第一篇：韜睿：中國(guó)企業(yè)三十年領(lǐng)導(dǎo)力變革的思考

韜睿：中國(guó)企業(yè)三十年領(lǐng)導(dǎo)力變革的思考

不少管理學(xué)學(xué)者在分析中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格時(shí)往往做出這樣的評(píng)論：“在中國(guó)特殊的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之中，似乎搞民主的企業(yè)都失敗了，成功的大多是專制式領(lǐng)導(dǎo)，如華為的任正非、聯(lián)想的柳傳志、海爾的張瑞敏、娃哈哈的宗慶后等成功的中國(guó)企業(yè)家在企業(yè)往往一言九鼎，具有絕對(duì)的權(quán)威，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都似有專制與獨(dú)斷的特點(diǎn)”.當(dāng)然，眾多的文章、訪談和演講都已經(jīng)很好地記錄下了這些領(lǐng)導(dǎo)人的管理風(fēng)格。

宗慶后大概可以被視為是最典型的專制式領(lǐng)導(dǎo)方式取得成功的例子。他迄今為止沒有副總。為了與達(dá)能打官司，他從娃哈哈辭職。當(dāng)時(shí)他曾說，“在娃哈哈，沒有我，以后的發(fā)展的確會(huì)出現(xiàn)問題”.他堅(jiān)信“一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，必須是一個(gè)'開明的獨(dú)裁者'”.宗慶后對(duì)人、對(duì)財(cái)務(wù)、對(duì)事的集權(quán)管理更是眾所周知。他也可以一夜之間免掉幾個(gè)省區(qū)銷售經(jīng)理的職務(wù)，竟然事先不與銷售公司的總經(jīng)理打個(gè)招呼。創(chuàng)業(yè)初期，辦公室買個(gè)掃把他都要簽字；后來，50元以上的開支都要他簽字。如果宗慶后出差在外，辦公室每天晚上要給他發(fā)送關(guān)于營(yíng)銷、生產(chǎn)、采購(gòu)等方方面面的幾十份傳真，然后他再用遙控電話做出指示或簽字后回傳。

任正非崇拜毛澤東，華為的管理因而接近一個(gè)軍事化的組織；一個(gè)四萬人的公司，光副總裁就100多位，但除了任正非，沒有人具有不可動(dòng)搖的地位。任正非公開的態(tài)度就是：民主是產(chǎn)生在獨(dú)裁基礎(chǔ)上的，沒有獨(dú)裁，民主不可能生長(zhǎng)，民主不可能在無政府主義狀態(tài)下生成。華為只獎(jiǎng)勵(lì)小建議，而不鼓勵(lì)員工真正參與到企業(yè)的管理中來；任正非一聲令下，華為就要放棄市場(chǎng)前景一片光明的小靈通轉(zhuǎn)而投入3G的研發(fā)。

宗慶后和任正非是在改革開放初期（二十世紀(jì)80年代）創(chuàng)業(yè)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的代表

下面，我們?cè)賮砜匆幌陆┠瓿砷L(zhǎng)起來的企業(yè)家：阿里巴巴的馬云，蒙牛乳業(yè)的牛根生，兩個(gè)人都是從1999年開始創(chuàng)業(yè)，而且都非常成功。

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馬云則認(rèn)為，一個(gè)成長(zhǎng)型企業(yè)成功的第一個(gè)關(guān)鍵原則是：打造一個(gè)明星團(tuán)隊(duì)，而不只是擁有明星領(lǐng)導(dǎo)人。馬云坦言，“要是公司里的員工都像我這么能說，而且光說不干活，會(huì)非?？膳?。我不懂電腦，銷售也不在行，但是公司里有人懂就行了?！碑吘梗髽I(yè)僅憑一人之力，永遠(yuǎn)做不大，團(tuán)隊(duì)才是成長(zhǎng)型企業(yè)必須突破的瓶頸。創(chuàng)業(yè)的那一天，馬云就和18羅漢（和他一起創(chuàng)業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)）說，你們只能做排長(zhǎng)、連長(zhǎng)，軍長(zhǎng)我另請(qǐng)高人。阿里巴巴IPO后，除他本人外，獲得股份最多的不是跟隨他8年的18羅漢，而是11個(gè)月前才從百安居空降過來的CEO衛(wèi)哲。這18個(gè)人中有做到總裁級(jí)的孫彤宇，也有還是經(jīng)理的麻長(zhǎng)煒，但沒有任何一個(gè)人從阿里巴巴流失。

牛根生在伊利16年，晉升到擔(dān)任伊利的經(jīng)營(yíng)副總裁。1998年，牛根生被伊利董事會(huì)免職后在“一無工廠，二無奶源，三無市場(chǎng)”的困境下創(chuàng)立蒙牛。牛根生在經(jīng)營(yíng)蒙牛8年中，最偉大的成就是他對(duì)同事下屬所產(chǎn)生的巨大影響力和親和力，乃至1000多名原伊利經(jīng)理和員工跳槽到蒙牛。牛根生是靠著超前的思想意識(shí)和超人的聰明智慧、專業(yè)知識(shí)的力量、卓越的個(gè)人品格和品質(zhì)使眾同事下屬拜服。

實(shí)際上，以上幾個(gè)例子是具有誤導(dǎo)性的。難道真如上面例子所表明的，過去30年來“獨(dú)尊”、“人治”的領(lǐng)導(dǎo)情境已經(jīng)發(fā)生了改變？不，這些只不過是不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的個(gè)例而已。成功的領(lǐng)導(dǎo)者都擅于在“專制”與“民主”問題上進(jìn)退自如，保持著微妙的平衡。聯(lián)想柳傳志過去每個(gè)月要請(qǐng)二十個(gè)公司中有思想的年輕人與他對(duì)話；娃哈哈宗慶后每年二百天都在市場(chǎng)上與經(jīng)銷商、客戶溝通與交流；華為任正非聘請(qǐng)一批“御用文人”相伴左右，這使得他們的決策建立在鮮活的市場(chǎng)信息與群體智慧之上，從決策風(fēng)格上來講，似乎他們都是專制的，但他們決策的信息源與依據(jù)則是民主的，這就是所謂形式上的專制實(shí)質(zhì)上的民主。

當(dāng)然，在過去沒有體系化的管理，純粹靠人治，且一人獨(dú)大，老板說了算。隨著企業(yè)及市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)與國(guó)際化，來自國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，促使規(guī)范化管理體系逐漸形成，逐漸淡化“人治”.然而，領(lǐng)導(dǎo)“獨(dú)尊”仍然是現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)的特點(diǎn)，這可能就是中國(guó)五千年封建社會(huì)歷史的遺留。

除了對(duì)演變過程進(jìn)行研究以外，如果我們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的其它方面進(jìn)行研究還會(huì)得到進(jìn)一步的發(fā)現(xiàn)。這里我們探討兩個(gè)方面：

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企業(yè)的復(fù)雜性和經(jīng)營(yíng)地域范圍（本地經(jīng)營(yíng)與全球化經(jīng)營(yíng)）

實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)人類型往往與單一經(jīng)營(yíng)企業(yè)有著很大的不同。聯(lián)想CEO楊元慶選擇了在IT領(lǐng)域里面走多元化的道路： 業(yè)務(wù)增加了網(wǎng)絡(luò)服務(wù)和系統(tǒng)集成軟件。柳傳志對(duì)這種嘗試并不是很認(rèn)同，他認(rèn)為當(dāng)時(shí)主要缺的是領(lǐng)導(dǎo)班子的建設(shè)，第一把手應(yīng)該集中精力于主要業(yè)務(wù)。楊元慶對(duì)PC業(yè)務(wù)的感覺非常好，但當(dāng)時(shí)就是一個(gè)項(xiàng)目：PC.新開展的IT領(lǐng)域多元化的業(yè)務(wù)中有些跟制造業(yè)相差很遠(yuǎn)，其思路和決策方式跟PC業(yè)務(wù)非常不同，這使楊元慶花費(fèi)了相當(dāng)?shù)木?，而且決策是否正確也很難說。另一方面，宗慶后則通過只經(jīng)營(yíng)一個(gè)飲料行業(yè)獲得了成功。盡管宗慶后當(dāng)初充滿信心，但娃哈哈涉足童裝行業(yè)證明是一次失敗。領(lǐng)導(dǎo)者面臨的挑戰(zhàn)不在于他是否“專制”或者“民主”，而在于一個(gè)“專制”的領(lǐng)導(dǎo)人是否具有處理復(fù)雜、多種經(jīng)營(yíng)的全面能力，這種能力就是具備激發(fā)和整合大家集體智慧的能力和權(quán)威。

領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)全球化的企業(yè)則是另外一個(gè)值得考慮的方面

許多中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在中國(guó)本地上獲得成功，而能夠在國(guó)際上贏得了喝彩的卻屈指可數(shù)。在走向世界的中國(guó)企業(yè)中，失敗的案例遠(yuǎn)比成功的多。當(dāng)然，除了領(lǐng)導(dǎo)者的因素之外，還有其它導(dǎo)致企業(yè)成功和失敗的原因。許多中國(guó)企業(yè)家從他們近年來的拼殺中發(fā)現(xiàn)錢并不能買到一切。對(duì)“全球化”領(lǐng)導(dǎo)人的需求遠(yuǎn)不止是幾個(gè)能說多種語言的經(jīng)理人，也不是幾個(gè)在中國(guó)企業(yè)的海外代表處有過幾年工作經(jīng)驗(yàn)的人。

我們從未像現(xiàn)在這樣需要既有“硬”能力又有“軟”能力的領(lǐng)導(dǎo)者。這不僅是為了中國(guó)企業(yè)走向世界，也是為了中國(guó)企業(yè)在本土市場(chǎng)上與外國(guó)企業(yè)爭(zhēng)奪市場(chǎng)和人才。盡管有些中國(guó)企業(yè)在吸引外國(guó)人才方面已經(jīng)走在前面，但很少有企業(yè)能夠真正成功地吸引到滿足他們需要數(shù)量和質(zhì)量的人才，而能夠培養(yǎng)和留住這些外國(guó)人才的企業(yè)則更少。許多中國(guó)一流企業(yè)已經(jīng)為他們看中的人才提供了具有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，那么他們?nèi)鄙俚氖鞘裁茨兀?/p>

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中國(guó)企業(yè)難以留住外國(guó)人才的一個(gè)主要制約因素就是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和他們的企業(yè)普遍缺乏接受和激勵(lì)外國(guó)人才的文化敏感性和才智。結(jié)果是使那些外國(guó)人才的能力沒有得到充分發(fā)揮，從而未能為企業(yè)的成功做出他們應(yīng)有的貢獻(xiàn)，自然也就無法實(shí)現(xiàn)他們自己的職業(yè)抱負(fù)。于是，許多人選擇沮喪地離開，企業(yè)也對(duì)外國(guó)人才融入企業(yè)并做出貢獻(xiàn)的能力失去信心。一些中國(guó)企業(yè)已經(jīng)開始采用“試水”策略，聘用外國(guó)專家擔(dān)任簽約“顧問”，來幫助企業(yè)和員工做好接納外國(guó)人才的準(zhǔn)備。這一策略盡管有其優(yōu)點(diǎn)，但卻無法解決領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和企業(yè)中存在的根深蒂固的問題。

要成功吸引外國(guó)人才，中國(guó)企業(yè)需要提升領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力和素質(zhì)以更有效的“治理”.中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須具有 “智慧”和個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，能夠吸引、領(lǐng)導(dǎo)、管理和留住本地或外國(guó)人才，更重要的是培養(yǎng)他們的未來領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人“軟”能力，即性格、個(gè)人價(jià)值觀、品質(zhì)、動(dòng)機(jī)、能量水平、情商和智商是不同的。所有這些都是領(lǐng)導(dǎo)者最大程度弱化“人治”及同時(shí)通過“影響力”培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)者所必須具備的基本要素和品質(zhì)。

此外，領(lǐng)導(dǎo)者需要系統(tǒng)地發(fā)展和強(qiáng)化企業(yè)的體系和制度，進(jìn)一步弱化“人治”.變革的核心是領(lǐng)導(dǎo)者自己-領(lǐng)導(dǎo)“獨(dú)尊”依舊是中國(guó)企業(yè)堅(jiān)持的一個(gè)原則。領(lǐng)導(dǎo)者需要接受內(nèi)在差異才能使企業(yè)的思維模式發(fā)生根本性的改變，并使之在企業(yè)中生根發(fā)芽。

最后，僅僅關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者顯然是不夠的。領(lǐng)導(dǎo)者需要確保更廣泛地吸納人才。首先，領(lǐng)導(dǎo)者重點(diǎn)考慮在高級(jí)管理層建立協(xié)調(diào)統(tǒng)一只是邁向成功目標(biāo)的第一步。其次，建立執(zhí)行團(tuán)隊(duì)需要發(fā)現(xiàn)合適的、彼此相互贊賞的團(tuán)隊(duì)成員。第三，了解團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員的興趣和態(tài)度也是使他們?nèi)谌胄碌钠髽I(yè)文化的必不可少的一步。第四，優(yōu)化、發(fā)展或加強(qiáng)有助企業(yè)發(fā)展的文化因素將幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)更大范圍的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。第五，也是最后一點(diǎn)，只有讓所有員工參與才能確保成功執(zhí)行。

只有高級(jí)管理層的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，所謂“獨(dú)尊”才能由“一人獨(dú)大”發(fā)展為高管層決策。

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第二篇：1、變革領(lǐng)導(dǎo)力

變革領(lǐng)導(dǎo)力

課程背景：

未來就在今天，只是不均勻的分布??！

移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代來了，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)正在成為未來商業(yè)的新操作系統(tǒng)，所有的商業(yè)都將運(yùn)行在這個(gè)操作系統(tǒng)上，運(yùn)行在移動(dòng)智能終端上。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)不是技術(shù)，不是工具，不是試驗(yàn)田，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是主戰(zhàn)場(chǎng)，是新跑道，是未來所有行業(yè)、所有企業(yè)、所有組織的新運(yùn)行平臺(tái)。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)改變的絕不僅僅是交流方式，而是深刻的改變著我們的生活，他會(huì)時(shí)時(shí)刻刻滲透到我們生活的每一時(shí)、每一刻、和每個(gè)角落。在這種情況之下，人們的生活方式變了，思維模式和認(rèn)識(shí)世界的方式變了，甚至人們的價(jià)值觀也在慢慢變化，過去企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)發(fā)生了根本性的偏移，甚至傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)理論和管理理論賴以存在的基礎(chǔ)都已不在的時(shí)候，企業(yè)家們，你準(zhǔn)備好了嗎？

應(yīng)對(duì)不可預(yù)知的未來，所有的企業(yè)，每一個(gè)企業(yè)家只有一種選擇——變革！唯勇于變革才可生存，唯變革才能突圍，但是“不轉(zhuǎn)型等死，轉(zhuǎn)型找死”的魔咒就在眼前，要想變革絕非那么容易，變革失敗的幾率甚至超過成功的幾率，成功變革的關(guān)鍵要素是什么？如何才能推動(dòng)變革成功，提高變革轉(zhuǎn)型的成功率？也許約翰科特博士的變革領(lǐng)導(dǎo)力能夠給我們較為清晰的藍(lán)圖和答案 培訓(xùn)受眾: 企業(yè)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及高層管理人員或中層管理者。課程收益: 如何在復(fù)雜的變革中展現(xiàn)卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。

如何在最短的時(shí)間內(nèi)準(zhǔn)確了解變革領(lǐng)導(dǎo)力的核心要素。如何在最短的時(shí)間內(nèi)深刻認(rèn)識(shí)變革領(lǐng)導(dǎo)力的真正心法。如何通過六層修煉迅速打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。課程大綱

一、唯變革才可應(yīng)對(duì)新常態(tài)

1、現(xiàn)代社會(huì)環(huán)境的變化趨勢(shì)

2、哪些因素導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)生變革動(dòng)機(jī)

3、討論：你對(duì)變革與企業(yè)生命曲線關(guān)系的理解

二、變革過程中的角色認(rèn)知

1、領(lǐng)導(dǎo)力是變革的驅(qū)動(dòng)力

2、對(duì)管理與領(lǐng)導(dǎo)的思索

3、管理強(qiáng)，領(lǐng)導(dǎo)弱的企業(yè)行為表現(xiàn)

4、領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)，管理弱的企業(yè)行為表現(xiàn)

5、約翰科特教授的領(lǐng)導(dǎo)理念

6、變革形式下的領(lǐng)導(dǎo)力需求

三、增強(qiáng)組織變革意識(shí)

1、阻礙變革的思維

（1）斯格托馬（盲點(diǎn)）—— 思維局限（2）集注與排斥—— 關(guān)注點(diǎn)的偏移（3）舒適區(qū)—— 拘泥于古法（4）創(chuàng)造性回避—— 逃避現(xiàn)實(shí)（5）強(qiáng)化/固化—— 經(jīng)驗(yàn)主義

2、變革失敗的原因（1）過于自滿（2）獨(dú)木難支（3）低估愿景的力量（4）對(duì)變革的愿景傳播不足（5）沒有掃清變革的障礙（6）沒有步步為營(yíng)（7）過早地宣布勝利

（8）忽略了將變革融入企業(yè)文化

四、推動(dòng)變革的原動(dòng)力：領(lǐng)導(dǎo)力

1、信譽(yù)：變革領(lǐng)導(dǎo)的基石（1）領(lǐng)導(dǎo)可信度的評(píng)價(jià)三標(biāo)準(zhǔn)（2）信譽(yù)領(lǐng)導(dǎo)者的四種品質(zhì)（3）老子的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)

2、變革領(lǐng)導(dǎo)者的三種行為（1）蘋果電腦的崛起（視頻案例）（2）領(lǐng)導(dǎo)者行為的自我剖析 ①行為一：明確方向

A、明確目標(biāo)、方向?qū)硎裁矗?/p>

B、領(lǐng)導(dǎo)者明確方向的前提—明確自我理念與信條 C、明確理念對(duì)于員工參與變革的影響

D、明確方向的原則（約翰科特教授的教學(xué)視頻）E、計(jì)劃與明確方向的區(qū)別 F、明確方向須關(guān)注的要點(diǎn) G、羅馬雙面神效應(yīng) H、明確方向的三層次 I、明確方向所需的思維 K、思索與行動(dòng) ②行為二：整合相關(guān)者 A、清楚表達(dá)目標(biāo)，下屬的反應(yīng) B、整合相關(guān)者的要點(diǎn) C、整合相關(guān)者的行動(dòng) D、組織與整合相關(guān)者的差異

E、整合相關(guān)者的原則（約翰科特教授教學(xué)視頻）F、領(lǐng)導(dǎo)者思維與行為的背離 G、領(lǐng)導(dǎo)者的問題 H、思索與行動(dòng) ③行為三：激勵(lì)與鼓舞 A、承認(rèn)別人貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)

B、激勵(lì)與鼓舞的原則（約翰科特教授教學(xué)視頻）C、制定清晰的激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn) D、目標(biāo)與反饋如何影響積極性 E、期望好的結(jié)果 F、注意他人的行為 G、使認(rèn)可個(gè)人化 H、組織慶功

五、成功變革的八個(gè)步驟

1、企業(yè)變革曲線

2、對(duì)于變革的托德分析（1）步驟一：增強(qiáng)緊迫感?（2）步驟二：組建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)（組建核心圈）（3）步驟三：設(shè)計(jì)愿景與戰(zhàn)略（戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)圖）（4）步驟四：傳播變革愿景（深度匯談）（5）步驟五：授權(quán)行動(dòng)（結(jié)構(gòu)如何影響愿景）（6）步驟六：創(chuàng)造短期成效（建立信心）

（7）步驟七：鞏固成果并進(jìn)一步變革（集小勝為大勝）

（8）步驟八：將新方法融入到企業(yè)文化（視頻案例：3M的文化驅(qū)動(dòng)力）

3、案例：三星的變革

4、總結(jié)成功變革的八個(gè)步驟

第三篇：中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)現(xiàn)狀調(diào)查報(bào)告

《中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)現(xiàn)狀調(diào)查報(bào)告》發(fā)布

2009年09月28日來源：中國(guó)網(wǎng)

2009年9月17日在莊重典雅的北京香港馬會(huì)會(huì)所，凱洛格（北京）咨詢有限公司(以下簡(jiǎn)稱“凱洛格”)正式發(fā)布了《中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)現(xiàn)狀調(diào)查報(bào)告》。

2009年9月17日在莊重典雅的北京香港馬會(huì)會(huì)所，凱洛格（北京）咨詢有限公司(以下簡(jiǎn)稱“凱洛格”)正式發(fā)布了《中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)現(xiàn)狀調(diào)查報(bào)告》。該報(bào)告是國(guó)內(nèi)首次以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系為主題進(jìn)行的調(diào)研報(bào)告，一經(jīng)推出即引起了業(yè)界的廣泛關(guān)注，來自中國(guó)移動(dòng)、國(guó)家開發(fā)銀行、中國(guó)國(guó)航、諾基亞、LG、星巴克、阿里巴巴、天士力等共近200人出席了本次發(fā)布會(huì)。凱洛格（北京）咨詢公司總裁兼咨詢事業(yè)部負(fù)責(zé)人王玥先生發(fā)表了主題演講，他指出平衡記分卡（BSC）在中國(guó)實(shí)施已久，遺憾的是很多企業(yè)淡忘了平衡記分卡中最底層的驅(qū)動(dòng)因素，即“學(xué)習(xí)與發(fā)展”，而這正是中國(guó)企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，尤其是在領(lǐng)導(dǎo)力的學(xué)習(xí)發(fā)展方面。哈佛商學(xué)院出版公司首席運(yùn)營(yíng)官雷?卡維（Ray Carvey）分享了來自哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方面的全球最佳實(shí)踐，并表示哈佛商學(xué)院出版公司和凱洛格公司開展戰(zhàn)略合作，旨在通過體系化的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方案提升中國(guó)企業(yè)在國(guó)際上的競(jìng)爭(zhēng)力。

之后，凱洛格領(lǐng)導(dǎo)力中心負(fù)責(zé)人趙實(shí)先生以“邁向體系化的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)”為題發(fā)表了演講，并對(duì)該報(bào)告進(jìn)行了深入解讀。趙實(shí)先生指出，困擾中國(guó)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展的核心問題是缺乏一批優(yōu)秀的、富有領(lǐng)導(dǎo)力的管理人員，目前中國(guó)企業(yè)在這方面的需求缺口是1700萬人。在解決如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力之前，中國(guó)企業(yè)首先應(yīng)認(rèn)清國(guó)內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)現(xiàn)狀，掌握自己與國(guó)際水平之間的差距才能夠找準(zhǔn)發(fā)力點(diǎn)和突破點(diǎn)，為此，凱洛格領(lǐng)導(dǎo)力中心發(fā)起了這次的“中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)現(xiàn)狀調(diào)研”。

在歷時(shí)半年的調(diào)研中，凱洛格通過在線調(diào)研問卷和結(jié)構(gòu)化案例訪談方式，收集到來自16個(gè)不同行業(yè)、160多家國(guó)內(nèi)大中型企業(yè)的有效數(shù)據(jù)，其中大部分企業(yè)在行業(yè)內(nèi)具有重要的影響力，有60%的受訪者在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)或組織學(xué)習(xí)方面擁有5年以上的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，凱洛格還挑選了15家優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行了深度訪談，并最終選取聯(lián)想集團(tuán)、李寧公司、中糧集團(tuán)、中英人壽等四家企業(yè)為領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)最佳標(biāo)桿，撰寫了詳細(xì)案例。這些一手?jǐn)?shù)據(jù)和深入訪談保證了本次調(diào)研的權(quán)威性和客觀性。

該報(bào)告的主要觀點(diǎn)包括以下三個(gè)方面：絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)仍然處于非體系化階段，需要盡快向體系化轉(zhuǎn)變；中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)側(cè)重運(yùn)營(yíng)實(shí)施，還缺乏戰(zhàn)略性和前瞻性思考；中國(guó)企業(yè)的管理者已經(jīng)意識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的重要性，隨著外部壓力的加劇，將很快把意識(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)。

據(jù)了解，此次調(diào)研和報(bào)告撰寫均由凱洛格領(lǐng)導(dǎo)力中心完成，報(bào)告主筆人趙實(shí)先生曾在聯(lián)想集團(tuán)、HayGroup任職，該機(jī)構(gòu)擁有一支成熟的咨詢團(tuán)隊(duì)，能為客戶提供包括領(lǐng)導(dǎo)力建模、測(cè)評(píng)、人才盤點(diǎn)和體系搭建等咨詢服務(wù)。

最后，在北京大學(xué)國(guó)際MBA院長(zhǎng)楊壯教授、凱洛格（北京）咨詢公司總裁王玥先生的主持下，來自哈佛商學(xué)院出版公司首席運(yùn)營(yíng)官雷?卡維先生、聯(lián)想集團(tuán)組織發(fā)展總監(jiān)伊敏女士、安利（中國(guó)）高級(jí)副總裁劉明雄先生、中國(guó)海洋石油總公司干部學(xué)院常務(wù)副院長(zhǎng)張本春先生、廣東移動(dòng)培訓(xùn)學(xué)院副總經(jīng)理向永照先生、中糧集團(tuán)培訓(xùn)部總經(jīng)理助理李金鑫先生在圓桌論壇上分享了本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的最佳實(shí)踐和心得體會(huì)。

哈佛商學(xué)院中國(guó)市場(chǎng)總監(jiān)周寶林先生、首都機(jī)場(chǎng)管理學(xué)院院長(zhǎng)徐煥然先生、索愛普天人力資源總監(jiān)李嵐女士、中國(guó)移動(dòng)管理學(xué)院院長(zhǎng)助理尤勁先生、中英人壽領(lǐng)導(dǎo)力與組織發(fā)展部助理總經(jīng)

理羅宇昕女士、哈佛商學(xué)院出版公司高級(jí)商務(wù)顧問王云珍女士、北京大學(xué)企業(yè)與教育研究中心主任吳峰先生、凱洛格公司董事長(zhǎng)王成等嘉賓出席了本次發(fā)布會(huì)。

凱洛格已經(jīng)連續(xù)三年發(fā)布了《中國(guó)企業(yè)大學(xué)白皮書》，此次《中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)現(xiàn)狀調(diào)查報(bào)告》的發(fā)布，標(biāo)志著凱洛格將在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方面進(jìn)行持續(xù)而深入的研究，據(jù)了解，明年調(diào)研報(bào)告的主題將與中國(guó)企業(yè)家成長(zhǎng)規(guī)律有關(guān)，我們期待凱洛格能夠再次以其專業(yè)性和專注度，為中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)提供真知灼見。

第四篇：中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力存5問題

中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力存5問題

德勤領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院在不久前發(fā)布《2011德勤中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展調(diào)查報(bào)告》。報(bào)告調(diào)查發(fā)現(xiàn)，多數(shù)中國(guó)企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面存在著五大問題：

第一，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的成熟度不高。這體現(xiàn)在企業(yè)主要通過培訓(xùn)來提升領(lǐng)導(dǎo)力，而培訓(xùn)通常又是給予員工福利的一部分。做得好一些的企業(yè)，有了幫助人員發(fā)展的概念、人才素質(zhì)模型和課程，但仍然沒有對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)能力標(biāo)準(zhǔn)的清晰設(shè)定和人才管理系統(tǒng)的整合，更忽視了與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的緊密關(guān)聯(lián)和領(lǐng)導(dǎo)力文化氛圍的營(yíng)造。中國(guó)71%的企業(yè)目前就處在這樣的初級(jí)階段。

第二，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的效果喜憂參半。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，接近60%的企業(yè)認(rèn)為他們的初級(jí)管理人員與崗位要求存在一定差距，接近50%的企業(yè)認(rèn)為他們的中級(jí)甚至資深管理人員也未達(dá)到公司的期望。有老板談到：企業(yè)里80%的人員每天都在做錯(cuò)事，另外20%的人每天再把事情糾正過來。企業(yè)就是這樣反反復(fù)復(fù)、緩慢地前進(jìn)，組織效率極其低下，各層級(jí)管理人員的流失率持續(xù)攀升。當(dāng)然也正因?yàn)榇?，許多企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展上進(jìn)行了投入，它們意識(shí)到了需要各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)增強(qiáng)執(zhí)行力和具備變革創(chuàng)新的能力。

第三，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展投入的資源分配，有待優(yōu)化。調(diào)查顯示，已經(jīng)超過70%的企業(yè)有專門人員負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展工作，每年也都有相應(yīng)的資金投入。從基數(shù)看，企業(yè)基本是對(duì)初級(jí)管理人員的投入最多，為34%，因?yàn)槌跫?jí)管理人員的數(shù)量大；而資深管理人員的投入占19%，核心管理人員的投入占23%，總體看，越往高層，投入的比例越大。這沒錯(cuò)，但是企業(yè)更應(yīng)該關(guān)注根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略來細(xì)分培養(yǎng)的目標(biāo)群體，靈活配置資源。

第四，對(duì)目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)力行為的期望明確度，有待提高。這涉及到企業(yè)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力行為到底要開發(fā)什么能力？標(biāo)準(zhǔn)是什么？我們不能僅僅在市場(chǎng)上找個(gè)標(biāo)桿，模仿別人的做法。從調(diào)查看，絕大多數(shù)企業(yè)的人力資源部門制定了一定的標(biāo)準(zhǔn)，但還沒有與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、崗位要求、行業(yè)對(duì)標(biāo)等因素相匹配的“能力標(biāo)準(zhǔn)”設(shè)計(jì)和較為科學(xué)的“素質(zhì)模型”指導(dǎo)。

第五，人才培養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系缺乏整合和系統(tǒng)性。多數(shù)企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)對(duì)象的選擇上主要靠晉升、報(bào)名+審批、人力資源部門提名等方式，大中型企業(yè)尚采用正式和非正式結(jié)合的方式，小型企業(yè)則以非正式方式為主。因此，企業(yè)極其缺乏針對(duì)不同層級(jí)、不同發(fā)展需要的培養(yǎng)方法的組合，對(duì)不同人才的管理模塊也沒有形成一致的體系。

第五篇：中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力與建設(shè)框架

中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力與建設(shè)框架

國(guó)慶假期與一位在香港致力于領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的專家見面會(huì)談，這位在歐美等國(guó)際市場(chǎng)都非常活躍的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)專家正好與我研究服務(wù)的對(duì)象相同??面向組織團(tuán)隊(duì)即Team Leadership，而不是面向個(gè)人。因此談得比較深入。從美國(guó)談到歐洲、港臺(tái)等企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)實(shí)踐，包括成敗經(jīng)驗(yàn)，非常佩服這位專家對(duì)個(gè)案研究的深入和精細(xì)，也深深學(xué)習(xí)了國(guó)際背景下培養(yǎng)出來的管理專家關(guān)注個(gè)案而不關(guān)注理論的思維和工作素養(yǎng)。

話峰一轉(zhuǎn)，談到了中國(guó)大陸如何開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力。會(huì)后總結(jié)，領(lǐng)導(dǎo)力是組織成員、治理模式、決策制度和戰(zhàn)略管理成熟度為基礎(chǔ)的，然后才是個(gè)人因素。

組織環(huán)境決定了領(lǐng)導(dǎo)力模式，在中國(guó)大陸企業(yè)開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力不能采用一種通用的模式。為什么，中國(guó)公司并不是一種類型的組織環(huán)境，而是三種組織環(huán)境。

第一種類是民營(yíng)企業(yè)組織形態(tài)。該類企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力，組織成員缺乏社會(huì)凝集力，甚至好不夸張地說，民營(yíng)企業(yè)的成員‘狼性’非常強(qiáng)，善于爭(zhēng)奪自我利益，缺乏良好的職業(yè)倫理約束，這決定了該類企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力要求掌控能力非常強(qiáng)；治理上基本以人治為主，缺乏外部利益關(guān)系群體的支撐，或者說只有人關(guān)注在你處得到多少，很少有人關(guān)注奉獻(xiàn)多少給你，所謂治理就是利益關(guān)系處理和分配。決策制度也比較簡(jiǎn)單，老板與員工關(guān)系基本上就是命令與執(zhí)行的關(guān)系，甚至連決策與管理關(guān)系都不是。戰(zhàn)略管理幾乎沒有，所謂戰(zhàn)略也就是老板的關(guān)于重大問題的系統(tǒng)命令，其他還談不上。這類組織領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)行為，具備較強(qiáng)的組織成員影響力、利益治理模式的控制力、決策流程管控力和決策制度的動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)能力、戰(zhàn)略管理架構(gòu)能力。

第二種類是國(guó)有企業(yè)組織形態(tài)。絕大部分上市公司也屬于這種情況。該類企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力，組織成員擁有很強(qiáng)的社會(huì)凝集力，為公家奉獻(xiàn)光榮為私人風(fēng)險(xiǎn)可恥具有50 年的文化基礎(chǔ)，但是成員主動(dòng)性不強(qiáng)，享受集體成果為主，這決定了該類企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力要求牽引能力強(qiáng)；治理上基本以公共治理為主，領(lǐng)導(dǎo)人是階段性，外部利益關(guān)系群體的支撐著企業(yè)權(quán)利分配，比如國(guó)家相關(guān)部門等等，關(guān)注集體信息來源湖州人才網(wǎng)004km.cn，更多資訊請(qǐng)上湖州人才網(wǎng)。

利益人多，關(guān)注個(gè)人利益少，所謂治理就是利益相關(guān)者的平衡，簡(jiǎn)單說只要為員工爭(zhēng)取些利益，員工就可以非常積極主動(dòng)。決策制度也比較負(fù)責(zé)，人人都是主人，人人都需要發(fā)言和表態(tài)，上下級(jí)關(guān)系不是命令與執(zhí)行的關(guān)系-老板全部想好安排好員工簡(jiǎn)單執(zhí)行就可以了，而是決策與管理關(guān)系為主-調(diào)查與研究等環(huán)節(jié)都有下級(jí)完成上級(jí)只需要決策就可以了。戰(zhàn)略管理是利益相關(guān)者和內(nèi)部意見的整合。這類組織領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)行為，具備較強(qiáng)的組織成員調(diào)動(dòng)積極性能力、權(quán)力治理的平衡力、決策環(huán)節(jié)的審慎力和決策制度協(xié)調(diào)能力、戰(zhàn)略管理架構(gòu)的突破能力。

第三種類是外資企業(yè)組織形態(tài)。我們以世界五百?gòu)?qiáng)為主，這些企業(yè)都形成共同行為規(guī)則，而其他類型一企一策。該類企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力，組織成員具有社會(huì)榮譽(yù)感，為個(gè)人成長(zhǎng)負(fù)責(zé)，因?yàn)槁殑?wù)成長(zhǎng)就是收入和社會(huì)地位成長(zhǎng)，他們專業(yè)和職業(yè)非常強(qiáng)，但是成員創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)意識(shí)不強(qiáng)，享受個(gè)人工作成果為主，企業(yè)興衰與個(gè)人無關(guān)系，這決定了該類企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力要求協(xié)調(diào)人際關(guān)系能力強(qiáng)，業(yè)務(wù)開拓能力不強(qiáng)；治理權(quán)基本沒有，領(lǐng)導(dǎo)人是市場(chǎng)性。決策制度與責(zé)任清晰，上下級(jí)關(guān)系不是命令與執(zhí)行的關(guān)系，不是決策與管理關(guān)系為主，而是支持和完成關(guān)系-上級(jí)支持下級(jí)完成工作下級(jí)執(zhí)行公司交辦的任務(wù)。戰(zhàn)略管理，主要是本地區(qū)市場(chǎng)實(shí)際與總部戰(zhàn)略的矛盾協(xié)調(diào)，尤其是對(duì)最高決策層面的影響力。這類組織領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)行為，具備員工職業(yè)生涯開發(fā)能力、責(zé)任治理的協(xié)調(diào)力、決策環(huán)節(jié)的分解力和決策制度遵守及倫理執(zhí)行、戰(zhàn)略管理架構(gòu)矛盾的說服能力。

中國(guó)管理復(fù)雜吧，任何一種模式都是有缺陷的。因此華景咨詢開發(fā)一種咨詢產(chǎn)品??CEO，C文化決定領(lǐng)導(dǎo)力的風(fēng)格和價(jià)值觀約束，構(gòu)成企業(yè)上限，領(lǐng)導(dǎo)力不可能超越這種天花板；E經(jīng)濟(jì)決定領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)責(zé)任，構(gòu)成企業(yè)下限；O是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策層面將下屬意見、建議、行為、過程、結(jié)果和問題統(tǒng)一起來，確保大家共同行動(dòng)，獲得組織集體績(jī)效，使用CEO模型來分析逐步找到解決問題的有效辦法。

一、問題。

1、文化角度。這家公司是一家處于創(chuàng)業(yè)后期成長(zhǎng)階段的民營(yíng)企業(yè)，給汽車提供燃油添加劑，需求空間很大，這家公司非常關(guān)注理念的統(tǒng)一和價(jià)值觀念的共振。

*企業(yè)文化討論與構(gòu)建越來越脫離企業(yè)基本構(gòu)成組件即CBM，導(dǎo)致企業(yè)空洞化。所謂CBM，構(gòu)成企業(yè)基本事件組合的東西，簡(jiǎn)單地說就是，關(guān)于客戶怎么找到、定單怎么得到、價(jià)格怎么提高、交付服務(wù)怎么給、產(chǎn)品怎么生產(chǎn)、物料怎么采購(gòu)、物料怎么存儲(chǔ)、員工怎么找到、員工如何使用、指令怎么下達(dá)、工作怎么考評(píng)等35 個(gè)事件。但是該企業(yè)關(guān)于團(tuán)隊(duì)、未來愿景、核心價(jià)值觀、人際關(guān)系等討論非常豐富，但是這寫基本事件的理念、辦法、價(jià)值原則、問題技巧沒有討論，導(dǎo)致企業(yè)思想泛濫成災(zāi)，人人都拿著一套理論去說服老板聽自己，美其名曰忠誠(chéng)和為老板負(fù)責(zé)。

*缺乏CBM支持的共同思考和行動(dòng)體系的原則混亂，導(dǎo)致缺乏可持續(xù)進(jìn)步系統(tǒng)。經(jīng)營(yíng)企業(yè)，往往是以點(diǎn)帶面的，抓住一兩個(gè)小問題進(jìn)行集體分析和診斷，與歷史形成好的因素整合，形成集體的意見規(guī)劃，逐步植入日常工作體系，使企業(yè)團(tuán)隊(duì)氣氛越來越好；但是企業(yè)老板應(yīng)該持續(xù)評(píng)估，保持對(duì)問題敏感，推動(dòng)不斷變革。可惜這家公司，小問題的集體性的診斷、整合、規(guī)劃、植入、評(píng)估、變革缺乏，企業(yè)尚未具有能力解決的大問題卻討論很多也深入很多，導(dǎo)致高管團(tuán)隊(duì)開始出現(xiàn)務(wù)虛現(xiàn)象。*忽略企業(yè)六大體系五大基因的文化建設(shè)目標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)成長(zhǎng)速度開始下降。所謂六大體系，指導(dǎo)方向的目標(biāo)體系已深度達(dá)成一致、判斷是非的價(jià)值準(zhǔn)則缺乏透徹剛性、指導(dǎo)思考的理念體系脫離日常業(yè)務(wù)和工作、規(guī)范錯(cuò)誤的制度體系尚未從基本錯(cuò)誤出發(fā)來建立而是從標(biāo)桿體系出發(fā)套、約束經(jīng)理們的管理行為體系基本以自我管理為主如例行工作匯報(bào)都成為障礙、約束員工們的工作行為規(guī)范體系也因管理行為體系被沖淡了。所謂五大基因，服務(wù)導(dǎo)向比較弱，高管團(tuán)隊(duì)對(duì)客戶對(duì)市場(chǎng)認(rèn)識(shí)深度和自覺性不足，服務(wù)下屬弱希望下級(jí)聽自己的、服務(wù)上級(jí)弱希望上級(jí)符合自己工作期望，導(dǎo)致配合問題因服務(wù)導(dǎo)向弱，使一幫35-45歲處于職業(yè)彌漫周期的骨干力量的自我意識(shí)膨脹；團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向表面好其實(shí)弱，因?yàn)榇蠹覐目谏嗪图w活動(dòng)較好，情感關(guān)系較好，共同思考和共同行動(dòng)沒有經(jīng)過大風(fēng)大浪考驗(yàn)；市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)比較弱，中高層人員喜歡管人理制度，不喜歡管客戶理需求，使基層人員工作缺乏真正有效的指導(dǎo)，反而使高層忽略甚至否定了基層人員存在價(jià)值，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)研不深刻，放大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在的難度，縮小競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手業(yè)績(jī)等等；創(chuàng)新導(dǎo)向，思想創(chuàng)新和管理創(chuàng)新較多，但是中小企業(yè)創(chuàng)新更多是銷售、服務(wù)、生產(chǎn)、技術(shù)和財(cái)務(wù)創(chuàng)新，使創(chuàng)新成為推銷新思想的過程；企業(yè)家精神正在減弱，盡管企業(yè)老板

干勁沖天，可惜他的支持團(tuán)隊(duì)卻按職業(yè)經(jīng)理人要求來要求他，高管下班比創(chuàng)業(yè)員工跑得快，生活質(zhì)量追求比應(yīng)屆畢業(yè)生好講究等等。

2、經(jīng)濟(jì)E角度。這家公司缺乏財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)約束這跟緊身衣，導(dǎo)致相當(dāng)部分中高層為假把戲。*企業(yè)三類活動(dòng)沒有分工，讓招聘人員負(fù)責(zé)對(duì)未來的高風(fēng)險(xiǎn)投資I事項(xiàng)，理由是有新思想，但這是典型學(xué)校思維，違背了誰責(zé)任大誰風(fēng)險(xiǎn)大誰負(fù)責(zé)未來的游戲規(guī)則，遲早要吃虧的；讓沒有經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)，對(duì)業(yè)務(wù)不了解的空降兵負(fù)責(zé)管理M事務(wù)，理由是有管理經(jīng)驗(yàn)，違背了基于業(yè)務(wù)抓管理基于企業(yè)忠誠(chéng)度控制風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)則；讓一起創(chuàng)業(yè)的人員繼續(xù)支撐現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)B工作，使創(chuàng)業(yè)者沒有看到未來前途，違背了新人抓業(yè)務(wù)不斷使業(yè)務(wù)處于激活狀態(tài)的游戲規(guī)則。

*企業(yè)生存底限由企業(yè)家一個(gè)負(fù)責(zé)，沒有分解為集體的責(zé)任。所謂經(jīng)濟(jì)值EVA沒有那么難，用多少費(fèi)用產(chǎn)出了多少收入，包括對(duì)個(gè)人對(duì)公司的。當(dāng)然，基于經(jīng)濟(jì)增殖能力的評(píng)估、指標(biāo)、管理、激勵(lì)尚未談上。有激勵(lì)，也是從人力資源層面，而不是企業(yè)生存底限保證層面來設(shè)計(jì)，導(dǎo)致激勵(lì)方案非常復(fù)雜，限制員工創(chuàng)業(yè)精神的發(fā)揮和創(chuàng)業(yè)動(dòng)力開發(fā)。

3、運(yùn)營(yíng)O角度。這家公司缺乏面向一線業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)管理制度，企業(yè)目標(biāo)達(dá)成程度和風(fēng)險(xiǎn)依賴自我表現(xiàn)欲望非常強(qiáng)的一幫人的行為技能習(xí)慣。

*定位/審視/規(guī)劃評(píng)估環(huán)節(jié)。對(duì)一線業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和事實(shí)不重視，老板講解創(chuàng)業(yè)和業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)中高層認(rèn)為他不善于溝通，太細(xì)了影響中高層們的發(fā)揮空間。經(jīng)常用大文章做小題目，比如規(guī)劃，這個(gè)企業(yè)規(guī)劃就是一頁紙，把重大事件列出來，但是也容易做成報(bào)告級(jí)；比如審視，就是與目標(biāo)和財(cái)務(wù)的偏差怎么處理就可以了等等。

*投資與流程優(yōu)化環(huán)節(jié)。這家公司非常注重管理，有很多流程的，也非常愿意為未來投資。但是當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題以后，不愿意先找流程和資源投入的優(yōu)化，反而喜歡從人角度找問題，放大了團(tuán)隊(duì)配合的問題。

*目標(biāo)與戰(zhàn)略評(píng)估環(huán)節(jié)。這個(gè)階段目標(biāo)是一種期望性和成本性的，只要有目標(biāo)就可以了，但是內(nèi)部精確度追求偏高，導(dǎo)致目標(biāo)導(dǎo)向無法樹立起來，使中高層壓力不大，基層承擔(dān)目標(biāo)導(dǎo)致中高層成為特權(quán)階層。所謂戰(zhàn)略評(píng)估，老板只要對(duì)中高層工作有反對(duì)意見，就被理解為干涉。

*計(jì)劃/預(yù)算與措施環(huán)節(jié)。上級(jí)定目標(biāo)，下級(jí)做個(gè)人行動(dòng)計(jì)劃的規(guī)則沒有，誰定目標(biāo)誰拿計(jì)劃誰出資源，錯(cuò)了就是誰提出目標(biāo)的人有問題，執(zhí)行者因缺乏資源約束、措施約束和目標(biāo)約束而導(dǎo)致個(gè)人規(guī)則導(dǎo)向強(qiáng)業(yè)績(jī)導(dǎo)向弱。

*糾正執(zhí)行與質(zhì)詢環(huán)節(jié)。該工作基本沒有展開，停留在里程碑匯報(bào)還是節(jié)點(diǎn)匯報(bào)這些無聊的爭(zhēng)論中。

* KPI考核與激勵(lì)。中高層缺乏約束和考驗(yàn)，使這環(huán)節(jié)無法運(yùn)行起來。

*審視等環(huán)節(jié)。基于實(shí)際結(jié)果的評(píng)估少，使審視脫離業(yè)務(wù)而天馬行空。

*領(lǐng)導(dǎo)力=智慧和技能之積。這個(gè)企業(yè)在上升階段，中高層關(guān)于業(yè)務(wù)智慧和組織智慧修煉很重要，但是該團(tuán)隊(duì)過分重視公共知識(shí)修煉和學(xué)習(xí)，企業(yè)個(gè)性隱性知識(shí)沒有人愿意聽，盡管企業(yè)老板很辛苦給每個(gè)人講，這說明三點(diǎn)，一是沒有壓力，二是心不再，三是做試驗(yàn)而不是做貢獻(xiàn)。技能層面，這是中國(guó)中小企業(yè)普遍問題??基于任務(wù)的操作技能、基于制度的自我控制技能、基于團(tuán)隊(duì)的自我調(diào)整技能、基于流程的橫向協(xié)作技能、基于職責(zé)的自我驅(qū)動(dòng)技能、基于目標(biāo)的主動(dòng)經(jīng)營(yíng)技能、基于價(jià)值觀的主動(dòng)發(fā)展技能??實(shí)際上中要層連第一級(jí)都沒有親身經(jīng)歷就嘗試高級(jí)的基于價(jià)值觀層面的行為技巧。