第一篇：海爾集團(tuán)在八大財(cái)務(wù)公司創(chuàng)新與發(fā)展研討會(huì)會(huì)議資料

立足集團(tuán) 創(chuàng)新發(fā)展

海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)公司

持續(xù)創(chuàng)新和變革是始終貫徹海爾的精神，二十多年來，海爾正是由于在文化、產(chǎn)品、營銷、服務(wù)、和管理模式方面的創(chuàng)新，才有了今天的成就。海爾財(cái)務(wù)公司成立之初，海爾集團(tuán)CEO張瑞敏先生提出“財(cái)務(wù)公司應(yīng)成為集團(tuán)的提速機(jī)，而不是提款機(jī)?！背闪⑵吣暌詠恚?cái)務(wù)公司始終立足于企業(yè)集團(tuán)，通過創(chuàng)新的思路、創(chuàng)新的手段、創(chuàng)新的產(chǎn)品、創(chuàng)新的機(jī)制與流程支持企業(yè)集團(tuán)全球化戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

海爾財(cái)務(wù)公司始終承接集團(tuán)戰(zhàn)略，以“提高資金效率、創(chuàng)新金融產(chǎn)品、創(chuàng)造協(xié)同效益”為使命，以“全球化資金集約管理中心、金融集成服務(wù)中心與產(chǎn)業(yè)協(xié)同利潤中心”三個(gè)中心為戰(zhàn)略定位，以“專業(yè)化集約化戰(zhàn)略”、“綜合化集團(tuán)化戰(zhàn)略”“全球化集成化戰(zhàn)略”為三個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展階段。歷經(jīng)七年的發(fā)展，財(cái)務(wù)公司已初步完成了由單純的資金集中管理服務(wù)商到以集約化金融服務(wù)、集團(tuán)化金融管理、集成化金融支持三位一體的海爾特色金融服務(wù)綜合供應(yīng)商的蛻變，構(gòu)筑了海爾品牌沖擊世界500強(qiáng)的核心競爭力。

一、集約化金融服務(wù)——“司庫型”集團(tuán)資金管理模式的建立，成為成本最優(yōu)、效率最佳的資金管控模式。

從發(fā)達(dá)國家的情況看，集約化金融服務(wù)是金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展的重要趨向；集約化經(jīng)營管理是大企業(yè)經(jīng)營管理的核心內(nèi)容，“Cash pooling”的現(xiàn)金管理模式被越來越多的企業(yè)集團(tuán)實(shí)施并應(yīng)用。事實(shí)證明，財(cái)務(wù)公司是為企業(yè)集團(tuán)的集約化管理提供集約化金融服務(wù)的必備組織形態(tài)，也是集團(tuán)Cash Pooling 的最佳載體。海爾財(cái)務(wù)公司以資金的集約管理為核心，一方面積極構(gòu)建集團(tuán)本外 幣現(xiàn)金池，通過創(chuàng)新服務(wù)項(xiàng)目加大對集團(tuán)資金的集中管理力度，如代扣代繳稅款操作平臺的建立、外匯資金集中管理項(xiàng)目的實(shí)施等；另一方面根據(jù)集團(tuán)發(fā)展的需要集中統(tǒng)一配置和管理資金的流量、存量和增量，通過有償調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)資金余缺，優(yōu)化配置集團(tuán)資金資源，激活了集團(tuán)內(nèi)部的閑置和沉淀資金，使集團(tuán)外部融資規(guī)模降為0，使集團(tuán)資金集中度達(dá)100%，為全國財(cái)務(wù)公司之首，真正踐行了銀監(jiān)會(huì)對財(cái)務(wù)公司“加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的”的定位。實(shí)踐證明，管制成員企業(yè)在外部銀行開戶問題的關(guān)鍵不是依賴于集團(tuán)行政命令或紅頭文件，而是源于財(cái)務(wù)公司自身的競爭力。為此我們探索并設(shè)計(jì)了財(cái)務(wù)公司的競爭力模型，包括一個(gè)目標(biāo)、三項(xiàng)素質(zhì)和六項(xiàng)能力，目標(biāo)是為客戶持續(xù)優(yōu)化和創(chuàng)新的金融解決方案，三項(xiàng)素質(zhì)是主動(dòng)負(fù)責(zé)、熱忱敬業(yè)、誠實(shí)可信，六項(xiàng)能力是追求卓越、客戶為尊、目標(biāo)導(dǎo)向、思形結(jié)合、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、創(chuàng)新改善。其衡量標(biāo)準(zhǔn)為三大戰(zhàn)略視角、四大戰(zhàn)略層面、十四項(xiàng)發(fā)展主題、十八項(xiàng)管理目標(biāo)、三十項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)體系。

在資金實(shí)現(xiàn)100%管控目標(biāo)后，財(cái)務(wù)公司已轉(zhuǎn)向根據(jù)行業(yè)市場分析，通過合理引導(dǎo)資金的流向、流速和流量，對改善集團(tuán)的資金結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)提供建議和意見。現(xiàn)金池的建立為助推產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供資金支持和決策建議，最優(yōu)的成本節(jié)約和最佳的管理效率和服務(wù)水平，又為財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)的開展提供了市場支持。

二、集團(tuán)化金融管理——“一個(gè)賬戶”“票據(jù)池”的資金管控模式降低了管理成本，加強(qiáng)了集團(tuán)整體財(cái)務(wù)控制能力，并提高了財(cái)務(wù)信息的透明度。

根據(jù)06年修訂的新《辦法》中對于財(cái)務(wù)公司行業(yè)“加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集 中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)”的定位，海爾財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)內(nèi)部率先提出“一個(gè)賬戶”和“收支兩條線”的資金管控模式，并取得了良好的市場效果。

目前，財(cái)務(wù)公司管理著集團(tuán)全球500多家公司逾1500多個(gè)賬戶，使外部銀行賬戶幾乎全部成為“影子賬戶”，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)“一個(gè)賬戶”即財(cái)務(wù)公司帳戶的資金管控理念，即：一個(gè)賬戶“進(jìn)”、一個(gè)賬戶“出”，每日各外部銀行賬戶資金通過系統(tǒng)自動(dòng)統(tǒng)一歸集于財(cái)務(wù)公司總賬戶中，日常結(jié)算頭寸僅維持在幾億元，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)通過財(cái)務(wù)公司平臺使資金不落地的循環(huán)增值運(yùn)作。

不僅如此，在財(cái)務(wù)公司的推進(jìn)下，集團(tuán)資金集中管理已實(shí)現(xiàn)了四個(gè)飛躍，即：由本地集中向全國集中（收支兩條線等網(wǎng)上銀行）、由本幣現(xiàn)金池向本外幣一體化現(xiàn)金池集中、由境內(nèi)本外幣現(xiàn)金池向境外多幣種現(xiàn)金池集中、由現(xiàn)金集中向票據(jù)集中的“票據(jù)池”建設(shè)。特別是海爾集團(tuán)全球外匯資金集合管理項(xiàng)目的獲準(zhǔn)實(shí)施，標(biāo)志著以財(cái)務(wù)公司為核心的海爾集團(tuán)全球資金集約化管理中心的雛形已經(jīng)初步建立。

——集團(tuán)化外匯資金集中管理。

該項(xiàng)目的成功運(yùn)作在提高我集團(tuán)外匯資金運(yùn)作效率、節(jié)約結(jié)算成本、集中管控匯率風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)避外匯資產(chǎn)貶值風(fēng)險(xiǎn)等方面取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益和管理效益。特別是07年-08年國內(nèi)、外金融環(huán)境風(fēng)云變幻，人民幣不斷升值，金融危機(jī)席卷全球經(jīng)濟(jì)，世界金融體系脆弱不堪，更加突顯了企業(yè)集團(tuán)開展外匯資金集中管理項(xiàng)目的優(yōu)勢。

海爾集團(tuán)公司眾多，各成員單位獨(dú)立核算，自主收付匯，外匯資金余缺，幣種不均從而使集團(tuán)大額的外幣資產(chǎn)缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)管理的劣勢，外匯集中 管理項(xiàng)目極大地弱化了集團(tuán)外匯資產(chǎn)離散性的特點(diǎn)，為海爾集團(tuán)建立了內(nèi)部交易對沖的匯率風(fēng)險(xiǎn)管控體系，提供了強(qiáng)有力的資金支持。截至目前，該項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)內(nèi)部共享20余億美元，節(jié)約匯兌成本逾5000萬元人民幣，累計(jì)為集團(tuán)外幣資產(chǎn)規(guī)避匯率損失達(dá)數(shù)億元人民幣。

——集團(tuán)化票據(jù)池管理。

為提高集團(tuán)資金存量，海爾財(cái)務(wù)公司對外整合金融資源，創(chuàng)新票據(jù)管理平臺，將集團(tuán)外的實(shí)物票據(jù)結(jié)算向集團(tuán)內(nèi)電子化票據(jù)支付轉(zhuǎn)化，消除了地域限制，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)票據(jù)的集中共享管理，提高了支付效率，使結(jié)算周期由5天縮短為瞬間，結(jié)算鏈壓縮為0天，并為集團(tuán)日均沉淀資金幾十億元。同時(shí)，海爾財(cái)務(wù)公司搭上首批直連人民銀行電子商業(yè)匯票系統(tǒng)的快車，將會(huì)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部電子票據(jù)通過人行平臺社會(huì)化支付，將海爾信用像品牌一樣被推廣、增值，成為信用危機(jī)時(shí)代的融資替代品。

三、集成化金融支持——以產(chǎn)業(yè)為鏈條的全流程金融服務(wù)與支持。

——?jiǎng)?chuàng)新商業(yè)模式拉動(dòng)產(chǎn)品與客戶營銷。

買方信貸業(yè)務(wù)是傳統(tǒng)的信貸業(yè)務(wù)品種，以前在財(cái)務(wù)公司信貸業(yè)務(wù)中所占比重較小。09年海爾集團(tuán)CEO張瑞敏先生提出了“產(chǎn)品創(chuàng)新”、“商業(yè)模式創(chuàng)新”、“機(jī)制創(chuàng)新”三個(gè)創(chuàng)新思路，財(cái)務(wù)公司積極貫徹集團(tuán)戰(zhàn)略，也堅(jiān)定的邁出了“商業(yè)模式創(chuàng)新”的步伐，通過新的商業(yè)模式協(xié)同產(chǎn)業(yè)獲取訂單，加速產(chǎn)業(yè)資金回籠，并實(shí)現(xiàn)可觀收益。

⑴ 協(xié)同產(chǎn)業(yè)獲取大客戶、大項(xiàng)目。

集團(tuán)提出的“成為全球領(lǐng)先、服務(wù)引領(lǐng)下的美好家居生活解決方案供應(yīng)商”戰(zhàn)略定位為財(cái)務(wù)公司的商業(yè)模式創(chuàng)新指明了方向。承接此戰(zhàn)略任務(wù)之一 的海爾住宅設(shè)施與家居集成服務(wù)產(chǎn)品舉步維艱，“大客戶模式”推進(jìn)屢屢受挫，市場拓展的“頑癥”始終糾結(jié)著企業(yè)。財(cái)務(wù)公司“通過金融服務(wù)賣產(chǎn)品”的創(chuàng)新模式，不僅協(xié)同家居獲取了項(xiàng)目訂單，而且比原來的意向訂單額增長好幾倍，并使雙方確定了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，同時(shí)這也給財(cái)務(wù)公司開拓業(yè)務(wù)進(jìn)一步指明了方向，下大力氣拓展可進(jìn)行戰(zhàn)略合作的客戶，能夠?qū)⒛Ｊ皆诳蛻魞?nèi)部迅速復(fù)制，達(dá)到規(guī)模效應(yīng)。

⑵ 協(xié)同經(jīng)銷商，拉動(dòng)海爾產(chǎn)品銷售。

海爾集團(tuán)擁有龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，“四店”(社區(qū)店、專賣店、精品店、連鎖店)數(shù)量達(dá)到上萬家，但是在日常經(jīng)營中，“四店”經(jīng)常會(huì)遇到短期資金短缺的問題，這大大制約了銷售渠道的擴(kuò)展。針對此，財(cái)務(wù)公司積極創(chuàng)新，挖掘目標(biāo)客戶，了解客戶需求，將傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)品種“買方信貸”嫁接到產(chǎn)業(yè)形成新的商業(yè)模式，提供多種擔(dān)保方式，如對某專賣店采取第三方物流監(jiān)管下的貨物倉單質(zhì)押的擔(dān)保方式，滿足了該店的資金需求，同時(shí)做到了風(fēng)險(xiǎn)可控，并迅速復(fù)制推開收到了成效，突破了影響海爾產(chǎn)品銷售的瓶頸。

總之，“金融+產(chǎn)業(yè)”的商業(yè)模式已經(jīng)成為集團(tuán)銷售不可或缺的手段，使集團(tuán)提出變“促銷”為“營銷”的市場拓展理念變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

——拓展個(gè)人消費(fèi)市場，支持終端銷售。

目前國內(nèi)家電產(chǎn)品的消費(fèi)信貸滲透率不到1.5%，而歐美成熟市場的家電產(chǎn)品消費(fèi)信貸滲透率已達(dá)到10%以上，家電產(chǎn)品的消費(fèi)信貸市場空間是非常廣闊的。

通過家電銷售多年的經(jīng)營，海爾集團(tuán)建立了一個(gè)非常龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，滲透全國，覆蓋一、二線到三、四線城市?！皩?shí)體店”(社區(qū)店、專賣店、精品店、連鎖店)數(shù)量達(dá)到上萬家，同時(shí)“虛擬店”（海爾網(wǎng)上新商城）的業(yè)務(wù)正在 大力拓展中，這代表著一個(gè)極為龐大的消費(fèi)市場，同時(shí)給海爾財(cái)務(wù)公司發(fā)展消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)提供了豐富的客戶來源支持，財(cái)務(wù)公司積極創(chuàng)新“通過產(chǎn)品賣金融服務(wù)”的商業(yè)模式，根據(jù)不同的銷售渠道、銷售對象、產(chǎn)品特點(diǎn)等設(shè)計(jì)相應(yīng)的業(yè)務(wù)發(fā)展策略和風(fēng)險(xiǎn)控制策略，通過提供差異化方案滿足不同客戶的需求，并取得了良好的效果。

首先，立足于集團(tuán)內(nèi)部龐大的消費(fèi)群體，內(nèi)部員工由于風(fēng)險(xiǎn)可控，在審批手續(xù)上進(jìn)行了簡化，在服務(wù)上全流程跟進(jìn)，內(nèi)部員工只要一個(gè)電話，剩下的手續(xù)由財(cái)務(wù)公司消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)員辦理，通過業(yè)務(wù)的迅速辦理，樹立了美譽(yù)度，通過集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)的開展，獲取了客戶的大量信息，根據(jù)客戶信息進(jìn)一步優(yōu)化了產(chǎn)品設(shè)計(jì)、評分卡設(shè)計(jì)等，使方案更易于被消費(fèi)者接受。

其次，在集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)成熟的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)了外部業(yè)務(wù)流程，打通了青島地區(qū)專賣店銷售渠道，與青島地區(qū)規(guī)模較大的百貨公司進(jìn)行業(yè)務(wù)合作，協(xié)同拉動(dòng)了海爾產(chǎn)品的銷售。

同時(shí)針對海爾網(wǎng)上商城業(yè)務(wù)，與第三方支付平臺合作，設(shè)計(jì)了便捷的流程，配合網(wǎng)上商城的營銷共同推出。財(cái)務(wù)公司的分期付款業(yè)務(wù)，作為集團(tuán)家電產(chǎn)業(yè)的金融營銷手段，有力地提升了海爾家電產(chǎn)品在終端的競爭力。

四、海爾財(cái)務(wù)公司的管理創(chuàng)新

——“自主經(jīng)營體”管理。

為了激活組織的活力，使企業(yè)領(lǐng)先時(shí)代、永續(xù)發(fā)展，海爾自成立以來一直在探索建立“自組織”而非“他組織”式的能主動(dòng)應(yīng)對市場變化的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，那就是建立“自主經(jīng)營體”。這個(gè)機(jī)制是一個(gè)創(chuàng)新的機(jī)制：企業(yè)給每個(gè)人搭建一個(gè)平臺，給你提供應(yīng)該有的資源，但是要在這個(gè)平臺上為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值；在為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，體現(xiàn)自身的價(jià)值。制約事業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵限制因素，管理學(xué)家們將之稱為“瓶頸”。“瓶頸”主要是由組織中的哪些人造成的？對于這一問題，管理大師德魯克在其《管理的實(shí)踐》一書中有明確答案：“瓶頸總是在瓶子的頂部。”即：如果一個(gè)組織沒有展現(xiàn)出宏偉的愿景與卓越的績效，那一定是組織的主管成為了“瓶頸”，自主經(jīng)營體機(jī)制就可以很好的避免出現(xiàn)這種情況。

在自主經(jīng)營體這種機(jī)制下，管理模式由以前的“正三角形”轉(zhuǎn)變?yōu)椤暗谷切巍惫芾怼Ｔ谝郧罢切喂芾砟Ｊ较?，領(lǐng)導(dǎo)位于頂部，銷售人員位于下面，如果客戶有需求，要一層一層傳遞，員工在為客戶服務(wù)時(shí)，也要一層一層“請示”，大量的時(shí)間在審批的過程中溜走，一份很好的方案和一個(gè)有價(jià)值的信息在傳達(dá)和審批的過程中環(huán)境變化了，這時(shí)位于這個(gè)正三角形頂部的領(lǐng)導(dǎo)，就是一個(gè)活脫脫的“瓶頸”。領(lǐng)導(dǎo)要想不成為 “瓶頸”，就得建立倒三角形，讓三角形最長的邊---員工直接面對市場，領(lǐng)導(dǎo)在基礎(chǔ)的一端，為員工提供資源，而不是指示。

我們公司也積極建立自主經(jīng)營體，并取得了一定的成效，像“買方信貸經(jīng)營體”，讓“倒三角形”變成了一個(gè)“漏斗”，最大范圍、源源不斷地捕捉到客戶的需求，最后在“漏斗”的底部生產(chǎn)生一個(gè)個(gè)有競爭力的方案。

五、創(chuàng)新思路探討與建議

近幾年財(cái)務(wù)公司行業(yè)取得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，與各級監(jiān)管機(jī)構(gòu)提供的良好、有序、穩(wěn)定的發(fā)展環(huán)境以及政策支持是分不開的。然而較為單一的金融服務(wù)與產(chǎn)業(yè)集團(tuán)全面的、全方位的金融服務(wù)的供求矛盾仍然不能得到很好的解決。

我國的財(cái)務(wù)公司行業(yè)運(yùn)作比較規(guī)范，資產(chǎn)質(zhì)量較好，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)很小，奠定了財(cái)務(wù)公司進(jìn)行金融創(chuàng)新的管理基礎(chǔ)。同時(shí)與銀行以及其他金融機(jī)構(gòu)行業(yè)相比具有無歷史包袱、機(jī)制靈活，風(fēng)險(xiǎn)可控性強(qiáng)的優(yōu)勢，更具備作為政策改 革試點(diǎn)和推廣的條件。財(cái)務(wù)公司的集團(tuán)內(nèi)部性使其更能了解客戶的實(shí)際需求，進(jìn)行以滿足需求為目的的金融創(chuàng)新。支持集團(tuán)財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展從根本上來講是支持企業(yè)集團(tuán)提高自我生存與發(fā)展的能力。

基于此，建議對符合一定監(jiān)管評級要求、經(jīng)營穩(wěn)健、風(fēng)險(xiǎn)管理水平較高的財(cái)務(wù)公司提出的以“支持集團(tuán)發(fā)展為導(dǎo)向的創(chuàng)新金融解決方案”一事一議、一事一批，支持財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)創(chuàng)新與試點(diǎn)，營造財(cái)務(wù)公司行業(yè)積極、健康、上的創(chuàng)新氛圍。

第二篇：八大財(cái)務(wù)公司創(chuàng)新與發(fā)展研討會(huì)會(huì)議資料-中石化

立足主業(yè) 開拓創(chuàng)新

提升服務(wù)能力 促進(jìn)科學(xué)發(fā)展

——石化財(cái)務(wù)公司創(chuàng)新與發(fā)展研討會(huì)交流材料

各位領(lǐng)導(dǎo)、各財(cái)務(wù)公司同仁：

近年來，石化財(cái)務(wù)公司堅(jiān)持以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，認(rèn)真貫徹銀監(jiān)會(huì)、人民銀行、石化集團(tuán)公司的部署和要求，不斷深化改革、加強(qiáng)管理、銳意創(chuàng)新，推動(dòng)持續(xù)有效發(fā)展。為滿足集團(tuán)公司主業(yè)發(fā)展的需要，我們依照有關(guān)法規(guī)政策，借鑒國內(nèi)外同行先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司實(shí)際，在經(jīng)營管理上進(jìn)行了一些探索，取得了一些成效。根據(jù)財(cái)務(wù)公司協(xié)會(huì)通知要求，現(xiàn)就石化財(cái)務(wù)公司經(jīng)營管理方面的一些探索作專題匯報(bào)。為便于各位領(lǐng)導(dǎo)特別是兄弟企業(yè)的同志了解情況，先簡要介紹一下中國石化和石化財(cái)務(wù)公司的有關(guān)情況。

一、中國石化集團(tuán)公司及石化財(cái)務(wù)公司概況

1、中國石化集團(tuán)公司概況。

中國石油化工集團(tuán)公司（下稱集團(tuán)公司）前身是成立于1983年的中國石油化工總公司。1998年7月，根據(jù)黨中央、國務(wù)院的決定，中國石化集團(tuán)公司在原石化總公司基礎(chǔ)上重組成立，業(yè)務(wù)范圍由煉油化工擴(kuò)展到油氣勘探開發(fā)、成品油

銷售等領(lǐng)域，成為上下游、內(nèi)外貿(mào)、產(chǎn)銷一體化的特大型石油石化企業(yè)集團(tuán)。2000年3月，中國新星石油公司整體并入集團(tuán)公司。2000年10月和2001年8月，集團(tuán)公司整體重組改制設(shè)立的中國石化股份公司先后在香港、紐約、倫敦和上海上市。目前，集團(tuán)公司總部設(shè)有15個(gè)職能部門，下屬108個(gè)直屬單位，其中包括從事金融服務(wù)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司。

經(jīng)過多年的發(fā)展，中國石化已成為國內(nèi)最大的成品油和石化產(chǎn)品供應(yīng)商、工集團(tuán)公司出資51％，中國石油化工股份有限公司出資49％。

財(cái)務(wù)公司實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，下設(shè)的分公司為非法人地位的非銀行金融機(jī)構(gòu)。董事會(huì)設(shè)有戰(zhàn)略委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，分別負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃、內(nèi)部審計(jì)和風(fēng)險(xiǎn)管理。公司設(shè)有信貸審查委員會(huì)，負(fù)責(zé)信貸審查工作。目前，財(cái)務(wù)公司設(shè)辦公室、人事勞資部、風(fēng)險(xiǎn)控制（法律事務(wù)）部、經(jīng)營管理部、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部、稽核部、資金計(jì)劃部、國際業(yè)務(wù)部、信貸部、投資銀行部、結(jié)算部、信息部及燕山營業(yè)部等13個(gè)部室；設(shè)有上海、南京、廣州、山東、鄭州、武漢、成都、新疆、天津等9家分公司。公司員工共212人，其中總部96人，分公司116人。

經(jīng)銀監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，財(cái)務(wù)公司能夠從事《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》中規(guī)定的全部15項(xiàng)業(yè)務(wù)。此外，作為國內(nèi)首家非銀行金融機(jī)構(gòu)結(jié)售匯業(yè)務(wù)試點(diǎn)單位，財(cái)務(wù)公司從2007年7月開始辦理集團(tuán)公司成員單位結(jié)售匯和在京單位外匯資金集中收付業(yè)務(wù)。

二、近年石化財(cái)務(wù)公司創(chuàng)新發(fā)展探索

1、改革創(chuàng)新不斷取得突破。

近年來，根據(jù)石化集團(tuán)公司的總體部署，我們將金融市場發(fā)展方向、國家金融業(yè)政策與石化集團(tuán)公司改革發(fā)展需要緊密結(jié)合，孜孜不倦的探索創(chuàng)新之路，以創(chuàng)新求發(fā)展。

——作為試點(diǎn)單位，成功開辦外匯業(yè)務(wù)。近年來，隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國內(nèi)對石油化工產(chǎn)品的需求不斷增加，石化集團(tuán)公司原油及成品油的進(jìn)口量不斷增加，外匯結(jié)算的資金量也不斷增大，為實(shí)現(xiàn)石化集團(tuán)公司外匯資金的統(tǒng)一管理和

運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)人民幣結(jié)算資金與外匯結(jié)算資金聯(lián)通運(yùn)作，全面提升集團(tuán)公司資金統(tǒng)一集中管理和匯率利率風(fēng)險(xiǎn)管理水平，提高資金使用效益，按照集團(tuán)公司部署，經(jīng)過不懈努力和精心準(zhǔn)備，2007年5月我公司獲得國家外匯管理局批準(zhǔn)作為國內(nèi)非銀行金融機(jī)構(gòu)結(jié)售匯業(yè)務(wù)試點(diǎn)單位，面向集團(tuán)成員單位開展結(jié)售匯業(yè)務(wù)并辦理在京單位集中收付匯業(yè)務(wù)。結(jié)售匯和集中收付匯業(yè)務(wù)的成功開辦，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)公司本外幣資金統(tǒng)一管理，進(jìn)一步提高了資金管理水平。截至2008年底，公司累計(jì)完成售匯811.62億美元，累計(jì)為企業(yè)對外付匯870.92億美元，日最高購匯達(dá)到16.69億美元，一年多來，累計(jì)為集團(tuán)節(jié)約購匯成本達(dá)到10.5億元。

——作為試點(diǎn)單位，成功發(fā)行財(cái)務(wù)公司金融債券。石化集團(tuán)公司的基本財(cái)務(wù)狀況是負(fù)債率高、帶息負(fù)債高，伴隨著集團(tuán)公司的持續(xù)發(fā)展，其生產(chǎn)經(jīng)營日益擴(kuò)大所帶來的內(nèi)部轉(zhuǎn)帳結(jié)算鋪底資金需求和中長期資金需要的矛盾日益突出。為開辟直接融資渠道，補(bǔ)充資金不足，更好地為集團(tuán)公司提供金融服務(wù)，經(jīng)過持續(xù)努力爭取，2007年9月份我公司獲得銀監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)成為發(fā)行財(cái)務(wù)公司金融債券的試點(diǎn)單位，2007年10月，40億元財(cái)務(wù)公司金融債以市場最優(yōu)條件成功發(fā)行。今年6月份，在市場利率上升前夕，公司成功發(fā)行了60億元 年銀監(jiān)會(huì)選擇我公司作為分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)試點(diǎn)單位，于4月和9月分兩批批準(zhǔn)我們規(guī)范和新設(shè)9家分公司，2007年各分公司已經(jīng)完成工商登記，取得《金融許可證》，全部正式掛牌開業(yè)。分公司設(shè)立后，我公司組織結(jié)構(gòu)更加完善，能夠?yàn)槠髽I(yè)提供更加便利快捷的金融服務(wù)，為集團(tuán)公司進(jìn)一步加強(qiáng)資金集中管理提供了機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)保障。經(jīng)過一年多的努力，分公司的職能定位、業(yè)務(wù)權(quán)限、責(zé)任范圍更加明晰，業(yè)務(wù)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，服務(wù)能力明顯增強(qiáng)，經(jīng)營效益顯著提高。分公司資產(chǎn)規(guī)模從2008年初的222.76億元上升到334.95億元，較2007年增長50.36%；2008年自營貸款日均125.79億元，同比增長111.75%；內(nèi)部結(jié)算資金進(jìn)出流量7.71萬億元，同比增長40.18%；實(shí)現(xiàn)利潤5.57億元，同比增長129.83%。

2、金融服務(wù)能力不斷提升。

經(jīng)過20年的發(fā)展，石化財(cái)務(wù)公司已經(jīng)具備了較好的金融服務(wù)能力；在此基礎(chǔ)上，近年來我們想集團(tuán)之所想，急企業(yè)之所急，從集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況出發(fā)，挖掘外部市場來來提高融資能力，從企業(yè)金融需求入手，增加服務(wù)品種，擴(kuò)寬服務(wù)范圍，不斷提升金融服務(wù)能力。

——結(jié)算服務(wù)能力不斷提高。內(nèi)部結(jié)算業(yè)務(wù)是財(cái)務(wù)公司發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部銀行作用的一項(xiàng)基本功能。石化財(cái)務(wù)公司自1998年開展內(nèi)部結(jié)算業(yè)務(wù)以來，不斷完善業(yè)務(wù)流程，健全制度體系，擴(kuò)大結(jié)算范圍，增加結(jié)算品種，現(xiàn)已覆蓋石化上中下游整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的結(jié)算，并開展了關(guān)聯(lián)交易結(jié)算、內(nèi)部工程結(jié)算、外幣結(jié)算等業(yè)務(wù)，2008年全年結(jié)算資金進(jìn)出總流量達(dá)17萬億元，為集團(tuán)公司主營業(yè)務(wù)收入的11.6倍，內(nèi)部結(jié)算的覆蓋率

超過90%。

——籌融資能力不斷提升。根據(jù)石化集團(tuán)公司負(fù)債率高的特點(diǎn)，我們通過拆借、透支、信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、票據(jù)轉(zhuǎn)貼現(xiàn)等業(yè)務(wù)從外部市場籌措資金，為集團(tuán)主業(yè)服務(wù)。尤其是2008年，由于油價(jià)長期嚴(yán)重倒掛，導(dǎo)致集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營資金周轉(zhuǎn)異常困難，財(cái)務(wù)公司千方百計(jì)籌措資金，全年累計(jì)從外部市場融入短期資金達(dá)6180.99億元，緩解了資金緊張的矛盾。同時(shí)，財(cái)務(wù)公司為集團(tuán)提供融資的規(guī)模也逐步擴(kuò)大，月末提供融資余額達(dá)490億元，最高日達(dá)到673.88億元，創(chuàng)歷史新高。

——各項(xiàng)業(yè)務(wù)不斷突破。在各方的支持幫助下，在為成員單位提供金融服務(wù)的過程中，公司業(yè)務(wù)品種不斷增加，在自營貸款、委托貸款等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，我們開辦了票據(jù)承兌、銀團(tuán)貸款、融資租賃、擔(dān)保、保險(xiǎn)代理等業(yè)務(wù)。公司信貸業(yè)務(wù)的規(guī)模也穩(wěn)步提高：2008年日均自營信貸資產(chǎn)余額489.78億元，較2006年同比增長109.59％；2008年發(fā)放委托貸款日均約608.1億元，較2006年同比增長22.35%，三年來通過委貸業(yè)務(wù)，協(xié)助集團(tuán)公司相關(guān)單位降本增效超過20億元。自2007年初開展投行業(yè)務(wù)以來，積極為集團(tuán)公司直接融資服務(wù)，以投行角色成功參與股份公司“07中石化債”、“07川氣東送債”、短期融資券、中期票據(jù)的發(fā)行工作，為集團(tuán)公司降低籌融資成本發(fā)揮了一定作用。

3、內(nèi)部管理不斷強(qiáng)化。

金融業(yè)是高危高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，財(cái)務(wù)公司是高風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)，既有金融風(fēng)險(xiǎn)，又有行業(yè)經(jīng)營和管理的風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)化管理、防范風(fēng)險(xiǎn)、確保資金安全是財(cái)務(wù)公司生存的基礎(chǔ)。

——加強(qiáng)制度建設(shè)，實(shí)行內(nèi)控制度。公司自成立開始，就比較重視規(guī)章制度的建設(shè)，2006年以來，公司按照銀監(jiān)會(huì)以及石化集團(tuán)公司的要求，學(xué)習(xí)借鑒兄弟財(cái)務(wù)公司的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理、完善規(guī)章制度體系。經(jīng)過持續(xù)努力，目前制度體系包括十二大類80余項(xiàng)制度，涵蓋公司治理、風(fēng)險(xiǎn)管理、業(yè)務(wù)管理、人事勞資、授權(quán)管理等經(jīng)營管理各個(gè)方面，基本建成具有財(cái)務(wù)公司特色的管理制度體系。在規(guī)章制度建設(shè)的同時(shí)，公司于2006年開始編制《內(nèi)部控制制度》，2007年試行，2008年正式執(zhí)行，目前執(zhí)行的2009版內(nèi)控制度包含50個(gè)業(yè)務(wù)流程，其中總部業(yè)務(wù)流程37個(gè)，分公司業(yè)務(wù)流程13個(gè)，共計(jì)1023個(gè)控制點(diǎn)，192個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)，基本涵蓋了信貸、資金、票據(jù)、結(jié)算、投資、融資、財(cái)會(huì)、稽核等公司的主要經(jīng)營管理活動(dòng)。自公司執(zhí)行內(nèi)控制度以來，每年均對內(nèi)控制度執(zhí)行情況進(jìn)行檢查和調(diào)研，并組織每年一次的集中修訂，以保證內(nèi)控制度有效性。與此同時(shí)，公司不斷強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理，建立組織體系，進(jìn)一步完善公司各類主要風(fēng)險(xiǎn)的管控措施，不斷提升風(fēng)險(xiǎn)防控能力，公司整體風(fēng)險(xiǎn)基本可控，資產(chǎn)質(zhì)量優(yōu)良。

——切實(shí)加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)、作風(fēng)建設(shè)。針對公司持續(xù)發(fā)展的需要，我們以發(fā)展財(cái)務(wù)公司、服務(wù)集團(tuán)公司資金集中管理為中心，保證和促進(jìn)企業(yè)持續(xù)有效發(fā)展為根本出發(fā)點(diǎn)，著力加強(qiáng)經(jīng)營管理人才、金融專家人才、金融技能人才“三支隊(duì)伍”的建設(shè)。從抓好基礎(chǔ)管理入手，加強(qiáng)制度建設(shè)，初步建立崗位職責(zé)、風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任、激勵(lì)與獎(jiǎng)懲規(guī)定具體明確的隊(duì)伍管理制度體

系。建立培訓(xùn)管理制度，完善考核機(jī)制，完成定編定員工作，出臺人才隊(duì)伍建設(shè)實(shí)施方案。加強(qiáng)業(yè)務(wù)交流，做好員工培訓(xùn)，做到不同類型人才采取不同培訓(xùn)方式，多種方式培養(yǎng)人才。加強(qiáng)作風(fēng)建設(shè)，培養(yǎng)樹立“團(tuán)結(jié)協(xié)助、開拓創(chuàng)新、務(wù)實(shí)勤勉、高效廉潔”的工作作風(fēng)，努力打造一支技能過硬、作風(fēng)過硬、政治合格的石化金融服務(wù)鐵軍。

——開展“管理年”活動(dòng)，努力創(chuàng)建具有石化財(cái)務(wù)公司特點(diǎn)的管理模式。今年我們按照集團(tuán)公司工作會(huì)議強(qiáng)化管理的部署，結(jié)合形勢、使命、任務(wù)的需要和發(fā)展的實(shí)際情況，在全公司開展以“遵章守則促規(guī)范，苦練內(nèi)功促發(fā)展”為主題的“管理年”活動(dòng)，努力創(chuàng)建具有石化財(cái)務(wù)公司特點(diǎn)的管理模式，提升管理水平，為公司進(jìn)一步的改革發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

三、近年石化財(cái)務(wù)公司創(chuàng)新發(fā)展成效與體會(huì)

石化財(cái)務(wù)公司誕生于石化，服務(wù)于石化，依托于石化，在石化的改革發(fā)展中成長壯大。近幾年，在集團(tuán)公司黨組的正確領(lǐng)導(dǎo)下，在國家有關(guān)部門、集團(tuán)總部各部門、各企業(yè)的支持幫助下，經(jīng)過公司的不懈努力，團(tuán)結(jié)拼搏，充分發(fā)揮金融服務(wù)職能，為集團(tuán)公司的改革發(fā)展提供了有力的支撐和保障，促進(jìn)了公司科學(xué)發(fā)展，取得了一些成效。到2008年末，公司資產(chǎn)總額1212.18億元，利潤總額15.49億元。2008年全年累計(jì)融入短期資金6180.99億元，結(jié)算資金進(jìn)出總流量17萬億元，發(fā)放貸款日均余額489.78億元，為成員單位辦理委托貸款日均余額608.12億元，累計(jì)完成售匯591.8億美元，累計(jì)為企業(yè)對外付匯642.43億美元；營業(yè)收入23.26億元，均創(chuàng)歷史新高。

從多年來石化財(cái)務(wù)公司成長壯大的歷程中，可以深刻地認(rèn)識到，公司的改革發(fā)展、開拓創(chuàng)新需要堅(jiān)持以下幾條：

一是，主業(yè)突出是國有企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的主導(dǎo)方向，依托主業(yè)、服務(wù)主業(yè)、支持主業(yè)是財(cái)務(wù)公司生存發(fā)展的立身之本。財(cái)務(wù)公司創(chuàng)新發(fā)展的立足點(diǎn)永遠(yuǎn)是服務(wù)于集團(tuán)主業(yè)的發(fā)展，財(cái)務(wù)公司一切工作必須服從于集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展大局，必須服務(wù)于集團(tuán)發(fā)展的需要；只有這樣，才能保證財(cái)務(wù)公司改革發(fā)展的正確方向，保證財(cái)務(wù)公司開拓創(chuàng)新的正確方向。

二是，財(cái)務(wù)公司的創(chuàng)新發(fā)展，必須結(jié)合集團(tuán)公司的特點(diǎn)來發(fā)揮特長。不同企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略不同，金融服務(wù)的需求和潛力也各異，這也就直接決定了集團(tuán)財(cái)務(wù)公司金融服務(wù)職能的差異、工作著力點(diǎn)的不同。石化集團(tuán)公司的基本財(cái)務(wù)狀況是負(fù)債率高、帶息負(fù)債高，所以石化財(cái)務(wù)公司開拓創(chuàng)新就是要發(fā)揮金融專業(yè)優(yōu)勢，切實(shí)擔(dān)負(fù)起內(nèi)部銀行的職責(zé)，經(jīng)營好集團(tuán)公司的負(fù)債，降成本、增效益，為集團(tuán)公司強(qiáng)化管理、加快發(fā)展提供良好的保障和支持。

三是，財(cái)務(wù)公司的創(chuàng)新發(fā)展，要適應(yīng)市場，在市場中尋找生存、創(chuàng)新、發(fā)展的機(jī)遇。隨著石化集團(tuán)公司重組改制和國家經(jīng)濟(jì)改革、金融改革的不斷深入，石化集團(tuán)公司直接面對市場的激烈競爭，財(cái)務(wù)公司也時(shí)時(shí)刻刻面臨變幻莫測的市場的沖擊和考驗(yàn)。在復(fù)雜多變的市場經(jīng)濟(jì)條件下，只有堅(jiān)持與時(shí)俱進(jìn)，不斷創(chuàng)新，不斷地研究市場的新形勢、新情況，從市場中尋求創(chuàng)新發(fā)展的空間，從市場中尋求服務(wù)能力的提升，從市場中尋求效益的增長，才能立于不敗之地。

四是，財(cái)務(wù)公司的創(chuàng)新發(fā)展必須以防范風(fēng)險(xiǎn)為保證。財(cái)

務(wù)公司是高風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)，既有金融風(fēng)險(xiǎn)，又有行業(yè)經(jīng)營和管理的風(fēng)險(xiǎn)。要把防范風(fēng)險(xiǎn)始終作為首要職責(zé)，作為業(yè)務(wù)經(jīng)營、開拓創(chuàng)新的前提。防范風(fēng)險(xiǎn)，確保資金安全是公司創(chuàng)新發(fā)展的基礎(chǔ)。要強(qiáng)化監(jiān)督和控制，建立嚴(yán)密的內(nèi)控制度，健全嚴(yán)格的責(zé)任制，以保證防范風(fēng)險(xiǎn)工作的落實(shí)。要正確處理開拓業(yè)務(wù)、提高效益和防范風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系，堅(jiān)持把防范和化解風(fēng)險(xiǎn)工作抓緊抓實(shí)，一以貫之。

四、石化財(cái)務(wù)公司創(chuàng)新發(fā)展展望

多年來，中國石化在加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理、推進(jìn)資金集中管理方面進(jìn)行了積極的探索。2007年，為進(jìn)一步發(fā)揮集團(tuán)化優(yōu)勢，增強(qiáng)集團(tuán)總部對資金、債務(wù)等多種財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)籌能力，石化集團(tuán)公司從全面提升資金集中管理水平入手，加快推進(jìn)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)。在學(xué)習(xí)借鑒國內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)資金管理成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司實(shí)際，石化集團(tuán)公司提出了實(shí)行集團(tuán)公司資金集中管理的總體思路：以財(cái)務(wù)公司為平臺，以資金管理信息系統(tǒng)為載體，依托商業(yè)銀行資金結(jié)算網(wǎng)絡(luò)，借助總分賬戶實(shí)現(xiàn)形式，采用收支兩條線管理手段，將集團(tuán)公司直管企業(yè)、股份公司和資產(chǎn)公司所屬分公司、全資子公司的資金集中起來，形成統(tǒng)籌運(yùn)作的集團(tuán)“資金池”。實(shí)行資金集中收付與管理分級負(fù)責(zé)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)資金收入定向歸集、資金支出歸口辦理、資金運(yùn)作統(tǒng)籌調(diào)控、對外融資統(tǒng)一策劃、內(nèi)部結(jié)算封閉運(yùn)行和資金運(yùn)行集中實(shí)時(shí)反映，最大限度地體現(xiàn)集團(tuán)整體資金效益，確保資金運(yùn)作安全、及時(shí)、規(guī)范和高效。

兩年來，在石化集團(tuán)公司黨組的正確領(lǐng)導(dǎo)下，資金集中

管理、境內(nèi)“資金池”建設(shè)正穩(wěn)步推進(jìn)。資金管理的配套辦法正式出臺，財(cái)務(wù)公司的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)（ATOM）正式上線并實(shí)現(xiàn)了單軌運(yùn)行，試點(diǎn)企業(yè)中原油田勘探局、資產(chǎn)儀征分公司全面上線，2009年9月底之前，所有企業(yè)將完成上線工作。石化集團(tuán)公司以財(cái)務(wù)公司為平臺的集團(tuán)“資金池”，將在2009年年內(nèi)初步構(gòu)建完成。

石化集團(tuán)公司全面實(shí)施資金集中管理后，財(cái)務(wù)公司原有的內(nèi)部結(jié)算將轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)外部全面結(jié)算，結(jié)算的覆蓋率、安全性和效率都將進(jìn)一步提高；集團(tuán)公司境內(nèi)“資金池”將以財(cái)務(wù)公司為平臺，從而強(qiáng)化公司資金結(jié)算和籌融資平臺作用，實(shí)現(xiàn)資金有效歸集和調(diào)撥，全面實(shí)現(xiàn)支付、交易和現(xiàn)金管理的高度集中，提高資金使用效率，為集團(tuán)公司發(fā)展提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)，切實(shí)承擔(dān)起“內(nèi)部銀行”職能；財(cái)務(wù)公司也面臨著整合境內(nèi)外金融資源，形成統(tǒng)一的資金運(yùn)作平臺的問題。

另一方面，未來財(cái)務(wù)公司將積極適應(yīng)集團(tuán)公司的需求，逐步完善金融服務(wù)功能，以直接實(shí)施服務(wù)和財(cái)務(wù)管理咨詢的形式，合理搭配集團(tuán)公司內(nèi)外部金融資源，最大限度地實(shí)現(xiàn)金融服務(wù)集中管理，努力為所有成員企業(yè)提供專業(yè)化、全方位的金融咨詢服務(wù)和財(cái)務(wù)支持。

展望未來，在石化集團(tuán)公司加快建設(shè)具有較強(qiáng)國際競爭力的跨國能源化工公司的進(jìn)程中，石化財(cái)務(wù)公司將會(huì)迎來更為廣闊的發(fā)展前景。公司將“建設(shè)具有較強(qiáng)國際競爭力的、有石化特色的金融企業(yè)”作為發(fā)展的愿景，積極地全方位提升金融服務(wù)能力，為集團(tuán)公司加快發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

第三篇：財(cái)務(wù)公司的創(chuàng)新與發(fā)展建議

財(cái)務(wù)公司的創(chuàng)新與發(fā)展建議

創(chuàng)新關(guān)乎財(cái)務(wù)公司的發(fā)展，關(guān)乎財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)公司的戰(zhàn)略地位。財(cái)務(wù)公司不創(chuàng)新就無法滿足集團(tuán)公司發(fā)展需求，就有可能被企業(yè)集團(tuán)邊緣化，就沒有發(fā)展出路。中電投財(cái)務(wù)有限公司自成立以來，公司上下，牢固樹立并踐行“創(chuàng)新是企業(yè)進(jìn)步之魂、創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展之源”的理念，形成了一些相對成熟的做法，也取得了一些成績。

一、管理創(chuàng)新

一是管理體制創(chuàng)新。財(cái)務(wù)公司后臺與集團(tuán)公司管控模式接軌，前臺與市場機(jī)制接軌，形成后臺支撐有力、前臺服務(wù)高效的管理運(yùn)行體制。后臺的支撐作用主要表現(xiàn)為：協(xié)調(diào)集團(tuán)公司職能部門，制定相關(guān)制度辦法，借助部分管理職能保障財(cái)務(wù)公司發(fā)展所需的金融資源的供給。前臺則要形成能夠與金融同業(yè)同臺競爭的能力與水平，逐步形成財(cái)務(wù)公司的比較優(yōu)勢，提高成員單位的滿意度和忠誠度。

二是激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新。建立股東、成員單位、財(cái)務(wù)公司多方共贏的激勵(lì)機(jī)制，通過財(cái)務(wù)公司對集團(tuán)金融資源的統(tǒng)一、專業(yè)化運(yùn)作，能為上述各方帶來效益，有效激發(fā)各方的積極性，逐步建立起財(cái)務(wù)公司獨(dú)特的、外部金融機(jī)構(gòu)無法效仿的運(yùn)作機(jī)制，提高財(cái)務(wù)公司的核心競爭力。

三是人力資源管理創(chuàng)新。按照金融企業(yè)人力資源管理規(guī)律，建立起以價(jià)值創(chuàng)造為考核標(biāo)準(zhǔn)的員工激勵(lì)機(jī)制，形成人人爭先的良好工作氛圍，達(dá)到既能引進(jìn)人才、又能留住人才、更能培養(yǎng)人才的管理目標(biāo)。同時(shí)，根據(jù)財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)類型特點(diǎn)，從高到低劃分管理崗、業(yè)務(wù)崗、輔助崗等不同崗類體系，建立不同崗類的差別化用人機(jī)制，建立崗類之間的人員考核與晉升機(jī)制。

四是管理流程改造。針對財(cái)務(wù)公司人員少而精干、業(yè)務(wù)量大且繁雜的矛盾，財(cái)務(wù)公司必須轉(zhuǎn)變觀念，不能按老規(guī)矩按部就班地干事，要在符合監(jiān)管和風(fēng)險(xiǎn)控制要求的前提下，以制度和流程規(guī)范建設(shè)為先導(dǎo)，不斷優(yōu)化完善規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程體系。在傳統(tǒng)直線職能制的基礎(chǔ)上，建立多個(gè)跨部門的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，形成縱橫結(jié)合的矩陣式組織管理模式，以有效應(yīng)對臨時(shí)性、創(chuàng)新性、高強(qiáng)度、高時(shí)效的工作任務(wù)。同時(shí)，通過這種矩陣式的管理模式，達(dá)到復(fù)合型人才培養(yǎng)和人力資源優(yōu)化配置的目的。

五是管理信息化。建立綜合管理信息系統(tǒng)，將所有業(yè)務(wù)和經(jīng)改造后的管理流程引入系統(tǒng)，通過對信息流的流轉(zhuǎn)控制實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)和管理的流程控制。并以系統(tǒng)集成為抓手，將業(yè)務(wù)系統(tǒng)與管理系統(tǒng)集成，管理流程貫穿于業(yè)務(wù)流程之中，實(shí)現(xiàn)管理工作的信息化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，提高管理效率。

二、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新

一是資金管理創(chuàng)新。首先，財(cái)務(wù)公司建立與多家商業(yè)銀行直聯(lián)、功能強(qiáng)大、運(yùn)行安全、使用便捷的資金管理與結(jié)算系統(tǒng)，全面滿足成員單位的資金管理與集中結(jié)算需求。其次，財(cái)務(wù)公司結(jié)算系統(tǒng)與集團(tuán)資金預(yù)算系統(tǒng)集成，協(xié)助集團(tuán)控制成員單位資金收支計(jì)劃，從而有效提高財(cái)務(wù)公司資金集中度和資金運(yùn)用的計(jì)劃性，提高資金運(yùn)作效率。第三，財(cái)務(wù)公司結(jié)算系統(tǒng)與成員單位核算系統(tǒng)對接，實(shí)現(xiàn)資金結(jié)算與會(huì)計(jì)核算一體化，在減輕成員單位會(huì)計(jì)人員工作量的同時(shí)，提高財(cái)務(wù)公司結(jié)算系統(tǒng)的客戶滿意度。第四，從集團(tuán)二級單位資金管理的實(shí)際需求出發(fā)，依托公司資金管理與結(jié)算系統(tǒng)，為二級單位量身定做差別化資金管理子系統(tǒng)，進(jìn)一步滿足集團(tuán)各類二級單位不同的資金精細(xì)化管理需求。

二是信貸業(yè)務(wù)創(chuàng)新。財(cái)務(wù)公司在開展傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)的同時(shí)，要積極服務(wù)于集團(tuán)資金集中管理的目標(biāo)。要利用集團(tuán)豐富的項(xiàng)目資源，大力開發(fā)以財(cái)務(wù)公司為牽頭行和結(jié)算代理行的銀團(tuán)貸款業(yè)務(wù)，通過集團(tuán)信用的整合，有效降低項(xiàng)目融資成本。同時(shí)，通過財(cái)務(wù)公司的結(jié)算代理行角色，全面控制項(xiàng)目未來現(xiàn)金流，確保財(cái)務(wù)公司資金集中度的提高。從服務(wù)集團(tuán)融資管理的角度，建立集團(tuán)融資管控系統(tǒng)，將集團(tuán)全部成員單位融資業(yè)務(wù)納入系統(tǒng)，依托信息系統(tǒng)的強(qiáng)大信息管理優(yōu)勢，全面充分掌握集團(tuán)融資方面的全部信息，為有效開展授信管理、融資顧問、貸款重組、銀團(tuán)貸款等業(yè)務(wù)提供有力支撐。截止2009年6月末，財(cái)務(wù)公司累計(jì)組織銀團(tuán)貸款合同金額超500億元。累計(jì)組織貸款重組超400億元，僅2009即降低利息支出超4億元。

三是票據(jù)融資業(yè)務(wù)創(chuàng)新。發(fā)電企業(yè)銀行貸款比例高、財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下，在當(dāng)前的市場環(huán)境下盈利能力不強(qiáng)，在燃料采購環(huán)節(jié)大力拓展低成本票據(jù)融資勢在必行。財(cái)務(wù)公司可發(fā)揮金融橋梁作用，幫助集團(tuán)公司建立與商業(yè)銀行合作的、集團(tuán)統(tǒng)一的票據(jù)融資模式和票據(jù)結(jié)算體系。構(gòu)建票據(jù)結(jié)算與融資管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)票據(jù)業(yè)務(wù)全過程的電子化，降低操作風(fēng)險(xiǎn)、提高工作效率。利用集團(tuán)整體信用、依托燃料采購交易背景，統(tǒng)一采取票據(jù)結(jié)算模式，在有效降低融資成本的同時(shí)，也大大增加財(cái)務(wù)公司的票據(jù)結(jié)算資金沉淀。預(yù)計(jì)全年可通過票據(jù)融資節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用超10億元。

四是多元化融資創(chuàng)新。建立與資金實(shí)力強(qiáng)、服務(wù)效率高的金融租賃公司、信托公司的業(yè)務(wù)合作渠道，圍繞解決項(xiàng)目資本金不足、降低資產(chǎn)負(fù)債率等目標(biāo)，在項(xiàng)目融資中適度組合信托、租賃、資產(chǎn)證券化等融資方式，逐步豐富金融平臺多元化融資支撐功能。

三、投行業(yè)務(wù)創(chuàng)新

一是建立與外部機(jī)構(gòu)的投行業(yè)務(wù)合作機(jī)制。集團(tuán)并購重組、重大項(xiàng)目投資、直接融資等方面存在大量的開展投行業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)。財(cái)務(wù)公司根據(jù)自身金融功能不足、專業(yè)人才相對缺乏的現(xiàn)實(shí)條件，廣泛開展與證券公司等外部專業(yè)投行機(jī)構(gòu)的創(chuàng)新合作機(jī)制，通過聯(lián)合、協(xié)同等方式開展財(cái)務(wù)顧問工作，逐步培養(yǎng)人才、積累業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，為獨(dú)立開展大型項(xiàng)目的財(cái)務(wù)顧問打下基礎(chǔ)。逐步建立與外部律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、評估公司、評級公司等中介機(jī)構(gòu)的合作關(guān)系，不斷提高財(cái)務(wù)公司開展投行業(yè)務(wù)的人力與渠道資源整合、工作組織與協(xié)調(diào)能力，為集團(tuán)公司各類大型項(xiàng)目提供優(yōu)質(zhì)投行服務(wù)。

二是積極獨(dú)立承擔(dān)集團(tuán)公司大型項(xiàng)目的投行業(yè)務(wù)。依托自身逐步積累的投行業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)和不斷成長的專業(yè)人才隊(duì)伍，財(cái)務(wù)公司積極承擔(dān)集團(tuán)公司各類投行業(yè)務(wù)，并取得了很好的業(yè)績，得到集團(tuán)公司的肯定。主要項(xiàng)目包括：紅沿核電和海陽核電的融資顧問；蒙東能源短融、青銅峽鋁業(yè)并購、東方熱電并購、貴州金元并購、重慶渝能并購、緬甸伊江水電項(xiàng)目的財(cái)務(wù)顧問；集團(tuán)公司中期票據(jù)、蒙東能源短融、上海電力中期票據(jù)的分銷；集團(tuán)重點(diǎn)二級單位及所有并購項(xiàng)目的債務(wù)重組顧問業(yè)務(wù)等。

三是研究建立財(cái)務(wù)顧問業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)。借鑒大型投行機(jī)構(gòu)的成熟經(jīng)驗(yàn)，通過不斷總結(jié)、積累項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，逐步建立財(cái)務(wù)顧問業(yè)務(wù)所需的行業(yè)數(shù)據(jù)、數(shù)學(xué)模型數(shù)據(jù)庫，建立標(biāo)準(zhǔn)化操作流程和資料模板。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)顧問業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化運(yùn)作管理，提高服務(wù)質(zhì)量和效率。

四、財(cái)務(wù)公司創(chuàng)新展望與建議

（一）創(chuàng)新展望

我們認(rèn)為，財(cái)務(wù)公司未來創(chuàng)新將主要集中在三個(gè)方面：

一是通過創(chuàng)新推動(dòng)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)向縱深發(fā)展。依托現(xiàn)有的法律法規(guī)體系，充分挖掘集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展蘊(yùn)含的金融需求，走金融產(chǎn)品與服務(wù)差別化、精細(xì)化的發(fā)展道路。中電投財(cái)務(wù)有限公司將根據(jù)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)集群、上下游產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展變化，豐富傳統(tǒng)資金管理、資金結(jié)算、多元化融資產(chǎn)品線，不斷提高業(yè)務(wù)復(fù)蓋范圍和業(yè)務(wù)承辦率，滿足集團(tuán)公司的不斷發(fā)展變化的金融需求。

二是通過創(chuàng)新提升金融平臺的資源集成能力。依托財(cái)務(wù)公司，從物理和邏輯兩個(gè)層面上建立健全集團(tuán)綜合金融平臺，一方面通過財(cái)務(wù)公司有效整合集團(tuán)各類金融資源、提煉綜合金融需求，完善集團(tuán)金融服務(wù)與產(chǎn)品采購體系；另一方面，通過財(cái)務(wù)公司有效協(xié)調(diào)外部金融機(jī)構(gòu)和集團(tuán)控股金融機(jī)構(gòu)的功能、產(chǎn)品、人才，創(chuàng)新業(yè)務(wù)合作模式。通過金融平臺的資源集成能力提升，全面改善對集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的綜合金融服務(wù)水平。

三是通過創(chuàng)新建立健全集團(tuán)金融風(fēng)險(xiǎn)管理體系。充分發(fā)揮財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)金融平臺中的牽頭作用，建立集團(tuán)公司金融風(fēng)險(xiǎn)防范與控制體系。首先，建立集團(tuán)控股各類金融機(jī)構(gòu)之間的風(fēng)險(xiǎn)防火墻，阻止不同金融產(chǎn)業(yè)之間的風(fēng)險(xiǎn)傳遞。其次，建立金融產(chǎn)業(yè)與集團(tuán)產(chǎn)業(yè)之間的風(fēng)險(xiǎn)防火墻，阻止金融產(chǎn)業(yè)與集團(tuán)產(chǎn)業(yè)之間的風(fēng)險(xiǎn)傳遞。第三，協(xié)助集團(tuán)建立現(xiàn)金流管理、融資安全管理、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理、投資風(fēng)險(xiǎn)管理體系。第四，充分發(fā)揮金融平臺作用，建立起集團(tuán)金融風(fēng)險(xiǎn)管理與應(yīng)急機(jī)制，集成相關(guān)金融工具，為集團(tuán)金融風(fēng)險(xiǎn)管理服務(wù)。

（二）關(guān)于創(chuàng)新的幾點(diǎn)建議

一是在財(cái)務(wù)公司金融股權(quán)投資方面給予適當(dāng)支持。集團(tuán)公司根據(jù)產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略要求，賦予財(cái)務(wù)公司構(gòu)建金融平臺的重要職能。為此，財(cái)務(wù)公司應(yīng)增強(qiáng)資本實(shí)力，通過金融股權(quán)投資，利用并購、新設(shè)等方式，絕對或相對控股其他金融機(jī)構(gòu)，擴(kuò)充金融平臺金融功能、擴(kuò)展金融資源、提升服務(wù)能力，滿足集團(tuán)公司金融平臺建設(shè)要求。在這些方面，還需監(jiān)管部門在政策上、在審批環(huán)節(jié)給予有力支持。

二是在貿(mào)易融資和國際業(yè)務(wù)方面給予政策支持。按照財(cái)務(wù)公司管理辦法，財(cái)務(wù)公司不能開展貿(mào)易融資和國際業(yè)務(wù)，對于成員單位的國際貿(mào)易往來和海外業(yè)務(wù)的拓展難以提供金融服務(wù)。隨著集團(tuán)公司國際化戰(zhàn)略的實(shí)施，境外資金集中管理、貿(mào)易融資和國際結(jié)算需求日益強(qiáng)烈，建議監(jiān)管部門在財(cái)務(wù)公司相關(guān)業(yè)務(wù)資質(zhì)的申請上給予支持。

三是允許財(cái)務(wù)公司服務(wù)對象適度走出集團(tuán)外。低風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)顧問等投行服務(wù)可走出集團(tuán)外，在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下，信貸業(yè)務(wù)可通過買方信貸走向下游企業(yè)。發(fā)展到一定階段，建議根據(jù)財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理能力核定外部資源與內(nèi)部資源的規(guī)模比例，以適度擴(kuò)大財(cái)務(wù)公司的服務(wù)對象范圍。

四是允許財(cái)務(wù)公司之間的客戶共享與業(yè)務(wù)合作。建議監(jiān)管部門指導(dǎo)、財(cái)協(xié)主導(dǎo)，建立財(cái)務(wù)公司之間的合作平臺。在風(fēng)險(xiǎn)隔離和可控的前提下，通過客戶與資源共享，互相取長補(bǔ)短，進(jìn)一步優(yōu)化財(cái)務(wù)公司的資產(chǎn)、負(fù)債和業(yè)務(wù)配置。在有效拓寬財(cái)務(wù)公司發(fā)展空間的同時(shí)，熨平實(shí)體產(chǎn)業(yè)發(fā)展的周期性對財(cái)務(wù)公司發(fā)展的不利影響。

本文節(jié)選中電投財(cái)務(wù)公司王祥富在“財(cái)務(wù)公司創(chuàng)新與發(fā)展研討會(huì)”上的發(fā)言

第四篇：海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)信息共享的實(shí)踐與探索

海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)信息共享的實(shí)踐與探索

從國外信息系統(tǒng)的實(shí)踐看，財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的應(yīng)用有其必經(jīng)的發(fā)展階段。首先是作為一個(gè)單獨(dú)的計(jì)算機(jī)化的系統(tǒng)的階段，其次是信息系統(tǒng)的集成應(yīng)用階段(財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)作為信息系統(tǒng)的有機(jī)組成部分)，最后是集成信息共享階段。其中每個(gè)階段的發(fā)展都是以對前一階段的應(yīng)用和不斷提高對信息技術(shù)系統(tǒng)的認(rèn)識為基礎(chǔ)和前提的，各階段都有對應(yīng)的管理基礎(chǔ)和應(yīng)用環(huán)境，并且是不可超越的。目前我國許多企業(yè)對財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的應(yīng)用還處在第一個(gè)階段，有些企業(yè)則開始了第二個(gè)階段的應(yīng)用。如何比較順利地、有效益地經(jīng)過這幾個(gè)必經(jīng)的階段是一個(gè)需要不斷在實(shí)踐中進(jìn)行探索的問題。海爾集團(tuán)從1998年開始提出了第二階段的應(yīng)用需求，經(jīng)過6年的實(shí)踐，目前已經(jīng)在很大程度和范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了信息的共享，本文選取其中的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)部分進(jìn)行分析和總結(jié)，并指出了作為整個(gè)組織信息系統(tǒng)的有機(jī)組成部分的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的未來發(fā)展策略。

一、海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)信息共享的背景

(一)海爾集團(tuán)概況 海爾集團(tuán)經(jīng)過20余年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，從一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為一個(gè)著名的跨國企業(yè)；目前擁有白色家電、黑色家電、米色家電、家居集成在內(nèi)的96大門類15100多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群，其產(chǎn)品出口到世界100多個(gè)國家和地區(qū)。在全球，有2億多個(gè)家庭都是海爾產(chǎn)品的用戶。已建立起一個(gè)具有國際競爭力的全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、采購網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)?，F(xiàn)有工業(yè)園15個(gè)，海外工廠及制造基地30個(gè)，海外設(shè)計(jì)中心8個(gè)，營銷網(wǎng)點(diǎn)58800個(gè)。

2004年海爾全球營業(yè)額實(shí)現(xiàn)1009億元，蟬聯(lián)中國最有價(jià)值品牌第一名，在由世界品牌實(shí)驗(yàn)室(World Brand Lab)獨(dú)家編制的《世界品牌500強(qiáng)》排行中海爾再次入圍世界品牌百強(qiáng)，榮居第89位。2005年8月30日，英國金融時(shí)報(bào)公布的“中國十大世界級品牌”調(diào)查結(jié)果中海爾榮居榜首。

(二)海爾集團(tuán)的組織機(jī)構(gòu) 1998年底海爾集團(tuán)開始了BPR，集團(tuán)下設(shè)本部，包括制冷產(chǎn)品本部、空調(diào)產(chǎn)品本部、信息產(chǎn)品本部、洗衣機(jī)本部、技術(shù)裝備本部、海外推進(jìn)本部、物流本部、商流本部、資金流本部和其他直屬職能部門，如技術(shù)中心、規(guī)劃中心、人力資源開發(fā)中心、法律事務(wù)中心、企業(yè)文化中心、保衛(wèi)中心等。本部下設(shè)事業(yè)部，如制冷產(chǎn)品本部包括冰箱事業(yè)部、海外冰箱事業(yè)部、冷柜事業(yè)部、超市事業(yè)部、旅游產(chǎn)業(yè)事業(yè)部、生物工程事業(yè)部、顧客服務(wù)事業(yè)部等。事業(yè)部下設(shè)具體的經(jīng)營單位，多數(shù)經(jīng)營單位為獨(dú)立的法人實(shí)體。如冰箱事業(yè)部包括海爾電器產(chǎn)業(yè)有限公司、海爾電冰箱有限公司、海爾電冰箱銷售公司等。海爾流程重組前的組織機(jī)構(gòu)分布如下頁圖1所示。

(三)海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)核算體系海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)核算及管理采用二級法人、三級核算模式。集團(tuán)公司作為—級法人，各個(gè)子公司作為二級法人。二級法人包括各事業(yè)部所屬生產(chǎn)性公司、銷售性公司、配套公司及其他綜合性公司，財(cái)務(wù)上獨(dú)立核算，作為成本、費(fèi)用或經(jīng)營中心進(jìn)行考核；本部和事業(yè)部承擔(dān)內(nèi)部管理協(xié)調(diào)工作，不具獨(dú)立法人資格。其中事業(yè)部作為利潤中心，對本事業(yè)部財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總和合并，接受集團(tuán)考核，具體財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)由事業(yè)部所屬生產(chǎn)型公司代替。本部不進(jìn)行核算、匯總、合并會(huì)計(jì)報(bào)表工作。集團(tuán)財(cái)務(wù)中心作為預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，對全集團(tuán)的會(huì)計(jì)核算、決算和財(cái)務(wù)管理進(jìn)行考核和監(jiān)督，以事業(yè)部為單位進(jìn)行匯總合并和對外提供統(tǒng)一的財(cái)務(wù)報(bào)表。

(四)海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)核算模式 海爾集團(tuán)下屬公司很多，分為生產(chǎn)型企業(yè)、銷售型企業(yè)、生產(chǎn)配套型企業(yè)和其他企業(yè)(包括制藥、餐飲、旅游、證券、建設(shè)監(jiān)理等，業(yè)務(wù)比重極小)。各類

企業(yè)財(cái)務(wù)核算流程基本上是一致的，尤其是對資金的控制上是高度統(tǒng)一的。目前，海爾集團(tuán)擬將全集團(tuán)的對外采購實(shí)行統(tǒng)一管理，即由海爾零部件采購公司承擔(dān)國內(nèi)原材料和物品的采購，國際貿(mào)易公司承擔(dān)國外進(jìn)口物品和部分國內(nèi)大宗物品的采購。各事業(yè)部銷售公司獨(dú)立核算，主要承擔(dān)本事業(yè)部產(chǎn)品的銷售工作。這樣，家電生產(chǎn)型公司的財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)就大大簡化了，僅包括一般費(fèi)用核算和產(chǎn)品成本核算，簡化了應(yīng)收應(yīng)付款的核算和管理。銷售型公司從生產(chǎn)型公司采購商品，應(yīng)付款管理也相對簡化，重點(diǎn)集中在應(yīng)收賬款的管理和日常費(fèi)用的核算。采購型公司核算重點(diǎn)是應(yīng)付賬款，應(yīng)收款管理相對簡化。

二、海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)信息共享的模式內(nèi)容

(一)財(cái)務(wù)信息共享的理念 BPR作為強(qiáng)化企業(yè)管理，提高企業(yè)整體水平和競爭能力的一種新的管理概念，是美國Michael Hammer博士于上個(gè)世紀(jì)90年代提出來的?！皹I(yè)務(wù)流程重組(BPR)就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)過程(Process)進(jìn)行根本性(Fundamental)再思考和徹底性(Radical)再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性的(Dramatic)改善”，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧客、競爭和變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。在這個(gè)定義中“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“過程”是關(guān)注的核心內(nèi)容。業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的要點(diǎn)之一是企業(yè)的業(yè)務(wù)處理過程，一切“重組”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)過程展開的。“業(yè)務(wù)流程”是指一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。哈佛商學(xué)院的Michael Porter教授將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程描繪為一個(gè)價(jià)值鏈(Value Chain)，競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價(jià)值鏈之間。只有對價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)(業(yè)務(wù)過程)進(jìn)行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。同時(shí)，業(yè)務(wù)流程不僅在組織內(nèi)部相互關(guān)聯(lián)，而且還可跨越組織邊界。以采用準(zhǔn)時(shí)制(Just-In-Time)存貨過程的汽車制造業(yè)供應(yīng)商的業(yè)務(wù)過程分析為例：制造商僅需要滿足一天(或更短時(shí)間)工作量的存貨，作為制造商的貿(mào)易伙伴，供應(yīng)商必須了解制造商的計(jì)劃和目前的情況。因此，這兩個(gè)公司應(yīng)該跨越組織邊界共享信息。這種信息共享在運(yùn)輸組織和其顧客之間也越來越多。如聯(lián)邦快運(yùn)公司和聯(lián)合包裹服務(wù)公司允許顧客通過網(wǎng)絡(luò)查詢記錄，了解自己的包裹在運(yùn)輸過程中處于何地，公司則利用顧客數(shù)據(jù)來處理定貨。

(二)財(cái)務(wù)信息共享的組織結(jié)構(gòu) 海爾集團(tuán)傳統(tǒng)的職能型結(jié)構(gòu)是依據(jù)專業(yè)化分工設(shè)計(jì)所形成的，在這種組織結(jié)構(gòu)中，每個(gè)人都習(xí)慣“對內(nèi)”向各自所承擔(dān)的專業(yè)化工作負(fù)責(zé)，“對上”遵照上級的指示執(zhí)行，沒有人也無法對整個(gè)工作過程的開展負(fù)責(zé)，沒有人“對外”向顧客負(fù)責(zé)，結(jié)果往往使流程處于無人管理的狀態(tài)，并導(dǎo)致整個(gè)工作過程協(xié)調(diào)的機(jī)構(gòu)和人員大量增加。這不僅加重了企業(yè)運(yùn)作的成本負(fù)擔(dān)，還降低了應(yīng)變市場的能力，已不能適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)下企業(yè)發(fā)展的要求。而新的流程型結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來取代過去的被各種職能部門分割的、不易看見也難于管理的破碎性流程，每一個(gè)流程都有直接的“顧客”(是指內(nèi)部顧客和外部顧客)，為顧客提供最直接的服務(wù)，流程的行為是“直接做”而不是等待向上級請示后再做。業(yè)務(wù)流程重組主要解決提高企業(yè)經(jīng)營效率和響應(yīng)市場速度，使企業(yè)獲得快速發(fā)展。依據(jù)業(yè)務(wù)流程重組理論的思想確立新流程觀念，即直接面對顧客的、具有高度經(jīng)營決策權(quán)的完整業(yè)務(wù)流程。這種新流程實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)的職能管理下的業(yè)務(wù)流程發(fā)展到矩陣型結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目流程，然后從解決基于矩陣結(jié)構(gòu)所構(gòu)建的業(yè)務(wù)流程運(yùn)作過程中所存在的問題而發(fā)展到新流程的確立和業(yè)務(wù)流程重組。

營銷大師科特勒說，“偉大的實(shí)驗(yàn)都是產(chǎn)生在實(shí)驗(yàn)室，但是偉大的產(chǎn)品都是產(chǎn)生在市場”。對于海爾的產(chǎn)品市場戰(zhàn)略來說，信息化是一個(gè)全局的概念，沒有協(xié)同共享的信息平臺，海爾就做不到實(shí)驗(yàn)過程、生產(chǎn)過程、營銷過程等等信息終端的責(zé)任到位。然而信息共享平臺也不僅僅指硬件上的改造，正如海爾CEO張瑞敏所言：“搞企業(yè)信息化，前提就是一定要對組織結(jié)構(gòu)和流程進(jìn)行改造，如果不改，企業(yè)的信息化就等于是把原來的結(jié)構(gòu)和流程用計(jì)算機(jī)來實(shí)現(xiàn)，用計(jì)算機(jī)固化落后的東西是高速路上開拖拉機(jī)。計(jì)算機(jī)未必就只有一個(gè)合理的邏輯，如

果流程不合理，計(jì)算機(jī)只能加快產(chǎn)生一個(gè)不合理的結(jié)果的速度?！睘閼?yīng)對網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和加入WTO的挑戰(zhàn)，海爾從1998年開始實(shí)施以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程重組，以定單信息流為中心帶動(dòng)物流、資金流的運(yùn)動(dòng)，加快了與用戶零距離、產(chǎn)品零庫存和零營運(yùn)成本“三個(gè)零”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。業(yè)務(wù)流程重組使海爾在整合內(nèi)外部資源的基礎(chǔ)上創(chuàng)造新的資源，目前，海爾物流、商流、制造系統(tǒng)等都已在全球范圍內(nèi)開始社會(huì)化運(yùn)作。從總體上來看，海爾的組織結(jié)構(gòu)變遷遵循了新流程觀念。

海爾組織結(jié)構(gòu)的變遷充分體現(xiàn)了國際化發(fā)展思路，屬于一種有計(jì)劃、有步驟的戰(zhàn)略性調(diào)整。同前面提供的流程重組前的組織機(jī)構(gòu)圖對比，流程重組后的海爾組織機(jī)構(gòu)圖如圖3所示。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)和保證，也是管理系統(tǒng)的載體，是企業(yè)獲取利潤的工具。而在“市場唯一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變”的環(huán)境下，要求企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)必須不斷的創(chuàng)新。海爾的組織結(jié)構(gòu)是隨著戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移和市場環(huán)境的變化而創(chuàng)新的。從實(shí)現(xiàn)海爾名牌戰(zhàn)略的職能型結(jié)構(gòu)、實(shí)現(xiàn)海爾多元化戰(zhàn)略的事業(yè)本部結(jié)構(gòu)到實(shí)現(xiàn)海爾國際化戰(zhàn)略的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)了海爾組織創(chuàng)新之路。以海爾為代表的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)“橫向革命”的實(shí)質(zhì)，是以知識技術(shù)為基礎(chǔ)的信息技術(shù)的迅速發(fā)展和廣泛應(yīng)用，導(dǎo)致企業(yè)組織內(nèi)部信息交流的成本大大降低，促使縱向“官僚機(jī)制”開始崩潰，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化、小型化、個(gè)性化、綜合化，以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，把相互關(guān)聯(lián)的管理組織加以整合已成為大勢所趨。而以財(cái)務(wù)信息為核心的企業(yè)管理信息網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展，必將促使財(cái)務(wù)管理體制的創(chuàng)新。

(三)財(cái)務(wù)信息共享的技術(shù)支持 根據(jù)企業(yè)規(guī)模和地理位置分布的不同，我們將企業(yè)應(yīng)用財(cái)務(wù)軟件的情況劃分為單純局域網(wǎng)范圍、廠區(qū)范圍、城域范圍以及跨地區(qū)廣域范圍。廠區(qū)范圍通過中繼器、光纖電纜等方式構(gòu)成局域網(wǎng)。目前我國的財(cái)務(wù)軟件主要應(yīng)用在局域網(wǎng)上，但當(dāng)企業(yè)在地理位置上比較分散，如某些企業(yè)在城市的各個(gè)地區(qū)都設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，則整個(gè)企業(yè)就難以由一個(gè)局域網(wǎng)相連。一般采用的模式是組建多個(gè)局域網(wǎng)，然后將這些局域網(wǎng)再相互連接起來構(gòu)成一個(gè)城域網(wǎng)。這就要求財(cái)務(wù)軟件的運(yùn)行超出了廠區(qū)范圍，需要在城域范圍內(nèi)或要在企業(yè)內(nèi)部多個(gè)互聯(lián)的局域網(wǎng)上運(yùn)行。因此在這種情況下，首要的任務(wù)是要解決財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的復(fù)制和共享問題。一般采用的模式是各子企業(yè)的局域網(wǎng)在大多數(shù)時(shí)間獨(dú)立運(yùn)行，然后在某個(gè)固定的時(shí)間將各自的數(shù)據(jù)通過通訊線路統(tǒng)一送往母企業(yè)，由母企業(yè)對數(shù)據(jù)進(jìn)行集中處理。這種模式的主要問題在于數(shù)據(jù)的傳送和處理缺乏實(shí)時(shí)性，母企業(yè)無法隨時(shí)隨地對子企業(yè)的數(shù)據(jù)進(jìn)行查詢和處理，對于某些24小時(shí)連續(xù)運(yùn)行的企業(yè)，這個(gè)問題就顯得更加的突出。而且在進(jìn)行數(shù)據(jù)傳遞的時(shí)候往往會(huì)長時(shí)間地占用通訊線路，增加企業(yè)的支出。

隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)展，企業(yè)的地理位置會(huì)更加分散，超出城域的范圍而分布于全國甚至是全世界，整個(gè)企業(yè)通過廣域網(wǎng)連接在一起。由于廣域網(wǎng)的連接速度比較低，一般不可能將整個(gè)企業(yè)的數(shù)據(jù)進(jìn)行集中處理，使得數(shù)據(jù)的復(fù)制和共享成為一個(gè)難于解決的問題。而且在通過廣域網(wǎng)連接在一起的企業(yè)網(wǎng)上通常運(yùn)行著各種類型和不同操作系統(tǒng)的計(jì)算機(jī)，如

Macintosh、PC和各種類型的RISC計(jì)算機(jī)，使用的操作系統(tǒng)也是多種多樣，如Windows 95、NT、Unix、OS/2等。由于各個(gè)平臺的軟件互不兼容，因此在一種機(jī)器上生成的文檔很難在另一種機(jī)器上瀏覽，多平臺的互連及兼容性等技術(shù)性問題非常難以解決。由于E-mail具有與平臺無關(guān)的特性，一般通過E-mail在廣域網(wǎng)上進(jìn)行信息交流。但是為了使所有用戶都能讀到相關(guān)信息，E-mail用戶必須選用最常見的方式來表示信息(如純ASCII文本)，很少發(fā)送嵌有圖片、表格和其他專用字符的文檔，這對于共享具有復(fù)雜格式的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來說是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足的。

我們是采用Intranet技術(shù)來解決這些問題。Intranet是Internet技術(shù)在企業(yè)局域網(wǎng)LAN或廣域網(wǎng)WAN上的應(yīng)用，它是一種兼?zhèn)淞思刑幚砟Ｊ胶虲/S結(jié)構(gòu)體系的分布協(xié)同處理模式?；舅枷胧牵涸趦?nèi)部網(wǎng)絡(luò)上采用TCP/IP作為通信協(xié)議，利用Internet的Web模型作為標(biāo)準(zhǔn)

平臺，同時(shí)建立防火墻Firewall把內(nèi)部網(wǎng)與Internet隔開。同時(shí)，Intranet也可以自成一體成為一個(gè)獨(dú)立的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)。作為Intranet前端的是以TCP/IP通信協(xié)議為基礎(chǔ)的World Wide Web機(jī)制，信息處理任務(wù)主要由服務(wù)器完成，Intranet終端并不完成任何信息處理任務(wù)；Intranet的后端又是類似C/S系統(tǒng)的分布式處理環(huán)境。盡管服務(wù)器不斷向高速、高性能化方向發(fā)展，但是Web服務(wù)器也不可能完成包羅萬象的處理任務(wù)，Web服務(wù)器還必須和各種各樣的服務(wù)器(如大型主機(jī)、文件服務(wù)器、數(shù)據(jù)庫服務(wù)器等)進(jìn)行協(xié)同，實(shí)現(xiàn)分布式處理。Intranet計(jì)算模式提供了真正意義上的開放環(huán)境，即在Intranet終端側(cè)的系統(tǒng)已經(jīng)統(tǒng)一為Web瀏覽程序的單一平臺，Intranet系統(tǒng)里的文件、應(yīng)用程序處理的結(jié)果一律通過Web瀏覽程序顯示出來。作為最終用戶，只要操縱Web瀏覽程序，各種各樣的處理任務(wù)都可以通過Web瀏覽程序調(diào)用系統(tǒng)資源來完成；而服務(wù)器則集中了所有的應(yīng)用邏輯，開發(fā)、維護(hù)等幾乎所有工作也都集中在服務(wù)器端。Intranet技術(shù)的優(yōu)勢包括：對客戶端作了最大限度的簡化，將客戶端統(tǒng)一為通用的瀏覽器；解決了多平臺互連及兼容性等技術(shù)問題；實(shí)現(xiàn)無紙辦公，促進(jìn)信息傳遞；清除了信息傳遞的障礙，使得整個(gè)企業(yè)溶為一體。對企業(yè)而言，Intranet將分散環(huán)境中的個(gè)人和資源組織在一起，從而實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)的訪問。用戶可以通過Intranet訪問存儲(chǔ)在不同地方的信息資源，就像這些資源存放在一個(gè)虛擬倉庫中，并且Web引導(dǎo)和搜索模式可以使得用戶更加方便地找到和分析信息。

海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)(一期)是基于大型應(yīng)用軟件ERP系統(tǒng)(SAP)和數(shù)據(jù)庫(Oracle)，并用高度集中的網(wǎng)絡(luò)分布式、關(guān)鍵性應(yīng)用。一期規(guī)劃使用單位75個(gè)，并發(fā)用戶數(shù)100個(gè)，工作站點(diǎn)數(shù)209個(gè)。地理范圍包括青島(本部)、大連、武漢、合肥、順德、貴州、章丘、萊陽和上海等地區(qū)。應(yīng)用軟件系統(tǒng)包括系統(tǒng)管理、總賬、現(xiàn)金銀行、項(xiàng)目管理、應(yīng)收款管理、應(yīng)付款管理、報(bào)表、合并報(bào)表、財(cái)務(wù)分析、存貨核算等模塊，涵蓋海爾集團(tuán)大部分的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)核算工作。

(四)財(cái)務(wù)信息共享實(shí)施過程管理 從上述分析可以看出，財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的應(yīng)用，如果僅是在對企業(yè)傳統(tǒng)的管理方式進(jìn)行簡單的重復(fù)或修補(bǔ)的基礎(chǔ)上進(jìn)行低水平的實(shí)施，在加速企業(yè)原有正面產(chǎn)出的同時(shí)，也會(huì)加速其負(fù)面的產(chǎn)出，企業(yè)的綜合效益不會(huì)得到真正的提高。因此，只有在BPR思想的指導(dǎo)下，把財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的實(shí)施融入到企業(yè)持續(xù)變革的過程中，才能使企業(yè)在信息化建設(shè)上的巨大投資得到真正的回報(bào)，獲得應(yīng)有的成效。

集成化財(cái)務(wù)管理是利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息集成方法，將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)、供應(yīng)鏈集成起來，追求整體效率和效益的提高，實(shí)現(xiàn)縮短生產(chǎn)前置時(shí)間、提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量、提高企業(yè)的整體柔性、減少庫存等優(yōu)勢，使企業(yè)具有低能耗、低物耗、高效益、高應(yīng)變能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流、資金流和信息流的高度統(tǒng)一以及財(cái)務(wù)的實(shí)時(shí)管理模式，以適應(yīng)柔性生產(chǎn)、組織扁平化和產(chǎn)品個(gè)性化的市場需求。海爾財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式到集成化財(cái)務(wù)管理模式，融合在業(yè)務(wù)流程重組過程當(dāng)中。其實(shí)施過程也遵循一般軟件系統(tǒng)開發(fā)的步驟進(jìn)行，具體分為以下步驟：制定實(shí)施計(jì)劃、用戶培訓(xùn)和教育、需求分析和確定、模擬運(yùn)行、客戶化、運(yùn)行測試、實(shí)際運(yùn)行、周期審查，從而達(dá)到滿意(Satisfactory)、快速(Speedy)、低風(fēng)險(xiǎn)(Safe)的實(shí)施效果(簡稱3S)。強(qiáng)調(diào)在各個(gè)步驟中建立規(guī)范、詳盡的實(shí)施文檔，從而更準(zhǔn)確地反映用戶需求、更高效地完成階段任務(wù)、更穩(wěn)健地達(dá)到實(shí)施目標(biāo)。海爾的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的實(shí)施分為以下階段：第一階段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)的集成。在企業(yè)內(nèi)部所有財(cái)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)后，總部的財(cái)務(wù)部門可以隨時(shí)了解下屬機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)信息，將所有下屬機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)信息集中到總部統(tǒng)一核算、集中管理，下屬機(jī)構(gòu)則成為一個(gè)財(cái)務(wù)報(bào)賬單位。第二階段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的集成。重組企業(yè)內(nèi)部工作流程，精簡中間環(huán)節(jié)，建立跨職能型群體等，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理相結(jié)合。第三階段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與整個(gè)供應(yīng)鏈的集成。

三、海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)信息共享所取得的成效

(一)理順了財(cái)務(wù)管理體系，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)信息共享

在財(cái)務(wù)信息共享實(shí)施之前，海爾集團(tuán)內(nèi)部各事業(yè)部都有自己的銷售公司，各銷售公司內(nèi)部相應(yīng)設(shè)置財(cái)務(wù)部門，每年末各事業(yè)部再做財(cái)務(wù)合并報(bào)表報(bào)財(cái)務(wù)中心，結(jié)果是財(cái)務(wù)核算層次繁多，人員和機(jī)構(gòu)龐大。經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組后，海爾集團(tuán)內(nèi)部成立商流本部，將原來分散在各事業(yè)部的銷售公司統(tǒng)一到商流本部，財(cái)務(wù)實(shí)行統(tǒng)一核算大大精簡了機(jī)構(gòu)和人員，加強(qiáng)了財(cái)務(wù)監(jiān)控的力度。同時(shí)，也改變了原來各公司財(cái)務(wù)部門隸屬于事業(yè)部的管理體系，使財(cái)務(wù)部門自成體系，由集團(tuán)財(cái)務(wù)中心直接管理和考核下屬各財(cái)務(wù)部門的工作。集團(tuán)財(cái)務(wù)中心撤銷原來的職能管理部，新設(shè)資金管理部門，以加強(qiáng)集團(tuán)資金的管理。新流程將物流、資金流、信息流充分結(jié)合，使財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)高度協(xié)同，在本質(zhì)上極大地延展了財(cái)務(wù)管理的能力和質(zhì)量，使財(cái)務(wù)管理達(dá)到新的水平。

(二)統(tǒng)一了會(huì)計(jì)核算平臺和財(cái)務(wù)管理制度 按照企業(yè)會(huì)計(jì)制度的要求，海爾集團(tuán)設(shè)計(jì)了新的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算制度，統(tǒng)一了全集團(tuán)在全球市場的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算。2005年，在全球18個(gè)貿(mào)易公司建設(shè)統(tǒng)一的信息系統(tǒng)——SAP/ECC，即用一個(gè)服務(wù)器、一套軟件將全球各貿(mào)易公司的財(cái)務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息集成在全球一個(gè)統(tǒng)一、共享的信息平臺中。同時(shí)，結(jié)合所在國家的會(huì)計(jì)制度要求，統(tǒng)一了海爾全球的會(huì)計(jì)科目和核算平臺，并采取“集團(tuán)會(huì)計(jì)科目”與“國家會(huì)計(jì)科目”之間的對應(yīng)關(guān)系，推進(jìn)多幣種全球會(huì)計(jì)報(bào)表系統(tǒng)，實(shí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化管理。并在全球內(nèi)部實(shí)行員工自助式的電子流工作方式，大大提高了工作效率，加快了資產(chǎn)管理和資金的周轉(zhuǎn)，為海爾全球化經(jīng)營管理提供了決策支持。

(三)設(shè)計(jì)了海爾全球會(huì)計(jì)科目編碼系統(tǒng) 海爾集團(tuán)電器產(chǎn)業(yè)有限公司實(shí)施前的會(huì)計(jì)科目的結(jié)構(gòu)為4-2-2-2，財(cái)務(wù)科目1277個(gè)。其中，其他應(yīng)收客戶的科目編碼有325個(gè)，庫存商品科目編碼有155個(gè)，在建工程科目編碼有248個(gè)，其他應(yīng)付客戶科目編碼有157個(gè)，主營業(yè)務(wù)收入151個(gè)，合計(jì)有編碼1036個(gè)，占全部財(cái)務(wù)科目的81％。而其他公司的會(huì)計(jì)科目結(jié)構(gòu)基本都是3-2-2-3，會(huì)計(jì)科目8935個(gè)。其中，應(yīng)收客戶的編碼為6836個(gè)，其他應(yīng)收客戶的編碼為644個(gè)，應(yīng)付客戶編碼為20個(gè)，應(yīng)付票據(jù)客戶編碼為6個(gè)，其他應(yīng)付客戶編碼為257個(gè)，庫存商品編碼為586個(gè)，商品銷售收入編碼為282個(gè)。這些編碼合計(jì)為8631個(gè)，占全部財(cái)務(wù)科目的96.6％。實(shí)施后，全集團(tuán)會(huì)計(jì)科目統(tǒng)一為4-2-2-2結(jié)構(gòu)，財(cái)務(wù)科目總計(jì)不超過120個(gè)，大量的二級科目以項(xiàng)目、客戶、供應(yīng)商等形式在子模塊進(jìn)行核算。總賬系統(tǒng)的錄入、審核、結(jié)賬、查詢和分析都非常迅速和簡便。

(四)加強(qiáng)了財(cái)務(wù)的集中管理 財(cái)務(wù)信息共享實(shí)施前，集團(tuán)各公司通過設(shè)立多級明細(xì)科目來核算，如應(yīng)收款、其他應(yīng)收款、應(yīng)付款、在建工程、庫存商品、主營業(yè)務(wù)收入、其他業(yè)務(wù)收入等業(yè)務(wù)，不僅使企業(yè)的財(cái)務(wù)科目異常繁雜，也給統(tǒng)計(jì)、查詢、分析帶來很多不便。更為重要的是很多管理上的要求并不能通過科目設(shè)置就能解決，如客戶的資信、應(yīng)收款余額、結(jié)算方式、付款控制等信息在科目上就根本無法獲取。實(shí)施后，通過應(yīng)收、應(yīng)付、存貨核算、項(xiàng)目管理和現(xiàn)金銀行等子模塊的核算，大大豐富了系統(tǒng)內(nèi)的財(cái)務(wù)和財(cái)務(wù)信息。如通過客戶、供應(yīng)商管理，可以非常方便地了解某一客戶或供應(yīng)商和企業(yè)發(fā)生的所有資金的應(yīng)收、預(yù)收、應(yīng)付、預(yù)付、其他應(yīng)收、其他應(yīng)付、實(shí)收、實(shí)付、結(jié)余、發(fā)票等明細(xì)情況；可以通過系統(tǒng)自由設(shè)定賬齡分析條件，對應(yīng)收款；應(yīng)付款進(jìn)行賬齡分析，分析、了解客戶信譽(yù)情況；通過付款控制來嚴(yán)格控制付款時(shí)間和付款數(shù)量，提高了資金的運(yùn)作水平。發(fā)現(xiàn)異常現(xiàn)象，可以非常方便地由憑證聯(lián)查單據(jù)，了解該業(yè)務(wù)具體情況。

(五)提高了業(yè)務(wù)核算的準(zhǔn)確性過去由于業(yè)務(wù)量巨大，企業(yè)用“應(yīng)收賬款”和“應(yīng)付賬款”科目同時(shí)核算應(yīng)收和預(yù)收、應(yīng)付和預(yù)付業(yè)務(wù)，有的企業(yè)甚至也同時(shí)核算其他應(yīng)收和其他應(yīng)付業(yè)務(wù)；如果發(fā)生了既是客戶又是供應(yīng)商的情況，則直接用應(yīng)收、應(yīng)付科目沖銷，其結(jié)果是根本無法了解某個(gè)客戶或供應(yīng)商每種業(yè)務(wù)的具體發(fā)生額和余額。

信息共享后，通過系統(tǒng)設(shè)置應(yīng)收、預(yù)收、應(yīng)付、預(yù)付、核銷等業(yè)務(wù)類型，將各種業(yè)務(wù)處理得非常清楚，查詢起來也非常的方便和準(zhǔn)確。

(六)提高了工作效率 以往客戶和供應(yīng)商是通過二級科目核算的，業(yè)務(wù)量大的企業(yè)客戶達(dá)近萬戶。因?yàn)槿狈刂?，很容易重?fù)輸入或漏輸，錯(cuò)戶、串戶現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。工作人員大量精力花在對賬、查賬等工作上，而且還不能做到準(zhǔn)確。另外，由于結(jié)賬時(shí)間較長，經(jīng)常發(fā)生壓單現(xiàn)象。信息共享后，通過客戶、供應(yīng)商管理，有效避免了錯(cuò)戶、串戶等現(xiàn)象，查詢、統(tǒng)計(jì)、分析等工作簡單方便，對賬也輕松自如。結(jié)賬方式支持表結(jié)和賬結(jié)，即使當(dāng)月不結(jié)賬，也可以出報(bào)表，還消除了壓單現(xiàn)象。

(七)方便了報(bào)表管理和賬戶查詢 原來報(bào)表的匯總和合并周期較長，各地各分公司的報(bào)表需要時(shí)間傳遞到集團(tuán)財(cái)務(wù)中心，再由財(cái)務(wù)中心手工編制匯總和合并報(bào)表，即費(fèi)時(shí)又費(fèi)力。信息共享后，財(cái)務(wù)核算從事后的靜態(tài)核算達(dá)到事中的動(dòng)態(tài)核算，極大地豐富了財(cái)務(wù)信息內(nèi)容和提高了財(cái)務(wù)信息的價(jià)值。通過數(shù)據(jù)庫復(fù)制技術(shù)，各地各分公司的數(shù)據(jù)每天(或每小時(shí))的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)都可以及時(shí)傳遞到集團(tuán)財(cái)務(wù)中心，在集團(tuán)財(cái)務(wù)中心可以隨時(shí)生成各公司的財(cái)務(wù)報(bào)表，再通過合并報(bào)表模塊，生成匯總和合并報(bào)表，這樣能夠便捷地產(chǎn)生各種反映企業(yè)經(jīng)營和資金狀況的動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)報(bào)表。另外，通過與網(wǎng)上銀行連接，通過網(wǎng)上銀行的對公業(yè)務(wù)，可以進(jìn)行賬戶余額查詢、明細(xì)賬查詢、賬戶到達(dá)日期查詢，隨時(shí)查詢企業(yè)最新的銀行資金信息。

(八)提高了財(cái)務(wù)分析和決策的能力 從前各公司使用的財(cái)務(wù)軟件全都是基于小型數(shù)據(jù)庫的財(cái)務(wù)軟件，一般保存一年業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。由于沒有歷史數(shù)據(jù)，無法作比較、趨勢等分析，輔助決策方面更是薄弱。信息共享后，財(cái)務(wù)工作實(shí)行了在線管理?；趧?dòng)態(tài)財(cái)務(wù)信息，財(cái)務(wù)主管能夠及時(shí)地作出反應(yīng)，部署經(jīng)營活動(dòng)和作出財(cái)務(wù)安排。在線管理主要表現(xiàn)為在線反映、在線反饋、實(shí)時(shí)分析比較功能。利用在線反映，企業(yè)內(nèi)外部信息需求者可動(dòng)態(tài)得到企業(yè)實(shí)時(shí)財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)信息。利用在線反饋，可動(dòng)態(tài)跟蹤企業(yè)的每一項(xiàng)變動(dòng)，予以必要揭示。依靠網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下在線數(shù)據(jù)庫，得到同行業(yè)其他企業(yè)的有關(guān)財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)指標(biāo)，進(jìn)行比較分析，正確預(yù)測企業(yè)今后趨勢。由于采用了大型數(shù)據(jù)庫、數(shù)據(jù)復(fù)制技術(shù)和決策分析工具，企業(yè)可以對任意期間、任意下屬公司的歷史數(shù)據(jù)做標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)分析，也可以利用決策分析工具對數(shù)據(jù)作挖掘、切片、旋轉(zhuǎn)等多方位分析研究，輔助財(cái)務(wù)決策。

第五篇：星慧集團(tuán)2009發(fā)展中式建筑與創(chuàng)新地產(chǎn)高層研討會(huì)贊助方案

星慧集團(tuán)2009發(fā)展中式建筑與創(chuàng)新地產(chǎn)高層研討會(huì)

贊助體現(xiàn)方案

（一）全場贊助

會(huì)議前期

? 媒體曝光--贊助商的名稱和logo會(huì)居于大會(huì)及分會(huì)場所有宣傳印刷品（廣告郵寄宣傳

冊、大會(huì)手冊、背景板）及大會(huì)及分會(huì)場活動(dòng)相關(guān)頁面，這些宣傳涵括所有會(huì)議前期參會(huì)人員、媒體及行業(yè)渠道的宣傳活動(dòng)，預(yù)計(jì)覆蓋絕大多數(shù)與會(huì)相關(guān)人士

? 網(wǎng)絡(luò)廣告--在大會(huì)網(wǎng)頁的醒目位置放置贊助商的logo及200字左右公司簡介，并鏈接

指向贊助商頁面。大多數(shù)與會(huì)相關(guān)人員將訪問該網(wǎng)頁，為贊助商品牌提供寶貴的曝光機(jī)會(huì)，并可能增加贊助商的網(wǎng)頁流量

? 安排媒體（主辦方指定）專訪

? 資料入袋--贊助商公司形象畫冊可以隨大會(huì)手冊入袋（手提袋），這樣可以使大會(huì)所有

參會(huì)者都可以看到貴司的簡介，并了解贊助商服務(wù)

會(huì)議現(xiàn)場

? 標(biāo)準(zhǔn)展位--贊助商在大會(huì)門口設(shè)置兩個(gè)檢票臺（標(biāo)準(zhǔn)展位），用于贊助商進(jìn)行自己的形

象展示等，推廣贊助商的服務(wù)，在入口的必經(jīng)之路建立宣傳平臺，可以極大的擴(kuò)大產(chǎn)品的知名的，得到直接的潛在客戶群體的訪問；禮儀接待處、領(lǐng)導(dǎo)簽名簿等均可體現(xiàn)企業(yè)自身的logo

? 易拉寶（或X展架）--贊助商在大會(huì)門口區(qū)域得到一個(gè)易拉寶展示區(qū)域，用最直觀的方

法展示自己的優(yōu)質(zhì)服務(wù)和公司作品，show出企業(yè)風(fēng)采；同時(shí)，在大會(huì)室內(nèi)，主席臺兩側(cè)將獲得一個(gè)易拉寶席位，在室內(nèi)這將是宣傳企業(yè)品牌的最佳位置，這個(gè)方式可以使得品牌得到極大的推廣和認(rèn)知

? 主席臺--在主席臺與觀眾席區(qū)分隔離帶的系帶、領(lǐng)導(dǎo)姓名牌、主持人發(fā)言臺及領(lǐng)導(dǎo)發(fā)言

麥克風(fēng)及禮儀花籃均可體現(xiàn)贊助商的名稱和logo，以此來加強(qiáng)重要人物對公司形象的認(rèn)知

? 觀眾席--與會(huì)觀眾座椅罩布統(tǒng)一形象，在明顯位置處體現(xiàn)公司的logo

? 人員通道--可設(shè)立帶有公司贊助商名稱及l(fā)ogo的溫馨提示指示牌或者不干膠腳印 ? 會(huì)議手冊--在正式的參會(huì)人員會(huì)議手冊中，加入兩頁完整的贊助商宣傳頁，用于宣傳贊

助商希望訴求的核心內(nèi)容。同時(shí)，贊助商的LOGO將體現(xiàn)在會(huì)議手冊最顯著的位置 ? 大會(huì)門票—可以制作參會(huì)套票，含參會(huì)門票、大會(huì)鳴謝、贊助商各種服務(wù)優(yōu)惠券等，均

可涉及贊助商名稱及l(fā)ogo（優(yōu)惠價(jià)值1200元/張 優(yōu)惠示例）

會(huì)議后期

? 會(huì)議后期感謝電子郵件--在會(huì)議后期主辦方發(fā)送的感謝電子郵件中，將會(huì)體現(xiàn)贊助商的LOGO

（二）其他表現(xiàn)：

1、大會(huì)晚宴

晚宴將盡力體現(xiàn)贊助商的LOGO，為贊助商提升最大的品牌價(jià)值。具體如下：

? 路標(biāo)指示牌--從會(huì)議室通往餐廳路標(biāo)指示牌上體現(xiàn)公司LOGO，易拉寶形式，約3個(gè) ? 贈(zèng)送星慧集團(tuán)2010年活動(dòng)卡一張，等值服務(wù)優(yōu)惠為￥1,000，并享受星慧集團(tuán)專享服務(wù)

星慧集團(tuán)2009發(fā)展中式建筑與創(chuàng)新地產(chǎn)高層研討會(huì)贊助方案-1-

（同比優(yōu)先服務(wù)權(quán)），全年享受8.8折優(yōu)惠（折扣示例），還可以參加2010年星慧集團(tuán)任一場活動(dòng)（2010年有效）

? 用餐人員桌椅罩布、專用餐巾、現(xiàn)場表演區(qū)主題面板等均可滲透贊助企業(yè)的logo2、茶歇

在為所有參會(huì)人員提供的茶歇券上印有贊助公司標(biāo)識：

? 在茶點(diǎn)桌附近將擺放一個(gè)贊助商宣傳易拉寶

? 可以在茶歇券上體現(xiàn)贊助商LOGO

? 在茶歇附近擺放一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)展位，提供贊助商宣傳自己的物件等

? 訂制帶有贊助商logo的口杯

3、人員統(tǒng)一標(biāo)識

在所有參會(huì)人員服裝、胸牌、掛牌系帶、禮儀背帶上印上贊助公司名稱或Logo，通過贊助公司信息插入統(tǒng)一標(biāo)識將贊助公司信息傳達(dá)給所有參會(huì)人員。

4、路標(biāo)指示牌

在會(huì)議期間，為位于人流密集處的大約5個(gè)路標(biāo)指示標(biāo)識。這是在整個(gè)會(huì)議期間向上千名參會(huì)人員推廣貴公司品牌和創(chuàng)意以及為展位吸引關(guān)注的極好方式。展會(huì)期間，與會(huì)者會(huì)有多次機(jī)會(huì)看到贊助公司信息，加深對贊助公司的印象。規(guī)格由主辦方最終確定。（注：此路標(biāo)指示牌不含“大會(huì)晚宴”之“路標(biāo)指示牌”）

5、會(huì)議手冊插入頁

贊助商在發(fā)給參會(huì)人員的會(huì)議手冊中插入1頁宣傳介紹版面。插入頁不得超過手冊頁大小，可以雙面印刷。在指定時(shí)間將成品提交給主辦方，以便于發(fā)放

6、大會(huì)手冊廣告

在大會(huì)手冊中放置一頁整版的黑白廣告，將贊助公司的創(chuàng)意和服務(wù)信息傳遞給所有的參會(huì)人員。本會(huì)議手冊在會(huì)議期間及結(jié)束之后，將會(huì)作為參會(huì)人員的商業(yè)資源。規(guī)格以及交付時(shí)間以主辦方為準(zhǔn)

7、活動(dòng)獎(jiǎng)項(xiàng)實(shí)品

本次大會(huì)領(lǐng)導(dǎo)頒發(fā)的獎(jiǎng)項(xiàng)實(shí)品中植入贊助公司的logo，可與大會(huì)logo合并

8、活動(dòng)禮品

根據(jù)大會(huì)組委會(huì)擬定的表演活動(dòng)過程中進(jìn)行穿插，目的以活躍現(xiàn)場氣氛，同時(shí)可以植入贊助商及大會(huì)的合并logo（禮品建議：數(shù)碼產(chǎn)品禮包若干 高檔建筑型水晶體車用香水若干 精品輕音樂黑膠套碟若干）

9、接待車輛車身廣告

本次大會(huì)專用接待車輛車身添加贊助商名稱及l(fā)ogo，以及“星慧集團(tuán)2009發(fā)展中式建筑與創(chuàng)新地產(chǎn)高層研討會(huì)專用接待車”字樣

10、休息視頻

視頻長度5分鐘，集中在與會(huì)人員休息期間對贊助商的發(fā)展歷程、服務(wù)項(xiàng)目等公司形象進(jìn)行

展示，對與會(huì)人員進(jìn)行視覺化信息傳遞及調(diào)節(jié)與會(huì)人員的狀態(tài)

11、活動(dòng)海報(bào)

活動(dòng)海報(bào)以大會(huì)主題為主，適當(dāng)加入贊助商企業(yè)名稱及l(fā)ogo等元素

12、邀請函

本次邀請函植入贊助公司的logo，可與大會(huì)logo合并

13、《蜀商》一期封面人物

在《蜀商》雜志上做2P的贊助商宣傳報(bào)道及2P的總裁專訪，建議可在同一期中添加封面人物（集團(tuán)總裁）

14、現(xiàn)場廣告

現(xiàn)場氣氛廣告中橫幅、條幅、氣球、拱形門等均可植入贊助商名稱及l(fā)ogo15、樹牌

在“西蜀人家’分會(huì)場的重要通道中的名貴樹木可添加帶有贊助商logo的樹木介紹牌

16、展示宣傳區(qū)廣告牌

共計(jì)6塊，主要以展示贊助商企業(yè)宣傳為主，集中展示企業(yè)形象，服務(wù)項(xiàng)目等內(nèi)容