第一篇：集團(tuán)型建設(shè)施工企業(yè)流程管理的思考

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集團(tuán)型建設(shè)施工企業(yè)流程管理的思考

流程管理已成為業(yè)界的時髦話題，我們施工企業(yè)能否從中得到一些啟示？

面臨的管理挑戰(zhàn)

思想觀念受傳統(tǒng)的意識束縛。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，集團(tuán)型建筑企業(yè)普遍采用的職能制組織結(jié)構(gòu)的缺陷日益暴露。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)單

一、雷同，大部分企業(yè)依靠的還是按照職能部門劃分的、標(biāo)準(zhǔn)的、金字塔式的傳統(tǒng)控制模式。金字塔型組織是在19世紀(jì)末20世紀(jì)初第一次工業(yè)革命后所產(chǎn)生的，在21世紀(jì)以信息流動前進(jìn)的活動為主流的社會架構(gòu)中，就金字塔形態(tài)組織的適用與應(yīng)變而言，只能處于破綻百出的窘態(tài)。

建筑企業(yè)信息化管理發(fā)展滯后

只有少數(shù)企業(yè)通過資源投入，取得了一定的成功，為數(shù)不少的建筑企業(yè)雖然進(jìn)行了可觀的投入，但沒有得到相應(yīng)的回報，相當(dāng)多的建

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筑企業(yè)對實(shí)施信息化還沒有真正入門，對信息管理還處在觀望中。在已經(jīng)通過資源投入并實(shí)施建筑企業(yè)信息化過程中，也有不少進(jìn)入了信息化的誤區(qū)：如企業(yè)的很多信息彼此孤立，不能方便地實(shí)現(xiàn)信息共享和交換；趕時髦，別人上網(wǎng)它上網(wǎng)，別人上辦公自動化系統(tǒng)，它也上辦公自動化系統(tǒng)；認(rèn)識上將信息化的實(shí)施簡單地認(rèn)為是利用常規(guī)的編程技術(shù)，得到一個昂貴而無價值的信息系統(tǒng)；在應(yīng)用上只是被動地接受軟件廠商提供的產(chǎn)品，并滿足于應(yīng)用這些產(chǎn)品。

母子公司關(guān)系不順

集團(tuán)公司的一個突出標(biāo)志是具有一個完善而高效的公司總部。公司總部的基本職能有兩點(diǎn)：在集團(tuán)內(nèi)合理地配置資源（戰(zhàn)略決策）和評價、監(jiān)督成員企業(yè)的經(jīng)營者（激勵）。但從集團(tuán)公司的功能上看，大部分集團(tuán)公司的規(guī)模和完善程度都還很有限，戰(zhàn)略管理能力較弱，缺乏制定、實(shí)施中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的能力。這一狀況造成戰(zhàn)線長、信息失靈并增加了組織控制的成本。更為嚴(yán)重的是這種多級法人體制實(shí)際上是多級的投資中心，集團(tuán)總部對子公司的管理和控制并不是通過子公司的董事會，而是直接由總部來實(shí)施的，這種格局是對公司組織資源的浪費(fèi)。

公司治理方面存在諸多困惑

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首先是老三會”（黨委會、工會、職代會）和新三會”（董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層）的困惑。新三會是公司制企業(yè)治理機(jī)構(gòu)的主體框架，在創(chuàng)立現(xiàn)代企業(yè)制度過程中必須堅(jiān)持；老三會是傳統(tǒng)企業(yè)制度中的精髓，是我國政治制度在國民經(jīng)濟(jì)基層單位的具體體現(xiàn)，在公司化改組過程中也不可廢棄。其次是董事長是總經(jīng)理的上級”現(xiàn)象。集團(tuán)型建筑企業(yè)普遍存在董事長兼法定代表人，董事長的法人地位決定了其要負(fù)起全面負(fù)責(zé)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動和日常工作的職責(zé)，而不是總經(jīng)理。與此同時，經(jīng)理班子、董事會、股東的相互制衡結(jié)構(gòu)失去了，原由經(jīng)理班子領(lǐng)導(dǎo)的管理、生產(chǎn)縱向的行政負(fù)責(zé)系統(tǒng)成為了在董事會這個企業(yè)決策機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)下的董事長領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理的管理。

流程再造的步驟

建筑企業(yè)的外部經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)發(fā)生明顯變化，建筑企業(yè)的競爭主體已經(jīng)由單個企業(yè)轉(zhuǎn)向企業(yè)集團(tuán)之間的對抗，集團(tuán)型企業(yè)之間的激烈對抗程度遠(yuǎn)非 單兵作戰(zhàn)”時期所能相比。為了維持生存，企業(yè)必須不斷地進(jìn)行改善和更新，尋求競爭力的新載體，才能獲得競爭優(yōu)勢，適應(yīng)環(huán)境的變化。企業(yè)流程再造的有效途徑通過以下步驟實(shí)現(xiàn)：

第一步，首先要進(jìn)行集團(tuán)總部的管理流程再造，對公司的管理和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化。將集團(tuán)公司重要管理流程業(yè)務(wù)流程規(guī)范和優(yōu)化，有效地完善經(jīng)營管理、防范風(fēng)險、提高工作效率、創(chuàng)造并保持

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競爭優(yōu)勢，更好地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)。流程項(xiàng)目分兩期進(jìn)行，第一期為集團(tuán)公司管理經(jīng)營進(jìn)行診斷。分析其中的問題并按其影響和發(fā)生頻率進(jìn)行解決步驟的排序，從總體上提出解決問題的方向性建議，明確制立經(jīng)營的核心流程、初步定義其相互間的邏輯關(guān)系。第二期對集團(tuán)公司重點(diǎn)流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化。重點(diǎn)協(xié)助解決公司在戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃管理、風(fēng)險控制以及財務(wù)管理、預(yù)算管理、資金管理、成本控制等管理流程中的問題；進(jìn)一步明確管理流程和業(yè)務(wù)流程對于管理信息系統(tǒng)的需求。

第二步，將此項(xiàng)工作成果推而廣之，對集團(tuán)公司其他的業(yè)務(wù)板塊和單元進(jìn)行流程梳理。重點(diǎn)是項(xiàng)目組織的流程管理，作為一種成熟的管理技術(shù)，流程管理的思想在項(xiàng)目組織中的應(yīng)用是大有用武之地的。

第三步，在我們現(xiàn)有的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)上自主開發(fā)或選擇合適的ERp軟件系統(tǒng)，將流程再造的成果通過信息技術(shù)的手段固化并有效的實(shí)施。

第四步，在系統(tǒng)使用過程中，不斷根據(jù)公司市場環(huán)境、戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、經(jīng)營策略、管理手段等的變化進(jìn)行調(diào)整和完善，最終實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)對各種管理決策全面的支持。

推行過程中的關(guān)鍵點(diǎn)

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管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。流程再造是企業(yè)由人治向法治轉(zhuǎn)變過程中的一個關(guān)鍵步驟，是長期、持續(xù)性的工作；流程再造并不是對過去的否定，而是改進(jìn)，是一個揚(yáng)棄的過程。因此，企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)到員工，都要形成一個非常穩(wěn)定的管理團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的信仰要以人為本，而不是以錢為本或以物為本，如果管理團(tuán)隊(duì)的基本素質(zhì)不高，就不具備流程再造的基礎(chǔ)。

員工激勵機(jī)制的重建。企業(yè)流程再造不僅僅是對流程進(jìn)行再造，而是要將以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)改造成以流程為核心的新型企業(yè)。管理規(guī)則最重要的就是它的流程，流程表示企業(yè)的工作程序，流程被規(guī)范化以后，在一段時間內(nèi)是固定不變的。如優(yōu)化薪酬與福利；為員工創(chuàng)造學(xué)習(xí)與晉升機(jī)會；為員工提供優(yōu)越的工作環(huán)境（硬環(huán)境、軟環(huán)境和人文環(huán)境）；高級管理人員的股份期權(quán)制；建立員工參與管理、提出合理化建議的制度等。

企業(yè)文化建設(shè)的重建。流程再造的另一個前提條件是要求有很好的企業(yè)文化，或者稱為企業(yè)的人文環(huán)境。如企業(yè)的價值觀、魅力型的領(lǐng)導(dǎo)、樹立以員工為核心的團(tuán)隊(duì)管理思想、建立員工間的溝通體系、建立一個良好的工作氛圍、制定員工的行為規(guī)范。

綜上所述，流程再造不僅要對現(xiàn)在正在執(zhí)行的流程進(jìn)行優(yōu)化，更

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重要的是要形成自我更新、自我優(yōu)化機(jī)制。集團(tuán)型建筑企業(yè)由于規(guī)模較大或者跨地域經(jīng)營等原因，其管理難度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于單個企業(yè)。因此，流程對于集團(tuán)型企業(yè)來說更復(fù)雜，流程管理的價值也更大。

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工

程

質(zhì)

保

期

是

多

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第二篇：集團(tuán)型企業(yè)信息化建設(shè)研究論文

1集團(tuán)型企業(yè)信息化建設(shè)的現(xiàn)狀

在近20多年中，中國的企業(yè)在飛速的發(fā)展的同時，也深刻的認(rèn)識到信息化建設(shè)的重要性，隨著李*強(qiáng)總理正式提出了互聯(lián)網(wǎng)+的模式后，企業(yè)信息化建設(shè)的重要性更是深入到中國的每一個企業(yè)家的骨子里?？梢哉f企業(yè)的信息化程度是一個企業(yè)最重要的核心競爭力之一。但是很不幸的是，很多集團(tuán)型的企業(yè)由于點(diǎn)多面廣，組織架構(gòu)龐大，在信息化過程中，并沒有很好地進(jìn)行整體的戰(zhàn)略布局，形成了各種相對獨(dú)立的信息系統(tǒng)，信息系統(tǒng)之間存在信息孤島，沒有形成有效的信息鏈。這是目前很多集團(tuán)型企業(yè)所面臨的困境之一。造成該困境的原因很多，主要有以下這些：

（1）企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對信息建設(shè)的重視程度不夠,其次思路上并不完全成熟。

（2）企業(yè)內(nèi)系統(tǒng)建設(shè)缺乏整體規(guī)劃，沒有形成有效的規(guī)章制度。

（3）企業(yè)內(nèi)各個系統(tǒng)獨(dú)立運(yùn)行，存在各個信息孤島。

（4）企業(yè)內(nèi)部外部的數(shù)據(jù)之間無法有效的交互，存在重復(fù)輸入的現(xiàn)象。

（5）系統(tǒng)中的功能有待完善，定制能力較差，難以滿足集團(tuán)的戰(zhàn)略變化。

（6）企業(yè)沒有專業(yè)的IT團(tuán)隊(duì)，難以支撐集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展。

2集團(tuán)型企業(yè)信息化建設(shè)的意義

集團(tuán)型企業(yè)信息化建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃是非常必要的，首先需要明確集團(tuán)信息化建設(shè)所包含的內(nèi)容，一般來說可分為IT管理、IT研發(fā)、IT運(yùn)維等。而信息化建設(shè)的核心就是信息系統(tǒng)的建設(shè)，要明確整體的系統(tǒng)的框架，能貫穿企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、單證流、結(jié)算流。使企業(yè)的經(jīng)營管理活動在信息系統(tǒng)的支撐下能夠高效、有序的進(jìn)行。在市場競爭中能夠形成產(chǎn)品差異、服務(wù)差異、以及品牌差異，從而形成企業(yè)自己的核心競爭力。

2.1信息化建設(shè)的意義

（1）通過信息化建設(shè)可以提升企業(yè)核心競爭能力。

（2）實(shí)現(xiàn)管理模式轉(zhuǎn)型，打造精細(xì)化管理、降低成本、提高效率。

（3）實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)、結(jié)算、管理等多方面的無縫銜接。

（4）利用好信息技術(shù)，可以使得企業(yè)更扁平化，才能從容應(yīng)對市場的變化。

（5）只有依托于信息化建設(shè)的基礎(chǔ)，才能擁抱互聯(lián)網(wǎng)+。

2.2信息化建設(shè)主要涉及的方面

2.2.1信息系統(tǒng)的建設(shè)針對企業(yè)自身的信息系統(tǒng)的建設(shè)，可以通過自主研發(fā)或者采購?fù)獠康能浖a(chǎn)品和服務(wù)等方式來開展。系統(tǒng)建設(shè)是信息化建設(shè)的核心的部分。

2.2.2IT管理主要涉及到企業(yè)上網(wǎng)行為管理、機(jī)房管理、軟件采購、硬件采購等。需要執(zhí)行相關(guān)的規(guī)章制度，確保IT管理的高效和有序。在實(shí)際執(zhí)行的時候可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，選擇自己管理或者外包管理等模式。

2.2.3IT運(yùn)維日常的桌面維護(hù)、軟件安裝、機(jī)房巡檢、病毒防治、系統(tǒng)升級等。

3集團(tuán)型企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)的幾種方式

目前主流的幾種方式：內(nèi)部自建模式、外部采購模式、混合模式。一般來說集團(tuán)型企業(yè)的業(yè)務(wù)、結(jié)算、管控等方面都存在很強(qiáng)的個性化要求，不管采用什么模式來實(shí)現(xiàn)最終都要充分考慮自身的個性化需求，同時也要兼顧靈活性，因?yàn)樾枨蟮淖兓俣葧h(yuǎn)遠(yuǎn)地超過我們的預(yù)期。

3.1內(nèi)部自建模式

內(nèi)部自建模式主要是指企業(yè)擁有自己的IT團(tuán)隊(duì)，對于企業(yè)所需要的各類信息化系統(tǒng)都由自己的IT團(tuán)隊(duì)自主進(jìn)行需求調(diào)研、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)研發(fā)、系統(tǒng)測試、系統(tǒng)上線、系統(tǒng)升級等工作。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是系統(tǒng)個性化程度強(qiáng)，更新、維護(hù)、升級改進(jìn)的響應(yīng)程度較高；但是也存在弊端，就是成本較大，同時開發(fā)周期也較長。

3.2外部采購模式

外部采購模式主要是指企業(yè)所需要的信息系統(tǒng)通過采購?fù)獠寇浖a(chǎn)品的模式。接口以及二次開發(fā)的需求也同樣由軟件供應(yīng)商提供。人員外包、項(xiàng)目外包都屬于這類模式的范疇。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是系統(tǒng)使用成本相對較低，上線實(shí)施周期短；同樣也存在弊端，個性化程度不高，更新、維護(hù)、升級、改進(jìn)的響應(yīng)度不夠。

3.3混合模式

混合模式主要是指企業(yè)所需要的信息系統(tǒng)部分通過采購?fù)獠康能浖a(chǎn)品，部分采用自主研發(fā)的方式。這種模式既考慮到了系統(tǒng)的個性化，同時又能兼顧系統(tǒng)的靈活性，可以很好的對系統(tǒng)的更新、維護(hù)、升級、改進(jìn)作出響應(yīng)。

4集團(tuán)型企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)的具體實(shí)施步驟

4.1對現(xiàn)有系統(tǒng)建設(shè)的整體規(guī)劃

由于目前大部分的集團(tuán)型企業(yè)內(nèi)各個系統(tǒng)已經(jīng)存在多年，并已經(jīng)正常運(yùn)行。建議采取分階段、分步驟的對現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行整合。整合的同時要對業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)、流程等方面進(jìn)行整體的戰(zhàn)略布局。

4.1.1整體規(guī)劃的基本原則

（1）整體性考量的原則，全面考慮業(yè)務(wù)流、信息流、單證流、資金流、結(jié)算流的深度融合，要能具備界面整合、數(shù)據(jù)整合、業(yè)務(wù)整合等能力。

（2）全面集成原則，既要支持邏輯集成，也要支持物理集成。

（3）生態(tài)圈原則，系統(tǒng)的整合平臺不能成為第N+1個系統(tǒng)。

（4）規(guī)范化原則，規(guī)范各個應(yīng)用系統(tǒng)數(shù)據(jù)。

（5）標(biāo)準(zhǔn)化原則，實(shí)現(xiàn)代碼標(biāo)準(zhǔn)化，業(yè)務(wù)模型標(biāo)準(zhǔn)化，數(shù)據(jù)建模標(biāo)準(zhǔn)化。

（6）平臺化原則，采用主流的平臺技術(shù)，確保開放性和可靠性。

（7）流程化原則，采用工作流引擎技術(shù)，做到可自由的拆分與組裝。

4.1.2系統(tǒng)規(guī)劃的步驟

（1）近期目標(biāo)。A、對企業(yè)主要的核心系統(tǒng)如業(yè)務(wù)、財務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)和整合B、建立企業(yè)的管理分析平臺、數(shù)據(jù)挖掘系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)包括業(yè)務(wù)、財務(wù)等方面的各類分析報表，并對企業(yè)的業(yè)務(wù)財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行有效分析。

（2）遠(yuǎn)期目標(biāo)。A、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展以及應(yīng)用實(shí)際需要出發(fā)，將現(xiàn)有系統(tǒng)以及今后發(fā)展可能需要應(yīng)用到的系統(tǒng)進(jìn)行規(guī)劃，并且系統(tǒng)與系統(tǒng)之間，要能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)的有效交互。B、對企業(yè)內(nèi)各類應(yīng)用系統(tǒng)進(jìn)行評估，對一些不利與企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展的系統(tǒng)，考慮是否需要改進(jìn)或者更換。

4.1.3主流的架構(gòu)模式

（1）企業(yè)服務(wù)總線模式。ESB被稱為企業(yè)服務(wù)總線。ESB技術(shù)在傳統(tǒng)中間件技術(shù)與WebService、XML等技術(shù)相結(jié)合之后的產(chǎn)物。它實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)間最底層的連接中樞，是搭建企業(yè)系統(tǒng)整體架構(gòu)的必要部件之一。它顛覆了以前的軟件架構(gòu)體系，和傳統(tǒng)中間件產(chǎn)品相比，它的解決方案性價比更優(yōu)，并且ESB還消除了異構(gòu)系統(tǒng)之間存在的技術(shù)差異，讓不同類型的應(yīng)用服務(wù)器之間可以互相協(xié)同，在不同的服務(wù)之間實(shí)現(xiàn)了整合。就功能角度而言，它提供了事件驅(qū)動和文檔導(dǎo)向的處理模式，可以實(shí)現(xiàn)復(fù)雜的數(shù)據(jù)交互，同時它內(nèi)置了許多標(biāo)準(zhǔn)接口可供用戶調(diào)用。國內(nèi)很多ERP廠商都提供此類型的產(chǎn)品，如金蝶的ESB和中創(chuàng)的INFORS產(chǎn)品等。

（2）SOA架構(gòu)模式。SOA（面向服務(wù)的體系結(jié)構(gòu)）這是一個基于組件開發(fā)的模型，SOA使應(yīng)用系統(tǒng)中的各項(xiàng)功能模塊（定義為服務(wù)）用這些服務(wù)之間所定義的接口和約定進(jìn)行關(guān)聯(lián)。接口是用公共的方式進(jìn)行設(shè)計(jì)的，接口相對獨(dú)立于相關(guān)的硬件平臺、OS和開發(fā)語言。這使得建立在異構(gòu)的系統(tǒng)中的各種服務(wù)可以采取一個標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一的方式進(jìn)行耦合。SOA它能依據(jù)需求通過網(wǎng)絡(luò)對軟耦合的各種組件或應(yīng)用實(shí)現(xiàn)部署、應(yīng)用和拼接。Server層作為面向服務(wù)的基礎(chǔ)，應(yīng)用程序可直接對其進(jìn)行引用，從而減少人工操作的依賴。SOA是一種軟耦合的服務(wù)應(yīng)用的架構(gòu)，每個服務(wù)之間通過標(biāo)準(zhǔn)的接口進(jìn)行交互與通信，不需要了解底層的接口開發(fā)與通訊機(jī)制。SOA可以理解為是B/S架構(gòu)、XML、WebService等技術(shù)的后續(xù)的擴(kuò)展和延伸。與以往相比，采用了SOA構(gòu)架的系統(tǒng)能更好地適應(yīng)業(yè)務(wù)的快速變化。

4.2盡量在現(xiàn)有系統(tǒng)的基礎(chǔ)上優(yōu)化改造再利用

很多集團(tuán)型企業(yè)內(nèi)各類信息系統(tǒng)繁多，沒有建立起有效的信息鏈，從成本效益的角度出發(fā)，盡量還是根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的要求對現(xiàn)有的系統(tǒng)進(jìn)行升級改造。在優(yōu)化改造的過程中需關(guān)注以下幾點(diǎn)：

（1）根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，對企業(yè)IT方面不完善的部分進(jìn)行優(yōu)化和升級。

（2）參考其他同類型的大型企業(yè)的建設(shè)思路，博采眾長。

（3）考慮到業(yè)務(wù)、資金、結(jié)算、管理、風(fēng)控等方面的深度融合。

（4）要考慮到各個系統(tǒng)之間的松耦合、開放性、靈活性。

（5）兼顧到作業(yè)層、管理層、領(lǐng)導(dǎo)層等各個層面對系統(tǒng)的需求。

4.3網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)架構(gòu)的整體規(guī)劃

由于企業(yè)的業(yè)務(wù)、結(jié)算、內(nèi)部管理等方面對信息化的要求越來越高，對基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)的要求也越來越高，而且集團(tuán)內(nèi)部總部與各子分公司之間的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境各不相同，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和寬帶情況也各不相同。所以，應(yīng)該由IT團(tuán)隊(duì)牽頭從各個分子公司的實(shí)際情況出發(fā)，統(tǒng)一的進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)架構(gòu)設(shè)計(jì)和管理。根據(jù)實(shí)際情況，對總部、各個子分企業(yè)進(jìn)行優(yōu)化與改造。同時，各分子公司需要配備IT專員，IT專員可以是專職或者是兼職的人員擔(dān)任。這樣可以更好的保證網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)架構(gòu)的運(yùn)維和管理。

4.4提升企業(yè)內(nèi)部的IT力量隨著企業(yè)的業(yè)務(wù)不斷地擴(kuò)大，原先的人員配置已經(jīng)無法滿足企業(yè)現(xiàn)在所面對的各種IT需求，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，需要提前要培養(yǎng)一支能夠滿足企業(yè)需求的IT團(tuán)隊(duì)，這也是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)信息化建設(shè)的重中之重。

（1）對信息建設(shè)的工作內(nèi)容進(jìn)行分工，責(zé)任落實(shí)到人。

（2）培養(yǎng)自主研發(fā)能力。

（3）完善人員配備和后備人才的培養(yǎng)，可以從內(nèi)部外部挖掘IT人才。

（4）定期或不定期的組織IT技術(shù)的相關(guān)培訓(xùn)。

4.5建立IT支持平臺

隨著IT技術(shù)的不斷更新，企業(yè)需求的不斷變化，像以前那樣企業(yè)內(nèi)所以的IT工作由幾個人，或者一個部門來完成，已經(jīng)變的很難實(shí)現(xiàn)。所以我們應(yīng)該建立一個強(qiáng)大的IT支持平臺。這個平臺包括（集團(tuán)信息部、IT供應(yīng)商的支持）。

（1）對于與企業(yè)有合作關(guān)系的供應(yīng)商進(jìn)行評定，選出一批優(yōu)質(zhì)量的供應(yīng)商，做好企業(yè)信息平臺運(yùn)行的保障服務(wù)。

（2）根據(jù)具體需要，可采取項(xiàng)目外包、人員外包、技術(shù)服務(wù)、合作開發(fā)等多種方式，提高工作效率和工作質(zhì)量，也要盡可能的為企業(yè)降低IT成本。

4.6建立企業(yè)統(tǒng)一的信息門戶

為了將企業(yè)所累積下的大量珍貴的信息資源和項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)傳承下來，需要使用一種快速、便利的技術(shù)手段進(jìn)行整合，可為企業(yè)內(nèi)部和外部用戶分享和利用，已成為企業(yè)信息化建設(shè)的重點(diǎn)之一。什么是企業(yè)信息門戶EIP？就是說一個應(yīng)用系統(tǒng)框架，可承載企業(yè)內(nèi)所有的應(yīng)用，并與信息相整合后形成一個統(tǒng)一的門戶平臺；一般來說EIP都是基于Web架構(gòu)的，使企業(yè)內(nèi)部和外部的用戶可以從一個統(tǒng)一的渠道獲取信息。EIP著重于結(jié)構(gòu)化、半結(jié)構(gòu)化、非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的采集、訪問管理和無縫的對接。這類應(yīng)用一定會包含數(shù)據(jù)查詢、統(tǒng)計(jì)分析等基本模塊。結(jié)合現(xiàn)在流行的社交工具QQ、微信、微博、在線商城等方式，可以更好地提升企業(yè)形象，打造企業(yè)的品牌價值，直接與用戶終端對接，為打造平臺化運(yùn)營模式提供支撐，打造端到端的營銷和服務(wù)模式。主要優(yōu)點(diǎn)包括：

（1）即時的發(fā)布企業(yè)信息，將重要的資訊和產(chǎn)品信息等第一時間向外界推送。

（2）獲取用戶的反饋信息，建立與終端用戶的溝通渠道。

（3）為終端用戶提供實(shí)時、高效的服務(wù)通道，與競爭對手的形成差異化服務(wù)。

（4）宣傳企業(yè)形象，擴(kuò)大企業(yè)在社會上的影響力，有助于提升品牌價值。

（5）形成企業(yè)內(nèi)部員工便利的溝通渠道。

（6）幫助企業(yè)積累優(yōu)質(zhì)信息資源，傳承企業(yè)文化。

5集團(tuán)型企業(yè)信息華建設(shè)的總結(jié)

隨著2017年的到來，中國企業(yè)都面領(lǐng)著轉(zhuǎn)型的要求，從原來的制造轉(zhuǎn)型為創(chuàng)造，從知識驅(qū)動轉(zhuǎn)型為智慧驅(qū)動?？偟膩碚f信息化建設(shè)對于集團(tuán)型的企業(yè)來說已經(jīng)是企業(yè)的核心競爭力之一，沒有強(qiáng)大的信息平臺作為支撐，企業(yè)就無法應(yīng)對激烈的市場競爭，無法滿足客戶挑剔的要求。那么信息化戰(zhàn)略布局又成為了信息化建設(shè)的核心關(guān)鍵，沒有整體的戰(zhàn)略布局，信息化建設(shè)終將會成為一盤散沙，難以形成有價值的信息鏈。仁者見仁智者見智，對于企業(yè)來講，信息化建設(shè)并沒有一個標(biāo)準(zhǔn)的模式可尋，每個企業(yè)仍需要結(jié)合自身的實(shí)際情況。采用自主研發(fā)也好，采用外部軟件采購也好，都只是信息化建設(shè)中的一種途徑，其核心關(guān)鍵還是人。領(lǐng)導(dǎo)層、管理層、作業(yè)層大家攜手共同努力，才能把信息化建設(shè)這項(xiàng)艱巨的任務(wù)做好。

第三篇：對施工企業(yè)加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理的幾點(diǎn)思考

對施工企業(yè)加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理的幾點(diǎn)思考

工程項(xiàng)目是施工企業(yè)的“窗口”，生產(chǎn)和管理的基點(diǎn)，經(jīng)濟(jì)效益的源泉。以工程項(xiàng)目管理為中心，提高項(xiàng)目的運(yùn)作質(zhì)量，是施工企業(yè)生存和發(fā)展永恒的主題。當(dāng)前施工企業(yè)工程項(xiàng)目管理仍然存在諸多問題，不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。本文結(jié)合近些年來工程項(xiàng)目管理的實(shí)踐，就加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理問題，談?wù)勛约旱囊恍┱J(rèn)識，共同探討。

一、要把選準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理，建好項(xiàng)目管理層，作為加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理的“龍頭”

近幾年來，我公司每年承建的大小工程項(xiàng)目都在200個以上。在工程項(xiàng)目規(guī)模、含金量基本相同的情況下，為什么有的原本微利的項(xiàng)目的效益卻獲得較高，有的本應(yīng)盈利的反而虧損，看來關(guān)鍵取決于項(xiàng)目管理，取決于項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理層的素質(zhì)。因此，要把選準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理，建好項(xiàng)目管理層，作為工程項(xiàng)目管理的“龍頭”來抓。

首先，要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用。《中共中央關(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》中提出的經(jīng)營管理者的三大素質(zhì)條件和一條原則，就是我們選聘項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理人員的主要依據(jù)。

其次，要實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化管理。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)從受過正規(guī)培訓(xùn)、具有項(xiàng)目經(jīng)理資格證書的人員中選拔。要制定項(xiàng)目經(jīng)理任用制度，健全項(xiàng)目經(jīng)理管理制度，明確項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利、險，遏制不良現(xiàn)象。同時要加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理后備人選的培養(yǎng)和作風(fēng)建設(shè)，讓他們有機(jī)會在項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目副經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理助理或見習(xí)項(xiàng)目經(jīng)理崗位上鍛煉，并不斷提高其思想政治水平和職業(yè)道德水平，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。

第三，要堅(jiān)持精干高效，結(jié)構(gòu)合理、“一崗多責(zé)、一專多能”的原則，做到對項(xiàng)目機(jī)構(gòu)的設(shè)置和人員編制彈性化，對項(xiàng)目部管理層人員要根據(jù)項(xiàng)目的不同特點(diǎn)和不同階段的要求，在各項(xiàng)目之間合理組合和有效流動，實(shí)行派遣與聘用相結(jié)合的機(jī)制，根據(jù)項(xiàng)目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合。防止項(xiàng)目經(jīng)理自由組閣，形成獨(dú)立“王國”，保證項(xiàng)目部管理層整體合力的有效發(fā)揮。

二、要把項(xiàng)目評估、合同簽訂，作為加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)

實(shí)行項(xiàng)目評估、項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是堵塞項(xiàng)目效益流失的第一道關(guān)口。當(dāng)前不少施工企業(yè)對項(xiàng)目評估、測算的地位和作用認(rèn)識不足；有的評估、測算的權(quán)限不明確，方法不科學(xué)；有的評估、測算滯后，激勵、約束不到位，缺乏動態(tài)跟蹤考核，造成項(xiàng)目管理失控，項(xiàng)目盈虧到竣工時算總帳。

為解決好這個問題，筆者認(rèn)為，必須抓好四個方面的工作：一是要提高認(rèn)識。在思想上切實(shí)把項(xiàng)目評估、測算作為加強(qiáng)項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)，堵塞效益流失的第一道關(guān)口來認(rèn)識，自覺地搞好評估和測算。二要加強(qiáng)評估、測算的組織領(lǐng)導(dǎo)，要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組，有專人負(fù)責(zé)，有科學(xué)的評估、測算指標(biāo)體系。三要依法簽訂承包經(jīng)營合同，上繳風(fēng)險保證金、委派主辦會計(jì)。四要認(rèn)真進(jìn)行項(xiàng)目運(yùn)行中的監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和考核。

幫助項(xiàng)目經(jīng)理及時糾正經(jīng)營管理偏差，確保項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

三、要把人力資源的優(yōu)化配置，作為加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理的重點(diǎn)

施工企業(yè)要根據(jù)工程項(xiàng)目對勞動力的需求情況，在各項(xiàng)目之間，對現(xiàn)實(shí)的和潛在的勞動力進(jìn)行周密計(jì)劃，有效流動，合理調(diào)配，充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，提高勞動效率。項(xiàng)目經(jīng)理部要按照動態(tài)平衡、統(tǒng)籌優(yōu)化的原則，建立勞動力整體優(yōu)化、實(shí)現(xiàn)勞動力供給與項(xiàng)目需求最佳組合的人力資源管理運(yùn)行機(jī)制，對勞動力的分配和流向做出總體安排，保證勞動力與項(xiàng)目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進(jìn)行有效監(jiān)控和及時調(diào)整，使勞動力資源得到最大限度的利用。

四、要把加強(qiáng)外帶勞務(wù)管理，作為向項(xiàng)目管理要效益的重要途徑

外部勞務(wù)工的使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴(kuò)張和追求效益最大化的有效途徑。要根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況和不同特點(diǎn)，在用工高峰期適當(dāng)補(bǔ)充外部勞務(wù)工，做到養(yǎng)在社會、用在企業(yè)，召之即來，揮之即去。施工企業(yè)應(yīng)積極主動地同企業(yè)周邊地區(qū)的社會勞動力市場接上軌，同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)保持經(jīng)常的聯(lián)系，使之成為勞動力資源的“蓄水池”和供應(yīng)基地。當(dāng)前部分施工企業(yè)對外部勞務(wù)工的使用與管理，存在著一些不規(guī)范的現(xiàn)象，如受人為因素的影響，違心地使用有“關(guān)系”的勞務(wù)隊(duì)伍，使用一些無資質(zhì)、低資質(zhì)、低素質(zhì)的勞務(wù)隊(duì)伍，一旦出了問題，責(zé)任和損失全由企業(yè)承擔(dān)，造成項(xiàng)目虧損。有的項(xiàng)目經(jīng)理對勞務(wù)隊(duì)伍重包輕管，以包代管，安全質(zhì)量事故頻發(fā)，損害了企業(yè)的信譽(yù)和形象，丟失了市場。因此，應(yīng)從以下三個方面著手加強(qiáng)外部勞務(wù)工的管理：

1．規(guī)范使用制度。堅(jiān)持“以我為主，為我使用，合理有序，考核業(yè)績，注重實(shí)力”的方針，堅(jiān)持勞務(wù)使用“基地化、彈性化”的制度和關(guān)鍵、重點(diǎn)崗位禁用外部勞務(wù)的制度。必須同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)簽訂用工協(xié)議，對臨時選聘的技術(shù)工人和其他人員，也要納入勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)，不得單獨(dú)對個人簽訂用工協(xié)議。

2．嚴(yán)格資質(zhì)審查與分包。做到資質(zhì)審查“兩嚴(yán)”、分包“三必須”?！皟蓢?yán)”，即：嚴(yán)格遵循分包評價程序；嚴(yán)查綜合實(shí)力（設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等）?！叭仨殹?，即：必須簽訂和履行規(guī)范合法的經(jīng)濟(jì)合同；必須保證重難點(diǎn)和高技術(shù)含量工程以自有隊(duì)伍為骨干；必須杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包。

3．加強(qiáng)動態(tài)管理。突出“兩個原則”，抓好“三個重點(diǎn)”?！皟蓚€原則”，即：堅(jiān)持“誰用工誰負(fù)責(zé)”和“教育、使用、管理并舉”的原則。“三個重點(diǎn)”，即：抓好現(xiàn)場代表、技術(shù)監(jiān)督人員選派工作，實(shí)行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質(zhì)量和工期監(jiān)管有效；抓好分包工程物資采供和驗(yàn)工計(jì)價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務(wù)制度化管理，適時進(jìn)行政策傳統(tǒng)、形勢任務(wù)、安全質(zhì)量、遵紀(jì)守法和工藝技術(shù)教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風(fēng)貌，維護(hù)施工企業(yè)的信譽(yù)和形象。

五、要把深化責(zé)任成本管理，作為加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理的“核心”

多年來，不少施工企業(yè)一直未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結(jié)何在？筆者認(rèn)為主要是存在粗放經(jīng)營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。因此，應(yīng)當(dāng)注重以下三方面的工作。

1．切實(shí)轉(zhuǎn)變觀念，強(qiáng)化成本意識。一是要樹立“企業(yè)管理以項(xiàng)目管理為中心，項(xiàng)目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營理念；二是要樹立集約經(jīng)營，精耕細(xì)作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責(zé)任、成本、效益意識，營造企業(yè)整體重視，項(xiàng)目部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本費(fèi)用的良好氛圍。

2．建立健全項(xiàng)目責(zé)任成本集約化管理體系。體系應(yīng)包括責(zé)任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內(nèi)容。一要明確成本費(fèi)用發(fā)生的項(xiàng)目部門、分隊(duì)（班組）和崗位應(yīng)負(fù)的成本效益責(zé)任，使成本與經(jīng)濟(jì)活動緊密掛鉤；二要分時段對成本發(fā)生進(jìn)行預(yù)測、決策、計(jì)劃、預(yù)算等方面的策劃，制定成本費(fèi)用管理標(biāo)準(zhǔn)；三要綜合運(yùn)用強(qiáng)制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發(fā)現(xiàn)和解決偏離管理標(biāo)準(zhǔn)的問題；四要認(rèn)真加工和處理成本會計(jì)信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進(jìn)行成本偏差和效益責(zé)任的分析評價，嚴(yán)格業(yè)績考核和獎懲兌現(xiàn)。

3．堵住“四個漏洞”，實(shí)行“六項(xiàng)制度”。即：堵住工程分包、材料采供、設(shè)備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道。實(shí)行工程二次預(yù)算分割制、材料采供質(zhì)價對比招標(biāo)制、購置設(shè)備開支計(jì)劃審批制、管理費(fèi)用開支定額制、主辦會計(jì)委派制和項(xiàng)目經(jīng)理對資金回收清欠終身負(fù)責(zé)制，杜絕項(xiàng)目資金沉淀和挪用。

六、要把激勵約束機(jī)制，作為加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理的保證

施工企業(yè)要想保證項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營的良性運(yùn)轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調(diào)控和服務(wù)的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調(diào)控機(jī)制。為此，應(yīng)著重做好以下三個方面的工作。

1．實(shí)行嚴(yán)格的審計(jì)監(jiān)督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務(wù)責(zé)任明確的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)抓好在建、竣工、分包項(xiàng)目的審計(jì)，對規(guī)模大、工期長的項(xiàng)目實(shí)行和終結(jié)審計(jì)，以及項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)離和項(xiàng)目部解體審計(jì)，重點(diǎn)是做好經(jīng)營責(zé)任與效果、經(jīng)營活動合法性和財經(jīng)紀(jì)律等重大問題的審計(jì)工作。

2．全面推行項(xiàng)目考核制度。要根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)營承包合同書，做好項(xiàng)目和終結(jié)考核工作。對實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和超額盈利的，要嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，最大限度地調(diào)動積極性；對出現(xiàn)項(xiàng)目虧損、發(fā)生重大質(zhì)量安全事故和經(jīng)營越權(quán)行為等責(zé)任問題的，要給予相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)、行政或法律的處罰。真正形成企業(yè)與項(xiàng)目之間的經(jīng)濟(jì)責(zé)任監(jiān)督與執(zhí)行關(guān)系，以保證項(xiàng)目高質(zhì)量、高效益地運(yùn)行。

3．搞好項(xiàng)目管理過程中黨的組織監(jiān)督和職工民主監(jiān)督。項(xiàng)目部必須按照黨的十六大精神的要求，堅(jiān)持和維護(hù)黨的集體領(lǐng)導(dǎo)，堅(jiān)持民主集中制原則，落實(shí)“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度，項(xiàng)目經(jīng)理不搞個人說了算。堅(jiān)持依靠職工群眾管理好工程項(xiàng)目的方針，推行“廠務(wù)公開”，增強(qiáng)項(xiàng)目部經(jīng)營管理的透明度，切實(shí)發(fā)揮職工民主監(jiān)督的作用。

第四篇：對施工企業(yè)加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理的幾點(diǎn)思考

工程項(xiàng)目是施工企業(yè)的“窗口”，生產(chǎn)和管理的基點(diǎn)，經(jīng)濟(jì)效益的源泉。以工程項(xiàng)目管理為中心，提高項(xiàng)目的運(yùn)作質(zhì)量，是施工企業(yè)生存和發(fā)展永恒的主題。當(dāng)前施工企業(yè)工程項(xiàng)目管理仍然存在諸多問題，不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。本文結(jié)合近些年來工程項(xiàng)目管理的實(shí)踐，就加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理問題，談?wù)勛约旱囊恍┱J(rèn)識，共同探討。

一、要把選準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理，建好項(xiàng)目管理層，作為加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理的“龍頭”

近幾年來，我公司每年承建的大小工程項(xiàng)目都在200個以上。在工程項(xiàng)目規(guī)模、含金量基本相同的情況下，為什么有的原本微利的項(xiàng)目的效益卻獲得較高，有的本應(yīng)盈利的反而虧損，看來關(guān)鍵取決于項(xiàng)目管理，取決于項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理層的素質(zhì)。因此，要把選準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理，建好項(xiàng)目管理層，作為工程項(xiàng)目管理的“龍頭”來抓。

首先，要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用?！吨泄仓醒腙P(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》中提出的經(jīng)營管理者的三大素質(zhì)條件和一條原則，就是我們選聘項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理人員的主要依據(jù)。

其次，要實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化管理。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)從受過正規(guī)培訓(xùn)、具有項(xiàng)目經(jīng)理資格證書的人員中選拔。要制定項(xiàng)目經(jīng)理任用制度，健全項(xiàng)目經(jīng)理管理制度，明確項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利、險，遏制不良現(xiàn)象。同時要加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理后備人選的培養(yǎng)和作風(fēng)建設(shè)，讓他們有機(jī)會在項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目副經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理助理或見習(xí)項(xiàng)目經(jīng)理崗位上鍛煉，并不斷提高其思想政治水平和職業(yè)道德水平，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。

第三，要堅(jiān)持精干高效，結(jié)構(gòu)合理、“一崗多責(zé)、一專多能”的原則，做到對項(xiàng)目機(jī)構(gòu)的設(shè)置和人員編制彈性化，對項(xiàng)目部管理層人員要根據(jù)項(xiàng)目的不同特點(diǎn)和不同階段的要求，在各項(xiàng)目之間合理組合和有效流動，實(shí)行派遣與聘用相結(jié)合的機(jī)制，根據(jù)項(xiàng)目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合。防止項(xiàng)目經(jīng)理自由組閣，形成獨(dú)立“王國”，保證項(xiàng)目部管理層整體合力的有效發(fā)揮。

二、要把項(xiàng)目評估、合同簽訂，作為加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)

實(shí)行項(xiàng)目評估、項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是堵塞項(xiàng)目效益流失的第一道關(guān)口。當(dāng)前不少施工企業(yè)對項(xiàng)目評估、測算的地位和作用認(rèn)識不足；有的評估、測算的權(quán)限不明確，方法不科學(xué)；有的評估、測算滯后，激勵、約束不到位，缺乏動態(tài)跟蹤考核，造成項(xiàng)目管理失控，項(xiàng)目盈虧到竣工時算總帳。

為解決好這個問題，筆者認(rèn)為，必須抓好四個方面的工作：一是要提高認(rèn)識。在思想上切實(shí)把項(xiàng)目評估、測算作為加強(qiáng)項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)，堵塞效益流失的第一道關(guān)口來認(rèn)識，自覺地搞好評估和測算。二要加強(qiáng)評估、測算的組織領(lǐng)導(dǎo)，要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組，有專人負(fù)責(zé)，有科學(xué)的評估、測算指標(biāo)體系。三要依法簽訂承包經(jīng)營合同，上繳風(fēng)險保證金、委派主辦會計(jì)。四要認(rèn)真進(jìn)行項(xiàng)目運(yùn)行中的監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和考核。幫助項(xiàng)目經(jīng)理及時糾正經(jīng)營管理偏差，確保項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

三、要把人力資源的優(yōu)化配置，作為加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理的重點(diǎn)

施工企業(yè)要根據(jù)工程項(xiàng)目對勞動力的需求情況，在各項(xiàng)目之間，對現(xiàn)實(shí)的和潛在的勞動力進(jìn)行周密計(jì)劃，有效流動，合理調(diào)配，充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，提高勞動效率。項(xiàng)目經(jīng)理部要按照動態(tài)平衡、統(tǒng)籌優(yōu)化的原則，建立勞動力整體優(yōu)化、實(shí)現(xiàn)勞動力供給與項(xiàng)目需求最佳組合的人力資源管理運(yùn)行機(jī)制，對勞動力的分配和流向做出總體安排，保證勞動力與項(xiàng)目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進(jìn)行有效監(jiān)控和及時調(diào)整，使勞動力資源得到最大限度的利用。

四、要把加強(qiáng)外帶勞務(wù)管理，作為向項(xiàng)目管理要效益的重要途徑

外部勞務(wù)工的使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴(kuò)張和追求效益最大化的有效途徑。要根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況和不同特點(diǎn)，在用工高峰期適當(dāng)補(bǔ)充外部勞務(wù)工，做到養(yǎng)在社會、用在企業(yè)，召之即來，揮之即去。施工企業(yè)應(yīng)積極主動地同企業(yè)周邊地區(qū)的社會勞動力市場接上軌，同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)保持經(jīng)常的聯(lián)系，使之成為勞動力資源的“蓄水池”和供應(yīng)基地。當(dāng)前部分施工企業(yè)對外部勞務(wù)工的使用與管理，存在著一些不規(guī)范的現(xiàn)象，如受人為因素的影響，違心地使用有“關(guān)系”的勞務(wù)隊(duì)伍，使用一些無資質(zhì)、低資質(zhì)、低素質(zhì)的勞務(wù)隊(duì)伍，一旦出了問題，責(zé)任和損失全由企業(yè)承擔(dān)，造成項(xiàng)目虧損。有的項(xiàng)目經(jīng)理對勞務(wù)隊(duì)伍重包輕管，以包代管，安全質(zhì)量事故頻發(fā)，損害了企業(yè)的信譽(yù)和形象，丟失了市場。因此，應(yīng)從以下三個方面著手加強(qiáng)外部勞務(wù)工的管理：

1．規(guī)范使用制度。堅(jiān)持“以我為主，為我使用，合理有序，考核業(yè)績，注重實(shí)力”的方針，堅(jiān)持勞務(wù)使用“基地化、彈性化”的制度和關(guān)鍵、重點(diǎn)崗位禁用外部勞務(wù)的制度。必須同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)簽訂用工協(xié)議，對臨時選聘的技術(shù)工人和其他人員，也要納入勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)，不得單獨(dú)對個人簽訂用工協(xié)議。

2．嚴(yán)格資質(zhì)審查與分包。做到資質(zhì)審查“兩嚴(yán)”、分包“三必須”?！皟蓢?yán)”，即：嚴(yán)格遵循分包評價程序；嚴(yán)查綜合實(shí)力（設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等）?！叭仨殹?，即：必須簽訂和履行規(guī)范合法的經(jīng)濟(jì)合同；必須保證重難點(diǎn)和高技術(shù)含量工程以自有隊(duì)伍為骨干；必須杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包。

3．加強(qiáng)動態(tài)管理。突出“兩個原則”，抓好“三個重點(diǎn)”?！皟蓚€原則”，即：堅(jiān)持“誰用工誰負(fù)責(zé)”和“教育、使用、管理并舉”的原則?！叭齻€重點(diǎn)”，即：抓好現(xiàn)場代表、技術(shù)監(jiān)督人員選派工作，實(shí)行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質(zhì)量和工期監(jiān)管有效；抓好分包工程物資采供和驗(yàn)工計(jì)價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務(wù)制度化管理，適時進(jìn)行政策傳統(tǒng)、形勢任務(wù)、安全質(zhì)量、遵紀(jì)守法和工藝技術(shù)教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風(fēng)貌，維護(hù)施工企業(yè)的信譽(yù)和形象。

五、要把深化責(zé)任成本管理，作為加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理的“核心”

多年來，不少施工企業(yè)一直未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結(jié)何在？筆者認(rèn)為主要是存在粗放經(jīng)營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。因此，應(yīng)當(dāng)注重以下三方面的工作。

1．切實(shí)轉(zhuǎn)變觀念，強(qiáng)化成本意識。一是要樹立“企業(yè)管理以項(xiàng)目管理為中心，項(xiàng)目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營理念；二是要樹立集約經(jīng)營，精耕細(xì)作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責(zé)任、成本、效益意識，營造企業(yè)整體重視，項(xiàng)目部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本費(fèi)用的良好氛圍。

2．建立健全項(xiàng)目責(zé)任成本集約化管理體系。體系應(yīng)包括責(zé)任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內(nèi)容。一要明確成本費(fèi)用發(fā)生的項(xiàng)目部門、分隊(duì)（班組）和崗位應(yīng)負(fù)的成本效益責(zé)任，使成本與經(jīng)濟(jì)活動緊密掛鉤；二要分時段對成本發(fā)生進(jìn)行預(yù)測、決策、計(jì)劃、預(yù)算等方面的策劃，制定成本費(fèi)用管理標(biāo)準(zhǔn)；三要綜合運(yùn)用強(qiáng)制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發(fā)現(xiàn)和解決偏離管理標(biāo)準(zhǔn)的問題；四要認(rèn)真加工和處理成本會計(jì)信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進(jìn)行成本偏差和效益責(zé)任的分析評價，嚴(yán)格業(yè)績考核和獎懲兌現(xiàn)。

3．堵住“四個漏洞”，實(shí)行“六項(xiàng)制度”。即：堵住工程分包、材料采供、設(shè)備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道。實(shí)行工程二次預(yù)算分割制、材料采供質(zhì)價對比招標(biāo)制、購置設(shè)備開支計(jì)劃審批制、管理費(fèi)用開支定額制、主辦會計(jì)委派制和項(xiàng)目經(jīng)理對資金回收清欠終身負(fù)責(zé)制，杜絕項(xiàng)目資金沉淀和挪用。

六、要把激勵約束機(jī)制，作為加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理的保證

施工企業(yè)要想保證項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營的良性運(yùn)轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調(diào)控和服務(wù)的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調(diào)控機(jī)制。為此，應(yīng)著重做好以下三個方面的工作。

1．實(shí)行嚴(yán)格的審計(jì)監(jiān)督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務(wù)責(zé)任明確的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)抓好在建、竣工、分包項(xiàng)目的審計(jì)，對規(guī)模大、工期長的項(xiàng)目實(shí)行和終結(jié)審計(jì)，以及項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)離和項(xiàng)目部解體審計(jì)，重點(diǎn)是做好經(jīng)營責(zé)任與效果、經(jīng)營活動合法性和財經(jīng)紀(jì)律等重大問題的審計(jì)工作。

2．全面推行項(xiàng)目考核制度。要根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)營承包合同書，做好項(xiàng)目和終結(jié)考核工作。對實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和超額盈利的，要嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，最大限度地調(diào)動積極性；對出現(xiàn)項(xiàng)目虧損、發(fā)生重大質(zhì)量安全事故和經(jīng)營越權(quán)行為等責(zé)任問題的，要給予相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)、行政或法律的處罰。真正形成企業(yè)與項(xiàng)目之間的經(jīng)濟(jì)責(zé)任監(jiān)督與執(zhí)行關(guān)系，以保證項(xiàng)目高質(zhì)量、高效益地運(yùn)行。

3．搞好項(xiàng)目管理過程中黨的組織監(jiān)督和職工民主監(jiān)督。項(xiàng)目部必須按照黨的十六大精神的要求，堅(jiān)持和維護(hù)黨的集體領(lǐng)導(dǎo)，堅(jiān)持民主集中制原則，落實(shí)“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度，項(xiàng)目經(jīng)理不搞個人說了算。堅(jiān)持依靠職工群眾管理好工程項(xiàng)目的方針，推行“廠務(wù)公開”，增強(qiáng)項(xiàng)目部經(jīng)營管理的透明度，切實(shí)發(fā)揮職工民主監(jiān)督的作用。

第五篇：施工企業(yè)作賬流程

施工企業(yè)作賬流程

一、企業(yè)籌措成立前

收到股本時

借：銀行存款/固定資產(chǎn)/庫存商品......貸：實(shí)收資本

發(fā)生開辦業(yè)務(wù)(餐飲費(fèi)，業(yè)務(wù)招待，手續(xù)費(fèi)，執(zhí)照辦理等)

借：長期待攤費(fèi)用-開辦費(fèi)

貸：銀行存款/現(xiàn)金......二、企業(yè)正式運(yùn)營后

一次攤銷開辦費(fèi)(根據(jù)會計(jì)制度規(guī)定，開辦費(fèi)必須在正式運(yùn)營期初一次全部轉(zhuǎn)入管理費(fèi)用，不得分次分批結(jié)轉(zhuǎn))

借：管理費(fèi)用-開辦費(fèi)

貸：長期待攤費(fèi)用-開辦費(fèi) 發(fā)生日常開支

借：管理費(fèi)用

貸：現(xiàn)金/銀行存款 廣告

借：營業(yè)費(fèi)用

貸：銀行存款 個人借款

借：其他應(yīng)收款-某某

貸：現(xiàn)金等 歸還個人借款

借：銀行存款/現(xiàn)金等

貸：其他應(yīng)收款-某某

接收工程，簽訂工程合同，預(yù)收工程合款時

借：銀行存款

貸：預(yù)收賬款

注：建造合同是施工企業(yè)為建造一項(xiàng)資產(chǎn)或者在設(shè)計(jì)、技術(shù)、功能、最終用途等方面密切相關(guān)的數(shù)項(xiàng)資產(chǎn)而訂立的合同。是企業(yè)財務(wù)確定工程收入和預(yù)算工程價款的依據(jù)，因此非常重要。購買工程物資時

借：原材料-庫存材料

-周轉(zhuǎn)材料

貸：銀行存款/應(yīng)付票據(jù)/現(xiàn)金......發(fā)生工程支出時

借：工程施工-合同成本(某工程)

貸：銀行存款/現(xiàn)金

原材料

應(yīng)付工資

等 工程結(jié)算時

借：預(yù)收賬款(預(yù)收數(shù))

應(yīng)收賬款(欠款額)

銀行存款(實(shí)收數(shù))

貸：工程結(jié)算(某工程)(結(jié)算價款)工程達(dá)到某完工進(jìn)度，確認(rèn)收入和毛利。首先確定完工百分比。完工百分比=(實(shí)際發(fā)生的累計(jì)成本/預(yù)計(jì)合同總成本)*100%。本階段可確認(rèn)收入=合同預(yù)計(jì)總價款*完工百分比-前期已確認(rèn)的收入

本階段可確認(rèn)毛利=(合同預(yù)計(jì)總價款-合同預(yù)計(jì)總成本)*完工百分比-前期已確認(rèn)的毛利

分錄

借：主營業(yè)務(wù)成本(本階段發(fā)生的實(shí)際數(shù))

工程施工-合同毛利(某工程)

貸：

主營業(yè)務(wù)收入

工程整體竣工，確認(rèn)收入和毛利時，完工百分比為100%。

最后階段可確認(rèn)的主營業(yè)務(wù)成本=實(shí)際累計(jì)發(fā)生數(shù)-前期已確認(rèn)的累計(jì)數(shù) 隨后階段可確認(rèn)的主營業(yè)務(wù)收入=實(shí)際合同總價款-前期已確認(rèn)的累計(jì)數(shù) 合同毛利為兩者差額。分錄同上。

對沖工程施工和工程結(jié)算

借：工程結(jié)算(某工程)(累計(jì)余額)

貸： 工程施工-合同毛利(某工程)(累計(jì)余額)

-合同成本(某工程)(累計(jì)余額)注：工程結(jié)算和工程施工兩個科目是工程施工企業(yè)專用的。兩個科目必須同時使用，竣工后再對沖。根據(jù)施工企業(yè)會計(jì)制度規(guī)定，施工企業(yè)必須在合同約定的進(jìn)度完工后方可確認(rèn)相應(yīng)完工部分的收入和成本。那么在完工前發(fā)生的成本計(jì)入何處？與客戶如果在完工前結(jié)算的價款計(jì)入何處？按普通企業(yè)的做法計(jì)入“主營業(yè)務(wù)成本”和“主營業(yè)務(wù)收入”顯然已經(jīng)不符合施工企業(yè)會計(jì)制度，因此有關(guān)制度專門設(shè)立了“工程施工”和“工程結(jié)算”科目，用它們將完工前發(fā)生的各種工程成本先歸集到“工程施工”，將完工前已經(jīng)結(jié)算的價款歸集到“工程結(jié)算”，然后按工程進(jìn)度分批確認(rèn)收入和成本(具體分錄如上)，到工程整體竣工后，再將這兩個科目對沖。

在資產(chǎn)負(fù)債表中，“工程施工”在“存貨”內(nèi)反映，“工程結(jié)算”在“預(yù)收賬款”內(nèi)反映。結(jié)轉(zhuǎn)利潤

借：主營業(yè)務(wù)收入

其他業(yè)務(wù)收入

營業(yè)外收入

投資收益(收益)

補(bǔ)貼收入

貸：本年利潤

借：本年利潤

貸：主營業(yè)務(wù)成本

其他業(yè)務(wù)支出

營業(yè)外支出

營業(yè)費(fèi)用

管理費(fèi)用

財務(wù)費(fèi)用

所得稅 注，一般結(jié)轉(zhuǎn)利潤應(yīng)該為每月一次，但是如果企業(yè)營業(yè)額不多，按月結(jié)轉(zhuǎn)有困難的，也可以分季結(jié)轉(zhuǎn)或按年結(jié)轉(zhuǎn)。利潤分配時

借：本年利潤(凈利潤)

貸：利潤分配-未分配利潤

注：如果為虧損，則做相反分錄。結(jié)轉(zhuǎn)后“本年利潤”科目應(yīng)無余額。

借：利潤分配——未分配利潤

貸：利潤分配——提取法定盈余公積

——提取法定公益金

——提取任意盈余公積

——提取儲備基金

——提取企業(yè)發(fā)展基金

——提取職工獎勵及福利基金

——利潤歸還投資

——應(yīng)付優(yōu)先股股利

——應(yīng)付普通股股利

——轉(zhuǎn)作資本（或股本）的普通股股利

——?dú)w還借款的利潤

——單項(xiàng)留用的利潤

——補(bǔ)充流動資本

借：利潤分配——其他轉(zhuǎn)入

貸：利潤分配——未分配利潤

工程施工過程所發(fā)生的直接成本費(fèi)用通過“工程施工——合同成本”科目核算。該科目根據(jù)施工項(xiàng)目確定成本核算對象，進(jìn)行輔助核算，按照成本項(xiàng)目進(jìn)行明細(xì)核算。

一般以獨(dú)立的工程合同所確定的項(xiàng)目為成本核算對象；在同一施工現(xiàn)場、同一項(xiàng)目部管理、工程開、竣工時間相差不大的條件下，也可將兩個或多個工程項(xiàng)目合并確定為成本核算對象。成本項(xiàng)目主要包括：人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、其他直接費(fèi)、間接費(fèi)用、分包工程費(fèi)用。工程施工過程中所發(fā)生的間接費(fèi)用通過“施工間接費(fèi)用”科目核算。如有多個項(xiàng)目，應(yīng)在項(xiàng)目間進(jìn)行分配。

主要會計(jì)分錄：

1．材料費(fèi)

領(lǐng)用的自購材料，根據(jù)領(lǐng)料單或出庫單等單據(jù)，計(jì)入合同成本中的材料費(fèi)

借：工程施工—合同成本——材料費(fèi)

貸：原材料

2．人工費(fèi)

根據(jù)工資清單，所發(fā)生的工資和計(jì)提的福利費(fèi)等費(fèi)用計(jì)入合同成本中的人工費(fèi)

借：工程施工—合同成本——人工費(fèi)

貸：應(yīng)付工資

貸：應(yīng)付福利費(fèi)

3．分包工程費(fèi)用

（1）預(yù)付工程款

根據(jù)合同協(xié)議約定支付的預(yù)付款應(yīng)計(jì)入“應(yīng)付賬款——應(yīng)付分包款”科目

借：應(yīng)付賬款——應(yīng)付分包款

貸：銀行存款

（2）工程款結(jié)算

根據(jù)與分包企業(yè)確認(rèn)的結(jié)算通知單，確認(rèn)應(yīng)付的工程款

借：工程施工——合同成本——分包工程費(fèi)用

貸：應(yīng)付賬款——應(yīng)付分包款

（3）支付進(jìn)度款：

支付已經(jīng)辦理結(jié)算的款項(xiàng)時，借：應(yīng)付賬款——應(yīng)付分包款

貸：銀行存款

4．機(jī)械作業(yè)和機(jī)械使用費(fèi)

（1）使用自有施工機(jī)械和運(yùn)輸設(shè)備為承包工程進(jìn)行機(jī)械作業(yè)所發(fā)生的人工費(fèi)、燃料及動力費(fèi)、折舊及修理費(fèi)、其他直接費(fèi)、間接費(fèi)用等各項(xiàng)費(fèi)用，計(jì)入“機(jī)械作業(yè)—承包工程”明細(xì)科目。機(jī)械作業(yè)科目應(yīng)遵循“工程施工—合同成本”科目核算原則。

借：機(jī)械作業(yè)—承包工程

貸：銀行存款

應(yīng)付賬款

累計(jì)折舊…..月份終了，分配至工程施工科目

借：工程施工—合同成本—機(jī)械使用費(fèi)

貸：機(jī)械作業(yè)—承包工程

（2）上述對本單位承包工程所發(fā)生的各項(xiàng)機(jī)械作業(yè)費(fèi)用如果金額較小，也可以直接計(jì)入工程施工科目中的機(jī)械使用費(fèi)科目。

借：工程施工—合同成本—機(jī)械使用費(fèi)

貸：銀行存款

應(yīng)付賬款

應(yīng)付工資

累計(jì)折舊….（3）從外單位或本企業(yè)其他內(nèi)部獨(dú)立核算的機(jī)械站租入施工機(jī)械，支付或負(fù)擔(dān)的機(jī)械租賃費(fèi)，直接記入“工程施工”科目。

借：工程施工—合同成本—機(jī)械使用費(fèi)

貸：銀行存款

應(yīng)付賬款

（與外部單位往來用）

其他應(yīng)收款—公司內(nèi)部往來（業(yè)務(wù)結(jié)算）（與獨(dú)立核算單位業(yè)務(wù)用）

5．其他直接費(fèi)

如設(shè)計(jì)和技術(shù)援助費(fèi)用、施工現(xiàn)場材料的二次搬運(yùn)費(fèi)、生產(chǎn)工具和用具使用費(fèi)、臨時設(shè)施攤銷、檢驗(yàn)試驗(yàn)費(fèi)、工程定位復(fù)測費(fèi)、工程點(diǎn)交費(fèi)用、場地清理費(fèi)用、水電費(fèi)等，計(jì)入其他直接費(fèi)科目。

借：工程施工—合同成本—其他直接費(fèi)

貸：銀行存款

應(yīng)付賬款—應(yīng)付工程款、應(yīng)付購貨款等

臨時設(shè)施攤銷

6．施工間接費(fèi)用

（1）項(xiàng)目部的管理人員工資、獎金、職工福利費(fèi)、勞動保護(hù)費(fèi)、固定資產(chǎn)折舊費(fèi)及修理費(fèi)、物料消耗、低值易耗品攤銷、取暖費(fèi)、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、財產(chǎn)保險費(fèi)、工程保修費(fèi)、排污費(fèi)等費(fèi)用，應(yīng)首先計(jì)入“施工間接費(fèi)用”科目

借：施工間接費(fèi)用

貸：銀行存款

累計(jì)折舊

應(yīng)付工資

應(yīng)付福利費(fèi) ．．．．．．

2）月末，施工間接費(fèi)用應(yīng)轉(zhuǎn)入施工成本中的間接費(fèi)科目，如果是多個項(xiàng)目，應(yīng)按照一定比例進(jìn)行分配。

借：工程施工—合同成本—施工間接費(fèi)

貸：施工間接費(fèi)用

（四）經(jīng)營收入、成本和稅金

每月根據(jù)確認(rèn)的產(chǎn)值確認(rèn)收入，年底根據(jù)確認(rèn)的數(shù)額確認(rèn)收入，并對其他月份進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。產(chǎn)值確認(rèn)后，確認(rèn)合同毛利，記入“工程施工——合同毛利”科目，“主營業(yè)務(wù)收入”與 “工程施工——合同毛利”的差額計(jì)入主營業(yè)務(wù)成本科目。參照新的《施工企業(yè)核算辦法》

1．每月根據(jù)確認(rèn)的產(chǎn)值確認(rèn)收入，結(jié)轉(zhuǎn)成本。

借：主營業(yè)務(wù)成本

工程施工——合同毛利

貸：主營業(yè)務(wù)收入

2．年末根據(jù)工程部核實(shí)的項(xiàng)目進(jìn)行收入和成本的調(diào)整（調(diào)減用負(fù)數(shù)）

借：主營業(yè)務(wù)成本

工程施工——合同毛利

貸：主營業(yè)務(wù)收入

3．工程完工后，應(yīng)根據(jù)決算文件，扣除以前確認(rèn)的收入和成本，來確認(rèn)當(dāng)期收入和成本

借：主營業(yè)務(wù)成本

工程施工——合同毛利

貸：主營業(yè)務(wù)收入 4．計(jì)算各期應(yīng)交納的稅金及附加

借：主營業(yè)務(wù)稅金及附加

貸：應(yīng)交稅金——應(yīng)交營業(yè)稅、應(yīng)交城建稅等

其他應(yīng)交款——應(yīng)交教育費(fèi)附加等

（五）工程結(jié)算 參照新的《施工企業(yè)核算辦法》

（六）工程決算

工程完工決算后，應(yīng)將工程結(jié)算科目與工程施工科目沖抵，沖抵后，工程施工科目與工程結(jié)算科目余額均為零。

借：工程結(jié)算

貸：工程施工——合同成本

工程施工——合同毛利

裝飾施工安全合同書

甲方：長沙市銘辰環(huán)?？萍加邢薰?/p>

乙方：

工程項(xiàng)目：

為加強(qiáng)合作意識，明確責(zé)任，本著“安全第一，預(yù)防為主”的目的，讓安全隱患消滅在萌芽中，經(jīng)甲、乙雙方協(xié)商，簽訂如下合同：

一、甲方安全責(zé)任

1、甲方不得對從事建設(shè)活動的勘察、設(shè)計(jì)、施工、工程監(jiān)理等單位提出不符合建設(shè)工程安全生產(chǎn)法律、法規(guī)的要求。

2、甲方不得暗示或明示乙方使用不符合安全法規(guī)要求的機(jī)械設(shè)備、設(shè)施等。

3、進(jìn)場施工作業(yè)前對乙方項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行安全事項(xiàng)交底。

4、指定專人負(fù)責(zé)監(jiān)管該項(xiàng)目的安全工作，并配合乙方解決因甲方因素而影響安全施工的問題。

5、在易燃易爆、帶電運(yùn)行、機(jī)械運(yùn)作的危險區(qū)域內(nèi)作業(yè)，事先要求和協(xié)助乙方制訂安全措施并監(jiān)督實(shí)施。

6、監(jiān)督檢查乙方的安全施工作業(yè)情況，對違法亂紀(jì)現(xiàn)象按甲方單位安全檢查考核細(xì)則規(guī)定進(jìn)行違規(guī)執(zhí)罰。因乙方嚴(yán)重違規(guī)施工作業(yè)而影響甲方正常生產(chǎn)時，有權(quán)停止其施工作業(yè)至整改驗(yàn)收合格為止。

二、乙方安全責(zé)任

1乙方要根據(jù)《施工現(xiàn)場安全管理制度》做好各項(xiàng)安全工作。

2乙方的特種作業(yè)人員要依照《特種作業(yè)人員持證上崗管理制度》做好安全工作。

3施工中，乙方因操作不當(dāng)人為造成的事故，由乙方負(fù)全責(zé)。甲方有權(quán)制止乙方的違章指揮和違章作業(yè)。乙方如不依照甲方提出的各項(xiàng)安全管理制度具體操作，甲方有權(quán)終止合同。

4施工中，如因不可預(yù)知或自然災(zāi)害發(fā)生，乙方負(fù)責(zé)對現(xiàn)場的緊急救險和處理，保護(hù)好現(xiàn)場，并立即啟動應(yīng)急預(yù)案。

5乙方要保證定期開展對員工的安全活動及安全檢查工作。

6乙方的施工管理干部，工程技術(shù)人員必須熟悉《建筑安裝工程安全技術(shù)規(guī)程》，凡不了解“規(guī)程”的技術(shù)人員和未受過安全教育的人員，都不許參加施工。

7乙方要做好現(xiàn)場工種的安全防護(hù)用具工作。

8在出現(xiàn)安全隱患時，乙方要及時予以排除。

9乙方對工程施工對象的質(zhì)量安全終身負(fù)責(zé)，除不可預(yù)知或自然災(zāi)害發(fā)生，乙方要保證建筑不發(fā)生傾斜、墻體裂痕、墻皮脫落等質(zhì)量安全事故發(fā)生。

10盡事宜，雙方協(xié)商解決。

11乙方若推遲甲方工程進(jìn)度，按工程款的1%進(jìn)行罰款。

三、該合同一式兩份，甲乙雙方各持一份。簽字之日起生效，工程終止后本協(xié)議即告終止。

甲方：

乙方：

年 月 日