第一篇：基于企業(yè)流程再造方法的企業(yè)項目知識管理體系探究.kdh.

科技情報開發(fā)與經(jīng)濟 SCI-TECH INFORMATION DEVELOPMENT &ECONOMY 2009年 第 19卷 第 27期

1項目管理和知識管理及企業(yè)流程再造在企業(yè)中的運用

項目管理是基于被接受的管理原則的一套技術(shù)方法,這些 技術(shù)或方法用于計劃、評估、控制工作活動, 以按時、按預(yù)算、依 據(jù)規(guī)范達到理想的最終效果。知識管理(Knowledge Management , KM 就是為企業(yè)實現(xiàn)顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑, 是 利用集體的智慧提高企業(yè)的應(yīng)變和創(chuàng)新能力。知識管理包括幾 個方面工作:建立知識庫;促進員工的知識交流;建立尊重知識 的內(nèi)部環(huán)境;把知識作為資產(chǎn)來管理。企業(yè)流程再造(BPR , Business Process Re-engineering 是指由組織過程重新出發(fā), 從根 本思考每個活動的價值貢獻, 然后運用現(xiàn)代的資訊科技, 將人力 及工作過程徹底改變及重新架構(gòu)組織內(nèi)各間關(guān)系。項目管理和 知識管理及流程再造的特點見表 1。

但是將項目管理、知識管理及流程再造單獨運用于企業(yè)中 也存在著弊端。對于項目導(dǎo)向型組織來說, 首先, 各個項目之間 相互獨立, 人員的調(diào)用和職責(zé)的分配成為首要問題。一旦處理不 好,發(fā)生多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象就會導(dǎo)致工作時間和工作地點上的沖 突, 從而影響項目的進度。其次, 由于項目具有臨時性的特點, 在 進行項目的過程中積累的有價值知識得不到有效存儲,當(dāng)企業(yè) 進行類似項目時要重復(fù)獲取知識,這帶來了資源挖掘成本的浪 費。最后, 對于企業(yè)業(yè)務(wù)流程來說, 在流程設(shè)計時, 一個業(yè)務(wù)的流 程很可能會與另一個業(yè)務(wù)的流程沖突,后果是兩個業(yè)務(wù)皆運行 不暢, 而且流程的設(shè)計要用到各種知識和工具, 缺乏一個有效的 知識源, 使設(shè)計出的流程不能在實際中運作。對于知識管理, 就 更應(yīng)該與具體的業(yè)務(wù)、項目相結(jié)合才能發(fā)揮作用, 它是一個資源 支持系統(tǒng),任何企業(yè)都不能脫離具體的項目和業(yè)務(wù)流程而空談 知識管理?？梢? 只有將三者緊密結(jié)合在一起才能取長補短, 為 企業(yè)帶來更多收益。所以, 本文將從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)重建、企業(yè)業(yè) 務(wù)流程再造和企業(yè)知識庫建立及維護這 3個方面探討企業(yè)知識 管理體系。

2基于 BPR 的企業(yè)項目知識管理體系的建立

2.1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)重建

第一, 選調(diào)人員。由于項目的完成需要大量的技術(shù)人員, 所 以他們需要從本企業(yè)的各職能部門中抽調(diào),或者加入外聘的專 家, 這些人員既有專業(yè)技術(shù)人員, 又有管理人員, 當(dāng)然后者的數(shù) 量要少于前者。第二, 充分授權(quán)。一方面, 由于項目組成員來自各 職能部門, 他們的領(lǐng)導(dǎo)是原部門領(lǐng)導(dǎo), 這層關(guān)系需要保留, 因為 項目結(jié)束后他們需要回到原崗位各司其職;另一方面, 每個項目 都有一個負責(zé)的項目經(jīng)理, 他可能是原職能部門負責(zé)人兼任, 也 可能是從項目組成員中選拔出來的,這樣便容易出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo) 的現(xiàn)象, 所以需要對項目經(jīng)理進行授權(quán)。此時, 原職能部門領(lǐng)導(dǎo) 對于項目只能起到參謀作用而不能直接指揮,項目組成員需將 項目經(jīng)理視為唯一直線上級。第三, 處理好項目與企業(yè)的關(guān)系。由于項目的目標(biāo)與企業(yè)不一定一致, 項目更側(cè)重于一次性收益, 而企業(yè)能在長期的存續(xù)期間內(nèi)不斷調(diào)整成本 — 效益配比來實現(xiàn) 均衡, 所以當(dāng)兩者利益沖突時, 項目經(jīng)理應(yīng)考慮到企業(yè)的長遠利 益, 適當(dāng)調(diào)整項目目標(biāo), 因為項目最終是服務(wù)于企業(yè)的。

2.2企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造

第一, 構(gòu)思設(shè)想。這一階段為萌芽階段, 在該階段中, 企業(yè)領(lǐng) 導(dǎo)者首先應(yīng)構(gòu)建全體員工的共同遠景, 在 《 基業(yè)長青 》 一書中, 作 者將其稱作企業(yè)文化,這是企業(yè)通過以往的管理活動所內(nèi)化的 隱性知識, 接下來便是選擇適合目標(biāo)項目的一整套流程, 這些備 選流程都是企業(yè)以往工作的借鑒。第二, 項目啟動。這是計劃階 段, 在將項目提議告之股東后, 企業(yè)需要設(shè)立臨時項目小組, 組 員根據(jù)經(jīng)驗制定項目計劃和預(yù)算, 分析客戶需求程度, 設(shè)置績效 指標(biāo), 此時的計劃工作是總體上的, 故只需將誤差控制在 ±30%以 內(nèi)即可。該階段的計劃將為后階段提供總體指導(dǎo)。第三, 分析診 斷。該階段需要針對第一階段所選定的原有項目流程進行描述, 分析原有流程在原有項目中的作用, 找出需要更正部分, 供下一

文章編號:1005-6033(2009 27-0159-02收稿日期:2009-06-25基于企業(yè)流程再造方法的企業(yè)項目 知識管理體系探究

張燕婉, 何宜慶

(南昌大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院, 江西南昌, 330031 摘 要:從項目管理、知識管理及企業(yè)流程再造(BPR 的特點入手, 構(gòu)建了基于 BPR 方

法的企業(yè)項目的知識管理體系, 旨在通過流程再造和建立知識庫的思想使知識管理成

功地與企業(yè)的項目管理相結(jié)合。

關(guān)鍵詞:企業(yè)流程再造;企業(yè)項目;知識管理;知識庫 中圖分類號:F270.7文獻標(biāo)識碼:A 表 1項目管理和知識管理及流程再造的特點 項目 組織 結(jié)構(gòu) 目標(biāo) 方法 主要 成本 預(yù)期 收益 項目管理

由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)來 自各職能部門的雇 員

該項目的成功完成

MICROSOFT PRO-JECT 重建組織構(gòu)架的成 本;項目本身費用;項目對周圍環(huán)境帶 來的隱性成本 項目預(yù)期收益 知識管理

設(shè)置 CIO 一職 , 對各 部 門 進 行 知 識 管 理 進展情況統(tǒng)一監(jiān)控 收 集 企 業(yè) 運 營 中 的 知識供重復(fù)利用 INTRANET,OA,ERP, CRM 知 識 采 集 成 本 和 知 識庫建立成本 知 識 的 重 復(fù) 利 用 帶 來的收益

流程再造 不同流程由相關(guān) 技術(shù)團隊負責(zé)設(shè) 計

優(yōu)化流程結(jié)構(gòu) , 節(jié) 約企業(yè)成本 , 加速 企業(yè)周轉(zhuǎn) 計算機編程 新流程的引入成 本和舊流程的解 構(gòu)成本 節(jié)約的成本 159 階段進行重點設(shè)計。第四, 流程設(shè)計。定義并分析新流程初步方 案, 建立新流程和設(shè)計方案, 設(shè)計人力資源結(jié)構(gòu), 對即將使用的 信息系統(tǒng)進行分析和設(shè)計。該階段針對上階段淘汰的流程部分 進行重新設(shè)計, 設(shè)計時應(yīng)采用新的知識, 該知識可來自項目組成 員, 也可來自企業(yè)外部, 總之, 這是流程再造中知識輸入的階段。第五, 流程重建。該階段是整個流程再造過程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。首先, 要對項目組的結(jié)構(gòu)進行重組。對于大中型項目而言, 企業(yè)普遍采 取的措施是矩陣式項目導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu),該結(jié)構(gòu)要求項目組人 員是從各職能部門抽調(diào)形成, 并在其中任命一人作為項目經(jīng)理, 對于同時存在于企業(yè)中的不同項目來說可共享資源,但是這需 要反映到項目的

進度管理中去,通過甘特圖等方法將該共享的 資源在不同項目中的任務(wù)時段區(qū)分開, 并嚴格執(zhí)行。其次, 進行 新舊流程的整合。將前兩個階段中的流程整合為一條完整的鏈 條, 其中舊的流程可打亂以適應(yīng)新流程的銜接。這一階段是知識 的整合和創(chuàng)新過程,內(nèi)外部的知識輸入項目后根據(jù)具體流程要 求進行重新組合, 最后, 通過項目組成員的共同努力將新的思想 滲入其中, 形成原創(chuàng)性的新的知識資源。第六, 監(jiān)測評估。該階段 包括兩項任務(wù):評估新流程的績效和轉(zhuǎn)向連續(xù)改善活動。這一階 段可以在一個項目結(jié)束后進行,也可以在項目的一個階段結(jié)束 后進行, 以提供及時的反饋信息改進現(xiàn)有流程。

2.3企業(yè)知識庫建立及維護

第一,知識分類。按知識的形態(tài)可分為顯性知識和隱性知 識, 針對各自的特性有不同的記錄方法。對于顯性知識, 可用紙 質(zhì)文檔的方式記錄存儲;而隱性知識多形成于工作中, 是企業(yè)文 化的一種體現(xiàn), 編碼起來較為困難, 但可以將其轉(zhuǎn)化為規(guī)章制度 等硬性規(guī)定或形成一定的文化在公司上下推廣,可用的方式有 培訓(xùn)、講座等。第二, 人力資源管理。對于員工的情況應(yīng)建立詳細 資料庫, 包括年齡、工齡、學(xué)歷等信息。對于一些難以量化的信息 可借用平衡記分卡的方法對其進行賦值加權(quán)求得平均分,輸入 員工管理系統(tǒng)。這一系統(tǒng)的好處在于方便了內(nèi)部晉升, 系統(tǒng)中每 個員工都與組織中固定職位相聯(lián)系, 一旦調(diào)入項目組后, 在員工 信息庫中將建立起一個新的聯(lián)系,并顯示其直線領(lǐng)導(dǎo)和參謀領(lǐng) 導(dǎo), 以便今后工作任務(wù)的分配。第三, 形成學(xué)習(xí)型組織。項目的最 終目標(biāo)是服務(wù)于整個企業(yè),所以在每個項目組乃至整個企業(yè)中 建立學(xué)習(xí)氛圍將有利于企業(yè)的成長。要建立學(xué)習(xí)型組織需要采 取獎勵、樹典型、績效評估等方法, 例如海爾集團將員工設(shè)計的 東西掛在墻上, 就是為了營造濃厚的學(xué)習(xí)氛圍。

3案例分析

天獅集團組建于 1995年, 是一家以生物高新產(chǎn)業(yè)為根本大 型國際企業(yè)。由于員工眾多、分工細密, 再加上地域的不同, 公司

總是不得已要重復(fù)浪費許多資源以及互相溝通的時間。由于無 法彼此分享經(jīng)驗,各地公司經(jīng)常耗費精力解決其他地區(qū)分公司 曾經(jīng)解決的問題, 間接使得公司營運、產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品營銷等各 項成本增加不少。

2002年底集團決定正式啟動信息化管理系統(tǒng),采取分步走 的策略使得整個集團內(nèi)部能順利完成新老工作模式的交替。第 一步:引入 OA 辦公自動化系統(tǒng)并在全體員工中進行宣傳培訓(xùn)。第二步:2003年上半年成立 KM 項目組, 選擇 OA平臺提供商和 實施者。第三步:繪制了 OA 系統(tǒng)責(zé)任管理表, 將責(zé)任劃分到各部 門各員工。第四步:將用車審批流程的再造作為試點, 將原來需 要經(jīng)過集團辦公室審批的用車流程縮短為經(jīng)部門負責(zé)人審批后 直接遞交車隊, 防止由于審批時間差導(dǎo)致無車可派狀況的發(fā)生。第五步:設(shè)計出通用審批程序規(guī)范框架。提交申請時, 由流程管 理部和申請人電話通知領(lǐng)導(dǎo)有業(yè)務(wù)審批需要處理,領(lǐng)導(dǎo)也能夠 及時在自己的 OA 系統(tǒng)桌面上看到審批申請彈出對話框。同時信 息系統(tǒng)將審批進入到哪個環(huán)節(jié)通過流程卡顯示出來,明確每級 審批的責(zé)任, 若未及時審批, 流程管理部將電話督促。

此外, KM 項目組在系統(tǒng)中做 3層架構(gòu), 基礎(chǔ)的兩層都由 KM 項目組來進行控制, 而第三層才涉及實際的組織機構(gòu), 這樣就使 得系統(tǒng)架構(gòu)能夠相對穩(wěn)定,避免了由于組織架構(gòu)變化而帶來業(yè) 務(wù)流程和文件權(quán)限的改變。

參考文獻

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第一作者簡介:張燕婉, 女, 1987年 4月生, 2008年畢業(yè)于 江西財經(jīng)大學(xué), 現(xiàn)為南昌大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院 2008級在讀碩士 研究生, 江西省南昌市, 330031.An Exploration into the Knowledge Management System for Enterprise Project Based on Business Process Reengineering Methods ZHANG Yan-wan , HE Yi-qing ABSTRACT :Starting with the features of project management , knowledge management and business process reengineering(BPR , this paper constructs the knowledge management system based on BPR method , aiming at the successful combination of knowledge management and enterprise project through process reengineering and knowledge base establishment.KEY WORDS :business process reengineering;enterprise project;knowledge management;knowledge base 張燕婉, 何宜慶 基于企業(yè)流程再造方法的企業(yè)項目知識管理體系探究 本刊 E-mail:bjb@sxinfo.net 企業(yè)問題聚焦 160

第二篇：企業(yè)流程再造（寫寫幫整理）

企業(yè)流程再造

企業(yè)再造（Re-engineering）/企業(yè)流程再造（BPR,BusinessProcessRe-engineering）

企業(yè)再造也譯為“公司再造”、“再造工程”（Reengineering）。它是1993年開始在美國出現(xiàn)的關(guān)于企業(yè)經(jīng)營管理方式的一種新的理論和方法。所謂“再造工程”，簡單地說就是以工作流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)的經(jīng)營、管理及運作方式。按照該理論的創(chuàng)始人原美國麻省理工學(xué)院教授邁克·哈默（M·Hammer）與詹姆斯·錢皮（J·Champy）的定義，是指“為了飛越性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等重大的現(xiàn)代企業(yè)的運營基準(zhǔn)，對工作流程（businessprocess）進行根本性重新思考并徹底改革”，也就是說，“從頭改變，重新設(shè)計”。為了能夠適應(yīng)新的世界競爭環(huán)境，企業(yè)必須摒棄已成慣例的運營模式和工作方法，以工作流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)的經(jīng)營、管理及運營方式。

企業(yè)再造包括企業(yè)戰(zhàn)略再造、企業(yè)文化再造、市場營銷再造、企業(yè)組織再造、企業(yè)生產(chǎn)流程再造和質(zhì)量控制系統(tǒng)再造。

企業(yè)“再造工程”產(chǎn)生的背景

企業(yè)再造理論的產(chǎn)生有深刻的時代背景。2O世紀6O、7O年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國家經(jīng)濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著嚴峻挑戰(zhàn)。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)：

(1)顧客（Customer）——買賣雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。競爭使顧客對商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產(chǎn)品和服務(wù)也有了更高的要求。

(2)競爭（Competition）——技術(shù)進步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競爭威脅。

(3)變化（Change）——市場需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術(shù)進步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。因

此在大量生產(chǎn)、大量消費的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經(jīng)營管理模式已無法適應(yīng)快速變化的市場。

面對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進行一場根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長時代增強自身的競爭力。

在這種背景下，結(jié)合美國企業(yè)為挑戰(zhàn)來自日本、歐洲的威脅而展開的實際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業(yè)》（ReengineeringtheCorpration）一書，書中認為：“20年來，沒有一個管理思潮能將美國的競爭力倒轉(zhuǎn)過來，如目標(biāo)管理、多樣化、Z理論、零基預(yù)算，價值分析、分權(quán)、質(zhì)量圈、追求卓越、結(jié)構(gòu)重整、文件管理、走動式管理、矩陣管理、內(nèi)部創(chuàng)新及一分鐘決策等”。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。哈默與錢皮提出應(yīng)在新的企業(yè)運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業(yè)更適應(yīng)未來的生存發(fā)展空間。這一全新的思想震動了管理學(xué)界，一時間“企業(yè)再造”、“流程再造”成為大家談?wù)摰臒衢T話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關(guān)的各種刊物、演講會也盛行一時，在短短的時間里該理論便成為全世界企業(yè)以及學(xué)術(shù)界研究的熱點。IBM信用公司通過流程改造，實行一個通才信貸員代替過去多位專才并減少了九成作業(yè)時間的故事更是廣為流傳。

企業(yè)“再造工程”的主要程序

企業(yè)“再造”就是重新設(shè)計和安排企業(yè)的整個生產(chǎn)、服務(wù)和經(jīng)營過程，使之合理化。通過對企業(yè)原來生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個方面、每個環(huán)節(jié)進行全面的調(diào)查研究和細致分析，對其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進行徹底的變革。在具體實施過程中，可以按以下程序進行。

1．對原有流程進行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題。

根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的作業(yè)程序，繪制細致、明了的作業(yè)流程圖。一般地說，原來的作業(yè)程序是與過去的市場需求、技術(shù)條件相適應(yīng)的，并由一定的組織結(jié)構(gòu)、作業(yè)規(guī)范作為其保證的。當(dāng)市場需求、技術(shù)條件發(fā)生的變化使現(xiàn)有作業(yè)程序難以適應(yīng)時，作業(yè)效率或組織結(jié)構(gòu)的效能就會降低。因此，必須從以下方面分析現(xiàn)行作業(yè)流程的問題：

①功能障礙：隨著技術(shù)的發(fā)展，技術(shù)上具有不可分性的團隊工作（TNE），個人可完成的工作額度就會發(fā)生變化，這就會使原來的作業(yè)流程或者支離破碎增加管理成本、或者核算單位太大造成權(quán)責(zé)利脫節(jié)，并會造成組織機構(gòu)設(shè)計的不合理，形成企業(yè)

發(fā)展的瓶頸。

②重要性：不同的作業(yè)流程環(huán)節(jié)對企業(yè)的影響是不同的。隨著市場的發(fā)展，顧客對產(chǎn)品、服務(wù)需求的變化，作業(yè)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)的重要性也在變化。

③可行性：根據(jù)市場、技術(shù)變化的特點及企業(yè)的現(xiàn)實情況，分清問題的輕重緩急，找出流程再造的切入點。為了對上述問題的認識更具有針對性，還必須深入現(xiàn)場，具體觀測、分析現(xiàn)存作業(yè)流程的功能、制約因素以及表現(xiàn)的關(guān)鍵問題。

2．設(shè)計新的流程改進方案，并進行評估。

為了設(shè)計更加科學(xué)、合理的作業(yè)流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵創(chuàng)新。在設(shè)計新的流程改進方案時，可以考慮：

①將現(xiàn)在的數(shù)項業(yè)務(wù)或工作組合，合并為一；

②工作流程的各個步驟按其自然順序進行；

③給予職工參與決策的權(quán)力；

④為同一種工作流程設(shè)置若干種進行方式；

⑤工作應(yīng)當(dāng)超越組織的界限，在最適當(dāng)?shù)膱鏊M行；

⑥盡量減少檢查、控制、調(diào)整等管理工作；

⑦設(shè)置項目負責(zé)人（Casemaneger）。

對于提出的多個流程改進方案，還要從成本、效益、技術(shù)條件和風(fēng)險程度等方面進行評估，選取可行性強的方案。

3．制定與流程改進方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。

企業(yè)業(yè)務(wù)流程的實施，是以相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、業(yè)務(wù)規(guī)范、溝通

渠道甚至企業(yè)文化作為保證的，所以，只有以流程改進為核心形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案，才能達到預(yù)期的目的。

4．組織實施與持續(xù)改善。

實施企業(yè)再造方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹慎推進。既要態(tài)度堅定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識，以保證企業(yè)再造的順利進行。

企業(yè)再造方案的實施并不意味著企業(yè)再造的終結(jié)。在社會發(fā)展日益加快的時代，企業(yè)總是不斷面臨新的挑戰(zhàn)，這就需要對企業(yè)再造方案不斷地進行改進，以適應(yīng)新形勢的需要。

企業(yè)再造成功的關(guān)鍵因素

企業(yè)再造的失敗率很高，一項調(diào)查表明有約75％的企業(yè)再造活動是不成功的。這說明，企業(yè)再造理論在具體應(yīng)用過程中還需要若干關(guān)鍵因素的支持和配合。如果處理不好，變革就會遇到很大的困難，甚至失敗。企業(yè)再造成功的關(guān)鍵因素包括：

1.人的因素。參加企業(yè)再造工程的人有五類：領(lǐng)導(dǎo)者、流程負責(zé)人、再造小組、指導(dǎo)委員會、再造總監(jiān)。

2.技術(shù)的因素。信息技術(shù)的充分應(yīng)用是企業(yè)再造的前提。

3.文化的因素。企業(yè)文化的再造成功的保證。

企業(yè)“再造工程”的效果與問題

“再造工程”在歐美的企業(yè)中受到了高度的重視，因而得到迅速推廣，帶來了顯著的經(jīng)濟效益，涌現(xiàn)出大批成功的范例。1994年的早期，由CSCIndex公司（戰(zhàn)略管理咨詢公司）對北美和歐洲6000家大公司進行了621家抽樣問卷調(diào)查。調(diào)查的結(jié)果是：北美497家的69%、歐洲124家的75％已經(jīng)進行了一個或多個再造項目，余下的公司一半也在考慮這樣的項目。AmericanExpress（美國信用卡公司）通過再造，每年減少費用超過10億美元。德州儀器公司的半導(dǎo)體部門，通過再造，對集成電路的訂貨處理程序的周期時間減少了一半還多，改變了顧客的滿意度，由最壞變?yōu)樽詈?，并使企業(yè)達到了前所未有的收入。

在企業(yè)再造取得成功同時，另一部分學(xué)者也在嚴肅地探討其在企業(yè)實施中高失敗率的原因。大家認為，企業(yè)再造理論在實施中易出現(xiàn)的問題在于：

①流程再造未考慮企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略思想。

②忽略作業(yè)流程之間的聯(lián)結(jié)作用。

③未考慮經(jīng)營流程的設(shè)計與管理流程的相互關(guān)系。

總體來說，企業(yè)再造理論順應(yīng)了通過變革創(chuàng)造企業(yè)新活力的需要，這使越來越多的學(xué)者加入到流程再造的研究中來。有些管理學(xué)者通過大量研究流程重建的實例，針對再造工程的理論缺陷，發(fā)展出一種被稱為“MTP”（ManageThroughProcess）即流程管理的新方法。其內(nèi)容是以流程為基本的控制單元，按照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，對流程的規(guī)劃、設(shè)計、構(gòu)造、運轉(zhuǎn)及調(diào)控等所有環(huán)節(jié)實行系統(tǒng)管理，全面考慮各種作業(yè)流程之間的相互配置關(guān)系，以及與管理流程的適應(yīng)問題?？梢哉f，“MTP”是再造工程的擴展和深化，它使企業(yè)經(jīng)營活動的所有流程實行統(tǒng)一指揮，綜合協(xié)調(diào)。因此，作為一個新的管理理論和方法，企業(yè)再造仍在繼續(xù)發(fā)展。

案例分析：海爾的企業(yè)再造

海爾面對的挑戰(zhàn)

1998年的海爾，已經(jīng)實現(xiàn)了銷售收入超100億元。海爾開始考慮實施國際化戰(zhàn)略，但是，海爾同國際大公司之間還存在很大的差距。這種差距集中表現(xiàn)在海爾的客戶滿意度、速度和差錯率不優(yōu)秀，企業(yè)員工對市場壓力的感知程度不高。

海爾的再造方案

在企業(yè)再造前，海爾是傳統(tǒng)的事業(yè)本部制結(jié)構(gòu)，集團下設(shè)六個產(chǎn)品本部，每個本部下設(shè)若干個產(chǎn)品事業(yè)部，各事業(yè)部獨立負責(zé)相關(guān)的采購、研發(fā)、人力資源、財務(wù)、銷售等工作。1999年，海爾在全集團范圍內(nèi)對原來的業(yè)務(wù)流程進行了重新設(shè)計和再造，并以“市場鏈”為紐帶對再造后的業(yè)務(wù)流程進行整合。

（1）同步業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)：“三個大圈、六個小圈、兩塊基石”。

海爾的再造方案，將原來各事業(yè)部的財務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)分離出來，實行全集團統(tǒng)一采購、營銷和結(jié)算。將集團原來的職能管理部門整合為創(chuàng)新定單支持流程3R（R&D－研發(fā)、HR－人力資源開發(fā)、CR－客戶管理），和保證定單實施完成的基礎(chǔ)支持流程3T（TCM－全面預(yù)算、TPM－全面設(shè)備管理、TQM－全面質(zhì)量管理）。

（2）流程運轉(zhuǎn)的主動力：“市場鏈”。推動整體業(yè)務(wù)流程運轉(zhuǎn)的主動力不再是過去的行政指令，而是把市場經(jīng)濟中的利益調(diào)節(jié)機制引入企業(yè)內(nèi)部，將業(yè)務(wù)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槠降鹊馁I賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，將外部市場定單轉(zhuǎn)變?yōu)橐幌盗械膬?nèi)部市場定單。

（3）流程運作的平臺：海爾文化和OEC（日事日畢，日清日高）管理模式。

海爾再造的成效

交貨時間降低了32％

到貨及時率從95％提高到98％

出口創(chuàng)匯增長103％。利稅增長25.9%

應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)降低54.79%

直接效益為3.45億元。

海爾再造對我們的啟示

（1）再造的時機：企業(yè)經(jīng)營管理水平上臺階。

（2）再造的核心：將縱向一體化結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槠叫械木W(wǎng)絡(luò)流程結(jié)構(gòu)。

（3）再造的目標(biāo)：以顧客滿意度最大化為目標(biāo)。（4）再造的動力：發(fā)揮每一個員工的積極性和主動性。

（5）再造的保證：領(lǐng)導(dǎo)全力推進、企業(yè)文化滲透。

第三篇：常見的企業(yè)流程再造模式

常見的企業(yè)流程再造模式 邁克爾·哈默的四階段模式

盡管邁克爾·哈默并沒有系統(tǒng)地總結(jié)歸納流程再造的方法步驟問題，但是有學(xué)者通過對他著作的研讀，基于對邁克爾·哈默觀念的深入理解，替他總結(jié)出了一個四階段模式。

第一階段，確定再造隊伍：產(chǎn)生再造人，任命流程主持人，任命再造總管，必要時組建指導(dǎo)委員會，組織再造小組。

第二階段，尋求再造：選擇要再造的業(yè)務(wù)流程，確定再造流程的順序，了解客戶需求和分析流程。

第三階段，重新設(shè)計流程：召開重新設(shè)計會議，運用各種思路和方法重構(gòu)流程。

第四階段，著手再造：向員工說明再造理由，前景宣傳，實施再造。

喬·佩帕德和菲利普·羅蘭的五階段模式

第一階段，營造環(huán)境。分為六個子步驟：樹立愿景；獲得有關(guān)管理階層的支持；制訂計劃，開展培訓(xùn)；辨別核心流程；建立項目團隊，并指定負責(zé)人；就愿景、目標(biāo)、再造的必要性和再造計劃達成共識。

第二階段，流程的分析、診斷和重新設(shè)計。分為九個子步驟：組建和培訓(xùn)再造團隊；設(shè)定流程再造結(jié)果；診斷現(xiàn)有流程；診斷環(huán)境條件；尋找再造標(biāo)桿；重新設(shè)計流程；根據(jù)新流程考量現(xiàn)有人員隊伍；根據(jù)新流程考量現(xiàn)有技術(shù)水平；對新流程設(shè)計方案進行檢驗。

第三階段，組織架構(gòu)的重新設(shè)計。分為六個子流程：檢查組織的情況；檢查技術(shù)結(jié)構(gòu)和能力情況；設(shè)計新的組織形式；重新定義崗位，培訓(xùn)員工；組織轉(zhuǎn)崗；建立健全新的技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應(yīng)用。

第四階段，試點與轉(zhuǎn)換階段。分為六個子流程：選定試點流程；組建試點流程團隊；確定參加試點流程的客戶和供應(yīng)商；啟動試點、監(jiān)控并支持試點；檢驗試點情況，聽取意見反饋；確定轉(zhuǎn)換順序，按序組織實施。

第五階段，實現(xiàn)愿景。分為四個子流程：評價流程再造成效；讓客戶感知流程再造產(chǎn)生的效益；挖掘新流程的效能；持續(xù)改進。

通常來說，五大階段應(yīng)該順序推進，但是，根據(jù)企業(yè)各自的情況，五大階段可以彼此之間平行推進，或者交叉進行。所以說，五大階段并不是一個鎖定的線性過程，而是相互交融，循環(huán)推進的不斷再生的過程。

威廉姆·J·凱丁格的六階段模式

威廉姆·J·凱丁格等人在調(diào)查33家咨詢公司在企業(yè)推行流程再造的實踐以后，歸納出了流程再造的六個階段21項任務(wù)。

第一階段，構(gòu)思設(shè)想。包括有四項任務(wù)：得到管理者的承諾和管理愿景；發(fā)現(xiàn)流程再造的機會；認識信息技術(shù)/信息系統(tǒng)的潛力；選擇流程。

第二階段，項目啟動。包括有五項任務(wù)：通知股東；建立再造小組；制定項目實施計劃和預(yù)算；分析流程外部客戶需求；設(shè)置流程創(chuàng)新的績效目標(biāo)。

第三階段，分析診斷。包括兩項任務(wù)：描述現(xiàn)有流程；分析現(xiàn)有流程。

第四階段，流程設(shè)計。包括四項任務(wù)：定義并分析新流程的初步方案；建立新流程的原型和設(shè)計方案；設(shè)計人力資源結(jié)構(gòu)；信息系統(tǒng)的分析和設(shè)計。

第五階段，流程重建。包括有四項任務(wù)：重組組織結(jié)構(gòu)及其運行機制；實施信息系統(tǒng)；培訓(xùn)員工；新舊流程切換。

第六階段，監(jiān)測評估。包括有兩項任務(wù)：評估新流程的績效；轉(zhuǎn)向連續(xù)改善活動。

芮明杰和袁安照的七階段模式

在國內(nèi)，芮明杰、袁安照較早對流程再造的步驟進行了研究，他們認為應(yīng)該包含七個階段31個子步驟。

第一階段，設(shè)定基本方向。分為五個子步驟：明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，將目標(biāo)分解；成立再造流程的組織機構(gòu)；設(shè)定改造流程的出發(fā)點；確定流程再造的基本方針；給出流程再造的可行性分析。

第二階段，現(xiàn)狀分析。分為五個子步驟：企業(yè)外部環(huán)境分析；客戶滿意度調(diào)查；現(xiàn)行流程狀態(tài)分析；改造的基本設(shè)想與目標(biāo)；改造的判別標(biāo)準(zhǔn)。

第三階段，確定再造方案。分為六個子步驟：流程設(shè)計創(chuàng)立；流程設(shè)計方案；改造的基本路徑確定；設(shè)定先后工作順序和重點；宣傳流程再造；人員配備。

第四階段，解決問題計劃。分為三個子步驟：挑選出近期應(yīng)該解決的問題；制定解決此問題的計劃；成立一個新小組負責(zé)實施。

第五階段，制訂詳細再造工作計劃。分為五個子步驟：工作計劃目標(biāo)、等確認；預(yù)算計劃；、任務(wù)分解；監(jiān)督與考核辦法；具體的行動策略與計劃。

第六階段，實施再造流程方案。分為五個子步驟：成立實施小組；對參加人員進行培訓(xùn)；發(fā)動全員配合；新流程試驗性啟動、檢驗；全面開展新流程。

第七階段，繼續(xù)改善的行為。分為三個子步驟：觀察流程運作狀態(tài)；與預(yù)定改造目標(biāo)比較分析；對不足之處進行修正改善。

潘國友的四階段模式

華中科技博士生潘國友在其博士論文《企業(yè)流程再造的系統(tǒng)模式研究》一文中提出了一個四階段模式。

第一階段，再造策劃（Plan）。分為七個子步驟：識別客戶及其需求；樹立愿景；明確再造戰(zhàn)略；確定再造領(lǐng)導(dǎo)人；營造再造環(huán)境；組建再造小組，指定流程主持人；制定再造實施計劃。

第二階段，重新設(shè)計流程(Reengineering/Redesign)。分為四個子步驟：翻新流程；新流程試驗；新流程完善；新流程檢驗。

第三階段，流程規(guī)范化(Systematize)。分為四個子步驟：對新流程規(guī)范化、制度化；設(shè)計新的組織結(jié)構(gòu)；構(gòu)建新的崗位系列，指導(dǎo)和培訓(xùn)員工；建設(shè)新的IT結(jié)構(gòu)和信息管理系統(tǒng)。

第四階段，再造實施(Do)。分為兩個子步驟：新舊流程切換；評估新流程。

四個階段是循環(huán)進行的，可根據(jù)需要并行作業(yè)。潘國友還據(jù)此提出了企業(yè)流程再造系統(tǒng)模式的循環(huán)模型，循環(huán)模型由一個大圓和一個與之相切的小圓組成，外切圓表示企業(yè)流程再造的循環(huán)過程，內(nèi)切圓是流程翻新階段的循環(huán)過程。

外循環(huán)：

P：再造策劃（Plan）

R:流程重新設(shè)計（Redesign）

S:流程規(guī)范化（Systematize）

D:再造實施（Do）

內(nèi)循環(huán)：

R:流程重新設(shè)計（Redesign）

T:新流程試驗（Trial）

A:新流程完善（Amend）

V:新流程檢驗（Validate）

圖4-1 企業(yè)流程再造系統(tǒng)模式圖

以運營模式變革為中心的流程再造步驟設(shè)計

筆者認為，上述四種階段模式說已經(jīng)從不同側(cè)面比較完善和詳盡地設(shè)計和描述了流程再造的步驟，悉數(shù)做到，企業(yè)的流程再造應(yīng)該勝率不低了。但是，如果依靠運營模式的變革來驅(qū)動流程再造，步驟需要進行一些調(diào)整。筆者在導(dǎo)師黃衛(wèi)偉教授指導(dǎo)下，運用這種思路，在某企業(yè)進行了流程再造的嘗試，從短期運行情況看，效果不錯。根據(jù)在該企業(yè)試點的體會，筆者將以運營模式變革為中心的流程再造步驟歸納為五段二十步，可以比較清晰而具體地描述出該企業(yè)流程再造的歷程。

第一階段，預(yù)備階段。任務(wù)是搭建團隊，鎖定目標(biāo)。

第一步，建立組織。

在企業(yè)管理高層建立以企業(yè)掌舵人牽頭的流程再造工作推進機構(gòu)，并給予充分授權(quán)，直接向企業(yè)最高管理層負責(zé)，并建立定期進度報告和追加授權(quán)制度。

第二步，設(shè)定標(biāo)桿。

通過對現(xiàn)存及潛在對手的全面分析，給企業(yè)選定一個或幾個比自己強大而具有可追趕性的性優(yōu)勢企業(yè)，作為標(biāo)桿企業(yè)。

第三步，識別目標(biāo)。

在高度市場化的今天，客戶需求呈現(xiàn)出多元化和個性化特征，任何一家企業(yè)，哪怕位居世界500強之首，也不可能獨占市場，不可能所有的客戶需求。企業(yè)只能盡力追求目標(biāo)客戶群的最大化，但是，總是有限的。要生存，企業(yè)就必須清楚地知道自己需要向哪些客戶服務(wù)，才能獲取經(jīng)濟和社會效益的最大化。所以，要參照標(biāo)桿企業(yè)，重新識別目標(biāo)市場，對企業(yè)客戶源進行分析，分析的重點包括：現(xiàn)有客戶群的忠誠度、流失客戶的特征及流失原因、潛在客戶的成長性及共性特征、客戶的需求、客戶需求的可能性，為客戶區(qū)分重要度。只有找準(zhǔn)最重要最有價值的客戶群，企業(yè)戰(zhàn)略才放矢之的。

第二階段，自檢階段。任務(wù)是系統(tǒng)診斷，判定癥結(jié)。

第一步，自檢戰(zhàn)略導(dǎo)向。

對比檢查針對各類客戶各層次需求的滿意率和滿足率，根據(jù)差距檢查戰(zhàn)略導(dǎo)向存在的問題，并對企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向進行調(diào)校。

第二步，自檢生意模式。

依據(jù)調(diào)校后的企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向推動生意模式轉(zhuǎn)型。按照美國學(xué)者瑪格麗塔的觀點，生意模式不是固定不變的，一個成功的生意模式與現(xiàn)存的生意模式相比，代表的是一種“更好的方法”，應(yīng)該隨著環(huán)境的變化和

自身競爭能力的發(fā)展，進行適應(yīng)性調(diào)整，有時這種調(diào)整甚至可能是革命性的重構(gòu)。黃衛(wèi)偉教授認為，如果企業(yè)能力與客戶價值之間不對稱，就會出現(xiàn)能力—價值，表現(xiàn)為能力超越客戶價值，或者能力達不到客戶價值要求。解決能力超越客戶價值的，需要現(xiàn)行的生意實現(xiàn)模式，幫助價值鏈上的相關(guān)企業(yè)建立營利模式。隨著市場的演變和需求的多樣化，企業(yè)耐以成長和生存的生意模式，已經(jīng)無法再幫助企業(yè)產(chǎn)生利潤，維持增長。這時，企業(yè)要生存和發(fā)展，就必須盡快改善或拋棄陳舊的生意模式，迎合市場和客戶的需求，推動生意模式轉(zhuǎn)型。

第三步，自檢運營模式。

運營模式是生意模式的具體體現(xiàn)，也是推進并最終實現(xiàn)生意模式調(diào)整或者重構(gòu)的關(guān)鍵。要依據(jù)生意模式轉(zhuǎn)型的方向和特征，對現(xiàn)有運營模式進行徹底地適應(yīng)性診斷，確定其癥結(jié)所在。

第三階段：設(shè)計階段。任務(wù)是營造環(huán)境，設(shè)計方案。

第一步，轉(zhuǎn)換模式。

流程再造要順利推進，必須在發(fā)起之初，就盡早消除組織對變革的抗拒?？梢怨记耙浑A段自檢診斷結(jié)果，組織對流程再造可能形成阻力的人員和主要參與人員到標(biāo)桿企業(yè)參觀，全員示警，進行，采用組織大討論、征文、、研討、筆會等有效方式，自上而下，進行滲透，轉(zhuǎn)換職工心智模式，增強職工承受力，推動企業(yè)文化變革，逐步形成新的核心價值觀，營造創(chuàng)新氛圍，建設(shè)創(chuàng)新文化，消除組織抗拒能量聚合的機會。統(tǒng)一企業(yè)職工的認識，打消顧慮，認同企業(yè)新的愿景。在組織中形成強大的支持變革的場效應(yīng)力。

第二步，設(shè)計運營模式。

在創(chuàng)新文化包圍下，進行全員發(fā)動，自下而上，引導(dǎo)員工發(fā)揮積極性和原創(chuàng)。集中群眾的和高層的判斷力，全員參與，全員設(shè)計，根據(jù)新的適應(yīng)客戶和市場需求的生意模式，為企業(yè)選定新的與生意模式相配套的運營模式。

第三步，診斷現(xiàn)有流程。

比照新選定的運營模式，聘請外部專家參與，以內(nèi)部流程再造推進團隊為主，全體員工全面介入，診斷企業(yè)現(xiàn)有流程，進行流程效率和效能評估，判定癥結(jié)所在，確定冗余流程和邊緣地帶。

第四步，設(shè)計再造方案。

組織內(nèi)外部專家，在系統(tǒng)診斷的基礎(chǔ)上，參照標(biāo)桿企業(yè)流程再造的經(jīng)驗做法，以新的運營模式為中心重新設(shè)計企業(yè)流程和推進流程再造的實施方案。

第四階段，推行階段。任務(wù)是以點帶面，強力推行。

第一步，局部試點。

選定試點單位，進行局部試點，對實施方案和新流程進行試驗性驗證。考慮到流程再造的高性，局部試點一般不選擇核心流程，通常選定輔助流程，在見效比較快、職工基礎(chǔ)好、管理者認識到位、對核心流程不致于形成致命影響的流程段進行試驗。為了更全面驗證實施方案的科學(xué)性和適應(yīng)性，可以選擇同時多點試驗，或者進行長效試驗、多輪反復(fù)試驗。要通過試驗，取得比較完整、可信度高的原始驗證數(shù)據(jù)和相關(guān)資料。

第二步，完善方案。

根據(jù)試點采集的信息分析情況，以及對方案預(yù)期目標(biāo)的驗證情況，對設(shè)計方案進行完善修訂，對預(yù)期目標(biāo)進行調(diào)校，確定方案實施順序和重點。因為對主流程的再造，尤其是對核心流程的再造牽涉面比較廣，實施需要一定的過渡和調(diào)適，在此期間，企業(yè)往往需要被迫停產(chǎn)或減產(chǎn)，出現(xiàn)任何意外，都可能給企業(yè)帶來巨大風(fēng)險。所以，在正式方案擬制時，通常應(yīng)該設(shè)計應(yīng)急預(yù)案，提高企業(yè)流程再造的抗風(fēng)險能力。

第三步，交流。

在流程再造推進過程中，必須建立渠道。流程再造方案涉及到所有組織機構(gòu)和全體員工的利益和權(quán)力調(diào)整，方案出臺前應(yīng)廣泛而充分地與全體員工交流溝通，取得大多數(shù)人的理解和支持。一線員工雖然沒有太多的決策權(quán)，但是他們的熱情、情緒和群體價值取向，卻完全可能影響和左右一個部門甚至一個組織的決策，取得他們的支持，可以有效減弱管理層中利益受損人員、部門發(fā)動集群抗拒的可能性。在方案轉(zhuǎn)入實施以前，還要對全員進行分層培訓(xùn)和宣傳教育，使上上下下都明白為什么再造，怎樣再造，自己需要做什么。

第四步，權(quán)力模式變革。

實施階段，首要的是撤障，對原有的組織結(jié)構(gòu)進行迅速變革，對管理人員進行迅速調(diào)整，對權(quán)力重新進行分配，為流程再造打好組織基礎(chǔ)。

第五步，新舊流程切換。

流程再造雖然要穩(wěn)妥推進，不能冒失，但一旦條件成熟，需要全面推進時，又必須快刀斬亂麻，果斷地完成新舊流程的同步切換，廢舊立新。如果過渡期設(shè)得過長，新舊流程就容易打架，矛盾交織，難以排解。

第五階段，調(diào)校階段。任務(wù)是完善規(guī)范，持續(xù)改進。

第一步，流程調(diào)校。

在新流程運行過程中，要不間斷地對其與新的運營模式之間的適應(yīng)性進行調(diào)校，通過短期的模式，要彼此適應(yīng)。流程調(diào)校階段最重要的一項任務(wù)就是邀請重要客戶和主要的利益相關(guān)人參與對新流程的評估，并根據(jù)評估結(jié)果，參與對新流程的改進完善設(shè)計。不但可以增強流程對重要客戶和主要利益相關(guān)人期望值的適應(yīng)性，可以更全面及時地理解他們的需求變化，從而提高新流程的適應(yīng)性。而且更主要地是可以通過交流，提高新流程在客戶中的認知度和影響力，使客戶得到滿足。

第二步，信息化跟進。

很多人認為，應(yīng)該先上信息化手段，再推進流程再造。退一步講，至少也應(yīng)該信息化與流程再造同步進行，互相支撐。筆者認為，信息化不宜早行，過早推行信息化，可能將過時流程中的一些做法通過現(xiàn)代化信息化的手段固化下來。因為在流程沒有再造以前實施信息化，只能是對現(xiàn)有流程進行信息化描述，現(xiàn)有流程的一些不足也可能通過信息化包裝被隱藏起來，給后來的流程再造帶來很大的不便，影響流程再造的效果。何況，在流程重新調(diào)整、優(yōu)化后，信息化需要做大量的配套調(diào)整工作。如果在流程再造以后，針對精簡優(yōu)化后的流程，及時跟進信息化建設(shè)，將有效地發(fā)揮新流程的功效。

第三步，評估體系跟進。

流程再造以后，新流程的啟動慣性和員工的興奮感、自豪感可能帶動流程正常運行一段時間。但是，從長遠講，流程的正常運行必須靠拉動。在流程再造以后，如果績效評估體系沒有做相應(yīng)的調(diào)整，不與流程績效掛鉤，新流程就無法維持運行。在全面實施流程再造以后，要重新設(shè)計以流程績效、對整體流程貢獻率大小以及流程協(xié)調(diào)度為主要考核重點的新的績效評估體系，并根據(jù)新的績效評估體系，在新流程運行慣性消除以前，及時出臺新的薪酬制度，實現(xiàn)對流程的有效拉動。

第四步，規(guī)范流程。

新的流程出臺后，要進行有計劃的推廣，讓價值鏈相關(guān)企業(yè)、客戶、利益相關(guān)人知曉、關(guān)心，及時給予評定。經(jīng)過一段時間的循環(huán)運行和反復(fù)修正完善，逐步成熟和穩(wěn)定，被企業(yè)內(nèi)外各方面廣泛認可以后，要以正式流程管理文件、圖表等企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的形式對其規(guī)范化，也就是說，將新的流程相對固化下來，作為一段時間內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)。

第五步，流程隨診。

客戶需求在不斷變化，市場格局在不斷調(diào)整，企業(yè)也需要不斷調(diào)整自己的生意模式、運營模式，與此同時，要對流程隨時進行診斷，查找問題，提供改進意見，供決策參考。

第六步，持續(xù)改進。

流程再造并不是一勞永逸的，而是一個循環(huán)往復(fù)，逐級遞進的過程。企業(yè)要根據(jù)診斷情況，對流程反復(fù)完善，不斷改進。

第四篇：IT企業(yè)實用項目管理流程

IT企業(yè)實用項目管理流程

項目是創(chuàng)造獨特產(chǎn)品、服務(wù)或其它成果的一次性工作任務(wù)。項目從開始到結(jié)束是漸進地發(fā)展和演變的，可劃分為若干個階段，這些便構(gòu)成了它的整個生命期。不同的項目可以劃分為內(nèi)容和個數(shù)不同的若干階段。例如建設(shè)項目可分為：發(fā)起和可行性研究、規(guī)劃與設(shè)計、制造與施工、移交與投產(chǎn)。

在IT企業(yè)中，可以把項目管理的整個生命周期劃分為三個階段來進行管理。第一個階段是為了獲得定單而展開的公關(guān)項目的管理;第二個階段是當(dāng)此公關(guān)項目成功接單后才會產(chǎn)生，轉(zhuǎn)為工程項目管理。第三個階段是工程項目完成后的系統(tǒng)維護項目管理。

一、公關(guān)項目管理流程

公關(guān)項目是技術(shù)部門及營銷中心客戶經(jīng)理與客戶進行溝通、接洽，爭取定單或中標(biāo)的項目，即處于項目公關(guān)階段的工程項目。該類項目分為公關(guān)立項、公關(guān)執(zhí)行、公關(guān)結(jié)項三個管理階段。如圖1公關(guān)項目管理流程圖所示。

(一)公關(guān)項目立項管理

公關(guān)項目按級別進行管理：按“關(guān)鍵、重要、一般”三個級別進行管理，由部門總經(jīng)理在立項時進行明確，原則上按20%、30%、50%的比例控制。

客戶經(jīng)理填寫《公關(guān)項目立項申請表》，包括項目級別、詳細的公關(guān)計劃、費用預(yù)算及詳細的客戶信息等內(nèi)容，提交相關(guān)部門人員審批后，由項目管理人員發(fā)布《公關(guān)項目立項通知單》，并通知財務(wù)部為該公關(guān)項目設(shè)立賬號。

(二)公關(guān)項目執(zhí)行管理

在此階段中，公關(guān)項目執(zhí)行過程和公關(guān)項目執(zhí)行管理過程同步進行。公關(guān)項目執(zhí)行過程分為三大階段。

1.公關(guān)跟進階段。公關(guān)項目經(jīng)理要調(diào)動資源，爭取投標(biāo)資格或參與項目，客戶經(jīng)理與客戶充分溝通，多方面聯(lián)系，逐漸逼近獲取定單;

2.招投標(biāo)或商務(wù)評審階段?？蛻艚?jīng)理負責(zé)熟讀招標(biāo)書或充分了解客戶需求，分解、分派任務(wù)和按規(guī)定組織完成相關(guān)評審工作。

圖1公關(guān)項目管理流程圖

圖2公關(guān)項目執(zhí)行階段流程圖

3.成功后客戶關(guān)系維護階段，客戶經(jīng)理負責(zé)協(xié)調(diào)在工程實施和產(chǎn)品銷售過程中的客戶關(guān)系，匯總客戶滿意與否信息;負責(zé)督促客戶按時回款，直至本項目的工程實施和產(chǎn)品銷售完畢、所有款項收回。

公關(guān)項目執(zhí)行管理過程的內(nèi)容有：合格供應(yīng)商渠道及詢價工作監(jiān)控;項目費用及月預(yù)算監(jiān)控，公關(guān)執(zhí)行三大階段費用預(yù)算的控制分別按50%、30%、20%

比例執(zhí)行;階段進展監(jiān)控，公關(guān)工作進展到相應(yīng)階段或公關(guān)費用支出比例累計達50%、80%時，客戶經(jīng)理必須對項目進行階段總結(jié)，填寫《公關(guān)項目階段分析報告》;變更監(jiān)控，包括項目變更、資金規(guī)模、費用預(yù)算變更和客戶經(jīng)理變更等。

(三)公關(guān)項目暫停、結(jié)項管理

公關(guān)項目立項后，因為客戶方面的原因項目未能啟動，可以申請公關(guān)項目暫停管理，在項目暫停期間，原則上不予報銷相關(guān)費用，發(fā)生了費用，項目將重新啟動。

公關(guān)項目確立成功或失敗后，進入公關(guān)項目結(jié)項階段。此階段的主要工作由客戶經(jīng)理牽頭負責(zé)，包括公關(guān)結(jié)項申請、相關(guān)文檔提交等內(nèi)容。成功項目的結(jié)項流程為：申請-審批-結(jié)項通知，成功項目結(jié)項后，進入“客戶關(guān)系維護”階段。失敗項目結(jié)項流程為：申請-審批-結(jié)項通知-凍結(jié)費用報銷。

(四)售前支持管理

客戶經(jīng)理在市場公關(guān)過程中，需要售前技術(shù)人員配合作售前技術(shù)支持時，請求支持。相關(guān)技術(shù)部門收到市場部門提交的請求后，應(yīng)在規(guī)定工作日時間內(nèi)響應(yīng)(即指派準(zhǔn)售前經(jīng)理提供技術(shù)支持)。當(dāng)項目售前工作難以確定由何部門承擔(dān)時或售前支持不能正常、及時提供時，由項目管理部門或市場部門總經(jīng)理負責(zé)協(xié)調(diào)?？蛻艚?jīng)理在取回客戶的招標(biāo)書或需求后，熟讀標(biāo)書(有招標(biāo)情況)或充分了解客戶需求(無招標(biāo)情況)，不清楚或不理解的內(nèi)容，向招標(biāo)方/客戶方相關(guān)人員進行澄清。

由售前支持人員編制投標(biāo)書的技術(shù)部分內(nèi)容(有招標(biāo)情況)或項目建議書(無招標(biāo)情況)。售前支持工程師向客戶經(jīng)理提交項目建議書等其他技術(shù)資料，包括技術(shù)方案和滿足需求的產(chǎn)品詳細配置清單;客戶經(jīng)理協(xié)助及時向其提供用戶需求新變化、需求側(cè)重點以及其他與項目有關(guān)的情況。

售前經(jīng)理做投標(biāo)書或項目建議書或客戶經(jīng)理作銷售報價時，需要提供產(chǎn)品供貨價的，提前提交清單，明確所需設(shè)備型號、配置。公司采購部門為客戶經(jīng)理或售前經(jīng)理提供設(shè)備詢價支持，包括產(chǎn)品供貨價、市場參考價、進口產(chǎn)品參考匯率。公司采購部門根據(jù)收到的設(shè)備清單，逐條明確預(yù)計進價、市場參考報價后，向客戶經(jīng)理或(售前經(jīng)理)提交書面或電子版文件。對客戶經(jīng)理自行詢價的情況進行審核。客戶經(jīng)理要對投標(biāo)書或項目建議書進行整合，若所涉及的技術(shù)內(nèi)容和商務(wù)內(nèi)容已經(jīng)準(zhǔn)備完畢，并都通過了評審才可以提供給用戶。

二、工程項目管理流程

工程項目主要指合同簽約成功，進入實施階段的項目，一般包括軟件開發(fā)項目、網(wǎng)絡(luò)集成項目、技術(shù)服務(wù)項目等。工程項目分為項目啟動、項目立項、項目執(zhí)行監(jiān)控、項目內(nèi)部驗收、項目結(jié)項五個階段的管理。

(一)工程項目啟動管理

項目管理部收到工程合同后，項目管理員依據(jù)合同業(yè)務(wù)分類，通知相關(guān)技術(shù)部門協(xié)調(diào)落實項目經(jīng)理，項目進入啟動階段，一般以《項目啟動通知》形式任命

項目經(jīng)理。啟動階段由項目管理部給定項目編號，然后由項目經(jīng)理完成項目立項相關(guān)申請資料的準(zhǔn)備。

(二)工程項目立項管理

項目經(jīng)理需要編寫《立項申請表》，《項目實施計劃》等相關(guān)資料，提交審批?！俄椖繉嵤┯媱潯钒椖勘尘啊⒎秶?、質(zhì)量目標(biāo)、進度計劃(工作產(chǎn)品清單及對應(yīng)的里程碑)、組織計劃(軟件項目)、風(fēng)險管理計劃、項目采購計劃、項目費用預(yù)算等。

項目管理部以《項目立項通知書》的形式，通知企業(yè)各部門項目立項。《項目立項通知書》是《項目實施計劃》實施執(zhí)行的唯一依據(jù)。

(三)工程項目執(zhí)行臨控管理

工程項目的監(jiān)控主要通過項目管理部門對《項目周報》、《項目例會紀要》、進度跟蹤、多方溝通等方式進行，并在項目各里程碑階段進行檢驗。

項目管理部通過不同監(jiān)控方式獲取實施項目動態(tài)信息，整理匯總出工程項目的整體情況，包括項目狀態(tài)、上周進展情況、存在的問題、本周計劃情況、風(fēng)險狀態(tài)、項目進度、項目費用預(yù)算與使用情況等內(nèi)容。質(zhì)量管理部或是相關(guān)技術(shù)部門對項目監(jiān)控過程中發(fā)現(xiàn)的重大問題，必須及時整理匯總出專題報告，包括問題起因、現(xiàn)狀、處理建議等內(nèi)容提交給相關(guān)部門。各部門按職責(zé)權(quán)限組織、協(xié)調(diào)、執(zhí)行問題處理過程，并跟蹤處理結(jié)果，直到問題處理完畢。

項目的變更管理，當(dāng)項目各要素的實際進展?fàn)顩r與立項計劃出現(xiàn)偏差時發(fā)生變更管理。項目采購計劃變更，當(dāng)設(shè)備或材料的采購與立項時設(shè)備清單不一致時;項目費用預(yù)算變更，當(dāng)實際或預(yù)計發(fā)生的費用超出立項時的預(yù)算時;項目進度計劃變更，當(dāng)項目出現(xiàn)偏差時;另外還包括項目經(jīng)理的變更管理。

項目的暫停管理。當(dāng)項目需要暫停時，項目經(jīng)理須填寫《項目暫停申請表》交項目管理部備案。項目自暫停批準(zhǔn)之日暫停每周的《項目周報》，同時暫停該項目費用報銷。如暫停項目恢復(fù)實施，需提交《項目暫停恢復(fù)實施申請表》給項目管理部，該項目可發(fā)生費用報銷。

項目的撤項管理。如項目需要撤項，項目經(jīng)理填寫《項目撤項申請表》并由相關(guān)人員簽字批準(zhǔn)后，提交項目管理部。項目管理部門發(fā)《項目撤項通知書》給相關(guān)部門，項目不再發(fā)生費用。

(四)工程項目內(nèi)部驗收管理

項目經(jīng)理應(yīng)在項目成果交付用戶初驗前，提前提交《項目內(nèi)部驗收報告》給項目管理部，由項目管理部負責(zé)組織技術(shù)專家委員會成員對項目進行內(nèi)部驗收，技術(shù)專家委員會負責(zé)在《項目內(nèi)部驗收報告》上簽署驗收評審意見，原則上會由技術(shù)專家委員會主任和主管該類項目的委員雙簽。

項目經(jīng)理向項目管理部門提交《項目內(nèi)部驗收報告》，作為啟動結(jié)項依據(jù)。

(五)工程項目結(jié)項管理

項目經(jīng)理憑經(jīng)客戶確認的初驗報告，可到項目管理部門辦理啟動結(jié)項，同時完成項目費用的報銷。

項目經(jīng)理填寫《項目結(jié)項申請表》交項目管理部。項目經(jīng)理在《實施轉(zhuǎn)維護接口表》填寫有關(guān)結(jié)項信息和維護立項所需資料，交相關(guān)部門審批?！俄椖拷Y(jié)項申請表》、《實施轉(zhuǎn)維護接口表》審批通過后，項目經(jīng)理組織召開項目總結(jié)會，同時提交《項目結(jié)項總結(jié)報告》。

項目管理部核查項目提交的工作成果是否與“項目合同”和《項目實施計劃》中所列的“工作產(chǎn)品”一致。若工作成果一致性審核通過，發(fā)布《項目結(jié)項通知書》通知相關(guān)部門結(jié)項，項目實施階段結(jié)束。

項目的終驗工作由項目經(jīng)理負責(zé)組織，客戶經(jīng)理協(xié)助完成。項目內(nèi)部結(jié)項后，由項目管理員統(tǒng)一匯總合同約定的終驗時間，按時組織終驗并取得經(jīng)客戶確認的終驗報告。

三、維護項目管理流程

維護項目的建立是對項目實施結(jié)果的有效監(jiān)督和質(zhì)量的驗證措施，確保公司完成的工程項目在交付后的服務(wù)滿足規(guī)定要求，提高用戶滿意度。

(一)維護項目立項

項目管理員在工程項目結(jié)項后將《項目實施結(jié)項通知書》和《實施轉(zhuǎn)維護接口表》等有關(guān)工程項目的結(jié)項信息傳遞給客戶服務(wù)部維護管理人員及相關(guān)技術(shù)部，同時由客戶服務(wù)部維護管理人員啟動維護項目，即申請維護項目的立項。維護內(nèi)容根據(jù)工程階段提交到維護階段的產(chǎn)品清單。

(二)維護受理

客戶服務(wù)部原則上是客戶申告的唯一部門，實施項目的維護工作原則上必須由客戶服務(wù)部進行派遣;對于客戶直接申告到項目經(jīng)理/客戶經(jīng)理處反映問題的情況，該項目經(jīng)理/客戶經(jīng)理必須將相關(guān)信息及時通知客戶服務(wù)部備案執(zhí)行和跟蹤。項目經(jīng)理/客戶經(jīng)理不得直接安排售后維護人員進行維護工作，對于緊急的維護狀況，項目經(jīng)理/客戶經(jīng)理直接聯(lián)絡(luò)售后維護人員后必須立即通知客戶服務(wù)部備案執(zhí)行和跟蹤。

(三)派單

客戶服務(wù)部接到維護申告后根據(jù)維護信息形成《客戶服務(wù)任務(wù)派遣單》，并遞交給相關(guān)技術(shù)部門維護工作接口人員，自此時開始記錄該故障開放時間。

(四)派人

技術(shù)部門維護經(jīng)理接到《客戶服務(wù)任務(wù)派遣單》后，依據(jù)相關(guān)信息和故障描述立即確定售后維護的工程師。維護工程師在規(guī)定的時間內(nèi)回呼客戶，向客戶了解詳細故障情況，并確定維護方式(電話、遠程登錄、現(xiàn)場支持)，如果需要到現(xiàn)場支持，應(yīng)與客戶約定到現(xiàn)場時間。維護工程師根據(jù)約定持《客戶服務(wù)任務(wù)記錄

單》到客戶現(xiàn)場進行維護工作，維護工作完成后填寫《客戶服務(wù)任務(wù)記錄單》并請客戶簽字確認。

(五)通告與受理

維護工程師在聯(lián)系用戶或到達用戶現(xiàn)場后，出現(xiàn)以下情況當(dāng)中的一種時，就需要向上級經(jīng)理和客戶服務(wù)部通告，并申請高一級別的批準(zhǔn)，協(xié)調(diào)和資源調(diào)度。

1.無法解決用戶故障;

2.無法和用戶對于故障責(zé)任達成一致意見;

3.軟件總體結(jié)構(gòu)改變和程序修改不能在規(guī)定的工作日之內(nèi)完成;

4.用戶提出維護工作外的新需求;

5.維護過程將發(fā)生超出公司規(guī)定的大額費用。

上級經(jīng)理在接到維護工程師的通告后在職權(quán)范圍之內(nèi)迅速做出判斷并指示維護工程師，如果超出上級經(jīng)理職權(quán)范疇，則該經(jīng)理需向更高級別經(jīng)理人員反饋，通告相關(guān)部門尋求資源協(xié)助，并及時將此結(jié)果回復(fù)維護工程師。

(六)反饋

維護完畢，技術(shù)部或相關(guān)部門填寫完整的《客戶服務(wù)任務(wù)記錄單》。本次故障的詳細描述和處理過程以及簡單的代碼整理和修改工作必須在附件中明確描述，自接到任務(wù)派遣單開始到規(guī)定工作日內(nèi)未完成維護支持任務(wù)的也需在返記錄單給客戶服務(wù)部，并注明未完成的情況。

(七)客戶服務(wù)部跟蹤核實及匯總

在派出維護任務(wù)后，客戶服務(wù)部未收到返回來的《客戶服務(wù)任務(wù)記錄單》時，客戶服務(wù)部要對維護實施部門跟蹤維護落實情況;針對每一次申告，在技術(shù)部門或相關(guān)部門返回來的記錄單的基礎(chǔ)上，客戶服務(wù)部客服人員將跟蹤并確認售后服務(wù)支持的落實情況和客戶意見，并將做維護記錄。

(八)維護任務(wù)關(guān)閉

在技術(shù)部返還了合格的記錄單，并經(jīng)客戶服務(wù)部與客戶確認認可后，該次申告關(guān)閉。

(九)維護項目結(jié)項

當(dāng)項目的維護期限滿后，則客戶服務(wù)部門可以申請維護項目的結(jié)項并進行客戶滿意度的調(diào)查和總結(jié)。

四、結(jié) 語

以上的項目管理流程是從一個完整項目的三個不同階段談起，對于IT企業(yè)有普遍的適用范圍。但根據(jù)各個企業(yè)的不同情況，可以做相應(yīng)的修改，以使其更符合自身企業(yè)的情況，讓企業(yè)能夠更好的實施項目管理，創(chuàng)造更多的價值。

【參考文獻】

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第五篇：如何構(gòu)建高效的企業(yè)流程管理體系

如何構(gòu)建高效的企業(yè)流程管理體系

目前，市場競爭環(huán)境發(fā)生了很大變化，企業(yè)要提高競爭力，就必須將只抓住市場機會、業(yè)務(wù)第一的指導(dǎo)思想，轉(zhuǎn)變到市場把握與內(nèi)部管理相結(jié)合、重視內(nèi)部管理建設(shè)上來。只有堅持流程的持續(xù)優(yōu)化，才能在運營效率上超越競爭對手，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

企業(yè)如何向管理要利潤？方法很多，其中一個重要的方法就是重新審視流程、強化流程管理，在流程上構(gòu)建企業(yè)的競爭力。然而，目前許多企業(yè)的管理流程還存在較多問題，主要體現(xiàn)在三個方面：①單個流程還需要規(guī)范、總結(jié)與完善；②流程管理業(yè)務(wù)體系沒有形成；③流程管理的組織體系沒有建立起來，但根本原因在于后面兩個。流程管理的組織體系與流程管理的業(yè)務(wù)體系不建立起來，單個流程的優(yōu)化就沒有方向，也不能完成企業(yè)的主動行為，自然難于持續(xù)有效地開展下去。由于很多企業(yè)沒有把流程管理視為提升工作效率，提升企業(yè)競爭力的關(guān)鍵管理手段，因此在這方面存在嚴重的不足。

那么，企業(yè)如何建立高效的流程管理體系呢？流程管理體系包括方面：流程體系規(guī)劃、流程設(shè)計體制、流程實施與評審機制、流程改進體制。這四個方面一脈相承，體現(xiàn)了管理的PDCA循環(huán)。

１、流程體系規(guī)劃

首先，流程體系規(guī)劃要考慮為使企業(yè)能夠有效地規(guī)范、管理并支持業(yè)務(wù)發(fā)展，提升利潤空間，企業(yè)需要那些流程。其次，為了便于流程管理，在做流程體系規(guī)劃時，還需要建立分層分級的流程體系，明確流程之間的上下游及接口關(guān)系、識別基于階段性戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵流程進行重點監(jiān)控等。因此，流程體系規(guī)劃可以參考下面幾個原則：

●完整性將企業(yè)的重要活動納入流程化管理，形成完整的文件化流程體系。目前，大多數(shù)的企業(yè)的流程體系建立以ISO9000質(zhì)量體系為基礎(chǔ)，其他方面涉及不多，一些重要的業(yè)務(wù)活動尚未納入規(guī)范化的流程管理體系。另外，很多企業(yè)缺乏規(guī)劃方面的流程，企業(yè)雖然變大了，而現(xiàn)有的流程體系仍然保留著小企業(yè)的特性，多著重于事務(wù)性操作，層次不高，缺乏大企

業(yè)需要的戰(zhàn)略牽引，影響業(yè)務(wù)的進一步發(fā)展。

●范圍清晰 流程間的范圍（起點和終點）明確，串起來能夠形成完整的業(yè)務(wù)鏈，既沒有斷點，也沒有相互交叉（既沒有真空地帶，也沒有重復(fù)管理）。給流程界定一個清晰的范圍，可以避免流程活動的相互交叉，提高流程的可操作性。例如，有些企業(yè)的流程，將規(guī)劃工作與日常操作方面的工作合在一個流程當(dāng)中，它們的性質(zhì)不同，時間跨度也不同，責(zé)任部門、責(zé)任人也不同，將它們一一界定清楚，在實際的運作當(dāng)中就不會出現(xiàn)職責(zé)不清，互相推諉的現(xiàn)象。

●層次化、結(jié)構(gòu)化流程體系按價值鏈進行結(jié)構(gòu)化設(shè)計，建立分層分級的流程體系，使得流程之間的邏輯關(guān)系（上下游關(guān)系、支持關(guān)系）明確。目前相當(dāng)一部分企業(yè)只是在ISO9000質(zhì)量管理體系方面有層次化的文件體系，而企業(yè)層面的流程層次化，結(jié)構(gòu)化并沒有建立起來。另一方面，流程之間的邏輯關(guān)系只是散見于流程說明中，整個流程體系的邏輯關(guān)系并不清晰，這是造成部門間接口不清，相互扯皮的一個重要原因。

●認識關(guān)鍵流程基于階段性戰(zhàn)略目標(biāo)識別企業(yè)的關(guān)鍵流程，便于重點跟進與管理。很多企業(yè)還沒有建立基于階段性戰(zhàn)略目標(biāo)去主動識別企業(yè)的關(guān)鍵流程進行重點管理，這不僅給很多企業(yè)缺乏明晰的戰(zhàn)略有關(guān)，也是沒有將流程管理提高到支持戰(zhàn)略實現(xiàn)的高度的表現(xiàn)。

２、流程設(shè)計機制

這個階段，需要把握規(guī)范化和優(yōu)化兩個原則，具體可以從以下幾個方面入手：

●規(guī)范化流程輸入和輸出明確；節(jié)點完整；活動規(guī)范明確（5W2H），便于經(jīng)驗積累和推廣；有流程圖、流程說明、表格。通常完整的流程包括三個部分：①流程圖——理清活動范圍以及活動間的邏輯關(guān)系，便于總體把握，也使流程改進小組能夠從整體流程的角度，而不是從職能部門的角度看待問題；②流程說明——具體闡述流程圖的各個活動的操作細節(jié)以及輸入輸出，便于工作經(jīng)驗積累和推廣；③表格——流程實際運行于表格中，流程信息的傳遞靠表格記錄。

●職責(zé)清晰流程角色分工和職責(zé)清晰。設(shè)計流程績效指標(biāo)：設(shè)計流程的績效指標(biāo)體系，以判斷流程運行績效，并從戰(zhàn)略的角度確定流程的關(guān)

鍵績效指標(biāo)。很多企業(yè)的考核指標(biāo)是從職能考核的角度設(shè)立，而沒有從流程的角度區(qū)建立、跟蹤、考核流程的績效。從本質(zhì)上講，所有的績效都是依附于流程的或者說是在流程中產(chǎn)生的，從流程的角度設(shè)立的績效指標(biāo)，才能促使大家放棄部門本位主義，促使大家關(guān)注流程產(chǎn)出（過程產(chǎn)出、最終產(chǎn)出）角度去整合設(shè)計績效指標(biāo)，并選擇與階段性戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的指標(biāo)作為KPI.●適應(yīng)性 流程要適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求和實際運作要求。很多企業(yè)的流程還沒有體現(xiàn)戰(zhàn)略的要求，沒有將戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵因素融入到流程當(dāng)中，從而變成員工的日常操作行為；還有些企業(yè)戰(zhàn)略變了，而流程沒有做出相應(yīng)的調(diào)整，新的關(guān)鍵成功要素沒有體現(xiàn)在流程中。所以，在這里特別強調(diào)流程的適應(yīng)性。另外，不要企盼用統(tǒng)一的流程去管理不同的業(yè)務(wù)，這樣只會使流程從一開始就處于失效狀態(tài)。

３、流程實施與評審機制

流程建立起來后，關(guān)鍵在于實施，需要樹立起流程的權(quán)威性，以及建立起流程的持續(xù)評審機制，從而牽引流程的持續(xù)優(yōu)化。流程的實施評審工作，可以參考以下步驟。

●發(fā)布、培訓(xùn)執(zhí)行流程發(fā)布后，要對相關(guān)執(zhí)行人員進行培訓(xùn)，確保流程執(zhí)行人員明確在新流程中的職責(zé)，執(zhí)行規(guī)范的變化，及時掌握新流程所需的操作技能。

●樹立流程的權(quán)威性流程建立起來以后，必須樹立流程權(quán)威性，打造“重視流程、使用流程、管理流程”的氛圍。流程要得到有效的執(zhí)行，沒有隨意的破壞流程權(quán)威性的現(xiàn)象出現(xiàn)，企業(yè)全體員工形成按流程化規(guī)定的操作的習(xí)慣。

●建立評審機制（計劃、方法、績效測評）并實施評審這是保證流程持續(xù)有效的關(guān)鍵步驟。關(guān)鍵流程評審，由流程部門組織流程評審小組進行評審;其他流程評審，由流程主導(dǎo)部門組織相關(guān)人員進行評審。

●實施獎懲措施如何管理變革，包括流程管理變革，都必須要有制度支持，否則會不了了之。需要建立起一套制度，獎勵在流程實施中提出有效改進措施的行為，懲罰不按流程規(guī)定執(zhí)行的行為。

４、流程改進機制

針對流程實施與評審中收集到的流程缺陷，需要組織跨部門的小組進行流程的程序改進。不斷，融入企業(yè)階段性戰(zhàn)略要求，融進先進的管理思想，進而消除管理瓶頸，使流程持續(xù)優(yōu)化，持續(xù)有效，是流程管理部門的重要職責(zé)。流程改進工作可以從以下幾個方面進行：

●體現(xiàn)戰(zhàn)略流程必須能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，這樣的流程才有效，否則就無效的，甚至?xí)a(chǎn)生負面的效果。因此流程改進目標(biāo)必須體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略要求。

●體現(xiàn)先進的管理思想 流程改進必須體現(xiàn)先進的管理思想。

●消除管理瓶頸 流程改進目標(biāo)必須消除目前的管理瓶頸。

●標(biāo)桿基準(zhǔn)樹立行業(yè)或相關(guān)行業(yè)的標(biāo)桿基準(zhǔn)，學(xué)習(xí)業(yè)界標(biāo)桿的成功經(jīng)驗和方法；以標(biāo)桿為基準(zhǔn)設(shè)置流程績效目標(biāo)和提升計劃；對標(biāo)桿基準(zhǔn)進行跟蹤研究。

●協(xié)調(diào)平衡 流程改進時，應(yīng)同時梳理和協(xié)調(diào)上下游流程和接口流程，確保流程間的協(xié)調(diào)和平衡。

●持續(xù)優(yōu)化流程完成流程管理的業(yè)務(wù)體系構(gòu)建之后，還必須保持流程的持續(xù)優(yōu)化。例如按照流程管理組織體系的要求，組織跨部門的流程工作小組收集流程運行中存在的問題，定期對流程進行評審，對問題流程或者適應(yīng)性不強的流程進行持續(xù)優(yōu)化，從而優(yōu)化工作方法，解決管理瓶頸。只有堅持流程的持續(xù)優(yōu)化，才能在運營效率上超越競爭對手，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。