分解下達給各子公司，然后，各子公司結(jié)合自身情況編制各自的預算草案，最后由預算管理委員會對各子公司的預算草案進行匯總和審核，并召集各子公司的經(jīng)營者進行預算的協(xié)調(diào)與調(diào)整，最后由預算管理委員會審批通過。

在預算的執(zhí)行過程中，集團的各級預算部門可通過建立嚴格的工作制度和實施適當?shù)募畲胧﹣肀ＷC各級預算目標的完成。若在預算的執(zhí)行過程中出現(xiàn)需要調(diào)整的情況，則須經(jīng)集團公司的預算管理委員會批準。預算管理委員會還應制定相應的標準來對各子公司的預算完成情況進行考核，并據(jù)以進行獎懲。上海寶鋼集團和深圳華為集團已經(jīng)在這方面進行了有益的探索，并且取得了較好的效果。

(三)強化集團資金管理。資金是企業(yè)的血液，它只有在充分有效的運動中才能體現(xiàn)其價值。健康的資金流對企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)的資金管理從編制資金計劃開始，到對經(jīng)營活動、籌資活動和投資活動的資金運作進行實時控制，以達到加速資金運轉(zhuǎn)，降低資金風險的目的，因此，資金管理是企業(yè)財務管理的中心。資金的集中管理有多種實現(xiàn)方式，目前比較常見的是在集團公司內(nèi)部設立資金結(jié)算中心或成立財務公司。無論是哪種方式，都具有以下功能：

1.資金融通功能。集團公司因其規(guī)模大、實力強、聲譽好，在資金市場上具有較強的融資能力，在向銀行借款時，企業(yè)集團采用集中借貸方式在資金市場上尋求資金，通常會取得較大優(yōu)惠的條件，從而降低融資成本。從企業(yè)集團內(nèi)部來說，由于所屬企業(yè)眾多，資金的需求、余缺也各不相同，在集團內(nèi)部，將暫時閑置的資金可以優(yōu)先調(diào)劑給那些需要借入資金的企業(yè)使用，不僅可以降低資金的使用成本，減少因分散管理而導致的現(xiàn)金沉淀，還可以提高集團公司的整體經(jīng)濟效益，增強集團的對外籌資能力。

2.會計結(jié)算功能。由于集團內(nèi)各成員企業(yè)統(tǒng)一在財務公司或資金結(jié)算中心開戶，這樣就可以由財務公司或資金結(jié)算中心以一個戶頭對銀行辦理集團內(nèi)各企業(yè)的資金結(jié)算業(yè)務。

3.內(nèi)部監(jiān)控功能。這種統(tǒng)一結(jié)算模式為各成員企業(yè)資金運作的合規(guī)性、安全性和效益性提供了保障，使集團公司能夠有效地控制各成員企業(yè)的財務收支，及時掌握各下屬企業(yè)的資金狀況，便于及時調(diào)控。一般對于大額的資金支付，尤其是重要的生產(chǎn)經(jīng)營性資產(chǎn)的購置和處置，各子公司重大的關(guān)聯(lián)交易，集團公司應規(guī)定一定的審批權(quán)限，以避免巨額資金輕率付出而造成失誤。集團公司還應對一些諸如對外投資、外匯買賣、境外付款、貸款擔保和財產(chǎn)抵押等特殊業(yè)務作出規(guī)定，加以限制或明確審批權(quán)限，對所屬子公司短期投資性質(zhì)的理財活動(主要指證券類投資、基金類投資)等，集團公司也應作出相關(guān)明確規(guī)定。

(四)高度重視投資管理。企業(yè)集團應高度重視對長期投資的控制和管理，加強集團公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進行監(jiān)督，力爭以有限的資本形成高效益的資本回報結(jié)構(gòu)。在投資管理過程中，應重點管好以下幾個方面。

1.投資方向的引導。作為集團公司管理核心的財務管理，應充分發(fā)揮財務的診斷、預測和參與決策的作用，研究政府的宏觀經(jīng)濟政策，根據(jù)自身的行業(yè)特點優(yōu)勢和市場狀況，選擇適當?shù)耐顿Y方向，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略，引導各成員企業(yè)的資金流向，使其達到良好的資產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)。在研究投資方向時，要準確分析投資環(huán)境，運用科學的投資決策方法，這對減少企業(yè)的投資風險，實現(xiàn)企業(yè)預期投資目標有著極其重要的意義。

2.投資規(guī)模的控制。投資規(guī)模的大小根據(jù)投資成本、管理能力、負債比率以及投資回收期的長短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團的各成員企業(yè)常會為了短期的、局部的利益而追求企業(yè)外延的盲目擴大，因此，集團公司必須從企業(yè)集團的整體出發(fā)，對投資規(guī)模進行全面而長遠的規(guī)劃，將各子公司的投資規(guī)?？刂圃谝欢ǖ姆秶畠?nèi)。

3.投資項目的審定。當一個企業(yè)決定對某些項目進行投資時，必須堅持對這些投資項目的可行性分析。對投資項目的可行性分析是決定投資成敗的第一步，為此，企業(yè)集團必須組織有關(guān)人員(包括財務人員)認真地對投資項目進行可行性分析，以便正確評定不同項目的優(yōu)劣，從而正確處理投資需要與投資項目的可行性關(guān)系。因此，對于投資項目的可行性研究方法以及決策程序，應由集團公司統(tǒng)一規(guī)定，而對于具體的投資項目，應通過規(guī)定不同的審批權(quán)限進行審定，規(guī)模較大的項目由集團公司審批，規(guī)模較小的項目由子公司按投資決策程序辦理。

(五)理順集團產(chǎn)權(quán)關(guān)系。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度建立的企業(yè)集團，首先要在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上明確集團各成員之間的關(guān)系。母公司通過投資、兼并、收購等形式獲得對子公司的控制權(quán)，從而獲得向子公司派遣董事會成員、委任高級管理人員的權(quán)利。子公司作為一個在法律地位上與母公司平等的經(jīng)濟主體，擁有自己的資金，擁有獨立的理財權(quán)和財務管理目標。子公司根據(jù)董事會的決議開展經(jīng)營活動，承擔相關(guān)后果。母公司在子公司具體的經(jīng)營活動中并不進行直接的干預。作為一個對子公司的全資擁有者或控股公司的大股東，母公司在子公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金投向、收益分配以及重大人事變動方面擁有舉足輕重的發(fā)言權(quán)。

(六)合理分配集團利益。獲取最大的經(jīng)濟利益是企業(yè)間相互結(jié)合的根本目的，也是建立企業(yè)集團的內(nèi)在動力和客觀基礎。而進行合理的利益分配，使各企業(yè)利益目標得以實現(xiàn)，并保證集團公司利益最大化，也是集團公司財務管理的又一項重要工作。

集團公司利益分配最復雜的方面應屬集團公司核心層與緊密層企業(yè)間稅后利潤的劃分。其原則應該為，有助于調(diào)動各子公司生產(chǎn)經(jīng)營的積極性，同時又要保證集團公司稅負最低、效益最大。集團公司的財務管理必須制定好明確的收益目標，并且將收益目標合理分解，層層落實到有關(guān)的全資、控股、參股子公司，作為各子公司計劃和預算制定的基礎。

第三篇：集團公司信息化建設規(guī)劃方案

集團公司信息化建設規(guī)劃方案

一、集團信息化存在的問題

近年來，XX集團以每年40％左右的增長速度快速發(fā)展，為了不斷的提升企業(yè)的核心競爭能力，配合集團規(guī)?；目焖侔l(fā)展，集團引進了信息化的管理，其中集團生產(chǎn)公司使用XXU8總賬報表，商貿(mào)公司使用XXNc3.0總賬、報表；銷售業(yè)務使用維濤進銷存系統(tǒng)，物流倉儲使用實達倉庫管理軟件系統(tǒng)進行管理，同時培養(yǎng)了一批信息化管理和技術(shù)人才。

但是由于缺乏合理的集團信息化整體部署規(guī)劃，集團的信息化存在嚴重的“集團信息孤島”現(xiàn)象，快速的業(yè)務發(fā)展與信息化管理不相適應，這一矛盾隨著集團業(yè)務規(guī)?；陌l(fā)展，越來越明顯的凸現(xiàn)出來。

目前各核算單位雖說都使用了財務軟件，但應用層次普遍不深；現(xiàn)有銷售業(yè)務處理系統(tǒng)，很多是照搬或模擬手工的核算和管理模式，缺乏對業(yè)務的關(guān)鍵節(jié)點進行有效的管理和控制；財務總帳、報表不能與進、銷、存業(yè)務系統(tǒng)一體化結(jié)合，業(yè)務數(shù)據(jù)無法達到真實性、及時性、完整性的要求，銷售計劃與供應鏈計劃、生產(chǎn)計劃無法整體協(xié)同，現(xiàn)有的分銷物流系統(tǒng)急需優(yōu)化，更沒有形成從上游供應商到下游客戶整體產(chǎn)業(yè)鏈的完整供應鏈計劃協(xié)同管理。

此外XX集團的組織龐大，急需建立一套適應集團整體管理和監(jiān)控、決策分析的管理平臺，真正實現(xiàn)集團和下屬機構(gòu)之間的統(tǒng)一規(guī)范化的管理和協(xié)同管理。

集團信息化的軟件應用現(xiàn)狀，造成了信息的分散、失真和嚴重滯后，從集團全面管理的角度來看，集團信息化的發(fā)展落后于集團業(yè)務發(fā)展的步伐，已經(jīng)無法與集團業(yè)務的快速發(fā)展相匹配。

二、企業(yè)信息化整體規(guī)劃的必要性

隨著集團業(yè)務的快速發(fā)展，市場競爭日益激烈，集團對內(nèi)部的精細化、規(guī)范化、信息化管理的需求日趨強烈，整合集團資源，提升集團的核心競爭力，重新構(gòu)建一套適應和促進集團發(fā)展需要的信息化管理系統(tǒng)已經(jīng)迫在眉睫。

集團內(nèi)信息流、資金流、物流資源的整合、集團加強對各分公司的關(guān)鍵業(yè)務控制力度以快速響應外部市場的變化，都需要借助最先進的技術(shù)和集團管理理念，對集團信息化建設未來5年進行整體的部署和規(guī)劃，來建設一個能夠及時、準確、全面地反映整個XX集團的經(jīng)營信息，實現(xiàn)事前預警、事中控制、事后分析評價，由結(jié)果控制轉(zhuǎn)變?yōu)檫^程監(jiān)控；具有功能強大的分析、查詢體系，充分適應集團公司發(fā)展需要的完整的信息化管理平臺，實現(xiàn)集團發(fā)展目標，全面提升XX集團的核心競爭力，為打造“百年XX”奠定基礎。

三、XX集團信息化建設規(guī)劃

（一）信息化指導原則

XX集團信息化建設的指導原則應確定為：“集團領(lǐng)導，歸口管理、組織保障；統(tǒng)籌規(guī)劃，分步實施；統(tǒng)一標準，互連共享”。本指導原則貫穿于集團信息化規(guī)劃的全過程，也是今后集團信息化規(guī)劃實施的指導方針和政策依據(jù)。

（1）集團領(lǐng)導，歸口管理、組織保障

成立由集團公司COO任組長的集團信息化領(lǐng)導小組，負責統(tǒng)一領(lǐng)導整個集團的管理創(chuàng)新和信息化建設工作；領(lǐng)導小組下設集團信息化委員會，負責領(lǐng)導小組的日常工作，根據(jù)集團日常運作、管理和決策的需要，組織編制和修訂集團信息化建設規(guī)劃；

建立集團公司及所屬企業(yè)信息化委員會制度。集團公司指定一名領(lǐng)導擔任首席信息主管（CIO），負責具體領(lǐng)導集團的信息化工作，組織和管理企業(yè)信息資源的開發(fā)和利用，并接受集團信息化領(lǐng)導小組的領(lǐng)導、指導和監(jiān)督；

對全集團現(xiàn)有的信息技術(shù)力量進行整合，成立集團信息中心，作為整個集團的信息技術(shù)歸口管理部門。負責整個集團信息化建設規(guī)劃的具體實施、運行維護和技術(shù)服務工作。

XX集團的ERP項目組織如下圖所示：

領(lǐng)導小組由集團COO擔任組長，小組組員由主要管理部門和業(yè)務部門的總監(jiān)組成。信息化委員會成員由系統(tǒng)分部、主要管理部門和業(yè)務部門的經(jīng)理組成。

各信息化項目小組由相關(guān)部門的關(guān)鍵用戶組成，設小組長或項目經(jīng)理一名，小組長或項目經(jīng)理由主要相關(guān)業(yè)務部門的總監(jiān)以上領(lǐng)導擔任，在集團信息化委員會的領(lǐng)導下，和XX軟件的子項目經(jīng)理對口，負責本子項目的項目管理和協(xié)調(diào)、參與本子項目計劃中規(guī)定的具體工作等。

建議XX集團建立ERP項目激勵和考核體系，以更好地推動ERP項目和管理提升工作。

XX軟件公司在XX集團的項目組織和XX集團內(nèi)部的項目組織類似，設項目領(lǐng)導小組和項目總體協(xié)調(diào)人，并根據(jù)不同子項目和項目階段設具體的子項目項目經(jīng)理和相應的顧問團隊、客戶化開發(fā)經(jīng)理等，項目領(lǐng)導小組和項目總體協(xié)調(diào)人負責分別和XX集團的項目領(lǐng)導小組和信息化委員會對口溝通協(xié)調(diào)，XX軟件項目組織結(jié)構(gòu)如下圖所示：

XX軟件項目領(lǐng)導小組由事業(yè)部相關(guān)領(lǐng)導、分公司總經(jīng)理等共同組成，負責項目高層溝通和高層協(xié)調(diào)，項目關(guān)鍵決策等。

XX軟件項目總體協(xié)調(diào)人在項目領(lǐng)導小組的領(lǐng)導下，總體協(xié)調(diào)各子項目在項目整體規(guī)劃的指導下協(xié)同工作，內(nèi)部其他資源和工作的協(xié)調(diào)，以及和XX相關(guān)領(lǐng)導和信息化委員會的對口溝通協(xié)調(diào)等。

各子項目小組由子項目經(jīng)理和相關(guān)顧問組成，負責具體子項目的項目管理和實施工作，同時整體項目設開發(fā)和技術(shù)小組，負責各子項目的客戶化開發(fā)的管理與協(xié)調(diào)，技術(shù)支持等。

（2）統(tǒng)籌規(guī)劃，分步實施

集團信息化建設是一項涉及集團公司及所屬企業(yè)日常運作、管理和決策的系統(tǒng)工程必須堅持統(tǒng)籌規(guī)劃，統(tǒng)一部屬的原則；

集團公司及所屬企業(yè)按照自身的發(fā)展目標和集團信息化規(guī)劃，落實和分解自身的信息化目標，以需求為導向，以應用促發(fā)展，以實用為準繩，以效益為目標，在集團信息化領(lǐng)導小組的統(tǒng)一領(lǐng)導下，由集團信息中心統(tǒng)一組織，扎實有效的分步開展集團公司及所屬企業(yè)信息系統(tǒng)的建設和推廣應用工作。

（3）統(tǒng)一標準，互聯(lián)共享

信息技術(shù)成功應用和效益最大化的重要條件是信息基礎標準的建立和統(tǒng)一。XX集團必須建立和形成適合自身發(fā)展需要的信息基礎標準體系（包括數(shù)據(jù)元素標準、信息分類編碼標準、用戶視圖標準、數(shù)據(jù)庫標準、網(wǎng)絡系統(tǒng)設計規(guī)范、應用系統(tǒng)設計規(guī)范、IT基礎設施配置規(guī)范、信息管理和開發(fā)利用體系、信息安全保障體系等），這些標準的建立和執(zhí)行，是集團信息化建設避免重復投資、加速信息流通、實現(xiàn)信息授權(quán)共享、取得最大效益的基本前提和基礎；

從集團管理和發(fā)展的需要出發(fā)，在不斷建立和完善信息安全管理體系、技術(shù)標準體系以及信息分類授權(quán)體系的基礎上，把集團公司及所屬企業(yè)的網(wǎng)絡互聯(lián)互通和信息資源共享作為一條基本要求逐步落實，最終實現(xiàn)集團公司與所屬企業(yè)之間信息雙向的授權(quán)互動共享和高效的協(xié)同運作。同時，使集團內(nèi)的信息技術(shù)隊伍的知識和經(jīng)驗、積極性和創(chuàng)造性得到充分的共享和利用。

（二）綜合信息系統(tǒng)整體架構(gòu)

（三）信息化建設總體目標和階段性實現(xiàn)目標與概預算

1、總體實現(xiàn)目標

以集團五年發(fā)展規(guī)劃確定的管理改進計劃為基礎，配合集團體制、機制、管理和技術(shù)的持續(xù)創(chuàng)新，充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，經(jīng)過三到四年的努力和拼搏，建設一套符合XX集團持續(xù)發(fā)展要求和與其發(fā)展能力相匹配的信息化管理系統(tǒng)，整合與重構(gòu)集團內(nèi)部和外部供應商和客戶的信息流、資金流、物流、商流的協(xié)同管理，優(yōu)化集團的營銷體系與物流體系，打造現(xiàn)代化的供應鏈管理體系。

加強集團總公司的集中管理與監(jiān)控，加強對下屬企業(yè)的動態(tài)監(jiān)控能力，優(yōu)化集團資源配置，實現(xiàn)信息互動和共享，提高集團實時決策水平與準確性，對市場及經(jīng)營環(huán)境的變化快速反應，降低整體經(jīng)營成本，提升集團的核心競爭力，為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標提供有力的手段和保障。

2、階段性規(guī)劃

（1）第一階段規(guī)劃

第一期實現(xiàn)核心目標：

（1）建立統(tǒng)一的信息化開發(fā)基礎應用平臺

建立一個能夠支撐企業(yè)應用軟件的工作流平臺、審批流平臺、預警平臺、動態(tài)會計平臺、個性化二次開發(fā)平臺、系統(tǒng)配置平臺、動態(tài)建模工具、報表工具、二次開發(fā)工具、分析工具并且能夠支持異構(gòu)協(xié)同集成，迅速配置IT運營系統(tǒng)與功能模型和數(shù)據(jù)展現(xiàn)集成，能夠高效利用資源，性能穩(wěn)定和提供安全保障的基礎應用平臺。

（2）實現(xiàn)整個集團商貿(mào)板塊所有公司、經(jīng)營部的集中統(tǒng)一的財務集中核算體系，建立統(tǒng)一的財務核算規(guī)則與流程，實現(xiàn)財務核算信息的實時、透明、統(tǒng)一，為集團獲得經(jīng)營關(guān)鍵信息知情權(quán)，及時準確掌握生產(chǎn)和銷售經(jīng)營數(shù)據(jù)奠定基礎。

涉及軟件模塊：總賬、固定資產(chǎn)、庫存管理、應收管理、應付管理、存貨集團對賬、報表等基礎核算功能的集中化、集團化、規(guī)范化。

（3）實施商貿(mào)業(yè)務板塊的內(nèi)部供應鏈協(xié)同管理，實現(xiàn)從產(chǎn)品到最終用戶的流通環(huán)節(jié)的供應鏈管理和分銷體系管理，以達到合理控制成品庫存、加強業(yè)務流過程監(jiān)控和業(yè)務分析，加速存貨周轉(zhuǎn)速度、提高商品及時到貨率、客戶服務滿意度，并與集中財務核算系統(tǒng)無縫集成，滿足商貿(mào)業(yè)務財務一體化運作和管理，實現(xiàn)成品的物流與信息流、資金流的統(tǒng)一管理。

涉及軟件模塊：銷售渠道管理、價格管理、客戶信用管理、銷售管理、返利管理、退貨管理、庫存管理、內(nèi)部交易、發(fā)運管理模塊。并滿足業(yè)務數(shù)據(jù)與財務應收應付、存貨成本核算及總賬的集成；滿足集團對銷售、庫存、運輸、價格、返利、成本、收入及毛利的分析管理的需要。

（4）配合商貿(mào)供應鏈管理，對生產(chǎn)板塊，先行實施工廠的成品庫存管理。對工廠的產(chǎn)成品的出庫和入庫所有流程進行規(guī)范，實現(xiàn)工廠產(chǎn)成品的庫存實時和準確信息反饋。

實現(xiàn)包括：規(guī)范和優(yōu)化庫存業(yè)務流程與管理，工廠成品完工入庫業(yè)務，一次物流涉及的內(nèi)部交易調(diào)撥與結(jié)算業(yè)務等；實現(xiàn)一次物流業(yè)務在工廠和商貿(mào)兩個板塊的的集成互通應用，從而實現(xiàn)對成品庫存的優(yōu)化管理，充分降低產(chǎn)成品的庫存成本和庫存占用，更好地實現(xiàn)成品生產(chǎn)與庫存的平衡管理。

第二期實現(xiàn)目標：

（1）實施工廠供應鏈管理與財務集中核算系統(tǒng)，滿足工廠業(yè)務財務集中的一體化實時運作與管理。

實現(xiàn)包括：

A．建立采購業(yè)務管理平臺，滿足集團集中采購和工廠分散采購的不同采購業(yè)務管理要求；

B.實現(xiàn)供應商管理，以及采購合同的管理，實現(xiàn)采購業(yè)務的內(nèi)外部計劃與流程的協(xié)同，為未來實現(xiàn)供應商協(xié)同和進一步建立XX集團的聯(lián)合庫存管理戰(zhàn)略和管理模式打下基礎；

C.滿足工廠庫存管理要求，包括生產(chǎn)領(lǐng)用、消耗性領(lǐng)用等業(yè)務。合理管理原材料庫存的計劃協(xié)同管理，合理降低原材料庫存占用，同時提供產(chǎn)成品的直接材料成本消耗數(shù)據(jù)，滿足集團成本管理中對材料成本歸集的數(shù)據(jù)來源要求。

D．解決工廠的發(fā)運管理和運費計算，滿足工廠對生產(chǎn)物流環(huán)節(jié)產(chǎn)生的運費核算和分攤管理要求，實現(xiàn)存貨成本的精細化管理和優(yōu)化。

E.集成工廠財務與工廠業(yè)務信息，打通財務業(yè)務工作流與信息流，實現(xiàn)工廠的財務業(yè)務一體化管理，實現(xiàn)財務業(yè)務的數(shù)據(jù)聯(lián)查與統(tǒng)計、分析，實現(xiàn)財務對業(yè)務的關(guān)鍵節(jié)點實時監(jiān)控和管理。

（2）啟動工廠成本核算系統(tǒng)的實施。在實施過程中，應充分考慮成本管理系統(tǒng)從現(xiàn)有供應鏈及總賬系統(tǒng)中抽取相關(guān)數(shù)據(jù)，以滿足目前工廠成本核算的基本要求。

在生產(chǎn)制造系統(tǒng)未啟動前，成本資料所涉及到直接與制造有關(guān)的數(shù)據(jù)，皆直接錄入到成本管理系統(tǒng)中，待生產(chǎn)制造系統(tǒng)上線后，制造系統(tǒng)會與成本系統(tǒng)集成，屆時再調(diào)整成本管理的方案。

生產(chǎn)成本核算系統(tǒng)的架構(gòu)圖可如下圖所示：

第三期實現(xiàn)目標：

（1）實現(xiàn)工廠供應鏈與采購招投標平臺的集成，利用NC的Portal技術(shù)，建立供應商門戶。

（2）系統(tǒng)支持導入和集成現(xiàn)代物流技術(shù)，如物資條碼技術(shù)、商品條碼、箱碼、無線掃描、庫位管理等，加快物流速度與庫存周轉(zhuǎn)率。

（3）實現(xiàn)人力資源管理的網(wǎng)絡化、信息化、規(guī)范化，加強人力資源規(guī)劃與分析，整體提高集團人力資源管理水平。人力資源管理實施分為兩步驟分步實現(xiàn)，即先行實現(xiàn)以人事薪酬管理為目標的集團人力資源基礎應用階段；再實現(xiàn)以達到員工績效管理和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃為部門的集團人力資源高級應用階段。

本階段實施人力資源基礎應用，主要涉及模塊：職務職能管理、員工信息管理、員工調(diào)配管理、員工離職管理、薪酬管理、福利管理、考勤管理、休假管理、出差管理、加班管理、勞動合同管理、制度政策管理、經(jīng)理自助、員工自助。

可對現(xiàn)有的人力結(jié)構(gòu)做出系統(tǒng)分析，包括員工結(jié)構(gòu)、更新率、增長率、離職率、流動（異動）率等規(guī)劃指標。

可滿足XX各個部門，各種崗位薪資結(jié)構(gòu)的定義，并能按條件輸出工資單，減輕人工工作量。同時，從集團層面能實時統(tǒng)計分析所有分支機構(gòu)的薪資福利發(fā)放情況，各地區(qū)崗位實際薪酬水平等。人力資源管理系統(tǒng)與集中財務系統(tǒng)需無縫集成，薪資數(shù)據(jù)直接生成總賬憑證?？蔀樨攧占泻怂闾峁┛煽繑?shù)據(jù)來源。

（4）在完成商貿(mào)供應鏈和工廠供應鏈上線和推廣后，需要通過一系列的業(yè)務規(guī)范措施，來加強集團對整體供應鏈運作的管理，并同步優(yōu)化供應鏈，提升效率和效益。

第一階段概預算

第一期：400萬；第二期：300萬；第三期：100萬 小計：800萬

（2）第二階段規(guī)劃

第一期實現(xiàn)核心目標：

（1）實現(xiàn)集團協(xié)同辦公自動化管理。

建立集團范圍內(nèi)統(tǒng)一的辦公自動化管理平臺，并與ERP系統(tǒng)實現(xiàn)部分信息和流程的集成，提高流程和辦公的效率，進一步提高業(yè)務流程的透明度和可視化。

（2）實現(xiàn)集團報表合并，達到新的會計準則應用要求。包括實現(xiàn)：同時按管理層級的逐級合并和跨越管理層級的一次性合并；跨行業(yè)經(jīng)營的集團財務合并。會計制度差異的調(diào)整與外幣報表的折算；不平的內(nèi)部債權(quán)與債務的核對與自動抵消；自動進行內(nèi)部利潤抵消計算；對資產(chǎn)減值準備的自動抵消；復雜股權(quán)結(jié)構(gòu)下的股權(quán)投資的自動抵消算法。

股權(quán)投資權(quán)益法核算、成本法核算下的自動合并算法；靈活確定合并范圍，或按區(qū)域、經(jīng)營版塊進行分部合并報告；留有可供審計的抵消痕跡，支持手工抵消；自定義的分類數(shù)據(jù)匯總與統(tǒng)計分析；在線催報與提交狀態(tài)管理；B/S結(jié)構(gòu)的WEB合并報表，（3）建立集團商業(yè)智能分析系統(tǒng)。

包括：提供元數(shù)據(jù)模型管理方案、數(shù)據(jù)存儲和同步機制的建立、分析模型的設計與實現(xiàn)。

幫助集團建立決策支持平臺，實現(xiàn)部分核心業(yè)務智能決策支持功能。對企業(yè)決策層、商貿(mào)業(yè)務、工廠業(yè)務和集團財務所需的分析數(shù)據(jù)和模型的展現(xiàn)方案，進行智能分析的系統(tǒng)實現(xiàn)。

第二期實現(xiàn)核心目標：

（1）建立符合XX管理特色的銷售預測模型。

進行XX集團的銷售預測的調(diào)研，確定銷售預測的流程與業(yè)務模型。在計劃與信息協(xié)同的基礎，結(jié)合公司經(jīng)營戰(zhàn)略和總體計劃，分不同的產(chǎn)品、銷售周期和分銷渠道建立集團的銷售預測流程與模型，預測誤差管理模型和調(diào)整流程，逐步形成相對準確的銷售預測體系，并結(jié)合科學的產(chǎn)成品庫存分析，實現(xiàn)銷售預測到銷售計劃、庫存計劃的一體化協(xié)同管理，從而提高整個產(chǎn)業(yè)鏈對市場快速變化的反應能力，降低供應鏈上的原料、半成品、成品的庫存占用和庫存成本，提高存貨周轉(zhuǎn)率和經(jīng)營效率，降低集團公司的供應鏈成本和經(jīng)營風險。

（2）建立XX內(nèi)部供應鏈計劃體系。在銷售預測模型確定的基礎上，完成銷售預測系統(tǒng)的實施以及與ERP的集成，完善商貿(mào)和工廠的供應鏈計劃體系，包括：銷售預測、銷售計劃、庫存計劃、采購計劃及要貨計劃，實現(xiàn)整個供應鏈的信息流的閉環(huán)管理與協(xié)同。

（3）啟動工廠成本管理的咨詢工作，提供目前消費品行業(yè)及流程制造行業(yè)先進的成本管理模式，針對XX特有的生產(chǎn)管理方法和成本核算體系，共同商討確定適應于XX自己的工廠成本管理體系，并提出與成本管理目標相匹配的人事考勤、薪資、總賬、存貨成本及車間管理的匹配方案，成本管理作為企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)而言，只有要求其他業(yè)務系統(tǒng)的精細化、規(guī)范化才能達到成本管理的精細化和可靠性。

第二階段概預算

第一期：150萬第二期：150萬 小計：300萬

（3）第三階段規(guī)劃

第一期實現(xiàn)核心目標：

（1）在一個平臺上統(tǒng)一實現(xiàn)多工廠協(xié)作的生產(chǎn)管理系統(tǒng)。建立計劃及車間作業(yè)流程，規(guī)劃和控制生產(chǎn)過程，使企業(yè)內(nèi)部資源及物料的流動形成完整的閉環(huán)。

包括建立產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理，工藝過程文件；建立生產(chǎn)計劃協(xié)同管理平臺，實現(xiàn)生產(chǎn)作業(yè)流程管理，規(guī)劃和控制生產(chǎn)過程，使企業(yè)內(nèi)部資源及物料的流動形成完整的閉環(huán)。

生產(chǎn)系統(tǒng)與財務集中管理、供應鏈系統(tǒng)以及成本管理系統(tǒng)能形成協(xié)同、集成和一體化管理。

生產(chǎn)管理系統(tǒng)的架構(gòu)如下圖所示：

（2）實施和調(diào)整、優(yōu)化成本管理系統(tǒng)。在成本管理咨詢方案的指導下，充分考慮成本管理系統(tǒng)與其他業(yè)務系統(tǒng)的接口關(guān)系，并對核心業(yè)務流程做出必要調(diào)整與優(yōu)化，以滿足集團成本目標管理的要求。

成本管理系統(tǒng)的架構(gòu)圖如下圖所示：

（3）實現(xiàn)集團全面資產(chǎn)管理。不僅僅要實現(xiàn)資產(chǎn)核算與統(tǒng)計，而且要對資產(chǎn)的全生命周期，即從資產(chǎn)的采購到資產(chǎn)報廢的整體管理流程。資產(chǎn)的實物管理、資產(chǎn)從采購到報廢的全生命周期的管理、資產(chǎn)的保險租賃與內(nèi)部資產(chǎn)的調(diào)撥等管理。目標實現(xiàn)包括：資產(chǎn)的預算；資產(chǎn)的采購與接收；資產(chǎn)的庫存管理；在用資產(chǎn)管理。

XX集團的資產(chǎn)管理架構(gòu)可如下圖所示：

第二期實現(xiàn)核心目標：

（1）實現(xiàn)以員工績效考核為核心的集團人力資源高級應用管理目標。涉及的模塊：人力資源規(guī)劃、培訓開發(fā)管理、招聘甄選管理、績效管理。按部門崗位職責為主要考核要素，合理確定關(guān)鍵績效指標和考核方案，并可靈活設置考核層級關(guān)系，構(gòu)成如360°、270°、180°等不同度數(shù)的績效考核；靈活定義考核方案中的考核人類別權(quán)重、考核要素權(quán)重、考核指標權(quán)重。

并可對員工績效關(guān)鍵事件進行記錄和管理，為績效評價提供參考；提供員工績效申訴及處理、績效面談記錄管理；考核結(jié)果與薪資、職業(yè)生涯規(guī)劃及培訓相關(guān)聯(lián)；根據(jù)考核的歷史記錄，分析員工及部門業(yè)績的改善情況，從各種角度對考核結(jié)果進行統(tǒng)計分析。

（2）建立工廠MRP體系。

基于工廠生產(chǎn)管理系統(tǒng)的運行的基礎，根據(jù)物料主數(shù)據(jù)、產(chǎn)品數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，根據(jù)銷售預測結(jié)果和生產(chǎn)狀況，通過MRP運算，自動生成生產(chǎn)計劃和采購計劃，包括產(chǎn)成品、下階半成品或原材料。運算過程充分考慮經(jīng)濟批量和累計提前期，幫助企業(yè)降低存貨庫存水平，及資金占用，提高生產(chǎn)準時交貨率。

（3）實現(xiàn)集團資金集中管理。

包括：資金結(jié)算、網(wǎng)上銀行、資金計息、信貸管理、資金預測、資金監(jiān)控、遠程支付。資金系統(tǒng)與應收、應付和總賬系統(tǒng)的自動接口；經(jīng)常性銀行、內(nèi)部結(jié)算賬戶的對賬；支持多銀行網(wǎng)銀接口或服務協(xié)議，實現(xiàn)收付款的自動劃賬；準確及時的集團資金監(jiān)控和短期預測；定期活期信貸與內(nèi)部結(jié)算處理規(guī)則；多種靈活的資金利率計算規(guī)則；可依據(jù)內(nèi)部結(jié)算規(guī)則處理內(nèi)部結(jié)算手續(xù)費；本外幣分賬制；資金預算與支付計劃，盡量減少備用金和外幣金額；提供內(nèi)部信用評價以支持對貸款額度的控制；在線的內(nèi)部結(jié)算門戶，提供適合電子商務系統(tǒng)的安全認證方案，確保交易安全。

（4）實現(xiàn)集團全面預算管理，建立集團內(nèi)控體系。

包括：預算目標下達、預算編制、匯總與審批預算，預算的執(zhí)行與財務核算，預算分析與調(diào)整、預算考核與業(yè)績評價。并且根據(jù)咨詢方案，對方案提出的財務和業(yè)務的內(nèi)控制度定義的流程進行系統(tǒng)實現(xiàn)。

（5）完善智能決策系統(tǒng)。主要實現(xiàn)：生產(chǎn)數(shù)據(jù)分析與數(shù)據(jù)模型的展現(xiàn)，以及決策層對集團的運營整體的分析數(shù)據(jù)和模型的展現(xiàn)，實現(xiàn)決策層的科學快速決策和經(jīng)營管理數(shù)據(jù)信息的挖掘分析。同時建立績效評估管理體系和量化的績效評估管理平臺，實現(xiàn)集團統(tǒng)一的績效管理和分析評價。

第三階段概預算

第一期：250萬第二期：150萬 小計：400萬

（4）第四階段規(guī)劃

第四階段實現(xiàn)目標（遠期規(guī)劃）

（1）建立集團的門戶網(wǎng)站，進行企業(yè)的標準信息披露。

（2）建立集團的電子商務系統(tǒng)。包括：BTOC----實現(xiàn)終端客戶網(wǎng)上在線定單、交易、支付，BTOB----上、下游客戶的對賬和權(quán)益確認，網(wǎng)上支付。建立安全認證系統(tǒng)和指紋加密認證系統(tǒng)。

（3）建立集團客戶關(guān)系管理。包括：集團統(tǒng)一的電話呼叫中心----進行標準的電話售后服務接待和電話導購，網(wǎng)上訂單處理與訂單協(xié)同；集團戰(zhàn)略客戶數(shù)據(jù)庫管理和張略大客戶關(guān)懷系統(tǒng)、客戶反饋信息管理，集團危機應急攻關(guān)處理等，并且建立統(tǒng)一和標準的客戶信息數(shù)據(jù)庫檔案。

（4）實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品生命周期管理，包括：應用智能決策支持系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析，建立企業(yè)研發(fā)產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理，以及市場競爭對手產(chǎn)品研究數(shù)據(jù)，競爭對比分析；市場份額、人群、銷售趨勢等綜合產(chǎn)品生命周期的管理。

第四階段概預算

該階段軟件投入預計：400萬 規(guī)劃的硬件投入該預算 該階段投入預計：200萬

四、規(guī)劃實現(xiàn)的總結(jié)

整體規(guī)劃總體投入約2100萬元，將能夠有效支撐集團100億以上的銷售規(guī)模，適應集團5-10年的規(guī)模發(fā)展，為打造XX奠定堅實的信息化基礎。

五、本給規(guī)劃的實施說明

本規(guī)劃個階段的項目目標、實施進度、項目周期、項目預算投資將根據(jù)實施的具體情況，做出相應的調(diào)整。

每個階段的參與組織是指相應組織中的關(guān)鍵用戶，要求是相應組織中的骨干員工或核心領(lǐng)導，熟悉ERP理論和內(nèi)部管理流程，有一定的技術(shù)能力和溝通能力，在項目實施期間有大于50%的時間投入。

第四篇：淺議集團公司財務管理思路

淺議集團公司財務管理思路

重慶藥品交易所 李艷熊

集團公司財務管理的核心是優(yōu)化配置集團資產(chǎn)，提高資本運營效率。我認為集團公司財務管理可以從“建標準、強預算，控重點、嚴監(jiān)管”等方面入手，以“集團化、公司化、專業(yè)化、精細化”為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標，以構(gòu)建集團財務管理體系、探索建立新的預算管理機制、完善內(nèi)控制度建設、加強財務信息化建設幾方面為抓手，確保集團公司生產(chǎn)經(jīng)營與財務管理的有序開展。

一、建標準，完善集團財務內(nèi)控制度體系。

建立健全財務內(nèi)部控制制度，是有效實行財務控制的堅實基礎。集團公司應建立預算管理、差旅費、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、存貨、成本費用、暫借款與預付款、會計核算政策、財務報告、內(nèi)部結(jié)算、投融資管理、籌資管理、資金運營管理、重大財務事項等財務內(nèi)控制度，結(jié)合其他關(guān)聯(lián)經(jīng)營管理制度，撰寫制度講解說明及流程圖，設計相應表格表單，形成集團財務管理制度匯編，加大制度宣貫力度，建立集團財務制度標準體系。

集團公司制定財務管理制度，成員單位參照執(zhí)行，子公司可結(jié)合自身情況對部分內(nèi)容進行修改，但是框架模式不宜隨便變動，以便保持集團公司財務制度一致性。特別是會計核算政策、會計信息質(zhì)量、財務報表等內(nèi)容應高度統(tǒng)一。

二、強預算，推行集團全面預算管理。

集團公司全年預算管理的核心是預算范圍內(nèi)子公司自主運營，預算外集團審批。全面預算管理的主要內(nèi)容是建立預算管理機構(gòu)、發(fā)布預算相關(guān)制度、做好預算管理培訓、科學合理編制預算、下達分子公司預算指標、集團預算管控等。

集團及其成員單位應成立財務預算管理委員會，由企業(yè)一把手任主任，牽頭制定財務預算，分子公司與企業(yè)內(nèi)設部門負責人為成員，做到企業(yè)全員預算管理。制定《成本費用管理辦法》規(guī)范日常業(yè)務，明確集團及分子公司成本費用具體項目，開展成本費用全口徑管控。按照符合市場化定價與成本補償機制相結(jié)合的原則制定《集團公司成員單位內(nèi)部結(jié)算管理辦法》，規(guī)范集團成員單位關(guān)聯(lián)交易行為。

集團公司每年定期召開集團預算工作會，做好預算工作部署與培訓。預算編制采取分子公司（內(nèi)設部門）編報、財務匯總、預算委員會召開質(zhì)詢會并最終審定的方式，在次年初完成當年預算編制工作。建立以利潤為導向、成本與收入掛鉤的預算管理機制，并定期通報分析預算執(zhí)行情況，執(zhí)行情況納入目標任務進行考核。

集團提出子公司戰(zhàn)略發(fā)展目標，子公司自行擬定全面預算，包括經(jīng)營預算、投融資預算、籌資預算與財務預算等。在集團公司全面預算指標確定后，及時下達分子公司財務預算，預算范圍內(nèi)所有經(jīng)營工作子公司自主決定，預算外事項報集團審批，有效推動分子公司經(jīng)濟運行發(fā)展。

三、控重點，開展集團資金集中管理。

集團公司成員單位有多有少，每個單位資金規(guī)模有大有小，部分企業(yè)資金充足，部分企業(yè)資金缺口大，需要開展融資業(yè)務，集團公司采取資金集中管理，既能增大資金池規(guī)模，又可緩解部分成員單位資金缺口，降低集團融資成本，做到集團資金效益最大化。籌資與投融資在一定范圍內(nèi)集權(quán)，可以有效調(diào)配集團資源，提升資本運營效率。

資金集團管理需要做好資金計劃，提高資金運營效率。成員單位每月及時編制資金收支計劃，科學合理進行資金運營，切實提高資金收益。資金收支計劃主要內(nèi)容為每天預測結(jié)算資金收支情況，各分子公司及職能部門每月報送資金收支預算。資金運營步驟主要為專人搜集理財產(chǎn)品信息，根據(jù)資金預測情況做好配置與頭寸調(diào)撥，并擬定理財方案，按照公司投資管理辦法審批程序辦理投資。

四、嚴監(jiān)管，建立集團財務監(jiān)督管理機制。

嚴監(jiān)管主要從財務巡查以及開展財務績效評價幾方面開展。一是做好集團財務績效評價，激勵實現(xiàn)經(jīng)營目標。參考其他先進單位的財務績效評價體系，提出集團對分子公司的績效評價方案，選擇資本利潤率、資產(chǎn)利潤率、成本收入比、保值增值率、利潤增長率、經(jīng)濟利潤率等方面的財務績效指標計算評價得分，同時配合完成集團績效考核，激勵分子公司為實現(xiàn)經(jīng)營目標而努力工作。

二是建立財務巡查機制，夯實會計基礎工作。保證集團經(jīng)濟活動正常所采取的必要管理措施。集團財務部擬不定期組織集團內(nèi)財務人員，對財務部及各分子公司財務人員的工作進行交叉檢查。通過不定期財務巡查，監(jiān)督各級財務人員的日常工作，同時稽查、評價財務人員工作效率，及時發(fā)展各級公司財務工作中存在的問題并提出管理建議，以推動企業(yè)健康發(fā)展。

五、加強財務信息化管理，提高財務活動效率。

要做好企業(yè)集團集中化財務管理，提高財務信息化管理水平，必須要借助現(xiàn)代信息技術(shù)，使用先進的財務管理軟件，實現(xiàn)集團各子公司、分公司之間財務信息傳遞的真實性和及時性，提高財務活動的效率，降低內(nèi)控制度實施的成本。如果子公司財務核算軟件與集團不相同，即使軟件相同但是未實現(xiàn)實時對接，集團無法及時知曉子公司財務狀況，也不便于管理。

擬建議集團統(tǒng)一使用相同版本的網(wǎng)絡版財務核算軟件，全集團所有會計賬套都集中在一個數(shù)據(jù)庫，通過一個數(shù)據(jù)庫集中各子公司的所有財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)。獨立核算的分子公司財務人員按照集團統(tǒng)一核算政策、相同核算科目下進行會計核算，非獨立核算的分公司由集團財務部代理或自行參照執(zhí)行。運用集團化的財務軟件，實現(xiàn)會計核算和財務管理的集中，可以更好地加強對子公司的監(jiān)控，提高財務管理的效率。

六、加強財務人員管理，提升財務人員專業(yè)水平。

財務人員管理實行財務委派制度是加強集團公司管理的手段之一，是集團公司統(tǒng)一委派會計人員，并對委派人員的任免、調(diào)遣、考核、獎懲、工資和福利待遇進行統(tǒng)一管理的一種管理制度。

集團財務部負責對集團財務人員進行業(yè)務指導，確保分子公司的會計核算信息客觀真實；做好集團內(nèi)財務人員人才儲備工作，對分子公司實行財務委派制度；結(jié)合集團工作與國家財經(jīng)政策、會計制度的變更，不定期組織財務人員培訓及外出考察，建立一支高效、專業(yè)的學習型財務團隊。

第五篇：集團公司的財務管理

隨著我國會計電算化工作的發(fā)展，國內(nèi)各種優(yōu)秀的財務軟件不斷提升、完善，企業(yè)會計核算水平得到了很大的提高，但在財務管理方面卻還存在著很大的不足。主要是因為長久以來，我國是計劃經(jīng)濟體制，在理論上財務與會計不分，在實踐中，大部分財會人員財務管理方面的知識水平不夠，意識不強，財務管理沒有形成一套有機的體系。面對當前日趨激烈的全球化市場競爭，以及飛速發(fā)展的信息技術(shù)、Internet和電子商務浪潮構(gòu)成的企業(yè)生存和發(fā)展的宏觀環(huán)境，使我們傳統(tǒng)的財務管理受到新的挑戰(zhàn)，特別是集團公司的發(fā)展，對財務管理水平提出了更高的要求。

一、集團公司及其在中國的發(fā)展背景

在美國，集團公司（groupcompany）只是一個商業(yè)術(shù)語，而非法律術(shù)語，一個集團公司可以是一種松散的、交叉持股的公司集合，美國的“集團公司”一般是控股公司（holdingcompany）。當我們談到摩根斯坦利集團（Mor ganStanleyGroup）或花旗集團（CityGroup）時，通常指所有公司在一個控股公司的結(jié)構(gòu)之下，而不是說這些公司松散地、通過交叉持股而相互聯(lián)系。

在我國，集團公司是市場經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物，部分國有的集團公司的前身是以前的事業(yè)單位或政府機構(gòu)，如中國電信由電信局改制而來、物資集團一般是各地的物資局等。我國集團公司從萌芽到發(fā)展壯大，至今已經(jīng)走過了20多年，關(guān)于集團公司的理論研究和實踐探索也在不斷的進行之中，集團公司的組成也從單一的國有集團公司向國有控股、民營、外資等多元化轉(zhuǎn)變。

一國經(jīng)濟發(fā)展到一定水平，必然會出現(xiàn)一批大企業(yè)、大集團，2005年世界500強中國企業(yè)有18家，比2004年增加了2家，同時，排名出現(xiàn)上升；而以連鎖超市為例，九十年代初，基本上只有單打獨斗的食品店、雜貨店，1991年9月，上海聯(lián)華超市商業(yè)公司在一個居民區(qū)開設了第一家真正意義上的超級市場，到2004年，全國百家連鎖企業(yè)的門店總數(shù)達到30416個，基本遍布全國的各個大中城市，百家連鎖企業(yè)實現(xiàn)零售4968億元，占社會消費品零售總額的9.3%.根據(jù)某國際知名咨詢公司的分析預測，到2010年，中國零售業(yè)最大的前4家零售集團的食品銷售額將占社會食品銷售總額的25%左右。

隨著社會的發(fā)展，集團公司將會不斷壯大，今天，集團公司已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的標志和民族產(chǎn)業(yè)實力的象征，是名副其實的中國經(jīng)濟的脊梁。但我們應該看到，我國集團公司管理水平的提高明顯滯后于組建速度，主要原因之一就是財務管理水平相當薄弱。

二、集團公司財務管理現(xiàn)狀分析

集團公司的財務管理戰(zhàn)略和財務管理重點主要依托于集團公司的管理體制，財務管理是集團公司的主要職能，它適應、服務于總體戰(zhàn)略目標并起著主導作用。但目前，我們大部分集團公司的財務管理尚處于初級水平，主要有以下幾方面的不足：

1、集團資源集約較差，效率不高。

集團公司下屬各企業(yè)設置多級獨立法人，集團公司缺乏集約的功能，各公司多頭開戶，資金分散占用，而且，投資的隨意性大，資金失控，資金使用效率低下；

2、報表的準確信和及時性難以保障。

多個法人的設立必然需要設置多套帳務報表，實行層層合并，最終報表的產(chǎn)生需要較長的時間，而且會產(chǎn)生會計核算不準，報表不真實等問題，出現(xiàn)信息滯后、管理失控等現(xiàn)象。

現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)進入了一個信息化的時代，從過去的信息匱乏到當前的信息爆炸，財務管理需要在準確的時間里擁有準確的信息，以便做出正確的決策。可是當今大部分集團公司決策仍處于被動狀態(tài)，公司的許多決策將受到影響。

3、財務管理功能需要進一步完善。

會計電算化解決的都是會計核算問題，并都側(cè)重于事后核算，很少考慮如何進一步利用會計核算信息，且都不具備財務管理所需要的事先預測、事中控制、事后考核并為管理者提供決策信息的功能。而且財會人員忙于做賬，無暇顧及監(jiān)控企業(yè)財務運營狀況。集團公司缺乏健全、有效的財務管理手段。

4、國際化的要求難以達到。

WTO的加入，國內(nèi)競爭國際化，資本市場的多元化，使我們越來越多的集團公司主動地或被動地走向了國際，參與全球化的市場競爭，到世界各地籌資、投資，客觀上要求其財務管理應從國際化的角度來審視自己。市場競爭的加劇，經(jīng)營風險的加大，必然要對財務管理水平提出更高的要求。

三、網(wǎng)絡化是提高集團公司財務管理水平的有效手段

面對當前日趨激烈的全球化的市場競爭，以及飛速發(fā)展的信息技術(shù)、Internet和電子商務浪潮構(gòu)成了企業(yè)生存和發(fā)展的宏觀環(huán)境，使傳統(tǒng)的財務管理受到新的挑戰(zhàn)，盡快提高集團公司財務管理水平迫在眉睫。然而，集團公司財務管理的這一系列的變革離開計算機網(wǎng)絡技術(shù)是很難實現(xiàn)的，應用計算機網(wǎng)絡技術(shù)可使財務管理從空間、時間和效率三個方面能滿足財務管理的要求。

A公司是一家國際上有名的大型零售企業(yè)，1994年進入中國市場，到2004年底，在中國擁有大型綜合超市60多家，是中國大型綜合超市業(yè)態(tài)的領(lǐng)先者。從2000年開始在中國實施其全球ERP項目，有效地整合了A公司在中國的資源，網(wǎng)絡化極大地提高了財務管理水平和企業(yè)基礎管理水平，為A公司以后地良性發(fā)展打下了堅實地基礎。

1、項目實施以前的財務管理模式。

a、從財務組織結(jié)構(gòu)看，主要通過門店財務部———區(qū)域財務部———中國區(qū)財務部三級管理A公司在中國的所有業(yè)務。

b、從職能分工看，門店財務經(jīng)理需要負責一家門店的所有財務工作，包括資金管理、供應商發(fā)票的核對、單證結(jié)算付款、財務核算、稅務、財務分析等工作，因此，財務人員也較多，一般每家門店需要15人以上；區(qū)域財務經(jīng)理主要是負責區(qū)域內(nèi)各門店報表的合并和整理，為區(qū)域經(jīng)營情況提供分析報告；中國區(qū)需要將各區(qū)域報表合并，生成中國區(qū)的合并報表，上交亞太總部；再由亞太總部層層匯總至集團總部。c、從時間上看，基本上門店報表可以在下月7日前結(jié)束，區(qū)域至少需要1周時間匯總、檢查；中國區(qū)同樣至少需要一周時間進行合并、平衡；一般情況下，中國區(qū)的報表在下月底可以產(chǎn)生，集團總部的報表則需要在一個月以后。

d、從實現(xiàn)手段看，基本上都是手工作業(yè)。門店的所有憑證需要手工輸入財務軟件（各區(qū)域的財務軟件各不相同），門店與區(qū)域之間、區(qū)域與中國區(qū)之間的報表則全部通過手工的Excel表格歸集、匯總。

2、實施網(wǎng)絡化后的財務管理模式

a、從財務組織結(jié)構(gòu)看，主要通過中國區(qū)財務部各主要部門———門店或城市單證等直接對應部門的二級管理A公司在中國的所有業(yè)務。

b、從職能分工看，門店財務經(jīng)理轉(zhuǎn)化為業(yè)務監(jiān)控（businesscontroller），主要負責分析門店的經(jīng)營情況、業(yè)務流程的執(zhí)行情況，為門店管理層提供財務管理的分析報告；中國區(qū)財務部各專業(yè)部門直接負責相應的會計核算、資金管理、業(yè)務監(jiān)控及結(jié)算等工作；集團總部直接通過網(wǎng)絡從系統(tǒng)中得到相應的報表，從各專業(yè)部門得到相應的分析報告。

c、從時間上看，門店報表在月底關(guān)賬后即可直接通過系統(tǒng)生成報表，通過網(wǎng)絡在第二天傳遞到相應的數(shù)據(jù)庫；各區(qū)域報表、中國區(qū)報表、集團報表理論上是可以與門店報表同時生成，關(guān)鍵需要各級財務憑證及時輸入系統(tǒng)。

d、從實現(xiàn)手段看，基本上是系統(tǒng)自動生成，各系統(tǒng)之間通過接口傳遞數(shù)據(jù)信息；極少數(shù)付款憑證需要手工錄入。

3、網(wǎng)絡化實施后，財務管理的提升效應

a、財務數(shù)據(jù)更加準確、即時。運用網(wǎng)絡化的系統(tǒng)之前，每月的財務數(shù)據(jù)至少需要1-2周時間才能匯總到中國區(qū)總部，到全球總部基本需要1個多月，因為需要層層匯總，生成相應的管理報表。實施網(wǎng)絡化管理后，在各級財務人員將當月憑證輸入電腦后，第二天就生成了各級部門需要的報表，同時，由于減少了人工輸入，保證了數(shù)據(jù)的準確性。

b、財務人員工作效率提高，人員更加精簡；實施網(wǎng)絡化后，業(yè)務系統(tǒng)、結(jié)算系統(tǒng)、付款系統(tǒng)、人事系統(tǒng)的數(shù)據(jù)通過接口自動導入財務系統(tǒng)，憑證、報表由系統(tǒng)直接生成，可以相應減少30%以上的財務人員。

C、資金運用更加有效；施行網(wǎng)絡化管理后，集團大部分的對外付款集中在總部，同時，各企業(yè)的資金基本集中在總部開設的網(wǎng)絡銀行帳號內(nèi)，由集團統(tǒng)一調(diào)度，避免了資金的分散，同時也增強了資金的安全性。

四、實現(xiàn)網(wǎng)絡化財務管理的可行性分析

網(wǎng)絡化是提升集團公司財務管理的有效途徑，經(jīng)過多年的發(fā)展，我國集團公司內(nèi)部計算機應用已得到普及，實施網(wǎng)絡化財務管理，提升集團公司財務管理水平是可行的。這是因為：

1、會計電算化為網(wǎng)絡化財務管理提供了數(shù)據(jù)準備

財務與會計二者聯(lián)系緊密，財務管理所需要的數(shù)據(jù)主要來自于會計核算，同樣，網(wǎng)絡化財務管理系統(tǒng)中的大部分數(shù)據(jù)來自于會計電算化系統(tǒng)，其中所需數(shù)據(jù)可以從會計電算化系統(tǒng)直接轉(zhuǎn)換獲得，亦可以與會計電算化系統(tǒng)共享。會計電算化系統(tǒng)的成功運用為網(wǎng)絡化財務管理系統(tǒng)所需的規(guī)范、準確的數(shù)據(jù)提供了直接來源，為網(wǎng)絡化財務管理提供了基礎保障。

2、會計電算化為網(wǎng)絡化財務管理奠定了應用基礎。會計電算化是我國計算機運用方面最成功的幾大領(lǐng)域之一。會計電算化系統(tǒng)的運用，一方面使人們消除了對計算機的“神秘感”，另一方面使企業(yè)充分認識到了計算機的作用。同時還培養(yǎng)了越來越多的既熟悉電子計算機技術(shù)，又熟悉經(jīng)濟管理專業(yè)知識的人才，并使他們在計算機管理領(lǐng)域積累了豐富的實踐經(jīng)驗。

3、計算機網(wǎng)絡技術(shù)的發(fā)展為解決網(wǎng)絡化財務管理提供了技術(shù)基礎。多數(shù)財務管理問題屬于非結(jié)構(gòu)化決策問題，計算機網(wǎng)絡技術(shù)擁有高速、大量信息和復雜的處理能力，能幫助財務管理者建立決策時的信息。

4、市場經(jīng)濟的發(fā)展，競爭的國際化對集團公司的財務管理提出了更高的要求，需要財務管理網(wǎng)絡化。為適應市場經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，集團公司財務管理將出現(xiàn)下列趨勢：

a、財務預測將廣泛得到運用。預測是集團公司日常管理的信息依據(jù)，隨生產(chǎn)經(jīng)營的日益復雜，資本市場競爭的加劇，財務預測將得到廣泛應用。沒有快速、及時、準確的數(shù)據(jù)支持，預測將成為空談，因此，網(wǎng)絡化是財務預測準確的技術(shù)保障。

b、財務決策數(shù)量化。集團公司籌資規(guī)模、資金成本、資金結(jié)構(gòu)的確定以數(shù)量為依據(jù)，日常管理的預測、控制將運用數(shù)學模型；投資決策中的風險測定及最優(yōu)方案確定將運用計量模型和經(jīng)濟數(shù)學方法。

c、注重財務風險和投資風險分析。將風險因素作為企業(yè)財務決策的主要參數(shù)，并對風險程度做出比較準確的計量和評估。從現(xiàn)代財務管理發(fā)展趨勢看，財務管理過程實質(zhì)上是一個處理財務信息的過程，信息是現(xiàn)代財務管理的基礎，財務管理中信息處理的正確、及時以及財務人員具有的信息處理能力決定著財務管理的能力和效率。使領(lǐng)導可以直接對市場進行反映和決策，在形式多變的情況下判斷方向，操縱企業(yè)的生死存亡。因此，借助現(xiàn)代化的計算機網(wǎng)絡技術(shù)為主要手段的網(wǎng)絡化財務管理，就成為財務管理改革和發(fā)展的現(xiàn)實選擇。

五、網(wǎng)絡化財務管理帶來的積極效應

1、統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫在網(wǎng)上實現(xiàn)整個公司集中記賬，集中資金調(diào)配。

由于集團總部與分、子公司處在不同的物理區(qū)域，相距遙遠，集團可以通過網(wǎng)絡財務管理系統(tǒng)實現(xiàn)遠程報表、遠程報賬、遠程查賬和遠程審計等各項功能，使得集團財務可以對所有的子公司實現(xiàn)集中記賬、集中資金調(diào)配。將公司局域網(wǎng)廣域網(wǎng)緊密聯(lián)系在一起，成為一個有機的整體，并基于網(wǎng)絡財務管理系統(tǒng)提供的信息對資金進行統(tǒng)一的調(diào)配，真正發(fā)揮企業(yè)集團財務資源的聚合效應。

2、幫助集團總部加強對各分、子公司的監(jiān)管。

集團財務監(jiān)控的本質(zhì)是充分授權(quán)并實現(xiàn)真正的數(shù)據(jù)共享。網(wǎng)絡財務管理系統(tǒng)可以突破空間的局限，使物理距離變成鼠標距離，在集團財務部電腦前就可以實時地了解到所屬各分公司的財務狀況；同時各分、子公司或機構(gòu)的財務人員也可以通過集團的授權(quán)，查看權(quán)限范圍內(nèi)的數(shù)據(jù)資源。這樣使得集團對分公司的監(jiān)控變得簡單易行，分公司也可在第一時間獲得需要的財務信息。

3、智能化的決策支持。

以現(xiàn)代化的計算機網(wǎng)絡技術(shù)為主要手段的網(wǎng)絡化財務管理，為公司提供決策支持的工具，使公司在決策分析的過程中把注意力集中在分析的數(shù)據(jù)上，引導公司對數(shù)據(jù)不同層次，不同角度進行觀察和分析。領(lǐng)導簡化使用內(nèi)部數(shù)據(jù)的復雜過程，從而更好的進行日常決策，自動化程度大大提高。

4、良好的外擴展性與業(yè)務關(guān)聯(lián)。

集團財務管理屬于集團核心業(yè)務結(jié)構(gòu)，這一特點決定集團財務管理系統(tǒng)的高度開放性，財務模塊、采購模塊、生產(chǎn)模塊與經(jīng)營模塊高度整合在一起，并通過IN TERNET/INTRANET在各個不同的業(yè)務部門與業(yè)務環(huán)節(jié)之間建立起關(guān)聯(lián)的業(yè)務流，從而實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)共享，提高信息價值。

當然，實施網(wǎng)絡化的財務管理需要作很多的基礎工作，首先，需要整理集團公司各單位的歷史數(shù)據(jù)，統(tǒng)一會計科目反映的業(yè)務，建立集團內(nèi)標準的管理報表；其次，要對外部的供應商、集團內(nèi)部的各單位等建立統(tǒng)一編碼；最后，需要信息系統(tǒng)的支撐，沒有信息系統(tǒng)，網(wǎng)絡化的財務管理只能是空中樓閣！