第一篇：成長型企業(yè)文化五大困惑

成長型企業(yè)文化系統(tǒng)的五大困惑

企業(yè)文化如何落地的問題，是企業(yè)文化建設(shè)中的難題，關(guān)鍵是要讓企業(yè)員工能夠認(rèn)同創(chuàng)建的企業(yè)文化，這是來自于廣大員工群眾，又高于廣大員工群眾的。就像藝術(shù)來源于生活，但又高于生活一樣。企業(yè)文化的困惑在成長型企業(yè)中有5種表現(xiàn)，解決這些困惑的根本是能夠使企業(yè)文化建設(shè)真正落到實(shí)處。

1.沒有文化或者企業(yè)文化反復(fù)修改。

沒有文化的企業(yè)有的盡管可以紅火一時，但都逃不出短命的下場，不可能成為百年老店。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的根基，如果沒有優(yōu)秀的文化，什么都不可能做好。做企業(yè)重要的是要順應(yīng)形勢，有高度?？沙掷m(xù)發(fā)展誕生于非凡的高度和角度。

企業(yè)文化是靈魂，通過共同的價值觀引導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)行是企業(yè)管理的最高境界，也可以說是企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)。企業(yè)文化是企業(yè)制度和企業(yè)發(fā)展在人的價值理念上的反映，就是企業(yè)信奉并付諸實(shí)踐的價值理念?？梢哉f，沒有文化的企業(yè)盡管可以紅火一時，但都逃不出短命的下場，它不可能成為百年老店，正因?yàn)槿绱恕?/p>

海爾的成功就是因?yàn)樗麄冇幸粋€很好的文化。海爾本是一個連續(xù)幾年都虧損的集體企業(yè)，1984年張瑞敏到任以后，抓的第一件事就是“不準(zhǔn)隨地大小便”，開始走上了“以規(guī)治企”的道路。

海爾的“零缺陷”的管理思想也是深入人心，在冰箱還是憑票購買的緊缺年代里，張瑞敏為了突出“零缺陷”的管理思想，連續(xù)砸了17臺冰箱。

“如履薄冰，永遠(yuǎn)創(chuàng)新”是張瑞敏的座右銘，也是海爾企業(yè)的精神——永遠(yuǎn)都在創(chuàng)新，永遠(yuǎn)都保持著一種積極的心態(tài)來做每一件事情。有人說，海爾商標(biāo)上的兩個男孩，一個是我國的張瑞敏，一個是美國通用公司的韋爾奇。

企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的根基，如果沒有優(yōu)秀的文化，是什么都做不好的。在我們身邊，很多中小企業(yè)，特別是民營企業(yè)和創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的老板。企業(yè)規(guī)模普遍偏小，人員不是太多，管理相對不規(guī)范，企業(yè)成長、發(fā)展的很多東西比較欠缺，屬于“百廢待興”的階段。處于這個階段的小企業(yè)大多信奉“發(fā)展才是硬道理”，對發(fā)展過程中出現(xiàn)的問題，也是缺哪補(bǔ)哪，沒有太多的戰(zhàn)略和規(guī)劃。

特別是面對企業(yè)的文化建設(shè)，小老板們分幾種類型：一類是“無知無畏型”，這種類型的小企業(yè)根本不知企業(yè)文化為何物，該如何建設(shè)，重要性在哪里，所以企業(yè)的文化建設(shè)也就無從談起。一類是“一知半解”型，這種類型看到很多成功企業(yè)或企業(yè)家的文化建設(shè)，自己也跟著“照貓畫虎”，創(chuàng)造幾條口號和標(biāo)語，或從書本，或從其他企業(yè)照搬點(diǎn)文化的東西組裝起來作為自己企業(yè)的文化進(jìn)行推廣。

這些小企業(yè)對“文化”都一知半解，企業(yè)的員工就更可想而知了。很多小企業(yè)都認(rèn)為，企業(yè)文化對自己如今的發(fā)展階段來說，是太大、太虛、太空的東西，他們不需要這些“大文化”。真的是如此嗎？如果，他們小富即安，沒有太大的志向，文化并不急需。因?yàn)槲覈@種的小企業(yè)多如牛毛，大多也過得還滋潤。如果你遠(yuǎn)遠(yuǎn)不滿足現(xiàn)狀，夢想有朝一日成為叱咤風(fēng)云的大老板，就要盡快在自己的企業(yè)里建立起“三頭”文化，即奔頭、對頭、干頭的文化。

（1）“奔頭”文化。

企業(yè)要有“畫大餅”的能力，指明企業(yè)發(fā)展是為了什么？企業(yè)的未來前景是什么？用正規(guī)的語言來表述，就是企業(yè)的愿景。沒有愿景的企業(yè)是永遠(yuǎn)做不大的企業(yè)。道理很簡單，員工根本不知道企業(yè)的未來發(fā)展方向和前景是什么，他們根本就不可能有方向感和目標(biāo)感。只能“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”，把工作當(dāng)成掙錢的手段。其實(shí)，人活著，都需要目的和意義，都需要精神的支撐。特別是對于“一窮二白”的中小企業(yè)來說，員工的待遇一般、福利一般、工作環(huán)境一般，如果沒有精神支撐和動力，員工的流失率會很高，更談不上對企業(yè)的忠誠和患難與共。這時候，小企業(yè)對未來畫的“大餅”，對于員工來講，就是在這個企業(yè)里干下去，有沒有奔頭的問題。

這方面有許多案例可以說明問題。比如，皇明太陽能創(chuàng)業(yè)者黃鳴先生在自己剛創(chuàng)業(yè)不久就勾畫出了企業(yè)的未來愿景——“為了子孫的藍(lán)天白云”。這句話激勵了多少員工與他艱苦創(chuàng)業(yè)，在“沙漠里蓋起了房子”。許多加盟皇明太陽能的經(jīng)銷商也是受到了這句話的感召，認(rèn)為能提出這種口號的企業(yè)，日后一定是了不起的企業(yè)，從而義無反顧的選擇了皇明。

再如，阿里巴巴的馬云更不用說，他“畫餅”的能力也是超一流的，從創(chuàng)業(yè)期就跟定他的“十八羅漢”，至今不離不棄，在企業(yè)充當(dāng)重任。許多外企的高級職業(yè)經(jīng)理人也是跟馬云一席談話，就毅然放棄外企優(yōu)厚的待遇，投身到阿里巴巴的懷抱，盡管那時阿里巴巴還沒有今天這么風(fēng)光、強(qiáng)大。（2）“對頭”文化.是指企業(yè)的價值觀是什么。俗話講，君子愛財，取之有道。企業(yè)的“道”是什么？認(rèn)為做什么事情是對的？做什么事情是錯的？做什么樣的事情有價值？什么樣的事情沒有價值？“對頭”解決的是員工做事的行為準(zhǔn)則，只有按企業(yè)的價值觀做事才“對頭”。

上面例子中的皇明太陽能的“對頭”文化就是追求可持續(xù)：追求人類與環(huán)境的可持續(xù)；追求消費(fèi)者利益的可持續(xù)；追求人才培養(yǎng)的可持續(xù)；追求品牌的可持續(xù)；追求員工個人發(fā)展的可持續(xù)等。不可持續(xù)的東西，一定是被企業(yè)和員工唾棄和不齒的東西。所以，皇明太陽能能在魚龍混雜的太陽能市場上一騎絕塵，持續(xù)領(lǐng)航，因?yàn)樗非蟮氖强沙掷m(xù)。

上面例子中阿里巴巴的馬云也形象地把自己的企業(yè)的價值觀梳理成了“六脈神劍”——客戶第一，客戶是衣食父母；團(tuán)隊(duì)合作，共享共擔(dān)，平凡人做非凡事；擁抱變化，迎接變化，勇于創(chuàng)新；誠信，誠實(shí)正直，言行坦蕩；激情，樂觀向上，永不放棄；敬業(yè)，專業(yè)執(zhí)著，精益求精。

（3）“干頭”文化.是指的企業(yè)確定的企業(yè)使命是什么？員工應(yīng)該完成什么樣的任務(wù)才能達(dá)到成功的彼岸？員工如何才能正確地做事情？如果把“對頭”看作一個人的“言”的話，“干頭”就是指的一個人的“行”，優(yōu)秀的個人都是言行一致、表里如一的人。優(yōu)秀的企業(yè)也概莫能外！“干頭”文化解決的就是企業(yè)的員工應(yīng)該具體干什么？是在“抬頭看路”后的“低頭拉車”的具體動作。

皇明太陽能在創(chuàng)業(yè)初期就確定了自己的企業(yè)使命是“倡導(dǎo)綠色生活，營造綠色家園”。為此，該企業(yè)要求自己的員工自覺向全社會倡導(dǎo)節(jié)約能源保護(hù)環(huán)境的良好風(fēng)尚；不以浪費(fèi)資源也犧牲環(huán)境為代價，不斷提高人民的生活品質(zhì)；企業(yè)在以光熱、光電、溫屏節(jié)能玻璃、建筑一體化全方位為人類的安居樂業(yè)營造節(jié)能環(huán)保的綠色家園的同時，也為員工提供美滿人生所需的安居樂業(yè)的綠色家園。

有人說：“沒有文化的企業(yè)是愚蠢的企業(yè)。”誠如斯言！很多頂級企業(yè)諸如聯(lián)想、海爾、平安保險、華為、萬科獲得成功的一個共同原因就是都有強(qiáng)勢的企業(yè)文化。于是，更大一批的我國企業(yè)便都達(dá)成了一種共識：要賺錢，要持續(xù)地賺錢，得有文化！2.規(guī)章制度的執(zhí)行步驟。

有法不用，要法何用？執(zhí)法要令行禁止，社會才能和諧穩(wěn)定；管理要令行禁止，企業(yè)才有生存的希望。令行禁止，法律才有尊嚴(yán)，制度才有效力，管理者才有權(quán)威，隊(duì)伍才有戰(zhàn)斗力，才會戰(zhàn)無不勝，否則充其量只是一群烏合之眾，稍有挫折就會作鳥獸散。

建立一套科學(xué)的規(guī)章制度是搞好企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的前提，但是有了制度，更重要的是要嚴(yán)格執(zhí)行這些制度，按章辦事。有制度容易，按制度辦事難，讓每個能人都按制度辦事就更難。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對這些問題要常抓不懈，做到有章可循，違章必究。

能不能按章辦事決定了領(lǐng)導(dǎo)有沒有威信，決定了領(lǐng)導(dǎo)者能否把隊(duì)伍帶好。就每個人來說，要自覺按規(guī)章制度來辦事。特別要強(qiáng)調(diào)的是，領(lǐng)導(dǎo)要帶頭執(zhí)行這些規(guī)定，率先垂范，以身作則。

在執(zhí)行規(guī)章制度時存在的一個不可忽視的問題是：執(zhí)行者必須嚴(yán)肅認(rèn)真。這種態(tài)度本身也應(yīng)當(dāng)成為一條紀(jì)律，一項(xiàng)制度。同時，對制度的執(zhí)行情況還要定期檢查。要使組織的規(guī)章制度更好地發(fā)揮其管理功效，在執(zhí)行規(guī)章制度時還必須遵循正確的步驟。

概括起來，規(guī)章制度的執(zhí)行步驟包括以下幾個方面：（1）提前做好準(zhǔn)備工作。

準(zhǔn)備工作是執(zhí)行規(guī)章制度的前奏，只有做好了準(zhǔn)備工作，執(zhí)行的過程才能順利且達(dá)到預(yù)期效果。一般情況下，準(zhǔn)備工作包括思想動員和落實(shí)要求兩個方面。思想動員，主要應(yīng)該強(qiáng)調(diào)執(zhí)行制度的重要性、必要性，以及執(zhí)行后所產(chǎn)生的效果；落實(shí)要求，主要是落實(shí)范圍（在什么區(qū)域執(zhí)行）、期限（執(zhí)行時間）、負(fù)責(zé)者（誰來執(zhí)行）。

（2）付諸實(shí)施。

一般來說，實(shí)施前要正確理解制度的內(nèi)容，然后制訂措施，認(rèn)真貫徹。同時，也要注意觀察實(shí)施過程中的情況，并做好記錄和數(shù)據(jù)收集與管理。

（3）檢查執(zhí)行情況。

在實(shí)施過程中，要檢查各項(xiàng)工作是否按制度要求執(zhí)行，并找出異常情況及其原因。同時，還要檢查實(shí)施效果，看最終目的是否達(dá)到了，要用事實(shí)說話，不憑印象辦事。

（4）抓好信息反饋。

信息反饋是一切經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)正常運(yùn)作的一個重要環(huán)節(jié)。通過信息反饋可以了解規(guī)章制度的執(zhí)行情況，并從信息整理中找出規(guī)律，再做出新的規(guī)定，這樣才能使制度不斷完善。

（5）綜合考核。

一般來說，考核是強(qiáng)化規(guī)章制度的一種重要手段。考核的內(nèi)容包括工作態(tài)度、工作能力、技術(shù)業(yè)務(wù)水平和工作業(yè)績等。通過對能人的技術(shù)和業(yè)務(wù)的考核，可以確切地掌握每一位能人的工作狀況和業(yè)務(wù)能力，作為能人定級、降級、提升和授予職稱的重要依據(jù)。

（6）總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。根據(jù)檢查考核的結(jié)果，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以把成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)使其標(biāo)準(zhǔn)化（制度化、規(guī)范化）。這樣，下一次進(jìn)行相同工作時就不必再重新討論、研究和請示了，可直接按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，并防止問題再次發(fā)生。對于沒解決的問題，找出原因后放到下階段的修訂工作中去。

在現(xiàn)代社會，許多企業(yè)都制訂了成套的管理制度、規(guī)章標(biāo)準(zhǔn)，大到廠規(guī)廠紀(jì)，小到領(lǐng)物規(guī)定、作息規(guī)定，不可謂不完善。如果這些制度都能真正地執(zhí)行和貫徹下去，對企業(yè)絕對有著莫大的助益。

3.沒有人對結(jié)果負(fù)責(zé)，面對問題總是選擇借口、推諉。

“沒有人告訴我這個項(xiàng)目周五到期”、“但是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的工作就是在任務(wù)優(yōu)先級改變時讓大家都知道”、“我們部門的責(zé)任不是打掃另一個部門犯錯留下的殘局”，等等，這樣的借口經(jīng)常從辦公室小隔間、最高管理層辦公室和工廠車間傳出。如果他們對企業(yè)的項(xiàng)目態(tài)度如此肆無忌憚，那么這就是企業(yè)的責(zé)任問題，而且這會造成比你所能想到的更多的傷害。

對項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)、公司和客戶缺乏責(zé)任是一個嚴(yán)重的問題，這會降低執(zhí)行力以及個人和團(tuán)隊(duì)的業(yè)績，并且導(dǎo)致和助長相互指責(zé)的企業(yè)文化。如果大家都忙于相互指責(zé)，卻不能在最后期限之前完成工作，那么工作將不能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，客戶也不會滿意。

另外，逃避責(zé)任對優(yōu)秀員工會有消極的影響。他們經(jīng)常被要求清理低效員工留下的混亂狀況，這讓他們筋疲力竭并心存不滿。與此同時，那些責(zé)任較少和不愿意承擔(dān)責(zé)任的同行卻在享受較輕的工作壓力，這其實(shí)是對糟糕表現(xiàn)的縱容。

如果今天的組織缺乏責(zé)任會是多大的問題？這確實(shí)是一個相當(dāng)嚴(yán)重的問題。為什么不能一直讓員工對結(jié)果負(fù)責(zé)呢？概括起來，有這樣幾個原因?qū)е铝诉@一現(xiàn)象的出現(xiàn)。

（1）“等待和希望”綜合癥。

“這一切都會過去的”，假設(shè)糟糕的表現(xiàn)會隨著時間的過去而自己改善。“他們將會學(xué)習(xí)，”沒有人會真正討論滿足承諾和交付結(jié)果?；蛘?，假設(shè)員工知道他們應(yīng)該做什么。即使你會給他們一些質(zhì)疑的好處，但“這次”往往會變成“下次”，隨后的情況是：“什么？再次發(fā)生這種情況？”

（2）“他們知道我的感受”。大多數(shù)人喜歡用假設(shè)來釋放間接的信息和微妙的信號，一則表達(dá)我們的不滿，二則闡明需要做的不同事情以及需要如何做。其實(shí)，結(jié)果極不可能是這樣！可是，很多人更喜歡這樣做而不是更直接地討論問題和對承擔(dān)責(zé)任的需要。不幸的是，這樣做沒有任何作用。

（3）“這將變成爭吵”。

即使與另一名員工的協(xié)作并不困難，但是幾乎可以百分百地確定這名員工可能會有不同的觀點(diǎn)。許多領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為這樣的不愉快的談話將轉(zhuǎn)化為爭吵，最好是任其自然，避免沖突。雖然在短期內(nèi)“任其自然”可能更容易，但從長遠(yuǎn)來看，事情將發(fā)展成為更難以處理的問題。

（4）“我闡明了明確的期望，當(dāng)時我就認(rèn)為如何如何”。

說出這樣的話，事實(shí)上并沒有闡明明確的期望。如果沒有這個基礎(chǔ)，那么在你聽到不止一個觀點(diǎn)或者當(dāng)話題轉(zhuǎn)變?yōu)闋幊硶r，請不要驚訝。記?。阂髨F(tuán)隊(duì)成員的所有事情都是可計量或已知的，甚至客戶服務(wù)或質(zhì)量等定性輸出的一些組成部分在他們做好時領(lǐng)導(dǎo)者也是知道的，完全可以設(shè)置這些事情的期望值并進(jìn)行監(jiān)測和計量。

（5）“我將使失去動力或失去他們”。

項(xiàng)目經(jīng)理所面臨的挑戰(zhàn)之一是使優(yōu)秀員工對其行為負(fù)責(zé)，這與工作流程和組織的價值觀是一致的。你可能會傾向于給這些“超級明星”一些回旋余地，因?yàn)檎J(rèn)為他們對團(tuán)隊(duì)的成功很重要了，你不想破壞他們的勢頭。不幸的是，這會在團(tuán)隊(duì)中形成一種不受歡迎的動態(tài)，因?yàn)槿藗冮_始認(rèn)為，你如何達(dá)到目標(biāo)都不重要了，只要你這樣做，你就不會對其他方面的業(yè)績負(fù)責(zé)了。

（6）“他們會認(rèn)為我是微觀管理者”。

多年以來，顧問和學(xué)者們已經(jīng)把對微觀管理的恐懼根植于許多項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人的內(nèi)心深處，我們不惜一切代價避免受到它的影響。在世界上，“合作”風(fēng)格是受人尊敬的，而“命令和控制”風(fēng)格是令人不悅的，監(jiān)控實(shí)踐有一個不應(yīng)得的壞名聲而且不受歡迎。其實(shí)，你委派并授權(quán)給別人的越多，你越需要監(jiān)控和跟蹤進(jìn)度。跟蹤和監(jiān)控進(jìn)度不是微觀管理的同義詞，如果做得好，監(jiān)控能夠成為建設(shè)性的活動，可以提供機(jī)會修正進(jìn)程并對優(yōu)秀業(yè)績進(jìn)行表揚(yáng)。

（7）“如果我親自做，事情將更容易”。

當(dāng)你撥打電話時，自己親自做可能看起來像一個好主意，但這卻是很少見的錯誤謬見。如果你無法讓別人負(fù)起責(zé)任，而是你自己承擔(dān)該工作，那么你將成為糟糕業(yè)績和缺乏責(zé)任的惡性循環(huán)的幫兇。如果你不打破這種惡性循環(huán)，將永遠(yuǎn)必須親自做該工作，因?yàn)槟阋呀?jīng)錯過了可訓(xùn)練的時刻和設(shè)定預(yù)期的機(jī)會。你可以幫助創(chuàng)建一個工作環(huán)境，使員工在工作時具有更高的責(zé)任水平。

4.員工遇到問題，把責(zé)任上移。

企業(yè)中經(jīng)常會遇到各種各樣的問題，可是當(dāng)這些問題遇到喜歡推卸責(zé)任的員工去處理時，往往會將事情推得更為復(fù)雜凌亂。這類員工非但不反省自身的錯誤，反倒指責(zé)其他部門或個人的工作沒有做到位，導(dǎo)致他的工作無法正常進(jìn)行。作為管理者，你會選擇用何種方法來解決此類事件呢？

（1）讓員工學(xué)會尊重他人對問題的所有權(quán)。

要教育管理者和員工懂得，問題是有所有權(quán)的，要學(xué)會尊重他人對問題的所有權(quán)。

在管理實(shí)踐中，我們要充分認(rèn)識到部門間、員工間相互指責(zé)、相互埋怨，甚至相互拆臺的嚴(yán)重危害，旗幟鮮明地反對并及時制止這種現(xiàn)象的發(fā)生，逐步養(yǎng)成出了問題重在研究解決問題以及防范問題再發(fā)生的好習(xí)慣。只要不是管理者或員工故意為之，就應(yīng)該對問題當(dāng)事人采取包容的態(tài)度。如果必要的話，還可以明確規(guī)定，部門間、同事間不允許簡單指責(zé)對方的不足或問題；實(shí)在需要談?wù)搯栴}的時候，也必須是善意的和建設(shè)性的。只要能夠持之以恒，部門間、員工間的爭吵就會越來越少。（2）讓員工學(xué)會自省。

要讓管理者和員工懂得，是人就會有問題，是人就會犯錯誤，學(xué)會自省更有利于問題的解決和個人的成長。要培養(yǎng)管理者和員工自省的習(xí)慣，除了革新過去那種愛追究責(zé)任的惡文化之外，還需要更深層次地顛覆對問題的認(rèn)知。要將管理中的問題當(dāng)做是改善機(jī)會，甚至是財富。看到了問題，就是看到了改善的機(jī)會，所以要獎勵發(fā)現(xiàn)問題的人。

在精益管理實(shí)踐中，要適時開展全體員工找寶活動，即動員員工查找自己和自己身邊的問題，為集中解決問題、快速提升管理水平創(chuàng)造條件。只要堅(jiān)持這么做，管理者和員工從此不再懼怕問題，不再回避問題，并逐步養(yǎng)成自省的良好習(xí)慣。

（3）培養(yǎng)員工的主人翁意識。

要設(shè)法引導(dǎo)管理者和員工行動起來，以主人翁的精神主動發(fā)現(xiàn)問題，想辦法解決問題。當(dāng)我們要求尊重問題所有者的時候，人們也許會擔(dān)心，尊重問題所有者會不會造成問題的擱置。而正確的思維是，尊重不等于放任，與尊重問題所有者同等重要的是，激勵并約束問題所有者更主動發(fā)現(xiàn)問題，毫不拖延地動腦筋想辦法解決問題。

如果只強(qiáng)調(diào)尊重問題的所有者，而不能及時動員他們解決問題，不僅會造成具體問題的擱置，還會助長他們的惰性，是十分危險的。

在企業(yè)內(nèi)成功推行精益管理的關(guān)鍵，就在于通過積極運(yùn)營改善機(jī)制，營造濃厚改善氛圍，促使管理者和員工在反省自身或工作中的不足和解決問題的過程中樂此不疲，快速成長。

5.老板有方向卻無力量，員工有力量卻無方向。

因?yàn)槔习逡獩Q策，他的資源相比之下更多元化，力量也比員工分散。員工的力量體現(xiàn)的更具體。不在老板的位置上，看不到很東西，所以看上去老板有力量沒方向。

方向也只有少數(shù)人制訂，多數(shù)人去解讀和服從，所有也不能說員工沒有方向，只能說老板在意的和員工的站的角度不全相同。老板的方向和員工的想法一致，方向相同員工事半功倍。反之，事倍功半，很受打擊。員工的方向大多數(shù)時候，最多被傾聽，沒有被重視，時間長了也就不去想方向了，想了又不長工資，想還累。老板不一定要你有想法，想升職還是做好領(lǐng)導(dǎo)給的任務(wù)比什么都強(qiáng)。所以說，員工看上去又力量沒方向。老板有方向、卻無力量，員工有力量、卻無方向，根本原因就就在于企業(yè)缺乏組織執(zhí)行能力。

（1）創(chuàng)造基本條件。

要使提升企業(yè)執(zhí)行力的方法取得成效，是有一些基本條件的。這些條件主要是誠信、優(yōu)秀的戰(zhàn)略和以人為本。

所謂誠信，這里的“誠”就是指真誠，也就是說，公司要對客戶、消費(fèi)者真誠，老板、管理者要對員工真誠，不能有欺騙、玩弄、輕視客戶、消費(fèi)者、員工的思想和行為；“信”指信用、信任、信譽(yù)，也就是說，企業(yè)要說到做到，老板、管理者不能言而無信，或者不遵守諾言，同時要學(xué)會信任員工，才能維護(hù)自己的信譽(yù)。

誠信和執(zhí)行力都是企業(yè)的核心競爭力之一，誠信是執(zhí)行力的必要前提。所謂“人無信不立”，企業(yè)也是一樣，如果不首先建設(shè)企業(yè)，建設(shè)管理者的誠信，再多的方法也無法真正提升企業(yè)的執(zhí)行力。試想，一個企業(yè)如果動不動就說話不算話，今天答應(yīng)員工要提高福利待遇，明天就忘了；今天說要解決員工的生活問題，明天就不提了，那么這樣的企業(yè)是不可能會有執(zhí)行力的。

優(yōu)秀的戰(zhàn)略其實(shí)是指工作的方向要正確，方向都錯了，再怎么執(zhí)行，也出不了成果，當(dāng)然就無所謂執(zhí)行力。這一點(diǎn)很重要，有些管理者往往自己決策失誤了，到了最后，找個借口說下面的執(zhí)行力太差，才導(dǎo)致了最終的失敗。

所以，每個管理者要經(jīng)常反思一下：我的決策是不是科學(xué)的，我做的是不是正確的事？然后，再才回頭研究一下，是不是執(zhí)行上除了問題？如此才能找到問題的根源。

“以人為本”喊了很多年，但是，如果問一問一些老板、管理者，估計很多人無法說清楚這其中的含義。很多民營企業(yè)存在很狹隘、很短見的用人思想，都是考慮我的企業(yè)需要什么人，不需要的時候就一腳踢開。這樣的用人思想，必然導(dǎo)致員工的對抗、應(yīng)付、陽奉陰違。試想，一個沒有安全感、沒有發(fā)展方向的環(huán)境，能產(chǎn)生高執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)嗎？

“以人為本”至少有尊重人、了解人、依靠人、服務(wù)人、發(fā)展人這樣一些內(nèi)涵。對于尊重人，有一些企業(yè)，對員工很不尊重，動輒開口大罵，很讓員工寒心。對于了解人，管理者要用心去了解員工，不要把員工假設(shè)成是無所不能的、是十分理智的，或者是很壞的、是天生很懶的，應(yīng)該認(rèn)識到每個人都是普通人不同的人、有不同的需求。

對于依靠人，要把人力資源視為企業(yè)的核心競爭力之一，相信企業(yè)的業(yè)績是團(tuán)隊(duì)取得的，而不是管理著一個人取得的。

對于服務(wù)人，企業(yè)發(fā)展的終極目標(biāo)應(yīng)該是讓每個人健康、富足、快樂，而不是單純利潤的增長，只有讓員工安居樂業(yè)，才能構(gòu)建和諧的百年基業(yè)。

對于發(fā)展人，要建設(shè)學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，要重視員工的教育培訓(xùn)，不斷提高員工的各方面素質(zhì)與能力。

（2）通過不同的方法來提高企業(yè)的執(zhí)行力，構(gòu)建企業(yè)的競爭力。有了以上的這些基本條件，我們可以通過不同的方法來提高企業(yè)的執(zhí)行力，構(gòu)建企業(yè)的競爭力。

一是領(lǐng)導(dǎo)者要反思自身的問題。企業(yè)的執(zhí)行力低下，不要一句話說，就是下面的人怎么樣怎么樣，而是要先反思一下自身是不是有問題。只有先改正自己的問題，并找出問題的根源，才能采取有效的方法去解決。

可以著重從以下方面來進(jìn)行反思：從執(zhí)行力的基本條件進(jìn)行分析，我們做了哪一些，哪一些做得不夠好；從宏觀上分析，有沒有哪些用人、機(jī)制、組織上面的決策失誤；自身性格、知識、技能有沒有哪些不足需要提升的；從組織客觀環(huán)境方面考慮是否滿足相應(yīng)的要求。

二是要分析你用的重要干部是否稱職。高層管理者很可能是執(zhí)行力低下的罪魁禍?zhǔn)?，所以，要提升企業(yè)的執(zhí)行力，要好好看看，你的高管們是不是用錯了，是不是讓無德者居高位，是不是讓無能者當(dāng)大任，是不是讓不合適親人把持重要崗位，如果是，那就趕緊采取措施，該換的換，該撤的撤。

三是看看你的組織是否科學(xué)。組織上面，要注重以下幾點(diǎn)：設(shè)計科學(xué)的組織架構(gòu)，確保不會出現(xiàn)職能缺失，不會出現(xiàn)繁多的工作重復(fù)與交叉，不會流程過于復(fù)雜，不會信息傳遞緩慢，不會決策緩慢等等；不要出現(xiàn)組織的臃腫現(xiàn)象，裁撤不必要的部門與崗位；不要出現(xiàn)組織的傾斜，要有互相制衡的機(jī)制。

四是建設(shè)人才梯隊(duì)。要有一個比較系統(tǒng)的用人計劃，并考慮人才的晉升、替代、儲備、流動、更新的問題。

五是建設(shè)系統(tǒng)內(nèi)部管理制度。企業(yè)發(fā)展一定階段必然要求建立一套系統(tǒng)的、行之有效的管理體系，才能真正向現(xiàn)代化企業(yè)邁進(jìn)，才能提高管理效率，真正在激烈的市場競爭中生存發(fā)展。

企業(yè)只能有一個管理體系，而其他體系只能是這個體系的組成部分或者補(bǔ)充。因此，要認(rèn)真看待企業(yè)各項(xiàng)管理制度、各種認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)體系、各種信息系統(tǒng)、各種為滿足客戶需要而建立的文件體系、各種為滿足政府及相關(guān)部門需要的文件。很多企業(yè)，由于缺乏對這些體系的有效梳理，導(dǎo)致員工無所適從，最終導(dǎo)致管理效率的極其低下。

一個企業(yè)能夠有效地整合以上所有的管理體系，當(dāng)然最好。但是事實(shí)上，一般企業(yè)的管理水平難于同時滿足多種體系的要求，如果同時建設(shè)多個管理體系，有可能就會每個體系都難于發(fā)揮真正的實(shí)效。

根據(jù)眾多成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，科學(xué)的制度體系建設(shè)方法應(yīng)該是選擇基礎(chǔ)的、重要的管理體系進(jìn)行建設(shè)，待時機(jī)成熟再逐步引入其他的管理體系。

建立管理體系的目的，就是要用制度管理來替代人治。因此，在管理體系的落實(shí)上，管理者應(yīng)該起表率作用。只有真正確立“制度第一，總經(jīng)理第二”的管理思想，管理體系的作用才能真正發(fā)揮出來。

管理體系建立后，逐步根據(jù)企業(yè)具體環(huán)境加以變通和靈活應(yīng)用，“活化”這一系統(tǒng)，為企業(yè)創(chuàng)造價值。要逐步推廣所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的經(jīng)營模式，充分發(fā)揮經(jīng)營者與生產(chǎn)員工的積極性，把企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為全體員工的自覺行動和努力方向，從而增強(qiáng)企業(yè)活力，把企業(yè)發(fā)展從整體上推向一個更高的檔次。

六是重視培訓(xùn)工作。關(guān)于培訓(xùn)工作，以下幾點(diǎn)是最重要的：如何形成一種學(xué)習(xí)的氛圍。一個企業(yè)如果沒有學(xué)習(xí)的氛圍，而是靠強(qiáng)硬的灌輸方式進(jìn)行培訓(xùn)，效果不會很好；培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)計劃必須能夠真正體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營階段的需要與重要，又能體現(xiàn)員工的意愿；講師隊(duì)伍建設(shè)。一個企業(yè)其實(shí)存在很多人才，我們?nèi)绾螖[這么優(yōu)秀人才找出來，并讓他們來教其他人，這其實(shí)是培訓(xùn)的核心工作；加強(qiáng)教材庫建設(shè)，只有形成自己的教材體系，才能使培訓(xùn)真正落到實(shí)處。

七是建立監(jiān)督考核機(jī)制。沒有監(jiān)督，就沒有辦法對執(zhí)行的情況進(jìn)行控制；沒有考核，就沒有辦法，有效對執(zhí)行的過程與結(jié)果進(jìn)行評估。監(jiān)督考核是執(zhí)行力提升很關(guān)鍵的一環(huán)。

監(jiān)督可以從以下幾個方面著手；直線監(jiān)督，每一個上級都要學(xué)會使用科學(xué)的方法去監(jiān)督下屬的工作；行政監(jiān)督，主要是通過行政部門的監(jiān)督；數(shù)據(jù)監(jiān)督，主要通過財務(wù)與信息系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)督。

八是建設(shè)科學(xué)的分配與激勵機(jī)制。分配機(jī)制上，要體現(xiàn)幾個原則：穩(wěn)定性，即薪酬福利里面一定要有穩(wěn)定的、固定的薪資構(gòu)成；公平性，包括外部公平與內(nèi)部公平，外部公平是指薪資水平與同行業(yè)、與社會行情比不能低，內(nèi)部公平是指分配要合理，要根據(jù)價值要判斷；漸進(jìn)性，要有晉升的機(jī)會，比如工齡、級別等；績效性，薪資福利要與企業(yè)績效及個人工作績效掛鉤。

九是與時俱進(jìn)。社會是在不斷變化的，管理始終是動態(tài)，所以，企業(yè)一定要有持續(xù)改進(jìn)、與時俱進(jìn)的思想與做法，不斷調(diào)整工作思路，不斷修訂制度，不斷優(yōu)化資源配置，不斷修正組織上的不足，這樣，確保執(zhí)行力的不斷提升。

十是培育企業(yè)文化。文化是一種積淀，是在企業(yè)的各個發(fā)展階段不斷形成。也就是說，企業(yè)文化是做出來的，而不是說不來的。在企業(yè)的各個階段，企業(yè)家的一言一行、每一個決策、每一個行動都在不自覺中形成企業(yè)文化的一部分，也在不自覺中灌輸?shù)狡髽I(yè)員工的腦子里，因此，只有在企業(yè)的各個階段注重企業(yè)的行為，注重企業(yè)家的行為，一個企業(yè)才能逐漸積淀出健康的、優(yōu)秀的企業(yè)文化。

企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的根基，如果沒有優(yōu)秀的文化，什么都不可能做好。令行禁止，法律才有尊嚴(yán)，制度才有效力，管理者才有權(quán)威，隊(duì)伍才有戰(zhàn)斗力，才會戰(zhàn)無不勝。

如果大家都忙于相互指責(zé)，卻不能在最后期限之前完成工作，那么工作將不能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，客戶也不會滿意。

要培養(yǎng)管理者和員工自省的習(xí)慣，除了革新過去那種愛追究責(zé)任的惡文化之外，還需要更深層次地顛覆對問題的認(rèn)知。

老板有方向、卻無力量，員工有力量、卻無方向，根本原因就就在于企業(yè)缺乏組織執(zhí)行能力。

第二篇：成長型企業(yè)文化的建設(shè)思路

成長型企業(yè)文化的建設(shè)思路

內(nèi)容簡介：企業(yè)在不同生命周期對于企業(yè)文化建設(shè)的需求和方法是不一樣的，進(jìn)入成長期的企業(yè)更需要企業(yè)文化管理。企業(yè)文化建設(shè)越來越受到成長型企業(yè)家的重視，日漸成為企業(yè)經(jīng)營管理中的熱門話題，然而就如何成功進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)?

“一年的企業(yè)靠運(yùn)氣，十年的企業(yè)靠經(jīng)營，百年的企業(yè)靠文化。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展生生不息的源泉，企業(yè)在不同生命周期對于企業(yè)文化建設(shè)的需求和方法是不一樣的，進(jìn)入成長期的企業(yè)更需要企業(yè)文化管理。企業(yè)文化建設(shè)越來越受到成長型企業(yè)家的重視，日漸成為企業(yè)經(jīng)營管理中的熱門話題，然而就如何成功進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)筆者在此分享幾點(diǎn)想法：

大家都知道企業(yè)文化建設(shè)分了三個層次：理念精神文化(MI)，物質(zhì)形象文化(VI)和制度行為文化(BI)

很多企業(yè)做文化建設(shè)工作將重點(diǎn)放在理念文化和形象文化上，甚至認(rèn)為企業(yè)文化是無形的，致使文化沒法落地扎根，甚至讓員工感覺虛無飄渺，覺得企業(yè)文化很務(wù)虛，而筆者根據(jù)多年來的觀察總結(jié)，認(rèn)為企業(yè)文化是否做得好，關(guān)鍵重點(diǎn)應(yīng)該放在制度建設(shè)與員工行為規(guī)范上來。華為總裁任正非先生對此有一段精辟的論述：“企業(yè)文化表現(xiàn)為企業(yè)一系列的基本價值判斷或價值主張，即反對什么，提倡什么?企業(yè)文化不只是宣傳口號，它必須根植于企業(yè)的組織、流程、制度、政策、員工的思維模式和行為模式之中。企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)就是員工的行為文化，而員工的行為文化是通過制度來約束和實(shí)現(xiàn)的。華為把朦朧的文化，變成制度性的文化，通過制度性建設(shè)，實(shí)行法制化管理?！比握翘岢鰧⑽幕谌胫贫鹊目谔?。聯(lián)想企集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志先生也認(rèn)為：“西方管理強(qiáng)調(diào)規(guī)范化，東方管理講人情、親情，或者說藝術(shù)化的管理比較多。聯(lián)想企業(yè)文化要以規(guī)范化、科學(xué)化的管理為基礎(chǔ)，而用人情、親情來進(jìn)行調(diào)整?！髟稀€是要規(guī)范。遠(yuǎn)大集團(tuán)CEO張躍先生對企業(yè)進(jìn)行制度化文化建設(shè)更是高度重視，遠(yuǎn)大的制度幾乎覆蓋了每一個員工的每一項(xiàng)活動，大到工作規(guī)則，小到衣食住行，應(yīng)有盡有，這緣于張躍對制度本身的熱愛，他認(rèn)為是拿破侖法典而不是任何的藝術(shù)或哲學(xué)作品更能代表西方19世紀(jì)的文明精髓，他覺得繁瑣的《拿破侖法典》給人規(guī)定責(zé)任和約束的同時，也賦予了法國人最大的自由。他的一段經(jīng)典論述更是應(yīng)該讓國內(nèi)廣大成長型企業(yè)家有所感悟：“我一直覺得一個企業(yè)最強(qiáng)的不是它的技術(shù)，制度才是決定所有活動的基礎(chǔ)。有沒有完善的制度，對一個企業(yè)來說，不是好 和壞之分，而是成和敗之別。要么成要么敗，沒有制度是一定要敗的!所以領(lǐng)導(dǎo)者一定要非常投入地去建立制度體系，非常忘我地去維護(hù)這種體系。這種維護(hù)是需要決心的，因?yàn)槿魏我患虑槎紩胸?fù)面的東西，但是我抱著這樣一個頑固的信念，如果沒有制度的話，我的錯誤犯得還會多一些。確實(shí)經(jīng)常有人說，這個制度是不是太苛刻了，有些事情是因?yàn)橹贫鹊南拗贫k錯了，但是我堅(jiān)決認(rèn)為這不是制度的錯，如果是它的錯的話，那也是由于制度不夠完善、不夠細(xì)致造成的?！?/p>

什么是制度化文化建設(shè)的核心指導(dǎo)思想?筆者總結(jié)了三點(diǎn)，和大家分享一下：

核心思想之一：有法可依。有法可依就是說做任何 工作要制定“游戲規(guī)則”，要遵循“政策、原則、流程、條件 標(biāo)準(zhǔn)”等依據(jù)，不是拍腦袋，不是憑直覺和個人喜好。做到有法可依，不管是員工 離職還是崗位變動，后來者都可以依據(jù)該項(xiàng)工作已經(jīng)制定的政策、流程、標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)指導(dǎo)書等文件繼續(xù)開展工作，而不是換一個人，換一個樣。并且有利于培訓(xùn)新員工與實(shí)施員工技能培訓(xùn)。

制度管理的核心思想之二：有據(jù)可查。有據(jù)可查：做任何工作，都要留下“記錄，文件、數(shù)據(jù)、文字 和圖表”等見證性的材料。做到有據(jù)可查，一方面可依作為對工作完成情況檢查的依據(jù)，另一方面可依對工作過程進(jìn)行分析，以便發(fā)現(xiàn)改善工作過程中存在的問題。

制度管理的核心思想之三---火爐效應(yīng)：

1、警示性：火爐是明擺在那里的，而且是火紅的，誰都知道碰它會被燒傷。

2、即時性：當(dāng)你碰到火炭時，立刻會被燙，沒有絲毫的預(yù)先提示，你馬上會有燙疼的感受。

3、平等性：火炭是很燙的，它不分貴賤親疏，一律平等，誰碰燙誰，毫不留情。4一致性：每次你用手觸摸燙爐，保證每次都會被燙，不會有一次例外。治企如同治國，法律神圣不可侵犯，制度同樣不可違返。要帶一支部隊(duì)，治軍必嚴(yán)，而要管理好一個企來，同樣必嚴(yán)，功則獎，過則罰，不可不獎，不可不罰。華為認(rèn)識到企業(yè)進(jìn)入快速成長發(fā)展階段后，則需要制度化的管理，在推行制度化建設(shè)管理時，大多數(shù)企業(yè)都是引進(jìn)國內(nèi)外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，將先進(jìn)的管理制度應(yīng)用到企業(yè)的日常管理中，很多人都會提出“根據(jù)中國國情，根據(jù)實(shí)際情況，進(jìn)行改造，有選擇地應(yīng)用?！?但是任正非反其道而行之，寧愿“削足適履”，完全照搬。對于華為總裁任正非來說，學(xué)“削足適履”卻是走向規(guī)范化、職業(yè)化和國際化管理的必由之路，所以他甘愿削自己的“足”以適IBM的“履”。任正非明確提出了引進(jìn)IBM先進(jìn)制度管理模式的三部曲，就是要先僵化、后優(yōu)化、再固化。在開始的兩三年內(nèi)以理解消化為主，之后再進(jìn)行適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)，從而將艱難的制度管理變革持續(xù)地推進(jìn)下去。制度化管理就是按照一定規(guī)則辦事，它的開始階段，可能會喪失一些效率，但從長遠(yuǎn)來看，規(guī)范化是質(zhì)量、成本、效率的有效保障。在新的業(yè)務(wù)流程推行初期，許多人還是不按規(guī)則辦事，制度無法推行下去，這才使任正非下定決心要“削華為的足，適IBM的履”。經(jīng)過幾年的磨合，員工的職業(yè)化水平有了很大提升，企業(yè)管理水平也到了國際先進(jìn)水平，成為了行業(yè)的佼佼者。

第三篇：新員工面臨的五大困惑

新員工面臨的五大困惑

新員工在試用期會面臨哪些困惑呢？歸納起來大概有以下五種：

其一，是否會被群體接納？每個人到了一個陌生的環(huán)境時，都會有這樣的困惑，是否自己會被這個群體接納？曾有位性格內(nèi)向的女孩子剛進(jìn)入公司就表示憂慮：“在學(xué)校時同學(xué)們說，工作中的人們比較難以相處，我也看了不少雜志上的文章反映工作中人際關(guān)系的復(fù)雜。我現(xiàn)在很擔(dān)心不知道同事們會不會喜歡我，我是否會被別人說閑話，我的私人生活會不會被人過份地干擾?！蓖率欠衲苡押孟嗵?、有一個融洽的工作環(huán)境，是最困擾大多數(shù)新員工（特別是沒有工作經(jīng)驗(yàn)的剛跨出校園的畢業(yè)生）的幾個問題之一?，F(xiàn)實(shí)中，有不少人因?yàn)殡y以與同事相處而換工作。

其二，企業(yè)的價值觀是否和我的一致？每個人在成長的過程中都會形成自己的價值判斷，企業(yè)也同樣。員工在接受企業(yè)的價值和理念之前，會進(jìn)行價值的比較。他通常會思考這家企業(yè)的價值觀是否和我的一致，它是否值得我為之效力？如果他的價值觀與公司里其他成員的價值觀格格不入，相差太遠(yuǎn)，那么新員工就有可能離開這家公司去尋找一個更容易接受他的價值觀的工作環(huán)境。

其三，公司給我的這份工作是否是我所期望的？新員工進(jìn)入公司，通常都滿懷期待。他們迫切希望能得到一份自己喜歡的、有挑戰(zhàn)性的工作，并希望能讓自己盡情發(fā)揮個人的聰明才智，通過這項(xiàng)工作證明自己的能力，實(shí)現(xiàn)自己的價值。因此，他們常常會比較關(guān)心公司將要安排的工作是否如他所期望的那樣。

其四，我在該企業(yè)能否學(xué)到知識，得到提高？在這家公司里，我究竟能學(xué)到多少東西？我的能力能否得到提高？現(xiàn)今，可以說幾乎所有的員工選擇企業(yè)的時候，都會有類似的疑問。在這個流動愈加容易和頻繁的社會里，在關(guān)心工資福利的同時，人們漸漸地更關(guān)心起自己的成長，關(guān)心自己的能力和水平是否能得到提高。

其五，我是否能勝任我的工作？新員工進(jìn)入公司，可以說很多事情都要從頭學(xué)起，有的甚至是從寫信函、接聽電話開始。盡管大多數(shù)人都會很用心去學(xué)，然而，從陌生到熟練畢竟是需要一定過程的。在工作之初，工作績效普遍來講，都會低于其他的老員工。而且有時還會遇到難以預(yù)料的事情，由于缺乏足夠的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)對，導(dǎo)致工作的失誤。這個時候，他們常常會產(chǎn)生羞愧、挫敗感和尷尬的心情，甚至造成對自己工作能力的懷疑和否定。

新員工適應(yīng)工作的2個注意事項(xiàng)

新員工進(jìn)入新企業(yè)總有“忐忑不安”的心理，不知道自己能不能適合新企業(yè)。企業(yè)對新員工一般也有一段時間的試用期。為了順利度過這段“磨合期”，達(dá)到企業(yè)、機(jī)關(guān)報員工雙贏的目的（既消除新員工被解聘的風(fēng)險，又降低企業(yè)的“聘用成本”），雙方除了應(yīng)采取積極的態(tài)度外，還應(yīng)注意做好以下兩個方面的工作：

1．新員工自身的努力

（1）盡快融入企業(yè)的文化。通過入司教育和自己的用心觀察，通過積極交流溝通，理解企業(yè)文化的精髓，搞明白企業(yè)提倡什么，反過什么。如：“待人接物”的原則是什么？等等。對企業(yè)文化的把握不僅僅要看企業(yè)宣稱的宗旨和提倡煌精神，還要通過具體事例和各種途徑（如公司會議、和新上司及同事私下交談）去感悟，找出“只可意會不可言傳”的東西。深刻領(lǐng)會企業(yè)文化的內(nèi)涵并努力使自己的行為規(guī)范符合企業(yè)的文化，使自己的身心融入企業(yè)的大家誕中。

（2）盡快提高相關(guān)的知識和技能。到一個新單位往往由于自身能力和經(jīng)驗(yàn)的缺陷、信息的不對稱、環(huán)境的不熟悉而不能盡快勝任工作，這就要求新員工必須要付出更多的艱辛和努力，要善于向他人學(xué)習(xí)，盡快展示自己的價值。同是要注意不要“急于求成”，看準(zhǔn)了再表現(xiàn)。要知道不好的第一印象需要很長時間才有可能改變，“欲速則不達(dá)”講的就是這個道理。

（3）新參加工作的學(xué)生要注意做好從“學(xué)生”向“員工”的轉(zhuǎn)變。要注意調(diào)節(jié)自己的心態(tài)。防止一進(jìn)公司就“不習(xí)慣”和“看不慣”，然后由于不能很快適應(yīng)環(huán)境和勝任工作而“盲目悲觀”，從而失去對工作的信心和克服困難的勇氣。

2．企業(yè)要營造有利于新員工成長的環(huán)境

（1）上司的新切指導(dǎo)。上司有培養(yǎng)新員工的責(zé)任的義務(wù)。上司要經(jīng)常與員工溝通，弄清楚新員工的品行和能力等方面的情況，以便正確地領(lǐng)導(dǎo)和培養(yǎng)新員工。在給員工分配工作和任務(wù)時，首先要思考所分配的工作和任務(wù)是否正確，要知道“做正確的事”比“正確地做事”更為重要；其次，要指導(dǎo)員工明確工作的目標(biāo)和要求（衡量標(biāo)準(zhǔn)）；第三，要提供工作所需的必要資源。另外，在培養(yǎng)新下屬的過程中，上司應(yīng)注意溝通技巧的應(yīng)用和自我品行的修養(yǎng)。對新員工的進(jìn)步要及時肯定，對新員工的建議和意見要給予重視。切不可為樹自己的權(quán)威，而對下屬橫加指責(zé)，這樣下屬表面上可以能會唯唯諾諾，但實(shí)際上領(lǐng)導(dǎo)的威信卻大打折扣。從管理學(xué)的角度講，上司和下屬發(fā)生矛盾時，不對的永遠(yuǎn)是上司。

（2）同事的熱情幫助。老員工需要發(fā)揚(yáng)企業(yè)的精神，避免狹隘的本位主義思想，更不應(yīng)有“欺生”的現(xiàn)象發(fā)生。其實(shí)，“同事”就是“同志”。大家既然有緣在一起工作，就應(yīng)共同努力成就事業(yè)。一個部門、一個只有齊心協(xié)力、相互幫助，才會形成內(nèi)聚力和競爭力，就像條條小溪匯成大江一樣。部門領(lǐng)導(dǎo)要致力于本部門的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，倡導(dǎo)下屬間開展積極的“比、學(xué)、趕、幫、超”。公司也要制定相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)鼓勵政策，注意表彰“先進(jìn)集體”。

（3）人力資源部、工會等組織的主動關(guān)心。人力資源部要與新員工加強(qiáng)溝通，密切掌握他們的思想動態(tài)，及時解決新員工在工作和生活方面的困難。幫助新員工直轄市與上司、同事及下屬間的關(guān)系。工會作為“職工之家”，更要積極主支找新員工談心，向企業(yè)有關(guān)方面反映新職工的心聲和意見，協(xié)助企業(yè)做好職工的政治思想工作。

應(yīng)當(dāng)指出，良好工作氛圍的營造，不僅需要企業(yè)各級員工的主觀努力，也需要有一套相應(yīng)的考核激勵措施和制度加以保證。人力資源部可以將新員工的滿意度和穩(wěn)定率作為其上司的一項(xiàng)考核指標(biāo)，把“熱情幫助同事”作為一般員工的考核指標(biāo)，把關(guān)心和幫助新員工成長作為人

力資源部和工會的重要工作目標(biāo)，考核結(jié)果與相關(guān)人員的績效工資和獎勵掛鉤。只有建立了這種良好的用人機(jī)制，才能把新員工這種新資源轉(zhuǎn)化為企業(yè)的新資本。

淺談降低新員工離職率的技巧

很多企業(yè)面臨一個難題，新進(jìn)員工離職率居高不下，特別是在加入企業(yè)的一兩年之內(nèi)，新人發(fā)生變動的概率很大。一項(xiàng)調(diào)查顯示，高離職率已經(jīng)是影響企業(yè)發(fā)展的大問題，在離職的員工中有半數(shù)以上是新進(jìn)入人員，這表明針對新進(jìn)入人員如何通過有效的管理降低離職率十分重要。

造成新進(jìn)員工離職的原因多種多樣，工資待遇是很大的因素，但針對新人群體重視不夠，缺乏有效的管理措施也是一個重要方面。本文介紹一些企業(yè)的實(shí)際做法，這些企業(yè)通過一系列的措施有效地降低了離職率，而且能夠幫助新人快速融入企業(yè)。

融科的新員工導(dǎo)入計劃

融科公司是北京中關(guān)村的一家高科技企業(yè)，主要為一些大型機(jī)構(gòu)提供計算機(jī)軟硬件的維修服務(wù)，自2003年以來公司發(fā)展迅速，從幾千萬的銷售額迅速增加到幾個億。公司高速發(fā)展，人員增加，每年都會引進(jìn)一批新人，新人有畢業(yè)的大學(xué)生，還有跳槽或者應(yīng)聘過來的有經(jīng)驗(yàn)人員。令公司苦惱的是新進(jìn)入人員很不穩(wěn)定，有三分之一以上的新員工一年內(nèi)就會離開公司，有時還會影響公司的老員工，使得一些老員工離職。面對這一情況，公司分析了原因，中關(guān)村一帶公司眾多，競爭激烈，較高的離職率并不為奇，公司的薪酬福利水平只在中上等，一些人員來到公司為了積累經(jīng)驗(yàn)，一旦有些能力后希望較快跳到大公司去發(fā)展。除了這些短期內(nèi)難以改變的客觀因素之外，公司通過對離職人員的訪談后發(fā)現(xiàn)，還有很多人離開公司是因?yàn)楦杏X沒有受到重視，難以融入公司，所以選擇離開。為此，公司制定了一個新員工導(dǎo)入計劃，專門對新進(jìn)入員工給予一定的關(guān)注，并通過一系列舉措穩(wěn)定這些員工，這些措施中最具特色的有兩種，一是“結(jié)對子”活動，二是部門入職導(dǎo)入。

“結(jié)對子”活動借鑒了日本豐田公司的“教父制”。豐田公司為新進(jìn)入的員工安排企業(yè)教父，企業(yè)教父都是德高望重技術(shù)精深的專家，對于新員工，特別是剛剛步入職場的大學(xué)生來講，教父能夠很好地幫助他們成長，排解他們心理上的不適應(yīng)性，帶領(lǐng)他們慢慢發(fā)展職業(yè)能力和專業(yè)能力。融科公司受此啟發(fā)，結(jié)合本公司的實(shí)際，產(chǎn)生了自己的結(jié)對子活動。高科技公司都是年輕人，40歲之上的人很少，從稱呼上，從人際關(guān)系上都很難直接實(shí)行豐田的教父制，于是經(jīng)過改進(jìn)，對每位新進(jìn)入的員工都安排一名企業(yè)的專業(yè)人士與之結(jié)對子，所選的專業(yè)人士都是在公司任職時間較長、有工作經(jīng)驗(yàn)、有一定職位和善于溝通的人，一名專業(yè)人士可以帶2～3名新人。這種安排類似于我國早期國有企業(yè)的師傅帶徒弟，也類似于豐田的教父帶新人，但是這種結(jié)對子活動沒有那么正式，最長一年之后結(jié)對子活動取消，或者當(dāng)新人已經(jīng)完全適應(yīng)了企業(yè)環(huán)境后就自然停止。結(jié)對子一旦形成，老員工會通過各種方式讓新人熟悉企業(yè)，老員工會定期約新人談話，介紹企業(yè)的發(fā)展歷史，企業(yè)里有名人物的情況，幫助其解決工作中的難題，或者回答一些職場的困惑問題，有時老員工會下班后請幾位新人吃飯，談到的話題遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過工作內(nèi)容。例如，該公司的總經(jīng)理每年都會與兩位新人結(jié)對子，有時候一起

吃飯，總經(jīng)理和新人甚至都會討論有一天員工離開了公司如何更好發(fā)展的問題。通過這種方法，每一位進(jìn)入公司的新人都能較快地適應(yīng)公司的環(huán)境，新員工感覺到自己在單位有人關(guān)注，能夠較快融入公司圈子，新員工的穩(wěn)定性提高了。

部門入職導(dǎo)入也是一個很有特點(diǎn)的管理方法。下面是一個新員工部門入職流程表示例：上面這張表格需要新員工按照要求自己填寫清楚。這個表格只是一個工具，設(shè)計思路是每位入職到具體崗位的員工，由于不熟悉崗位工作，不熟悉這個崗位要和哪些崗位發(fā)生聯(lián)系，會感到迷惑，甚至受挫，同時也影響工作效率。部門入職導(dǎo)入整個周期為半個月，這個過程中新員工在人力資源部的安排下會與多個部門的很多關(guān)聯(lián)崗位工作人員進(jìn)行交流。這樣按照表格要求，由人力資源部門人員陪同，新員工到所有相關(guān)崗位走一圈，了解雙方如何相互配合工作、需要哪些文件、人員的情況等。交流的內(nèi)容由相關(guān)崗位的老員工介紹，新員工學(xué)習(xí)并記住，反復(fù)溝通，當(dāng)了解清楚基本情況后，雙方會簽字。通過這個過程，新員工很快了解了工作中的協(xié)作問題，而且與很多人熟悉起來，人力資源部門的人也介紹一些情況幫助新員工熟悉，這樣新員工由于不了解工作、受挫、人際關(guān)系等問題造成的離職問題減少了。聯(lián)想的“入模子”培訓(xùn)

很多企業(yè)都很重視培訓(xùn)，也很重視新員工培訓(xùn)，但像聯(lián)想這樣采取一系列有效措施，針對新員工認(rèn)真設(shè)計和安排培訓(xùn)的企業(yè)并不多。前些年聯(lián)想發(fā)展還沒達(dá)到現(xiàn)在規(guī)模的時候，高層人員就十分重視“入模子”培訓(xùn)，柳傳志經(jīng)常親自上課，為了培養(yǎng)人，留住新人，聯(lián)想下的功夫很大。

入模子培訓(xùn)從名稱上即可理解，新員工到了聯(lián)想先要“入模子”，熟悉聯(lián)想，理解聯(lián)想對員工的要求，通過這個培訓(xùn)過程，使得員工的行為形成某種預(yù)期的規(guī)范。入模子培訓(xùn)定期舉辦，聯(lián)想新進(jìn)入的人員比較多，培訓(xùn)也就循環(huán)進(jìn)行，一般來講培訓(xùn)周期較長，長的一周左右，短的3～4天，形式以上課為主，新人集中在一起，提供培訓(xùn)的是聯(lián)想內(nèi)部的師資，參加培訓(xùn)的是新員工。培訓(xùn)從內(nèi)容上劃分大概分為兩種：一部分內(nèi)容是介紹聯(lián)想，包括聯(lián)想的發(fā)展歷史、制度文化等，例如柳傳志、楊元慶等創(chuàng)業(yè)元老有時會親自參與培訓(xùn)，給新進(jìn)員工講老聯(lián)想的故事，講聯(lián)想當(dāng)初遇到過多少困難，是怎么克服的，一些創(chuàng)業(yè)者付出了哪些努力，直到今天聯(lián)想是怎樣一步步走過來的，很多加入聯(lián)想的人都是在這個環(huán)節(jié)被深深打動的。再如講師會介紹聯(lián)想的文化，聯(lián)想內(nèi)部自己創(chuàng)造的很多土話是什么含義，聯(lián)想人早期的責(zé)任心、上進(jìn)心和事業(yè)心等。另一部分內(nèi)容是管理和專業(yè)培訓(xùn)，包括如何進(jìn)行時間管理，如何進(jìn)行溝通，如何具備符合聯(lián)想要求的職業(yè)素養(yǎng)等，這部分培訓(xùn)旨在提升新員工的能力。按照一位入模子培訓(xùn)的負(fù)責(zé)人來講，入模子培訓(xùn)早就超出了培訓(xùn)的范圍，新人集中在一起相互交流，老領(lǐng)導(dǎo)、現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)、培訓(xùn)師和新人在一起很長時間，新人對公司可以建立一個基本概念，新人之間相互熟悉了，老員工與新員工之間也建立了交流的紐帶，這樣新人就能很快地了解聯(lián)想。一些參加過入模子培訓(xùn)后來又離開聯(lián)想的人說，參加了這個培訓(xùn)，感覺受到很大影響，一兩年之內(nèi)極少有想離開的。

國有企業(yè)的特殊性

國有企業(yè)引進(jìn)新人一般都是新畢業(yè)的大學(xué)生，制度限制下直接引進(jìn)已經(jīng)工作的人員很少。大型國有企業(yè)具有很多優(yōu)勢，穩(wěn)定的職位，較高的收入，豐厚的福利，因此新員工的離職率并不高，但在制造、工程等部分競爭較為激烈的行業(yè)，新員工離職率高也是一個大問題。例如，中船公司的各大船廠近年都面臨新分配來的大學(xué)生紛紛跳槽出走的難題，下面就以某船廠為例介紹如何穩(wěn)定新入職大學(xué)生。

該船廠每年引進(jìn)50～80名大學(xué)生，近年，在各種因素作用下，大學(xué)生半年內(nèi)跳槽的最高比例達(dá)到30%。以前，新入職大學(xué)生并沒有受到特別關(guān)注，入職以后，開始既定的程序，領(lǐng)導(dǎo)見見面、談?wù)勗?，安排幾個活動，經(jīng)過入職培訓(xùn)之后就分配到各個車間現(xiàn)場鍛煉，車間和班組的領(lǐng)導(dǎo)像對待一般員工一樣安排工作。自從大學(xué)生離職率增高之后，該船廠開始重視，導(dǎo)入了管理舉措。

人力資源部經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，很多大學(xué)生辭職是由于不適應(yīng)造船現(xiàn)場的條件，到處都閃光冒煙的電焊，大型的起重設(shè)備，嘈雜的現(xiàn)場，外包工滿身的油污，看到這些，很多入職鍛煉的大學(xué)生感到害怕、感到灰心，第一印象對大學(xué)生產(chǎn)生了負(fù)面影響。為此，人力資源部調(diào)整了策略，現(xiàn)場鍛煉必不可少，一點(diǎn)苦都不能吃的也不必留下，同時也要讓大學(xué)生全面了解船舶制造工作，具體做法就是多次帶領(lǐng)大學(xué)生參觀總部大樓、研發(fā)中心、銷售中心等辦公場所，同時現(xiàn)場鍛煉之余也安排一定的行政活動、辦公活動讓大學(xué)生參與，例如，新船交接儀式，新辦公場所竣工儀式，外賓接待，總部領(lǐng)導(dǎo)接見等。這樣新來的大學(xué)生全方位認(rèn)識企業(yè)，愿意留下來的人多了。

國有企業(yè)還有一個特殊“優(yōu)勢”，其黨組、工會組織的作用不可小視，這對于很多民營企業(yè)來講有一定借鑒作用，民營企業(yè)雖然機(jī)制靈活，效率高，可在很多組織功能的發(fā)育上嚴(yán)重不足。該企業(yè)還發(fā)現(xiàn)了一個導(dǎo)致新來大學(xué)生離職的原因，造船廠地處較為偏遠(yuǎn)，距離市中心50多公里，而且女大學(xué)生少，搞對象、結(jié)婚是個大問題，這類看似是員工的個人私事，但當(dāng)影響員工隊(duì)伍穩(wěn)定的時候，就需要采取管理措施。企業(yè)黨組書記發(fā)現(xiàn)此情況后與工會進(jìn)行了磋商，一方面安排一些年輕人相互接觸的活動，讓廠內(nèi)的年輕人相互熟識創(chuàng)造機(jī)會，另一方面與船廠距離不遠(yuǎn)的一家醫(yī)院和護(hù)士學(xué)校聯(lián)系，舉辦兩個單位之間的“聯(lián)姻”活動，這個辦法起到了大作用，很多年輕人找到了合適的對象結(jié)婚，并在當(dāng)?shù)卦赂鶃恚@種“聯(lián)姻”活動已經(jīng)搞了五年，每年都會收到很大成效，新進(jìn)大學(xué)生的離職率降到很低。

第四篇：現(xiàn)代企業(yè)文化五大要素

現(xiàn)代企業(yè)文化五大要素

企業(yè)管理的發(fā)展經(jīng)歷了三個階段：經(jīng)驗(yàn)管理、科學(xué)管理和文化管理。在知識經(jīng)濟(jì)時代，一個企業(yè)要想做大，要想成為行業(yè)里的佼佼者，必須重視企業(yè)文化管理?，F(xiàn)代企業(yè)的文化管理至少必須具備以下五大特征：

1、速度文化

由于互聯(lián)網(wǎng)的普及，現(xiàn)代企業(yè)的竟?fàn)幵絹碓奖憩F(xiàn)在人才和時間上的竟?fàn)?。人才流動?qiáng)度和速度越來越快，新產(chǎn)品的研制時間越來越緊，新產(chǎn)品的生命周期越來越短，而顧客不但需要產(chǎn)品具有良好的性價比，而且期望通過互聯(lián)網(wǎng)得到“零”交貨期或瞬時服務(wù)。這就要求企業(yè)的每一個人都要樹立良好的時間觀念，在管理時間上做到訓(xùn)練有素。

2、學(xué)習(xí)文化

近十年來，人類的知識大約是以每3年增加一倍的速度向上提升。知識總量在以爆炸式的速度急劇增長，老知識很快過時，知識就像產(chǎn)品一樣頻繁更新?lián)Q代，使企業(yè)持續(xù)運(yùn)行的期限和生命周期受到最嚴(yán)厲的挑戰(zhàn)。據(jù)初步統(tǒng)計，世界上IT企業(yè)的平均壽命大約為5年，尤其是那些業(yè)務(wù)量快速增加和急功近利的企業(yè)，如果只顧及眼前的利益，不注意員工的培訓(xùn)學(xué)習(xí)和知識更新，就會導(dǎo)致整個企業(yè)機(jī)制和功能老化，成立兩三年就“關(guān)門大吉”！IBM、HP、Cisco和聯(lián)想、TCL等企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)表明：培訓(xùn)和學(xué)習(xí)是企業(yè)強(qiáng)化“內(nèi)功”和發(fā)展的主要源動力。只有通過有目的、有組織、有計劃的培養(yǎng)企業(yè)每一位員工的學(xué)習(xí)和知識更新能力，不斷調(diào)整整個企業(yè)人才的知識結(jié)構(gòu)，才能對付這樣的挑戰(zhàn)。

3、創(chuàng)新文化

創(chuàng)新文化就是要讓企業(yè)的每一位員工都要深刻理解企業(yè)在激烈的市場競爭中“人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我轉(zhuǎn)”的理念和“窮則變，變則通，通則久”的游戲規(guī)則。從制訂企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略、市場定位、營銷計劃、人力資源規(guī)劃到具體實(shí)施的每一個環(huán)節(jié)中都要有創(chuàng)新意識，制訂和選擇多套應(yīng)變方案。因?yàn)樾陆?jīng)濟(jì)的特征之一就是創(chuàng)意經(jīng)濟(jì)，根據(jù)客戶和市場的需求在產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)上不斷創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)的生存發(fā)展之道。

4、虛擬文化

新經(jīng)濟(jì)的主要特征之一就是在企業(yè)的各種資源中，無形資產(chǎn)所占的比例越來越大于有形資產(chǎn)。虛擬文化可理解為通過技術(shù)監(jiān)督局、專利局、互聯(lián)網(wǎng)和其它媒體使無形資產(chǎn)增值的人文環(huán)境，例如企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)、專利、網(wǎng)頁和廣告宣傳等。虛擬文化使得企業(yè)的運(yùn)作具有法律保障和靈活、柔性、合作、共享、快速反應(yīng)、高效輸出等特點(diǎn)，并為企業(yè)帶來大量的有形資產(chǎn)。

5、融合文化

人類社會的現(xiàn)代化大致可分為兩個階段：第一次現(xiàn)代化是從農(nóng)業(yè)社會向工業(yè)社會的轉(zhuǎn)移，第二次現(xiàn)代化是從工業(yè)社會向知識社會的轉(zhuǎn)移。第一次現(xiàn)代化多是對大自然的征服，而第二次現(xiàn)代化則是與大自然和相關(guān)行業(yè)的融合。企業(yè)在第二次現(xiàn)代化中從過去的惡性競爭逐步轉(zhuǎn)向既競爭又合作的新型

“競合”關(guān)系，要求企業(yè)必須不斷融合多元文化。這種融合多元文化、合作文化和共享文化的集合，它使企業(yè)能夠突破看似有限的市場空間和社會結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)的資源重組，做到“雙贏”乃至“多贏”。在最近兩年以來，市場活動中常?？梢钥吹竭@樣一種情形，某項(xiàng)目如智能化住宅小區(qū)的建設(shè)項(xiàng)目，由于規(guī)模太大，涉及面廣，任何一個企業(yè)都無法獨(dú)自完成，所以業(yè)主先將整個工程劃分為若干個子項(xiàng)目分別招標(biāo)，再將中標(biāo)的幾家企業(yè)優(yōu)化組合，共同完成，只有善于“競合”的企業(yè)才能中標(biāo)做大。

第五篇：論企業(yè)文化的五大功能

題目：論企業(yè)文化的五大功能

在認(rèn)識組織文化的功能前，應(yīng)先知道什么是功能。功能是指一系列影響、改變他系統(tǒng)以及抵抗、承受他系統(tǒng)的影響和作用的能力，是一系列從周圍環(huán)境中取得物質(zhì)、能量、信息而發(fā)展自身的功用。通過功能的定義可知，功能是指一種能力和功用，組織文化具體的功能和功用可從兩方面認(rèn)識：第一，組織文化可以影響其它事物，同時，可以對其它事物的影響產(chǎn)生反映；第二，組織文化可以從環(huán)境中獲取物質(zhì)、能量和信息，并且在這個過程中得到自我發(fā)展。這僅僅是從總體上認(rèn)識，還應(yīng)該更進(jìn)一步地去了解，到底組織文化具有哪些特殊的功能。

組織文化越來越受企業(yè)界的青睞，最根本的原因也正在于它具有一些非常重要的功能。為了盡可能地發(fā)揮組織文化的作用，學(xué)者們也相繼探討組織文化具有哪些功能。根據(jù)國內(nèi)的主流思想，可以將組織文化的功能歸納為以下八個方面：導(dǎo)向功能、協(xié)調(diào)功能、凝聚功能、激勵功能、約束功能、教化功能、增譽(yù)功能和輻射功能。

一、導(dǎo)向功能

組織文化是一種價值取向，可以引導(dǎo)企業(yè)主體的態(tài)度和行為。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和員工是企業(yè)的主體，因此，組織文化對領(lǐng)導(dǎo)和員工具有導(dǎo)向作用。組織文化主要從三個方面發(fā)揮導(dǎo)向功能：

第一，通過價值觀發(fā)揮導(dǎo)向功能。組織文化的核心是價值觀，組織文化的第一任務(wù)也即是影響和引導(dǎo)所有成員的價值觀，讓企業(yè)成員自覺自愿地與企業(yè)保持一致。成功的組織文化可以把組織的價值取向變成員工的價值取向，潛移默化地改變員工態(tài)度，從而引導(dǎo)員工行為。

第二，通過目標(biāo)發(fā)揮導(dǎo)向功能。在特定的組織文化下，會形成特定的目標(biāo)，這些目標(biāo)既是為了符合外界環(huán)境的需要，更是為了符合組織內(nèi)在的需要。由于員工認(rèn)同組織的文化，也會認(rèn)同與文化相一致的目標(biāo)。當(dāng)組織目標(biāo)與員工目標(biāo)相一致時，員工在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時，也實(shí)現(xiàn)了個人目標(biāo)，因而具有強(qiáng)烈的動機(jī)努力工作。

第三，通過行為規(guī)范發(fā)揮導(dǎo)向功能。為了落實(shí)價值觀、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，需要更為具體的行為規(guī)范。行為規(guī)范是組織文化的重要組成，它更加詳細(xì)地引導(dǎo)員工應(yīng)該如何行動，從具體層面，或者說從細(xì)節(jié)上體現(xiàn)組織特有的文化。行為規(guī)范可以幫助員工理解組織文化，更能讓員工從行動上實(shí)現(xiàn)組織文化。

組織文化的導(dǎo)向功能具有自發(fā)性，也具有強(qiáng)制性。

第一，組織文化必然得到大多數(shù)成員的認(rèn)同，使他們在很多方面達(dá)成共識。由于對事物的看法比較一致，員工的態(tài)度與行為自然而然地符合組織需要。內(nèi)心的認(rèn)同，驅(qū)使人們產(chǎn)生期望的行動，這是組織文化不同于其它管理手段的重要特點(diǎn)，因而它具有更加強(qiáng)烈的引導(dǎo)作用。

第二，組織文化的引導(dǎo)功能也具有強(qiáng)制性，這往往被多數(shù)人所忽視。文化不同于權(quán)威命令，不是必須執(zhí)行、必須服從，相反，具有更多的彈性。但是，組織文化一旦形成，就會建立起一套價值體系和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，可以從某種程度上引導(dǎo)成員行為。當(dāng)成員的態(tài)度和行為與組織文化出現(xiàn)悖逆情況時，員工發(fā)現(xiàn)自己無形中與其他成員和組織對立，不得不承受巨大的心理壓力，在這種壓力的驅(qū)使下，員工不得不改變行為。此時，強(qiáng)制的導(dǎo)向功能發(fā)揮作用，也就是說，不管員工內(nèi)心認(rèn)不認(rèn)同文化，但他會盡可能地表現(xiàn)出符合文化需要的行為，避免落入孤立的境地。

二、協(xié)調(diào)功能

世界無處不充滿矛盾，只有在矛盾中尋求和諧才能得以生存。文化是潤滑劑，可以緩和各種人類社會矛盾，可以看到，具有同樣文化的人群往往可以融洽相處。組織文化是一劑良方，不但可以協(xié)調(diào)組織內(nèi)部關(guān)系，還能協(xié)調(diào)組織與外界的關(guān)系，從而為組織的發(fā)展創(chuàng)建和諧的環(huán)境。

塑造組織文化的一個主要目的是讓所有成員形成共同的價值觀，因而在同一組織中工作的人往往有很多共同語言。他們對事物的看法、對待事物的態(tài)度以及處理事物的方法都有很多共同點(diǎn)，人與人之間的溝通會更加容易。溝通是交流信息的手段，也是增進(jìn)感情的方式。順暢而愉快的溝通自然拉近了人們的距離，人們相互理解，相互支持，甚至相互關(guān)心，和諧的氛圍非常有利于協(xié)調(diào)人際關(guān)系，而和諧的人際關(guān)系是組織順利運(yùn)轉(zhuǎn)的重要前提。

在同一個組織，部門間的沖突時有發(fā)生，這是一個普遍存在的現(xiàn)實(shí)。部門之間的矛盾往往起因有二，一是因?yàn)楦鞑块T的利益不同，二是部門間相互不理解。事實(shí)上，這兩點(diǎn)都可通過組織文化解決。首先，利益不同僅僅是部門間的局部利益不同，但是，大家的共同利益是一致的，也就是組織的整體利益。只有企業(yè)贏利，部門才能跟著獲利，組織文化恰恰能讓所有的部門認(rèn)識到這一點(diǎn)。也就是說，當(dāng)各部門具有相同的價值觀，從更高的層面來認(rèn)識企業(yè)時，才能舍小利保大利、舍近利求遠(yuǎn)利，相互協(xié)調(diào)，追求整體利益。其次，由于從事的具體工作不同，部門間往往互不理解，只想到對方不支持自己工作，而不考慮兄弟部門的困難。組織文化不但可以讓大家在思想上更接近，還能培育一種相互理解的氛圍，減少部門摩擦。

由于企業(yè)是追求利潤的組織，經(jīng)常因?yàn)樽分鹄娑茐牧伺c外界的關(guān)系。時?？吹礁黝悎蟮?，如降低排污成本污染環(huán)境、爭奪市場惡意誹謗同行競爭者、虛假合同騙取供應(yīng)商材料、偽劣產(chǎn)品對顧客造成人身傷害、偷稅漏稅??這些行為都是不道德的，但如果拋開一切談企業(yè)，它本來就是一個利益追逐體，所以這些行為又都是可以解釋的，說到底就是為了利益。因此，作為經(jīng)濟(jì)產(chǎn)物的企業(yè)更加迫切地需要組織文化，健康、持續(xù)的發(fā)展觀才能讓企業(yè)在關(guān)心利益的同時，也關(guān)心社會。只有這樣，才能緩和矛盾，協(xié)調(diào)組織與外界的聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

三、凝聚功能

組織是將一群人以某種方式結(jié)合在一起，因而組織本身就有凝聚作用。但是，這是表面的凝聚，人們?yōu)榱四撤N利益而甘愿加入到組織中，而并不意味著人們是發(fā)自內(nèi)心地視組織為自己的歸宿。雖然在名義上歸屬某個組織，在行動上也是在為組織服務(wù)，然而是否是發(fā)自內(nèi)心的全心全意服務(wù)，其績效差異是非常巨大的。組織文化具有凝聚功能，可以產(chǎn)生強(qiáng)烈的向心力，使成員真正地融入到組織中。

為何組織文化具有其它管理手段無法比擬的凝聚作用？通過分析發(fā)現(xiàn)，組織文化可以充分滿足Maslow（1943）需要層次理論中的兩大需要，即交往需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。

首先，人具有交往需要，希望得到友愛、融入某些集體。除了家庭以外，工作單位是人們最主要參與的組織，每天有相當(dāng)一部分時間在單位工作，與身邊的同事交往。從內(nèi)在需要來講，人們希望能成為組織的一員，得到組織的認(rèn)可，與同事愉快地交往。

組織有明確的目標(biāo)，過于剛性，而組織文化恰恰能迎合人性需要。通過組織文化，可以加強(qiáng)人們的歸屬感，可以調(diào)和人際關(guān)系。

其次，人有追求自我實(shí)現(xiàn)的需要。自我實(shí)現(xiàn)需要是一種使自己成為理想的人、完成與自己最大能力相稱的工作的需要，是人的最高追求。工作是實(shí)現(xiàn)自我價值的途徑，可以在工作中發(fā)揮最大的能力，可以通過工作達(dá)到個人目的。然而當(dāng)個人目標(biāo)與組織目標(biāo)不相符時，個人的發(fā)展就會受到局限，最終另謀高就。組織文化具有同化作用，可以讓人們建立共同的價值觀、共同的目標(biāo)，在長期熏陶下，成員會將工作作為事業(yè)，把組織當(dāng)成實(shí)現(xiàn)自己理想的地方。一旦被認(rèn)為可以組織中得到自我實(shí)現(xiàn)，那將激發(fā)中員工最大的潛能。

組織文化具有同化作用、規(guī)范作用和融合作用，這三種作用的綜合效果就是組織文化的凝聚力。分析這三個作用發(fā)現(xiàn)，組織文化確實(shí)起到了其他管理方法不可替代的凝聚功能。

四、激勵功能

激勵是指激發(fā)人的行為動機(jī)的心理過程，通過各種客觀因素的刺激，引發(fā)和增強(qiáng)人的行為的內(nèi)驅(qū)力，從而把外部的刺激內(nèi)化為個人自覺的行動。幾乎所有的書中都將激勵功能和約束功能分開描述，事實(shí)上，約束功能可以歸入激勵功能。根據(jù)強(qiáng)化理論，人的行為是對外部環(huán)境刺激所做的反應(yīng)，只要控制行為的后果，就可控制人的行為?？梢酝ㄟ^三種強(qiáng)化手段達(dá)到激勵的作用，這三種手段是正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化和消退強(qiáng)化。正強(qiáng)化是肯定和獎賞以加強(qiáng)行為，負(fù)強(qiáng)化是否定和懲罰以消除行為，消退強(qiáng)化是不予理睬讓其自動終止行為。因此，激勵并非僅指積極的一面，還包括消極的一面，即不僅激發(fā)正確行為，還限制錯誤行動。所以，約束功能是激勵功能的一部分。

組織文化可以從正面激發(fā)員工。隨著管理研究的深入，人的作用越來越受到重視。組織文化即是以人為中心，關(guān)心人、尊重人、理解人、重視人，因此文化本身就有激勵作用。同時，很多激勵手段都需要通過組織文化得以實(shí)現(xiàn)，比如信任激勵、感情激勵、宣泄激勵、目標(biāo)激勵、參與激勵、尊重激勵、寬容激勵、榜樣激勵等，這些激勵方法必須通過組織文化才能得到充分的實(shí)施。絕大多數(shù)激勵方法與組織文化結(jié)合后，可以顯著地擴(kuò)大激勵效果。

組織文化可以從負(fù)面約束員工。約束功能也被稱為規(guī)范功能，組織文化可以通過剛性約束和柔性約束達(dá)到規(guī)范人們行為的目的。首先，規(guī)章制度是組織文化的體現(xiàn)，它明確地告訴員工該做什么、怎么做、以什么為標(biāo)準(zhǔn)等，可以具體地規(guī)范員工行為。規(guī)章制度具有強(qiáng)制性，如果違反，將會受到批評、警告、扣薪、降職、解雇等處罰。其次，道德規(guī)范是組織文化的再現(xiàn)，它通過影響員工的思想來約束員工行為。道德規(guī)范沒有強(qiáng)制性，但卻更強(qiáng)烈地影響員工所為，因?yàn)槿绻袨椴槐唤M織認(rèn)同，一方面因思與行不同而自責(zé)，一方面還要承受輿論壓力。內(nèi)心的折磨遠(yuǎn)甚于外在的懲罰，因此，組織文化可以通過有形無形的手段約束成員。

五、輻射功能

組織文化是社會文化的重要組成部分，是不可或缺的子文化。社會文化是一個大系統(tǒng)，直接影響和決定著組織文化的主要方面；但是，組織文化也有反作用，也可以影響社會文化。有人戲言，抽著萬寶路、喝著可口可樂就是美國人?？梢姡?dāng)一個公司的組織文化非常強(qiáng)大時，絲毫不能忽視它對社會文化的影響。

組織文化不僅可以影響組織內(nèi)部，還可影響外部環(huán)境，當(dāng)發(fā)揮后者作用時，就被稱為組織文化的輻射功能，也被稱為擴(kuò)散功能和外部功能。組織文化主要通過三條途徑向外部輻射，即通過產(chǎn)品、通過員工、通過宣傳。

產(chǎn)品是提供給市場，用于滿足人們某種欲望和需要的事物，它包含了實(shí)物、服務(wù)、場所、組織觀念等內(nèi)容。作為組織與社會聯(lián)系的重要載體，產(chǎn)品凝聚了組織的各種理念，如生產(chǎn)觀、資源觀、技術(shù)觀、品牌觀、決策觀、審美觀、服務(wù)觀、營銷觀等等，幾乎所有的企業(yè)理念都會最終體現(xiàn)在產(chǎn)品上。當(dāng)客戶接觸和使用產(chǎn)品時，他能通過產(chǎn)品感受到公司的文化，并潛移默化地受其感染。

員工是組織的成員，他們更能理解和傳遞組織文化。員工是組織文化的創(chuàng)造者，也是組織文化的實(shí)施者，長期熏陶的結(jié)果，會使他們的一言一行打上特有文化的烙印。同樣背景的兩個人，當(dāng)他們在不同的公司中工作一段時間后，能明顯地感到他們的差異。員工在工作中待人接物，在生活中與人相處，都會不由主地將這種文化氣息帶給身邊的人。

宣傳工作是企業(yè)的一項(xiàng)重要工作，它是企業(yè)與社會溝通的途徑。通過宣傳，企業(yè)可以樹立形象，擴(kuò)大影響。張?jiān)＜瘓F(tuán)的“愛國、敬業(yè)、優(yōu)質(zhì)、爭雄”精神，同仁堂的“德、誠、信”理念、海爾的斜坡球體論??這些組織文化通過各種媒介向外宣傳，目的是讓社會理解企業(yè)，從而進(jìn)一步接受產(chǎn)品。然而這些文化的傳播不僅讓公眾理解企業(yè)，更是滲透進(jìn)社會文化系統(tǒng)中。