第一篇：透過福特汽車公司的歷史解讀管理理論的形成和發(fā)展

透過福特汽車公司的歷史看管理理論的形成和發(fā)展

姓名：張中華 專業(yè)：財政學(xué) 學(xué)號：2011100071 總部設(shè)在美國密執(zhí)安州迪爾伯恩市的福特汽車公司做了許多組織僅僅希望做的事。福特汽車公司是世界最大的汽車企業(yè)之一，公司由亨利·福特先生于1903年創(chuàng)立創(chuàng)辦于美國底特律市，在跌宕起伏的行業(yè)中挺過了一個多世紀。作為全美最大的汽車制造商，福特汽車公司有370,000多名雇員，福特汽車公司旗下?lián)碛械钠嚻放朴邪⑺诡D·馬丁(Aston Martin)、福特(Ford)、美洲虎(Jaguar)、路虎(Land Rover)、林肯(Lincoln)、馬自達(Mazda)、水星(Mercury)。此外，還擁有世界最大的汽車信貸企業(yè)-福特信貸(Ford Credit)、全球最大的汽車租賃公司-赫茲(Hertz)以及汽車服務(wù)品牌(Quality Care)。這些都是人們耳熟能詳?shù)钠放?，同時，由于福特汽車公司多年的苦心經(jīng)營，這些品牌本身都具有著巨大的價值。

福特汽車公司自1903年成立以來，已經(jīng)走過了100多年的歷程。而自1911年泰羅發(fā)表《科學(xué)管理原理》，闡述科學(xué)管理理論，現(xiàn)代管理理論也經(jīng)歷了將近100年的歷史。在現(xiàn)代管理理論產(chǎn)生以后，福特公司的管理活動深受現(xiàn)代管理理論的影響。

一、福特公司發(fā)展簡史

1、亨利·福特時期（1903-1943）

1903年，亨利·福特成立了福特汽車公司?？偨Y(jié)亨利·福特在位期間，在汽車生產(chǎn)、經(jīng)營管理等方面上的實踐，他最突出的貢獻主要有三個。首先，他締造了T型車時代。所謂T型車，是指使用渦輪增壓發(fā)動機的車。自1908年上市以來，T型車憑借其簡單、耐用、廉價的優(yōu)勢，迅速為福特汽車公司打開了巨大的平民市場，幫助公司一躍成為世界上最大的汽車制造商。亨利·福特第二個主要貢獻在于他首創(chuàng)了大規(guī)模汽車裝配流水線。亨利·福特的第三個主要貢獻是他實行的5美元薪酬制度。這就使得福特汽車公司的員工的工資比行業(yè)中的普通工資高出近一倍。受到高工資的激勵，福特汽車公司的生產(chǎn)效率得到較大提高。

然而，在這個過程中也總是伴隨著一些錯誤的。亨利·福特執(zhí)掌后期，在競爭對手迅速發(fā)展壯大的挑戰(zhàn)下，福特公司的業(yè)績下滑嚴重。同時，企業(yè)與工人之間的關(guān)系出現(xiàn)了問題。亨利·福特一直認為，“企業(yè)是工作集中地，員工聚集于此，是為了一起工作而不是彼此通信”。這種思想隨著汽車裝配流水線的發(fā)展而加劇，同時還衍生出了“工人是機器的附屬品”的思想，使得工人在企業(yè)中地位降低。于是，在這一階段，企業(yè)發(fā)展的不穩(wěn)定與工人地位的降低就導(dǎo)致了企業(yè)與工人之間的沖突頻發(fā)。

2、福特二世時期（1943-1980）

福特二世受到過高等教育，他清醒地認識到：要挽救福特汽車公司，就得進行一番改革，而要完成這一改革單靠自己是不行的，關(guān)鍵在于要有一批具有全面管理經(jīng)驗的人。因此，福特二世一上臺，就在全國范圍內(nèi)掀起了尋覓人才的活動。經(jīng)過一番努力，他撬來了原通用公司副總經(jīng)理、高級管理人等10個為被譽為“神童”的經(jīng)濟管理人才，隨后開始應(yīng)用統(tǒng)計方法和定量模型技術(shù)改進決策制定。同時，他還對工人問題十分重視。他曾在一次大會上說：“我們應(yīng)該像過去重視機械要素而取得成功那樣，重視人性要素，這樣才能解決問題?！彼贫艘豁棥豆蛦T參與計劃》，不但保證了工人生活方面的問題，還大膽打破了“工人只能按圖施工”的常規(guī)，給了工人一定的發(fā)言權(quán)。這個計劃使員工的投入感、合作性不斷提高，促進了企業(yè)的發(fā)展。同時，福特二世還進一步推出了擴展計劃，除了大規(guī)模地增加福特汽車制造設(shè)施之外，還開始公司多樣化經(jīng)營。在改革的第一年，公司就扭虧為盈。

20世紀70年代，日本汽車大舉打入美國市場，勢如破竹。福特汽車公司面臨前所未有的調(diào)整，因為急于降低成本，獲取利潤以抗衡日本汽車，福特汽車出現(xiàn)了許多嚴重的質(zhì)量問題，給公司在物質(zhì)和信譽上都造成了巨大的損失。

3、菲利普·卡德維爾&雅克·塞納爾時期（1980-2001）

在1980年之前的至少10年間，福特汽車公司對利潤的追求近乎癡狂，“完成生產(chǎn)任務(wù)比保持質(zhì)量更重要”的也想也在各個車間蔓延開來。這就使得福特汽車公司不僅要面對財務(wù)拮據(jù)的困境，還要面對失去本來風格—質(zhì)量的窘境。新上任的菲利普·卡德維爾提出“質(zhì)量是福特汽車的頭號目標”，他首先關(guān)閉了一個新成立不久，但生產(chǎn)質(zhì)量較差的工廠以示決心。他意識到，能否生產(chǎn)出高質(zhì)量的車關(guān)鍵在于工人，必須先消除忽視工人的長期傳統(tǒng)。于是菲利普·卡德維爾提出降薪，但是能夠保證工作的穩(wěn)定性，還向工人提供利潤分享條款。

到了該階段后期，福特汽車公司在雅克·塞納爾的帶領(lǐng)下，進行多樣化經(jīng)營，涉足汽車分銷、金融、互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。然而這種多樣化經(jīng)營在某種程度上拖累了公司的主打業(yè)務(wù)。不斷涉足其他領(lǐng)域，導(dǎo)致公司主要汽車產(chǎn)品的發(fā)布被擱淺，產(chǎn)品的質(zhì)量也被忽視。

4、比爾·福特時期（2001至今）

現(xiàn)任總裁比爾·福特一上任就大刀闊斧地改革，他總結(jié)雅克·塞納爾的失敗，認為很大程度上是因為公司偏離了核心業(yè)務(wù)。福特公司必須關(guān)注其核心產(chǎn)業(yè)，重拾其在轎車和卡車業(yè)務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)勢，重點放在踏實地設(shè)計制造和銷售質(zhì)量合格的產(chǎn)品，而不能在投機取巧以求飛速上升。為此，他出售了公司的許多非核心資產(chǎn)。

同時，福特公司還格外強調(diào)員工的可持續(xù)發(fā)展。首先，福特汽車公司共識非常重視網(wǎng)羅受過高等教育的人員，其次，公司將員工的個人發(fā)展看做公司整體發(fā)展的一個重要部分，一方面是對員工健康與安全的投入，另一方面是對員工教育及培訓(xùn)的投入。目前每年用于員工發(fā)展的投資占到公司總支出的約10%。

二、從福特公司發(fā)展看管理理論的發(fā)展

從福特汽車公司以及現(xiàn)代管理學(xué)的發(fā)展歷史中，我們不難看出，福特公司在其發(fā)展過程中應(yīng)用了多種管理學(xué)理論。

1、科學(xué)管理

十九世紀末二十世紀初，西方管理學(xué)發(fā)展到了科學(xué)管理階段，泰勒是科學(xué)管理的先鋒，科學(xué)管理注重研究如何用科學(xué)的方法提高生產(chǎn)現(xiàn)場的生產(chǎn)效率問題。亨利·福特在泰勒的單工序動作研究基礎(chǔ)之上，進一步對如何提高整個生產(chǎn)過程的效率進行了研究。他充分考慮了大量生產(chǎn)的優(yōu)點，規(guī)定了各個工序的標準時間定額，使整個生產(chǎn)過程在時間上協(xié)調(diào)起來，創(chuàng)建了第一條流水生產(chǎn)線——福特汽車流水生產(chǎn)線，使成本明顯降低。同時，福特進行了多方面的標準化工作，包括在產(chǎn)品系列化，零件規(guī)格化，工廠專業(yè)化，機器、工具專業(yè)化，作業(yè)專門化等等。泰勒的科學(xué)管理還有一大貢獻是勞資雙方的精神革命。泰勒和福特在對待員工的問題上都很積極，體恤員工的工作和生活?？梢哉f，兩人都是人性化管理的倡導(dǎo)者。泰勒和福特均強調(diào)勞資雙方利潤分配，利益共享的原則，勞資雙方并不是對立關(guān)系，而是協(xié)作、雙贏的關(guān)系。福特也極為關(guān)注提高工人的工資，福特認為一個國家的興盛與這個國家人民的生活水平是有著密切聯(lián)系的，生活水平的提高又對應(yīng)著工資的增長。如果說泰勒是側(cè)重于從理論上研究管理問題，那么福特就是身體力行實踐了泰勒的科學(xué)管理思想。

除了科學(xué)管理，亨利?福特時期，清晰地勞動分工以及“非人格化”的人際關(guān)系也有法約爾一般行政管理理論的影子。

2、組織行為和管理的定量分析方法

到福特二世接班時，現(xiàn)代管理理論已初具規(guī)模，人際關(guān)系學(xué)說和行為科學(xué)理論也在發(fā)展之中?？茖W(xué)管理學(xué)派強調(diào)嚴格管理，認為管得嚴才能出效率。“行為科學(xué)”學(xué)派則強調(diào)人的行為，認為從人的行為本質(zhì)中激發(fā)動力，才能提高效率。工人不是被動的，孤立的個體，他們的行為不僅僅受工資的刺激，影響生產(chǎn)效率的最重要因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關(guān)系。職工是“社會人”。社會人不但有經(jīng)濟方面和物質(zhì)方面的需求要得到滿足，更重要的是在社會方面和心理方面的需求需要得到滿足。要調(diào)動職工的積極性，就應(yīng)該使職工的社會和心理方面的需求得到滿足。這種認識正好與泰勒的科學(xué)管理理論對人的本性的基本認識相反。因此，基于“社會人”假設(shè)建立起來的人際關(guān)系學(xué)說正好是從與科學(xué)管理理論相反的角度研究如何提高企業(yè)的生產(chǎn)效率的問題。相應(yīng)的，行為科學(xué)理論也認為管理的著重點在于人，需關(guān)注人的興趣態(tài)度、情緒積極性等對工作及其效率的影響，從人性、心理的角度來剖析和改善參與者的主觀條件，從而帶動對客觀因素的改變，以期總體上完善管理體制提高工作效率，其中又特別強調(diào)對領(lǐng)導(dǎo)者的行為的研究。管理行為是人的行為，行為科學(xué)管理理論是從管理的主體角度進行的。福特二世也會將讓員工快樂工作作為管理三項任務(wù)之一，他也提出知識員工要民主管理。福特二世接班時就初嘗了一下民主管理的甜頭，他接受了祖父的教訓(xùn)，對職工問題十分重視，主張團結(jié)一致共建福特，尊重每一位職工，要使職工真正地感覺到自己是重要的，認真傾聽職工意見，對每一位職工郡要真誠相待，信而不疑；更重要的，他主張全員參與生產(chǎn)與決策。使得福特汽車可以再創(chuàng)輝煌。

福特二世的時候，除了對組織行為的應(yīng)用，福特二世還利用了管理的定量分析的方法，開始應(yīng)用統(tǒng)計方法和定量模型技術(shù)改進決策制定。

3、所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)分離與以人為本 從1982年開始，公司開始重視所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的政策。兩權(quán)分離可以使企業(yè)資源與經(jīng)營管理人員達到最優(yōu)的組合，發(fā)揮最大的效益，為所有者帶來最大的利潤。因為，所有者不一定懂經(jīng)營，而資產(chǎn)只有運動起來才可能增值，而經(jīng)營者能來完成這個滾動資產(chǎn)增值的任務(wù),這些經(jīng)營人員有豐富的經(jīng)濟知識和營銷能力，但卻不掌握資產(chǎn)，公司企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的制度，為那些不懂經(jīng)營卻想為自己掌握的資產(chǎn)尋找增值機會的人以及懂經(jīng)營卻沒有資產(chǎn)的人提供了一個合作的契機。

隨著社會的飛速發(fā)展，知識大爆炸時代的到來使知識在生產(chǎn)中的地位愈發(fā)重要。而人是知識的載體，因此管理開始由最初以管理物品為主向管理人轉(zhuǎn)變。對人的管理也不僅是簡單的監(jiān)督工人工作，而是向腦力管理、開發(fā)工人的創(chuàng)造力轉(zhuǎn)變，以為企業(yè)創(chuàng)造最大價值。從目前各大企業(yè)都在盡力網(wǎng)羅高級人才，并在員工的培訓(xùn)方面斥重資，就可以看出這點。

福特汽車公司各個階段的管理重心不斷向工人傾斜，就是對現(xiàn)代管理學(xué)理論“以人為本”重要思想的具體體現(xiàn)。最初，工人只被視為機器的一部分，只要拿到足夠的薪水就會拼命干活；逐漸地，工人有了一定的發(fā)言權(quán)，可以適當?shù)匕l(fā)揮能動性；后來，工人被視為保證汽車質(zhì)量的關(guān)鍵，并被允許參與公司的利潤分配；直至現(xiàn)在，公司不僅關(guān)心工人的收入，還同時關(guān)注他們的健康安全，以及發(fā)展培訓(xùn)。

第二篇：淺談福特汽車公司管理理念與管理學(xué)

淺談福特汽車公司管理理念與管理學(xué)

作為世界大型汽車生產(chǎn)廠商，福特汽車公司早在成立之初就積極的需找有效地管理方法，早在1912年秋天，在高地的福特汽車公司的辦公室里，福特公司的創(chuàng)始人亨利福特就召集有關(guān)人員開了一個意義重大的會議，會議討論的核心議題是：如何提高生產(chǎn)效率，滿足不斷增長的市場需求？而后，福特公司做出了一項影響了整個公司近一百年管理理念的決議：公司廢除了每天工作9小時的制度，而代之以每天8小時的三班倒制度。員工日薪高達5美元，這在當時是整個行業(yè)平均水平的兩倍。要知道的是當時底特律的汽車工人的平均工資僅僅是2．5美元，后來他又實行了5天工作制，福特這一舉措，強調(diào)勞資雙方利潤分配，利益共享的原則，表明勞資雙方并不是對立關(guān)系，而是協(xié)作、雙贏的關(guān)系

而古典管理學(xué)家，科學(xué)管理理論的主要倡導(dǎo)者泰羅的指導(dǎo)思想是，勞動生產(chǎn)率的提高，使工資和利潤都得到增長，使勞資雙方的利益在經(jīng)濟發(fā)展中統(tǒng)一起來。以高工資和低成本作為最良好的管理基礎(chǔ)。這一舉措幾乎完全將泰羅的理論應(yīng)用于了實踐。而其成效也是顯而易見的。

它給公司帶來的高效率，特別是“福特制”帶來的飛躍。亨利·福特和庫茲恩斯首先是一個商人，然后才是一個慈善家。1914—1916年，福特公司的稅后純利分別為3000萬、2400萬和6000萬美元。僅以1914年為例，按照福特宣布的“利潤共享原則”，這一年工人應(yīng)當?shù)玫娇偣?120萬美元的工資，而福特只支付了不到1000萬美元。

高工資產(chǎn)生的效益是更顯而易見的。首先，來自全國各地成千上萬的勞動者中最優(yōu)秀的分子被吸收進廠；其次，這些進廠的工人只有兩條路可以選擇——要么無條件地服從，拼命跟上傳送帶的轉(zhuǎn)動速度以掙到誘人的五美元工資，要么被淘汰，由云集在廠門口躍躍欲試的其他人來代替自己；再次，誘人的五美元并不是為每一位福特工人準備的，例如公司規(guī)定，新工人只有在干滿6個月的試工期合格后，才能得到五美元的工資，而那些女工、22歲以下的未婚男工、不贍養(yǎng)家眷獨立生活的已婚男工、涉及離婚訴訟的男工以及其他“生活方式有問題”的工人都拿不到5美元。根據(jù)公司1916年的統(tǒng)計，當年中有

1．4萬名工人（即全體工人的1／3）的日工資達不到5美元。

而從1914—1919年的5年中，總共約有5－10％的工人沒能得到他們向往的5美元工資。難怪亨利·福特得意地說：“五美元工作日是降低生產(chǎn)成本的最好方法?！北M管勞動強度極大，可是工人們還是愿意到福特的工廠工作，勞動力的變更率降低了90％，每天無故曠工的工人比重從原先的10％下降到3‰

按照我們在管理學(xué)課堂上的學(xué)習，可以得知，泰羅倡導(dǎo)，管理的根本目的在于提高效率，而當時的福特公司面對急劇擴大的市場，老福特和他的伙伴們在為源源不斷的訂單傷透了腦筋。這使得他們在為此所舉行的改進管理方式方法會議上直接以如何提高生產(chǎn)效率為主題。不僅如此，五美元工作制，不僅符合了泰羅的利益共享主義原則，也是泰羅制定工作定額，選擇最好的工人，實施標準化管理，實施刺激性的付酬制度的“泰羅制”很好的體現(xiàn)。

同時福特汽車公司認為的：工資的基本內(nèi)涵是公司伙伴關(guān)系只的利潤分配。工資擔負著員工在車間之外的全部費用，因此應(yīng)該支付給員工足夠多的工資，以提高他們的生活水平。而這將泰羅的人性化管理理念加以解釋并發(fā)展，并給予了很好的實踐，時至今日，也仍然具有極大的借鑒意義。當然，福特公司對于“泰羅制”的運用遠不止如此，1913年，亨利·福特運用當時企業(yè)推廣泰羅制的技術(shù)成果，創(chuàng)建了世界上

第一條流水生產(chǎn)線。進一步降低了對工人手工技能的依賴，工人無須動腦思維就可以完成單一而簡單的工作，從而降低成本，提高效率，實現(xiàn)了機械化的大批量生產(chǎn)。比如：以前采用常規(guī)方法的時候，一個員工要做完裝配的全部工序，即使他很辛苦地工作，一天從早到晚勞動9個小時，也只能裝配35～40臺機器，也就是平均每20分鐘組裝1臺。后來，他所做的全部工作被分解成了29道工序，每道工序由專人負責，這樣裝配臺機器的時間就減少一了13分鐘10秒。在1914年，公司把流水線的角度提高了8英寸，裝配時間又降低到了7分鐘。再后來，由于工作熟練程度的進一步提高，使用的時間又降低到了平均每臺只需5分鐘，而大規(guī)模地制造出來時，規(guī)模經(jīng)濟誕生了，勞動生產(chǎn)率提高了，原來買不起相關(guān)商品的人成為新的消費群體，市場被創(chuàng)造出來了。難怪后來有人評價說：從某

一意義上可以說，福特制是對泰羅制改進和完善的生產(chǎn)組織方式。

擴大生產(chǎn)規(guī)模，增加經(jīng)濟效益，降低成本，在這時成為提高

企業(yè)競爭力的核心內(nèi)容。福特和泰羅不約而同地關(guān)注同一個問題。

不過，泰羅是從工廠管理出發(fā)，福特則是從公司效應(yīng)出發(fā)。用經(jīng)濟學(xué)的方法看，兩人看待問題的視角一在內(nèi)部性上，一在外部性上。所以，泰羅在工時研究上努力探索，而福特在擴大市場上孜孜追求。在這一方面，兩人具有銜接。如果沒有泰羅的研究，福特的市場也開辟不出來。

當然，在創(chuàng)建這世界上第一條流水生產(chǎn)線的過程中，老福特也將泰羅提出的把計劃（管理）和執(zhí)行（作業(yè)）的職能分離的觀點充分的運用于自己的生產(chǎn)線運作當中。他首先將腦力勞動和體力勞動分工明確：設(shè)計人員負責設(shè)計，管理人員負責監(jiān)督，工人只需要完成簡單動作流水線上的分工專業(yè)化到最細微的地步，保證每個工人都能夠以最簡單的方法完成工作，并且尋找最佳的生產(chǎn)模式，無論在設(shè)計、生產(chǎn)、管理上都需要尋找最佳的模式，達到提高效率和節(jié)省成本的目的。

而實際證明老福特將泰羅理論完美運用創(chuàng)立的生產(chǎn)線是絕對成功的，1913—1914年，福特汽車公司的生產(chǎn)再次實現(xiàn)了翻番，可是在此期間工人的數(shù)量不僅沒有增加，反而從14336人減少到了12880人。

福特汽車公司成立后的24年只共生產(chǎn)出了1600多萬輛汽車，約占當時世界汽車總產(chǎn)量的50％，確立了福特汽車公司在當時的汽車行業(yè)只無可爭辯的霸主地位，這樣的輝煌成就來源于福特將泰羅管理學(xué)精神的合理運用以及前所未有的管理革新。

第三篇：1.第1章 福特汽車公司的員工管理（本站推薦）

第一章福特汽車公司的員工管理

“我們應(yīng)當像過去重視機械要素那樣，重視人的要素。”――亨利.福特二世

人是一切生產(chǎn)力的源泉和決定因素，對于企業(yè)管理而言，必須高度重視人的因素，只能真正提高人力資源的價值，提高企業(yè)管理水平，推進企業(yè)健康發(fā)展。

一、曾經(jīng)付出的代價

在過去，福特的勞資關(guān)系一度十分緊張，員工曾以對管理層強硬而聞名，對管理層極為不信任。而管理層對員工的各種要求也很少關(guān)注，雙方關(guān)系可以用“水火不容”來形容，由此導(dǎo)致生產(chǎn)效率低下，并產(chǎn)生巨額虧損。

鑒于福特員工一向與管理層處于對立狀態(tài)，對管理層極為不信任，因而公司管理層把努力團結(jié)工會作為主要目標，經(jīng)過數(shù)年努力，將工會由對立面轉(zhuǎn)為聯(lián)手人，化敵為友，終于使福特有了大轉(zhuǎn)機。

二、讓尊重化解矛盾

人是最寶貴的資源，對人尊重使工作成為一種新型的具有人性味的活動--愛你的職工，他會加倍地愛你的企業(yè)。我們從福特公司所獲得的巨大成功中，大致可以發(fā)現(xiàn)一些適合于所有企業(yè)的一般性原則。

1、要使職工真正地感到自己是重要的。

福特公司貝克總經(jīng)理在談到自己對于職工的態(tài)度時說：“當我每次看到某個人的時候，我都要一絲不茍地對待他們，使他們認識到自己的重要性。心不在焉只會給他們帶來傷害?！?/p>

所以他在與工人相處時，都以友好、平等的態(tài)度來傾聽他們的談話，幫助他們解決各種困難。這樣一來，職工們會以更加高昂的士氣去進行工作。

2、要認真傾聽職工意見。

工作在裝配線上的工人們由于天生與生產(chǎn)線接觸，因而，往往比領(lǐng)導(dǎo)更熟悉生產(chǎn)情況，他們完全可能想到經(jīng)理們所想不到的意見來提高勞動生產(chǎn)率。此時，領(lǐng)導(dǎo)是否能夠傾聽工人意見便至關(guān)重要。

如果當職工找你來談關(guān)于公司生產(chǎn)經(jīng)營等方面的建議，或其它有關(guān)企業(yè)事宜，而被你拒絕的話，則會使他（她）的自尊心受到傷害，而對工作感到心灰意冷，最終影響企業(yè)勞動生產(chǎn)率。特別是青年人，往往會因為受到上級的責難懷恨在心而怠工，生產(chǎn)次品來進行報復(fù)。

所以作為一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，即使不從人情的角度來考慮，也應(yīng)當從企業(yè)經(jīng)濟效益得失的角度考慮，認真傾聽職工的意見。

3、對每一位職工都要真誠相待。

管理人員要是真正尊重職工，就必須和職工建立起這種經(jīng)得起考驗的友誼。但要想到這一點，并不是一件很容易的事，這要求管理者無論身居何職都要堅持不恥下問，與部屬間兄弟般相處。

福特公司曾經(jīng)向職工公開帳目，這一作法使職工大為感動。實際上這種作法對職工來說無疑產(chǎn)生了一種強大的凝聚力，它使職工從內(nèi)心感到公司的盈虧與自身利益息息相關(guān)，公司繁榮昌盛就是自己的榮譽，分享成功使他們士氣更旺盛，而且也會激起他們奮起直追的感情。這就是坦誠關(guān)系的妙用。

三、獨特的員工參與計劃

為了讓勞資雙方同舟共濟。貝克總經(jīng)理和工會主席一道制定了《雇員參與計劃》，在各車間成立了由工人組成的“解決問題”小組。工人們有了發(fā)言權(quán)，不但解決了他們生活方面的問題，更重要的是對工廠的整個生產(chǎn)工作起到了積極的推動作用。

工人們有了發(fā)言權(quán)，不但解決了他們生活方面的問題，更重要的是對工廠的整個生產(chǎn)工作起到了積極的推動作用。蘭吉爾載重汽車和布朗Ⅱ型轎車的空前成功就是其中突出的例子。投產(chǎn)前，公司大膽打破了那種“工人只能按圖施工”的常規(guī)，而是把設(shè)計方案擺出來，請工人們“評頭論足”，提出意見，工人們提出的各種合理化建議共達749次，經(jīng)研究，采納了其中542項，其中有兩項意見的效果非常顯著。在以前裝配車架和車身時，工人得站在一個槽溝里，手拿沉重的扳手，低著頭把螺栓擰上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得馬馬虎虎，影響了汽車質(zhì)量，工人格萊姆說：“為什么不能把螺母先裝在車架上，讓工人站在地在上就能擰螺母呢？”這個建議被采納，既減輕了勞動強度，又使質(zhì)量和效率大為提高。

員工投入感、合作性不斷提高，福特現(xiàn)在一輛車的生產(chǎn)成本減少了195美元，大大縮短了與日本的差距，而這一切的改變就在于公司上下能夠相互溝通；內(nèi)部管理層、工人和職員改變了過去相互敵對的態(tài)度。

除了具體的生產(chǎn)之外，福特公司還賦予了職工參與決策的權(quán)力。在福特公司可以經(jīng)?？吹?，在員工要求下召開越級會議，員工可以直接與高于自己幾個級別的管理者進行會談，表達自己的意見，而管理者會盡快給予解決方案。這縮小了職工與管理者的距離，職工的獨立性和自主性得到了尊重和發(fā)揮，積極性也隨之高漲。“全員參與制度”的實施激發(fā)了職工潛力，為企業(yè)帶來巨大效益?！皡⑴c制”不僅在福特公司成功施行，還在美國許多企業(yè)，以至世界各地使用和發(fā)展著。

四、造就新一代汽車人

一提起汽車裝配線上的工人，人們就會浮出電影《摩登時代》中查理?卓別林所扮演的工人形象。作為流水線的始作俑者，福特公司今天格外強調(diào)員工的可持續(xù)發(fā)展。

他們非常注意網(wǎng)羅受到過高教育的人員，因此其工人的整體情況呈現(xiàn)受過高等教育人的比例上升的趨勢。上過大學(xué)的約占1/3，有4年本科學(xué)位的約占4%，持中學(xué)畢業(yè)證書的人約占97%。都高出原有工人的比例。

制造業(yè)現(xiàn)在也不像過去那樣被人瞧不起，不少受過高等教育的人也樂意在組裝線上擰螺絲。例如，威廉?沃德是一個獲得歷史學(xué)位的大學(xué)畢業(yè)生，卻進入了福特公司的一個裝配廠。雖然現(xiàn)在福特公司不指望雇傭的新工人都是大學(xué)畢業(yè)生，但他們在工廠不斷發(fā)展之際無疑想招聘到一些可以節(jié)省培訓(xùn)和再培訓(xùn)費用的工人。

另一方面，福特公司正大幅度裁減管理人員，讓工人自己負起某種責任，好保證質(zhì)量，重新改進生產(chǎn)程序和改進產(chǎn)品。無疑，在此方面，受到教育程度高的人具有一定優(yōu)勢。

受過更高教育的人進入福特公司顯示著新一代美國汽車制造工人正在出現(xiàn)。

五、提高員工發(fā)展投入

據(jù)了解，福特員工的個人發(fā)展已成為公司整體發(fā)展的一個重要組成部分，目前用于員工發(fā)展的投資占到公司總支出的10％。

在福特公司，對員工持續(xù)發(fā)展的投入分兩個部分：一是對員工健康與安全的投入；二是對員工教育、培訓(xùn)的投資。

第一方面，福特公司特別設(shè)立了員工健康服務(wù)項目并確定其使命是：保障員工安全和健康，使之免于受傷和生病。公司為此專門設(shè)立了許多專門職位，如產(chǎn)業(yè)衛(wèi)生工程師、有毒物品工程師、生物工程師和醫(yī)生、護士等等，在各個領(lǐng)域發(fā)展和執(zhí)行健康與安全項目。

第二方面，福特汽車公司為員工提供了更為全面的教育、培訓(xùn)機會和資源，如網(wǎng)站上的電子課程、面授課程、領(lǐng)導(dǎo)和管

理技巧培訓(xùn)以及其他業(yè)務(wù)相關(guān)技能培訓(xùn)。公司還大力資助員工進行后續(xù)學(xué)歷的學(xué)習。

福特有一個良好的普通教育計劃，簡單易行：參與者為福特公司每位收到Ｅ－ｍａｉｌ的員工，約１０萬人。執(zhí)行總裁每周五下午５點，通過Ｅ－ｍａｉｌ以聊天方式描述福特經(jīng)營的新方法等。這已持續(xù)了兩年。

福特還采用的另一個重要方式是相互教育。他們提出并實行了“觀點教育”，即將某人所了解或總結(jié)的有關(guān)自己業(yè)務(wù)或通常商業(yè)上的成功因素表達出來，并與他人共享的一種學(xué)習機制。

這種機制并不是一定要尋找出完整正確的答案，而是要了解一個人到底是如何思考的。他讓每個員工將自己的假設(shè)、信念或?qū)嵺`向領(lǐng)導(dǎo)、同事和下級公開，力圖打開每個人腦中的“黑匣子”，發(fā)現(xiàn)尚未發(fā)現(xiàn)的好想法或重要見解的雛形。

六、重視企業(yè)文化的影響力

福特公司的人事管理部門具有溝通雇員與企業(yè)關(guān)系的職能。人事部的工作人員經(jīng)常參加雇員的生日、聚會等活動，傾聽雇員對企業(yè)和人事管理的意見，引導(dǎo)雇員了解企業(yè)的發(fā)展目標，參與企業(yè)管理，滿足雇員的成就感，使雇員感到自己的存在和對企業(yè)的影響力。

人事部門工作人員還向各管理層反映雇員所關(guān)心的問題，提出解決的意見，幫助企業(yè)上下建立開誠布公、互相尊重、關(guān)心和協(xié)作的工作環(huán)境。人事部門的這些職能和工作，營造和推進了企業(yè)文化的形成和發(fā)展。企業(yè)文化所蘊涵的管理哲學(xué)和企業(yè)核心價值形成的企業(yè)人格，對于企業(yè)的經(jīng)營行為起著至關(guān)重要的作用。

第四篇：預(yù)算管理理論發(fā)展

國外預(yù)算管理的產(chǎn)生與發(fā)展

第一次世界大戰(zhàn)后，美國工業(yè)生產(chǎn)得到了飛速的發(fā)展。隨著企業(yè)規(guī)模擴大，人員增多，分權(quán)化管理及其控制成為企業(yè)管理中的突出問題。這時企業(yè)的管理者開始尋求對市場需求進行預(yù)測，計劃生產(chǎn)能力與銷售。預(yù)算便由此引入了企業(yè)的管理中，來計劃、協(xié)調(diào)、控制企業(yè)的經(jīng)濟活動。1911年科學(xué)管理之父泰羅出版了《科學(xué)管理原理》一書，創(chuàng)立了科學(xué)管理理論，促進了預(yù)算管理理論的發(fā)展。

1921年美國政府公布了《預(yù)算與會計法案》，該法案是對預(yù)算思想產(chǎn)生影響的起點。他使得預(yù)算管理被人們所了解，強化了預(yù)算管理的必然地位。隨后，預(yù)算成為了一種重要的管理工具。1922年美國著名學(xué)者麥金西出版了《預(yù)算控制》，該書系統(tǒng)地闡述了預(yù)算管理理論及方法，標志著企業(yè)預(yù)算管理理論開始形成。1922年美國全國成本會計協(xié)會第三次會議上，圍繞預(yù)算的編制和使用進行了研究，這次的研究成果將預(yù)算控制的內(nèi)容更加深入，還掀起了全美會計師及工程師共同研究預(yù)算控制問題的高潮。

20世紀40年代，西方各種新的管理思想、學(xué)派不斷涌現(xiàn)，對預(yù)算管理理論產(chǎn)生了積極地影響。在預(yù)算管理發(fā)展的過程中吸收了組織行為學(xué)的理論，提倡及推行自上而下，自下而上的預(yù)算編制程序，并且使企業(yè)多層次，多崗位人員都參與到預(yù)算編制的過程中。提高了預(yù)算執(zhí)行者對預(yù)算的認識，使預(yù)算更接近實際。

20世紀60年代，管理學(xué)家引入系統(tǒng)理論至現(xiàn)代管理中，提出從全局及總體出發(fā)，來實現(xiàn)對經(jīng)濟活動的最優(yōu)化規(guī)劃和控制。這一理念使得企業(yè)預(yù)算管理得到進一步完善。

20世紀70年代，零基預(yù)算在西方興起。1970年美國德克薩斯儀器公司的彼得·派爾成功地運用零基預(yù)算法編制了公司的費用預(yù)算。美國前總統(tǒng)卡特是零基預(yù)算的積極推行者，他推動聯(lián)邦政府全面實行零基預(yù)算，使得這種預(yù)算方法一度成型，并傳到了加拿大等地。

進入80年代后，經(jīng)濟全球化和科學(xué)技術(shù)發(fā)展的發(fā)展迅速的大背景下，傳統(tǒng)的成本計算方法越來越不適應(yīng)先進制造環(huán)境下所生產(chǎn)的制造費用高、多樣化的產(chǎn)品。80年代中后期，以作業(yè)為單位進行管理的理念引入企業(yè)，作業(yè)成本法蓬勃發(fā)展。在作業(yè)成本法和作業(yè)管理的影響下，傳統(tǒng)的以部門為單位的預(yù)算編制已經(jīng)不再適應(yīng)企業(yè)。19世紀初，CAM-I（Consortium Advanced Manufacturing international）國際高級制造商協(xié)會在此基礎(chǔ)上提出了作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算以作業(yè)管理為基礎(chǔ)，在作業(yè)分析和業(yè)務(wù)流程改進的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標和據(jù)此預(yù)測的作業(yè)量，確定企業(yè)在每一個部門的作業(yè)所發(fā)生的成本，并運用該信息在預(yù)算中規(guī)定每一項作業(yè)所允許的資源耗費量，實施有效的控制、績效評價和考核。（MBA智庫百科作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算wiki.mbalib.com）

1992年卡普蘭與諾頓創(chuàng)造了平衡計分卡，在原有預(yù)算的基礎(chǔ)上，通過平衡計分卡將戰(zhàn)略與預(yù)算與財務(wù)及非財務(wù)指標結(jié)合起來，形成了卡普蘭預(yù)算模式。1990年一2001年期間，該銀行的年均資本回報率為24％，并以每年10．9％的速度遞增，比最接近的對手高出33％，成為世界上成本效益最高的銀行之一（杰里米·霍普，羅賓·弗雷澤．誰還需要預(yù)算．管理錦囊，2003年第4期）。此后，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算管理手段逐步替代以目標利潤為導(dǎo)向的預(yù)算管理。

1998年跨國高新技術(shù)制造企業(yè)聯(lián)合會成立了“超越預(yù)算圓桌會議”的研究論壇，鼓勵企業(yè)放棄原有的傳統(tǒng)預(yù)算模式，在事后的相對業(yè)績契約的基礎(chǔ)上進行業(yè)績評價，并涉及到標桿法、平衡計分卡、流程優(yōu)化以及戰(zhàn)略理念的應(yīng)用等若干內(nèi)容，即超越對預(yù)算。然而超越預(yù)算的理論框架已經(jīng)提出10多年，支持者遍布各地，但預(yù)算管理仍然被大多數(shù)公司所使用，并沒有代替當前的傳統(tǒng)預(yù)算體制。

第五篇：鄧小平理論形成和發(fā)展的歷史和現(xiàn)實依據(jù)

《毛澤東思想和中國特色社會主義理論體系概論》

問：鄧小平理論形成和發(fā)展的歷史和現(xiàn)實依據(jù)。

答：社會主義建設(shè)正反兩方面的歷史經(jīng)驗，我國改革開放以來社會主義現(xiàn)代化建設(shè)新的實踐，是鄧小平理論形成和發(fā)展的歷史和現(xiàn)實依據(jù)。

（1）時代背景：時代主題的轉(zhuǎn)換。和平與發(fā)展成為時代主題。

（2）歷史前提：社會主義建設(shè)正反兩方面的的歷史經(jīng)驗總結(jié)。

（3）現(xiàn)實根據(jù)：我國改革開放以來社會主義建設(shè)新的實踐。

（4）理論基礎(chǔ)：馬克思列寧主義、毛澤東思想是鄧小平理論產(chǎn)生的理論基礎(chǔ)。