第一篇：《 聯(lián)想做大 華為做強》 書評

《 聯(lián)想做大 華為做強》 書評

秋天是一個收獲的季節(jié)。

春華秋實，春播秋收，因此，秋天是收獲的季節(jié)，也是快樂的季節(jié)，喜慶的季節(jié)。但是，在這個喜慶祥和的季節(jié)，有收獲的不僅是耕作在田野上的農(nóng)民。

2016年9月初，一部探究高科技企業(yè)發(fā)展道路的著作悄然問世?！堵?lián)想做大華為做強》從高科技領域入手，通過對典型企業(yè)與典型案例——中國高技術產(chǎn)業(yè)領域兩個著名企業(yè)——聯(lián)想和華為的研究、解剖和分析，探究中國高科技領域核心技術自主研發(fā)的經(jīng)驗與教訓。

下面我們給讀者簡略的介紹《聯(lián)想做大華為做強》的主要內容。

《聯(lián)想做大華為做強》共分為七大部分，分別從管理實踐、行業(yè)競爭力、國際化能力、企業(yè)智能化程度、產(chǎn)業(yè)鏈效應、品牌建設、創(chuàng)新能力幾個方面比較分析聯(lián)想和華為各自的優(yōu)勢、特點與成就：

PK1產(chǎn)業(yè)鏈效應：

PC+戰(zhàn)略 VS “云管端”一體化

第一章從產(chǎn)業(yè)鏈開始講起，敘述由聯(lián)想漢卡而起的產(chǎn)業(yè)鏈。

1984年11月由中科院計算所獨資創(chuàng)辦的聯(lián)想，憑借計算所研發(fā)的漢卡起家，開發(fā)出聯(lián)想微機系列等高科技產(chǎn)品，在“技工貿(mào)”戰(zhàn)略黃金十年創(chuàng)造無數(shù)IT神話、贏得諸多輝煌。從那時起，聯(lián)想成為中國IT界的創(chuàng)新先驅，中國企業(yè)界的一面大旗，被譽為“一種高度，從影響中國開始，漸漸成長為真正具有世界影響力的國際品牌企業(yè)”。

1991年楊元慶擔任聯(lián)想集團CAD部總經(jīng)理后，聯(lián)想CAD部與中關村的一家公司簽訂了代理分銷售合同，這家公司承擔分銷售惠普繪圖儀的責任，而聯(lián)想CAD部將營業(yè)額的3%返還作為回報。這份模仿惠普代理協(xié)議簽署的第一份代理合同對楊元慶來說有著非同尋常的意義。從此，中國IT業(yè)誕生了真正意義上的分銷商。楊元慶以這種銷售模式使得CAD的銷售業(yè)績持續(xù)上升，由1991年的3000萬元達到1993年的3億元。

1999年，聯(lián)想啟動多元化發(fā)展戰(zhàn)略，聯(lián)想的多元化戰(zhàn)略雖然未能達到預期目標，但在這個過程中，卻催生了多元化渠道。

如果說，聯(lián)想之前的產(chǎn)業(yè)鏈構建還局限國內的話，2004年開始的并購IBM則開啟了產(chǎn)業(yè)鏈國際化拓展。

2012年4月，在每年例行的聯(lián)想全球誓師大會上，楊元慶首次對外公布了聯(lián)想的PC+戰(zhàn)略，將推出覆蓋智能手機、平板電腦、個人電腦和智能電視四大品類的終端產(chǎn)品，通過與樂云服務的完美融合，實現(xiàn)從傳統(tǒng)PC領域領先廠商到PC+領域領先廠商的過渡。

第二章著重介紹華為基于交換機產(chǎn)生的產(chǎn)業(yè)鏈

2009年，任正非在游覽四川都江堰時，從李冰父子治水的故事中得到啟示，寫了一篇《深淘灘，低作堰》的文章，第一次明確提出：“將來的競爭就是一條產(chǎn)業(yè)鏈與一條產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。從上游到下游的產(chǎn)業(yè)鏈的整體強健，就是華為生存之本?！?/p>

華為做代理起家，開始就是通過直銷賣電話交換機，從最初創(chuàng)業(yè)起，很長一段時間，華為都把直銷作為自己唯一的銷售渠道。

華為從創(chuàng)立不久，就明確了以技術為先導的發(fā)展道路，在數(shù)據(jù)通信領域，其核心價值也專注在網(wǎng)絡技術的高投入和人才的積累。但是，光有好的產(chǎn)品還不行，產(chǎn)品怎樣才能順利到達用戶手中，用戶的各種需求又怎樣能及時反饋到廠商？如何建立這樣一個良性循環(huán)機制，才是渠道建設中的首要問題。于是，分銷模式成為必選。

華為的銷售渠道經(jīng)過扁平化處理，進一步加強了渠道功能的細分以及行業(yè)的覆蓋率，代理商之間沒有絕對的從屬關系，享受同樣的政策優(yōu)惠，均依靠業(yè)績積累和周轉獲得與華為產(chǎn)品品牌、性能、服務水平相當?shù)睦妗?/p>

“以農(nóng)村包圍城市，最后再奪取城市”的打法，是華為任正非運用毛澤東思想指導企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略戰(zhàn)術。1993年，華為開始自主研發(fā)更高技術水平的程控交換機。此時此刻，華為的銷售隊伍已經(jīng)在全國形成網(wǎng)絡。

華為聚焦ICT，在電信網(wǎng)絡解決方案的基礎上制定了云計算解決方案以及終端戰(zhàn)略，形成“云管端”（云計算、網(wǎng)絡、終端）的端到端ICT解決方案，從而形成了華為云計算的一個鮮明特色，即“云管端”一體化。

PK2管理實踐：

“辦公司就是辦人”VS“以奮斗者為本”

第三章圍繞柳傳志的“管理三要素”介紹聯(lián)想的管理經(jīng)驗。

任何企業(yè)，都離不開管理，而論及管理，必然包括幾大要素，管理層——“搭班子”、制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃——定戰(zhàn)略、組織運營團隊——帶隊伍等等。所不同的是，聯(lián)想總裁柳傳志把這三個要素響亮地提出并概念化，于是，傳播廣遠。

柳傳志用人雙管齊下，即重用內部人才，也善于選用“街上的人”——從社會延攬人才。而在戰(zhàn)略方面，恰如資深媒體人士、傳媒學博士張濤在其著作《柳問 柳傳志管理三要素》里詮釋的“定戰(zhàn)略”：“注重‘勢’的選擇”。

據(jù)悉，聯(lián)想的帶隊伍由五個方面組成，一個是企業(yè)的架構，第二、規(guī)章制度，第三、企業(yè)文化，四、激勵方式，再下面是培育人。柳傳志對規(guī)章制度與企業(yè)內部的一些原則特別重視，他特別強調做事的時候，如果定規(guī)章的話，要先簡后繁，不定則已，定了一定要做到。

聯(lián)想的“斯巴達方陣”按《聯(lián)想之路百題問答》第一百零一題是指聯(lián)想隊伍的特點：“即面對激烈的市場競爭，聯(lián)想人要永遠保持銳意進取、步調一致、紀律嚴明、奮力拼搏的精神風貌，以不負發(fā)展壯大中國計算機產(chǎn)業(yè)的歷史使命?！?/p>

根據(jù)有關資料介紹，聯(lián)想的企業(yè)文化由核心價值觀和方法論這兩個部分構成。聯(lián)想核心價值觀是聯(lián)想長期發(fā)展所信奉的關鍵信念，是聯(lián)想企業(yè)文化的根本。聯(lián)想方法論是在核心價值觀主導下，聯(lián)想人思考和解決問題的方法。

第四章介紹任正非的“企業(yè)管理哲學”

1993年的某一天，任正非走在北京中關村的大街上，有同行者問他：“你怎么評價方正公司？”任答：“有技術，無管理”，那時候，方正公司的電子排版系統(tǒng)正在快速終結著傳統(tǒng)的漢字印刷技術；“怎么評價聯(lián)想？”任答：“有管理，無技術；”對方進而問道：“華為呢？”任脫口答道：“既無技術，又無管理?！?/p>

任正非的《從“哲學”到實踐》為人們揭開了謎底：“什么驅動力使華為成功？那就是華為的核心價值觀描述的利益驅動力，驅動了全體員工的奮斗，是一場精神到物質的轉移，而物質又鞏固了精神的力量??”。

在華為，“創(chuàng)造價值”是所有工作的核心。根據(jù)“任正非思想”有關華為核心價值觀的表述，華為核心價值觀從七個方面來體現(xiàn)。

任正非在華為僅占1.42%的股權，但華為是他的事業(yè)，某種意義上華為是任正非管理思想的實驗場，所以從古今中外任何思想寶庫和組織實踐的范例中，吸收對華為有用的成果，成為他基本的思維定勢，而“以奮斗者為本”，則是任正非管理思想精髓所在。

華為管理者的成長大致遵循“‘士兵’（基層員工）——‘英雄’（骨干員工）——‘班長’（基層管理者）——‘將軍’（中高層管理者）”的職業(yè)發(fā)展路徑。

PK3行業(yè)競爭力：

多管齊下的綜合運營VS 技術驅動的運作模式

第五章介紹聯(lián)想的“六大法寶”。

2011年10月13日，聯(lián)想集團宣布根據(jù)第三方調查數(shù)據(jù)，其PC出貨量超過戴爾公司，躍居全球第二。聯(lián)想CEO楊元慶在隨后接受記者專訪時表示，“并購已經(jīng)成為聯(lián)想的核心競爭力”。

不過，大約半個月以后的10月30日，柳傳志在出席中歐商學院2009級EMBA畢業(yè)典禮上與學員對話時表示：“在核心競爭力上我跟楊元慶不一樣，我也不覺得核心競爭力是兼并，我覺得聯(lián)想核心競爭力是管理三要素，是怎么樣建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍。??”

事實上，聯(lián)想中西合璧的本土管理層，出色的本土渠道控制能力，家喻戶曉的民族品牌形象，強大的政府公關能力，強勢的媒體公關能力，獨一無二的并購等，形成了企業(yè)綜合競爭力，可謂六大法寶。為此，書中圍繞六個方面一一展開介紹。

第六章主要介紹華為通過技術為王來引領發(fā)展。

“企業(yè)生存靠產(chǎn)品，持久發(fā)展靠研發(fā)；沒有市場就沒有研發(fā)，沒有研發(fā)就沒有銷售；銷售管一時，研發(fā)管一世。”這是《華為研發(fā)》作者張利華對華為經(jīng)驗的總結。

事實上,華為蘊涵豐富的核心價值觀，自主創(chuàng)新的過硬技術，獨特的企業(yè)文化，矩陣式組織結構，卓越的客戶響應，低成本研發(fā)能力等也是企業(yè)發(fā)展的六大法寶，進而形成企業(yè)綜合競爭力。有關這六大法寶在書中有詳細敘述。

PK4 品牌建設：

“蛇吞象”的打法VS “先易后難”模式

第七章回顧聯(lián)想品牌創(chuàng)立的過程，那句著名的經(jīng)典廣告語：“人類失去聯(lián)想，世界將會怎樣”讓人記憶猶新。

但一位不知名的網(wǎng)友更表達自己獨特的見解：“這句話更準確的表達應該是：‘人類失去創(chuàng)新，世界將會怎樣’。在我看來，人類的進化，社會的進步，科技的發(fā)展，就是一個創(chuàng)新的過程。獨立行走是一次創(chuàng)新，工具的出現(xiàn)是一次創(chuàng)新，從石器時代到鐵器時代到蒸汽時代到現(xiàn)在的信息時代，則是這次創(chuàng)新的延續(xù)，可以說，如果沒有創(chuàng)新，就沒有人類的進步，社會的發(fā)展?！?/p>

“聯(lián)想”的名稱來自“聯(lián)想漢卡”，而“聯(lián)想”品牌的創(chuàng)立，還有一段首次披露的故事：1984年，廣州市工商局注冊企業(yè)名錄里就出現(xiàn)了“廣州聯(lián)想電腦設備有限公司”這樣一家企業(yè)，注冊這家公司的人就是聯(lián)想早年的合作者、廣東省科學院實驗工廠廠長王少才。有鑒于此，“聯(lián)想”名稱的第一位冠名者，乃時任廣東省科學院實驗工廠廠長王少才。

聯(lián)想品牌經(jīng)歷了產(chǎn)品推廣初期、品牌全面推廣、全面營銷推廣、全面品牌推廣、“l(fā)enovo ”助力品牌推廣、國際化戰(zhàn)略成就全球品牌等幾個階段，每個階段都有故事。

第八章講述華為開天辟地創(chuàng)造全球品牌中國時代。

2014年10月9日，美國咨詢公司Interbrand發(fā)布了“2014年全球企業(yè)品牌價值排行榜”，中國企華為上榜，位列第94，成為首次闖入百強的中國企業(yè)。

2015年5月27日，全球領先的品牌咨詢公司BrandZ，發(fā)布2015年度“全球最具價值品牌百強榜”，華為公司首度入圍。這是華為繼進入Interbrand “最佳全球品牌”百強榜之后，再一次進入世界級企業(yè)品牌百強榜，并成為唯一同時進入兩大全球品牌榜的中國企業(yè)。

這一章通過“品牌就是一種承諾”，“品牌是打出來的”，“品牌具有投資收益比”，“先賣祖國、再賣公司、最后賣產(chǎn)品”，“滴灌模型提升品牌溢價”，“國際化戰(zhàn)略成就全球品牌”，“技術驅動乃品牌推廣發(fā)動機”七個方面講述華為品牌故事。

PK5國際化能力：

“合并+品牌”

VS“狼性拼搏”

第九章介紹聯(lián)想從本土Legend到全球化Lenovo的嬗變。

2003年，為了適應國際化發(fā)展需要，聯(lián)想把集團原有的英文商標“Legend”改為“Lenovo”。通過本土“Legend”到全球化“Lenovo”的轉變，聯(lián)想在國際市場上的宣傳活動得以正常進行，“Lenovo”的國際知名度有了新的提高。

這一章包括以下內容：投資并購——敲開國際市場之門，人才管理——搭建國際化團隊架構，差異化戰(zhàn)略——開啟業(yè)務層國際化，贊助公益——借力奧運展示企業(yè)實力，整合營銷——從中國品牌到國際品牌的跨越。

第十章講述華為“農(nóng)村包圍城市式擴張”國際化戰(zhàn)略的實施過程。

2004年2月的一天，一陣突如其來的電話鈴聲，打破了華為總部辦公室里的寧靜。當工作人員拿起話筒時，聽到對話自報家門是奧運會承辦方，頗感意外，尤其在接下來的通話中得悉他們要華為給即將召開的雅典奧運會提供全套GSM設備系統(tǒng)、并表示立即支付900萬美元的訂金時，簡直有點不相信自己的耳朵！

首先，華為在香港投石問路，然后穩(wěn)扎穩(wěn)打的在發(fā)展中國家市場開拓，再步步為營的在次發(fā)達國家地區(qū)全面拓展，最后登峰造極勇、進軍發(fā)達國家大展宏圖。

PK6 企業(yè)智能化程度：

商業(yè)智能推手 VS提供企業(yè)信息化解決方案

第十一章介紹聯(lián)想通過智能化BI提升企業(yè)競爭力。

聯(lián)想建設財務管理系統(tǒng)從經(jīng)歷了1984年到1990年的手工帳，1991年到1999年的財務核算電算化這樣一個過程。之后，又經(jīng)歷了會計電算化——內部管理電算化歷程。從2000年至今，開啟了財務管理信息化。聯(lián)想以財務電算化為切入點，到ERP系統(tǒng)成功上線，又拓展到 CRM(客戶關系管理)和SCM(供應鏈管理)，取得了巨大的經(jīng)濟效益。

聯(lián)想企業(yè)智能化建設是一個系統(tǒng)工程：經(jīng)過了功能電子化——自行開發(fā)財務電算化，業(yè)務自動化——打造關鍵業(yè)務能力，戰(zhàn)略集成化——全面向Internet轉型，企業(yè)集成化——全面推進辦公自助和決策支持建設，企業(yè)擴展協(xié)同化——供應鏈一體集成等等程序。

第十二章介紹華為構建亞太地區(qū)最大企業(yè)網(wǎng)絡。

華為在信息化建設中很少走到彎路。華為全球市場的巨大成功源自對技術的強烈關注和產(chǎn)品研發(fā)的大規(guī)模投入。華為的研發(fā)體系的建立、優(yōu)化，研發(fā)能力的提升與信息化建設也是息息相關的，華為的信息化建設中更值得一提的就是OA、DDN、IPD、ERP、PDM等建設。

華為企業(yè)網(wǎng)絡構建首先是零散化建設階段，然后實行變革規(guī)劃進軍國際市場，再全面提升實施全球化戰(zhàn)略，目前，華為進入了面向未來的IT2.0時代。

PK7 創(chuàng)新能力：

“技工貿(mào)”VS“貿(mào)工技”

第十三章講述聯(lián)想30年來在“技工貿(mào)”與“貿(mào)工技”間的輪回?！奥?lián)想有中科院計算所的支撐，可無償轉化所內成果，具有‘產(chǎn)學研相結合’的獨特優(yōu)勢；聯(lián)想實施‘技工貿(mào)’發(fā)展戰(zhàn)略，通過推出漢卡、開發(fā)聯(lián)想微機，形成早期的兩個拳頭產(chǎn)品，創(chuàng)造了可觀經(jīng)濟效益；1987年—1995年之間，聯(lián)想的科技創(chuàng)新成果十分顯著。”

從1984年計算所獨資創(chuàng)辦聯(lián)想開始，聯(lián)想憑借“技工貿(mào)”戰(zhàn)略獲得黃金十年發(fā)展期，1995年，聯(lián)想開始轉型，進入“后技工貿(mào)”——“貿(mào)工技”路線十年，2004年，聯(lián)想開始回歸技術發(fā)展道路。

第十四章講述華為“貿(mào)工技”到“技工貿(mào)”之崛起。

“我想我們都應該向一家企業(yè)學習，那就是華為。他們一方面積極通過互聯(lián)網(wǎng)改造業(yè)務模式，另一方面堅持倡導‘掃地僧’的精神，專注于打造自己的核心競爭力。這樣的傳統(tǒng)企業(yè)不但不會被顛覆，反而會更加強大?！?2014年8月23日，在亞布力論壇上，聯(lián)想集團董事局主席兼CEO楊元慶演講時如是說。

華為代理交換機起家是一個“二道販子”，但華為幾乎從一開始就重視技術研發(fā)，雖然靠“貿(mào)工技”起家，但很快轉型“技工貿(mào)”——其間曾有幾年“半貿(mào)半技”過渡期，全面轉型“技工貿(mào)”戰(zhàn)略后，創(chuàng)造了無數(shù)ICT輝煌，最后在國際市場嶄露頭角。

PK8 發(fā)展路徑：

爬“南坡”VS爬“北坡”

第十五章是對聯(lián)想華為之間高科技時代的新“龜兔賽跑”進行一番分析比較。柳傳志說他最佩服和欣賞的是任正非。“聯(lián)想是根據(jù)市場做事，十步一扎營的做市場。但華為不是跟著市場做事，而是引領市場，拼命做事；有困難不停的調整做法，建立自己的品牌?！?/p>

最典型的分析比較是，爬“北坡”與爬“南坡”之別，實質上就是“技工貿(mào)”與“貿(mào)工技”之別，經(jīng)過一番PK，作者得出結論：“只有‘技工貿(mào)’才能救中國！”

那么，云計算時代鹿死誰手？聯(lián)想華為誰更風流呢？作者留下伏筆與懸念。

第二篇：習近平：做強做優(yōu)做大國企

習近平：做強做優(yōu)做大國企

推進數(shù)月的國企改革再被中央“點名”。昨日，國家主席習近平和國務院總理李克強分別就國企改革工作做出重要指示和批示。習近平強調，國有企業(yè)必須理直氣壯做強做優(yōu)做大，不斷增強活力、影響力、抗風險能力，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，使國有企業(yè)在供給側結構性改革中發(fā)揮帶動作用。李克強也在批示中表示，要堅持不懈推動國企改革，瘦身健體提質增效。這既可以看做是對相關部門和企業(yè)加速推進改革的喊話，更是對未來改革方向的規(guī)劃，重新確認了國企的地位。

為國企“撐腰壯膽”

習近平表示，要堅定不移深化國企改革，盡快在國企改革重要領域和關鍵環(huán)節(jié)取得新成效。對此，業(yè)內評價稱，這一表態(tài)可以看出，中央正在釋放信號，要求國企改革工作進一步提速。具體到改革方向上，習近平不僅強調國企必須理直氣壯做強做優(yōu)做大，而且提出要加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，激發(fā)各類要素活力，推進結構調整、創(chuàng)新發(fā)展、布局優(yōu)化。李克強還表示，要依托“互聯(lián)網(wǎng)＋”和“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”，不斷創(chuàng)新技術、產(chǎn)品與服務，提高主業(yè)的核心競爭力，推動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)改造升級。

“目前，國企改革正處于啟動全面深化階段的轉折點上，中央的表態(tài)為改革做出了規(guī)劃?！敝袊髽I(yè)研究院執(zhí)行院長、首席研究員李錦表示，指示和批示對國企的地位和作用重新進行了確認，并重申了國企改革的方向，尤其是“做強做優(yōu)做大”的終極目標以及不斷增強活力的具體目標，而這些內容也是針對前期國企改革效率不高、活力不足提出的對癥下藥。李錦特別指出，之所以習近平要強調“理直氣壯做強做優(yōu)做大”，就是因為前期不少國企對自身改革態(tài)度不硬、自信心不足，指示對這些問題提出委婉批評的同時，也更多地為國企“撐腰壯膽”。

兼并重組成本輪改革標志

事實上，自2014年底中國南車、中國北車合并以來，國企兼并重組浪潮聲勢漸大，領域越來越廣、頻次也越來越高。僅去年一年，我國就有6對12戶央企完成重組，3戶電信企業(yè)還完成了鐵塔公司的組建工作。其中，中遠集團與中海集團重組獲批、中電投和國家核電隨之敲定合并，國企改革的領域從最初的鐵路裝備開始蔓延到石油、礦業(yè)和航運業(yè)。

進入2016年，國企重組勢頭依然強勁。繼年初中國建材與中材集團宣布籌劃重組后，6月2日，中國五礦集團與中冶集團召開大會，兩家世界500強央企公開宣布重組整合工作已邁開實質性一步。此外，中國中鐵與中國鐵建、中國船舶工業(yè)（俗稱“南船”）與中國船舶重工（俗稱“北船”）也多次傳出合并傳聞。業(yè)內普遍認為，大型國企兼并重組已成為本輪國企改革的突出特征。

在李錦看來，國企兼并重組之所以在上述領域搶先落子，是因為經(jīng)過長期發(fā)展這類企業(yè)擁有較好的產(chǎn)業(yè)基礎，先行先試的條件較為充足。而在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，例如煤炭、鋼鐵等，通過兼并則有利于產(chǎn)業(yè)的轉型升級?！袄缥滗摵蛯氫搩杉夜?，都面臨著較大的過剩產(chǎn)能壓力，兼并重組于它們而言是個調整窗口”，國企改革專家祝波善告訴北京商報記者，而五礦和中冶的合并，則是為了爭取國有資本投資運營平臺的資格。

核電、航空或成重組熱門

在中央表態(tài)后，有專家預計，未來三年國企重組“瘦身”將進入更加活躍的時期，參股、控股、收購兼并、通過產(chǎn)權市場出售資產(chǎn)等多種形式的整合將會加速。而隨著國有資本投資、運營公司的組建，并購重組也將迎來新局面。

李錦表示，隨著國企改革“十項改革試點”落地，圍繞國企改革的市場化重組大潮還將加劇。新一輪大規(guī)模兼并重組，將首先集中在商業(yè)類國企領域，特別是完全競爭性行業(yè)，資源要素將會進一步向大企業(yè)大公司集中。其中，核電、航空、航運、軍工、鐵路等五大行業(yè)的重組預期較高。下一步，處于競爭性行業(yè)、產(chǎn)品同質化高、國際競爭激烈的央企最有可能發(fā)生集團層面的合并，一些在國際競爭中缺乏優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)也可能通過兼并重組來培育新的核心競爭力。

祝波善也認為，面臨著新的發(fā)展形勢及產(chǎn)業(yè)轉型需要，未來一段時間國企兼并重組仍將持續(xù)，“例如包含中建、中交建和中能建在內的八大建設集團，在國資委成立前分屬不同部委，但企業(yè)性質較相近，在當前國企數(shù)量精簡的政策背景下，上述公司近期兼并重組可期”。

談及如何防范兼并中可能出現(xiàn)的行業(yè)壟斷問題，祝波善直言，破解行政性壟斷，應加強立法，在石油等利用全社會資源開采的領域，明確定價依法依規(guī)；而針對市場性壟斷，就要利用已成文的《反壟斷法》，通過嚴格審查，將不合規(guī)的兼并重組方案予以駁回，從源頭根治。

北京商報記者 蔣夢惟 張暢

第三篇：做強做大糧食企業(yè) 確保地方糧食安全

做強做大糧食企業(yè) 確保地方糧食安全

市糧食局

糧食安全始終是關系國民經(jīng)濟發(fā)展、社會穩(wěn)定和國家自立的全局性重大戰(zhàn)略問題。保障國家糧食安全，對實現(xiàn)全面小康社會的目標、構建社會主義和諧社會和推進社會主義新農(nóng)村建設具有十分重要的意義。黨的十七屆三中全會強調要“確保國家糧食安全”，提出了加快構建“供給穩(wěn)定、儲備充足、調控有力、運轉高效”的糧食安全保障體系。國務院批準出臺了《國家糧食安全中長期規(guī)劃綱要（2008—2020年）》，這是我國政府編制的第一個中長期糧食安全規(guī)劃?！都Z食法》的草擬工作正在抓緊進行。中央領導多次強調指出“糧食安全的警鐘要始終長鳴，鞏固農(nóng)業(yè)基礎的弦要始終繃緊，解決好‘三農(nóng)’問題作為全黨工作重中之重的要求要始終堅持”，這“三個始終”是我們做好糧食工作的根本。可見，糧食安全問題始終是關系全局的重大戰(zhàn)略問題，具有特殊重要性。

一、我市國有糧食企業(yè)改革歷程及現(xiàn)狀

1998年，按黨中央和國務院《關于進一步深化糧食流通體制改革的決定》（國發(fā)〔1998〕15號）的部署，我市積極穩(wěn)妥地推進以市場為取向的糧食流通體制改革。嚴格實施“三項政策、一項改革”和“四分開、一完善”。國有糧食購銷企業(yè)通過主業(yè)和輔業(yè)的分離，將政策性糧食購銷和儲備以外的業(yè)務和人員納于市場經(jīng)濟的范疇，我市國有糧食購銷企業(yè)從1997年底的85戶減少到2004年的56戶。

2004年，國務院出臺了《關于進一步深化糧食流通體制改革的意見》（國發(fā)〔2004〕17號），標志著國家更加深入地實行糧食購銷市場化改革,全面放開了糧食收購市場。按照國務院、四川省關于進一步深化糧食流通體制改革的要求，宜賓開始逐步放開糧食市場，實行政企分開，推進兼并重組，消化歷史包袱，分流富余人員，轉換糧食企業(yè)經(jīng)營機制，推進國有糧食購銷企業(yè)改革。全市國有糧食企業(yè)由56戶減少到了14戶，糧食企業(yè)職工通過三個“三分之一”（糧食風險基金、地方政府改制基金和企業(yè)出售資產(chǎn)自籌）的方式，百分之百置換和解除國有糧食企業(yè)職工身份和勞動關系。職工人數(shù)由1997年底的11764人，通過減員分流、置換身份，到2007年底全面完成解除原國企糧食職工身份及勞動關系任務，并按照國家有關規(guī)定將分流的糧食職工全部納入了當?shù)氐纳鐣Ｕ象w系。通過新組建的國有糧食企業(yè)14戶和幫助新組建的骨干民營糧食企業(yè)46戶盡快開展經(jīng)營，增加就業(yè)崗位。但由于國有糧食企業(yè)經(jīng)營規(guī)模小，特別是區(qū)縣糧食企業(yè)，幾乎都是粗放的經(jīng)營模式，浪費了大量的人力、財力，也給企業(yè)帶來較為沉重的負擔。

二、明晰產(chǎn)權，兼并重組，做強做大糧食企業(yè)

面對激烈的市場競爭，我局加大了對國有糧食企業(yè)的改革工作力度，率先在全省范圍對原國家糧食儲備庫進行公司制改造，通過地方政府授權，明確糧食行政管理部門為國有糧食企業(yè)出資人代表，依法履行出資人職責，維護糧食部門利益。在2005、2006年分別對全市有著骨干支撐作用的市屬宜賓黃桷莊國家糧食儲備庫和江北國家糧食儲備庫進行了公司制改造，組建了宜賓黃桷莊糧油集團有限公司和四川宜賓江北國家糧食儲備有限公司，按照現(xiàn)代企業(yè)管理制度設立了董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層。幾年來的實踐證明，市屬兩個國有糧食企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不斷攀升，銷售收入從2004年的5000萬元提升到了2009年的2.5億元，宜賓黃桷莊集團有限公司的利潤從改制前的5萬元提高到2009年的200萬元。期間，宜賓黃桷莊糧油集團有限公司和四川宜賓江北國家糧食儲備有限公司分別爭創(chuàng)為省、市級農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點龍頭企業(yè)。

進入2010年，根據(jù)國家糧食局提出切實推進國有糧食企業(yè)兼并重組，深化企業(yè)改革，促進產(chǎn)業(yè)結構優(yōu)化升級，加快經(jīng)濟發(fā)展方式轉變，提高發(fā)展質量和效益，實現(xiàn)現(xiàn)代糧食流通產(chǎn)業(yè)可持續(xù)發(fā)展的總體要求，我局進一步加快了企業(yè)兼并重組的改革步伐。通過反復的調查研究，將市屬國有糧食企業(yè)宜賓黃桷莊糧油集團有限公司與四川宜賓江北國家糧食儲備有限公司進行兼并重組，注銷四川宜賓江北國家糧食儲備有限公司，通過政府授權重組和國有資產(chǎn)劃轉，組建宜賓黃桷莊糧油集團有限公司，真正把集團公司做強做大，以帶動地方糧食經(jīng)濟的發(fā)展。重組后集團公司資產(chǎn)總值可達到5億元，5年內集團公司年購銷總量將達到20萬噸，年銷售收入突破5億元，年稅利超過1000萬元。宜賓黃桷莊糧油集團有限公司將承擔中央、省、市級儲備糧油的管理和輪換工作；保障軍隊、水庫移民、災民等政策性糧食供應；承擔政府糧食應急加工、供應任務，維護糧食市場和價格基本穩(wěn)定，成為確保我市糧食安全的重要載體和主導力量。我局在市委市政府的高度重視和正確領導下，統(tǒng)籌兼顧，規(guī)范運作，改革創(chuàng)新，平穩(wěn)推進，于2011年4月20日圓滿地完成了宜賓黃桷莊糧油集團有限公司與四川宜賓江北國家糧食儲備有限公司的兼并重組工作任務。同時，為了進一步增強企業(yè)發(fā)展后勁，給今后的宜賓黃桷莊糧油集團有限公司發(fā)展打下牢實的基礎，全面實施了總投資5000萬元的糧油加工產(chǎn)業(yè)園區(qū)（基地）等重點項目建設。投資2250萬元的年產(chǎn)6萬噸小麥面粉加工項目現(xiàn)已竣工投產(chǎn)，該面粉廠是目前川南地區(qū)工藝設備最先進、生產(chǎn)規(guī)模最大的面粉廠，投產(chǎn)以來產(chǎn)品供不應求，銷售網(wǎng)絡已輻射到云南、貴州、重慶等省市；投資近1000萬元完成了年產(chǎn)1.5萬噸油脂加工廠和年產(chǎn)3萬噸精米加工廠項目的技改；投資500萬元對油罐設施進行改擴建，已建成5000噸的存儲規(guī)模，現(xiàn)已存儲省市級儲備油4000噸。最近，又成功申報宜賓黃桷莊糧油集團有限公司4.5萬噸精米加工廠和宜賓黃桷莊糧油集團有限公司物流園

區(qū)項目，已通過市上專家組初審，現(xiàn)已作為我市農(nóng)業(yè)開發(fā)項目報省。隨著項目的投資建設，壯大了全市糧食流通產(chǎn)業(yè)，促進了糧油品牌戰(zhàn)略的實施?！爸窈Ｑ薄ⅰ敖墶?、“興穗”等一批宜賓糧油品牌已逐漸占領本地市場，并已銷往重慶、云南、貴州、廣東等地。

三、我市國有糧食企業(yè)的發(fā)展方向

（一）推進現(xiàn)代糧食企業(yè)制度建設。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，是國企改革的方向。國有糧食企業(yè)因有政府政策支持為依托，有優(yōu)良的倉儲條件，有業(yè)務熟嫻的職工隊伍，在構建現(xiàn)代農(nóng)業(yè)制度中具有得天獨厚的龍頭優(yōu)勢。一是企業(yè)要與職工建立新型勞動關系，職工重新競聘上崗，訂立書面勞動合同，建立崗位能上能下、人員能進能出的用工機制，實行績效掛鉤的激勵分配辦法。二是要健全企業(yè)內部監(jiān)督管理和風險控制制度，規(guī)范會計核算，盤活存量資產(chǎn)，改善資本結構，提高資金使用效益。三是要夯實儲備主業(yè)，拓展多元產(chǎn)業(yè)，開展技術創(chuàng)新和技術開發(fā)，加強和改善經(jīng)營管理，全面提升集團公司的自主創(chuàng)新能力和市場競爭力。

（二）實行集團化運作模式。實現(xiàn)糧食產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營，必須是龍頭企業(yè)、優(yōu)勢資源、完整的產(chǎn)業(yè)鏈條、優(yōu)勢項目、主打品牌、產(chǎn)業(yè)園區(qū)等六個要素的有機組合，實行集團化運作。一是建設糧食產(chǎn)業(yè)園區(qū)。糧食產(chǎn)業(yè)園區(qū)是集糧食收購、倉儲、檢驗、加工、批發(fā)、銷售為一體的綜合性、多功能產(chǎn)業(yè)集群，是發(fā)展糧食流通產(chǎn)業(yè)的重要平臺。要打破行業(yè)、地域限制，吸納多種所有制糧食經(jīng)營主體入駐。園區(qū)內部運行機制可以是以資產(chǎn)為紐帶的緊密型合作，也可以是以經(jīng)營為紐帶的半緊密型合作。二是培育糧食產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)。充分發(fā)揮市場配置資源的基礎性作用，國有糧食企業(yè)要積極主動采取跨地域、跨所有制、跨行業(yè)等不同類型的聯(lián)合方式，組建成起點高、競爭力和帶動力強、效益好的企業(yè)，擔當起糧食產(chǎn)業(yè)化龍頭的重任。三是發(fā)展優(yōu)質糧食種植基地。鼓勵糧食產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營企業(yè)按照“公司

＋中介＋基地（合作社）＋農(nóng)戶”的模式，通過定向投入、定向服務、定向收購等方式，組織農(nóng)戶進行連片規(guī)模種植，為糧食加工提供穩(wěn)定可靠的優(yōu)質糧源。四是建立糧食專業(yè)合作社。要以市場為導向，以效益為核心，以科技為動力，以訂單為載體，依托龍頭企業(yè)，引導農(nóng)民在自愿的基礎上，發(fā)展各種新型糧食專業(yè)合作經(jīng)濟組織，使農(nóng)民真正成為市場競爭主體。糧食部門要充分利用組織優(yōu)勢和遍布城鄉(xiāng)的經(jīng)營網(wǎng)絡優(yōu)勢，創(chuàng)新體制機制，調整農(nóng)企關系，積極領辦專業(yè)合作社、糧食專業(yè)協(xié)會，引導農(nóng)民與市場實現(xiàn)有效對接。

（三）以改革創(chuàng)新為動力，謀求更大發(fā)展。按照“有進有退，有所為有所不為”的原則，根據(jù)市場配置資源的要求，通過重組、兼并、公司制改造等多種方式，因地制宜，大力調整國有糧食企業(yè)的布局和結構，培育和發(fā)展適應市場經(jīng)濟要求的新型經(jīng)營主體，培植集收購、倉儲、加工、物流、運輸、銷售、貿(mào)易等為一體的產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)，組建糧食企業(yè)集團。對規(guī)模較小、效益較差的小型糧食企業(yè)，實行戰(zhàn)略性調整優(yōu)化。

第四篇：企業(yè)做大還是做強辯論稿

企業(yè)應該先做大在做強,還是應該先做強再做大,這是個爭議了很久的問題。站在任何一方的人都能為自己的觀點找到支持證據(jù)，因此也就變成了“公說公有理，婆說婆有理”的雙向悖論了。特別是國資委這幾年倡導的主輔分離，突出主業(yè)的方向，在執(zhí)行的過程中，還是存在企業(yè)不理解，執(zhí)行不到位的情況。其實，歸根結底，這個問題可以歸結為企業(yè)到底應該以什么樣的順序成長。

企業(yè)能否同時做強做大

企業(yè)做強，就是提升企業(yè)的核心競爭力，強企主要反映在效率方面，比如在勞動生產(chǎn)率、技術水平、新產(chǎn)品快速推出能力、銷售利潤率等指標上超出行業(yè)平均值。而企業(yè)做大，更多側重在規(guī)模上，比如總產(chǎn)量、銷售額、利稅、產(chǎn)品線種類、設備數(shù)、員工數(shù)等。研究強和大的邏輯關系在于搞清楚“強”是否能夠導致“大”，或者反之是否成立。

我們先論證一下企業(yè)是否能夠走出第三條道路，也就是同時做強做大。

同時做強做大，就要求企業(yè)能夠同時提高效率和規(guī)模。在經(jīng)濟學里有個基本認識，常規(guī)資源總是稀缺的。無論做大還是做強，都需要消耗企業(yè)的人、財、物和時間、空間等資源，如何最合理地分配資源，使得效率和規(guī)模都能兼顧，需要隨時把握好兩者的動態(tài)變化規(guī)律和匹配系數(shù)，進行科學調配。這項任務很接近計劃經(jīng)濟時代的管理模式，結果也難逃調而不順的結局，人為地扭曲效率與規(guī)模的比例，造成好的動機結出怪異的果實。如果放手讓資源按照企業(yè)發(fā)展規(guī)律按需要配置，那么由于企業(yè)內部運作并不像市場經(jīng)濟一樣有效，其結果也必然是或者效率或者規(guī)模領先，而另一方面暫時被抑制的輪動情況。

同時做強做大，在資源稀缺的條件下，很難做到平衡合理地分配到提高效率和增大規(guī)模兩方面，因此，總難免會導致非同步、非均衡的發(fā)展。進一步來看，這和資源的屬性有關，如果企業(yè)更多地依靠虛擬經(jīng)濟資源，如知識和信息，那么由于其可共享性，不會因為使用而損耗，也就是不再稀缺時，這樣的企業(yè)才有可能同時做大做強。另一方面還要求有自發(fā)調整的機制，使得不再稀缺的資源能夠在需要的時候及時有效地流動到位。

在未來相當長的時期，在傳統(tǒng)行業(yè)領域，符合上述條件的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)都應該是相當稀少的，這就決定了企業(yè)同時做大做強，不具有一般性和通用性的機會。

做強和做大的順序

企業(yè)應該是先做大還是先做強，回答這個問題要考慮幾個重要的因素。

首先，企業(yè)所處的市場競爭環(huán)境是規(guī)模優(yōu)先型還是效率優(yōu)先型。企業(yè)最根本的需要是在競爭中獲得生存和發(fā)展，不同的行業(yè)、不同的地域、不同的競爭對手甚至是不同的時段，對于企業(yè)應該強還是應該大的要求有區(qū)別。在強調規(guī)模優(yōu)先時，企業(yè)大而不強相比強而不大可能有更大的生存機會；在強調效率優(yōu)先時，結果正好相反。企業(yè)應該根據(jù)環(huán)境需要把握好做大或者做強的順序。但是應該看到的是，大而不強只能是短期可選狀態(tài)，企業(yè)在解決了生存問題之后，必須做強才能夠發(fā)展起來。

其次，要考慮企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，在生存的同時要有長遠的發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)往往需要根據(jù)競爭對手的情況確定一個優(yōu)先順序。要么先做強，像一把尖刀快速插入對手薄弱的環(huán)節(jié)，迅速擴大戰(zhàn)果，在對手沒意識到或者措手不及時，形成先行者優(yōu)勢；要么先做大，占領盡可能多的點線面，快速圈地，形成將競爭對手包圍之勢，擠壓對方的發(fā)展空間。戰(zhàn)略步驟要達致攻其不備、出其不意，對方大，則我強；對方強，則我眾。當然，如果對方已經(jīng)形成了既大又強的壟斷地位，企業(yè)也就沒必要考慮與這樣的對手直接交鋒，應選擇退出這樣的市場。再次，要考慮企業(yè)自身的條件，無論做強還是做大，都要具備一定的條件，在適當?shù)臅r候做適合的事。企業(yè)獲取資源的種類和數(shù)量有時并不是自身能決定的。有什么材料做什么飯，這是很現(xiàn)實的選擇。在某個時期，企業(yè)可能有條件提高效率，而另一段時期可能獲得了規(guī)模發(fā)展的良機。企業(yè)應該順時而動，在具備條件時大力發(fā)展相應的能力，揚長避短，在長期來看，這種努力都不會白費，必然形成效率與規(guī)模的協(xié)同效應。

最后，考察產(chǎn)業(yè)是否具備效率和規(guī)模之間的自然衍生關系。不同的產(chǎn)業(yè)在規(guī)模與效率的內在聯(lián)系上可能是不一樣的。如勞動密集型、資本密集型產(chǎn)業(yè)，通常情況是規(guī)模經(jīng)濟帶來較高效率，但效率隨著規(guī)模增大呈現(xiàn)先快后慢的增長遞減效應。這樣，在做大的同時能夠實現(xiàn)部分的做強的目的，但隨后還是應該將重點轉移到做強。而在技術密集型和知識型產(chǎn)業(yè)里，表現(xiàn)更突出的是只有做強了，才可能大范圍擴展和推廣，不強的企業(yè)做不大，甚至連生存的機會都很微小。那么在這樣的行業(yè)里，只有先求強后求大。實際上，產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢是技術和知識所占的位置越來越重要，比重越來越大，傳統(tǒng)資源密集型產(chǎn)業(yè)向技術、知識密集型不斷轉化。

漢語常用詞“強大”是很科學的搭配，這不僅僅是一種約定俗成的語言習慣。“強大”就是強而大，強更基本、更優(yōu)先。強大者很難被戰(zhàn)勝，強而不大者也有一定的生存幾率和未來的發(fā)展空間。怕的是不強，無論企業(yè)規(guī)模大小，只要企業(yè)不夠強，任何時候都處于競爭劣勢，最終只會被淘汰出局。

做大、做強與多元化

國內企業(yè)家對于“做大”往往情有獨鐘，這和我們的傳統(tǒng)官樣文化有深厚淵源。這種傾向在國有企業(yè)中尤其明顯。國企在治理結構和資源占有與分配上的特征，也助長了這一導向。但國企做大的方向卻有些偏移。多數(shù)案例顯示，多元化發(fā)展是國企做大的主要途徑。

多元化將企業(yè)帶進了多產(chǎn)品線、多個領域，這些領域之間有不同的關聯(lián)度。企業(yè)看起來產(chǎn)品豐富了，產(chǎn)量擴大了，人員和設備增加了，占地更大了，但這只是對規(guī)模的錯誤理解。如果多元化只是關聯(lián)度低的不同產(chǎn)業(yè)領域的簡單疊加，帶來的應該是范圍經(jīng)濟效應而不是規(guī)模經(jīng)濟效應。不相關多元化分散了企業(yè)的有限資源和能力，是造成大而弱的根本原因，最終拖累了企業(yè)，只能不斷減少負載，由大變小

企業(yè)如果想借助多元化做大，更可行的選擇是相關多元化戰(zhàn)略，而且在進入領域的選擇上應以產(chǎn)業(yè)鏈前后向環(huán)節(jié)或者在關聯(lián)度高的產(chǎn)業(yè)/產(chǎn)品線之間為標準。這樣才能更好地共享資源，提高資源利用率，形成不同領域間相互協(xié)同和促進的放大效果。這樣的多元化是圍繞核心產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品線的緊致型發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的有序發(fā)展和擴大。

在國外，也存在以相關度不高的多元化戰(zhàn)略發(fā)展的強企。但那些案例與國內企業(yè)是大不相同的。比如通用電器（GE），產(chǎn)品涉及了從小電器到飛機發(fā)動機、從娛樂到金融、從塑膠原料到軍用傳感器的眾多范圍。通用已經(jīng)不再是傳統(tǒng)意義上的企業(yè)了，而是企業(yè)帝國，她是怎么做到既大又強的呢？這和通用的發(fā)展策略和手段有關。通用是從小電器制造起家的，后來逐步擴展到相關性高的產(chǎn)業(yè)鏈上下游，但通用飛速發(fā)展的時代靠的不是自己的有機成長，不是靠自己向一個個領域蔓延伸展，而是大規(guī)模資本運作，包括重組剝離業(yè)績不夠出色的部門和并購業(yè)內強企。在通用內部有個策略，任何子公司如果做不到業(yè)內前三名，就很可能被重組出售。而并購進來的企業(yè)也是業(yè)內數(shù)一數(shù)二的巨頭。這種精英選擇標準使得GE總部不需要具體參與下屬公司的經(jīng)營管理，總部與子公司以及子公司之間不會相互拖累，管理幅度和深度并沒有因為多元化而增加，才實現(xiàn)了強強更強更大的結果。

反觀我國企業(yè)，就會發(fā)現(xiàn)，多數(shù)情況是進入領域越多，企業(yè)越大越亂，管理失控，相互拖累，企業(yè)高層忙于四處救火，拆東墻補西墻，結果最終還是無可奈何花落去”，“一江春水向東流”。那些走得比較穩(wěn)健的企業(yè)，如海爾，也是在關聯(lián)度較高的領域，如白色家電，收到了較理想的效果，而一旦進入關聯(lián)度不太高的領域，如藥業(yè)，也是表現(xiàn)平平、乏善可陳。中國企業(yè)如果想模仿通用電器的戰(zhàn)略，目前無論從市場大環(huán)境還是企業(yè)經(jīng)營管理的微觀層面看，可能性都不大。還是集中發(fā)展或者相關多元化較為現(xiàn)實可行。

主輔分離政策借讀

在擔任國企主輔分離的財務顧問時，我們經(jīng)常聽到企業(yè)管理人員對于突出主業(yè)集中發(fā)展的微詞。一個貌似合理的說法是“把所有雞蛋放在一個籃子里的風險更大”。這種理解似是而非。

所謂“主輔”已經(jīng)表明，那不是一只籃子放著所有雞蛋的問題，而是一只籃子里什么都放，有雞蛋、有鴨蛋、有青菜、有水果、有豬肉，甚至還有油鹽醬醋等瓶瓶罐罐。這樣組合的風險有多大，已經(jīng)一目了然。

主輔分離的目的是突出主業(yè)、集中發(fā)展，先將主業(yè)做大做強，形成企業(yè)在核心領域的競爭力。在中國特定的經(jīng)濟形態(tài)和政策環(huán)境下，國企具備這樣做的條件和優(yōu)勢，這是政策合理性的根基。

同時，也要看清楚，主輔分離并不是國企改革的永久性政策，而只是出發(fā)點。打造了眾多在各產(chǎn)業(yè)領域的強企之后，才可能用資本運作手段整合出強強聯(lián)合的超大型企業(yè)，才能有我們自己的可與國際行業(yè)巨頭對陣的旗艦。這對于國家嚴格控制的戰(zhàn)略性行業(yè)尤其重要。中國最終要向國際市場全面開放，在此之前，只剩下幾年的有限時間給我們的企業(yè)打造這樣的快速成長通道，錯誤的路線將白白浪費掉這寶貴的戰(zhàn)機。

當國內出現(xiàn)了一批主業(yè)強大的企業(yè)時，采用GE那樣的快速成長戰(zhàn)略才有了可選擇的對象，到了那時，相信中國也將有自己的GEs，那將不是GENERAL ELECTRIC(通用電器)，而是中國的GIANT ENTERPRISES（巨人企業(yè)）。為了明天，我們的企業(yè)今天務必放下身段，放棄不切實際的空想和野心，把企業(yè)做強做大。

第五篇：做強做優(yōu)做大國有企業(yè)座談會講話材料

做強做優(yōu)做大國有企業(yè)座談會講話材料

同志們：

剛剛，大家就如何做強做優(yōu)做大國有企業(yè)做了很好的發(fā)言，如城投集團提出通過提升投融資能力，優(yōu)化資產(chǎn)結構化解債務，建立市場化的項目運作機制，圍繞主業(yè)打造上下游產(chǎn)業(yè)鏈，增強自身造血功能;稀土集團提出做大做強稀土板塊，打造非稀土礦產(chǎn)資源整合平臺和對外投資管理平臺，積極謀劃企業(yè)上市，力促產(chǎn)業(yè)轉型升級;市政集團提出打造“四大板塊”，推進水務集團上市，推進集團多元發(fā)展;旅投集團提出以整合重組之機健全集團體制，以機遇疊加之機提升項目建設，以頂層設計之機破解發(fā)展瓶頸;交控集團提出強化戰(zhàn)略規(guī)劃，強化活水引入，強化機制創(chuàng)新，強化風險防控;國投集團提出“加強兩大建設、打造兩大平臺、主攻兩大板塊”。說明大家結合企業(yè)實際進行了認真深入的思考，總的來說工作思路清晰，問題導向明確，工作舉措有力,望在工作實踐中抓好落實。同時，市國資委將堅持監(jiān)管和服務相結合，認真梳理、積極采納有益的建議，努力解決存在的問題。下面，就如何推進市屬國有企業(yè)做強做優(yōu)做大，我談六點意見：

一、提高思想認識，增強做強做優(yōu)做大國有企業(yè)的主動性和責任感

做強做優(yōu)做大國有企業(yè)，是貫徹落實中央、省、市深化國有企業(yè)改革部署的必然要求。習近平總書記在黨的十九大報告中強調：“深化國有企業(yè)改革，推動國有資本做強做優(yōu)做大，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。”省委、省政府明確提出要打造國企改革的“江西樣板”，做強做優(yōu)做大國有企業(yè)。市委、市政府也出臺改革意見和整合重組方案，對推進國企改革、做強做優(yōu)做大國有企業(yè)做出部署和要求。我們要深刻領會、全面落實中央和省、市的做優(yōu)做大國有企業(yè)部署要求，從講政治、講大局的高度，切實增強推進國有企業(yè)做強做優(yōu)做大的思想自覺和行動自覺。

做強做優(yōu)做大國有企業(yè)，是加快市屬國有企業(yè)發(fā)展壯大的迫切需要。近年來，雖然市屬國有企業(yè)資產(chǎn)總額較快增長，但資產(chǎn)總量、企業(yè)規(guī)模仍然偏小，發(fā)展質量不高，競爭力不強?？傮w來看，平臺公司多，實體企業(yè)少;企業(yè)困難多，效益好的企業(yè)少;小企業(yè)多，規(guī)模企業(yè)少;以及發(fā)展不平衡，產(chǎn)權關系不清晰、管理體制不順、業(yè)務重合同質競爭等突出問題。發(fā)展方式適應不了現(xiàn)代化、高質量的要求，原有的發(fā)展路子越走越窄、難以為繼。要做強做優(yōu)做大國有企業(yè)，增強國有企業(yè)活力和競爭力。

做強做優(yōu)做大國有企業(yè)，是加快振興發(fā)展、決勝全面小康的有力舉措。未來幾年，是加快振興發(fā)展的關鍵期、同步全面小康的決勝期，市屬國有企業(yè)大有可為。無論是落實中央三大攻堅戰(zhàn)，還是打好我們自己的六大攻堅戰(zhàn)，都離不開市屬國企的積極參與。市屬國有企業(yè)要勇于擔當，不斷做強做優(yōu)做大，切實履行政治責任、經(jīng)濟責任和社會責任，在××振興發(fā)展中發(fā)揮更加重要的作用。

二、堅持問題導向，努力破除改革發(fā)展中的瓶頸問題

要突出重點，抓住主要矛盾，及時發(fā)現(xiàn)、認真解決整合重組和改革發(fā)展中的突出困難和問題，做到不回避、不繞路，以問題的解決推進工作的進展。

一方面要善于發(fā)現(xiàn)、及時梳理問題。特對于影響企業(yè)長期發(fā)展的重大問題，要根據(jù)形勢的變化、企業(yè)的實際深入思考、認真研究，抓住主要矛盾，把握主要方向，提出科學可行的解決方案。也考驗我們的智慧和魄力。比如城投集團要做強做優(yōu)做大，就需要將項目融資難、存量債務大、資產(chǎn)不實不足等問題統(tǒng)籌解決;市政集團要做強做優(yōu)做大，就要切實推進資產(chǎn)證券化、實現(xiàn)整體上市。而稀土集團不從根子上、機制上解決礦山環(huán)保問題，打造國家級稀土集團就是無本之木、無從談起。其他如旅投集團如何破解項目融資問題、發(fā)投集團如何解決借款逾期問題、交控集團如何轉型發(fā)展、國投集團如何開展資本運營，都需要我們高度重視、認真謀劃、系統(tǒng)解決。

一方面要迅速處置、及時解決問題。問題就是工作節(jié)點，問題就是努力方向。我們要推進市屬國有企業(yè)做強做優(yōu)做大，就要堅持問題導向，不僅要善于發(fā)現(xiàn)、及時梳理問題，更要群策群力，大力破解市屬國有企業(yè)改革發(fā)展中的瓶頸問題，實現(xiàn)輕裝上陣。對于市屬國有企業(yè)改革發(fā)展中發(fā)現(xiàn)的困難和問題，市國資委能解決的，各分管領導、各科室要以最快速度予以處理;需其他政府職能部門解決的，積極協(xié)調相關部門予以處理;需市政府解決的，及時請示匯報市政府協(xié)調解決。

三、把握重組契機，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平

市屬國企整合重組不是簡單的1+1，要真正凸顯和實現(xiàn)1+1>2的改革成效，就要把握市屬國企整合重組帶來的框架重構、機制重建、資產(chǎn)重置、人員重組的有利時機和重要契機，深化企業(yè)內部改革發(fā)展，提高經(jīng)營管理水平，實現(xiàn)機制創(chuàng)新、管理提升、運營高效、融合發(fā)展。

一是健全內部運行機制。

盡快理清各集團內設部門和下屬子公司的管理架構和管理模式。加強基礎管理，強化對標考核，優(yōu)化管理流程，提升管理效率。建立和完善行政管理、財務內審、項目投資、黨建廉政等各項內部管理制度

二是完善現(xiàn)代企業(yè)制度。

完善公司法人治理結構，重點推進董事會建設;深化企業(yè)內部用人制度改革，全面建立靈活高效的市場化經(jīng)營機制。

三是加強企業(yè)風險管控。

要健全完善風險防控體系，建立風險防范評估、監(jiān)測預警和應急處置機制。各集團要抓好重點領域、重點項目的經(jīng)營、債務和法務風險防控，確保不出現(xiàn)系統(tǒng)性風險。

四是推進市屬出資企業(yè)公司制改革。

落實工作舉措，加大工作力度，將市屬國企整合重組與公司制改革、清理僵尸企業(yè)工作有機結合起來，確保年底前完成市屬出資監(jiān)管企業(yè)公司制改革。

五是積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟。

鼓勵非國有資本通過出資入股、收購股權、認購可轉債、股權置換等多種方式，參與除承擔國家政策性職能企業(yè)、國有資本投資運營公司外的國有企業(yè)改制重組以及企業(yè)經(jīng)營管理。鼓勵國有企業(yè)通過投資入股、聯(lián)合投資、重組等方式與非國有企業(yè)融合發(fā)展。支持有條件企業(yè)推進員工持股試點。

六是加強國有企業(yè)黨建工作。

落實國有企業(yè)黨建“四同步”要求，完善黨建機構建設和黨務人員配備，充分發(fā)揮國有企業(yè)黨組織的政治核心作用，推動全面從嚴治黨各項任務落實落地。

七是主動對接國資監(jiān)管機構職能轉變。

根據(jù)市政府辦公廳已經(jīng)印發(fā)國資監(jiān)管機構職能轉變方案，我們將調整、精簡、優(yōu)化一批監(jiān)管事項，加快實現(xiàn)監(jiān)管方式、重點和路徑從管企業(yè)為主轉為管資本為主，從事前管理為主轉為事中事后管理為主，從直接管理為主轉為間接授權管理為主;我們將完善以管資本為主加強國資監(jiān)管的制度體系，制定并即將印發(fā)國有資本授權經(jīng)營、干部人事選拔、違規(guī)經(jīng)營責任追究等多項配套改革制度。各出資企業(yè)要積極主動做好承接準備，做到思想上重視，機制上健全，制度上對接，人力上保障。

四、深化開放合作，推動市屬國企開放發(fā)展

按照突出重點、規(guī)范有序、量力而行、防范風險的要求，更加扎實有效地推進“引進來”和“走出去”。

一是引進戰(zhàn)略投資者，推動融合發(fā)展。

積極引進行業(yè)龍頭、領軍企業(yè)、有實力的戰(zhàn)略投資者，引進更多資金、技術、設備、人才和先進管理經(jīng)驗，參與市屬國有企業(yè)混合所有制改革，優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)權結構，推動融合發(fā)展和活力提升。對接省市“映山紅行動”計劃，遴選若干主營業(yè)務突出、競爭能力強、發(fā)展前景好的優(yōu)質企業(yè)，加快推動改制上市，提高市屬國有資本證券化水平。

二是推動開放合作，推動共贏發(fā)展。

積極推動市屬國有企業(yè)面向中央企業(yè)，面向珠三角、閩三角等尤其是廣州、深圳等國內發(fā)達地區(qū)，利用央企入×、×港經(jīng)貿(mào)合作等重要經(jīng)貿(mào)交流平臺，精心準備、梳理推出一批重大投資項目和混合所有制改革項目，開展多形式、多領域的合作發(fā)展。深入推進高新技術產(chǎn)業(yè)合作、制造業(yè)合作、現(xiàn)代服務業(yè)合作、現(xiàn)代金融合作、科技創(chuàng)新合作，實現(xiàn)共贏發(fā)展。

五、推進轉型升級，推動市屬國企轉型發(fā)展

積極培育新經(jīng)濟新動能。市屬出資企業(yè)要立足主業(yè)、著眼未來，優(yōu)化國有資本配置，推動市屬國有資本優(yōu)先布局“新技術、新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)、新模式”的新型經(jīng)濟，特別是在關鍵價值鏈上積極布局，實現(xiàn)資源、資產(chǎn)、資本、資金的良性循環(huán)，發(fā)揮國有經(jīng)濟對我市經(jīng)濟社會發(fā)展的引領作用。結合我市實際，充分發(fā)揮國有資本投資運營平臺公司的投資融資、產(chǎn)業(yè)培育作用，發(fā)展壯大新材料、新能源、生態(tài)環(huán)保、軍民融合、智能裝備等新興產(chǎn)業(yè)。

大力實施科技創(chuàng)新。建立科技創(chuàng)新激勵機制和獎勵制度，加大研發(fā)投入。稀土集團等企業(yè)要推進核心技術攻關突破，加快重大科技成果轉化、運用和產(chǎn)業(yè)化。我們將建立健全科技創(chuàng)新分類考核評價體系，把研發(fā)投入情況作為企業(yè)考核的重要指標，將當年新增研發(fā)投入視作利潤納入企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核。

大力推進人才強企。堅持人才強企戰(zhàn)略，積極對接國家重大人才工程和省“雙千計劃”，大力開展引才育才行動。完善企業(yè)人才引進培育體系，建立人才引進、培養(yǎng)、使用的長效機制。完善創(chuàng)新人才收益分配機制，加大對關鍵骨干人才的中長期激勵，努力營造各類人才創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的良好環(huán)境。

六、找準著力點，主動服務經(jīng)濟社會發(fā)展

當前，我市正處于加快落實三年主攻工業(yè)戰(zhàn)略、深入推進××振興發(fā)展、全面建設小康社會的關鍵時期。我們要自覺學習貫徹省委×屆×次會議、市委×屆×次全會精神，增強大局意識，提高政治站位，明確自身定位，聚焦主責主業(yè)，找準著力點，主動服務六大攻堅戰(zhàn)，主動服務我市經(jīng)濟社會發(fā)展。

一是在落實三年主攻工業(yè)戰(zhàn)略上發(fā)揮引領作用。

稀土集團、發(fā)投集團等企業(yè)要充分利用工業(yè)平臺和融資平臺的優(yōu)勢，加大工作力度，拓寬投資方式，強化科技創(chuàng)新，增當好推進主攻工業(yè)排頭兵。

二是在服務保障城市運行上發(fā)揮骨干作用。

城投集團、市政集團等企業(yè)要通過整合資源、優(yōu)化布局，以高起點、高標準搞好城市建設，提高供水供氣和公交服務水平，并充分發(fā)揮市屬國資的引導、杠桿作用，吸引中央企業(yè)和社會資本參與我市建設發(fā)展。

三是在破解群眾關心的熱點難點問題上發(fā)揮表率作用。

城投集團、國投集團、市政集團在破解城市發(fā)展難題上勇于作為，積極參與，在棚戶區(qū)改造、保障房建設、促進就業(yè)、城市公交、保障市場供應等積極履行社會責任，為社會提供更多更好的公共服務產(chǎn)品。

四是在推進××振興發(fā)展上發(fā)揮示范作用。

旅投集團、交控集團等企業(yè)要結合企業(yè)工作實際，服務×振興發(fā)展和瑞興于試驗區(qū)建設，找準工作的結合點、切入點、著力點，積極搭建合作平臺，不斷夯實我市國有經(jīng)濟基礎。

同志們，此次座談會既是交流會，又是工作推進會和征求意見會。只要我們深入領會、全面貫徹落實市委、市政府對市屬國資國企改革和市屬國企整合重組的決策部署，堅持市場取向，突出問題導向，進一步解放思想、勇于創(chuàng)新、主動作為、持續(xù)攻堅，就一定能做強做優(yōu)做大市屬國資國企，就一定能為××振興發(fā)展和全面建設小康社會，作出新的更大貢獻。今天的會議到此結束!