第一篇：中國如何培育和發(fā)展跨國公司.

中國如何培育和發(fā)展跨國公司(1)

跨國公司是指通過對外直接投資的方式，在國外設(shè)立分公司或控制東道國當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，使之成為其子公司，并從事生產(chǎn)、銷售和其他經(jīng)營活動的國際性企業(yè)。企業(yè)跨國經(jīng)營已成為當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不可阻擋的潮流。中國改革開放二十多年來，一大批世界著名的跨國公司竟向進(jìn)軍中國，這些跨國公司在中國直接投資，參與中國的市場競爭，給中國企業(yè)帶來了挑戰(zhàn)，同時，也啟迪我們?nèi)绾闻嘤桶l(fā)展中國的跨國公司，從而使我國的企業(yè)走出國門，去參與世界經(jīng)濟(jì)的競爭。

關(guān)鍵詞：培育，發(fā)展，跨國經(jīng)營，跨國公司

一、中國培育和發(fā)展跨國公司的必性與可能性

1.跨國公司是世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主角。據(jù)《2001年世界投資報告》顯示，2000年全球外國直接投資達(dá)1.3萬億美元，比前一年猛增了18%，2000年全球跨國并購達(dá)11000億美元，比上年增長近50％。根據(jù)最新估計，目前6萬多家跨國公司在全世界共擁有80萬家海外分公司；自1985年以來，吸收外資超過10億美元以上的國家和地區(qū)已從17個增加到51個，其中將近一半是發(fā)展中國家和地區(qū)。跨國公司控制了世界上最大的銀行、工業(yè)集團(tuán)、商業(yè)集團(tuán)。他們不僅是世界資金的最大源頭，也是世界新技術(shù)開發(fā)的主來源，是控制國際資本運(yùn)營的龍頭，在世界主股市上掛牌并交易的股票，基本上也是跨國公司發(fā)行的。國際貿(mào)易中，80%的貿(mào)易額由跨國公司進(jìn)行，凡是有新時代的意義的產(chǎn)品，都是源于這些跨國公司，跨國公司是推動市場國際化和世界經(jīng)濟(jì)一體化的主體。由此可見，我們完全可以說跨國公司將主宰未來全球經(jīng)濟(jì)。2．跨國公司是世界先進(jìn)技術(shù)的開發(fā)者和生產(chǎn)者。世界各國的跨國公司為了在競爭中確保不敗，都利用自身的資本雄厚、設(shè)備齊全以及技術(shù)人才等優(yōu)勢，大力研究和開發(fā)新技術(shù)，無數(shù)的發(fā)明與革新都在國際級跨國公司中產(chǎn)生。例如，杜邦公司在60年代初期幾乎壟斷了全世界有關(guān)化纖專利的80%；?？松芯颗c工程公司60多年來，先后共取得1萬多項專利。當(dāng)今世界，國家間的經(jīng)濟(jì)競爭實質(zhì)上是各國跨國企業(yè)之間的競爭，跨國公司憑借其雄厚的實力、龐大的資本規(guī)模、先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，全球化的經(jīng)營戰(zhàn)略和現(xiàn)代化的管理手段，已經(jīng)將其觸角伸展到絕大多數(shù)國家和地區(qū)，代表本國參與國際競爭和國際分工，成為世界市場的主宰者。 3．跨國公司是綜合國力的集中體現(xiàn)。當(dāng)今的世界是開放的世界，任何 一個國家都不可能離開別的國家而得到獨立的發(fā)展，全球化已成為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的潮流。中國必須順應(yīng)這一潮流，抓住機(jī)遇、迎接挑戰(zhàn)，廣泛地參與國際競爭與合作。否則，我們必將失去獲取參與世界經(jīng)濟(jì)的比較優(yōu)勢和發(fā)展機(jī)遇。 4.跨國公司的跨國經(jīng)營有利于消除貿(mào)易壁壘。當(dāng)代世界貿(mào)易的一個重特點就是貿(mào)易保護(hù)主義加劇，地區(qū)集團(tuán)化傾向增強(qiáng)，這使商品出口造成了很大的障礙。特別是發(fā)達(dá)國家，狼狽為奸，從自身的利益出發(fā)，用各種貿(mào)易壁壘和技術(shù)壁壘限制和減少發(fā)展中國家的商品對其出口。在中國加入WTO的今天，中國企業(yè)可以走出國門，到這些國家去投資建立生產(chǎn)經(jīng)營基地，打破關(guān)稅、非關(guān)稅壁壘，使中國商品能就近就地在這些國家銷售，并通過跨國公司內(nèi)部的交換，帶動有關(guān)聯(lián)的原材料、零部件、中間產(chǎn)品出口，進(jìn)而擴(kuò)大出口量，改變不利的出口條件，開拓國際市場。

隨著中國對外開放的深入，國際跨國公司對我國直接投資逐年加大，壟斷中國市場的趨勢日趨明顯。國際上許多著名的跨國公司紛紛叩開了中國的大門。《2001年世界投資報告》顯示，財富500強(qiáng)公司中已有近400家在中國投資了2000多個項目。世界上最主的電腦、電子產(chǎn)品、電信設(shè)備、石油化工等制造商，已將其生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展至中國.近年來，研究與開發(fā)成為外商直接投資的又一亮點，包括微軟、摩托羅拉、通用汽車、通用電氣、JVC 等。如美國的通用、摩托羅拉、IBM、杜邦等，日本的三菱、日立、夏普、松下、馬自達(dá)等，德國的大眾、西門子及荷蘭的菲力浦等等跨國公司，這些公司投資規(guī)模越來越大，不同程度地控制著我國的市場，在一些產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域已形成壟斷之勢。如我國的移動通訊、微型計算機(jī)、電梯等國內(nèi)市場大部分已被外國公司占領(lǐng)，國有企業(yè)在藥品、輪胎、啤酒、化妝品等市場占有份額也不斷縮小。

中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的特點也為發(fā)展跨國經(jīng)營提供了客觀條件。目前國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢有如下特點：第一，國內(nèi)產(chǎn)品大量過剩，市場出現(xiàn)整體供大于求的格局。1999年以來，國有企業(yè)庫存積壓產(chǎn)品的金額已經(jīng)達(dá)到5000億元，占國內(nèi)生產(chǎn)總值的5%以上。通過推動國內(nèi)企業(yè)向外直接投資開展國際化經(jīng)工業(yè)品，可以為過剩的生產(chǎn)能力找到出路。第二，國內(nèi)資金大量閑置。一是國家外匯儲備劇增。我國國家外匯儲備，截止2001年10月18日已達(dá)2000.5億美元。為世界第二大外匯儲備國家。二是國內(nèi)銀行存差劇增。從國家信貸收支看，中國銀行體系的存差已達(dá)到數(shù)萬億元，這意味著大量資金閑置。這客觀上求大力發(fā)展我國的對外直接投資。三是國內(nèi)閑置資產(chǎn)劇增。

總之，在中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展面臨一系列嚴(yán)峻考驗的今天，中國積極順應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的潮流，積極培育和發(fā)展中國的跨國公司已成為歷史的必然。

二、我國企業(yè)跨國經(jīng)營的現(xiàn)狀和問題

到2001年，我國在海外已經(jīng)辦起了135家企業(yè)，分布在48個國家，主是家電、輕工、制藥、機(jī)電、服裝加工等行業(yè)。但與世界級跨國公司相比，我國企業(yè)還存在不小的差距。1999年度，我國有9家公司進(jìn)入《財富》雜志全球500大公司排名。即使是這9家中國最大的公司與世界級跨國公司相比也有不小的差距。從資產(chǎn)收益率和營業(yè)收入收益率看，中國9大公司的資產(chǎn)收益率為0.216%，全球500大公司的資產(chǎn)收益率為1.26%，中國公司的資產(chǎn)收益率僅為全球500大公司的1／6。中國9大公司的營業(yè)收益率為1.76%，比全球500大公司的營業(yè)收益率4.36%也低得多?？梢钥闯觯袊?個公司的平均營業(yè)額與全球500大公司差距不很大。然而平均利潤只有500大公司的1／3。由于中國9大公司的雇員人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過500大公司的平均水平，因此，中國9大公司人均營業(yè)額和人均利潤就遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于500大公司平均水平。

縱觀我國從事跨國經(jīng)營的企業(yè)情況，我國目前現(xiàn)有的跨國經(jīng)營有以下問題：

1、我國企業(yè)在資金、技術(shù)、人才和規(guī)模等方面與國外跨國公司有相當(dāng)?shù)牟罹?。中國企業(yè)資金缺乏。中國企業(yè)的自有資金很少，靠自己的財力去海外直接投資，對于絕大多數(shù)中國企業(yè)來說是很難的；中國企業(yè)在技術(shù)上還缺乏優(yōu)勢，雖然中國企業(yè)的技術(shù)在某些領(lǐng)域、某些方面具有世界領(lǐng)先水平，但從總體上說與發(fā)達(dá)國家企業(yè)的差距還較大；由于長期實行外貿(mào)與生產(chǎn)分家的政策，我國缺乏管理跨國公司的人才；我國企業(yè)規(guī)模普遍小，形不成規(guī)模優(yōu)勢；我國跨國公司的產(chǎn)品技術(shù)含量低，生產(chǎn)水平落后，與發(fā)達(dá)國家企業(yè)產(chǎn)品相比，還有較大差距，在國際市場上競爭力弱。

摘跨國公司是指通過對外直接投資的方式，在國外設(shè)立分公司或控制東道國當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，使之成為其子公司，并從事

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第二篇：《跨國公司戰(zhàn)略與中國本土企業(yè)的發(fā)展》讀后感

挑戰(zhàn)的壓力成功的動力

——《跨國公司戰(zhàn)略與中國本土企業(yè)的發(fā)展》讀后感

改革開放30多年，中國取得了舉世矚目的發(fā)展成果，國家的整體實力、城鄉(xiāng)居民生活水平都得到了大大加強(qiáng)和提高。尤其是2008年的冰災(zāi)、汶川地震之后，中國成功舉辦了第29屆奧運(yùn)會，中華民族以其自強(qiáng)不息的精神、兼容并蓄的氣魄展現(xiàn)于世人的面前。毫無疑問，沒有改革開放就沒有今天驕人的成績；同時，隨著改革開放，國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境也發(fā)生了巨大的變化，跨國公司進(jìn)入了中國，對中國的經(jīng)濟(jì)和本土企業(yè)的發(fā)展帶來了發(fā)展機(jī)遇和嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

《跨國公司戰(zhàn)略與中國本土企業(yè)的發(fā)展》這本書的作者劉春航，從經(jīng)濟(jì)學(xué)家的角度出發(fā)，分析了航空、零售、軟飲料三大行業(yè)的巨頭——波音、沃爾瑪、可口可樂的戰(zhàn)略和價值鏈結(jié)構(gòu)，依據(jù)大量翔實的數(shù)據(jù)分析了跨國公司的戰(zhàn)略對中國本土企業(yè)的影響，指出了中國本土企業(yè)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展所面臨的挑戰(zhàn)。這本書是作者經(jīng)過大量的案例調(diào)查后,研究得出的一本精華之作,結(jié)構(gòu)合理、內(nèi)容完整、邏輯清楚，很值得認(rèn)真閱讀，也是我們洞察成功跨國公司的戰(zhàn)略決策和價值鏈構(gòu)架的必選佳作。誠然，跨國公司的進(jìn)入，促進(jìn)了部分經(jīng)濟(jì)發(fā)展，也解決了數(shù)百萬計的就業(yè)問題，并通過技術(shù)指導(dǎo)提高了本土企業(yè)的競爭能力。但是，我更贊同作者的“憂患意識”——本土企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)是前所未有的，多少耳熟能詳?shù)拿褡迤放圃趪H化的市場競爭中逐漸消亡??下面就談一談我的一點體會。

作為各自領(lǐng)域的知名跨國公司，波音、沃爾瑪、可口可樂在其價值鏈中充當(dāng)著“領(lǐng)導(dǎo)者”的角色。它們就像產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)里的蜘蛛，編織、組合、管理著價值鏈中各個公司之間錯綜復(fù)雜的關(guān)系，在全球范圍選擇能力最強(qiáng)的企業(yè)，并通過降低成本、產(chǎn)品創(chuàng)新以及增強(qiáng)服務(wù)能力等途徑將價值鏈的效率提升到最高，這些提升效率所帶來的壓力通過供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)以“瀑布效應(yīng)”方式逐層傳遞。面對跨國公司，中國的本土企業(yè)大體上可以分為兩種類型：競爭型企業(yè)和服務(wù)型企業(yè)。競爭型企業(yè)面對跨國公司的挑戰(zhàn)，在市場規(guī)模和競爭能力方面有著“天生缺陷”，如果無法進(jìn)行有效的創(chuàng)新改革，必然會導(dǎo)致企業(yè)的沒落；而服務(wù)型企業(yè)作為跨國公司的“打工者”，必須要承擔(dān)其價值鏈體系“瀑布效應(yīng)”的壓力，成為獲取低附加值的勞動密集型企業(yè)，也面臨著“淘汰出局”的危險。我們不妨看一下在軟飲料行業(yè)本土企業(yè)面對跨國公司挑戰(zhàn)的戰(zhàn)果：誕生于上個世紀(jì)70年代的天府可樂曾在西南市場上銷售非?；鸨?而這樣一個一度占據(jù)了中國可樂市場75%份額的品牌卻因為缺少“品牌意識”、被百事

可樂收購后便銷聲匿跡；中國各地曾經(jīng)先后出現(xiàn)過十幾家“可樂” 型飲料企業(yè)，最后幾乎都無聲無息地消失了?？煽诳蓸穬r值鏈體系中的多數(shù)本土企業(yè)都要承擔(dān)著降低成本的瀑布效應(yīng)所帶來的壓力：為可口可樂生產(chǎn)PET瓶的珠海中富、上海紫江，屬于其價值鏈體系中的低端供應(yīng)商，原本可口可樂大陸PET瓶由珠海中富壟斷生產(chǎn)供應(yīng)，可口可樂為了壓低采購成本，引進(jìn)并扶植了上海紫江，造成兩家企業(yè)競爭的局面，大大壓低了PET瓶的采購成本。另外看一下我們的中航工業(yè)在中國民航這個大市場的占有情況，中航工業(yè)所生產(chǎn)飛機(jī)的占中國民航現(xiàn)役總數(shù)的5%都不到，而這樣一個大市場幾乎被空客和波音所全部占有，可以說中航工業(yè)在自己的民航市場“全盤皆輸”于跨國公司的挑戰(zhàn)。其實很多中航工業(yè)的下屬企業(yè)為這兩家航空巨頭提供轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)，也就是代表有能力生產(chǎn)國際一流的飛機(jī)零部件，但是為何卻無法生產(chǎn)國際一流的大飛機(jī)參與中國民航、甚至世界民航的市場競爭？這個問題很值得我們反思。

首先，國內(nèi)企業(yè)無論從規(guī)模還是從資金、技術(shù)、管理上相比跨國公司存在很大差距。這一點是有目共睹的。即便是同處世界500強(qiáng)的企業(yè)，中航工業(yè)與波音公司的差距也是非常大的。林左鳴總經(jīng)理提出了“兩融、三新、五化、萬億”的發(fā)展戰(zhàn)略，目的就是要通過融入世界航空產(chǎn)業(yè)鏈、融入?yún)^(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展圈，加速各項改革，提升自身的品牌價值，把中航工業(yè)不斷發(fā)展成為具有世界影響力和競爭力的跨國企業(yè)。

其次，中國傳統(tǒng)文化及滯后的經(jīng)營觀念帶來的壓力。前世貿(mào)組織總干事魯杰羅曾說過這樣一段話：“中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵問題是文化觀念的變革。不少人情愿忍受傳統(tǒng)國有企業(yè)運(yùn)作方式所產(chǎn)生的浪費(fèi)、低效率與低工資，而不愿意采用新的節(jié)約資源、最終可以導(dǎo)致就業(yè)增加與社會福利提高的生產(chǎn)方式，這是個悲劇?！蔽覈^度的貿(mào)易保護(hù)政策，企業(yè)經(jīng)驗主義、急功近利的思想及缺乏創(chuàng)新精神等，這些都對我國企業(yè)國際競爭力提高構(gòu)成挑戰(zhàn)。林總要求加速開展集團(tuán)公司的市場化體制機(jī)制改革，調(diào)整過去的分散布局，扭轉(zhuǎn)“大而全、小而全”、重復(fù)建設(shè)、內(nèi)耗式競爭嚴(yán)重的局面，形成整體合力；改變長期以來的以國家財政資金投入為主、型號牽引、渠道單一的計劃經(jīng)濟(jì)投資模式，減少企業(yè)躺在“國家投資懷抱”中的依賴性，積極利用社會資金和資本市場來取得商業(yè)成功。

再次，產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新的巨大壓力?？鐕镜倪M(jìn)入，一方面促使中國產(chǎn)業(yè)升級，另一方面也給中國企業(yè)造成了巨大的產(chǎn)品創(chuàng)新壓力。轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)的不斷拓展，給集團(tuán)各企業(yè)帶來了創(chuàng)新的壓力，因此必須堅持“自主創(chuàng)新、重點跨越、支撐發(fā)展、引領(lǐng)未來”的科學(xué)發(fā)展原則，必須高度重視基礎(chǔ)基礎(chǔ)的研究和儲備，積極推進(jìn)原始創(chuàng)新，才能擺脫“簡單模仿”的尷尬設(shè)計理念。集團(tuán)公司目前組織各專業(yè)領(lǐng)域開展背景項目關(guān)鍵技術(shù)預(yù)先研究和未來背景型號

關(guān)鍵技術(shù)研究，比如在航電、機(jī)電系統(tǒng)實施一批系統(tǒng)專項研究計劃，提升機(jī)載系統(tǒng)技術(shù)基礎(chǔ)和產(chǎn)品研發(fā)能力、大系統(tǒng)集成與試驗?zāi)芰Α⒚駲C(jī)機(jī)載系統(tǒng)適航取證能力；開展航空專業(yè)技術(shù)研究，重點發(fā)展先進(jìn)制造工藝、先進(jìn)復(fù)合材料工程化、先進(jìn)高溫結(jié)構(gòu)材料等技術(shù)，都是實現(xiàn)科技創(chuàng)新的重要舉措。

最后，人力資源欠缺所帶來的壓力?？鐕具M(jìn)入中國后大都實施了本土化的策略，其關(guān)鍵是人才的本土化?？鐕疽孕酆竦馁Y金實力、先進(jìn)的管理理念、富有吸引力的待遇和靈活的用人機(jī)制，吸引了國內(nèi)許多優(yōu)秀人才。所以要打造一支數(shù)量充足、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)精良的創(chuàng)新型人才隊伍才能推動集團(tuán)公司的發(fā)展。所以要加大人才培訓(xùn)特別是跨國學(xué)習(xí)培訓(xùn)力度，要面向全球大量吸引、大膽使用市場化、國際化的人才，要深化薪酬體系的市場化改革，激發(fā)和保持科技人才的工作熱情與創(chuàng)造激情。

作為一名航空人，我既感到無比的榮耀，同時也感到了身上所肩負(fù)的“航空報國、強(qiáng)軍富民”使命的責(zé)任重大。在面對全球經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的形勢下，集團(tuán)公司的發(fā)展要面對諸多的挑戰(zhàn)。我堅信挑戰(zhàn)的壓力必將成為成功的動力。為確保成功實現(xiàn)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，使之早日成為國際一流的跨國企業(yè)，我所能做的，不僅要不斷學(xué)習(xí)科學(xué)知識，還要不斷提高自己的人文綜合素養(yǎng)，塑造“陽光心態(tài)、魅力人格、責(zé)任人生”，堅決擁護(hù)集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，自覺地將自己的工作融入到戰(zhàn)略行動之中，為建設(shè)“新航空、大航空、強(qiáng)航空”貢獻(xiàn)自己的微薄的力量。我相信，這也是所有航空人的奮斗目標(biāo)！

第三篇：跨國公司中國20周年答謝晚宴

跨國公司中國20周年答謝晚宴

活動背景

從落地中國到枝繁葉茂，露環(huán)瑞斯中國已經(jīng)成為露環(huán)瑞斯全球增長最快的子公司，露環(huán)瑞斯在中國醫(yī)藥領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位正逐步夯實……——露環(huán)瑞斯中國，走過輝煌20年。

活動目的

1.有效傳播露環(huán)瑞斯品牌的全球影響力 2.打造不同以往，印象深刻的晚宴氣氛

3.體現(xiàn)露環(huán)瑞斯企業(yè)公民責(zé)任感，提升露環(huán)瑞斯品牌美譽(yù)度

4.增強(qiáng)受眾對露環(huán)瑞斯品牌的信賴度，推廣露環(huán)瑞斯企業(yè)文化的影響與滲透 5.鞏固伙伴關(guān)系，維護(hù)露環(huán)瑞斯客戶

活動時間：10月26日

活動地點：上海大劇院 望星空宴會廳 活動主題：20年中國結(jié)

參會人員：露環(huán)瑞斯全球總裁/答謝相關(guān)專家/商業(yè)客戶/會務(wù)組人員

策劃思路

露環(huán)瑞斯+中國一場跨國的聯(lián)姻細(xì)細(xì)編織，相互體恤，相互承諾，結(jié)出20年精彩人生；選擇中西方經(jīng)典和傳統(tǒng)類的節(jié)目，將晚宴分為四大篇章，每個篇章敘述和表達(dá)著不同的情懷。體現(xiàn)緊密的，熱情的，溫暖的，充滿親情的，彼此關(guān)懷的公司理念。

活動前期準(zhǔn)備

活動方案、流程的確定

活動嘉賓、記者媒體的邀請確定 活動物料的設(shè)計制作

工作人員、表演人員的分工安排

活動時間安排

18:30—19:00 雞尾酒會/簽到 19:00—19:05 開場表演 19:05—19:15 領(lǐng)導(dǎo)講話并祝酒 19:15—19:35 晚宴用餐 19:35—21:00 節(jié)目表演

活動內(nèi)容及流程

餐前雞尾酒會：晚宴前享受西式的精美雞尾酒和甜點；同時不失相互溝通和交流的機(jī)會；

開場節(jié)目：瑞士代表節(jié)目和中國代表節(jié)目的結(jié)合，打造一臺高雅和全新的視聽盛宴享受；

利用瑞士長號與中國民樂經(jīng)典曲目《茉莉花》的合奏，拉開整個晚會的序幕；

領(lǐng)導(dǎo)講話并祝酒

伴宴表演：外國爵士樂隊表演，濃郁的異國風(fēng)情，舒緩、輕柔的音樂用餐氣氛。

第一篇章 回顧篇（懷舊與經(jīng)典）懷舊與經(jīng)典的節(jié)目更能表達(dá)此篇章的深刻意義，回首從前，感動現(xiàn)在，讓露環(huán)瑞斯與中國客戶融入在懷舊的氛圍之中。中國傳統(tǒng)水袖舞

第二篇章 承諾篇（信任與合作）節(jié)目內(nèi)容充分體現(xiàn)相互間的信任與合作，演繹露環(huán)瑞斯與中國客戶20年的承諾與相互間的信任； 多人抖空竹

第三篇章 展望篇（未來更美好）節(jié)目形式時刻表現(xiàn)露環(huán)瑞斯的關(guān)愛與對美好未來的期盼，露環(huán)瑞斯與中國客戶永遠(yuǎn)攜手走向明天；

20歲生日祝福；主持人請全體以熱烈的掌聲恭祝露環(huán)瑞斯中國的20歲生日.同時邀請露環(huán)瑞斯總裁及嘉賓上臺切蛋糕，禮儀小姐將蛋糕分發(fā)給主桌嘉賓.第四篇章 濃情篇（情意濃濃）本次晚宴是露環(huán)瑞斯與客戶又一次的親密溝通與情感交流，彼此間２０年積累的情意濃厚至深，此刻已是情感升華 動感小提琴展現(xiàn)了西式音樂的濃濃情意

現(xiàn)場布置 通道設(shè)計 現(xiàn)場主背景以三連屏形式或LED形式結(jié)合，可以在不同的篇章中變換不同的背景內(nèi)容與顏色；

晚宴裝飾-中式桌旗裝飾 活動風(fēng)險評估

1.現(xiàn)場人流量較大，應(yīng)安排兩名機(jī)動人員負(fù)責(zé)維護(hù)現(xiàn)場秩序，處理突發(fā)事件 2.現(xiàn)場AV設(shè)備問題，應(yīng)提前做好充分測試，同時準(zhǔn)備好備份

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第四篇：中國跨國公司的成長戰(zhàn)略文檔

中國跨國公司的成長戰(zhàn)略

近年來企業(yè)并購持續(xù)升溫，越來越多的企業(yè)加入并購大軍的行列，中國企業(yè)與跨國公司是你方唱罷我登場，引起各界廣泛的關(guān)注。但在這場同臺競秀中，我們卻失望地看到，與跨國公司在并購中風(fēng)光無限相比，中國企業(yè)經(jīng)歷更多的是不成功的并購，有必要進(jìn)行一番全面的比較，以幫助中國企業(yè)發(fā)現(xiàn)并購中的主要問題。

向左走，向右走

在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，國外跨國公司紛紛加緊全球布局，加速市場擴(kuò)張，并在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源調(diào)配。由于中國市場具有巨大優(yōu)勢，吸引了許多跨國公司進(jìn)入，面對跨國公司咄咄逼人的攻勢，中國企業(yè)也開始群起應(yīng)對，在并購上屢有動作。但由于實力和經(jīng)驗上的不足，中國企業(yè)在并購上與跨國企業(yè)凸顯出明顯的差距。

戰(zhàn)略布局

對于跨國公司而言，很多時候并購并不是停留在業(yè)務(wù)層面，而是在其戰(zhàn)略的統(tǒng)領(lǐng)下，依靠并購達(dá)到更多的目的，如鋼鐵巨頭米塔爾與寶鋼爭購八一鋼鐵，是為了攫取鐵礦石資源；施耐德與德力西成立合資公司，是為了在國內(nèi)電器市場獲得壟斷地位；聯(lián)合利華購買美加凈牙膏品牌，則是為了消滅競爭對手。

相比之下，中國企業(yè)的并購目的則要單純許多，許多情況下并沒有站在戰(zhàn)略的高度進(jìn)行并購設(shè)計，如鞍鋼并購本鋼，主要是為了擴(kuò)充產(chǎn)能，但由于產(chǎn)品、業(yè)務(wù)等高度重合，導(dǎo)致企業(yè)整合困難重重；TCL并購阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)，由于整合乏力導(dǎo)致巨額虧損。

并購對象控制

跨國公司在并購中一般都要求控股權(quán)，以獲得對并購對象的實際控制，使其為自身的整體發(fā)展服務(wù)；并且就算是未獲控股權(quán)，跨國公司也會充分利用公司治理的缺陷以及對核心技術(shù)、營銷渠道、重要職位的控制，獲取對并購對象的實際控制權(quán)，同時通過股權(quán)收購、增資擴(kuò)股等方式，逐步取得控股地位。

中國企業(yè)卻經(jīng)常是只注重股權(quán)比例數(shù)字上的勝出，卻被對方在公司治理上鉆了空子，直至逐步喪失話語權(quán)。而在并購的海外子公司中，更是由于缺乏海外管控經(jīng)驗、對當(dāng)?shù)厍闆r不了解，花了錢“為他人作嫁衣”。

管理模式輸出

跨國公司非常注重對并購企業(yè)輸出成熟的管理模式，不僅在重要職位安排自己的管理人員，還制定完善的管理制度，在多方面加強(qiáng)控制，因而使并購企業(yè)能夠很快融入母公司，大大降低了資源整合的難度。

中國企業(yè)由于缺乏國際化的管理經(jīng)驗，也不可能向海外公司輸出管理模式，只能在并購中不斷探索，難免會在管理上出現(xiàn)許多問題；保留海外公司原管理層也是中國企業(yè)經(jīng)常采取的方法，采取這種方式盡管能夠保證管理上平穩(wěn)過渡，但在整合上會有很大障礙，甚至?xí)?dǎo)致失控。

并購重組

跨國公司很擅長并購后的重組，這也往往是并購成敗的決定因素，如可口可樂并購國內(nèi)大批飲料企業(yè)后，將這些企業(yè)降格為單純的灌裝廠，而將營銷渠道牢牢抓在手中，避免了渠道的重復(fù)建設(shè)及自我沖突。

中國企業(yè)則在并購后的重組上少有作為，使得并購成為數(shù)量上的簡單疊加，甚至因為內(nèi)耗導(dǎo)致一加一小于二。聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)后，由于IBM品牌遠(yuǎn)勝于聯(lián)想自有品牌，因而聯(lián)想采用了國內(nèi)、國際兩套品牌體系，資源整合遙遙無期。

人員使用

跨國公司在并購后往往會派出管理人員占據(jù)重要職位，牢牢把持經(jīng)營管理上的話語權(quán)，有效防止了實際控制權(quán)的旁落；同時也會在一些重要職位上保留原企業(yè)人員或聘用當(dāng)?shù)厝藛T，通過有效的激勵制度，保證管理層的穩(wěn)定。

中國企業(yè)自己培養(yǎng)的管理人員缺乏國際化管理經(jīng)驗，往往難以勝任并購后的管理重任，使得企業(yè)只能保留原有管理層，而從外部招聘管理人員也存在磨合問題，這些做法很容易導(dǎo)致控制權(quán)的削弱。

文化融合跨國公司都具有很高的國際知名度，在并購中往往處于強(qiáng)勢地位，因而會在文化推進(jìn)中占有許多優(yōu)勢，至少不會受到太多的排斥；另一方面，跨國公司在本土化方面頗有心得，越來越注重融入當(dāng)?shù)匚幕瑸榻?jīng)營管理鋪平了道路。

中國企業(yè)在國際上知名度較低，而且在發(fā)達(dá)國家中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平更是得不到認(rèn)可，甚至對中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展懷有敵意，文化、政治上的負(fù)面影響給中國企業(yè)的海外并購制造了許多障礙，如上汽收購韓國雙龍汽車，就意外地遇到了對方工會的強(qiáng)烈抵制，嚴(yán)重干擾了并購進(jìn)程。

管控融合遭遇三大問題

通過上面的比較，可以清楚地看到中國企業(yè)與跨國公司在并購上的巨大差距，盡管差距體現(xiàn)在諸多方面，但可以歸結(jié)為一點，就是并購后的管控和融合，正是這方面的不足使得中國企業(yè)在并購后難以發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢，使并購效果大打折扣。具體來說，在管控和融合上中國企業(yè)遭遇了三大問題。

跨地域的管理輸出

跨地域問題是企業(yè)在高速擴(kuò)張中必須面臨的問題，盡管在當(dāng)前信息傳遞已不再受地理上的限制，但母子公司之間仍然存在信息不對稱的事實，這就給母公司對子公司的管控制造了許多障礙。母公司要加強(qiáng)對子公司的管控，最簡單也最高效的方法就是建立一套簡化的管控體系，并且這套體系可以方便地復(fù)制，實現(xiàn)向子公司的管理輸出。

中國企業(yè)之所以對于并購企業(yè)缺乏有效管控，主要有兩點原因，一是自身管理水平不高，尤其是適合國際化的管理水平更低，這和中國企業(yè)的發(fā)展階段和國際化經(jīng)驗有關(guān)；二是不擅長輸出管理模式，因而往往在海外公司另起爐灶，使得母子公司在管理上千差萬別，加大了管控的難度。從企業(yè)總體看，海外并購也對母公司的管理提出了挑戰(zhàn)，需要母公司為適合國際化進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，那么子公司就不只是管理復(fù)制這么簡單了，企業(yè)必須站在戰(zhàn)略和系統(tǒng)的高度建立一整套完善的管控體系。

管理人員調(diào)配

人員調(diào)配是跨國公司在并購中獲得成功的重要因素，也是中國企業(yè)在海外并購中屢遭失敗的主要原因。在管理體系中，設(shè)計科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)和完善的管理制度固然重要，但人員始終是最大的變數(shù)，人員失控將使得管理制度失效，因而如何加強(qiáng)對管理人員、特別是子公司高層的控制，是母公司必須解決的重要問題。

中國企業(yè)在并購中吃過太多人員上的苦頭，如中航油新加坡分公司被陳久霖個人牢牢控制，盡管陳久霖同時兼任中航油的副總，但在經(jīng)營中顧及更多的是分公司的利益，中航油的許多制度形同虛設(shè)，新加波分公司長期游離于總部的控制之外。TCL則由于保留了原阿爾卡特手機(jī)的管理層，而為此支付高額的薪酬，使得經(jīng)營成本居高不下，對于法國公司也難以實現(xiàn)有效控制。

對于中國企業(yè)來說，并購后的人員調(diào)配似乎是個兩難問題，如果從母公司派出自己的管理人員，會由于缺乏跨地域管理經(jīng)驗而困難重重；如果保留原有管理層，則又會面臨激勵調(diào)整的問題，難以在經(jīng)營成本和管理效率上取得平衡。其實完全有很好的解決方法，那就是企業(yè)加緊培養(yǎng)國際化的管理人才，以便在并購后能夠輸出自己的管理團(tuán)隊，同時設(shè)計更為科學(xué)的公司治理以及子公司高層激勵制度，盡可能淡化個人對于管理的影響。

資源整合無論企業(yè)實施并購出于怎樣的目的，歸根到底都是為了獲取并購對象的優(yōu)勢資源，實現(xiàn)雙方的優(yōu)勢互補(bǔ)，那么并購后的整合對于企業(yè)而言就至關(guān)重要，只有在資源整合的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)對并購企業(yè)的管控，才能發(fā)揮出戰(zhàn)略協(xié)同的巨大效應(yīng)。

中國企業(yè)在并購的整合上的差距體現(xiàn)在許多方面，首先是并購對象的選擇，對于自身和對方的優(yōu)劣勢和互補(bǔ)性估計不足，這直接為后續(xù)整合留下了障礙，比如海爾并購歐美發(fā)達(dá)國家的家電企業(yè)，在海外市場既沒有生產(chǎn)成本優(yōu)勢，又沒有營銷上的優(yōu)勢，結(jié)果這些并購來的海外企業(yè)處于尷尬地位，沒有起到在海外布局中應(yīng)起的作用，更不用奢談與海爾總部及其它子公司的資源整合了。

管控中尋找出路

在目前的國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，并購將成為中國企業(yè)未來的重要經(jīng)營活動，要想在并購中一路走好，就必須建立完善的管控體系，加強(qiáng)并購后的管控。母子公司管控體系是一個復(fù)雜的體系，這里主要從業(yè)務(wù)和職能管控方面來加以說明。

戰(zhàn)略管控

集團(tuán)企業(yè)的最大競爭優(yōu)勢在于資源整合的基礎(chǔ)上主動規(guī)劃和實施戰(zhàn)略協(xié)同，從而使得各個業(yè)務(wù)單元較之以單體公司存在時更能創(chuàng)造價值。戰(zhàn)略管控是從經(jīng)營戰(zhàn)略角度的管控手段，通過集團(tuán)內(nèi)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施的指引進(jìn)行集團(tuán)公司管控。

集團(tuán)公司戰(zhàn)略管控需要對不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)實施有效的管控，從靜態(tài)的觀點來看，業(yè)務(wù)組合可以分為戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)、準(zhǔn)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)、財務(wù)性產(chǎn)業(yè)、風(fēng)險投資性產(chǎn)業(yè)和退出性產(chǎn)業(yè)；從動態(tài)的業(yè)務(wù)布局上來看，集團(tuán)公司戰(zhàn)略管控需要對核心產(chǎn)業(yè)、成長產(chǎn)業(yè)和未來產(chǎn)業(yè)進(jìn)行合理搭配，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。

戰(zhàn)略形成后，母公司還要對戰(zhàn)略實施過程中業(yè)務(wù)計劃的制定及控制承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。為了提高核心競爭力，集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略管控還必然要致力于以下方面的改善與變革：業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化；流程、組織、信息的整合；資源、服務(wù)、知識的共享；業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略的協(xié)同；快速應(yīng)變的能力；企業(yè)績效管理。同時，為有效實施戰(zhàn)略管控，集團(tuán)公司還需要建立完善相應(yīng)的戰(zhàn)略管理組織體系及戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)體系。

人力資源管控

在企業(yè)集團(tuán)中的人力資源管理系統(tǒng)中，除了包含類似單體公司日常的人力資源功能模塊外，更重要的價值體現(xiàn)在人力資源管控。從企業(yè)集團(tuán)的角度來看，人力資源管理的重心體現(xiàn)在集團(tuán)總部對下屬企業(yè)的人力管控。

母子公司人力資源管控重點解決以下幾個問題：首先是基于產(chǎn)業(yè)組合的人才組合與規(guī)劃，在集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)下，對企業(yè)人力資源供需進(jìn)行預(yù)測，通過合理的政策和措施，使員工與職位相匹配；其次是基于管控界面的人才繁衍機(jī)制，針對現(xiàn)有員工配備存在的問題，通過外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)兩種方式，建立精英人才儲備庫；三是基于混業(yè)經(jīng)營的職業(yè)發(fā)展管理，為使員工在未來擔(dān)任更重要的職位，必須有針對性地培養(yǎng)員工的職業(yè)愛好和能力素質(zhì)；四是基于多層委托的人力資本管理，為防范集團(tuán)的多層級、多法人治理結(jié)構(gòu)帶來的道德風(fēng)險，需要設(shè)計合理的激勵和約束機(jī)制。

財務(wù)管控

在多級公司架構(gòu)下，應(yīng)通過流程改進(jìn)和IT手段，實現(xiàn)財務(wù)管理集中化，以最大限度地平衡和利用資源，并為決策提供充足的信息。財務(wù)管控是集團(tuán)公司管控執(zhí)行體系中一種極其重要的手段，是集團(tuán)公司總部控制成員企業(yè)的重要方法。

財務(wù)管控的具體途徑既包括財務(wù)資源的統(tǒng)一配置、資金的集中調(diào)度、預(yù)決算管理，對子公司的投資規(guī)模、產(chǎn)品及經(jīng)營成本、公司的利潤率等方面的控制和管理，也包括關(guān)聯(lián)交易、轉(zhuǎn)移定價和合理避稅等方面的財務(wù)安排等等。財務(wù)管控的職能包括：規(guī)范管控、融資管控、投資管控、資產(chǎn)管控、資本運(yùn)營管控、資金管控、費(fèi)用管控和收益管控。

營銷管控

對于集團(tuán)企業(yè)來說，營銷是核心能力之一，直接關(guān)系到企業(yè)的市場份額，通路為王的提法由此而來。許多跨國企業(yè)就是圍繞自身的渠道優(yōu)勢，對并購企業(yè)進(jìn)行吸收整合，從而形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈。而中國企業(yè)在海外不具有營銷優(yōu)勢，往往難以從市場層面對子公司實施有效管控，因而影響到母公司的經(jīng)營決策。

加強(qiáng)營銷管控需要從以下幾個方面入手：構(gòu)筑營銷戰(zhàn)略；設(shè)計營銷政策、計劃與預(yù)算；整合營銷組織、渠道與經(jīng)銷商；構(gòu)筑營銷管理體系；整合營銷管理流程、崗位管理、薪酬與績效體系；構(gòu)筑以客戶關(guān)系管理與招投標(biāo)管理為中心的過程管理；形成營銷組織的營銷活動支持；形成市場部為營銷過程中心的監(jiān)控與管理；形成定期總結(jié)調(diào)整的管理機(jī)制。

供應(yīng)鏈管控

相比單體企業(yè)，集團(tuán)企業(yè)的優(yōu)勢在于能夠發(fā)揮資源整合的巨大效應(yīng)，以及通過內(nèi)部交易帶動各子公司協(xié)同發(fā)展，還可以通過整合供應(yīng)鏈發(fā)揮集中采購優(yōu)勢和渠道優(yōu)勢，在對供應(yīng)鏈的管控上，能夠充分體現(xiàn)母公司價值創(chuàng)造者的角色。

供應(yīng)鏈管控包括對分布在供應(yīng)鏈上下游各個節(jié)點上的子公司的管控；也包括對集團(tuán)外的企業(yè)的管控，在這種情況下，集團(tuán)充當(dāng)供應(yīng)鏈主的角色，而供應(yīng)鏈上的集團(tuán)外的企業(yè)則成為“不占股的分廠”；因此可以看到，供應(yīng)鏈管控有時是跨越集團(tuán)企業(yè)邊界的，是在更廣的范圍內(nèi)實現(xiàn)資源整合。

第五篇：中國社區(qū)社會組織培育與發(fā)展研究

中國社區(qū)社會組織培育與發(fā)展研究

[摘 要]在社會管理體制改革的大背景下，社區(qū)管理不斷出現(xiàn)新的需求和問題，社區(qū)社會組織對整合社區(qū)服務(wù)資源、滿足社區(qū)居民物質(zhì)文化需求、發(fā)展社區(qū)自治和提高公民參與有不可替代的作用。近年來，我國社區(qū)社會組織的培育與發(fā)展取得不小的成績，但仍然面臨進(jìn)一步發(fā)展的種種困境。美國社區(qū)非營利組織較為完善，業(yè)已成為社區(qū)服務(wù)和發(fā)展的主力軍。借鑒美國社區(qū)非營利組織發(fā)展經(jīng)驗，為我國社區(qū)社會組織的培育和發(fā)展尋求對策和建議顯得十分必要。

[關(guān)鍵詞]社區(qū) 中國社區(qū) 社會組織 美國社區(qū) 非營利組織

一、中國社區(qū)社會組織發(fā)展歷程與現(xiàn)狀

“社區(qū)”是由具有共同價值觀的同質(zhì)人口組成的關(guān)系緊密、富有人情味的社會“共同體”。滕尼斯認(rèn)為：“社區(qū)中社會關(guān)系是基于某種自然意愿，這種自然意愿存在于同一地方的人群之中，社區(qū)群體具有共同的價值取向，彼此親密無間、守望相助、疾病相撫，個體具有強(qiáng)烈的歸屬感。”費(fèi)孝通認(rèn)為：“社區(qū)是以認(rèn)同的意愿、價值觀念為基礎(chǔ)的，血緣、鄰里和朋友關(guān)系是社區(qū)成員之間合作的主要紐帶，對其成員行為的控制通常依據(jù)傳統(tǒng)、習(xí)慣或鄉(xiāng)規(guī)民約”[1]。社區(qū)社會組織是指由社區(qū)組織或個人在社區(qū)范圍內(nèi)單獨或聯(lián)合舉辦的、在社區(qū)范圍內(nèi)活動的、滿足社區(qū)居民不同需求的民間自發(fā)組織。其主要包含以下幾個要素：第一，組織成員主要是本社區(qū)的居民；第二，活動區(qū)間通常只限于本社區(qū)范圍內(nèi)；第三，基于社區(qū)居民的內(nèi)在需求建立起來，因此具有較強(qiáng)的活力；第四，組織成員進(jìn)入和退出自由，組織相對松散[2]。

我國社區(qū)社會組織發(fā)展歷史相對短暫，其變化歷程是與社區(qū)基層管理體制的變遷緊密結(jié)合在一起的。1991年我國提出社區(qū)建設(shè)的思路，強(qiáng)調(diào)政府減少干預(yù)發(fā)展社區(qū)服務(wù)，增加居民社區(qū)參與逐步實現(xiàn)社區(qū)自治。在社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制尚未建立的背景下，城市社區(qū)建設(shè)的重要使命就是重新進(jìn)行社會整合。因此，20世紀(jì)90年代開始的社區(qū)建設(shè)浪潮，引發(fā)了城市社會關(guān)系深層次的變化，為城市社區(qū)社會組織的發(fā)育帶來了契機(jī)。在社區(qū)社會組織發(fā)育的早期，政府在社區(qū)社會組織管理上采取了兩個措施：一是加強(qiáng)社區(qū)社會組織黨建工作；二是成立社區(qū)民間組織服務(wù)中心。如2002年全國第一個社區(qū)民間組織服務(wù)中心在上海長壽路街道正式掛牌；2004年上海市市級民間組織服務(wù)中心成立；2005年初，北京市西城區(qū)成立了民間組織服務(wù)中心，并出臺了《關(guān)于積極培育民間組織參與和諧社區(qū)建設(shè)若干意見（試行）》的文件。至此，我國政府開始積極培育、鼓勵社區(qū)社會組織的發(fā)育與成長，并通過獎勵、補(bǔ)貼或購買服務(wù)等方式扶持社區(qū)社會組織，鼓勵社區(qū)社會組織積極承接政府職能轉(zhuǎn)移出來的任務(wù)。

進(jìn)入21世紀(jì)以來，城市社區(qū)社會組織越來越多，社區(qū)居民也開始根據(jù)自身需求自下而上地建立起各類社區(qū)社會組織。以北京市為例，社區(qū)社會組織2000年約有3000家、2009年有11683家、2011年有14895家，這主要歸功于城市功能的深化和拓展以及北京市相對靈活的管理方式[3]。

當(dāng)前，我國正處于從傳統(tǒng)社會向現(xiàn)代社會轉(zhuǎn)型、市場經(jīng)濟(jì)體制逐步完善的時期，許多新問題擺在我們面前，如老齡化趨勢加快、社會治安狀況嚴(yán)峻，特別是隨著人們收入的增加和生活水平的提高，居民的社會生活需求日益豐富，從基本生活需求轉(zhuǎn)向要求改善居住環(huán)境，從改善居住環(huán)境轉(zhuǎn)向精神文化需求。要滿足如此龐大的需求，僅僅依靠各級地方政府是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。社區(qū)社會組織在繁榮社區(qū)文化生活、彌補(bǔ)公共服務(wù)不足、提供便民服務(wù)、參與社區(qū)管理等方面起到了不可或缺的作用。但總體而言，我國社區(qū)社會組織發(fā)育不足，發(fā)揮能力有限，進(jìn)一步發(fā)展存在種種困境。

二、中國社區(qū)社會組織發(fā)展困境

（一）缺乏對社區(qū)社會組織作用的認(rèn)識

當(dāng)前，我國處于社會轉(zhuǎn)型期，群眾的物質(zhì)文化需求激增與社會矛盾多發(fā)并存。社區(qū)社會組織作為發(fā)源于基層的群眾自治組織，由于其成長歷史的短暫和現(xiàn)有規(guī)模、能力的弱小，其在提供公共服務(wù)和疏導(dǎo)社會矛盾方面的作用尚未得到社會各方面的認(rèn)同。一種觀點認(rèn)為，其可有可無，“多之不多、無之不少”，傾向于任由社區(qū)社會組織自生自滅；一種觀點認(rèn)為，社區(qū)社會組織不過是新形勢下社區(qū)管理的裝飾品，并不能發(fā)揮主導(dǎo)作用，甚至因為多數(shù)社區(qū)社會組織不能正式登記；另一種觀點傾向于將其定義為非法組織[4]。多數(shù)地方政府沒有真正重視社區(qū)社會組織在社區(qū)建設(shè)中的作用，忽視其在提供公共服務(wù)、緩解社會矛盾、加強(qiáng)社區(qū)自治、提高公民參與水平中可以發(fā)揮的巨大影響。社區(qū)居民缺乏參與社區(qū)生活的積極性，公益意識也尚未廣泛形成，直接導(dǎo)致居民對社區(qū)社會組織的各種公益活動參與熱情不夠，社區(qū)社會組織的參與人群往往就變成“老人團(tuán)”，年輕人與上班族不愿意參與這些組織的活動。

（二）缺乏利于社區(qū)社會組織發(fā)展的法律法規(guī)

相關(guān)法律法規(guī)不健全，社區(qū)社會組織面臨合法化困境。2010年，中國法學(xué)會行政法學(xué)研究會會長應(yīng)松年教授認(rèn)為，作為社會管理新興主體的社會組織和自治組織的立法需要加強(qiáng)和完善。當(dāng)前，我國實行的依然是《社會團(tuán)體登記管理條例》（1998）、《民辦非企業(yè)單位登記管理暫行條例》（1998）和《基金會管理條例》（2004）。隨著經(jīng)濟(jì)社會的快速發(fā)展和變遷，這些法律已經(jīng)不能適應(yīng)實際需求，并導(dǎo)致諸多社會問題的發(fā)生，亟待制定國家層面上的專門法律。我國現(xiàn)行法律法規(guī)為社會組織的創(chuàng)建設(shè)立了過高“門檻”，主要表現(xiàn)在以下兩個方面：一是實行“雙重許可主義”，即社會組織的成立需要經(jīng)過業(yè)務(wù)主管單位和登記管理機(jī)關(guān)的雙重審查和批準(zhǔn)后才能夠成立。這樣的審批程序不僅使成立程序繁瑣，而且兩個部門在審查標(biāo)準(zhǔn)上可能會出現(xiàn)不同，許多社區(qū)社會組織很難找到主管部門，“社會組織須有業(yè)務(wù)主管單位批準(zhǔn)”這一規(guī)定仍然束縛著此類組織登記成立，獲得合法身份。二是對社區(qū)社會組織成立的活動資金和會員總數(shù)的要求過高。根據(jù)《社會團(tuán)體登記管理條例》第10條第1、5項的規(guī)定，成立社會團(tuán)體需要50個以上的個人會員，或者30個以上的單位會員（個人會員、單位會員混合組成的，會員總數(shù)不得少于50個）。全國性的社會團(tuán)體需要10萬元以上的活動資金，地方性的社會團(tuán)體和跨行政區(qū)域的社會團(tuán)體需要3萬元以上的活動資金。根據(jù)《基金會管理條例》第8條第2項的規(guī)定，設(shè)立地方性公募基金會需要不低于400萬元人民幣的原始基金，設(shè)立非公募基金會需要不低于200萬元人民幣的原始基金，原始基金必須為到賬貨幣資金[5]。目前，我國多數(shù)社區(qū)社會組織尚處在起步發(fā)展階段，很難達(dá)到諸《條例》中關(guān)于活動資金和會員總數(shù)的要求，導(dǎo)致其無法得到合法身份。

（三）缺乏充足、穩(wěn)定的活動經(jīng)費(fèi)

一般而言，社區(qū)社會組織的資金主要來源于政府、企業(yè)和個人的資助，但是目前來自各方面的資助有限，而且其支持重點可能隨時轉(zhuǎn)移。而服務(wù)于社區(qū)基層的社區(qū)社會組織對充足活動經(jīng)費(fèi)的需求相對較高，因此經(jīng)費(fèi)缺乏成為一個相當(dāng)普遍和非常嚴(yán)峻問題，大多數(shù)的社區(qū)社會組織都面臨由于資金來源渠道有限、創(chuàng)收能力弱而關(guān)閉的危險，這就嚴(yán)重制約了它們穩(wěn)定、有序地成長和發(fā)展。

（四）缺乏足夠的組織能力建設(shè)

社區(qū)社會組織大多處于自發(fā)的狀態(tài)，社區(qū)內(nèi)部社會組織的成立缺乏宏觀規(guī)劃，已成立的組織內(nèi)部職責(zé)交叉，容易造成職能重疊、資源浪費(fèi)。政府與社區(qū)社會組織關(guān)系不明，行政事務(wù)與社區(qū)管理事務(wù)交纏不清，政府存在干涉組織的日常運(yùn)營和管理的情況。另外，社區(qū)社會組織內(nèi)部管理無序，部分組織建立了章程，但大都不按章程辦事，其法律上的合法化問題以及外部監(jiān)督長期處于真空狀態(tài)，使其在管理運(yùn)行中存在諸多弊病。多數(shù)社區(qū)社會組織內(nèi)部制度不健全，且運(yùn)作欠規(guī)范，隨意性很大，使得其社會公信度不足，難以有效地動員社會資源支持組織的發(fā)展。

（五）缺乏專業(yè)工作人員

社區(qū)社會組織工作人員能力較低，基礎(chǔ)條件薄弱。我國專業(yè)社會工作人員的短缺，是影響社區(qū)社會組織發(fā)展壯大的原因之一。目前，工作人員大多沒有經(jīng)過專業(yè)的培訓(xùn)和指導(dǎo)，缺乏相應(yīng)的專業(yè)知識，僅有工作的熱情并不能保證將尚處于發(fā)展初期的社區(qū)社會組織真正運(yùn)營好。另外，一些社區(qū)服務(wù)機(jī)構(gòu)多是由政府投資或利用發(fā)行彩票募集的資金籌建的，然后移交給社區(qū)居委會管理和使用。一般依靠社區(qū)民間力量興辦的服務(wù)機(jī)構(gòu)，大都是一些便民、利民的服務(wù)網(wǎng)點，專業(yè)性的社區(qū)社會組織數(shù)量較少，基礎(chǔ)條件也很薄弱。

（六）缺乏有效的外部監(jiān)督與內(nèi)部自律

在外部監(jiān)督方面，一方面有的社區(qū)社會組織將經(jīng)營所得用于私益分配，具體運(yùn)作情況鮮為人知，導(dǎo)致其社會公信力不足，難以有效地動員社會資源，資金募集困難重重；另一方面政府監(jiān)管機(jī)關(guān)在組織成立時審批嚴(yán)格，而放松日常監(jiān)管，成立時的許可和成立后的放任并行。在內(nèi)部監(jiān)督方面，少數(shù)社區(qū)社會組織負(fù)責(zé)人為了應(yīng)付上級考核虛報工作，使上級無法準(zhǔn)確得知下級的真實現(xiàn)狀，監(jiān)督工作更加無從談起。很多的社區(qū)社會組織未建立起良好的自律運(yùn)行機(jī)制，如組織章程、活動規(guī)范、財務(wù)制度等不正常，內(nèi)部糾紛時有發(fā)生，缺乏持續(xù)發(fā)展的能力。

導(dǎo)致以上種種困境的深層原因無外乎兩個方面：一是社區(qū)居民自治發(fā)育不足；二是社會組織發(fā)展仍然存在許多亟待解決的問題。社區(qū)居民自治與社區(qū)社會組織發(fā)展具有因果關(guān)聯(lián)性。社區(qū)居民自治是社區(qū)居民在社區(qū)內(nèi)實行民主選舉、民主決策、民主管理、民主監(jiān)督，實現(xiàn)社區(qū)居民自我管理、自我教育、自我服務(wù)，按照社區(qū)居民“自己管理自己的事情”、“大家的事情大家辦”的原則，通過民主協(xié)商的方式，共同解決社區(qū)內(nèi)公共事務(wù)和公益事業(yè)方面的問題，共同創(chuàng)造美好、幸福的生活。而要達(dá)到這個目的，只有建立屬于居民自己的組織――社區(qū)社會組織，它是由社區(qū)組織或個人在社區(qū)范圍內(nèi)單獨或聯(lián)合舉辦的、在社區(qū)范圍內(nèi)開展活動的、滿足社區(qū)居民不同需求的民間自發(fā)組織。然而，如果社區(qū)自治管理變成行政化的管理，社區(qū)居民自治不能得到充分發(fā)育，社區(qū)社會組織的發(fā)展必然受到阻礙。20世紀(jì)90年代以來，我國政府主導(dǎo)推動的社區(qū)建設(shè)取得很大成就，如新型社區(qū)制基本建成，各項社區(qū)服務(wù)改善明顯，形成了各種社區(qū)管理模式，但是由政府主導(dǎo)的社區(qū)建設(shè)行政色彩較濃，社區(qū)自治不能正常發(fā)育。主要表現(xiàn)在：社區(qū)管理職能行政化、社區(qū)管理人員公職化、社區(qū)工作方式機(jī)關(guān)化、社區(qū)運(yùn)行機(jī)制行政化、社區(qū)權(quán)力行使集中化、社區(qū)建設(shè)政績化等。因此，要培育和發(fā)展社區(qū)社會組織，必須進(jìn)一步完善社區(qū)居民自治，社區(qū)管理去行政化。社區(qū)居民自治是社區(qū)社會組織發(fā)展的前提和保障。

近20年來中國社會組織發(fā)展取得了長足的進(jìn)展，主要表現(xiàn)在：社會組織數(shù)量不斷增多，服務(wù)領(lǐng)域越來越廣，內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)逐步完善，部分地區(qū)促進(jìn)社會組織發(fā)展的改革策略取得成效。但是社會組織發(fā)展仍然存在很多問題，主要表現(xiàn)在：社會組織發(fā)展的法律環(huán)境上有三項主要行政《條例》亟需修訂，《慈善法》應(yīng)回應(yīng)社會需求盡早出臺，《社會組織總法》的制定應(yīng)提上議事日程；社會組織與政府的關(guān)系上，政府對社會組織管理失當(dāng)，社會組織缺乏獨立性；社會組織與企業(yè)的關(guān)系上，市場經(jīng)濟(jì)不健全，使得經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域內(nèi)社會組織不能充分地發(fā)揮作用，企業(yè)對社會組織的資助和支持不夠；社會組織與社會公眾的關(guān)系上，志愿文化缺失，社會力量對社會組織的監(jiān)督不夠。另外，社會組織內(nèi)部也存在人才短缺、資金不足、管理落后、缺乏服務(wù)理念和使命感等問題。

社區(qū)居民自治發(fā)育不全以及社會組織總體發(fā)展存在的問題，是影響社區(qū)社會組織發(fā)展的主要原因。而美國社區(qū)非營利組織能夠成為服務(wù)社區(qū)的主力軍，恰好在這兩個方面打下深厚的文化與制度基礎(chǔ)。下面具體論述美國社區(qū)非營利組織的發(fā)展特色以及對中國的借鑒。

三、中國社區(qū)社會組織培育與發(fā)展政策建議――以美國社區(qū)非營利組織為借鑒

（一）美國社區(qū)非營利組織發(fā)展?fàn)顩r

社區(qū)非營利組織是美國社區(qū)實現(xiàn)社區(qū)自治的重要載體，致力于表達(dá)居民的意愿和對社區(qū)居民開展服務(wù)。美國社區(qū)非營利組織從十八世紀(jì)開始出現(xiàn)，19世紀(jì)后逐步走向繁榮，已經(jīng)適應(yīng)于美國的政治、經(jīng)濟(jì)和社會的發(fā)展。自20世紀(jì)30年代羅斯福新政以來，公共機(jī)構(gòu)曾一度成為全美在社區(qū)服務(wù)中的主導(dǎo)力量。但1960年代以后，隨著美國“向貧困開戰(zhàn)”戰(zhàn)略的實施及政府財政方面的緊縮，聯(lián)邦政府開始重視非營利組織在社區(qū)服務(wù)和社區(qū)發(fā)展中的作用。非營利組織在聯(lián)邦、州、城市、社區(qū)等各個層次間都建立了組織網(wǎng)絡(luò)，并開展了形式多樣的社區(qū)服務(wù)和社區(qū)發(fā)展項目。目前，社區(qū)非營利組織是美國社區(qū)發(fā)展的主力軍，在大小社區(qū)活動的社區(qū)非營利組織達(dá)100萬個左右。

由于美國社會群體的復(fù)雜性和居民需求的多樣性，使得多種類別的社區(qū)非營利組織應(yīng)運(yùn)而生。主要包括四類：一是全國性的和州、縣一級的社會團(tuán)體在社區(qū)的分支機(jī)構(gòu)，如較大的志愿者組織、慈善組織、行業(yè)協(xié)會、商會等，這些組織與上級組織實際上沒有隸屬關(guān)系，獨立開展活動。二是社區(qū)中的民間團(tuán)體，包括綜合性居民團(tuán)體和各類群體性組織，此類團(tuán)體數(shù)量最多。三是社區(qū)服務(wù)性設(shè)施的管理組織，負(fù)責(zé)社區(qū)服務(wù)設(shè)施的日常運(yùn)營和維護(hù)工作。四是社區(qū)非營利組織，這類組織與上述三類組織職能有交叉，但其需要經(jīng)過嚴(yán)格的審批才能成立。社區(qū)內(nèi)的各類非營利組織之間沒有隸屬關(guān)系，各自按照法律法規(guī)，代表不同群體的利益獨立開展活動。

社區(qū)非營利組織在美國能夠得到良好的發(fā)展，是諸多因素作用的結(jié)果。首先，美國是一個移民國家，有著不同的宗教信仰，因此社區(qū)之間需要的服務(wù)內(nèi)容也有很大的差別，而政府提供的社區(qū)服務(wù)具有統(tǒng)一性和單一性的局限，很難為不同社區(qū)生活的人們所接受。因此，不少社區(qū)針對各社區(qū)不同的需求和問題，自發(fā)組織一些非營利機(jī)構(gòu)，替代政府的服務(wù)機(jī)構(gòu)，自行滿足需求和解決問題，并愈來愈被人們所普遍接受，這是美國社區(qū)非營利組織產(chǎn)生的一個重要社會基礎(chǔ)。其次，美國市場經(jīng)濟(jì)起步較早，經(jīng)濟(jì)職能和社會職能的相對劃分，使得一定區(qū)域內(nèi)人們共同生活的社區(qū)理念也較早產(chǎn)生，由于從業(yè)場所和家庭功能的局限，使人們產(chǎn)生的一系列思想意愿的表達(dá)和生活上的問題，轉(zhuǎn)變?yōu)閷ι鐓^(qū)服務(wù)的普遍需求。再次，社區(qū)服務(wù)的內(nèi)容涉及廣泛且龐雜，而且隨著經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展，居民生活方式變得豐富多彩，單一靠政府管理機(jī)關(guān)來行使社區(qū)服務(wù)職能很難滿足居民的需求，且會帶來效率低下、成本增大等問題，因此居民對社區(qū)服務(wù)的訴求，促使社區(qū)非營利組織的產(chǎn)生并加快其發(fā)展。最后，美國公民社會歷史長，發(fā)育程度較高，社區(qū)居民參與意識強(qiáng)，有參與社區(qū)自治的熱情和能力，這是社區(qū)非營利組織能夠在美國蓬勃發(fā)展的根本原因之一[6]。

（二）中國社區(qū)社會組織培育與發(fā)展的對策

我國的社區(qū)社會組織在推動我國社區(qū)建設(shè)，加快城市現(xiàn)代化建設(shè)，提高居民生活質(zhì)量，促進(jìn)社會和諧方面發(fā)揮了重要作用。然而，目前我國社區(qū)社會組織發(fā)展存在一系列困境，如對社區(qū)社會組織作用認(rèn)識不足、法律法規(guī)不健全、活動經(jīng)費(fèi)缺乏、組織自身建設(shè)不足、專業(yè)人才欠缺、他律及自律機(jī)制不健全等等，都不同程度地存在。盡管中美兩國在歷史文化、意識形態(tài)、經(jīng)濟(jì)體系、社會結(jié)構(gòu)等方面有很多不同，但我們還是能從美國發(fā)揮社區(qū)非營利組織在社區(qū)建設(shè)方面作用的實踐中借鑒一些成功的經(jīng)驗，形成解決我國當(dāng)前社區(qū)社會組織發(fā)展困境的對策。

1.健全社區(qū)社會組織體系，積極開拓社區(qū)服務(wù)項目。目前，我國社區(qū)服務(wù)發(fā)展較快，特別是社區(qū)文化活動日趨豐富，但總體上還不能滿足社區(qū)居民的需要。如對老年人的服務(wù)還比較薄弱，青少年課后服務(wù)滯后、活動場所缺乏，家政服務(wù)項目需要增加和改進(jìn)，社區(qū)安全感不強(qiáng)。社區(qū)服務(wù)的開拓和健全光靠居委會的努力是不夠的，要建立代表不同群體利益和為不同群體服務(wù)的團(tuán)體，把社區(qū)服務(wù)提高到一個新的水平。在美國社區(qū)內(nèi)，非營利組織正朝著建立一種無所不包的服務(wù)體系方向努力，涉及的服務(wù)范圍十分寬廣，力求使社區(qū)服務(wù)達(dá)到“老有所養(yǎng)、幼有所托、孤有所扶、殘有所助、貧有所濟(jì)、難有所幫、學(xué)有所教、需有所供”的全方位的新境界。特別是為社區(qū)老年人服務(wù)和老年人自我服務(wù)的組織及設(shè)施比較健全。

借鑒美國的經(jīng)驗，進(jìn)一步開拓社區(qū)服務(wù)項目可從以下幾方面著手：一是要注重建立為特殊群體服務(wù)的社區(qū)組織以及公益性服務(wù)設(shè)施的管理組織，如老年人協(xié)會、青少年活動中心、婦女協(xié)會、殘疾人協(xié)會、扶貧濟(jì)困性的團(tuán)體等。特別是要通過這些組織為弱勢群體開展服務(wù)，及時地反映他們的困難和要求，幫助他們解決生活中存在的突出問題。二是要建立一些志愿者服務(wù)組織。一大批熱心志愿者隊伍的存在，是社區(qū)社會組織順利開展活動及社區(qū)發(fā)展的重要因素。我們要從社區(qū)建設(shè)的要求出發(fā)，積極發(fā)展熱心于社會公益事業(yè)的志愿者隊伍。大、中、小學(xué)校要建立社區(qū)服務(wù)檔案，把學(xué)生的志愿服務(wù)作為好學(xué)生評選，甚至作為正常畢業(yè)的必備條件。三是要積極發(fā)展服務(wù)性的民辦非企業(yè)單位。在美國，社區(qū)非營利組織在溝通政府與百姓之間的聯(lián)系、拓展就業(yè)途徑、緩解社會沖突方面起著重要的潤滑劑作用。我國由于政府職能轉(zhuǎn)變滯后，不少社區(qū)服務(wù)內(nèi)容還沒有從政府工作中分離出來，一些社區(qū)服務(wù)項目與企業(yè)經(jīng)營也沒有作規(guī)范性的區(qū)別，因而社區(qū)民辦非企業(yè)單位發(fā)育遲緩，機(jī)制不健全。為此，我們要從社區(qū)居民的需求出發(fā)，充分體現(xiàn)以人為本的原則，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)為目標(biāo)，積極倡導(dǎo)建設(shè)社區(qū)社會組織，既要滿足社區(qū)居民生活的基本需要，又能幫助解決社區(qū)的就業(yè)問題，為社區(qū)居民創(chuàng)造舒適的生活環(huán)境，使他們有更多時間從事其它工作。一些公益性設(shè)施應(yīng)盡可能地由居民成立民辦非企業(yè)單位，進(jìn)行自我管理[6]。

2.制定和完善相關(guān)法規(guī)政策，健全監(jiān)督管理機(jī)制。政府要制定和完善有關(guān)法律法規(guī)和政策條例，為社區(qū)社會組織的運(yùn)行和監(jiān)管提供制度依據(jù)，公正、合法地保障社區(qū)社會組織的合法權(quán)益，使社區(qū)社會組織發(fā)展規(guī)范化、制度化。借鑒美國的經(jīng)驗，結(jié)合我國的實際，建立對社區(qū)社會組織的法制保障，規(guī)范社區(qū)社會組織的設(shè)立，促進(jìn)社區(qū)社會組織的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。建議國家制訂《社區(qū)工作條例》，根據(jù)新形勢、新情況，在進(jìn)一步明確社區(qū)居委會的性質(zhì)、責(zé)任和權(quán)利的基礎(chǔ)上，對社區(qū)社會組織的設(shè)立程序、職能、有關(guān)政策等作出具體的可操作的規(guī)定。政府應(yīng)出臺相應(yīng)的政策條例，對社區(qū)社會組織在登記備案環(huán)節(jié)適度放寬，破除其尷尬的合法化困境，獲得合法的組織身份。

在美國，強(qiáng)調(diào)社區(qū)社會組織的作用，并不意味著政府放棄了對其的監(jiān)督和管理，相反政府運(yùn)用稅收、民事法律、勞動政策等手段，不斷地加強(qiáng)和改進(jìn)對各類社區(qū)非營利組織的管理和監(jiān)督。美國通過寬嚴(yán)有度、剛?cè)峁矟?jì)的具體舉措，促使社區(qū)非營利組織發(fā)揮開創(chuàng)性和探索性作用，彌補(bǔ)了政府失靈和市場失靈。對我國社區(qū)社會組織的監(jiān)督管理，可借鑒美國的社區(qū)發(fā)展經(jīng)驗，培育一批專業(yè)評估機(jī)構(gòu)，制定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，并對社區(qū)社會組織活動進(jìn)行評估，根據(jù)評估的結(jié)果，確定財政支持的對象和標(biāo)準(zhǔn)。強(qiáng)化社會公眾和新聞媒體對社區(qū)社會組織的監(jiān)督作用，建立機(jī)制，允許公民對其章程、組織機(jī)構(gòu)、活動情況和財務(wù)情況進(jìn)行監(jiān)督。

3.政府主導(dǎo)，多方協(xié)助提供必要資金支持。美國政府對社區(qū)非營利組織的支持在過去20年中迅猛發(fā)展，提供了包括免稅、財政資金支持在內(nèi)的各項支持舉措，聯(lián)邦政府在社會服務(wù)方面的花費(fèi)，50%以上投向非營利組織。對社區(qū)服務(wù)項目，在財政上每年提供10%～80%不等的財政資金，其中以60%～70%為多。在稅收上給予社區(qū)非營利組織特定的免稅政策。

比較而言，我國社區(qū)社會組織由于缺乏充足穩(wěn)定的活動經(jīng)費(fèi)，嚴(yán)重地制約了其穩(wěn)定、長久的發(fā)展。因此，政府應(yīng)提供必要的財政支持，加大購買公共服務(wù)的力度，適度拓寬社區(qū)社會組織融資渠道，保障其正常運(yùn)轉(zhuǎn)所需經(jīng)費(fèi)支持。要重點支持社區(qū)民辦非企業(yè)單位，這一類型的組織是指依照國務(wù)院《社會團(tuán)體登記管理條例》及《民辦非企業(yè)單位登記管理暫行條例》規(guī)定設(shè)立的為社區(qū)居民服務(wù)的公益性、非營利性社區(qū)社會組織。要用足用好國務(wù)院、財政部和國家稅務(wù)總局對民辦非企業(yè)單位的稅收優(yōu)惠政策。對這類組織開展的一些有償服務(wù)，能免稅的要予以免稅。對企業(yè)、事業(yè)單位、社會團(tuán)體和個人向民辦非企業(yè)單位的公益、救濟(jì)性捐贈，準(zhǔn)予在繳納企業(yè)所得稅和個人所得稅前全額扣除。同時，要完善對民辦非企業(yè)單位的監(jiān)督機(jī)制。嚴(yán)格規(guī)定社區(qū)民辦非企業(yè)單位在接受捐贈和開展有償服務(wù)時的收入不能作為分紅分給出資人，有專項用途的必須?？顚Ｓ茫瑳]有專項用途的必須轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐓^(qū)居民的福利和用于擴(kuò)大再服務(wù)。

4.提高社區(qū)工作人員能力素養(yǎng)。美國社區(qū)非營利組織的管理者和工作人員知識層次較高，社會閱歷廣，有豐富的社會經(jīng)驗，具有為社會奉獻(xiàn)的精神，能夠?qū)M織進(jìn)行合法、高效的管理，使社區(qū)社會組織能夠以最少的成本提供最多的服務(wù)，而目前我國的社區(qū)工作人員普遍缺乏專業(yè)的培訓(xùn)和指導(dǎo)，因此專業(yè)的社區(qū)工作人員隊伍亟需發(fā)展和壯大。首先，應(yīng)該推進(jìn)社區(qū)社會組織工作人員的專業(yè)化、職業(yè)化發(fā)展，高等院校應(yīng)增加社會工作相關(guān)專業(yè)培養(yǎng)的力度，健全職業(yè)社區(qū)工作人員培養(yǎng)體系，彌補(bǔ)社會短缺、空缺。其次，加強(qiáng)現(xiàn)有工作人員的培訓(xùn)力度，要經(jīng)常性的進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，并與外界有關(guān)方面加強(qiáng)聯(lián)系，就社會組織能力建設(shè)的內(nèi)容、方法等方面開展合作交流，提高組織自我建設(shè)、自我發(fā)展的能力。再次，可以充分利用志愿者的資源，通過整合素質(zhì)相對較高的志愿者資源，有效地緩解專業(yè)人員短缺的問題，并促進(jìn)志愿者服務(wù)走向制度化、規(guī)范化的發(fā)展道路。

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