第一篇：某公司培訓(xùn)體系建設(shè)方案

某公司培訓(xùn)體系建設(shè)方案

皮皮按：這個制度范本大略地規(guī)范了企業(yè)培訓(xùn)體系的幾個方面，但不夠具體和深入，我們知道，一個培訓(xùn)體系的完善還包括培訓(xùn)教程的編定和培訓(xùn)效果的評估與反饋，況且該帖內(nèi)容需要做細(xì)的東西還是比較多的。

公司的培訓(xùn)體系建設(shè)

一、目的：建立和完善公司的培訓(xùn)體系，規(guī)范培訓(xùn)流程，明確各部門對培訓(xùn)的職責(zé)以及監(jiān)督培訓(xùn)，評估和反饋培訓(xùn)效果，以真正達(dá)到提高員工工作技能、績效以及公司的整體績效。

二、培訓(xùn)需求調(diào)查建設(shè)：

1、每年11月底下發(fā)年度培訓(xùn)需求調(diào)查表（部門），次月中旬回收調(diào)查表，保證回收率為100%，作好記錄和分析；

2、月底下發(fā)月度培訓(xùn)需求調(diào)查表（部門、員工），次月3日前回收，以彌補(bǔ)年度培訓(xùn)計劃培訓(xùn)內(nèi)容的不足；

3、組織分析：從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)組織的整體績效、公司的發(fā)展規(guī)劃以及和公司高層領(lǐng)導(dǎo)的溝通來確定培訓(xùn)的內(nèi)容；

4、任務(wù)分析：根據(jù)崗位說明書和工作規(guī)范來確定培訓(xùn)的內(nèi)容（這主要是針對新員工）；

5、人員分析：首先是根據(jù)月度考核的結(jié)果對個人績效的分析；其次是員工職位變動；最后是根據(jù)員工個人的要求；

結(jié)合以上調(diào)查和分析，經(jīng)過和各部門的溝通和討論（會議），可以確定年度培訓(xùn)計劃的內(nèi)容。

三、年度、月度培訓(xùn)計劃的實施

1、明確具體每次培訓(xùn)的目的，經(jīng)過培訓(xùn)后員工要達(dá)到的目標(biāo)；

2、培訓(xùn)的內(nèi)容：a、職業(yè)品質(zhì)培訓(xùn)，主要是員工手冊培訓(xùn)（企業(yè)文化、管理理念、職業(yè)態(tài)度，責(zé)任感，職業(yè)道德，職業(yè)行為規(guī)范等）；b、職業(yè)技能培訓(xùn)：主要是專業(yè)知識技能、管理技能、職業(yè)規(guī)劃、社交技能等；

3、參加培訓(xùn)人員：a、中高層管理者。因為他們都公司的決策和和經(jīng)營理念全面負(fù)責(zé)，所以對他們的培訓(xùn)主要是決策，戰(zhàn)略等方面；b、基層管理人員：企業(yè)文化、經(jīng)營理念、管理知識，管理技能，有效工作、職業(yè)規(guī)劃等方面的培訓(xùn)；c、專業(yè)技術(shù)人員：專業(yè)知識和技能、企業(yè)文化、職業(yè)道德、溝通藝術(shù)、職業(yè)規(guī)劃等方面的培訓(xùn)；d、普通員工的培訓(xùn)：提高工作績效的培訓(xùn)

4、培訓(xùn)的類型：

a、崗前培訓(xùn)：i)新員工集訓(xùn)：一般時間1~2天，由綜合部組織實施，主要內(nèi)容為公司概況，企業(yè)文化，基本政策與制度，工資福利等；ii)用人部門培訓(xùn)：使新員工能更快的適應(yīng)工作環(huán)境和工作職責(zé)，主要內(nèi)容是部門的工作職責(zé)，環(huán)境，本部門的特殊規(guī)定，介紹同事等；

b、在崗培訓(xùn)：各部門主要負(fù)責(zé)人或經(jīng)驗豐富的老員工對部門員工進(jìn)行定期或不定期的培訓(xùn)；主要從以下方式進(jìn)行：定期舉行會議宣貫公司制度和理念、現(xiàn)場培訓(xùn)（及時發(fā)現(xiàn)問題及時對員工進(jìn)行教育的培訓(xùn)）、師徒制培訓(xùn)、工作輪換等，綜合部負(fù)責(zé)監(jiān)督培訓(xùn)進(jìn)程和效果；

c、脫崗培訓(xùn)：主要集訓(xùn)和外培，由綜合部負(fù)責(zé)組織實施； d、員工業(yè)余自學(xué)；自費(fèi)學(xué)歷教育、自學(xué)進(jìn)修、職業(yè)資格考試、網(wǎng)上自學(xué)；

5、培訓(xùn)方式：采用講授法、案例分析法、角色扮演法、研討會、拓展訓(xùn)練、軍訓(xùn)等

6、培訓(xùn)預(yù)算：每年針對培訓(xùn)的內(nèi)容預(yù)測培訓(xùn)的費(fèi)用，對具體的培訓(xùn)也要進(jìn)行費(fèi)用的預(yù)測，主要從講師費(fèi)、場地費(fèi)、交通費(fèi)、教材資料費(fèi)、住宿費(fèi)、餐飲費(fèi)等其他培訓(xùn)費(fèi)用支出；

7、培訓(xùn)講師的選擇：內(nèi)訓(xùn)主要以公司中高層管理者為培訓(xùn)講師，根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容的不同選擇不同部門的主要負(fù)責(zé)人作為培訓(xùn)講師。

四、內(nèi)部講師制度建設(shè)

1、選拔內(nèi)部講師：主要以公司高層管理者、部門主要負(fù)責(zé)人為主，兼顧競爭上崗的方式（確保講師的充裕）；

2、講師的培訓(xùn)：外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)；外派；尋找教材網(wǎng)絡(luò)自學(xué)等；

第二篇：培訓(xùn)體系建設(shè)方案

盛唐公司培訓(xùn)體系建設(shè)方案

1．公司培訓(xùn)的定位：

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在明確公司戰(zhàn)略、愿景、系統(tǒng)管理和流程推進(jìn)等重要功能定位的基礎(chǔ)上，理清總部與下屬公司、系統(tǒng)管理與主輔流程間的相互關(guān)系和職責(zé)分工，進(jìn)而建立規(guī)范的培訓(xùn)分級管理體系。

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人力資源部在承擔(dān)公司總部的培訓(xùn)管理職能的同時，還應(yīng)承擔(dān)公司整體培訓(xùn)職能，以整合培訓(xùn)資源，并須建立規(guī)范的、制度化、流程化的培訓(xùn)分級管理體系。明確界定公司人力資源部對所屬分公司培訓(xùn)管理、監(jiān)控及提供支持與服務(wù)的范圍。

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基于目前培訓(xùn)管理的現(xiàn)實情況，公司人力資源部要能充分承擔(dān)和發(fā)揮相應(yīng)管理職能還有許多基礎(chǔ)工作要做。因此，人力資源部必須逐步完善和強(qiáng)化管理水平，在建立公司總體培訓(xùn)平臺的基礎(chǔ)上，有選擇性、有重點(diǎn)地參與公司及所屬人力資源管控，并逐漸過渡至規(guī)范化的人力資源培訓(xùn)管理。２．目標(biāo)

2-1推動培訓(xùn)工作的開展，建立完善的培訓(xùn)管理制度，構(gòu)建基礎(chǔ)培訓(xùn)管理平臺；

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2-2通過崗位技能培訓(xùn)，提高員工隊伍總體崗位技能，提高工作效率和水平流程的加速；

2-3通過職業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)和管理類培訓(xùn)，提升管理人員職業(yè)化行為素質(zhì)和管理意識及管理技能，同時構(gòu)建初步搭建公司人才隊伍梯隊，逐步培養(yǎng)一批盛唐公司急需的中高層管理者；

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2-4積極宣傳企業(yè)文化，增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同，提高企業(yè)對員工的凝聚力。

2-5利用半年時間，初步建立學(xué)習(xí)型組織，培養(yǎng)和提升公司可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力。3．培訓(xùn)體系建設(shè)策略

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3-1第一階段（2009年10月—2009年11月）3-1-1制訂并完善培訓(xùn)管理制度。

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本財年，根據(jù)培訓(xùn)執(zhí)行反饋的情況修改現(xiàn)有的管理制度和流程。明確人力資源部、職能系統(tǒng)部門、分公司人行負(fù)責(zé)人等的職責(zé)分工；明確培訓(xùn)管理體系的基礎(chǔ)架構(gòu)；建立公司基礎(chǔ)培訓(xùn)管理平臺；規(guī)范培訓(xùn)工作的管理；為培訓(xùn)工作的開展提供相應(yīng)的管理依據(jù)。3-1-2建設(shè)培訓(xùn)管理團(tuán)隊。)R1z:o8Ag.成立培訓(xùn)管理小組，開展對HR管理團(tuán)隊成員的相關(guān)培訓(xùn)，舉行培訓(xùn)工作研討會，加強(qiáng)培訓(xùn)管理經(jīng)驗的溝通與交流。提升團(tuán)隊的培訓(xùn)管理意識和水平。通過建立團(tuán)隊間的管理機(jī)制，培養(yǎng)一支公司的專業(yè)培訓(xùn)管理團(tuán)隊。

3-1-3組建內(nèi)部培訓(xùn)師團(tuán)隊。

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制訂《內(nèi)部講師團(tuán)隊管理辦法》選拔具有培訓(xùn)授課能力的優(yōu)秀管理人員組成內(nèi)部講師團(tuán)隊。培養(yǎng)一批總部層面具有較高素質(zhì)的公司級公共課程培訓(xùn)師和各系統(tǒng)專業(yè)培訓(xùn)師。

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培養(yǎng)各分公司現(xiàn)場級具有一線員工技能培訓(xùn)的培訓(xùn)師和一些公共課程培訓(xùn)師，至少保證每個分公司的每個現(xiàn)場部門有一名崗位技能培訓(xùn)師。確定新員工領(lǐng)帶人團(tuán)隊。

3-２第二階段（2009年11月—2009年12月）

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3-２-1豐富和完善課程體系。

重點(diǎn)開發(fā)一線員工的業(yè)務(wù)技能與服務(wù)意識培訓(xùn)課程和中層以上員工職業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)課程。制訂內(nèi)容如下：由專業(yè)職能部門制訂標(biāo)準(zhǔn)化操作手冊、職位說明書、工作流程等專業(yè)或系統(tǒng)公共課教材。引進(jìn)重要職位所需的技能培訓(xùn)課程、管理技能課程。引進(jìn)的方式有三種：? 直接聘請外部培訓(xùn)師，形成外部培訓(xùn)課程及外部培訓(xùn)師團(tuán)。外部購買光盤、書籍等形式。

3-２-2開展新員工培訓(xùn)、后備干部培訓(xùn)、系統(tǒng)專業(yè)培訓(xùn)、管理培訓(xùn)等相關(guān)培訓(xùn)。3-２-３做好培訓(xùn)項目的策劃和宣傳工作。

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? 派遣內(nèi)部培訓(xùn)師參加外部培訓(xùn)課程，進(jìn)行二次開發(fā)，形成公司內(nèi)部培訓(xùn)課程；

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任何一個培訓(xùn)項目的開展，將通過精心的培訓(xùn)項目策劃和宣傳工作，營造良好的培訓(xùn)氛圍，提高培

訓(xùn)的有效性，將針對不同的培訓(xùn)課程采取最適合的方式方法，如角色扮演、案例討論與互動、課堂講授、標(biāo)桿人員／企業(yè)事跡介紹、拓展訓(xùn)練等，精心策劃培訓(xùn)的時間、地點(diǎn)和培訓(xùn)過程的安排以及培訓(xùn)后的考核評估和改進(jìn)工作。*A3F(o+p [ o!d R

3-３第三階段（2009年12月—2010年1月）

3-３-1做好培訓(xùn)效果評估改進(jìn)工作。_ {{!V

為保證培訓(xùn)工作的效果，將通過滿意度、知識層、行為層、業(yè)績層等四個層次的培訓(xùn)效果評估結(jié)果，及時改進(jìn)教材內(nèi)容，講師與授課方式，培訓(xùn)組織、培訓(xùn)跟進(jìn)等方面的工作，以改善培訓(xùn)效果；從而使培訓(xùn)體系更符合公司業(yè)務(wù)發(fā)展以及員工個人發(fā)展的需要。

４．培訓(xùn)體系框架

４-１培訓(xùn)組織框加

為加強(qiáng)培訓(xùn)管理，確保培訓(xùn)有人抓，有人管，責(zé)任層層分解，確定如實施三級培訓(xùn)管理機(jī)制-]5e4[%D }'N n,H

4-1-1一級培訓(xùn)機(jī)構(gòu)為公司級：由公司人力資源部負(fù)責(zé)安排的公司全體員工、子公司經(jīng)理級以上職員（含經(jīng)理）的培訓(xùn)，以及由公司人力資源部統(tǒng)一安排的公司范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。責(zé)任人為公司人力資源部負(fù)責(zé)人；!zj C

4-1-2二級培訓(xùn)機(jī)構(gòu)為系統(tǒng)級：指由各職能系統(tǒng)安排的系統(tǒng)全體員工的培訓(xùn)，責(zé)任人為系統(tǒng)負(fù)責(zé)人；

4-1-2三級培訓(xùn)機(jī)構(gòu)為分公司（水平流程）級：指由分公司人行部門負(fù)責(zé)安排的分公司各水平流程全體員工的培訓(xùn)。責(zé)任人為分公司人行負(fù)責(zé)人

資源部和各水平流程官溝通。

4-2培訓(xùn)內(nèi)容框架

良好績效的產(chǎn)生需要三個條件---知識、技能、工作態(tài)度----所以培訓(xùn)內(nèi)容從圍繞這三個專題展開，以達(dá)成良好的績效，促使流程的加速打下基礎(chǔ)；共劃分為六大模塊：

管理知識模塊?

崗位技能模塊?%L`-m k[ D)~'OI)G4@P;u9n 以上各級培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人應(yīng)將本級的培訓(xùn)需求、培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)計劃的執(zhí)行情況、考核情況及時與人力 W:R^后備干部建設(shè)模塊（儲備干部）?

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新員工培訓(xùn)模塊? @

企業(yè)文化及制度流程模塊? ^9m:N/xv6P

學(xué)歷促進(jìn)模塊?

4-2-1管理知識模塊：6L7z9_&}8rs]”g

針對高、中、基不同層別的管理者提供不同層別的管理技能培訓(xùn)以提高管理者的管理素質(zhì)；根據(jù)業(yè)務(wù)重點(diǎn)確定通用管理技能的培訓(xùn)。

4-1-2后備干部隊伍建設(shè)：

此模塊是基于解決公司現(xiàn)實及未來發(fā)展需要的管理類人才，以各業(yè)務(wù)系統(tǒng)為重點(diǎn)。重點(diǎn)放在解決工作中欠缺的能力、解決現(xiàn)實工作中的問題和未來需要的培訓(xùn)，角色轉(zhuǎn)變、職業(yè)技能提升、管理技能培養(yǎng)等。l1os!Q9d9w'oju%dHNT-M4-1-3崗位技能模塊：8F|/IC^#s

不同職能部門的職員及時更新專業(yè)知識，不斷提升崗位專業(yè)技能。

4-1-4新員工培訓(xùn)模塊：

新員工在開展工作臺前，由總部人力資源部或子公司人行部門進(jìn)行通用知識培訓(xùn)（視情況進(jìn)行面授或提供自學(xué)教材）。同時，還將通過領(lǐng)帶人制度對新員工進(jìn)行系統(tǒng)完整、針對性地業(yè)務(wù)知識與技能培訓(xùn)。-A4m5e%b-c ^4-1-5企業(yè)文化及制度流程模塊

為了推行新的或經(jīng)改良的公司企業(yè)文化、管理體系，實行新的管理方法、行為規(guī)范。內(nèi)容包括如下：如員工行為規(guī)范、行為準(zhǔn)則等；管理制度流程等方面的培訓(xùn)等。

4-1-6在職學(xué)歷進(jìn)修模塊

根據(jù)業(yè)務(wù)需要和公司構(gòu)筑人才高地的戰(zhàn)略，安排優(yōu)秀職員及中高層領(lǐng)導(dǎo)等參加針對對性的外派培訓(xùn)。以在P ~ _3aR

職大學(xué)及研究生課程內(nèi)容為主。

4-3培訓(xùn)方式框架

各類培訓(xùn)結(jié)合我公司管理現(xiàn)狀，在力求培訓(xùn)效果最大化的情況下確定靈活的培訓(xùn)方式。NU1h,R%R2q

4-3-1新員工領(lǐng)帶人制度 :uk-_P ^

新員工入職伊始，人力資源部將安排入職領(lǐng)帶人引導(dǎo)新員工快速進(jìn)入工作角色，主管級以上管理人員才能具備領(lǐng)帶人資格，領(lǐng)帶人有義務(wù)科學(xué)合理地輔導(dǎo)新員工工作，并帶領(lǐng)新員工在短時間內(nèi)全面了解企業(yè)文化、熟悉公司制度及工作職責(zé)，指導(dǎo)新員工順利完成工作，并在一年內(nèi)對之以持續(xù)的溝通與業(yè)務(wù)指導(dǎo)。4-3-2定期閱讀+讀后會談：

針對管理中存在的問題，規(guī)定在一定時間內(nèi)閱讀完指定的教材、書籍或雜志（這些材料是針對工作中出現(xiàn)的問題而確定）。讀完之后針對工作中出現(xiàn)的問題寫讀后感想，并據(jù)此對工作中出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析并寫出解決方案。3};HO+F(BMP5M&wz MS4h

4-3-3視頻/在線培訓(xùn)：

公司人力資源部購買、更新培訓(xùn)視頻教材：視頻教材緊扣工作需要。

在適當(dāng)時間引進(jìn)E-leaning培訓(xùn)系統(tǒng)。

4-3-4現(xiàn)場講授：具有經(jīng)公司人行部門認(rèn)可的內(nèi)部培訓(xùn)師或外部培訓(xùn)師現(xiàn)場培訓(xùn)；系統(tǒng)標(biāo)桿的經(jīng)驗介紹等。W G0v)Tk6K+X6d3c/X J_2N^ 公司人力資源部和系統(tǒng)負(fù)責(zé)人指定專人總部講解，分公司即定時間內(nèi)組織收看。

4-3-5職務(wù)代理：適用于重要崗位，為防備因人員異動影響工作的正常開展而確立，人員以重要崗位周邊相關(guān)崗位。

4-3-6外派培訓(xùn)：因工作需要且沒有安排或不能提供內(nèi)部培訓(xùn)的，可參加社會上專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)或院校所組織的培訓(xùn)。

4-3-7專題研討：為充分次序公司內(nèi)部經(jīng)驗，公司組織各職能系統(tǒng)對管理中存在的問題確定主題，組織討論以幫助大家認(rèn)識和解決問題。E ~E S-R

4-3-8鼓勵自主學(xué)習(xí)。為充分滿足高員工的個性化培訓(xùn)需求，支持員工參加社會學(xué)習(xí)。根據(jù)員工作需求和自身職業(yè)發(fā)展，在自主選擇、妥善處理學(xué)習(xí)與工作關(guān)系的基礎(chǔ)上，大力支持他們參加社會及行業(yè)舉辦地旨在提高職業(yè)意識，增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力和業(yè)務(wù)管理能力，拓展知識面的各類專業(yè)或?qū)ｍ椗嘤?xùn)。

4-3-9把各種形式的會議與有關(guān)培訓(xùn)內(nèi)容結(jié)合起來，根據(jù)情況設(shè)立主題培訓(xùn)內(nèi)容。

5．培訓(xùn)計劃管理

5-1.培訓(xùn)需求：d jg(S

根據(jù)本公司發(fā)展方向和組織目標(biāo)；參考上員工獎懲事件匯總和員工績效考核情況；充分考慮公司培訓(xùn)體系的側(cè)重點(diǎn)；結(jié)合重點(diǎn)員工的個人職業(yè)規(guī)劃；編制本員工培訓(xùn)整體需求。主要采取兩套辦法收集計劃信息：

5-1-1：向員工開展培訓(xùn)需求調(diào)查：考慮到公司的實際情況，同時也從節(jié)約培訓(xùn)成本的角度選擇：運(yùn)用調(diào)查問卷、分析每季度的獎懲事件的方法產(chǎn)生培訓(xùn)需要。3cV }+^a!i-Z

5-2-2向各級管理者調(diào)查培訓(xùn)需求：考慮到公司的實際操作情況,為提高公司的運(yùn)營效率,簡化培訓(xùn)調(diào)查的程序;由各部門主管商討決定員工的培訓(xùn)內(nèi)容;

5-2月度培訓(xùn)安排：FT1ftM `I!I%U'p(J.m*|a*Q

基于我公司目前的管理現(xiàn)狀，在培訓(xùn)計劃的基礎(chǔ)上，根據(jù)月度的情況及時作出調(diào)整。

5-3公司統(tǒng)一安排的培訓(xùn)信息將不定期在OA系統(tǒng)上公布，主要包括培訓(xùn)計劃，月度培訓(xùn)和具體培訓(xùn)項目的通知等。

6、培訓(xùn)效果評估

６-１效果評估 ,p4}o#|!Z3D

6-1-1新員工培訓(xùn)評估：從對培訓(xùn)的反應(yīng)層面和知識的掌握情況及行為改善層面對其進(jìn)行評估。

6-1-2管理知識模塊培訓(xùn)評估：從培訓(xùn)的反應(yīng)層面、培訓(xùn)知識的領(lǐng)悟掌握情況及行為改善層面進(jìn)行評估

6-1-3員工梯隊建設(shè)模塊：從對培訓(xùn)的反應(yīng)層面、培訓(xùn)知識的領(lǐng)悟掌握情況及行為改善層面進(jìn)行評估的改善情況對其進(jìn)行評估

6-1-5企業(yè)文化及制度流程模塊評估：從對培訓(xùn)的反應(yīng)層面、行為改善層面及培訓(xùn)后效果的改善情況對其進(jìn)行評估。2s3o Ra.QA Z-Q&`q9k*{V$N3Z'}9k6-1-4崗位技能提高的培訓(xùn)評估：從對培訓(xùn)的反應(yīng)層面、知識的掌握情況、行為改善層面及培訓(xùn)后效果

6-1-6每次培訓(xùn)各相關(guān)部門應(yīng)填寫培訓(xùn)記錄，記錄培訓(xùn)人員、時間、地點(diǎn)、教師、內(nèi)容及考核成績等，培訓(xùn)后將有關(guān)記錄、試卷或操作考核記錄等交人事部門部存檔。Y n

６-２參加培訓(xùn)積極性評價7y~3@V.e

因本培訓(xùn)體系尚處初建設(shè)階段，對于參加時數(shù)尚無法確定。暫以按員工層級以培訓(xùn)積分的形式確定員工參加培訓(xùn)的積極性，并每季度進(jìn)行匯總，年底低于總安排時數(shù)１０課時者，不得參加評優(yōu)、工資晉級等的安排。Rp Y“W6I

W-F”p'T7、培訓(xùn)體系運(yùn)行評價

7-1培訓(xùn)體系運(yùn)行計劃評價：

7-1-1培訓(xùn)課程開發(fā)數(shù)量；OP#vG lP#Wo f~*_^Q C

7-1-2.內(nèi)部培訓(xùn)師數(shù)量與技能；7-1-3.培訓(xùn)制度及人員體系完善狀況。

7-2-1培訓(xùn)課程實施的數(shù)量；

7-2-2員工素質(zhì)及技能提高的程度；

7-2-3員工滿意度及士氣； 5k W oV0L.(}L+Fz3? R7U7-2培訓(xùn)課程實施計劃執(zhí)行的評價指標(biāo)有以下四項：

7-2-4員工工作行為的改變與工作效率的提高情況。

通過以上指標(biāo)的評測，來評估整個培訓(xùn)工作的效果。

第三篇：公司薪酬體系建設(shè)方案專題

思路理順:

一、當(dāng)前在集團(tuán)公司內(nèi)部非計件崗位主要存在的工資制度:

在集團(tuán)公司總部及各子公司的管理人員沿用建廠時的行政管理級別工資制；

業(yè)務(wù)員在行政管理級別上加出差補(bǔ)貼，再加銷售額提成； 外派員工在行政管理級別上加一塊外駐津貼； 聘用員工則根據(jù)實際情況協(xié)商調(diào)節(jié)。

但外派員工和聘用員工的工資待遇，集團(tuán)沒有統(tǒng)一政策和方案，僅是在人員任免時臨時決定。

另外，集團(tuán)的薪酬制度還是20多年前的產(chǎn)物, 這種薪酬制度的陳舊已顯現(xiàn)出分配不公的現(xiàn)象，增加了人力資源管理的難度，已不能適應(yīng)集團(tuán)公司發(fā)展的需要。

二、簡要的說, 集團(tuán)薪酬體制主要存在以下方面的問題：

員工勞動觀念落后，按資歷取酬的思想根深蒂固，老好人主義盛行。按績?nèi)〕?，按能取酬的思想沒有在公司員工的薪酬觀念上占主導(dǎo)地位；

沒有系統(tǒng)的績效管理制度。薪酬體系的非市場化導(dǎo)致集團(tuán)在不同行業(yè)的子公司之間沒有明確的差異化業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，公司總體薪酬水平的確定無明確依據(jù)，導(dǎo)致員工士氣不振，關(guān)鍵人才穩(wěn)定性不強(qiáng), 而低效員工沉淀；

薪酬級別設(shè)置一直沿用行政管理級別，不是按照崗位在企業(yè)當(dāng)中的相對重要性設(shè)置的，沒有與崗位的工作業(yè)績相聯(lián)系, 導(dǎo)致了崗位差異的弱化，關(guān)鍵崗位的重要性得不到突出，出現(xiàn)同工不同酬和同酬不同工的現(xiàn)象，引起內(nèi)部不公平現(xiàn)象的發(fā)生；

公司薪酬政策的實施沒有實現(xiàn)市場化，各級人員的薪酬收入與行政管理級別相聯(lián)系，而不是與具體的工作崗位和對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小與重要性相聯(lián)系。導(dǎo)致各類人才不能夠向企業(yè)最需要的崗位流動，資歷而不是能力成為衡量人才的重要標(biāo)準(zhǔn)。薪酬水平與個人的工作業(yè)績體現(xiàn)不出直接的聯(lián)系。

三、針對上述問題的具體表現(xiàn) 我們確定了薪酬體系建設(shè)方面需要解決的關(guān)鍵議題如下：

確定崗位職責(zé)；

制訂崗位業(yè)績指標(biāo)；

建立考核方法和程序；

完善崗位設(shè)置及崗位職能，調(diào)整工資級別劃分；

調(diào)整管理人員工資水平；

確定薪酬水平,劃分收入分配方法；

完善建立技術(shù)人員激勵考核制度。

四、解決方案

從崗位分析和評估著手, 建立起內(nèi)外部相對公平的薪酬體系

崗位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。我們結(jié)合公司的架構(gòu)和經(jīng)營目標(biāo)，通過和各單位共同制定崗位說明書，設(shè)計和確定了相應(yīng)的崗位設(shè)置和崗位職責(zé)。

在崗位評估方面，我們采用了計分比較法。首先確定與崗位重要性有關(guān)的評價要素（例如：學(xué)歷要求、技能要求、崗位責(zé)任等），通過給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)綜合得到崗位分值。比較不同崗位的分值得到本崗位在企業(yè)當(dāng)中的相對位置，獲得崗位的相對重要程度。

在此次崗位評估工作中, 我們組織所有單位對所有非計件崗位進(jìn)行了測評, 以判斷崗位重要程度及對集團(tuán)公司的貢獻(xiàn)度, 并作為確定今后各崗位薪酬相對水平的重要參考依據(jù)。

進(jìn)行薪酬調(diào)查，解決薪酬的外部公平問題

在人才逐步市場化的情況下，企業(yè)確定薪酬水平，需要參考勞動力市場的供求狀況和薪酬水平。我們將山東省內(nèi)同行業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)確定為調(diào)研對象, 分別走訪了晨鳴熱電、魯泰紡織和山東如意集團(tuán)，并且從專業(yè)的薪酬調(diào)研機(jī)構(gòu)獲取了家紡行業(yè)和光伏行業(yè)相關(guān)代表性企業(yè)的薪資數(shù)據(jù)作為參照, 來確定集團(tuán)公司整體水平。

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計

在進(jìn)行薪酬設(shè)計的時候，需要通盤考慮多方面的因素。包括，當(dāng)?shù)匕l(fā)展?fàn)顩r及消費(fèi)水平、行業(yè)特點(diǎn)、行業(yè)競爭和人才供應(yīng)狀況等；公司內(nèi)部的薪酬支付能力、人員的素質(zhì)要求；企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力等。

確定人員薪酬時，我們主要從二個方面進(jìn)行設(shè)計：一是其職位等級和個人的技能資歷，二是個人績效。在薪酬結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的，分別是崗位技能薪酬、績效薪酬。崗位技能薪酬作為確定一個人基本薪酬的基礎(chǔ)。

為保證從舊的薪酬制度向新制度的平穩(wěn)過渡,在操作中, 我們保留公司行政管理級別的薪酬分級，但根據(jù)崗位評估結(jié)果的崗位相對價值調(diào)整了各薪級所對應(yīng)的崗位。

崗位薪酬主要由崗位等級決定。崗位薪酬的確定是一個區(qū)間，而不是一個點(diǎn)，從薪酬區(qū)間中選擇合理數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點(diǎn)，然后根據(jù)這個中點(diǎn)確定每一職位等級的上限和下限，形成一個崗位等級的薪酬區(qū)間，相同等級、不同崗位的人員薪酬可以在此區(qū)間內(nèi)根據(jù)崗位的相對重要性有所不同。

績效薪酬是對員工完成工作任務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的浮動薪酬，即該部分薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價值相聯(lián)系。在目前缺少其他激勵方式的情況下，績效薪酬應(yīng)當(dāng)成為激勵員工的主要方式。這就要求公司建立完整的業(yè)績評價體系，以保證績效薪酬的發(fā)放能夠有的放矢，達(dá)到激勵的目的。

最后，是薪酬體系的實施和修正。人力資源部是最了解企業(yè)內(nèi)人員情況的部門。在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)也是保證薪酬體系建設(shè)成功的因素之一。人力資源部可以充分利用各種方式介紹公司薪酬制定依據(jù)，宣傳薪酬體系建設(shè)的重要性，統(tǒng)一員工的認(rèn)識。此外為保證薪酬制度長期、有效實施，由人力資源部門與企管部定期根據(jù)實施情況和總體薪酬水平的定期預(yù)算分析，對薪酬體系和薪酬水平進(jìn)行定期的調(diào)整是十分必要的。

依照上述步驟和原則進(jìn)行薪酬體系設(shè)計，既能滿足了企業(yè)的需求，也能提高員工對薪酬制度的滿意度，一定會收到良好的效果。從本質(zhì)意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。

第四篇：公司員工培訓(xùn)體系建設(shè)方案

公司培訓(xùn)體系建設(shè)方案

一、公司培訓(xùn)工作現(xiàn)狀

1、培訓(xùn)管理缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，培訓(xùn)管理平臺建設(shè)滯后，培訓(xùn)沒有真正達(dá)到支持和服務(wù)公司業(yè)務(wù)的目的，難以形成培訓(xùn)管理理念及培訓(xùn)成果的整合和沉淀。

2、粗略的分層分類，缺乏對各層各類培訓(xùn)的系統(tǒng)規(guī)劃和管理，培訓(xùn)課程缺乏系統(tǒng)設(shè)計?？紤]了解決部分共性問題，但同一層級的不同類別的差異性，以及不同類別的系統(tǒng)性和共性考慮不足，難以解決各個層次縱向培養(yǎng)和提升的問題。

3、從培訓(xùn)需求分析、計劃制定、培訓(xùn)實施到培訓(xùn)評估仍處于初級階段，缺乏統(tǒng)一規(guī)范的工具。培訓(xùn)需求分析不夠深入和準(zhǔn)確，計劃制定與培訓(xùn)目標(biāo)結(jié)合度不高，培訓(xùn)評估和效果轉(zhuǎn)化缺乏標(biāo)準(zhǔn)和有效的工具。

4、結(jié)合公司培訓(xùn)管理工作實際階段的管理制度沒有落地，缺乏相應(yīng)的培訓(xùn)輔助制度建設(shè)。部門級培訓(xùn)的執(zhí)行，沒有規(guī)范和制度化的約束，渠道、流程、監(jiān)督缺失。

5、培訓(xùn)的軟件資源建設(shè)，如內(nèi)外師資、課程庫、檔案處于初級階段，缺乏系統(tǒng)管理和統(tǒng)一規(guī)范的工具，不利于培訓(xùn)成果的沉淀和資源的整合。

二、公司培訓(xùn)體系建設(shè)定位

建立基于公司戰(zhàn)略導(dǎo)向和高素質(zhì)團(tuán)隊塑造的培訓(xùn)分級管理體系。（高層的重視+中層的認(rèn)識+員工的配合=全員的、積極開放的學(xué)習(xí)型組織）

三、建設(shè)思路

1、建立分層分類的培訓(xùn)管理系統(tǒng)，梳理出培訓(xùn)重點(diǎn)關(guān)注對象，關(guān)注人才培養(yǎng)和能力提升。

2、梳理培訓(xùn)運(yùn)作流程，總結(jié)成功經(jīng)驗，逐步形成公司特色的培訓(xùn)運(yùn)作機(jī)制和管理模式。

3、建立健全培訓(xùn)相關(guān)管理制度，使培訓(xùn)管理工作規(guī)范化和制度化。

4、強(qiáng)化培訓(xùn)管理職能建設(shè)，優(yōu)化培訓(xùn)管理平臺，發(fā)揮指導(dǎo)和服務(wù)的功能。

5、有效整理、整合、評估各類培訓(xùn)資源，使其發(fā)揮應(yīng)有的效力。

四、建設(shè)策略、工作要點(diǎn)及具體做法 第一階段：體系搭建階段（近一年內(nèi)）

1、啟動培訓(xùn)戰(zhàn)略管理，建立、完善分層分類的培訓(xùn)發(fā)展體系與培訓(xùn)課程體系。

針對培訓(xùn)戰(zhàn)略管理，將公司職位體系進(jìn)行層、類的劃分和細(xì)分。按高層管理人員、中層管理人員、一般管理人員、一線生產(chǎn)和技術(shù)人員進(jìn)行分層；按不同的職位序列和不同類別的培訓(xùn)項目進(jìn)行分類，對各層各類的培訓(xùn)進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃和分析，梳理出各層各類重點(diǎn)培訓(xùn)關(guān)注點(diǎn)。

（1）高層管理序列培訓(xùn)重點(diǎn)規(guī)劃：管理戰(zhàn)略和方向。目標(biāo)是分析市場環(huán)境，確立競爭地位，確立方向、目標(biāo)和戰(zhàn)略，統(tǒng)一思想，激勵組織。建議：每名高管根據(jù)實際需要每年必須學(xué)一門課程，培訓(xùn)規(guī)劃到個人。

（2）職能管理序列培訓(xùn)重點(diǎn)規(guī)劃：中層培訓(xùn)重點(diǎn)為流程管理

技能、團(tuán)隊建設(shè)和管理培訓(xùn)。骨干及后備干部的培訓(xùn)重點(diǎn)為公司和部門業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)。一般管理人員的培訓(xùn)重點(diǎn)為業(yè)務(wù)技能、公司文化、工作態(tài)度等培訓(xùn)。建議：該序列中，中層的培訓(xùn)培養(yǎng)除了職能專業(yè)、通用管理能力和團(tuán)隊管理能力外，同時承擔(dān)對下屬的培養(yǎng)指導(dǎo)，并將下屬的成長性列入考核指標(biāo)。

（3）業(yè)務(wù)序列培訓(xùn)重點(diǎn)規(guī)劃：中層培訓(xùn)重點(diǎn)為市場類專業(yè)特定發(fā)展課程，行業(yè)動向和趨勢研究，目標(biāo)管理、團(tuán)隊管理能力培訓(xùn)。一般銷售人員培訓(xùn)重點(diǎn)為銷售技巧與營銷能力的培訓(xùn)。

（4）技術(shù)+生產(chǎn)序列培訓(xùn)重點(diǎn)規(guī)劃：中層培訓(xùn)重點(diǎn)為生產(chǎn)、技術(shù)團(tuán)隊建設(shè)和管理培訓(xùn)，同時承擔(dān)員工發(fā)展的職責(zé)。骨干員工、后備干部及專業(yè)室干部培訓(xùn)重點(diǎn)為生產(chǎn)和技術(shù)專業(yè)技能培訓(xùn)、團(tuán)隊建設(shè)培訓(xùn)。一線生產(chǎn)和技術(shù)人員的培訓(xùn)重點(diǎn)為專業(yè)知識、操作技能，公司文化及工作態(tài)度的培訓(xùn)。建議：該序列的培訓(xùn)應(yīng)圍繞提高產(chǎn)能和品質(zhì)兩個主題開展。

（5）新員工培訓(xùn)重點(diǎn)規(guī)劃：企業(yè)文化、公司制度、部門架構(gòu)及管理制度等。

基于以上序列培訓(xùn)規(guī)劃重點(diǎn)，可將公司培訓(xùn)分為新員工培訓(xùn)、經(jīng)理人加速培訓(xùn)、生產(chǎn)和技術(shù)培訓(xùn)、市場營銷培訓(xùn)、專業(yè)技能培訓(xùn)。

? 新員工培訓(xùn)：目標(biāo)是宣傳和介紹公司核心文化和企業(yè)價值觀，使新員工盡快融入和認(rèn)同，幫助新員工對公司業(yè)務(wù)、制度和管理運(yùn)營的了解。新員工培訓(xùn)分公司級和部門級組織實施，公司級培訓(xùn)課程主要內(nèi)容包含企業(yè)文化與價值觀，公司的主要業(yè)務(wù)及管理架構(gòu)、流程，職業(yè)化課程、拓展訓(xùn)練等，針對各序列的特點(diǎn)，部門級培訓(xùn)由部門負(fù)責(zé)組織實施，同時結(jié)合導(dǎo)師制加強(qiáng)對新員工培養(yǎng)。

? 經(jīng)理人加速培訓(xùn)：目標(biāo)是使經(jīng)理人在工作中迅速成長，能夠應(yīng)對本崗位復(fù)雜情況的挑戰(zhàn)，建立符合公司文化和風(fēng)格的管理團(tuán)隊，形成系統(tǒng)成型的人才梯隊培養(yǎng)發(fā)展體系。培訓(xùn)課程主要內(nèi)容有業(yè)務(wù)和流程的管理技能，基本的人員管理技能，如授權(quán)，激勵和輔導(dǎo)，團(tuán)隊帶領(lǐng)，具公司特色的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)方式。該類培訓(xùn)由人力資源部負(fù)責(zé)計劃執(zhí)行，通常是由一系列的課程組成，分階段進(jìn)行，持續(xù)時間為一年。課程形式包括公司案例及項目研討、行業(yè)交流、外派參加公開課等。

? 生產(chǎn)和技術(shù)培訓(xùn)：目標(biāo)是使員工按工作所需的不同層次掌握與公司業(yè)務(wù)有關(guān)的生產(chǎn)技能及技術(shù)知識。課程主要內(nèi)容包含與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)和服務(wù)知識，每門課程都會包括不同的深度的一系列課程。課程主要形式為技術(shù)講解、交流，產(chǎn)品講解、工藝講解等。培訓(xùn)師由部門培養(yǎng)和認(rèn)證，培訓(xùn)對象為生產(chǎn)、技術(shù)相關(guān)人員，或者產(chǎn)品價值鏈相關(guān)部門人員。

? 市場營銷培訓(xùn)：目標(biāo)是培養(yǎng)專業(yè)化的市場銷售人員，提高銷售業(yè)績和利潤。培訓(xùn)課程根據(jù)產(chǎn)品和市場定制，包含系統(tǒng)的由淺入深的銷售技能課程和市場營銷課程。

? 專業(yè)技能培訓(xùn)：目標(biāo)是培養(yǎng)專業(yè)化的職能管理團(tuán)隊，主要圍繞骨干管理人員，開展專業(yè)技能類課程。以公司內(nèi)訓(xùn)、外派培訓(xùn)為主要形式對系統(tǒng)理念和普遍能力的培訓(xùn)選擇參加不同難易程度的課程。

針對培訓(xùn)戰(zhàn)略管理，進(jìn)行公司課程體系設(shè)計。具體工作：創(chuàng)建公司培訓(xùn)課程目錄，完善現(xiàn)有培訓(xùn)課程計劃，落實部門級培訓(xùn)課程計劃實施與記錄工作，提高課程內(nèi)容的計劃與管理水平。

（1）圍繞員工崗位能力提升目標(biāo)，設(shè)計公司課程體系。針對中高層干部、專業(yè)室干部、后備干部等以管理技能課程為主，針對一般員工（含新員工）以基本技能和崗位技能課程為主。具體可將課程體系按系列劃分，包括技術(shù)開發(fā)系列、信息服務(wù)系列、生產(chǎn)作業(yè)系列、營銷管理系列、人力資源系列、財務(wù)管理系列、質(zhì)量管理系列、物流管理系列、行政管理系列等

（2）針對每一系列員工的核心崗位能力提升設(shè)置核心課程。建立公司崗位—能力—課程對照體系，對比崗位—能力要求可確定哪種關(guān)鍵能力需要培養(yǎng)，確定培訓(xùn)目標(biāo)，對比能力—課程要求，可明確各種能力應(yīng)通過學(xué)習(xí)什么課程來提高。

2、建立健全體系化的培訓(xùn)運(yùn)營系統(tǒng)、培訓(xùn)制度系統(tǒng)。具體工作主要包括：培訓(xùn)需求調(diào)查、培訓(xùn)課程設(shè)計、培訓(xùn)計劃制定、培訓(xùn)組織實施、培訓(xùn)效果評估。

（1）培訓(xùn)需求調(diào)查工作要點(diǎn)。培訓(xùn)需求主要來源于公司業(yè)務(wù)發(fā)展和和業(yè)務(wù)策略，同時為員工個人的職業(yè)發(fā)展提供支持，以達(dá)到個人與企業(yè)共同發(fā)展的目標(biāo)。確定培訓(xùn)需求的主要依據(jù)有：公司戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營目標(biāo)，人力資源規(guī)劃，市場競爭與核心競爭力培養(yǎng)需要、績效考核結(jié)果，管理、流程、部門、職位運(yùn)行狀況和任職能力狀況?？蓮墓尽徫?、人員三個層面開展培訓(xùn)需求調(diào)查工作。公司層面，了解公司應(yīng)加大哪些方面的培訓(xùn)，因需施教，適當(dāng)超前，注重實效，提升員工的勝任力。崗位層面，通過分析研究與績效有關(guān)的工作崗位的詳細(xì)內(nèi)容，了解該崗位的性質(zhì)、內(nèi)容、技術(shù)要求、工作標(biāo)準(zhǔn)、重要性程度，以及員工勝任該崗位所應(yīng)具備的學(xué)歷、技術(shù)、經(jīng)驗、知識和技能的細(xì)節(jié)，了解從事該崗位工作的員工的技能

素質(zhì)與實際工作要求的符合度，設(shè)計具有針對性的培訓(xùn)計劃。人員層面，重點(diǎn)評價員工的實際工作績效和工作能力，包括知識、技能、工作態(tài)度等。通過分析員工現(xiàn)狀與應(yīng)有狀況之間的差距，來確定哪些人應(yīng)該接受培訓(xùn)、應(yīng)該接受怎樣的培訓(xùn)。

（2）培訓(xùn)課程設(shè)計工作要點(diǎn)。在培訓(xùn)需求分析基礎(chǔ)上，根據(jù)培訓(xùn)需求匯總，遴選培訓(xùn)需求，將培訓(xùn)所要解決的問題和對象進(jìn)行分類，選出最有價值的培訓(xùn)，確定培訓(xùn)的主題和名稱。遴選培訓(xùn)需求分匯總培訓(xùn)需求、課程需求評估、編寫初步的課程表三個步驟開展。完成培訓(xùn)需求遴選后，根據(jù)各個崗位的職責(zé)和要求，區(qū)分和定義不同崗位工作的知識和技能要求，編寫公司各崗位應(yīng)知應(yīng)會的知識和技能庫。根據(jù)公司分層分類的培訓(xùn)發(fā)展體系和重點(diǎn)培訓(xùn)需求，結(jié)合崗位知識和技能要求，設(shè)計培訓(xùn)課程組合方案。在設(shè)計好培訓(xùn)課程組合方案后，組織召開培訓(xùn)課程分析會，針對培訓(xùn)需求分析的結(jié)果，討論每組課程解決問題的時效性和可能的結(jié)果，進(jìn)行研討修訂，最終確定通過培訓(xùn)課程。培訓(xùn)課程討論通過后，將每組課程進(jìn)行整理，并組織編寫課件、教材，將審核通過的培訓(xùn)課程整理歸檔，納入公司培訓(xùn)課程體系。

? 遴選培訓(xùn)需求具體做法：根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)，結(jié)合不同培訓(xùn)需求分析層次和分析方法，分析得出的培訓(xùn)需求結(jié)論，選取比例高、出現(xiàn)頻率多的課程，初步確定培訓(xùn)的主題和名稱。在進(jìn)行課程需求評估時，把課程表內(nèi)容逐項從重要性和緊迫性兩個緯度進(jìn)行評估，根據(jù)課程重要性和緊迫性不同層級的區(qū)分，將課程分為四個級別：必修課、雙修課、進(jìn)修課和選修課，最終形成課程優(yōu)先級圖。所有培訓(xùn)需求課程經(jīng)過評估之后，都可以根據(jù)歸入

該圖中的某一模塊中，如：培訓(xùn)計劃首先應(yīng)納入必修課和雙修課的課程。另外，可規(guī)定每類課程數(shù)量不得超過3個。

? 培訓(xùn)課程庫建立具體做法：建立培訓(xùn)課程模板，將每門課程完善為課程介紹、PPT課件、學(xué)員手冊、培訓(xùn)輔助資料（游戲、案例、道具等），依培訓(xùn)對象和課程類別建立培訓(xùn)課程庫。對培訓(xùn)案例、管理游戲、故事、視頻資料等進(jìn)行整理入庫，建立培訓(xùn)素材庫，依公司案例為素材，自主開發(fā)課程（如核心能力課程和新員工入職培訓(xùn)）。

（3）培訓(xùn)計劃制定工作要點(diǎn)。培訓(xùn)計劃必須滿足企業(yè)及員工兩方面的需求，兼顧企業(yè)資源條件及員工素質(zhì)基礎(chǔ)，并充分考慮人才培養(yǎng)的超前性和培訓(xùn)結(jié)果的不確定性。橫向可將培訓(xùn)計劃分為公司級培訓(xùn)計劃，部門級培訓(xùn)計劃，縱向可分為培訓(xùn)計劃、季度培訓(xùn)計劃。其中培訓(xùn)計劃內(nèi)容要覆蓋背景分析與需求調(diào)查結(jié)果分析、關(guān)鍵問題分析、培訓(xùn)工作重點(diǎn)與目標(biāo)、培訓(xùn)課程安排、預(yù)期效果與評價方法、預(yù)算等內(nèi)容。

（3）培訓(xùn)組織實施工作要點(diǎn)。建立培訓(xùn)實施和報告機(jī)制，為培訓(xùn)計劃的落實提供有力保障。如：對培訓(xùn)計劃執(zhí)行情況進(jìn)行書面報告和總結(jié)，實施過程監(jiān)控；培訓(xùn)提醒（口頭、書面）機(jī)制。（4）培訓(xùn)效果評估工作要點(diǎn)。評估分為過程評估和效果評估，過程評估分為培訓(xùn)實施前評估和培訓(xùn)過程中評估。培訓(xùn)實施前的過程評估主要針對培訓(xùn)實施前的需求分析和計劃過程，檢查是否存在可能導(dǎo)致培訓(xùn)無效的各種問題。培訓(xùn)實施中的過程評估以確定的培訓(xùn)方案為基礎(chǔ)，結(jié)合培訓(xùn)實施的跟蹤記錄和學(xué)員的反饋，將實際的實施情況與計劃相比較，找出培訓(xùn)實施過程中出現(xiàn)的問題。效果評估

包括反映、學(xué)習(xí)、行為、結(jié)果四個層次的評估，結(jié)果將直接作用于培訓(xùn)課程的改進(jìn)和講師調(diào)整等。建議有選擇性的執(zhí)行前兩個層次的評估。

3、建立和逐步完善培訓(xùn)資源系統(tǒng)，包括培訓(xùn)教材、師資隊伍、設(shè)施設(shè)備等。

培訓(xùn)資源管理工作要點(diǎn)。對內(nèi)，啟動內(nèi)部講師隊伍建設(shè)，鼓勵內(nèi)訓(xùn)師開發(fā)課程和授課。培訓(xùn)課程要以公司或行業(yè)案例庫為基礎(chǔ)進(jìn)行設(shè)計開發(fā)，理論與實踐結(jié)合，直接提高關(guān)鍵績效吧指標(biāo)達(dá)成率。同時圍繞企業(yè)文化價值觀、戰(zhàn)略傳承、技術(shù)開發(fā)與研究、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、持續(xù)過程改進(jìn)等內(nèi)容進(jìn)行核心課程開發(fā)。人力資源部對精品課程進(jìn)行攝錄保存，建立公司培訓(xùn)資源共享平臺，監(jiān)督公司各部門參與培訓(xùn)體系建設(shè)工作。各部門領(lǐng)導(dǎo)對本部門的培訓(xùn)負(fù)責(zé)，并有專人或內(nèi)部培訓(xùn)師負(fù)責(zé)部門內(nèi)部的培訓(xùn)相關(guān)事務(wù)。對外，建立培訓(xùn)供應(yīng)商評估機(jī)制。對培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行多維度的評估考察，建立臺賬（包括機(jī)構(gòu)名稱、領(lǐng)域?qū)ｉL、聯(lián)系方式、合作情況等，及時更新、相互傳遞、備查備用。

五、建設(shè)難點(diǎn)

1、培訓(xùn)需求的準(zhǔn)確獲取；

2、通過培訓(xùn)評估最大化地促進(jìn)培訓(xùn)效果；

3、培訓(xùn)模塊與人力資源其他模塊（招聘、績效、職業(yè)生涯規(guī)劃）的對接。

第二階段：體系完善階段（近兩年內(nèi)）

第五篇：培訓(xùn)體系建設(shè)

培訓(xùn)發(fā)展

公司員工培訓(xùn)以企業(yè)使命、核心業(yè)務(wù)及各崗位職責(zé)為出發(fā)點(diǎn)，明確各崗位的勝任能力標(biāo)準(zhǔn)，歸納出各個崗位所需的專業(yè)知識及業(yè)務(wù)技能，從而為公司培訓(xùn)確定了明確的目標(biāo)。

同時，對員工的實際能力進(jìn)行評估，找出員工目前的知識、技能狀態(tài)與崗位實際需求之間的缺口和差距，從而有針對性的制定培訓(xùn)發(fā)展計劃。

為保證培訓(xùn)發(fā)展計劃的有效實施，公司依托長期合作的高等院校、專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)以及內(nèi)部具有豐富專業(yè)知識和實踐經(jīng)驗的培訓(xùn)師隊伍，構(gòu)建了務(wù)實高效、理論實踐高度結(jié)合的員工培訓(xùn)體系。

一、入職培訓(xùn)

通過新員工入職培訓(xùn)，使新員工快速融入企業(yè)，完成角色轉(zhuǎn)換。公司根據(jù)新員工的專業(yè)背景，結(jié)合其職業(yè)發(fā)展愿景與組織需求，為新員工量身打造實習(xí)培訓(xùn)計劃，指導(dǎo)、幫助新員工成長。

二、崗位培訓(xùn)

? 公司結(jié)合企業(yè)使命及各崗位的職責(zé)制定有針對性的培養(yǎng)發(fā)展計劃，開發(fā)了管理、技術(shù)、技能等不同類別的專業(yè)課程體系，以各種培訓(xùn)手段提高員工的崗位能力和職業(yè)素質(zhì)，增強(qiáng)企業(yè)的發(fā)展實力。

? 公司與西安交通大學(xué)、長安大學(xué)等高等院校建立了產(chǎn)學(xué)研合作關(guān)系，并依據(jù)公司培訓(xùn)計劃邀請國內(nèi)著名專業(yè)培訓(xùn)師、專家、教授等外部資源開展管理、技術(shù)等專業(yè)技術(shù)和管理提升培訓(xùn)。

三、繼續(xù)教育

? 公司依托職工培訓(xùn)大學(xué)，與西安交通大學(xué)、西安石油大學(xué)等高校密切合作，利用高校雄厚的師資力量聯(lián)合開展工程碩士培訓(xùn)、工商管理碩士培訓(xùn)以及各類研修班，在員工中開展學(xué)歷繼續(xù)教育。

? 建立員工網(wǎng)上學(xué)習(xí)的平臺、開展遠(yuǎn)程教育，提高干部、員工自主學(xué)習(xí)的意識，不斷開拓多渠道的培訓(xùn)形式。

四、出國考察、進(jìn)修

對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，公司給予出國考察、進(jìn)修等更多的培訓(xùn)機(jī)會。