第一篇：建立健全績效激勵機(jī)制

針對內(nèi)蒙分公司工程分公司各項目部的實際情況，特提出以下幾條建議，以建立健全績效激勵機(jī)制：

一、物質(zhì)激勵

項目部員工的物質(zhì)因素包括工資、補(bǔ)助以及獎金等，這是最關(guān)心的因素。公司可以在一個項目實施前制定詳細(xì)的考核指標(biāo)，如工程質(zhì)量及工期，客戶的滿意度，如達(dá)到一個標(biāo)準(zhǔn)，工資和獎金按比例發(fā)放，不同級別的人員（如項目經(jīng)理、經(jīng)歷助理和施工員）的個人工資和獎金要有一定的差距，并要做到能按時發(fā)放，以提高員工的積極性；

二、崗位目標(biāo)激勵

崗位目標(biāo)本身就具有激勵作用，因為任何一個人心里都有奮斗目標(biāo)，公司應(yīng)制定相應(yīng)的人員晉升標(biāo)準(zhǔn)，比如在什么標(biāo)準(zhǔn)下，施工員可以晉升為項目經(jīng)理；在一個項目結(jié)束后，允許施工員申請項目經(jīng)理職位，但需要進(jìn)行一系列的評價和評論，在進(jìn)行綜合評價后，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，可以作為項目經(jīng)理的儲備人員，這樣的激勵機(jī)制，能極大提高人員的工作熱情，發(fā)展更多的優(yōu)秀項目經(jīng)理。

三、績效考核激勵

公司現(xiàn)行針對項目人員具有相應(yīng)的績效考核機(jī)制，但這種機(jī)制由于時間較長，可能已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)階段工作，針對項目部施工人員，績效考核除了由項目經(jīng)理考核外，可以引入項目部其他人員的打分考核機(jī)制，因為一人的工作表現(xiàn)，項目部其他人看在眼里，只有多方面考核，才能公平公正；對于項目經(jīng)理，除了工程管理考核外，也可以引入項目部人員的考核，只有這樣，項目經(jīng)理才能知曉公正的不足之處，共同進(jìn)步。

四、競爭激勵機(jī)制、在企業(yè)內(nèi)部，競爭激勵機(jī)制的引進(jìn)，對于開發(fā)人員的潛能有積極的作用；針對各項目經(jīng)理，可以制定項目經(jīng)理排行榜，從個人素質(zhì)、能力、業(yè)績、工程質(zhì)量與工期控制、貢獻(xiàn)等方面進(jìn)行考核，每個月發(fā)布一次，對提高項目經(jīng)理的責(zé)任心有重要作用；項目部可以每星期宣布人員考核榜，對表現(xiàn)好的進(jìn)行獎勵，同時對表現(xiàn)不好的人員有鞭策作用；通過引進(jìn)競爭激勵機(jī)制，能使工程人員充分發(fā)揮能動性，提高了工作效率。

通過以上幾條措施，對實現(xiàn)績效激勵機(jī)制，有十分積極的作用。以上建議妥否，請領(lǐng)導(dǎo)批示！

內(nèi)蒙古分公司工程管理部

第二篇：如何建立健全激勵機(jī)制

企業(yè)如何做到有效激勵

激勵是現(xiàn)代企業(yè)管理工作的重要手段，激勵就是通過激發(fā)人的動機(jī)，誘導(dǎo)人的行為，鼓舞人的熱情，發(fā)揮人的內(nèi)在潛力，其根本目的是調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，以更好地實施現(xiàn)代企業(yè)的組織目標(biāo)。企業(yè)只有通過有效的激勵，才能調(diào)動人的潛在的積極性，出色地實現(xiàn)既定目標(biāo)，提高工作績效，增強(qiáng)競爭實力。要做到有效激勵必須注意以下幾點(diǎn)；

一、要了解員工的需求

人的需要分為生存需要、安全需要、歸屬需要、自尊需要和字實現(xiàn)需要無個層次，當(dāng)人的低一級層次需求基本滿足后，就會向高一級層次需求發(fā)展，自我實現(xiàn)是最高層次的基本需要。在企業(yè)內(nèi)部，不同的員工及其群體，由于其從事的崗位、知識的構(gòu)成、興趣與愛好、年齡與性別、性格與氣質(zhì)、自身的素質(zhì)等各不相同，往往需求也不相同，管理者應(yīng)根據(jù)其不同特點(diǎn)采取不同的激勵措施，有的放矢地激勵員工的積極性。

二、要建立健全適合本企業(yè)實際的科學(xué)激勵機(jī)制

一般來講，激勵的方法和手段主要有：理想激勵、目標(biāo)激勵、榜樣激勵、榮譽(yù)激勵、競爭激勵、情感激勵、物質(zhì)激勵、參與激勵等等。企業(yè)在利用這些激勵手段時，應(yīng)該建立符合本企業(yè)特點(diǎn)的物質(zhì)激勵機(jī)制，同時結(jié)合中華民族的傳統(tǒng)文化，建立起符合國情和本企業(yè)實際的科學(xué)激勵機(jī)制。這種激勵機(jī)制應(yīng)包括以下內(nèi)容：（1）提供事業(yè)成材與

不斷發(fā)展的最佳機(jī)遇；（2）交付承擔(dān)部門或較大范圍的工作責(zé)任；（3）勤奮努力取得的業(yè)績或發(fā)明創(chuàng)造得以認(rèn)可；（4）工作職責(zé)或業(yè)務(wù)技術(shù)職務(wù)及時得到晉升；（5）勞動工資或福利待遇得到提高；（6）保證員工在病、老、傷、殘及事業(yè)等情況下的正常生活；（7）來自物質(zhì)或精神方面的鼓勵（獎賞或授予一頂?shù)臉s譽(yù)稱號）；（8）在工資支付、提供勞動條件、裁員、兼并、破產(chǎn)等方面維護(hù)員工正當(dāng)權(quán)益的機(jī)制。

三、把物質(zhì)鼓勵與精神鼓勵結(jié)合起來

企業(yè)不能一味地偏重物質(zhì)激勵，忽視精神激勵，也不能只注重精神激勵，偏廢物質(zhì)激勵；既要使人們獲得與責(zé)任和貢獻(xiàn)相符的報酬，又要提倡奉獻(xiàn)精神，宣傳和表彰有突出貢獻(xiàn)者。

第三篇：淺談如何建立健全機(jī)關(guān)干部的激勵機(jī)制

所謂激勵，是指對人或物施加外力影響，使之有所反應(yīng)，從而達(dá)到某種目的。當(dāng)前，全國上下正在開展以“八榮八恥”和“三個代表”重要思想為主要內(nèi)容的保持共產(chǎn)黨員先進(jìn)性教育活動。政府機(jī)關(guān)如何建立健全一套良好的干部激勵機(jī)制，使廣大共產(chǎn)黨員的先進(jìn)性得到充分發(fā)揮，切實履行執(zhí)法為民的原則，以人為本、立黨為公，真正實現(xiàn)好、維護(hù)好、發(fā)展好最廣大人民群眾的根本利益。就此談?wù)勎业膸c(diǎn)看法：

一、明確責(zé)任制，實現(xiàn)目標(biāo)激勵。結(jié)合工作的實際因人而異建立和實現(xiàn)目標(biāo)責(zé)任制，明確不同層次的達(dá)標(biāo)要求，使每個人都能從目標(biāo)價值中看到單位、個人的希望，迸發(fā)出為實現(xiàn)目標(biāo)而奮斗的驅(qū)動力。作為政府機(jī)關(guān)應(yīng)根據(jù)政府的職能要求和工作要點(diǎn)或主要工作任務(wù)，逐項分解到各職能科室，然后結(jié)合每個干部的文化程度、職務(wù)的高低、業(yè)務(wù)水平差別的特點(diǎn)，分層次，明確每一層次的目標(biāo)責(zé)任制，使每個工作人員朝著自己的目標(biāo)奮斗。在明確機(jī)關(guān)各辦事機(jī)構(gòu)職責(zé)的基礎(chǔ)上，可采取辦事機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)同志、一般工作人員分別同常委會主任、辦委負(fù)責(zé)人簽訂《工作目標(biāo)責(zé)任書》的辦法，對工作目標(biāo)、紀(jì)律要求、完成任務(wù)情況、獎懲措施等提出具體要求，實行質(zhì)化量化管理，按百分制考核，年終獎懲兌現(xiàn)。這樣做，既能大大激發(fā)每個工作人員的工作熱情，又提高了工作效率，使機(jī)關(guān)工作真正充滿活力。

二、開展良性循環(huán)，實行分配激勵。在政府機(jī)關(guān)各項工作中，正確地倡導(dǎo)人與人之間比德、比才、比勤奮、比實績，開展評比競賽活動，并對競賽中做出成績和貢獻(xiàn)的，給予思想政治工作的激勵、精神激勵和物質(zhì)獎勵，打破那種干多干少一個樣、干好干壞先進(jìn)輪流當(dāng)?shù)摹捌骄髁x”作法。用按勞分配的政策激勵大家的工作積極性和創(chuàng)造性。

三、樹立先進(jìn)典型，實行榜樣激勵。在機(jī)關(guān)工作中要始終注意培養(yǎng)、樹立具有時代特色的身邊的先進(jìn)典型，采取多種形式，宣揚(yáng)他們的先進(jìn)事跡和工作精神，用典型導(dǎo)向，先進(jìn)引路，使大家學(xué)有榜樣，趕有標(biāo)兵，激勵大家的工作進(jìn)取心和榮譽(yù)意識。如結(jié)合當(dāng)前正在開展的保持共產(chǎn)黨員先進(jìn)性教育活動，針對機(jī)關(guān)中極少數(shù)年輕人存在的紀(jì)律觀念不強(qiáng)，吃苦精神差，辦事效率低，不求進(jìn)取等問題和在有些中老年人中存在的“人到中年萬事休”的消極思想，用身邊的先進(jìn)典型，在機(jī)關(guān)或社會上，采取作專場事跡報告、舉辦學(xué)先進(jìn)?？⑹占褂[先進(jìn)事跡圖片、交流經(jīng)驗等多種形式，開展學(xué)先進(jìn)、爭創(chuàng)先進(jìn)機(jī)關(guān)槍工作者等活動，激發(fā)大家的榮譽(yù)意識和事業(yè)心。形成一個學(xué)先進(jìn)、趕先進(jìn)、當(dāng)先進(jìn)、超先進(jìn)的濃厚氣氛，使機(jī)關(guān)全體工作人員以滿腔的熱情投身于機(jī)關(guān)工作之中。

四、利用反面典型，實行懲戒激勵。在進(jìn)行正面激勵的同時，還必須注意抓反面典型，實行懲戒激勵。即對只安于現(xiàn)狀、不求上進(jìn)、無所事事以及違法亂紀(jì)的工作人員必須進(jìn)行懲戒。懲戒包括給予黨紀(jì)、政紀(jì)、降職降薪處分和末位淘汰，下崗等措施。此外，對不適合做機(jī)關(guān)工作的人員，還可以進(jìn)行合理地交流，作適當(dāng)?shù)卣{(diào)整，更好地發(fā)揮其特長。這樣就觸及到每個機(jī)關(guān)工作人員的切身利益，使他們在心理上產(chǎn)生壓力，覺得如果工作不認(rèn)真，效率不高、紀(jì)律松馳、自由散漫、不求進(jìn)取，就面臨著經(jīng)濟(jì)、行政、職務(wù)、下崗等方面受到懲戒。由此，就可以鞭策、推動、激發(fā)機(jī)關(guān)工作人員不甘落后，奮發(fā)向上，高效率、高效益、創(chuàng)造性地開展工作，才能更好地適應(yīng)社會的發(fā)展要求，才能更好地做好服務(wù)和保障工作。

第四篇：建立健全人才激勵機(jī)制促進(jìn)人才隊伍建設(shè)

建立健全人才激勵機(jī)制促進(jìn)人才隊伍建設(shè)

——學(xué)習(xí)黨的十七大精神，加快我所人才發(fā)展的幾點(diǎn)體會

黨委委員 組織人事處處長、黨支部書記周更旺

胡錦濤總書記在黨的十七大報告中指出：科學(xué)發(fā)展觀，第一要義是發(fā)展，核心是以人為本，基本要求是全面協(xié)調(diào)可持續(xù)，根本方法是統(tǒng)籌兼顧。建立健全人才激勵機(jī)制，是貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀，堅持以人為本，促進(jìn)人才健康成長，激發(fā)人才活力和創(chuàng)造力的根本保證，是應(yīng)對新科技挑戰(zhàn)的客觀需要，是知識經(jīng)濟(jì)的必然抉擇，是留住人才的根本措施。

一、探索人才激勵的有效形式

采取一定的激勵方式調(diào)動人才的工作積極性，充分發(fā)揮人的作用。根據(jù)我所多年的實踐，人才激勵方式主要應(yīng)有以下幾種：

一是政策激勵。黨的正確政策是客觀規(guī)律的反映，是最廣大人民利益的集中體現(xiàn)，所以得民心、順民意。在人才開發(fā)中要學(xué)會運(yùn)用政策去調(diào)動人的積極性，我們在制定有關(guān)規(guī)定時，要注意同黨和國家有關(guān)政策規(guī)定相符合，反映大多數(shù)人的利益。

二是目標(biāo)激勵。一個振奮人心、切實可行的奮斗目標(biāo)，可以起到激勵作用，進(jìn)而增強(qiáng)組織的凝聚力和戰(zhàn)斗力，使組織生機(jī)勃勃，人才忘我工作。但是目標(biāo)既不能太高，也不能過低。太高，叫人們望而不可及，起不到激勵作用。只有經(jīng)過一番努力才能實現(xiàn)的目標(biāo)，才具有激勵作用。所以我們在設(shè)置目標(biāo)時，要注意這些問題。同時要注意把組織的目標(biāo)分解成每個人的目標(biāo)，把個人的切身利益同組織的奮斗目標(biāo)結(jié)合起來。

三是感情激勵。人的任何認(rèn)識和行為，都是在一定的情感推動下完成的。積極的情感可以煥發(fā)驚人的力量去克服困難，消極的情感則會大大妨礙工作的進(jìn)行。所以我們在實施人才激勵時，必須善于打動人的感情，贏得他們的信賴。

四是信任激勵。人才在得到信任和關(guān)懷后，有利于形成一個和諧的心理氣氛，就能產(chǎn)生榮譽(yù)感，激勵責(zé)任感，增強(qiáng)事業(yè)心。所以對同我們共事的同志，要尊重他、信任他，委以重任，放手讓他們開展工作，最大限度地激發(fā)他們的積極性、創(chuàng)造性和責(zé)任感。

五是成就激勵。滿足人才的成就欲望，使他們在事業(yè)上有所創(chuàng)造，有所作為，就會產(chǎn)生巨大的激勵作用。所以我們在工作中，要學(xué)會一分為二觀察和處理問題，要注意肯定他人的成績，要注意他人職級待遇的合理晉升，要注意賦予他們適當(dāng)?shù)臋?quán)力。

六是競爭激勵。利用人們爭強(qiáng)好勝的心理，組織競爭激勵，可以產(chǎn)生良好的結(jié)果，如組織開展比、學(xué)、趕、幫、超活動，先進(jìn)單位和先進(jìn)個人評比表彰活動，樹立典型，組織召開經(jīng)驗交流會和成果匯報會，做好對外宣傳，搞好競聘上崗等，在競爭激勵中，要注意貫徹公開、公平、公正原則。

七是興趣激勵。工作的報酬就是工作本身。人才體會到工作的內(nèi)在價值和意義后，就會真正為自己從事的工作積極努力，發(fā)揮自己最大力量。因此我們在組織工作時，就要深入搞好動員，講清工作的目的意義和價值所在，最大限度地激發(fā)人們興趣和積極性。同時要注意根據(jù)人才的興趣愛好加強(qiáng)人才培養(yǎng)，讓人才自由全面地發(fā)展。

八是關(guān)懷激勵。要真正獲得人才的心，首先要了解他們的所思所想和內(nèi)心需求，并給予必要的關(guān)懷，以激發(fā)他們的積極性。

九是支持激勵。人才在工作中遇到困難，如果能夠及時得到支持，他就會以更大的熱情加倍努力工作。因此，要尊重人才的首創(chuàng)精神，保護(hù)他們的積極性。對他們提出的合理化建議，要給予積極支持，并創(chuàng)造必要條件，盡量使他們的愿望得以實現(xiàn)。

十是民主激勵。如果一個單位能夠充分發(fā)揚(yáng)民主，給予人才以參與決策和管理的機(jī)會，那么這個單位人才情緒和內(nèi)部氛圍就會處于最佳狀態(tài)，就有利于調(diào)動他們的積極性。所以我們各級領(lǐng)導(dǎo)必須學(xué)會發(fā)揚(yáng)民主，善于聽取大家的意見和建議，不斷改進(jìn)和提高工作。

十一是強(qiáng)化激勵。包括正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。正強(qiáng)化就是對人們的良好行為給予肯定和獎賞，使之鞏固保持、發(fā)揚(yáng)光大。負(fù)強(qiáng)化就是對人們的錯誤行為給予否定和懲罰，使之減弱消退。正強(qiáng)化包括物質(zhì)獎勵和精神獎勵，負(fù)強(qiáng)化包括批評和懲罰。運(yùn)用強(qiáng)化激勵方法，要注意“兩個結(jié)合”和“兩個為主”，即正強(qiáng)化與負(fù)強(qiáng)化相結(jié)合，以正強(qiáng)化為主；精神鼓勵與物質(zhì)獎勵相結(jié)合，以精神鼓勵為主。

十二是榜樣激勵。榜樣是根據(jù)人們善于模仿的心理特點(diǎn)而樹立起來的一面旗幟。他容易引起人們感情上的共鳴，給人以鼓舞、教育、鞭策，激勵人們摹仿和追趕的愿望。樹立榜樣要注意做到真實性、群眾性和代表性。

十三是榮譽(yù)激勵。具體做法是發(fā)獎狀、證書、記功、通令嘉獎、榮譽(yù)稱號、表揚(yáng)表彰等。對在工作中取得卓越成績，為單位和社會做出較大貢獻(xiàn)的人才給予認(rèn)定，給予相應(yīng)的榮譽(yù)，并以一定的形式或名義標(biāo)定下來，以此調(diào)動廣大人才的積極性。在榮譽(yù)激勵中，要注意既要重視個人榮譽(yù)激勵，也要重視集體榮譽(yù)激勵，而且要把榮譽(yù)激勵與批評激勵結(jié)合起來使用，效果會更好。

十四是社會地位激勵。在人才效用函數(shù)中，社會地位是重要的變量，保持和提高社會地位及社會影響力也是人才追求的重要目標(biāo)，社會地位的上升可以激發(fā)人才的進(jìn)取心。人才社會地位包括經(jīng)濟(jì)地位、政治地位、職業(yè)地位、文化地位等。經(jīng)濟(jì)地位一般用薪酬收入來體現(xiàn)，政治地位由用政治權(quán)力或在政治生活中發(fā)揮作用來體現(xiàn)，職業(yè)地位通常用職業(yè)聲望作為劃分標(biāo)準(zhǔn)，文化地位則用就業(yè)所需的文化教育程度來體現(xiàn)。我們在人才培養(yǎng)中，要注意根據(jù)人才德能素質(zhì)、貢獻(xiàn)大小、單位條件、需求等因素，給予人才確當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)、政治、職業(yè)、文化地位，以激勵人才成長，推進(jìn)單位的發(fā)展，切忌忌賢妒能，壓制人才成長的不良風(fēng)氣。

十五是職業(yè)風(fēng)險激勵。職業(yè)安全是各類人才特別是管理人才首要的效用目標(biāo)。保住職位是他們的根本利益。他們的收入、權(quán)力、聲望以及退休后的優(yōu)厚待遇，大多根植于職業(yè)。如果失去了職業(yè)，他們所追求的其他效用目標(biāo)也就自然失去了實現(xiàn)的基本條件，因此職業(yè)安全是人才基本的激勵因素。所以我們要建立健全具有激勵機(jī)制的合理的考核體系，并把考核結(jié)果同人們職位升降、得失掛起勾來。

二、把握人才激勵基本原則

我們講的激勵，系指采取適當(dāng)?shù)恼叽胧┖凸芾碓瓌t，以激發(fā)人的行為動機(jī)和推動其創(chuàng)造、創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的過程，從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。沒有激勵就沒有管理，更不會有成功的管理。實施激勵既是科學(xué)，又是藝術(shù)，激勵要達(dá)到科學(xué)和藝術(shù)的統(tǒng)一，應(yīng)所握如下原則：

1、公開透明原則。即通過有關(guān)媒體如網(wǎng)絡(luò)，把激勵的標(biāo)準(zhǔn)、條件、范圍、種類、措施等，周知管理幅度內(nèi)所有人員，增強(qiáng)激勵制度的透明度和公開性，使大家知道提倡什么，鼓勵什么，反對什么，限制什么，使團(tuán)隊每個分子趕有目標(biāo)，追有方向，同時便于監(jiān)督，保證激勵機(jī)制運(yùn)作的公正性。

2、公平效率原則。大功給重獎，高才賜厚祿。激勵要有合適的強(qiáng)度和張力，否則就是無效激勵。這就要求做到一流業(yè)績、一流報酬；低業(yè)績、低報酬；高業(yè)績、高報酬；使激勵的質(zhì)和量與受激勵人員的貢獻(xiàn)大小相匹配。堅持做到效率優(yōu)先，兼顧公平。盡量使個人付出與獲得的報酬相統(tǒng)一，個人付出與報酬和他人付出與報酬的對比關(guān)系相合理。如果分配上缺乏公平，不僅不能產(chǎn)生應(yīng)有的激勵作用，而且會導(dǎo)致“劣幣驅(qū)良幣”。同時，激勵要及時，否則影響激勵效果。

3、法制保障原則。就是要增強(qiáng)激勵措施的剛性，減少隨意性，這就要求我們建立健全符合國家政策的激勵制度規(guī)范。

4、利益導(dǎo)向原則。就是要重視人才的利益需求，使物質(zhì)利益和精神需求統(tǒng)籌兼顧。要摒棄不講物質(zhì)利益的唯心論觀點(diǎn)，正視物質(zhì)激勵的作用，切實把物質(zhì)利益和精神利益有機(jī)結(jié)合起來，做到兩者交互使用，彼此配合，相得益彰。

5、多元權(quán)變原則。根據(jù)人才個體需要、志向、情趣的不同，運(yùn)用多種要素組合的激勵機(jī)制，包括薪酬性激勵、福利性激勵、環(huán)境性激勵、提升性激勵、文化性激勵等手段。要注意研究不同類別人才的共同需要和不同特點(diǎn)，結(jié)合每個人情況，因人因時，有的放矢，靈活實施，多管齊下。對年輕人才來說，在他們從業(yè)初期，最好的激勵辦法是使他們成長和自我實現(xiàn)。對于一個處于從業(yè)中期的人才來說，來自部門和上級的認(rèn)可和尊重最為重要。處于從業(yè)晚期的人才，他們期望有滿意的退休金、可靠的醫(yī)療和養(yǎng)老保險待遇，同時也應(yīng)肯定他們的貢獻(xiàn)。

三、探索激勵理論研究和運(yùn)用，完善人才激勵政策環(huán)境

1、需要層次學(xué)說的應(yīng)用。即人的需求按照其重要性和發(fā)生的先后次序，分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要等五個層次。前兩個層次為基本需要，后三個層次為高層次需要。雖然每個人都具有這五個方面需要，但在某一時刻只有一種需要是引發(fā)激勵和行為的主要需要。只有當(dāng)較低層次的需要達(dá)到基本滿意后，下一個較高層次的需要才能成為主導(dǎo)需要。按照這一理論，如果需要激勵某個人，就應(yīng)設(shè)法知道他現(xiàn)在處于需要層次的哪個水平上，然后試圖去滿足該層次及更高層次的需要。

2、雙因素理論的應(yīng)用。即保健因素和激勵因素應(yīng)用。保健因素，即指除工作本身以外的影響員工的因素，包括組織中的政策、管理、監(jiān)督、與上下級和同事關(guān)系、工作條件、薪酬、地位、安全保障等。激勵因素，即指工作本身的各個方面，包括成就、認(rèn)可、工作挑戰(zhàn)性、責(zé)任、進(jìn)步和成長等。在運(yùn)用雙因素理論實施人才激勵時，首先要抓好保健因素這個基礎(chǔ)，如住房條件，工作環(huán)境，福利措施，同事關(guān)系等。其次要運(yùn)用好激勵因素這個關(guān)鍵，如給某個人學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會使其得到業(yè)務(wù)上成長與發(fā)展，一個人做出成績時及時給予表揚(yáng)等。要注意處理好保健因素與激勵因素之間關(guān)系，如在處理獎金問題上，如果獎金不與個人的工作業(yè)績持勾，平均主義地發(fā)放獎金，人人有份，數(shù)額相同，那就起不到激勵作用。

3、期望理論的應(yīng)用。認(rèn)為人們從事某項工作并達(dá)到組織目標(biāo)，是因為他們相信這項工作和組織目標(biāo)會幫助他們達(dá)到自己的目標(biāo)，如加薪、晉升、獎勵等，因此激勵力量取決于期望值和效價的乘積，即公式為：激勵力=效價×期望值。式中激勵力指一個人受激勵的強(qiáng)度；效價指這個人對某種成果的偏好程度；期望值指通過特定活動導(dǎo)致成果的概率，即個人主觀估計。這說明，當(dāng)人們有需要，又有達(dá)到目標(biāo)的可能時，其積極性才會高；目標(biāo)實現(xiàn)的可能性很大，而實現(xiàn)后對本人效價又很高，激勵力量就大，積極性就高。當(dāng)某人對某一目標(biāo)漠不關(guān)心時，激勵力量為零；而當(dāng)他認(rèn)為實現(xiàn)目標(biāo)對自己不利時，激勵力量為負(fù)值。管理者要高度重視每個人的需求，使組織目標(biāo)與個人目標(biāo)一致，從而產(chǎn)生最大化激勵力。因此管理者在確定目標(biāo)時注意把握四點(diǎn)，即目標(biāo)必須與人們物質(zhì)需要和精神需要相聯(lián)系，目標(biāo)的設(shè)置必須先進(jìn)合理，確定目標(biāo)必須考慮組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的一致性與差異性，確定目標(biāo)不能一成不變。

4、公平理論的應(yīng)用。即報酬和收入分配對個人工作積極性的影響。如當(dāng)事人認(rèn)為自己的收入與付出的比率與他人相同，則感到公平；當(dāng)事人認(rèn)為自己的收入與付出的比率高于他人，則感到占了便宜；當(dāng)事人認(rèn)為自己的收入與付出的比率低于他人，則會感到不公平。在前兩種情況下，當(dāng)事人一般感到心安理得或產(chǎn)生內(nèi)疚，從而保持工作積極性或更加努力工作；第三種情況下當(dāng)事人則感到不公平，減少自己投入，或者消極怠工，另謀高就。因此運(yùn)用公平理論激勵人才，一要在制定分配政策時，不僅注意獎酬的絕對值，而且更要注意獎酬相對值，力求使每個人感到所獲與所勞相當(dāng)。二要使獎酬分配制度體現(xiàn)民主性和公開性。三要為各類人才提供機(jī)均等和公平競爭條件，引導(dǎo)各類人才把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機(jī)會均等上。

5、解放思想，更新人才價值觀念。確立知識就是財富，知識就是資本，知識有價的觀念。鼓勵冒尖，崇尚先進(jìn)，保護(hù)優(yōu)秀人才創(chuàng)新精神，獨(dú)立意識和自主行為，形成人盡其才，才盡其用良好社會氛圍。要營造人才健康成長和積極性充分得到發(fā)揮的環(huán)境，并使其轉(zhuǎn)化為制度范式和組織文化。建立規(guī)范的人才考核評價體系，獎勵體系和激勵制度，充分體現(xiàn)知識價值、勞動價值和人才價值。

6、在推進(jìn)收入分配激勵制度改革中，進(jìn)一步理順科研、管理、工勤人員的收入分配關(guān)系。在目前收入分配制度改革還不到位、不完善情況下，一要反對不適當(dāng)?shù)呐时?，防止回到“大鍋飯”上來的傾向，二要堅定不移地執(zhí)行原來院所有關(guān)分配政策以及國家和當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)分配政策，順利實現(xiàn)收入分配制度的改革和完善。

7、積極推進(jìn)獎勵制度建設(shè)。

8、積極推進(jìn)保障制度建設(shè)。

第五篇：淺談績效管理中的激勵機(jī)制

淺談績效管理中的分解機(jī)制和激勵機(jī)制

隨著市場經(jīng)濟(jì)的持續(xù)深入發(fā)展，國有企業(yè)緊跟時代形勢進(jìn)行了諸多變革，表現(xiàn)之一就是現(xiàn)代績效管理體系的引進(jìn)和建設(shè)。在內(nèi)外環(huán)境都發(fā)生巨大變化的情況下，電力企業(yè)必須改變原有的運(yùn)作模式。績效管理就是保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的有效手段。結(jié)合到本企業(yè)的實際工作，我有一些淺薄的體會。

一、績效管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)目標(biāo)必須層層分解，壓力必須層層傳遞。

所謂層層分解、層層傳遞，目的就是要使各管理層級與員工清晰地了解公司的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，明確各部門和崗位的職責(zé)，提高執(zhí)行力，增強(qiáng)主動性，加快落實目標(biāo)任務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

這一點(diǎn)，在諸多企業(yè)中還存在著不足。很多企業(yè)的管理層往往把大量精力消耗在計劃環(huán)節(jié)上，而所投入的精力并沒有能產(chǎn)生預(yù)期的效果，在忙碌的盡頭得到的卻是蒼白無力的執(zhí)行。事實上，企業(yè)的管理大綱、建設(shè)制度已經(jīng)足夠健全，需要的只是按照這些大綱、順著這些經(jīng)絡(luò)認(rèn)真執(zhí)行下去，可是為什么我們很多的文件精神或企業(yè)狀況員工知之甚少甚至毫不知曉，對企業(yè)的一些措施懷有不滿意情緒，這就是在溝通渠道上出了問題。辛苦制定出來的目標(biāo)浮在上面，沒有真正落實下去，什么事情都是走走過場，這樣的目標(biāo)其實比沒有還不好，反而讓員工覺得企業(yè)是不務(wù)實的。

企業(yè)是員工集體的企業(yè)，我們要員工有集體榮譽(yù)感，要有歸屬感，要榮辱與共，就首先要把員工的思想?yún)R聚到一起來。這也是我們要抓好落實分解的一個原因。

電力企業(yè)作為國有壟斷型企業(yè)，其員工相對于其他企業(yè)員工來說壓力較小，缺乏危機(jī)感，習(xí)慣安于現(xiàn)狀，員工工作較為穩(wěn)定。而實施績效管理后，由于員工

對于績效管理認(rèn)識的偏差，將績效管理等同于績效考核，認(rèn)為績效管理的實施就是為了扣錢，會大大增加自身的工作壓力，致使過去的“鐵飯碗”不復(fù)存在，從而易使員工產(chǎn)生抵觸情緒。所以，要把目標(biāo)管理理念分為“人”和“事”兩個層面來落實。即，從個人角度講，鼓勵員工設(shè)立個人目標(biāo)與要求。從組織層面講，部門一級要在一定期限內(nèi)實現(xiàn)與組織發(fā)展有益的管理目標(biāo)，或在管理活動中改善和促進(jìn)組織成員的行為規(guī)范。要充分利用班會、安全學(xué)習(xí)等機(jī)會，向員工傳遞設(shè)立個人目標(biāo)和組織目標(biāo)、近期目標(biāo)與遠(yuǎn)期目標(biāo)的重要性，鼓勵員工勇敢設(shè)立個人目標(biāo)和近遠(yuǎn)期職業(yè)規(guī)劃，并為此而努力奮斗。

在日常管理目標(biāo)上，部門要將細(xì)化管理、規(guī)范日常工作、提高執(zhí)行力作為主抓方向。從細(xì)節(jié)開始，逐步開展對日常工作的調(diào)查和分析工作，梳理部門的各項工作，并對每項工作落實責(zé)任人，提出計劃、要求、檢查和考核辦法，逐步形成部門管理工作的規(guī)范化。

比如，開展對班組自備倉庫整治，降低隱性庫存，從細(xì)節(jié)開始精細(xì)化管理；對操作記錄修改、檢修臺賬進(jìn)行規(guī)范，從生產(chǎn)作業(yè)基礎(chǔ)上開始精細(xì)化管理；對技術(shù)工作進(jìn)行分工落實，并梳理清楚，確認(rèn)每項工作都有人負(fù)責(zé)和解決，對技術(shù)工作中存在的問題進(jìn)行梳理，落實開展專項檢查的時間和負(fù)責(zé)人，從技術(shù)上進(jìn)行精細(xì)化管理；組織員工學(xué)習(xí)部門、公司的考核制度，明確職責(zé)和責(zé)任，逐步提高員工遵章守紀(jì)的意識和執(zhí)行力，修訂完善值班制度，制定技術(shù)員考核制度，從制度管理上著手精細(xì)化工作。等等。

二、利用激勵機(jī)制調(diào)動員工的工作積極性，提高企業(yè)績效。

績效管理不僅是提升企業(yè)管理水平的有效途徑，更是提升員工素質(zhì)的有力保障。通過客觀、公正、準(zhǔn)確地評價單位和員工的工作業(yè)績、能力和態(tài)度，并將績效考核的結(jié)果與崗位調(diào)整、培訓(xùn)和薪酬相掛鉤，可以激勵員工不斷提升個人素質(zhì)，從而實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。

在企業(yè)中，我們常?？梢钥吹接行┎拍茏吭降膯T工的績效卻低于一些才能明顯不如自己的人?？梢姾玫目冃讲粌H僅取決于員工的個人能力，而個人績效還與激勵水平、工作環(huán)境有很大的關(guān)系。激勵水平也是工作行為表現(xiàn)的決定性因素。員工能力再高，如果沒有工作積極性，也是不可能有良好的行為表現(xiàn)的。這里就有一個挖掘員工潛力和激勵員工積極性的問題。從某種角度來說，人的潛力是無限的。挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過程中有著極為重要的作用。美國哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出20%——30%，如果受到充分的激勵，他們的能力可發(fā)揮80%——90%。由此可見，激勵是挖掘潛力的重要途徑。

在一個大型企業(yè)中，以調(diào)動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。企業(yè)管理中引入激勵機(jī)制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn)，更是迎接未來挑戰(zhàn)的一劑良方。

那么，怎樣的激勵才算是有效的激勵？在我看來，激勵是以員工需要為基礎(chǔ)的。馬斯洛的需要層次論把員工的需要從低到高分為五個層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。各層次的需要可以相互轉(zhuǎn)換。在眾多的需要中有一種是對行為起決定作用的需要，稱為優(yōu)勢需要。員工工作的動機(jī)正是為了達(dá)到需要的滿足，尤其是優(yōu)勢需要的滿足。只有需要達(dá)到滿足，員工才有較高的積極性。

一種激勵之所以有效，原因就在于人們在事關(guān)自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會使面臨的壓力變?yōu)閯恿?。員工各式各樣的需求正是激勵的基礎(chǔ)。企業(yè)的激勵手段必須針對員工的需要，才會產(chǎn)生積極的效果。同時，好的激勵手段還應(yīng)該引導(dǎo)員工的需要向更高層次發(fā)展。只有讓員工滿意的激勵措施才會是有效的。

比如：

（1）為員工提供一個良好的工作環(huán)境。這包括企業(yè)必須為員工提供良好的工作場所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相關(guān)部門的協(xié)調(diào)等。很多企業(yè)只關(guān)心員工的工作本身而忽略了為工作提供良好的支持。員工所處的工作環(huán)境是員工工作時隨時可以感受到的。若環(huán)境對員工的工作產(chǎn)生副面影響，員工會有持續(xù)的不滿，這種不滿情緒會直接影響到員工的工作，并在員工之間蔓延。當(dāng)員工總可以感覺到環(huán)境的不適時，企業(yè)無論怎么激勵都不會有良好的效果。

（2）員工的技能特點(diǎn)、性格特點(diǎn)要與崗位的任職條件相匹配。企業(yè)往往認(rèn)為員工的素質(zhì)越高，工作越出色。假想一下，讓一個高素質(zhì)人才去干一份平淡、簡單的工作，結(jié)果會是怎樣。長時間工作后，這位人才一定會棄企業(yè)而去?，F(xiàn)代企業(yè)的崗位需要的是最適合的人來干。員工素質(zhì)過高，對工作提不起興趣；素質(zhì)過低，無法完成工作，也不會對工作有興趣。只有與員工的個人能力相匹配的工作。才會激起員工的工作興趣。員工才會有積極性。

（3）工作的內(nèi)容要豐富、具有一定挑戰(zhàn)性。調(diào)查表明，當(dāng)員工按部就班地工作一段時間以后，積極性會有很大的下滑趨勢。對工作內(nèi)容的設(shè)計，可以緩解這一問題。例如，生產(chǎn)線上的工人，每天從事一樣的工作，較長時間后，積極性就會下降。如果適當(dāng)調(diào)整其工作內(nèi)容，擴(kuò)大其工作內(nèi)容，采用工作崗位的輪換，就會再次提起工人對工作的興趣。對于管理人員和技術(shù)人員，工作內(nèi)容較為豐富，企業(yè)如果能鼓勵其在工作上的創(chuàng)新，增強(qiáng)工作的挑戰(zhàn)性，就可以有效地激勵他們。

（4）為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。沒有員工會滿意沒有前途的工作。企業(yè)要把員工的工作前途告訴員工，就要制定職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工明白自己在企業(yè)中的發(fā)展機(jī)會。事實上，國有企業(yè)很不重視這點(diǎn)，很多員工不知道自己將來的位置，發(fā)展存在很大的盲目性。如果企業(yè)能夠重視員工職業(yè)生涯規(guī)劃的制定，充分了解員工的個人需要和職業(yè)發(fā)展意愿，結(jié)合企業(yè)實際，為員工提供適合其要求的升遷道路，使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳結(jié)合，員工才有動力為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的力量。員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計，是一種長期激勵措施，是一種必不可少的激勵手段。

（5）進(jìn)一步加大員工培訓(xùn)的力度。在如今知識經(jīng)濟(jì)的時代，科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)，新技術(shù)、新思想層出不窮。企業(yè)員工如果不及時補(bǔ)充新知識，掌握新技能，必然會被淘汰。所以，對培訓(xùn)的需要已經(jīng)越來越強(qiáng)烈。針對員工這一需要，建立符合自己企業(yè)實際的培訓(xùn)體系就很重要。培訓(xùn)員工時要注意，培訓(xùn)只是手段，使用才是目的。只有將使用與培訓(xùn)有效地結(jié)合起來，才能達(dá)到培訓(xùn)的目的。

總之，績效管理工作是一項完整的系統(tǒng)性工作，計劃、實施、考核、反饋、激勵環(huán)環(huán)相扣，循環(huán)發(fā)展。它與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、工作流程、信息系統(tǒng)建設(shè)、企業(yè)文化塑造等息息相關(guān)。這是一個系統(tǒng)的、動態(tài)的管理過程。作為國有大型企業(yè)，在實施績效管理時，一定要根據(jù)企業(yè)自身的情況，深刻認(rèn)識自身在績效管理方面存在的問題，對績效管理要有一個系統(tǒng)的、全面的認(rèn)識，從而建立起一個有效的績效管理系統(tǒng)，在管理實踐中不斷提高國有企業(yè)的績效管理水平。