第一篇：得分50分的論文-論項目進(jìn)度管理

論項目進(jìn)度管理

[摘要]本文以某煙廠大型信息自動化系統(tǒng)建設(shè)項目為例，論述了本人在該項目管理中諸多關(guān)于進(jìn)

度管理的問題。該項目由省中煙公司發(fā)起，經(jīng)國家煙草專賣局批準(zhǔn)，定位為全國煙草行業(yè)的信息自動化系統(tǒng)示范工程，屬于省級重點項目，業(yè)務(wù)范圍涉及到企業(yè)的人、財、物、產(chǎn)、供、銷，合同金額5千萬元。刪、改、查等常用操作業(yè)務(wù)。這樣我們就可以在需求分析和軟件測試上多花點時間。2．識別關(guān)鍵任務(wù)定義里程碑

根據(jù)項目活動的邏輯關(guān)系,本人采用關(guān)鍵路徑法定義項目進(jìn)度管理網(wǎng)絡(luò)圖,比如銷售計劃模塊作為

整個生產(chǎn)計劃的驅(qū)動,應(yīng)該安排在生產(chǎn)計劃模塊的前面開發(fā),物資采購計劃模塊要以生產(chǎn)計劃模塊為依據(jù)，該項目周期長、投資大、干系人多，再加上甲乙雙方之前有多年的合作關(guān)系，以至于該項目在合同簽訂時比較隨意，項目范圍邊界不明確，導(dǎo)致需求難以準(zhǔn)確定義。

在本項目的開發(fā)過程中，我作為乙方的項目經(jīng)理對項目進(jìn)度進(jìn)行了管理，本文結(jié)合項目實際從活

動定義、工作量及技術(shù)難度估算、識別項目關(guān)鍵任務(wù)、合理地項目進(jìn)度控制和項目變更管理等方面討論了該項目進(jìn)度管理的基本活動與方法。項目歷時3年并于2008年10月順利驗收，系統(tǒng)運行穩(wěn)定并具有良好的行業(yè)示范作用，在文章結(jié)束之處對項目進(jìn)度管理中的經(jīng)驗教訓(xùn)進(jìn)行了總結(jié)。

[正文]本人2005年參加了煙草行業(yè)某大型卷煙廠的信息自動化系統(tǒng)項目建設(shè)。該項目經(jīng)國家煙

草專賣局批準(zhǔn)，由省中煙公司發(fā)起，定位為全國煙草行業(yè)的信息自動化系統(tǒng)示范工程，屬于省級重點項目，受到各級政府領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)界的普遍關(guān)注。項目以建設(shè)煙草行業(yè)信息自動化系統(tǒng)示范化工程為目標(biāo)，努力打造特色鮮明、符合企業(yè)未來發(fā)展的企業(yè)信息全面自動化。該系統(tǒng)由于業(yè)務(wù)覆蓋面廣，再加上甲乙雙方有多年的合作關(guān)系，在簽訂合同時很多的范圍邊界沒有得到明確、需求難以準(zhǔn)確定義。

該項目主要工作包括：物資管理、材料管理、原料管理、生產(chǎn)管理、銷售管理、產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)管

理、辦公自動化管理、人事管理、項目管理、機電維修管理和財務(wù)管理系統(tǒng)等子系統(tǒng)的設(shè)計、開發(fā)、實施以及系統(tǒng)整體優(yōu)化和完善。系統(tǒng)歷時3年并于2008年10月通過全面驗收，不少煙草企業(yè)進(jìn)行了參觀與模仿，口碑良好，起到了煙草行業(yè)示范化效果。

進(jìn)度管理是項目控制的首要內(nèi)容，是項目管理的靈魂，項目超過完成期限，其它的做的再怎么完

美，也不算是一個成功的項目，同時由于信息系統(tǒng)項目不確定性，項目的進(jìn)度控制是項目管理中最大的難點。項目進(jìn)度管理與項目的質(zhì)量、成本管理密切相關(guān)，其基本過程包括了以下活動：

1）項目活動定義：確定為完成項目必須進(jìn)行的各項目具體活動和工作內(nèi)容；2）活動排序：根據(jù)業(yè)務(wù)邏輯，找出活動之間的依賴關(guān)系；

3）活動資源估算：確定在實施項目活動時要使用何種資源以及每一種使用的數(shù)量； 4）活動歷時估算：資源持續(xù)時間的估算；

5）制定進(jìn)度計劃：通過對以上幾點的研究和分析，進(jìn)而制項目的進(jìn)度計劃； 6）

進(jìn)度控制：跟蹤項目進(jìn)度計劃表，對于出現(xiàn)的偏差進(jìn)行分析，并采取相應(yīng)措施。

本人在參與該項目之前，有多個中小型企業(yè)管理信息系統(tǒng)的項目管理經(jīng)驗，因此在本項目中被任

命為項目經(jīng)理，全面主持該項目的管理工作。做過項目經(jīng)理的人都知道，項目范圍邊界不明確、需求定義不準(zhǔn)確是導(dǎo)致項進(jìn)度失控的主要原因之一，有效的項目進(jìn)度管理是項目在規(guī)定工期內(nèi)完成的重要保障。本人非常清楚項目管理金三角在項目管理中的重要地位，工期上的延誤，往往會帶來一系列的問題。如項目成本增加，質(zhì)量難以保證，甚至引起合同爭端，造成嚴(yán)重的后果。

以下是結(jié)合本人在該項目中的實際工作情況，從項目進(jìn)度管理幾個方面的工作進(jìn)行簡要論述：

1．定義活動并估算其工作量和技術(shù)難度

我們在定義活動并估算其工作量和技術(shù)難度上采用面向?qū)ο蠹夹g(shù)和類比法原則，先將每個子系統(tǒng)

進(jìn)行逐步分解，直到分解成基本模塊（當(dāng)然，分解的工作在WBS中基本完成），借鑒項目歷史經(jīng)驗，估算出實現(xiàn)基本模塊的技術(shù)難度和所需要的工作量，因為和以往項目相同或者相似之處我們認(rèn)為沒有太大技術(shù)難度，資源和時間估算上不會有太大誤差，對于以往項目中沒有用到的技術(shù)，我們做為重點考慮對象，一方面靠項目內(nèi)部核心技術(shù)人員提前試驗，另外一方面向行業(yè)內(nèi)專家進(jìn)行咨詢并向公司申請相關(guān)的培訓(xùn)，比如我們在該項目中用到了數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)（ETL）和商務(wù)智能技術(shù)(BI)，在進(jìn)行工作量估算之前特別邀請產(chǎn)品供應(yīng)商過來對產(chǎn)品和技術(shù)進(jìn)行相關(guān)介紹和培訓(xùn)，為工作量估算技術(shù)難度分析提供重要依據(jù)。項目工作估算完成后，召集子系統(tǒng)負(fù)責(zé)人對項目進(jìn)度進(jìn)行討論，獲得大家對估算結(jié)果的認(rèn)可。當(dāng)然，在資源安排上，對于技術(shù)難度相對較大的工作，一般會安排給經(jīng)驗豐富的程序員，這樣不至于在某個技術(shù)細(xì)節(jié)上而影響項目的整體進(jìn)度。

由于本公司之前曾有多個大型管理信息系統(tǒng)開發(fā)經(jīng)驗，因此有不少的案例可供參考，如系統(tǒng)框架

部分的組織機構(gòu)、功能授權(quán)、系統(tǒng)登錄等，甚至包括數(shù)據(jù)庫設(shè)計我們都是復(fù)用以前的案例，在此基礎(chǔ)上做少量修改，這對工作量的估算也是一個重要的參考。別外，前臺的常用操作，如增加、刪除、修改、查詢等一系列活動各模塊大體上也是相同的，我們就編寫統(tǒng)一的類，通過傳遞參數(shù)的方式實現(xiàn)對不同的表的增、所以可以安排為生產(chǎn)計劃管理模塊的緊后任務(wù)，財務(wù)結(jié)算模塊又可以做為物資采購的緊后任務(wù)，與生產(chǎn)不直接相關(guān)的子系統(tǒng)如辦公自動化系統(tǒng),人事管理系統(tǒng),項目管理子系統(tǒng)可以在人力資源充足并且不影響整個工程進(jìn)度的情況下的任何時間啟動，找出歷時最長的路徑定義為關(guān)鍵路徑，并且在重要的活動上定義里程碑或者檢查點，以便項目對項目進(jìn)度時行監(jiān)控。3．進(jìn)度計劃編制

本人以定義的項目活動為依據(jù)，制定了詳細(xì)的進(jìn)度計劃表，進(jìn)度表內(nèi)容包括任務(wù)工作量，開始時

間，持續(xù)時間，結(jié)束時間、任務(wù)版本號等，并且讓每個人都知道自己承擔(dān)的工作任務(wù)的時間表，根據(jù)自己的任務(wù)制定詳細(xì)的工作計劃。對于進(jìn)度計劃中重要的檢查點進(jìn)行高亮顯示，以便在進(jìn)度執(zhí)行的時候引起重視，進(jìn)度計劃編制完成后，有可能需要更新的文檔包括項目日歷表、資源安排表、進(jìn)度基準(zhǔn)表、項目管理計劃等。4．項目進(jìn)度控制

本人在該項目中采取定期檢查和定點檢查的方式控制項目進(jìn)度，其中定期檢查的主要形式是周項

目例會，該項目規(guī)定在每周五下午定時召開項結(jié)并形成小組任務(wù)進(jìn)度報告向項目組匯報。項目例會的一項重要議程就是了解項目進(jìn)度，參會人員主要是項目經(jīng)理和各任務(wù)組組長，項目任務(wù)組組長向項目組匯報該組周工作完成情況，工作進(jìn)度結(jié)論中不得使用“差不多”、“大概”、“基本上”等模糊字樣，項目經(jīng)理對工作完成情況與計劃進(jìn)行比較，如果出現(xiàn)了偏差，則及時地調(diào)整措施，糾正偏差。定點檢查主要是在事先設(shè)定的檢查點，如里程碑結(jié)束時，對任務(wù)完成情況進(jìn)行進(jìn)行檢查，判斷偏差是否會對項目工期造成影響，如果對工期造成影響，則需要上報給CCB請求變更，并說明引起變更的原因及建議的解決方案。

基于該項目在項目初期項目范圍沒有明確界定，需求難以定義和項目工期緊的原因，為了確保項

目不出現(xiàn)多次返工的情況，我們選擇迭代模式進(jìn)行開發(fā)，設(shè)計與編碼同時進(jìn)行，盡量保證項目人力資源沒有閑置的情況，除此之外，鼓勵員工適當(dāng)加班也，要手段，我們給予愿意加班和主動承擔(dān)項目任務(wù)的員工多發(fā)獎金和公開表揚進(jìn)行激勵。5．成立配置管理小組

嚴(yán)格的配置管理是保障項目進(jìn)度的重要手段，項目管理部門配置了一名兼職的配置管理員輔助我完成配置管理工作，同時成立了項目配置控制委員會CCB,CCB由項目經(jīng)理，技術(shù)總監(jiān)，甲方項目負(fù)責(zé)人，配置管理員等五人組成?？紤]到VSS界面友好，操作簡單，使用方便，所以選擇作為本項目的變更管理工具。開發(fā)庫主要供開發(fā)人員使用，變更比較頻繁。我為項目組每個成員建立了訪問帳戶和權(quán)限，開發(fā)庫主要由我負(fù)責(zé)管理，配置管理員負(fù)責(zé)管理和控制項目受控庫，在項目內(nèi)部對變更控制的權(quán)限做了明確的分級，項目經(jīng)理有權(quán)決策WBS框架內(nèi)項目內(nèi)部人員提出的各種變更；WBS邊界上以及邊界外的變更，必須提交項目CCB.本項目CCB嚴(yán)格按照變更請求評估、變更決策、變更實施、變更驗證、溝通存檔的流程執(zhí)行變更處理。

回顧該項目進(jìn)度管理的過程，雖然比較順利，但也有很多問題存在，現(xiàn)將主要經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)如下：1． 有效的溝通能事半功倍。

2． 進(jìn)度管理的模式不能機械地套用，合適本項目的才是最好的。3． 進(jìn)度計劃不能走過場，一定要嚴(yán)格執(zhí)行。

4． 進(jìn)度計劃過粗或過細(xì)。好進(jìn)度計劃既容易發(fā)現(xiàn)問題，又能保證業(yè)務(wù)的連貫性。5． 建立獎懲制度，激發(fā)員工的工作熱情。

6．建立標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)度管理模板，便于快速統(tǒng)計和分析。

總之，項目的進(jìn)度管理是整個項目管理過程的重要環(huán)節(jié)，它與項目的質(zhì)量、成本、人力資源管理

密切相關(guān)，項目進(jìn)度管理沒有一種一成不變的模式，不同的項目、不同的團隊，需要采取不同的進(jìn)度管理模式，但最終的目標(biāo)是一致的，那就是在規(guī)定的時間內(nèi)完成項目的目標(biāo)，滿足項目干系人的期望。

第二篇：項目進(jìn)度管理研究報告

【文章摘要】隨著項目管理應(yīng)用范圍的不斷擴大，國內(nèi)對項目管理的認(rèn)識也日益深刻，但是作為項目管理的核心，項目進(jìn)度管理的研究卻相對較少。正是基于這個背景，我們通過對國內(nèi)外項目管理研究狀況和項目進(jìn)度管理研究的梳理，對項目進(jìn)度管理的研究進(jìn)行了展望，以利于項目管理的研究和應(yīng)用的推廣。

【關(guān)鍵詞】項目管理 進(jìn)度管理 研究展望

一、項目管理研究動向

現(xiàn)代項目管理概念起源于美國，通過不斷的實踐和總結(jié)，終于在上世紀(jì)５０年代末形成了一門關(guān)于項目資金、時間、人力等資源控制的管理科學(xué)，也就是現(xiàn)代項目管理學(xué)。我國從80年代初開始接觸項目管理方法，但對于項目管理的理論研究重視不夠，項目管理作為一種管理的方法和手段最初主要應(yīng)用于建筑行業(yè)，因此項目管理的應(yīng)用研究也大多集中項目管理論文在工程施工過程的項目管理。隨著我國改革開放的不斷深化和社會主義市場經(jīng)濟日趨完善，項目管理作為現(xiàn)代組織發(fā)展過程中的一種重要管理手段，越來越受到人們的重視，很多行業(yè)也逐漸開始采用項目管理的方法，使得我國的項目管理在最近20年得到了快速的發(fā)展。

隨著經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展，項目管理日益成為經(jīng)濟發(fā)展的重要構(gòu)成要素，廣泛應(yīng)用于各個行業(yè)。近年來，國際上項目管理研究與應(yīng)用發(fā)展主要呈現(xiàn)“四化”趨勢：

（1）內(nèi)容完善化：項目管理的內(nèi)容最初主要針對項目執(zhí)行階段的管理，經(jīng)過不斷的完善和發(fā)展，目前已經(jīng)擴展到全面、系統(tǒng)地思考整個項目的全過程管理，包括啟動、計劃、執(zhí)行、控制、一直到項目收尾。

（2）應(yīng)用多樣化：項目管理最初主要應(yīng)用于建筑、國防、航天等少數(shù)行業(yè)，尤其是工程管理中的項目管理應(yīng)用尤為廣泛，目前隨著經(jīng)濟的發(fā)展，項目管理的應(yīng)用范圍越來越趨于多樣化，廣泛應(yīng)用于IT、石化、制藥、電力、交通等行業(yè)。

（3）體系豐富化：隨著項目管理應(yīng)用范圍的多樣化，項目管理的體系也得以不斷的豐富，其理論與方法在借鑒和吸收其他學(xué)科領(lǐng)域的過程中得到迅速的發(fā)展，逐漸成為集多領(lǐng)域知識為一體的綜合性交叉學(xué)科，不僅包括一些通用的項目管理基礎(chǔ)知識，更涵蓋了諸如工業(yè)工程、系統(tǒng)工程、決策分析、計算機技術(shù)與軟件工程理論等管理知識。

（4）手段信息化：隨著國際互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和現(xiàn)代信息手段的不斷發(fā)展，項目管理手段的信息化水平也得以快速發(fā)展，通過各種類型的項目管理軟件，對項目全過程中產(chǎn)生的信息進(jìn)行收集、儲存、檢索、分析和分發(fā)，從而達(dá)到改善項目生命期內(nèi)的決策和信息的溝通，提高項目管理目標(biāo)。

二、項目進(jìn)度管理的研究現(xiàn)狀及研究展望

雖然項目管理得以不斷擴展和應(yīng)用，但是作為項目管理的核心，進(jìn)度管理的研究卻相對較少，有關(guān)項目進(jìn)度管理的研究大多是在項目管理文章中加以論述，篇幅不重。但是，很多作者從其他角度對項目進(jìn)度管理的研究進(jìn)行了積極的探索。例如，侯永剛從控制科學(xué)的角度，對項目管理進(jìn)行了研究；王清波利用層次分析法建立有效控制系統(tǒng)模型，對項目整個目標(biāo)系統(tǒng)的有效控制方法進(jìn)行了研究；丁樂群等從獎懲機制的影響因素出發(fā)，建立了項目管理的獎懲機制數(shù)學(xué)模型，對項目進(jìn)度管理實施中的獎懲進(jìn)行了研究；馬國豐等從約束理論的角度分析了項目進(jìn)度延遲的原因，對制約因素在項目進(jìn)度管理的應(yīng)用進(jìn)行了研究；汪強從信息化的角度，對進(jìn)度控制的模型進(jìn)行研究，以期探索進(jìn)度控制的信息化；俞宗衛(wèi)從進(jìn)度控制理論的角度，探討減少進(jìn)度失控問題的方法；鄒瓊從六西格瑪管理的角度，去探討其在項目進(jìn)度管理中的應(yīng)用。所有這些研究都另辟蹊徑，對項目進(jìn)度管理進(jìn)行了研究。

項目進(jìn)度管理的關(guān)鍵就在項目管理論文于制定合理、有效的項目計劃，并嚴(yán)格執(zhí)行。目前項目進(jìn)度管理的研究主要集中在三個方面：（1）時間——成本優(yōu)化，就是在項目的時間和成本之間尋求一種均衡，使得在時間最短的時候成本最低，或者在成本最低的情況下使得時間最短，從而在兩者之間找到一個最優(yōu)的均衡點。T albot和Teicholz都利用數(shù)學(xué)模型對該問題進(jìn)行了研究。但是，利用數(shù)學(xué)建模的方法在項目管理的實踐過程中很難實現(xiàn)。（2）項目的協(xié)調(diào)管理。在資源有限的條件下，項目的計劃、資源配置都會由于資源的稀缺性和項目參與主體的多樣化，使得在項目的執(zhí)行過程中，不可避免的出現(xiàn)沖突和矛盾，因此也就必須進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)和配置，才能達(dá)到最優(yōu)的項目結(jié)果。（3）項目的風(fēng)險管理。項目在實施過程中，常常會遇到各種突發(fā)事件，從而導(dǎo)致項目的計劃無法有效執(zhí)行，因此加強項目的風(fēng)險管理，對于消除由于不確定性造成的風(fēng)險尤為重要。

進(jìn)行風(fēng)險管理使項目決策者不但可以及時了解項目的進(jìn)展，也可根據(jù)實際作業(yè)狀況，動態(tài)修改原項目作業(yè)計劃調(diào)度策略或重新進(jìn)行再計劃調(diào)度，適應(yīng)新的環(huán)境，它對克服資源沖突和不確定因素的影響提供了有益的探索，具有一定的理論價值和實踐意義。

實現(xiàn)和發(fā)展項目進(jìn)度管理離不開管理思想、管理組織、管理方法和手段的現(xiàn)代化，這是項目進(jìn)度管理發(fā)展的必然趨勢。

隨著客戶日益嚴(yán)格的現(xiàn)實需求、先進(jìn)管理思想的涌現(xiàn)以及計算機技術(shù)的發(fā)展，項目進(jìn)度管理的發(fā)展趨勢和前景主要體現(xiàn)在兩個方面：其一是管理理念、管理方法和先進(jìn)應(yīng)用方式的提升。利用不斷涌現(xiàn)的管理理論對項目進(jìn)度管理進(jìn)行充實和發(fā)展，從而達(dá)到在管理理念和管理方法上的提升；其二是利用計算機技術(shù)推動項目進(jìn)度管理的應(yīng)用領(lǐng)域向深度和廣度發(fā)展，從而達(dá)到項目進(jìn)度管理的智能化、集成化、實時化和網(wǎng)絡(luò)化。

【參考文獻(xiàn)】

1、劉耕等：《國內(nèi)外項目進(jìn)度管理的比較及建議》，《重慶交通學(xué)報》，2003年12月

2、馬國豐等：《制約因素在項目進(jìn)度管理的應(yīng)用》，《上海管理科學(xué)》，2006年4月

3、丁樂群等：《項目進(jìn)度管理實施中的獎懲機制研究》，《建筑經(jīng)濟》，2006年12月

4、（美）項目管理協(xié)會：《項目管理知識體系指南（第三版）（PMBOK指南）》，陸有杰譯，電子工業(yè)出版社，2005

第三篇：論施工項目進(jìn)度實踐報告

論施工項目進(jìn)度實踐報告

摘要

實踐過程中，我著重學(xué)習(xí)了施工項目進(jìn)度控制理論。施工項目進(jìn)度控制理論已經(jīng)為世人所知非常多年了，也在各種項目，特別是大中型項目上有一個普遍的應(yīng)用。但是，就算是已經(jīng)是應(yīng)用了無數(shù)次，只要看看那些項目，就會發(fā)現(xiàn)，在事實上，施工進(jìn)度控制跟原本計劃編制還是有差別的，在實施過程中也有諸多阻礙，這樣一來，施工目標(biāo)就難以實現(xiàn)。究其原因，都是計劃不夠精密化、控制不夠嚴(yán)謹(jǐn)、跟蹤工作掉鏈子、糾偏拖拉緩慢。

關(guān)鍵字：施工項目；項目進(jìn)度；控制

一、見習(xí)感悟

專業(yè)見習(xí)的過程中我感覺替身了我的自身素質(zhì)和專業(yè)知識能力，學(xué)會了把理論的與實際的相結(jié)合。同時，專業(yè)見習(xí)也是大學(xué)生活中中的必要課程，也是大學(xué)生踏入社會的門檻。經(jīng)過了這次的是實踐，我的實踐能力得到了很大的提升，還開闊了視野，更高效的與人溝通，也遇到了許多志同道合的小伙伴和一生的老師，讓我覺得受益匪淺。曾經(jīng)在學(xué)校上課的時候，總是覺得自己所學(xué)到的知識全面卻也不夠精細(xì)，只理會了文字表面上的意義，沒有在復(fù)雜的社會案例中處理過，這次的見習(xí)讓我體會非常深刻，事實上我們在課堂上學(xué)到的每一點知識，在社會案例中會跟我們想象中的不太一樣，社會案例的復(fù)雜性需要更龐大的知識體系來支撐，這點我要學(xué)會更加適應(yīng)。

所謂的進(jìn)度控制是指在限定的工期內(nèi)，以事先擬定的合理且經(jīng)濟的工程進(jìn)度計劃為依據(jù)，對整個建設(shè)過程進(jìn)行監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和糾正的行為過程。工期是由從開始到竣工的一系列施工活動所需的時間構(gòu)成的。工期目標(biāo)包括：總進(jìn)度計劃實現(xiàn)的總工期目標(biāo)；各分進(jìn)度計劃（采購、設(shè)計、施工等）或子項進(jìn)度計劃實現(xiàn)的工期目標(biāo)；各階段進(jìn)度計劃實現(xiàn)的里程碑目標(biāo)。通過計劃進(jìn)度目標(biāo)與實際進(jìn)度完成目標(biāo)值的比較，找出偏差及其原因，采取措施調(diào)整糾正，從而實現(xiàn)對項目進(jìn)度的控制。進(jìn)度控制是反復(fù)循環(huán)的過程，體現(xiàn)運用進(jìn)度控制系統(tǒng)控制工程建設(shè)進(jìn)展的動態(tài)過程。進(jìn)度控制在某一界限范圍內(nèi)對（最低費用相對應(yīng)的最優(yōu)工期）加快施工進(jìn)度能達(dá)到使費用降低的目的。而超越這一界限，施工進(jìn)度的加快反而將會導(dǎo)致投入費用的增大。因此，對建設(shè)項目進(jìn)行三大目標(biāo)（質(zhì)量、投資、進(jìn)度）控制的實施過程中應(yīng)互相兼顧，單純地追求某一目標(biāo)的實現(xiàn)，均會適得其反。因而對建設(shè)項目進(jìn)度計劃目標(biāo)實施的全面控制，是投資目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)實施的根本保證，也是履行工程承包合同的重要工作內(nèi)容。

二、施工項目進(jìn)度控制存在的問題以及對策

（一）施工項目進(jìn)度管理中存在的問題

1.忽視進(jìn)度計劃認(rèn)為進(jìn)度計劃是一種擺設(shè)，可有可無。“我非常熟悉，該做什么我腦子非常清楚”。大型工程，工期長，環(huán)節(jié)多，意外情況也多我們常聽到這樣的話“這些工作對于小工程，或許可以這樣。但，沒有很好的進(jìn)度計劃，施工企業(yè)很難在一個長的時間跨度內(nèi)向業(yè)主、監(jiān)理工程師或總施工企業(yè)以及其它施工企業(yè)表明自己的施工組織狀況，同時對于施工企業(yè)而言也很難指導(dǎo)自己的施工，并在資源上從容調(diào)度和平衡優(yōu)化。

2.對于計劃還算重視，但計劃與實際工作脫節(jié)這有多種原因，可能是進(jìn)度計劃水平低，不能如實反映施工狀況以至失去指導(dǎo)作用；也可能認(rèn)識上有誤區(qū)，因為進(jìn)度計劃中的施工順序與實際工作的施工順序有一定的差別，在具體的施工組織以及作業(yè)數(shù)據(jù)的反饋上嫌麻煩，不愿意受約束。

3.進(jìn)度計劃過粗或過細(xì)過粗的進(jìn)度計劃難以控制作業(yè)進(jìn)展，不易發(fā)現(xiàn)問題，一旦發(fā)現(xiàn)作業(yè)延誤，將有可能為時已晚，難以挽回；過細(xì)的進(jìn)度計劃容易人為割斷施工工藝之間的自然聯(lián)系。如接地線安裝包括放線、安裝、檢驗等工序，安排一個作業(yè)就比分成三個作業(yè)好。從工程實踐來看，進(jìn)度計劃的粗細(xì)沒有一定之規(guī)，相當(dāng)難以把握。

（二）施工項目進(jìn)度控制的對策

根據(jù)進(jìn)度拖延的原因分析，可以從如下幾個方面采取措施：

1.對引起進(jìn)度拖延的原因采取措施，消除或降低它的影響，防止它繼續(xù)造成拖延或造成更大的拖延，特別對計劃不周（錯誤）、管理失誤等原因造成的拖延。

2.對己經(jīng)產(chǎn)生的拖延，采取措施以彌補或部分地彌補。主要通過調(diào)整后期計劃，修改網(wǎng)絡(luò)計劃，采取措施趕工。

3.采取措施保證后期的活動按計劃執(zhí)行，特別對關(guān)鍵線路活動。

第四篇：PMP項目進(jìn)度管理測試

章節(jié)測驗

? 1:項目經(jīng)理通知客戶計劃安排在一周內(nèi)開始項目實施，期望客戶團隊參加，但在計劃日期，客戶團隊未能參加。若要防止這個問題，項目經(jīng)理應(yīng)該事先做什么？

A.向客戶強調(diào)團隊參加的重要性

B.在計劃日期前兩天向客戶發(fā)送提醒

C.向客戶團隊發(fā)送一份詳細(xì)的實施計劃并獲得批準(zhǔn)

D.向所有項目干系人發(fā)送一份詳細(xì)的實施計劃

? 2:項目經(jīng)理正在負(fù)責(zé)一個重要項目的執(zhí)行，主管突然電話讓你去驗收另外一個項目，原項目經(jīng)理辭職，pm怎么辦？

A.查看所有文件，準(zhǔn)備驗收。

B.拒絕主管，正在負(fù)責(zé)一個重要項目

C.報告發(fā)起人

D.團隊開會討論

? 3:建筑項目符合預(yù)算 符合進(jìn)度，天氣情況良好可以提前進(jìn)度，問pm應(yīng)該怎么辦？

A.按原計劃

B.變更提前

C.開會討論 D.報告發(fā)起人

? 4:項目經(jīng)理在制定變更管理計劃時要求所有相關(guān)的職能部門經(jīng)理都要批準(zhǔn)同意方可執(zhí)行，但銷售經(jīng)理忙于業(yè)務(wù)一直無暇顧及審查文件，項目經(jīng)理應(yīng)該怎么辦？

A.重新修訂變更管理計劃

B.找管理層協(xié)調(diào)

C.聯(lián)系銷售經(jīng)理，再強調(diào)此事的重要性

D.不用他批準(zhǔn)了，因為他業(yè)務(wù)忙

? 5:項目接近尾聲，開發(fā)工作完成，發(fā)起人要求項目經(jīng)理提前向客戶提交產(chǎn)品，項目經(jīng)理應(yīng)該：

A.找發(fā)起人洽談，說服他收回請求

B.召開干系人會議

C.按原計劃發(fā)布

D.讓開發(fā)人員展開項目收尾，準(zhǔn)備提前交付

? 6:項目在ＱＡ階段，項目發(fā)起人為了搶占市場商機，要求ＰＭ直接項目收尾。ＰＭ應(yīng)該

A.提變更給CCB B.直接收尾

C.提請求和所有干系人商議

D.按照發(fā)起人的指示直接收尾項目

? 7:以下各項主要用于項目控制，除了（）A.偏差分析

B.TCPI C.掙值管理

D.成本效益分析

? 8:公司之前項目都由同一供應(yīng)商提供服務(wù)，PM應(yīng)該把這個內(nèi)容當(dāng)作：

A.制約因素

B.假設(shè)條件

C.項目說明

D.工作流程

? 9:作為乙方ＰＭ，對于一個新產(chǎn)品有３種方案，你可以用以下哪種方法去選擇合適方案

A.產(chǎn)品分析

B.專家

C.備選方案分析

D.訪談

? 10:PM作為乙方，其所在公司的銷售經(jīng)理讓他去參加甲方的kick-off會議。然而，PM告訴銷售經(jīng)理，一個必須的資源2周以后才能加入此項目，銷售經(jīng)理認(rèn)為沒有什么大影響，堅持讓PM參加此會議，PM該 A.不參加kick-off會議，因為沒寫完管理計劃

B.不參加kick-off會議，告訴銷售經(jīng)理有一個資源2周后才能到位

C.參加，無大影響

D.參加，因為kick-off開始后，才能開始工作

? 11:項目快接近尾聲，客戶提出新需求，PM應(yīng)該

A.忽略

B.提出變更請求

C.和相關(guān)人員討論，評估可行性

D.執(zhí)行整體變更控制

? 12:項目啟動會即將召開(Kick-Off)，項目經(jīng)理需要完成哪份文件？

A.項目章程

B.干系人管理計劃

C.范圍說明書

D.范圍管理計劃

? 13:銷售新簽一個合同，通知pm第二天去客戶那開kick-off meeting，項目成員兩周后到崗，pm怎么辦？

A.參加會議，告知客戶不能開始。

B.拒絕銷售，說資源兩周后才能到

C.拒絕銷售，說項目計劃完成才能開 D.什么都不做，按時參加會議

? 14:一個項目經(jīng)理剛被分配到一個新項目上，項目時間有限，要保證項目干系人和項目團隊成員意見統(tǒng)一，項目經(jīng)理應(yīng)該參考那個文件？

A.變更管理計劃

B.溝通管理計劃

C.項目管理計劃

D.項目范圍說明書

? 15:公司內(nèi)部有一個項目，范圍說明書與去年的一個項目類似，項目經(jīng)理可以直接借用以下哪個文件：

A.項目章程

B.預(yù)算

C.項目管理計劃

D.工作分解結(jié)構(gòu)

? 16:項目經(jīng)理把主要干系人和主題專家召集在一起討論產(chǎn)品需求，用的什么工具？

A.頭腦風(fēng)暴

B.焦點小組

C.現(xiàn)場參觀

D.訪談

? 17:項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)項目的可交付成果可能不滿足政府的某些政策要求，但客戶同意驗收該可交付成果，請問項目經(jīng)理怎么辦？ A.將此情況上報至項目評審委員會，咨詢意見

B.繼續(xù)完成項目收尾工作

C.宣布項目失敗

D.制定提前收尾程序

? 18:Kick-Off Meeting前必須確認(rèn)的是什么

A.章程

B.項目管理計劃

C.范圍說明書

D.A和B ? 19:在最后一刻，項目團隊實施了范圍說明書中未包含的新功能。若要取得客戶的批準(zhǔn)，項目經(jīng)理下一步應(yīng)該執(zhí)行哪個過程？

A.制定范圍管理計劃

B.核實范圍

C.執(zhí)行整體變更控制流程

D.執(zhí)行定性風(fēng)險分析

? 20:在收集需求過程中，需要逐

一、深入地了解每一個干系人的具體需求，最好使用下列哪個技術(shù)？

A.訪談

B.問卷調(diào)查

C.焦點小組 D.原型法

第五篇：項目管理進(jìn)度報告摘要

項目管理進(jìn)度報告摘要

（第七十四期）

一、招標(biāo)采購管理

完成音視頻系統(tǒng)設(shè)備采購項目的合同流轉(zhuǎn)及簽訂工作；完成化纖地毯和隔音毛氈采購項目的招標(biāo)工作。

二、投資控制管理

本月審核票據(jù)申領(lǐng)單17份，為UPS（付款金額為274.7706萬元）、精密空調(diào)（付款金額為229.8453萬元）、中低壓配電柜（付款金額為321.79452萬元）、民防檢測費（付款金額為0.8640萬元）、總包進(jìn)度款（2017年11月）（付款金額為864.2878萬元）、控制臺（付款金額為48.5706萬元）、項目管理費（付款金額為60萬元）、VRV空調(diào)設(shè)備供貨進(jìn)度款（付款金額為45.72969萬元）、精密列頭柜供貨進(jìn)度款（付款金額為115.5萬元）、冷水機組供貨進(jìn)度款（付款金額為43.05萬元）、ATS供貨進(jìn)度款（付款金額為84.75萬元）、電梯供貨進(jìn)度款（付款金額為56.2455萬元）、氣體滅火設(shè)備（付款金額為52.943895萬元）、計算機房及弱電系統(tǒng)設(shè)計集成管理費（付款金額為29.5719萬元）、綠化配套工程（付款金額為184.1965萬元）、U盾購買費用（付款金額為0.1萬元）、總包進(jìn)度款（2017年12月）（付款金額

為955.8968萬元），付款總金額為3368.117105萬元。至2017年12月20日，累計審核及開具票據(jù)申領(lǐng)單266張，累計審核費用76715.2977 萬元，其中：服務(wù)類費用4105.7788萬元；工程類費用59247.2557萬元；設(shè)備類費用11993.5017萬元；前期及配套類費用746.7014萬元；零星無合同類費用622.0602萬元。

三、投資合同管理

本月新增合同2份，為控制臺供貨合同、音視頻系統(tǒng)供貨合同,均為概算外新增合同。

四、項目工程管理

配合基建辦協(xié)調(diào)施工總包及各專業(yè)分包單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位,配合政府主管部門開展機電安裝施工、設(shè)備安裝施工調(diào)試、園區(qū)弱電施工、精裝修大面積施工、機房裝修零星補缺、幕墻零星修補、公共配套施工、室外總體綠化工程零星修補以及竣工驗收準(zhǔn)備，現(xiàn)場施工技術(shù)問題溝通、協(xié)調(diào)等工作。

五、報批配套管理

協(xié)助基建辦完成35KV開關(guān)站土建項目方案設(shè)計中6家主管部門征詢及公示工作；協(xié)助基建辦完成35KV開關(guān)站土無論何時何地 我們一直在努力

建項目方案設(shè)計審批中的網(wǎng)上申報工作；協(xié)助基建辦完成供用電合同的流轉(zhuǎn)簽訂工作；協(xié)助基建辦跟進(jìn)交通道設(shè)配套工程的合同流轉(zhuǎn)簽訂工作；協(xié)助基建辦跟進(jìn)35KV開關(guān)站土建項目監(jiān)理合同的流轉(zhuǎn)簽訂工作；協(xié)助基建辦跟進(jìn)35KV開關(guān)站土建項目施工招標(biāo)的準(zhǔn)備工作；協(xié)助基建辦開展35KV開關(guān)站土建項目測繪合同流轉(zhuǎn)工作；協(xié)助基建辦開展充電樁安裝配套工程的合同流轉(zhuǎn)簽訂工作；協(xié)助基建辦開展分項計量配套工程的合同流轉(zhuǎn)簽訂工作；協(xié)助基建辦開展35KV開關(guān)站土建項目施工圖設(shè)計文件審查的合同流轉(zhuǎn)簽訂工作；協(xié)助基建辦推進(jìn)15部電梯的年檢報驗工作，報驗申請已正式提交；協(xié)助基建辦完成音視頻系統(tǒng)合同的流轉(zhuǎn)簽訂工作。

六、項目設(shè)計管理

配合基建辦協(xié)調(diào)設(shè)計單位開展施工圖紙答疑、現(xiàn)場技術(shù)問題協(xié)調(diào)、現(xiàn)場施工節(jié)點及做法確認(rèn)、設(shè)備/材料招標(biāo)或詢比價采購的技術(shù)文件審核、編制等相關(guān)工作。

七、進(jìn)度控制管理

本月進(jìn)度控制重點是：數(shù)據(jù)中心裝飾工程施工收尾，配套樓和客服樓石材鋪貼基本完成、；室外總體管線道路施工；督促室外綠化零星補缺竣工驗收準(zhǔn)備；業(yè)務(wù)樓精裝大面積開無論何時何地 我們一直在努力

展施工；督促精裝修材料供貨進(jìn)度；督促衛(wèi)生間滲漏、墻面屋頂滲漏、地下室滲漏整改；督促地下室全面施工、督促推進(jìn)總包積極推進(jìn)暫估價設(shè)備/材料批價報審工作和中標(biāo)材料供貨合同的簽訂及材料供貨進(jìn)度計劃。

無論何時何地 我們一直在努力 4