第一篇：企業(yè)供應(yīng)鏈 優(yōu)勢(shì)分析豐田案例DZY

企業(yè)供應(yīng)鏈 優(yōu)勢(shì)分析

先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理模式

（豐田模式）

姓 名： 李耀華 學(xué) 號(hào) 專 業(yè)：

課程名稱：生產(chǎn)與運(yùn)作管理 任課教師： 時(shí) 間：2012-05-14

企業(yè)供應(yīng)鏈 優(yōu)勢(shì)分析

先進(jìn)供應(yīng)鏈管理模式之豐田

學(xué)號(hào)////姓名 李耀華

E-mail：626892877@qq.com 摘要：隨著競(jìng)爭(zhēng)新規(guī)則以及工業(yè)全球化的發(fā)展，供應(yīng)鏈管理成為新的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)，同時(shí)成為了企業(yè)利潤(rùn)的第三方源泉。本文分析了傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈的特點(diǎn)，結(jié)合豐田公司現(xiàn)行的供應(yīng)鏈管理模式。分析出其供應(yīng)管理模式的優(yōu)勢(shì)之處。尋找可以借鑒的之處。

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理；豐田案例 ；TPS；物資網(wǎng)；供應(yīng)鏈模式；JIT;論文引言：

縱觀整個(gè)世界技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，全球一體化的程度越來越高，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)越來越普遍。就制造業(yè)而言，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)可能在日本，而原材料的采購可能在中國(guó)大陸或者巴西，零部件的生產(chǎn)可能在臺(tái)灣、印尼等地同時(shí)進(jìn)行，然后在中國(guó)大陸組裝，最后銷往世界各地。在這個(gè)產(chǎn)品進(jìn)入消費(fèi)市場(chǎng)之前，相當(dāng)多的公司事實(shí)上參與了產(chǎn)品的制造，而且由于不同的地理位置、生產(chǎn)水平、管理能力，從而形成了復(fù)雜的產(chǎn)品生產(chǎn)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。這樣的一個(gè)供應(yīng)鏈在面對(duì)市場(chǎng)需求波動(dòng)的時(shí)候，一旦缺乏有效的系統(tǒng)管理，“鞭子效應(yīng)”在供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)中必然會(huì)被放大，從而嚴(yán)重影響整個(gè)供應(yīng)鏈的價(jià)值產(chǎn)出。而工業(yè)革命以來，全球的產(chǎn)品生產(chǎn)日益豐富，產(chǎn)品消費(fèi)者擁有了越來越多選擇產(chǎn)品的余地，而技術(shù)上的進(jìn)步則帶來了某些產(chǎn)品（如電子類產(chǎn)品）的不斷更新升級(jí)?？s短的產(chǎn)品生命周期導(dǎo)致了產(chǎn)品需求波動(dòng)的加劇。市場(chǎng)供求格局對(duì)供應(yīng)鏈適應(yīng)能力的要求達(dá)到了前所未有的高度，在生產(chǎn)管理領(lǐng)域，面向需求的“拉式”生產(chǎn)理論、JIT制造理論、柔性生產(chǎn)理論等紛紛被提出，且已進(jìn)入了實(shí)踐階段。

一、供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management ,簡(jiǎn)稱SCM)：就是指在滿足一定的客戶服務(wù)水平的條件下，為了使整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本達(dá)到最小而把供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進(jìn)行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運(yùn)、分銷及銷售的管理方法。供應(yīng)鏈管理包括計(jì)劃、采購、制造、配送、退貨五大基本內(nèi)容。

計(jì)劃：這是SCM的策略性部分。你需要有一個(gè)策略來管理所有的資源，以滿足客戶對(duì)你的產(chǎn)品的需求。好的計(jì)劃是建立一系列的方法監(jiān)控供應(yīng)鏈，使它能夠有效、低成本地為顧客遞送高質(zhì)量和高價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)。

采購：選擇能為你的產(chǎn)品和服務(wù)提供貨品和服務(wù)的供應(yīng)商，和供應(yīng)商建立一套定價(jià)、配送和付款流程并創(chuàng)造方法監(jiān)控和改善管理，并把對(duì)供應(yīng)商提供的貨品和服務(wù)的管理流程結(jié)合起來，包括提貨、核實(shí)貨單、轉(zhuǎn)送貨物到你的制造部門并批準(zhǔn)對(duì)供應(yīng)商的付款等。

制造：安排生產(chǎn)、測(cè)試、打包和準(zhǔn)備送貨所需的活動(dòng)，是供應(yīng)鏈中測(cè)量?jī)?nèi)容最多的部分，包括質(zhì)量水平、產(chǎn)品產(chǎn)量和工人的生產(chǎn)效率等的測(cè)量。

配送：很多“圈內(nèi)人”稱之為“物流”，是調(diào)整用戶的定單收據(jù)、建立倉庫網(wǎng)絡(luò)、派遞送人員提貨并送貨到顧客手中、建立貨品計(jì)價(jià)系統(tǒng)、接收付款。

退貨：這是供應(yīng)鏈中的問題處理部分。建立網(wǎng)絡(luò)接收客戶退回的次品和多余產(chǎn)品，并在客戶應(yīng)用產(chǎn)品出問題時(shí)提供支持

常見的供應(yīng)鏈管理方法：

快速反應(yīng)（QR）

快速反應(yīng)Quick response（QR）是指物流企業(yè)面對(duì)多品種、小批量的買方市場(chǎng)，不是儲(chǔ)備了“產(chǎn)品”，而是準(zhǔn)備了各種“要素”，在用戶提出要求時(shí)，能以最快速度抽取“要素”，及時(shí)“組裝”，提供所需服務(wù)或產(chǎn)品。QR是美國(guó)紡織服裝業(yè)發(fā)展起來的一種供應(yīng)鏈管理方法。

有效客戶反應(yīng)(ECR)

有效客戶反應(yīng)（efficient consumer response,ECR）是有效客戶反應(yīng)簡(jiǎn)稱。它是1992年從美國(guó)的食品雜貨業(yè)發(fā)展起來的一種供應(yīng)鏈管理策略。也是一個(gè)由生產(chǎn)廠家、批發(fā)商和零售商等供應(yīng)鏈成員組成的，各方相互協(xié)調(diào)和合作，更好、更快并以更低的成本滿足消費(fèi)者需要為目的的供應(yīng)鏈管理解決方案。有效客戶反應(yīng)是以滿足顧客要求和最大限度降低物流過程費(fèi)用為原則，能及時(shí)做出準(zhǔn)確反應(yīng)，使提供的物品供應(yīng)或服務(wù)流程最佳化的一種供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略。

供應(yīng)鏈管理的基本要求

1.信息資源共享。信息是現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)的主要后盾。供應(yīng)鏈管理采用現(xiàn)代科技方法,以最優(yōu)流通渠道使信息迅速、準(zhǔn)確地傳遞,在供應(yīng)鏈商的各企業(yè)間實(shí)現(xiàn)資源共享。

2.提高服務(wù)質(zhì)量,擴(kuò)大客戶需求。在供應(yīng)鏈管理中,一起圍繞“以客戶為中心”的理念運(yùn)作?，F(xiàn)在消費(fèi)者大多要求提供產(chǎn)品和服務(wù)的前置時(shí)間越短越好,為此供應(yīng)鏈管理通過生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部、外部及流通企業(yè)的整體協(xié)作,大大縮短產(chǎn)品的流通周期,加快了物流配送的速度,從而將客戶個(gè)性化的需求在最短的時(shí)間內(nèi)得到滿足。

3.實(shí)現(xiàn)雙贏。供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈的供應(yīng)商、分銷商、零售商等聯(lián)系在一起,并對(duì)之優(yōu)化,使各個(gè)相關(guān)企業(yè)形成了一個(gè)融會(huì)貫通的網(wǎng)絡(luò)整體,在這個(gè)網(wǎng)

絡(luò)中,各企業(yè)仍保持著個(gè)體特性。但它們?yōu)檎w利益的最大化共同合作,實(shí)現(xiàn)多贏的結(jié)果。在供應(yīng)鏈管理的發(fā)展中,有人預(yù)測(cè),未來的生產(chǎn)和流通,將看不到企業(yè),而只看到供應(yīng)鏈。生產(chǎn)和流通的供應(yīng)鏈化將成為現(xiàn)代生產(chǎn)和流通的主要方式。

二、豐田案例分析及供應(yīng)鏈管理優(yōu)勢(shì)

豐田公司企業(yè)簡(jiǎn)介：

豐田汽車公司（トヨタ自動(dòng)車株式會(huì)社，Toyota Motor Corporation；）是一家總部設(shè)在日本愛知縣豐田市和東京都文京區(qū)的汽車工業(yè)制造公司，隸屬于日本三井財(cái)閥。豐田汽車公司自2008始逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產(chǎn)廠商。其旗下品牌主要包括凌志、豐田等系列高中低端車型等。豐田的產(chǎn)品范圍涉及汽車、鋼鐵、機(jī)床、農(nóng)藥、電子、紡織機(jī)械、纖維織品、家庭日用品、化工、化學(xué)、建筑機(jī)械及建筑業(yè)等。1993年，總銷售額為852.83億美元，位居世界工業(yè)公司第5位。全年生產(chǎn)汽車445萬輛，占世界汽車市場(chǎng)的9.4％。目前，豐田是世界第一大汽車公司，在世界汽車生產(chǎn)業(yè)中有著舉足輕重的作用

豐田公司供應(yīng)鏈概況：

在豐田公司整體的需求鏈中，可以分為車輛的需求鏈與零件的需求鏈。供應(yīng)鏈既 包括物資流成分，也包括運(yùn)營(yíng)和計(jì)劃流程。

供應(yīng)商生產(chǎn)零件，并通過物 流站將其運(yùn)送至裝配工廠。在裝配工廠，車輛在車身區(qū)成形，然后運(yùn)向噴漆區(qū)，再經(jīng)過然后裝配區(qū)，最后進(jìn)行質(zhì)量檢查。生產(chǎn)出成品車后，成車就通過出廠運(yùn)送到經(jīng)銷商處。

豐田供應(yīng)鏈管理：

包括豐田供應(yīng)關(guān)系管理，豐田生產(chǎn)管理模式-（TPS），豐田實(shí)時(shí)物流（Just In Time），豐田生產(chǎn)體系。

豐田公司供應(yīng)鏈模式：

豐田公司對(duì)利潤(rùn)的理解： 利潤(rùn)＝（售價(jià)一成本）×數(shù)量

豐田公司獲得更多利潤(rùn)，要么提高銷售價(jià)格，但這顯然是行不通的。而另一途徑便是降低成本，通過對(duì)生產(chǎn)的控制來消除不必要存在的環(huán)節(jié)，從而更好更有效的利用資源。所以供應(yīng)鏈的完美在此顯的至關(guān)重要。豐田供應(yīng)鏈的基本構(gòu)造：

圖

一、物資流

眾所周知TOYOTA能夠以其產(chǎn)品的高品質(zhì)、低成本、低油耗打進(jìn)美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)，而且形成了相當(dāng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，主要不在于它采用的生產(chǎn)制造技術(shù)，而是由于在生產(chǎn)組織和管理上采取了一系列先進(jìn)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)理念、管理模式、組織體系、管理技術(shù)和方法以及推行了良好的企業(yè)文化，被世人稱為“豐田生產(chǎn)方式（TPS，TOYOTA Production System）”又被稱作“精益生產(chǎn)（LPS）”，還被稱為“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制（JIT）”。僅僅從這些名稱上就不難看出，車輛生產(chǎn)管理與零件的采購是其中起到最關(guān)鍵作用的一環(huán)。它是實(shí)體工廠生產(chǎn)的前工程，是降低汽車生產(chǎn)成本的捷徑。

首先從整體上看，車輛生產(chǎn)與零部件采購的基本狀況如圖1。在整體的需求鏈中，可以分為車輛的需求鏈與零件的需求鏈。供應(yīng)鏈既包括物資流成分，也包括運(yùn)營(yíng)和計(jì)劃流程。供應(yīng)商生產(chǎn)零件，并通過物流站將其運(yùn)送至裝配工廠。在裝配工廠，車輛在車身區(qū)成形，然后運(yùn)向噴漆區(qū)，再經(jīng)過然后裝配區(qū)，最后進(jìn)行質(zhì)量檢查。生產(chǎn)出成品車后，成車就通過出廠運(yùn)送到經(jīng)銷商處。這個(gè)過程看似簡(jiǎn)單，實(shí)則非常復(fù)雜，因?yàn)檐囕v體積巨大且笨重，并由數(shù)以千計(jì)的零部件組成，這些零部件又是由上百家供應(yīng)商提供的，因此一輛車的裝配組合有好幾千種。

豐田零部件的供應(yīng)鏈管理：

? 汽車產(chǎn)業(yè)附加值的70%來自于零部件

? 豐田汽車公司大約有70%的零部件產(chǎn)品實(shí)行外部采購

? 為生產(chǎn)滿足顧客需要的高品質(zhì)汽車，豐田汽車公司的零部件采購遵循如下3個(gè)原則：

(1)實(shí)行開放公平的競(jìng)爭(zhēng)，采取全球采購戰(zhàn)略，(2)建立長(zhǎng)期穩(wěn)定、相互依賴和互惠互利的合作關(guān)系，(3)作優(yōu)秀企業(yè)市民，積極推進(jìn)海外整車的現(xiàn)地化生產(chǎn)，優(yōu)先選擇當(dāng)?shù)氐牧悴考?yīng)商。豐田的采購體系：

穩(wěn)定的供應(yīng)關(guān)系，共同降低成本。? 供應(yīng)鏈上的零庫存管理可以縮短提前期（Lead Time），快速反應(yīng)市場(chǎng)，推出新產(chǎn)品。

? 在美國(guó)廣為流傳的供應(yīng)鏈管理，其實(shí)就是日本首先想出來的看板方式。即零庫存（JIT）方式。實(shí)現(xiàn)了大幅的成本下降。

零庫存管理的條件 ? 如果不改變生產(chǎn)方式而實(shí)施零庫存管理，看板方式將變成惡魔。? 如果后工序不能均衡地領(lǐng)取零件，則供應(yīng)商將不得不在人員，設(shè)備和庫存上保有余力。

零庫存管理的風(fēng)險(xiǎn) ? 供貨廠家的生產(chǎn)體制必須能夠柔性地應(yīng)對(duì)變化的定貨。? 供貨廠家不能發(fā)生機(jī)械故障。? 品質(zhì)不良將導(dǎo)致定貨方停產(chǎn)。? 運(yùn)輸路線也要考慮好備用路線。

豐田公司的供應(yīng)鏈 ? 挑選技術(shù)和品質(zhì)水平高的供應(yīng)商 ? 挑選交貨周期短的供應(yīng)商

? 本企業(yè)和零部件廠商地理位置近

? 集中少數(shù)的供應(yīng)商，進(jìn)行長(zhǎng)期密切的合作

豐田生產(chǎn)管理模式——TPS（Toyota Production System）

豐田的生產(chǎn)管理系統(tǒng)長(zhǎng)期以來一直是豐田公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力和高效率的源泉，同時(shí)也成為國(guó)際上企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效仿的榜樣

豐田的生產(chǎn)方式（TPS——toyota production system）是被世界公認(rèn)為汽車制造業(yè)最成功的管理模式，概括為精益生產(chǎn)（LP——Lean production）

豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)就是“美國(guó)的工業(yè)工程在日本企業(yè)管理中的應(yīng)用”（日本豐田生產(chǎn)方式專家、豐田公司前調(diào)查部長(zhǎng)中山清孝語）豐田公司生產(chǎn)模式（TPS）的基本理念：

要解讀豐田生產(chǎn)模式（TPS），首先得對(duì)豐田的基本理念有一個(gè)了解。豐田的基本理念是：“為客戶提供更好的產(chǎn)品”。在這里，“更好的產(chǎn)品”包含了兩層意思，一是要“提供給客戶高品質(zhì)的產(chǎn)品”；二是要以“滿意的價(jià)格”為客戶提供產(chǎn)品。為了確保實(shí)現(xiàn)以上兩點(diǎn)，豐田公司在生產(chǎn)中便采取了一系列措施，從而形成了現(xiàn)今我們所熟知的豐田生產(chǎn)模式（TPS）。其采取的措施主要包括以下兩點(diǎn)；一是采用不使次品流入到下一個(gè)流程的系統(tǒng)，各個(gè)流程均保證產(chǎn)品質(zhì)量，從而保證得到高品質(zhì)的產(chǎn)品。二是通過不斷改善（排除不必要的程序），以降低產(chǎn)品成本，確保產(chǎn)品擁有一個(gè)顧客滿意的價(jià)格。這兩點(diǎn)可以說便是豐田生產(chǎn)模式（TPS）的精髓之所在。

全面保證質(zhì)量，確保豐田產(chǎn)品的質(zhì)量：

如何做到不使次品流入到下一個(gè)流程，從而確保豐田產(chǎn)品的品質(zhì)？豐田公司采用了全面質(zhì)量管理（ＴＱＭ），它強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來的而非檢驗(yàn)出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證產(chǎn)品的最終品質(zhì)。在每道工序進(jìn)行時(shí)均注意質(zhì)量的檢測(cè)與控制，保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識(shí)。如果發(fā)現(xiàn)問題，立即停止生產(chǎn)，直到解決，從而保證不出現(xiàn)對(duì)不合格產(chǎn)品的失效加工和有問題產(chǎn)品流入下一個(gè)流程。

徹底排除不必要的流程，提高效率，增加利潤(rùn)：

至于上面談到的第二點(diǎn)，豐田公司則是通過不斷地改善措施（ＴＰＳ所說的“改善”就是發(fā)現(xiàn)每個(gè)流程中不必要的存在，ＴＰＳ認(rèn)為發(fā)現(xiàn)不了不必要的流程比不必要流程的存在更成問題），徹底地排除生產(chǎn)中的不必要的流程，消除生產(chǎn)中的一切浪費(fèi)，以實(shí)現(xiàn)成本的最低化，從而確保產(chǎn)品的合適價(jià)格，并最終達(dá)到企業(yè)利潤(rùn)的最大化。

TPS中的另一個(gè)核心物流理念是“平整化”。豐田的生產(chǎn)訂單也好，物流運(yùn)

輸也好，都要盡量實(shí)現(xiàn)平整化。

在豐田，訂單會(huì)轉(zhuǎn)換成平整性的生產(chǎn)計(jì)劃。比如對(duì)于一個(gè)兩輛白色、四輛紅色、八輛黑色皇冠車的一批訂單，在生產(chǎn)計(jì)劃中并不是按照不同顏色排產(chǎn)，而是按照一輛白色、兩輛紅色、四輛黑色皇冠車的間隔順序來安排生產(chǎn)。這樣就能夠使上下游供應(yīng)商、物流商的工作實(shí)現(xiàn)平整化。“非平整化的運(yùn)作需要滿足運(yùn)作的高峰值，對(duì)企業(yè)而言是一種人員和資源等方面的損失和浪費(fèi)。” 李增軼解釋說。

記者了解到，豐田汽車要求TFL的物流成本每年下降3%～5%。“事實(shí)上，從大的環(huán)境來看，物流成本在逐漸提高，柴油價(jià)格、人員工資、倉庫價(jià)格、水電價(jià)格等費(fèi)用都在不斷攀升?！碧浦局医榻B說，TFL對(duì)此主要通過改革流程、提高效率、降低油耗等方式來達(dá)到豐田汽車的成本要求。

2007年同方環(huán)球物流公司的成立，亦使豐田進(jìn)一步降低了物流成本。同方環(huán)球由豐田、一汽和廣汽三方共同投資成立，以整合三方物流資源為目的，很多人員來自于日本豐田汽車的物流企劃部。作為豐田汽車在華整車物流的總承包商，同方環(huán)球的實(shí)際工作是利用豐田先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，安排合理的物流路線，然后將實(shí)際貨運(yùn)外包給第三方物流公司執(zhí)行，并且常常對(duì)物流分包商進(jìn)行具體問題的指導(dǎo)。

由于水運(yùn)成本比陸運(yùn)大約低30%，同方環(huán)球的物流配送方式大量采用水運(yùn)。目前，廣州豐田約有60%的物流量（尤其是干線運(yùn)輸）采用水路運(yùn)輸，通過加大船運(yùn)、南北對(duì)流和設(shè)計(jì)最佳路線等方法，將物流配送價(jià)格降至最低。據(jù)估算，同方環(huán)球2008年為豐田汽車的中國(guó)業(yè)務(wù)降低了超過1億元人民幣的物流成本。

結(jié)合“綠色物流”的理念和先進(jìn)物流技術(shù)的發(fā)展，豐田物流表現(xiàn)出另外兩個(gè)新的發(fā)展趨勢(shì)。一是進(jìn)一步降低物流成本，積極研討多種運(yùn)輸方式相結(jié)合的物流方式，改變以往陸運(yùn)為主的方式，倡導(dǎo)公路運(yùn)輸節(jié)能減排，比如對(duì)卡車進(jìn)行改造以減少空氣阻力、降低油耗等等；二是越來越強(qiáng)調(diào)電子信息技術(shù)的應(yīng)用.此外，豐田汽車對(duì)于物流環(huán)節(jié)的安全和質(zhì)量管理控制也在不斷提高，TFL倉庫里密布得如同銀行的攝像頭就印證了這一點(diǎn)。

TPS的管理方法與精髓

? 主要思想就：在保持穩(wěn)定質(zhì)量的同時(shí)，能夠使生產(chǎn)能及時(shí)反映市場(chǎng)的變化，并在逐步改善提高的基礎(chǔ)上，最大限度地降低成本。? 這種指導(dǎo)思想反映在豐田的發(fā)展戰(zhàn)略上，就表現(xiàn)為：

不盲目地進(jìn)行擴(kuò)張，或步其他企業(yè)的后塵，匆匆進(jìn)入某一市場(chǎng)，而是穩(wěn)扎穩(wěn)打，在充分了解市場(chǎng)和建立起自己完整的供應(yīng)體系或競(jìng)爭(zhēng)力后，再當(dāng)機(jī)立斷

地進(jìn)入海外市場(chǎng).豐田實(shí)時(shí)物流（Just In Time logistics)

實(shí)時(shí)物流是伴隨實(shí)時(shí)生產(chǎn)而產(chǎn)生的，隨著實(shí)時(shí)生產(chǎn)的發(fā)展與普及，實(shí)時(shí)物流也得到了迅速發(fā)展和廣泛應(yīng)用。實(shí)時(shí)物流與一般物流的不同：

實(shí)時(shí)物流不再是傳統(tǒng)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)學(xué)的范疇，而是立足于時(shí)間的經(jīng)濟(jì)管理學(xué)，核心是恰好在需求的時(shí)候到達(dá)。

JIT的目標(biāo)是徹底消除無效勞動(dòng)和浪費(fèi)，具體要達(dá)到以下目標(biāo)：

1．廢品量最低（零廢品）。JIT要求消除各種引起不合理的原因，在加工過程中每一工序都要求達(dá)到最好水平。

2．庫存量最低（零庫存），JIT認(rèn)為，庫存是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)不合理、生產(chǎn)過程不協(xié)調(diào)、生產(chǎn)操作不良的證明。3．準(zhǔn)備時(shí)間最短（零準(zhǔn)備時(shí)間）。準(zhǔn)備時(shí)間長(zhǎng)短與批量選擇相聯(lián)系，如果準(zhǔn)備時(shí)間趨于零，準(zhǔn)備成本也趨于零，就有可能采用極小批量。4．生產(chǎn)提前期最短。短的生產(chǎn)提前期與小批量相結(jié)合的系統(tǒng)，應(yīng)變能力強(qiáng)，柔性好。

5．減少零件搬運(yùn)，搬運(yùn)量低。零件送進(jìn)搬運(yùn)是非增值操作，如果能使零件和裝配件運(yùn)送量減小，搬運(yùn)次數(shù)減少，可以節(jié)約裝配時(shí)間，減少裝配中可能出現(xiàn)的問題。6．機(jī)器損壞低。7．批量小。

為了達(dá)到上述目標(biāo)，JIT對(duì)產(chǎn)品和生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)考慮的主要原則有以下三個(gè)方面：

? 1．在當(dāng)個(gè)產(chǎn)品壽命周期已大大縮短的年代，產(chǎn)品設(shè)計(jì)應(yīng)與市場(chǎng)需求相一致，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，應(yīng)考慮到產(chǎn)品設(shè)計(jì)完后要便于生產(chǎn)。

? 2．盡量采用成組技術(shù)與流程式生產(chǎn)。

? 3．與原材料或外購件的供應(yīng)者建立聯(lián)系，以達(dá)到JIT供應(yīng)原材料及采購零部件的目的。

? 豐田汽車公司JIT流程示意圖 ：

豐田現(xiàn)狀：

從時(shí)間及空間上，重新規(guī)劃企業(yè)的運(yùn)作流程，以提高客戶滿意度，是企業(yè)目前的緊迫任務(wù)，要么重構(gòu)，要么被淘汰，企業(yè)已經(jīng)站在精細(xì)供應(yīng)鏈管理的十字路口。

日本豐田汽車公司總裝廠與零部件廠家之間的平均距離為95.3km，日產(chǎn)汽車公司總裝廠與零部件廠的平均距離為183.3km，克萊斯勒公司為875.3km，福特公司為818.8km，通用公司為687.2km。從各大汽車公司總裝廠到各零部件廠的平均距離可以看出，合理的布局起著十分重要的作用。豐田汽車公司這種平均距離近的優(yōu)勢(shì)，充分地轉(zhuǎn)化為管理上的優(yōu)勢(shì)。該公司的零部件廠家平均每天向總裝廠發(fā)運(yùn)零部件8次以上，每周平均42次。美國(guó)通用汽車公司零部件廠的發(fā)運(yùn)頻率僅為每天1.5 次，每周平均為7.5次。顯然，日本汽車公司的平均存貨成本要低于美國(guó)汽車公司。由于豐田公司的零部件協(xié)作企業(yè)離公司總裝廠相距較近，這給各企業(yè)管理人員、工程技術(shù)人員之間的相互溝通帶來便利。豐田公司總裝廠與零部件廠人員年平均面對(duì)面的溝通次數(shù)為7236人/天，通用公司為1107人/天。豐田公司這種頻繁的人員交流為總裝廠和零部件廠的充分溝通和協(xié)作創(chuàng)造了條件，便于雙方解決在新車型開發(fā)、技術(shù)改造和生產(chǎn)中遇到的問題，從而加快新產(chǎn)品開發(fā)、提高產(chǎn)品質(zhì)量，并降低經(jīng)營(yíng)成本。

運(yùn)貨卡車還未到達(dá)工廠大門之前，安裝在車上的基于衛(wèi)星全球定位技術(shù)的移動(dòng)數(shù)據(jù)終端，很快將卡車即將到來的消息傳遞到工廠的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，同時(shí)下載指令指引司機(jī)到正確的卸貨區(qū)。當(dāng)卡車駛?cè)牍S大門時(shí)，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)自動(dòng)記錄下所裝貨物的品種和數(shù)量，并使得零部件恰巧在需要時(shí)的前幾分鐘就到達(dá)裝

配線上??豐田汽車還通過信息的實(shí)時(shí)溝通，實(shí)現(xiàn)了零庫存的目標(biāo)。

三、結(jié)論

由以上材料分析可知豐田豎立了一個(gè)和通用汽車，福特完全相反的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的典型。豐田不是努力的壓榨供應(yīng)商的利潤(rùn)空間，而是和所有合作伙伴協(xié)作，尋找成本削減機(jī)會(huì)，在整個(gè)生產(chǎn)流程中實(shí)施削減舉措。它同時(shí)讓供應(yīng)商至少在一定時(shí)間內(nèi)能夠保留部分剩下的利潤(rùn)。通過這種方式，供應(yīng)商的激勵(lì)目標(biāo)和豐田保持一致。所有供應(yīng)鏈上的企業(yè)有機(jī)會(huì)從協(xié)作中獲利。

沒有一個(gè)科學(xué)合理乃至優(yōu)化的的供應(yīng)鏈體系結(jié)構(gòu)，即使在運(yùn)作時(shí)管理人員使出渾身解數(shù)，也無法達(dá)到預(yù)期的效果，而豐田正是看到了這點(diǎn)做出了適合自己的供應(yīng)鏈，收獲了成功。

只有結(jié)合自身的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)選擇與自身供應(yīng)鏈管理相適應(yīng)的模式，同時(shí)借鑒當(dāng)今先進(jìn)的管理模式經(jīng)驗(yàn)才能做出合適的供應(yīng)鏈。才能收到事半功倍的效果。

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第二篇：豐田案例分析（定稿）

案例分析：豐田的全面招聘體系

豐田的“全面招聘體系”中有哪些值得學(xué)習(xí)的地方，請(qǐng)結(jié)合本章內(nèi)容闡述。

1.第一階段中豐田公司會(huì)委托專業(yè)招聘機(jī)構(gòu)，給應(yīng)聘者觀看公司的工作環(huán)境和工作內(nèi)容的錄像資料，這是第一項(xiàng)值得學(xué)習(xí)的。觀看錄像使應(yīng)聘者們對(duì)所要應(yīng)聘的崗位有了一定的認(rèn)識(shí)，他們會(huì)結(jié)合自身?xiàng)l件以及工作要求綜合考慮自己是否適合這樣的工作，在經(jīng)過“自我選拔”之后做出決定。自我選拔限制部分不符合企業(yè)要求的人前來應(yīng)聘。都說求職黃金期是招聘主管的“地獄日”，這樣的措施可以減少不適合人員前來應(yīng)聘的數(shù)量，從而降低招聘成本，提高招聘效率。雖然自我選拔是個(gè)很難把握的方法，但是豐田委托專業(yè)的招聘機(jī)構(gòu)能很好的引導(dǎo)求職者的自我選擇。

2.在第二階段中專業(yè)招聘機(jī)構(gòu)經(jīng)過職業(yè)態(tài)度等相關(guān)基本測(cè)試篩選出適合的應(yīng)聘者然后再把有關(guān)的資料轉(zhuǎn)入豐田公司內(nèi)部進(jìn)行下一步的選拔。經(jīng)過前兩步基礎(chǔ)的篩選，可以把很多不適合的求職者去除，這樣豐田公司在下一輪招聘中可以減少人力物力的投入。

3.第三階段是較為關(guān)鍵的一步。前兩個(gè)階段都是簡(jiǎn)單的篩選，在這個(gè)階段中考察應(yīng)聘者的專業(yè)技能，是一個(gè)能力水平測(cè)驗(yàn)。從討論近幾年汽車的主要特性到生產(chǎn)線的模擬操作，招聘專家可以判斷出求職者的操作能力、溝通交流能力等多方面的綜合素質(zhì)。

4.第四階段我覺得是個(gè)性評(píng)估階段，通過一個(gè)小時(shí)的討論了解應(yīng)聘者內(nèi)在的隱形的特質(zhì)。根據(jù)應(yīng)聘者的興趣愛好等特質(zhì)，豐田公司給他們安排相對(duì)合適的崗位。避免把人才用錯(cuò)了地方。

5.健康體檢是人員選拔一個(gè)必不可少的階段，豐田公司安排的身體檢查，更全面的了解應(yīng)聘者的身心健康。

6.第六階段也是比較重要的一步。新員工必須接受6個(gè)月的工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)撃茉u(píng)估，這樣可以督促新員工積極工作，而不是消極怠慢。新員工的培訓(xùn)也幫助他們更快地投入到工作中。

第三篇：豐田案例分析

二．對(duì)豐田如何進(jìn)入限制進(jìn)口的亞洲國(guó)家的汽車市場(chǎng)并取得成功的分析與建議

分析： 首先，必須識(shí)別市場(chǎng)機(jī)會(huì)并制定行之有效的進(jìn)入策略。

其次，必須先熟悉市場(chǎng)，準(zhǔn)確進(jìn)行市場(chǎng)定位，了解目標(biāo)市場(chǎng)范圍內(nèi)消費(fèi)需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況的，為開拓市場(chǎng)奠定基礎(chǔ)。

再次，要占領(lǐng)市場(chǎng)，必須先贏得顧客，所以產(chǎn)品的質(zhì)量和樣式要盡量滿足當(dāng)?shù)仡櫩偷男枨蟆?/p>

最后，戰(zhàn)略與策略應(yīng)配套實(shí)施。為了在較短的時(shí)間內(nèi)迅速打開市場(chǎng)，要充分運(yùn)用戰(zhàn)略管理這件利器，堅(jiān)持戰(zhàn)略上的堅(jiān)定性和策略上的靈活性。（比如：豐田獨(dú)特的“精益生產(chǎn)方式”為營(yíng)銷戰(zhàn)略的實(shí)施提供了價(jià)廉物美的產(chǎn)品，同時(shí)，靈活的營(yíng)銷策略又為豐田在產(chǎn)品與用戶之間架起了橋梁，使豐田取得很大成功。所以豐田可以繼續(xù)堅(jiān)持這種戰(zhàn)略）

建議：

1．面對(duì)亞洲國(guó)家貿(mào)易保護(hù)政策的限制（許多國(guó)家限制整車進(jìn)口），那么，豐田可以采取大規(guī)模在海外建立生產(chǎn)基地的方式，以此降低出口比重；還有，可以直接在海外以及當(dāng)?shù)赝顿Y設(shè)立汽車制造廠，成立整車組裝廠，建立零部件供應(yīng)體制，（將以日本為中心的國(guó)際化戰(zhàn)略向全方位全球化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，在全球各地生產(chǎn)基地形成各自的區(qū)域內(nèi)汽車零部件供應(yīng)體制。）從而，加強(qiáng)國(guó)際分工，加大市場(chǎng)份額。

2．將成熟的技術(shù)轉(zhuǎn)移到市場(chǎng)需求較大的東道國(guó)，充分利用東道國(guó)以及其鄰國(guó)相對(duì)便宜的資源，生產(chǎn)東道國(guó)以及其鄰國(guó)需要的產(chǎn)品，提供相應(yīng)售后服務(wù)，以期在該地域最大限度擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。

3.本土化戰(zhàn)略，在日本以外某一特定區(qū)域從事研究與開發(fā)，商品企劃，生產(chǎn)，銷售，以及售后服務(wù)一體化經(jīng)營(yíng)，利用本土人才在企業(yè)中擔(dān)任高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，盡快使企業(yè)融入該國(guó)社會(huì)，提高市場(chǎng)占有率，節(jié)省從總部派遣人員所需的高成本費(fèi)用。

同時(shí)豐田還應(yīng)做好與其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的準(zhǔn)備：

抓住其他廠商沒有在電視中做廣告的機(jī)會(huì)，做好廣告，利用廣告效應(yīng)，開拓潛在消費(fèi)市場(chǎng)。針對(duì)與其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，可以采取以下的市場(chǎng)戰(zhàn)略。

1人無我有的市場(chǎng)開拓戰(zhàn)略（比如豐田進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略：針對(duì)美國(guó)大公司生產(chǎn)大型豪華車，豐田將目標(biāo)定位為經(jīng)濟(jì)實(shí)用的小型車市場(chǎng)，在小型車市場(chǎng)取得巨大成功。如花冠車的成功。）

2人有我優(yōu)的市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略（面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)比較激烈的市場(chǎng)豐田應(yīng)該致力于打造價(jià)格低，質(zhì)量好，性能高，維修費(fèi)用低，服務(wù)優(yōu)的品牌形象，給消費(fèi)者留下好的印象。）

3人優(yōu)我新的市場(chǎng)對(duì)抗戰(zhàn)略（可以開發(fā)新技術(shù)，以新技術(shù)戰(zhàn)勝其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。比如，研究新型燃料汽車，不僅可以避免環(huán)境污染，還符合未來社會(huì)對(duì)汽車的要求）

最后：

豐田要正確處理眼前利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，應(yīng)該以長(zhǎng)期占領(lǐng)市場(chǎng)為目標(biāo)，而不要以一時(shí)的盈利為目的，發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，通過價(jià)格占領(lǐng)市場(chǎng)，以低價(jià)格獲得盡可能大的的市場(chǎng)份額，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

第四篇：成功企業(yè)案例——豐田公司

豐田企業(yè)成功案例及啟迪

日本豐田公司不僅僅作為一家汽車公司聞名于世，更因?yàn)樗蔷嫔a(chǎn)的起源地、全球制造業(yè)心目中的“世界級(jí)工廠”而倍受推崇，豐田管理模式也成為世界各國(guó)眾多企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。

企業(yè)理念是所有其他原則的基石。豐田認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)優(yōu)先于任何短期決策的目的理念，使整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作與發(fā)展能配合著朝向這個(gè)比賺錢更重要的共同目的。豐田通過與國(guó)外各開發(fā)中心建立緊密的協(xié)作關(guān)系，真誠(chéng)地傾聽各國(guó)及不同地區(qū)的顧客的要求與期望，運(yùn)用具有豐田傳統(tǒng)的“新產(chǎn)品開發(fā)流程”和豐田生產(chǎn)方式，不斷推出博得世界各國(guó)厚愛和信賴的高質(zhì)量汽車，滿足顧客的要求。排除任何材料、人力、時(shí)間、能量、空間、程序、搬運(yùn)或其他資源的浪費(fèi)，排除生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的各種不正常與不必要的工作，以及動(dòng)作、時(shí)間、人力的浪費(fèi)，這是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。

豐田認(rèn)為，正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果，唯有流程穩(wěn)定且標(biāo)準(zhǔn)化，方能談持續(xù)改進(jìn)。因此，他們不斷改進(jìn)工作流程，使其變成創(chuàng)作高附加值的無間斷流程，盡力把所有工作計(jì)劃中閑置或等候他人工作的時(shí)間減少到零。根據(jù)顧客實(shí)際領(lǐng)取的數(shù)量，經(jīng)常補(bǔ)充存貨，按顧客的需求每天變化，而不是依靠計(jì)算機(jī)的時(shí)間表與系統(tǒng)來追蹤浪費(fèi)的存貨。使在制品及倉庫存貨減至最少，每項(xiàng)產(chǎn)品只維持少量存貨。

豐田所謂的生產(chǎn)均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生產(chǎn)作業(yè)取量變化大，則前作業(yè)工程必須準(zhǔn)備最高量，因而產(chǎn)生高庫存的浪費(fèi)。所以，豐田要求各生產(chǎn)工程取量盡可能達(dá)到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應(yīng)達(dá)成平衡，降低庫存與生產(chǎn)浪費(fèi)。即時(shí)生產(chǎn)就是在生產(chǎn)流程下游的顧客需求的時(shí)候供應(yīng)給他們正確數(shù)量的正確東西。材料的補(bǔ)充應(yīng)該由消費(fèi)量決定，這是即時(shí)生產(chǎn)的基本原則，也是豐田獨(dú)創(chuàng)的生產(chǎn)管理概念。這里的自動(dòng)化不僅是指機(jī)器系統(tǒng)的高品質(zhì)，還包括人的自動(dòng)化，也就是養(yǎng)成好的工作習(xí)慣，不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新，爭(zhēng)取在第一次生產(chǎn)流程中就達(dá)到優(yōu)良品質(zhì)這是企業(yè)的責(zé)任。通過生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)教育訓(xùn)練的不斷改進(jìn)與激勵(lì)，讓人員的素質(zhì)越來越高，反應(yīng)越來越快越來越精確。

豐田隊(duì)生產(chǎn)每個(gè)活動(dòng)、內(nèi)容、順序、時(shí)間控制和結(jié)果等所有工作細(xì)節(jié)都制定了嚴(yán)格的規(guī)范，例如，要裝一個(gè)輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說標(biāo)準(zhǔn)是一成不變的，只要工作人員發(fā)現(xiàn)更好更有效率的方法，就可以變更標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，目的在于提高生產(chǎn)效率。豐田模式改變了傳統(tǒng)的由前端經(jīng)營(yíng)者主導(dǎo)生產(chǎn)數(shù)量的做法，重視后端顧客需求，后面的工程人員通過看板告訴前一項(xiàng)工程人員需求，比如零件需要多少，何時(shí)補(bǔ)貨，亦即是“逆向”去控制生產(chǎn)數(shù)量的供應(yīng)鏈模式，這種

方式不僅能降低庫存成本（達(dá)到零庫存），更重要的是將流程效率化。豐田不把領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)視為只是完成工作和具備良好的人際關(guān)系技巧。他們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者必須是公司理念與做事方法的模范，把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工。寧愿從企業(yè)內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者，也不要從企業(yè)外聘用。訓(xùn)練杰出的個(gè)人與團(tuán)隊(duì)以實(shí)現(xiàn)公司理念，獲得杰出成果。運(yùn)用跨部門團(tuán)隊(duì)以提高品質(zhì)與生產(chǎn)效率，解決困難的技術(shù)性問題，以改進(jìn)流程。在豐田公司，所謂尊重人格無非就是把它放在排除無效的作業(yè)、把人的能量與有意義的有效作業(yè)結(jié)合起來的位置上，同時(shí)又能激發(fā)員工的熱情、干勁和智慧，提高工作效率。

在不斷改善流程后，豐田發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)量不變，生產(chǎn)空間卻可精簡(jiǎn)許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運(yùn)用；人員也是一樣，例如，一個(gè)生產(chǎn)線原來六個(gè)人在組 裝，抽掉一個(gè)人，則那個(gè)人的工作空間自動(dòng)縮小，空間空出來而工作由六個(gè)人變成五個(gè)人，原來那個(gè)人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱之為 “活人、活空間”，即鼓勵(lì)員工都成為“多能工”以創(chuàng)造最高價(jià)值。豐田非常重視他的事業(yè)伙伴與供貨商，把它們視為自己事業(yè)的延伸，并激勵(lì)他們，對(duì)它們制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并幫助它們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，要求他們成長(zhǎng)與發(fā)展。現(xiàn)地現(xiàn)物的意思就是親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解情況。豐田認(rèn)為，解決問題與改進(jìn)流程必須追溯源頭、親自觀察，然后驗(yàn)證所得數(shù)據(jù)，而不是根據(jù)他人所言及計(jì)算機(jī)屏幕所顯示的東西來理論化。

“根回”是豐田模式的一個(gè)重要流程，此流程多半被用以描述資淺人員如何通過擬出提案，廣泛傳閱，以爭(zhēng)取管理者的贊同來建立共識(shí)。在根回過程中，許多人提出他們的意見與建議，因而最容易形成共識(shí)。這是豐田公司特有的一種流程。

通過不斷省思與持續(xù)改進(jìn)以變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。使用“反省”作為重要的里程碑，在完成某計(jì)劃后，誠(chéng)實(shí)地找出此計(jì)劃的所有缺點(diǎn)，然后再制定避免相同錯(cuò)誤再次發(fā)生的對(duì)策。

第五篇：豐田公司管理案例分析

豐田公司管理案例分析

11公關(guān)S1 唐佳 20113450051

日本的豐田公司是世界公認(rèn)的汽車制造企業(yè)，相對(duì)于其他的同行，豐田的突出和特別，不僅體現(xiàn)在汽車的設(shè)計(jì)和性能方面，它在管理方面也有著屬于自己的獨(dú)特之處。豐田公司的“豐田模式”是一套卓越的管理企業(yè)模式，它包括企業(yè)選擇何種使命和價(jià)值觀，如何調(diào)動(dòng)企業(yè)全體員工積極主動(dòng)參與識(shí)別、理解、管理和持續(xù)改進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造過程以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。而豐田模式的本質(zhì)就是“通過釋放人的潛能，追求卓越”，其兩大支柱是“持續(xù)改善”和“尊重員工”。

豐田強(qiáng)調(diào)，造車先造人，員工不僅是工業(yè)人，更是社會(huì)人；不僅要用員工的雙手，更要用員工的腦袋。在這樣的理念下，豐田對(duì)人才的“選、用、育”都體現(xiàn)了真正的以人為本。同時(shí)，豐田公司在管理中，激勵(lì)管理值得很多企業(yè)去學(xué)習(xí)。激勵(lì)對(duì)于一個(gè)組織或者是企業(yè)是尤其必要的。眾所周知，激勵(lì)理論有很多，而豐田公司信奉所有的激勵(lì)理論，并且把所有激勵(lì)理論都應(yīng)用到發(fā)揮極大效益。以下對(duì)豐田的激勵(lì)管理進(jìn)行簡(jiǎn)要的分析：

一、馬斯洛的需要層次理論：

針對(duì)不同類型的員工，能滿足不同層次的需要。待遇較好，工作環(huán)境安全；除此以外，在工作中，公司會(huì)安排各種社交活動(dòng)來滿足員工的尊重和社交需要。同時(shí)，豐田的文化希望通過具有挑戰(zhàn)性的工作來建立員工的自信，以出色的業(yè)績(jī)使員工實(shí)現(xiàn)最高層次自我實(shí)現(xiàn)的需要。

二、赫茲伯格的雙因素理論：

（一）豐田公司的保健因素：

1、在薪酬方面，豐田公司實(shí)行的是職能工資制，薪酬支付與績(jī)效考評(píng)結(jié)果緊密相關(guān)。員工基本工資體現(xiàn)的“能力主義”，員工獎(jiǎng)金體現(xiàn)的“成果主義”?！澳芰χ髁x”和“成果主義”是豐田公司分配機(jī)制的靈魂。

2、“年工序列制”是薪酬有效補(bǔ)充。“年工序列制”鼓勵(lì)員工長(zhǎng)期在公司工作。其理論依據(jù)是，資格越長(zhǎng)，工作經(jīng)驗(yàn)越豐富，技能越高，因人才流失造成的損失越小，對(duì)公司文化的認(rèn)同度越高，對(duì)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)也越大。

3、員工福利多樣。四川一汽豐田公司員工福利除法定“五險(xiǎn)一金”外，還包括免費(fèi)交通車、免費(fèi)午餐、免費(fèi)體檢、免費(fèi)服裝（如西服套裝、防寒服、保暖內(nèi)衣等）、補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)醫(yī)療保險(xiǎn)、交通補(bǔ)貼、家屬生老病死慰問、困難補(bǔ)助、員工生日蛋糕、結(jié)婚生育賀禮、團(tuán)

隊(duì)活動(dòng)費(fèi)、傳統(tǒng)節(jié)假日家屬慰問、以及上述的年假、購房購車補(bǔ)貼、旅游補(bǔ)貼等，有幾十種之多。

（二）豐田公司的保健因素：

豐田公司激勵(lì)機(jī)制既體現(xiàn)了日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)集體主義、注重長(zhǎng)期雇傭的文化特征。豐田公司的激勵(lì)機(jī)制主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、教育培訓(xùn)：豐田公司的各級(jí)管理者都是教育家，同時(shí)公司有著完整的人才培養(yǎng)體系，育人文化、績(jī)效文化、獎(jiǎng)勵(lì)文化使每個(gè)認(rèn)同豐田價(jià)值觀的員工，沿著公司為員工設(shè)計(jì)的階梯向上爬。

2、獎(jiǎng)勵(lì)制度：豐田公司重獎(jiǎng)勵(lì)，輕處罰。四川一汽豐田從大到搶險(xiǎn)救災(zāi)、見義勇為、發(fā)明創(chuàng)造，小到驚嚇提案、合理化建議、清潔衛(wèi)生等，大大小小獎(jiǎng)勵(lì)措施近二十項(xiàng)。獎(jiǎng)勵(lì)的金錢不多，最多也不過1000元，絕大多數(shù)只有幾元幾十元，但其產(chǎn)生的影響卻是巨大的，通過大會(huì)小會(huì)、報(bào)紙廣播宣傳欄，獎(jiǎng)勵(lì)讓每一項(xiàng)積極的行為得到尊重，讓每一個(gè)有成就動(dòng)機(jī)的需求得到滿足，從而產(chǎn)生更大的成就欲望。

3、員工活動(dòng)：豐田公司倡導(dǎo)集體主義，會(huì)經(jīng)常舉辦各類活動(dòng)，如聯(lián)誼會(huì)、運(yùn)動(dòng)比賽、農(nóng)家樂等超大型活動(dòng)，這些活動(dòng)的組織均是普通員工，使其在工作中得不到體現(xiàn)的才能得到淋漓盡致的發(fā)揮。

4、公司交流體系：豐田公司有一套完善的、成熟的交流體系。公司方針目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)狀況能夠迅速傳遞到每個(gè)員工，得到員工理解認(rèn)同，進(jìn)而形成全員共同目標(biāo)、全員共同參與、共同努力；通過交流，集中多方面意見建議，既體現(xiàn)集體決策又使決策更加科學(xué)、合理；對(duì)于人事政策，在理解員工需求基礎(chǔ)上不斷完善，也讓員工充分理解公司政策制定的背景，減少勞資矛盾，營(yíng)造和諧氛圍。