第一篇：健全激勵(lì)約束機(jī)制完善農(nóng)村信用社法人治理結(jié)構(gòu)

健全激勵(lì)約束機(jī)制完善農(nóng)村信用社法人治理結(jié)構(gòu)

有效的激勵(lì)約束機(jī)制是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分，其目的是激發(fā)經(jīng)營(yíng)者的積極性，鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)者采取措施使企業(yè)資產(chǎn)達(dá)到增值最大化。目前，我國(guó)的農(nóng)村信用社作為一個(gè)中小金融企業(yè)，制度安排存在偏差，制度設(shè)計(jì)不夠合理，激勵(lì)與約束機(jī)制效率較低，法人治理不夠完善，在一定程度上束縛了農(nóng)村信用社的快速健康發(fā)展。

一、農(nóng)村信用社激勵(lì)與約束機(jī)制的現(xiàn)狀與不足

我國(guó)農(nóng)村信用社實(shí)現(xiàn)行社脫鉤后，由于農(nóng)村信用社地位的獨(dú)立，其激勵(lì)機(jī)制在激勵(lì)方式上普遍以物質(zhì)激勵(lì)為主，精神激勵(lì)為輔。由于權(quán)力尋租效應(yīng)的存在，激勵(lì)的直接作用更多表現(xiàn)在員工對(duì)職位和控制權(quán)的追求。

4、激勵(lì)的效果難以顯現(xiàn)。盡管農(nóng)村信用社推出了許多的激勵(lì)措施，但是激勵(lì)的效果并不突出，走向了激勵(lì)不足和激勵(lì)過度兩個(gè)極端，影響了職工工作積極性。

（二）約束機(jī)制方面：

1、法人治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)。內(nèi)控目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要靠完善的組織結(jié)構(gòu)作保證，雖然縣級(jí)聯(lián)社建立了理事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和社員代表大會(huì)等組織機(jī)構(gòu)，但分權(quán)和制衡并沒有得到徹底落實(shí)，權(quán)利和責(zé)任的劃分很不明確。特別是我們義馬市農(nóng)村信用社作為全省唯一一家縣級(jí)信用社，并未設(shè)立理事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，“三會(huì)一層”制度極不健全，缺乏科學(xué)決策和民主經(jīng)營(yíng)的機(jī)構(gòu)和制度。法人治理結(jié)構(gòu)并沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

2、內(nèi)控制度建設(shè)滯后?，F(xiàn)行農(nóng)村信用社制度的建立遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上改革需要的步伐。尤其在新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品的推廣過程中，許多配套制度未能及時(shí)跟上，給業(yè)務(wù)的開展帶來隱患。同時(shí)，由于許多制度本身的設(shè)計(jì)從方便自己、方便客戶的角度出發(fā)，對(duì)防范風(fēng)險(xiǎn)考慮不夠周全，因此控制起來也就顯得軟弱無力，達(dá)不到約束的目的。

3、內(nèi)部管理制度約束不嚴(yán)。一是制度的執(zhí)行不力；二是制度執(zhí)法不嚴(yán)。

4、內(nèi)部管理監(jiān)督機(jī)制比較薄弱。首先是內(nèi)部審計(jì)部門的獨(dú)立性較差，無法按照規(guī)定程序進(jìn)行審計(jì)；其次審計(jì)力量配備不足，審計(jì)的頻率和覆蓋面受到限制，使得審計(jì)的監(jiān)督作用難以滿足業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的需要；三是內(nèi)部監(jiān)督本身缺乏力度，很多檢查存在搞形式、走過場(chǎng)。

二、完善農(nóng)村信用社激勵(lì)與約束機(jī)制的對(duì)策

1、改革現(xiàn)有的收入分配制度。一是充分發(fā)揮績(jī)效工資的激勵(lì)功能。要按照市場(chǎng)化的報(bào)酬原則，進(jìn)一步改革工資制度，實(shí)行績(jī)效工資管理。在收入分配制度的設(shè)計(jì)上，調(diào)減固定工資收入，擴(kuò)大績(jī)效工資比重，將責(zé)任目標(biāo)津貼與經(jīng)營(yíng)考核結(jié)果掛鉤，并根據(jù)責(zé)任大小、任務(wù)輕重、知識(shí)含量、難易程度、風(fēng)險(xiǎn)大小等因素拉開分配檔次，打破收入分配上的平均主義。二是理順內(nèi)部收入分配關(guān)系。目前，農(nóng)村信用社收入的分配機(jī)制還沒有真正體現(xiàn)效益公平原則，一線人員收入水平與其工作責(zé)任和付出的勞動(dòng)不相匹配。

2、進(jìn)一步完善經(jīng)營(yíng)責(zé)任目標(biāo)的考核機(jī)制。

第二篇：對(duì)農(nóng)村信用社如何完善法人治理結(jié)構(gòu)的探討

對(duì)農(nóng)村信用社如何完善法人治理結(jié)構(gòu)的探討

良好的法人治理結(jié)構(gòu)是農(nóng)村信用社可持續(xù)發(fā)展的基石。如果說農(nóng)村信用社的改革是農(nóng)村信用社發(fā)展史上的一次飛躍，那么，法人治理結(jié)構(gòu)的完善就是飛躍的翅膀。法人治理結(jié)構(gòu)作為現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，是金融機(jī)構(gòu)健康發(fā)展的重要基礎(chǔ)，是提高國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)效率、實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值的體制保證。為使金融機(jī)構(gòu)盡快建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的法人治理結(jié)構(gòu)，靈璧縣聯(lián)社對(duì)建立和完善法人治理結(jié)構(gòu)及運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行了調(diào)查研究，并形成了此報(bào)告。

一、農(nóng)村信用社法人治理結(jié)構(gòu)改革現(xiàn)狀

（一）開展增資擴(kuò)股，明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系，引入戰(zhàn)略投資者。

在清產(chǎn)核資的基礎(chǔ)上，組織實(shí)施了增資擴(kuò)股工作，提高入股額度，引進(jìn)優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)、農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)和農(nóng)業(yè)規(guī)模經(jīng)營(yíng)戶，優(yōu)化了股權(quán)結(jié)構(gòu)。通過增資擴(kuò)股，構(gòu)建了新的產(chǎn)權(quán)形式，為建立合理科學(xué)、產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確的現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)奠定了基礎(chǔ)。

（二）按照章程規(guī)定，初步建立了“三會(huì)”框架。

通過投票選舉產(chǎn)生社員代表，由社員代表大會(huì)選舉產(chǎn)生理事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)營(yíng)層成員，通過了農(nóng)村信用社章程、社員代表大會(huì)、理事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)營(yíng)班子的議事規(guī)則，理事長(zhǎng)、行長(zhǎng)、監(jiān)事長(zhǎng)分設(shè)，初步建立了“三會(huì)”框架。召開理事會(huì)、社員代表大會(huì)會(huì)議，就重大事項(xiàng)形成決議。建立健全授權(quán)體系，理事會(huì)對(duì)行長(zhǎng)進(jìn)行授權(quán)，總行對(duì)支行進(jìn)行法人授權(quán)，行長(zhǎng)對(duì)支行行長(zhǎng)進(jìn)行業(yè)務(wù)授權(quán)，支行行長(zhǎng)對(duì)轄內(nèi)進(jìn)行分授權(quán)，一級(jí)對(duì)一級(jí)授權(quán)，一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)，層級(jí)授權(quán)體系初步形成。

（三）內(nèi)控制度進(jìn)一步健全。

本著“實(shí)效性、可操作性”原則，對(duì)原有內(nèi)控制度進(jìn)行修改，重新修訂信貸管理、財(cái)務(wù)管理、資金管理、崗位職責(zé)、內(nèi)部審計(jì)、安全保衛(wèi)、責(zé)任追究、風(fēng)險(xiǎn)防范等為重點(diǎn)的內(nèi)控制度，徹底消除管理“斷層”和制度“盲區(qū)”，形成農(nóng)村信用社與基層之間、農(nóng)村信用社各部門之間、基層支行各崗位之間既分工協(xié)作、又監(jiān)督制約的內(nèi)控制度。

二、農(nóng)村信用社法人治理結(jié)構(gòu)存在的問題與困難

（一）職責(zé)范圍需進(jìn)一步落實(shí)細(xì)化。

一是雖然建立了“三會(huì)”制度，各自權(quán)力和義務(wù)在章程和各自的議事規(guī)則中明確，但都比較原則，在具體操作中如何處理好相互關(guān)系，處理好授權(quán)與分工的等問題，確實(shí)很難把握。職責(zé)范圍不夠明確，在一定程度上權(quán)限界定不清，比較模糊，權(quán)責(zé)難以明確。二是職責(zé)范圍還不夠細(xì)化，定位還不夠明確。在日常工作中，理事會(huì)如理事長(zhǎng)的引導(dǎo)、定向、決策、監(jiān)督職責(zé)，范圍太廣，難以準(zhǔn)確定性把握；黨委會(huì)議制度要求重大決策由黨委研究決定，重大決策如何正確界定是一個(gè)難點(diǎn)。

（二）內(nèi)控文化并未真正形成。

基層機(jī)構(gòu)部分工作人員還未充分認(rèn)識(shí)到內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)涵；根據(jù)上級(jí)管理部門的要求及自身經(jīng)營(yíng)管理的需要，制定出臺(tái)了一系列的規(guī)章制度，但每次檢查都發(fā)現(xiàn)存有漏洞，由于現(xiàn)行行業(yè)管理組織體系不健全、沒有形成一套規(guī)范、有序的系統(tǒng)性內(nèi)控制度，規(guī)章制度數(shù)量龐大，但分散于各類文件中，缺少整合性。有些控制制度尚未建立或不健全，管理部門之間的銜接不充分；部分基層機(jī)構(gòu)內(nèi)控制度執(zhí)行情況不容樂觀，有章不循、違規(guī)操作的現(xiàn)象在一定范圍內(nèi)存在。部分管理辦法和制度在一些基層機(jī)構(gòu)得不到全面落實(shí)；銀行分支機(jī)構(gòu)內(nèi)控制度的檢查、評(píng)價(jià)不足。

（三）內(nèi)部管理機(jī)制不適應(yīng)。

內(nèi)部管理機(jī)制不適應(yīng)法人治理結(jié)構(gòu)需要，主要存在四個(gè)缺乏：一是缺乏“能進(jìn)能出”人員流動(dòng)機(jī)制。人員流動(dòng)的權(quán)力高度上收，流動(dòng)渠道十分狹窄；二是缺乏“能上能下”干部任免機(jī)制。干部能上不能下的弊端沒有徹底根除，競(jìng)爭(zhēng)選才的“賽馬”制度難以公正運(yùn)作；三是缺乏“拉大差距”收入分配機(jī)制，不能大刀闊斧地改革“大鍋飯”式的收入分配制度，既不能調(diào)動(dòng)一般員工的積極性，又不能激發(fā)高級(jí)管理人員的創(chuàng)造力；四是缺乏“嚴(yán)肅查處”機(jī)制，對(duì)制約和危害農(nóng)村信用社快速健康發(fā)展的人和事，不能堅(jiān)持嚴(yán)肅查處。往往是有制度、不執(zhí)行，有執(zhí)行、不查處，有查處、不到位。

三、對(duì)完善農(nóng)村信用社法人治理結(jié)構(gòu)的政策建議與措施

法人治理結(jié)構(gòu)改革就是要逐步建立起理事會(huì)、行長(zhǎng)室、監(jiān)事會(huì)各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)作、有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)，建立有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)模式和科學(xué)規(guī)范的運(yùn)作機(jī)制。因此，法人治理結(jié)構(gòu)改革的核心是要從根本上轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制，有力推動(dòng)農(nóng)村合作金融事業(yè)持續(xù)、健康、協(xié)調(diào)發(fā)展。當(dāng)前，農(nóng)村信用社要切實(shí)有效地完善法人治理結(jié)構(gòu)，從經(jīng)營(yíng)者角度出發(fā)，重點(diǎn)要把握好以下方面。

（一）明確職責(zé)定位。

“三長(zhǎng)”工作職責(zé)，監(jiān)管當(dāng)局已在有關(guān)規(guī)章中作了明確，如果把全局性、方向性的問題比作“宏觀”，具體組織實(shí)施比作“中觀”，實(shí)際操作比作“微觀”，那么，在具體職責(zé)劃分上，理事長(zhǎng)及其領(lǐng)導(dǎo)的理事會(huì)則主管宏觀，行長(zhǎng)及其領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)理層則主管中觀，支行一級(jí)則屬于微觀層次，而監(jiān)事長(zhǎng)及其領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)事會(huì)則對(duì)上上下下、方方面面實(shí)施監(jiān)督。換言之，理事長(zhǎng)關(guān)鍵在于當(dāng)好“領(lǐng)路人”，統(tǒng)攬全局、掌握方向是其職責(zé)的高度概括；行長(zhǎng)執(zhí)掌全行經(jīng)營(yíng)管理的大局，舉旗定向、務(wù)實(shí)創(chuàng)新是其核心職責(zé)；監(jiān)事長(zhǎng)，顧名思義，監(jiān)督事務(wù)、監(jiān)督事實(shí)乃其基本職責(zé)。

同時(shí)，理事長(zhǎng)應(yīng)在總行發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方向、市場(chǎng)定位、機(jī)制塑造上多花心血；行長(zhǎng)應(yīng)按照社員代表大會(huì)和理事會(huì)確定的目標(biāo)、方向，聯(lián)系實(shí)際創(chuàng)造性地做好組織實(shí)施工作，應(yīng)將總體規(guī)劃分解成看得見的步驟、路徑，將遠(yuǎn)景目標(biāo)細(xì)化成摸得著的計(jì)劃、任務(wù)。監(jiān)事長(zhǎng)既應(yīng)對(duì)理事會(huì)的決策、經(jīng)營(yíng)層執(zhí)行的科學(xué)性、效率性實(shí)施監(jiān)督，對(duì)理事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層履行職權(quán)承擔(dān)責(zé)任的合法合規(guī)、公正廉明與否實(shí)施監(jiān)督。“三長(zhǎng)”關(guān)系的處理，關(guān)鍵在于自我約束、團(tuán)結(jié)協(xié)作。無論哪“長(zhǎng)”，職責(zé)均很明確，各自履責(zé)，既不應(yīng)越位，也不應(yīng)錯(cuò)位，更不應(yīng)缺位。

（二）明確授權(quán)管理體系是農(nóng)村信用社自主經(jīng)營(yíng)的根本保證。

建立明確規(guī)范的授權(quán)管理體系是確保銀行法人治理結(jié)構(gòu)的要求，在規(guī)范有序的運(yùn)行框架內(nèi)自主經(jīng)營(yíng)與獨(dú)立管理的根本保證。社員代表會(huì)、理事會(huì)、監(jiān)事會(huì)既高度重視自身建設(shè)，加強(qiáng)對(duì)銀行重大問題和重要事物的決策與監(jiān)督，又堅(jiān)持按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，明確而充分地授權(quán)經(jīng)營(yíng)班子自主發(fā)展、大膽開拓、積極創(chuàng)新。在運(yùn)行中做到分權(quán)管理、層層授權(quán)、各司其職。理事會(huì)對(duì)行長(zhǎng)授權(quán)一方面要體現(xiàn)權(quán)限的劃分，另一方面要從風(fēng)險(xiǎn)防范和戰(zhàn)略決策的高度進(jìn)行授權(quán)，對(duì)明確農(nóng)村信用社戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、投資方向、風(fēng)險(xiǎn)防范總體要求，確保行長(zhǎng)室在理事會(huì)的決策范圍開展工作；對(duì)日常經(jīng)營(yíng)行為，經(jīng)營(yíng)層要有一定的經(jīng)營(yíng)權(quán)，行長(zhǎng)室做好轉(zhuǎn)授權(quán)工作，對(duì)分管行長(zhǎng)、職能部門、基層網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行轉(zhuǎn)授權(quán)。行長(zhǎng)對(duì)副行長(zhǎng)、中層管理人員和基層社主要負(fù)責(zé)人進(jìn)行分授權(quán)，大家嚴(yán)格按照授權(quán)內(nèi)容工作，不越權(quán)，不推諉，各負(fù)其職。

（三）健全“三會(huì)”制度，確保協(xié)調(diào)一致。

一是注重發(fā)揮黨組織的政治核心作用，促進(jìn)法人治理結(jié)構(gòu)各項(xiàng)機(jī)制和制度得到有效執(zhí)行。落實(shí)黨委會(huì)決策制度，將黨管干部的原則和法人治理的要求有機(jī)結(jié)合，貫徹落實(shí)民主集中制，提高黨委的決策能力，充分發(fā)揮黨委的政治核心作用。黨委成員達(dá)成共識(shí)，黨委形成一致意見，是做好各項(xiàng)工作的有力保證，也是確保法人治理結(jié)構(gòu)機(jī)制有效運(yùn)行的基礎(chǔ)。二是建立理事長(zhǎng)、行長(zhǎng)、監(jiān)事長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議制度，每周召開一次，相互通報(bào)情況，做好溝通與交流，并對(duì)需要會(huì)商研究的事項(xiàng)提請(qǐng)商議，使“三長(zhǎng)”認(rèn)識(shí)一致，步調(diào)一致，大家都圍繞中心開展工作，避免了磨擦，提高了效率。三是建立“三長(zhǎng)工作日志”制度，加強(qiáng)有效監(jiān)督，理事長(zhǎng)和行長(zhǎng)應(yīng)就重大事項(xiàng)決策、日常經(jīng)營(yíng)管理建立工作日志，自覺接受監(jiān)事長(zhǎng)的日常監(jiān)督。四是堅(jiān)持定期召開理事、監(jiān)會(huì)例會(huì)，聽取行長(zhǎng)階段性工作匯報(bào)。農(nóng)村信用社領(lǐng)導(dǎo)班子成員認(rèn)真登記工作手冊(cè)，對(duì)履行職責(zé)情況進(jìn)行自我評(píng)價(jià)。

（四）積極轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制。

完善法人治理結(jié)構(gòu)的重點(diǎn)是如何既保證那些具有經(jīng)營(yíng)才干的高層經(jīng)理人員放手經(jīng)營(yíng)，又不至于讓所有者喪失對(duì)銀行的最終控制，這就要建立有效的激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制和選拔聘任機(jī)制，應(yīng)當(dāng)很好借鑒商業(yè)銀行及國(guó)外合作金融的相應(yīng)經(jīng)驗(yàn)，盡早建立健全與產(chǎn)權(quán)組織、管理體制相適應(yīng)的激勵(lì)辦法，使法人治理結(jié)構(gòu)更加完善。一是推進(jìn)人事管理改革，充實(shí)高級(jí)管理層，注重培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)人才，廣泛面向社會(huì)吸納賢才，打造一支精通農(nóng)村信用社業(yè)務(wù)、政治素質(zhì)過硬的經(jīng)營(yíng)管理人才隊(duì)伍，強(qiáng)化激勵(lì)與約束，嚴(yán)格落實(shí)理事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理人才的業(yè)績(jī)考核與獎(jiǎng)懲辦法；對(duì)中層干部在選拔任用中，實(shí)行競(jìng)聘、試聘制，明確考核、考察程序，實(shí)行公示制，引入責(zé)任追究制度，把握“入口”，同時(shí)試行末位淘汰制，疏通“出口”。將職工“身份管理”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皪徫还芾怼?。二是推進(jìn)工資分配改革，充分建立起以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為核心的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)任務(wù)的完成與個(gè)人收入直接掛鉤，充分調(diào)動(dòng)干部員工工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的有效發(fā)揮。

（五）強(qiáng)化內(nèi)控建設(shè)，提高防范和控制的風(fēng)險(xiǎn)能力。強(qiáng)化內(nèi)控制度建設(shè)是完善農(nóng)村信用社法人治理結(jié)構(gòu)的另一個(gè)重要內(nèi)容，是農(nóng)村信用社發(fā)展與管理并重的具體體現(xiàn)。要全面按照風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)與風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的指標(biāo)體系要求，結(jié)合實(shí)際及時(shí)修定和完善各項(xiàng)內(nèi)控制度，更多地在業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、電子化、組織、人事、安保等方面向建立健全內(nèi)控制度提升并形成“自我約束、自我發(fā)展”的強(qiáng)有力制約制衡機(jī)制，建立起相應(yīng)的內(nèi)部控制評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)控制獎(jiǎng)懲制度。遵循“決策、執(zhí)行、監(jiān)督”相互制約的原則，對(duì)所有崗位都制定了相應(yīng)的制約措施，避免管理失控、制度懸空等現(xiàn)象的發(fā)生；做好對(duì)要害部位、要害崗位和重點(diǎn)人員的定期輪換，以達(dá)到自我控制目的，重點(diǎn)抓好各項(xiàng)制度落實(shí)，在檢查和監(jiān)督制度的執(zhí)行上做到獎(jiǎng)罰分明，從而在實(shí)踐中不斷建全和完善風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制。

第三篇：對(duì)完善農(nóng)村信用社法人治理結(jié)構(gòu)的思考

對(duì)完善農(nóng)村信用社法人治理結(jié)構(gòu)的思考

完善農(nóng)村信用社法人治理結(jié)構(gòu)，能有效解決信用社內(nèi)部權(quán)力的分配和制約問題，是確保農(nóng)村信用社可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，隨著農(nóng)村信用社改革的深化，其法人治理結(jié)構(gòu)逐步完善，但是要達(dá)到明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系、強(qiáng)化約束機(jī)制、增強(qiáng)服務(wù)功能的改革目標(biāo)，其存在的一些現(xiàn)實(shí)問題亟待解決。

一、目前農(nóng)村信用社法人治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀

（一）權(quán)力約束機(jī)制無法保障

農(nóng)村信用社自身的“三會(huì)”未能形成相互制衡。根據(jù)改革的方案設(shè)計(jì)，省聯(lián)社在省政府的領(lǐng)導(dǎo)下，對(duì)農(nóng)村信用社完善內(nèi)控機(jī)制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制負(fù)主要責(zé)任，省聯(lián)社高級(jí)管理人員由省人民政府按照有關(guān)規(guī)定，組織有關(guān)部門推薦，并經(jīng)銀監(jiān)會(huì)核準(zhǔn)任職資格后，按照規(guī)定程序產(chǎn)生，省聯(lián)社的領(lǐng)導(dǎo)班子的日常管理與考核由省政府負(fù)責(zé)。這就是說省聯(lián)社實(shí)際上對(duì)下級(jí)社行使的是行政管理權(quán)力，是一種法人治理結(jié)構(gòu)的異化。

（二）“三會(huì)”不能充分發(fā)揮作用

一是“三會(huì)”成員結(jié)構(gòu)不合理。所有成員均來自于本社，無非職工自然人、法人社員參加，有的聯(lián)社的理事會(huì)只有理事長(zhǎng)、主任、副主任寥寥幾人組成，剝奪了職工及非職工社員的知情權(quán)、參與權(quán)、管理權(quán)、選舉權(quán)等民主管理權(quán)利。二是社員代表大會(huì)流于形式，社員代表大會(huì)是農(nóng)村信用社的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，理事會(huì)、監(jiān)事會(huì)要按規(guī)定向社員代表大會(huì)報(bào)告工作，農(nóng)村信用社的一切重大事項(xiàng)也都要由社員代表大會(huì)審議批準(zhǔn)，但事實(shí)上是工作會(huì)議代替了社員代表大會(huì)。三是“三會(huì)”的議事規(guī)則、工作制度不嚴(yán)謹(jǐn)，有的聯(lián)社始終就沒有建立相應(yīng)的約束機(jī)制，導(dǎo)致了議事的隨意性和混亂性，“三會(huì)”之間職責(zé)不清，錯(cuò)位、越位議事，工作不協(xié)調(diào)、不配合，甚至出現(xiàn)“權(quán)利相爭(zhēng)”現(xiàn)象。四是個(gè)別聯(lián)社理事長(zhǎng)角色轉(zhuǎn)換緩慢。有的受傳統(tǒng)管理習(xí)慣和既得利益的影響，對(duì)理事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的主任負(fù)責(zé)制心理上不適應(yīng)，對(duì)應(yīng)由其他經(jīng)營(yíng)層實(shí)施的職能和權(quán)利（如貸款審批權(quán)、財(cái)務(wù)開支）明放暗不放，親歷親為，“拉緊韁繩扶上馬、送了一程又一程”，影響和削減了經(jīng)營(yíng)管理工作的積極性、主動(dòng)性。六是監(jiān)事會(huì)（監(jiān)事長(zhǎng)）成員的來源渠道及其職能決定了其名不副實(shí)的位置，很難做到獨(dú)立于經(jīng)營(yíng)之外，獨(dú)立于本社利益（甚至于不當(dāng)或違法利益）之外，實(shí)施對(duì)經(jīng)營(yíng)管理層經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的監(jiān)督、檢查和處理。

（三）股權(quán)結(jié)構(gòu)有待進(jìn)一步調(diào)整

按要求，信用社改革應(yīng)根據(jù)股權(quán)結(jié)構(gòu)多樣化、投資主體多元化的原則調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)擴(kuò)大股范圍。但是從我們對(duì)轄內(nèi)農(nóng)村信用社增資擴(kuò)股真實(shí)性合規(guī)性檢查情況看，截止到2005年10月底，其股本金總額為1004.7萬(wàn)元，其中自然人股963.9萬(wàn)元，占股本金總額的95.9%；法人股17萬(wàn)元占股本金總額的1.7%，投資股為零，如此股權(quán)結(jié)構(gòu)不但使股東缺乏監(jiān)督經(jīng)營(yíng)者的動(dòng)力，而且也使他們?nèi)狈π惺贡O(jiān)督權(quán)的能力，缺乏適時(shí)監(jiān)控的機(jī)制。

（四）信息披露流于形式，外部約束力弱化

深化農(nóng)村合作社改革要求建立基本的信息披露制度和報(bào)告制度。從目前情況看，農(nóng)村信用社在信息報(bào)告和披露方面做的工作還不夠，好的方面如對(duì)發(fā)展前景、股東分紅等披露得多，對(duì)存在的風(fēng)險(xiǎn)、必須披露的重大事項(xiàng)等披露的少，有時(shí)甚至只字不提，造成這種情況原因很多，但基本的就是一個(gè)，是拍披露了以后影響信用社的發(fā)展，其實(shí)并非如此，如實(shí)地向股東披露必要信息，有利于股東正常監(jiān)督和決策，有利于農(nóng)村信用社的穩(wěn)健發(fā)展。

（五）激勵(lì)機(jī)制不完善，內(nèi)控制度薄弱

農(nóng)村信用社激勵(lì)機(jī)制建設(shè)相對(duì)滯后。表現(xiàn)在工資分配、人員提拔任用、獎(jiǎng)懲等方面，大鍋飯思想嚴(yán)重，經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)與個(gè)人經(jīng)濟(jì)利益不相對(duì)稱，工作積極性不高，近期信貸工作中存在的“懼貸”、“畏貸”現(xiàn)象就是一個(gè)典型的表現(xiàn)，這樣對(duì)信用社的經(jīng)營(yíng)和管理產(chǎn)生的嚴(yán)重影響，不利于信用社的穩(wěn)健發(fā)展，同時(shí)隨著農(nóng)村信用社業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，其控制風(fēng)險(xiǎn)愈加明顯，部分信用社內(nèi)控戶和違規(guī)發(fā)放貸款等等，故此在完善信用社法人治理結(jié)構(gòu)的今天，提高內(nèi)控管理水平，降低控制風(fēng)險(xiǎn)，仍是當(dāng)務(wù)之急。

二、對(duì)策及建議

（一）完善法人治理結(jié)構(gòu)應(yīng)把握三個(gè)重點(diǎn)

在明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系的基礎(chǔ)上，農(nóng)村信用社必須按現(xiàn)代企業(yè)制度要求，科學(xué)便理地建立和完善法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)行民主管理，一是健全“三會(huì)”制度、選好“三會(huì)”成員，“三會(huì)”組成人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)是否合理將決定“三會(huì)”職能作用的發(fā)揮。因此，需要精心選拔“三會(huì)”組成人員：首選“三會(huì)”人員組成結(jié)構(gòu)要合理，既要有聯(lián)社領(lǐng)導(dǎo)班子、基層社主任、業(yè)務(wù)骨干、職工代表，又要有信用社外部人員，如農(nóng)戶代表、企業(yè)代表等。信用社系統(tǒng)外人員在社員代表中的比例應(yīng)不低于70%，其中農(nóng)戶股東人數(shù)不得少于理事人數(shù)的三分之一，理（監(jiān)）事會(huì)成員中信用社人員的比例不得高于三分之一。其次“三會(huì)”人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)要合理，既要有經(jīng)營(yíng)管理方面的人才，又要有財(cái)務(wù)、法律、經(jīng)濟(jì)、金融方面專業(yè)人才，要求第一個(gè)成員都必須具有一定的專業(yè)素質(zhì)和敬業(yè)精神，從而保證其有效行使決策權(quán)。特別是要按照法定程序精心選拔好“三會(huì)”負(fù)責(zé)人，即理事長(zhǎng)、主任、監(jiān)事長(zhǎng)。二是明確“三會(huì)”職責(zé)，做到相互制約?！叭龝?huì)”的職責(zé)、權(quán)力要明確、具體。包括社員代表大會(huì)、理事會(huì)、監(jiān)事會(huì)職責(zé)；理事長(zhǎng)、監(jiān)事長(zhǎng)、主任職責(zé)，使之各司其職、各負(fù)其責(zé)。其權(quán)力劃分要做到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督三權(quán)分設(shè)，實(shí)現(xiàn)相互制衡，這樣才能從根本上確保聯(lián)社決策的民主、科學(xué)，防止內(nèi)部人員控制，強(qiáng)化自我約束機(jī)制。三是完善議事規(guī)則，規(guī)范“三會(huì)”工作程序，才能保證“三會(huì)”的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。要完善社員代表大會(huì)、理事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的議事規(guī)則。按照責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則，調(diào)動(dòng)和發(fā)揮層面的積極性，理順關(guān)系，明確責(zé)任建立“三會(huì)”的日常工作機(jī)構(gòu)及其議事規(guī)則，落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)和處置機(jī)制。由于不可能經(jīng)常召開理事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，加之農(nóng)村信用社基礎(chǔ)管理工作薄弱，各方面（包括管理者、員工、客戶）對(duì)完善法人治理、建立現(xiàn)代金融企業(yè)制度的認(rèn)識(shí)和適應(yīng)有一個(gè)較長(zhǎng)的過程。因此，可能理事會(huì)下設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、財(cái)務(wù)管理委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)；監(jiān)事會(huì)下設(shè)監(jiān)督工作委員會(huì)，負(fù)責(zé)日常監(jiān)督工作。同時(shí)，要明確各委員會(huì)、主任辦公會(huì)、社務(wù)會(huì)的議事規(guī)則，并在規(guī)則中闡明以下事項(xiàng)：（1）理事長(zhǎng)是風(fēng)險(xiǎn)、審計(jì)、財(cái)務(wù)管理委員會(huì)的主持人，行使一票否決權(quán)，主任為成員之一監(jiān)事長(zhǎng)列席會(huì)議。（2）監(jiān)事長(zhǎng)是監(jiān)督工作委員會(huì)的主持人，理事長(zhǎng)、主任是列席人員。（3）主任是主任辦公會(huì)、社務(wù)會(huì)的主持人，理事長(zhǎng)、監(jiān)事長(zhǎng)、主任必須率先規(guī)范自身的行為，嚴(yán)格按照議事規(guī)則辦事，確保決策、執(zhí)行、監(jiān)督工

作機(jī)構(gòu)的規(guī)范動(dòng)作。

（二）加強(qiáng)內(nèi)控制度建設(shè)，完善激勵(lì)約束機(jī)制

按照現(xiàn)代企業(yè)完善法人治理結(jié)構(gòu)，除了行使傳統(tǒng)有效的股權(quán)約束手段，形成相互之間的制衡以外，還需建立兩個(gè)方面的約束。一是大股東約束。增加一定量的法人大股東，由大股東向農(nóng)村信用社派遣內(nèi)部理事，參與農(nóng)村信用社的人事安排，不斷提高經(jīng)營(yíng)管理水平，獲取有關(guān)信息，進(jìn)行業(yè)績(jī)監(jiān)控。二是從業(yè)人員的牽制。從業(yè)人員通過相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)（如工會(huì)）行使農(nóng)村信用社的監(jiān)督制約權(quán)，尤其是通過內(nèi)部晉升制度形成相互的監(jiān)督作用。四是建章立制，要加大人事制度改革，制定科學(xué)、合理的人事工作制度，全面推行考試錄用、競(jìng)爭(zhēng)上崗、優(yōu)組合和末位淘汰制；五是加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制制度建設(shè)并確保貫徹落實(shí)，建立嚴(yán)格的授權(quán)、授信管理制度，建立薪酬與農(nóng)村信用社效益和個(gè)人業(yè)績(jī)相結(jié)合的正激勵(lì)機(jī)制。

（三）進(jìn)一步完善股權(quán)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)股東參與監(jiān)督管理的自覺性和積極性

要解決好股權(quán)分散、法人股比重太小、投資股缺失等問題，要真正實(shí)現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)多樣化、投資主體多元化，增強(qiáng)股東監(jiān)督自覺性和積極性，同時(shí)要保持股本金的穩(wěn)定，防范股本管理風(fēng)險(xiǎn)。防止為應(yīng)對(duì)改革而虛增資本、改革以后股本金下跌使改革后的農(nóng)村信用社重新陷入困境。

（四）定期進(jìn)行信息披露，提高經(jīng)營(yíng)透明度

農(nóng)村信用社要按照強(qiáng)制性信息披露制度的要求，定期披露財(cái)務(wù)報(bào)告、風(fēng)險(xiǎn)管理狀況、法人治理結(jié)構(gòu)等信息，其中包括資本充足率、風(fēng)險(xiǎn)管理狀況、財(cái)務(wù)費(fèi)用支出等關(guān)鍵性指標(biāo)，以提高經(jīng)營(yíng)透明度，這樣有利于股東參與監(jiān)督管理，有利于有關(guān)各方進(jìn)行決策。

第四篇：健全內(nèi)部控制體系完善法人治理結(jié)構(gòu)指南

健全內(nèi)部控制體系完善法

人治理結(jié)構(gòu)

（一）、我國(guó)證券公司治理的現(xiàn)狀 經(jīng)有關(guān)部門調(diào)查發(fā)現(xiàn)我國(guó)證券公司在股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、高級(jí)管理層的組織設(shè)置及相應(yīng)關(guān)系的界定上有很大隨意性董事長(zhǎng)的身份界定模糊董事會(huì)與經(jīng)理層之間董事長(zhǎng)與總經(jīng)理之間往往分工不明有的干脆一肩挑目前有二成券商的一把手身兼兩職同時(shí)作為國(guó)有企業(yè)或國(guó)有資產(chǎn)控股的證券公司由于國(guó)有資產(chǎn)代表缺位等原因“三會(huì)”的設(shè)置形同虛設(shè)致使董事會(huì)大多流于形式監(jiān)事會(huì)往往只是形式是設(shè)立一個(gè)辦公室并沒有一個(gè)有效的職能部門對(duì)財(cái)務(wù)狀況、董事及經(jīng)營(yíng)層進(jìn)行監(jiān)督卻承擔(dān)起黨務(wù)、行政等“份外工作”為此在這種權(quán)利制衡的真空狀態(tài)中券商的實(shí)際經(jīng)營(yíng)決策大權(quán)主要仍由公司高管人員掌握造成部分公司信息不透明內(nèi)部人控制和操作不規(guī)范等弊端公司的經(jīng)營(yíng)決策也不能做到科學(xué)化和民主化此外在股權(quán)結(jié)構(gòu)中也形成兩個(gè)極端一方面“一股獨(dú)大”大股東控制經(jīng)營(yíng)管理層現(xiàn)象較為突出有的甚至直接委派經(jīng)管人員顯而易見地構(gòu)成了對(duì)其他中、小股東利益的侵害另一方面一些券商特意將股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得過于分散單個(gè)股東擁有的比重都不大即使最大股東持也不到 1 10％為此反而削弱了股東會(huì)、董事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)層的約束作用強(qiáng)化了經(jīng)營(yíng)層對(duì)公司的控制力度加大了內(nèi)部人控制

（二）、完善法人治理結(jié)構(gòu)的對(duì)策 當(dāng)前就券商的現(xiàn)狀而言完善法人治理結(jié)構(gòu)重點(diǎn)對(duì)策是首先擴(kuò)大證券公司股權(quán)融資推進(jìn)券商的增資擴(kuò)股以及依法公開發(fā)行股票、債券和其他有價(jià)證券為券商獲得穩(wěn)定的長(zhǎng)期資金來源提供了制度保證；同時(shí)又促進(jìn)股權(quán)主體多元化從而有利于分散股權(quán)優(yōu)化股本結(jié)構(gòu)完善證券公司治理結(jié)構(gòu)其次實(shí)行經(jīng)營(yíng)者及員工持股和股票期權(quán)的激勵(lì)約束機(jī)制促使證券公司成為公司利益相關(guān)的共同體；并且也擴(kuò)大了公司的融資渠道減少了籌資成本第三在董事會(huì)中建立獨(dú)立董事制度完善董事會(huì)的組織機(jī)構(gòu)讓與控股股東沒有任何關(guān)系的誠(chéng)信、正直、勤勉、盡責(zé)的專業(yè)人士通過法定程序以獨(dú)立董事的身份進(jìn)入董事會(huì)并擁有相應(yīng)的權(quán)利從而使獨(dú)立董事切實(shí)擔(dān)負(fù)起保護(hù)股東、特別是小股東權(quán)益的責(zé)任

（三）如何健全內(nèi)部控制體系

1.從內(nèi)控失效的案例中應(yīng)予吸取的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) 內(nèi)部控制是為合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效益性、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性和法律法規(guī)的遵循性而自行檢查、制約和調(diào)整內(nèi)部業(yè)務(wù)活動(dòng)的自律系統(tǒng)它貫穿于經(jīng)營(yíng)管理的全過程包括環(huán)境控制、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、檢查監(jiān)督等要素并受公司董事會(huì)、管理層及其他人員的影響然而以下就有兩個(gè)內(nèi)控失效的案例巴林銀行——一家英格蘭歷史最悠久的商人銀行竟然被一個(gè)在新加坡僅僅領(lǐng)導(dǎo)23人的小公司經(jīng)理尼克·里林搞垮了當(dāng)時(shí)幾乎所有人都認(rèn)為是“衍生金融工具”搞垮了巴林銀行然而真正的罪魁禍?zhǔn)灼鋵?shí)是缺乏基本制衡以及高級(jí)管理人員在得知出現(xiàn)矛盾或其他問題后未采取適當(dāng)措施所致 無獨(dú)有偶1988年1月12日宣告破產(chǎn)清盤的百富勤也是如此歷經(jīng)兩年多的翔實(shí)取證香港政府的調(diào)查報(bào)告指出“最根本原因則是在危機(jī)發(fā)生后沒有作好充分心理準(zhǔn)備公司的會(huì)計(jì)程序、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、內(nèi)部審計(jì)的基礎(chǔ)系統(tǒng)明顯薄弱”

2.公司管理不當(dāng)是元兇內(nèi)部控制失效是主因任何內(nèi) 部控制體系的建立與存亡均取決于高級(jí)管理層如果高級(jí)管理層采取強(qiáng)硬立場(chǎng)對(duì)違反經(jīng)營(yíng)政策和內(nèi)控制度的任何偏差決不容忍；那么整個(gè)公司將在這種氣氛中生存發(fā)展反之高級(jí)管理層在內(nèi)部控制上采取松懈的態(tài)度那么將會(huì)出現(xiàn)內(nèi)控失效及其他問題若高級(jí)管理層致力于建立穩(wěn)健的內(nèi)控環(huán)境并在此環(huán)境下給予公司員工充分發(fā)展的權(quán)利這樣的公司將會(huì)更加成功

3.我國(guó)券商內(nèi)部控制的薄弱環(huán)節(jié)和存在的主要問題我國(guó)當(dāng)前金融業(yè)實(shí)際情況來看有兩方面的問題比較突出一是金融風(fēng)險(xiǎn)的積聚問題二是比較嚴(yán)重的違法違規(guī)和金融犯罪問題這兩個(gè)問題都與金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部控制有直接關(guān)系主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面

（1）對(duì)內(nèi)部控制的重要性認(rèn)識(shí)不夠沒有提到業(yè)務(wù)發(fā)展與內(nèi)部控制的關(guān)系；

（2）對(duì)分支機(jī)構(gòu)缺乏有效的約束在實(shí)際執(zhí)行中往往鞭長(zhǎng)莫及分支機(jī)構(gòu)的帳外經(jīng)營(yíng)得不到及時(shí)糾正而造成嚴(yán)重后果；

（3）相互制約機(jī)制不健全對(duì)決策管理層沒有足夠的監(jiān)督“一把手”在失效內(nèi)控的情況下變成了專橫跋扈的“一霸手”；

（4）有令不行有章不循的現(xiàn)象相當(dāng)普遍；

（5）對(duì)重要業(yè)務(wù)缺乏必要的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)和實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)；

（6）內(nèi)控手段和措施不力對(duì)規(guī)章制度的執(zhí)行情況缺乏有效監(jiān)督內(nèi)部稽核的作用沒有充分發(fā)揮出來

（四）形成系統(tǒng)性的內(nèi)控機(jī)制 無數(shù)事實(shí)證實(shí)任何形式的短暫投機(jī)只能強(qiáng)勢(shì)一時(shí)只有著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)、規(guī)范發(fā)展才能興旺持久應(yīng)該看到包括企業(yè)、政府、管理部門和投資者在內(nèi)的每個(gè)層面都有自身的局限性關(guān)鍵在于是否能夠積極、正確地調(diào)整和改革一切不適應(yīng)時(shí)代要求的條條框框遵循客觀規(guī)律謀求持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展為此需要建立一個(gè)健全完善的內(nèi)部控制機(jī)制作為規(guī)范發(fā)展的保障體系具體包括以下方面

1、證券公司的內(nèi)部控制要形成系統(tǒng)

內(nèi)控制度的建設(shè)、內(nèi)控機(jī)制的設(shè)立形成系統(tǒng)內(nèi)部控制是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者管理水平和決策水平的問題領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任就是對(duì)整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行管理讓各個(gè)局部的風(fēng)險(xiǎn)控制形成一個(gè)整體使整個(gè)系統(tǒng)不留漏洞在市場(chǎng)中能安全運(yùn)行最大程度地保證企業(yè)的安全

2、必須強(qiáng)化一級(jí)法人制度

要強(qiáng)化證券公司的內(nèi)部控制必須強(qiáng)化一級(jí)法人制度承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任內(nèi)部控制的系統(tǒng)在一級(jí)法人體制下應(yīng)該是相對(duì)獨(dú)立的授權(quán)授信的系統(tǒng)完全應(yīng)該是重直的由總公司來直接控制的；要有完善的授權(quán)制度要有獨(dú)立的系統(tǒng)監(jiān)督要適當(dāng)獨(dú)立有問題能直接反映到總部由公司直接掌握

3、必須建立相互制約的機(jī)制

證券公司所有崗位的職責(zé)對(duì)所有的人都要有所制約首先對(duì)決策的領(lǐng)導(dǎo)要有制約內(nèi)控制度建設(shè)要有針對(duì)性對(duì)每個(gè)崗位有一個(gè)什么可做、什么不可做的規(guī)范性條文不能把不出 風(fēng)險(xiǎn)不出問題的希望寄托在人的思想覺悟上因?yàn)樗枷虢逃荒芴娲?guī)章制度的執(zhí)行

4、要注意內(nèi)部控制的效益和成本

內(nèi)控建設(shè)要有投入和成本目前現(xiàn)狀是要繼續(xù)加大投入要改善內(nèi)部控制的條件；利用現(xiàn)代化手段加快信息傳遞控制風(fēng)險(xiǎn)；從而使一部分人能有效地、及時(shí)地監(jiān)督別一部分人的實(shí)務(wù)操作以保證整個(gè)系統(tǒng)確實(shí)能夠控制風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)然將來到了一定時(shí)候也應(yīng)考慮成本問題

（五）完善信息系統(tǒng)建設(shè)健全券商內(nèi)控體系 網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛躍發(fā)展和企業(yè)信息化管理思想的成熟使有效而低成本的券商內(nèi)控體系成為可能

1.內(nèi)控系統(tǒng)的基本定位 內(nèi)控體系是一個(gè)龐大的信息管理應(yīng)用系統(tǒng)對(duì)其的定位可以稱之謂“內(nèi)控總監(jiān)室”或叫作“券商內(nèi)部監(jiān)控分析系統(tǒng)”理想化的目標(biāo)可以這樣設(shè)想一是“秀才不出門便知天下事”二是避免信息不對(duì)稱；三是防患于未然四是達(dá)到“運(yùn)籌帷幄之中決勝于千里之外”的最終目標(biāo)目前證券公司基本上已實(shí)現(xiàn)辦公自動(dòng)化、通信現(xiàn)代化、系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)化；因此幾乎所有的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)均可反映在公司的局域網(wǎng)的數(shù)據(jù)庫(kù)中無非是采用了分級(jí)共享方式即按數(shù)據(jù)的保密程度不同職位的人數(shù)據(jù)享有權(quán)有所不同；高級(jí)管理層基本上可以查閱所有的數(shù)據(jù)部門主管可以掌握本部門的所有數(shù)據(jù)為此我們根據(jù)內(nèi)控機(jī)制的要求按照內(nèi)控制度的規(guī)定將所有的動(dòng)態(tài)信息和靜態(tài)資料按照內(nèi)控指標(biāo)體系的需求進(jìn)行整理、分析一旦出現(xiàn)問題即可通過內(nèi)控系統(tǒng)發(fā)出預(yù)警信號(hào)提示有關(guān)人員注意并責(zé)令有關(guān)部門進(jìn)行深入檢查最終按內(nèi)控制度的要求予以處理從而達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)控制的目標(biāo)

2.證券公司的重點(diǎn)內(nèi)控對(duì)象 證券公司重點(diǎn)的內(nèi)控對(duì)象也就是高級(jí)管理層最為關(guān)注的五個(gè)方面的信息其中主要包括經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的交易結(jié)算資金、投資銀行的項(xiàng)目進(jìn)展情況、自營(yíng)業(yè)務(wù)的主要持倉(cāng)狀況、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的代客理財(cái)運(yùn)用和財(cái)務(wù)資金狀況的現(xiàn)金流量然后還需要進(jìn)一步將各項(xiàng)業(yè)務(wù)的各類問題劃分為“需要關(guān)注”、“必須檢查”和“情況嚴(yán)重”三類例如經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)中客戶資金流失、成交總額下降、資金帳戶異常；投資銀行業(yè)務(wù)中項(xiàng)目進(jìn)展緩慢、項(xiàng)目丟失較多、骨干大量流失；自營(yíng)業(yè)務(wù)中浮動(dòng)盈虧增大買賣虧損增加、自營(yíng)帳戶異常；資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)中委托資產(chǎn)減少、資產(chǎn)總值漸減、業(yè)務(wù)虧損遞增；財(cái)務(wù)資金管理中現(xiàn)金流量不足財(cái)務(wù)指標(biāo)惡化、出現(xiàn)支付危機(jī)等等

3.內(nèi)控指標(biāo)體系的設(shè)置 經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)中客戶資源主要就是客戶證券托管總額和代買賣證券款成交總額由于經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)基本上還是“靠天吃飯”故市場(chǎng)份額占有率很重要資金帳戶中要注意透支、差錯(cuò)及挪用事件投資銀行業(yè)務(wù)的監(jiān)控可將項(xiàng)目劃分為若干個(gè)階段例如股票新發(fā)項(xiàng)目可細(xì)分為承攬、立項(xiàng)、簽約、進(jìn)場(chǎng)、輔導(dǎo)、制作、內(nèi)核、上報(bào)、核準(zhǔn)、公告、發(fā)行、完成、繳款和上市等14個(gè)步驟每步均有一定的工作量若項(xiàng)目沒有按計(jì)劃進(jìn)展一般均有障礙或問題；同樣股票配發(fā)或增發(fā)也是這個(gè)道理股票自營(yíng)業(yè)務(wù)主要是監(jiān)控自營(yíng)損益明細(xì)日?qǐng)?bào)表重點(diǎn)監(jiān)控買賣盈虧和浮動(dòng)盈虧的狀況同樣資產(chǎn)管理業(yè) 務(wù)除了要按客戶監(jiān)控買賣盈虧和浮動(dòng)盈虧外還要注意客戶資產(chǎn)總值的變化情況財(cái)務(wù)資金管理重點(diǎn)是進(jìn)行財(cái)務(wù)分析將預(yù)算執(zhí)行情況、報(bào)表帳務(wù)資料、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)資料、經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)信息和同行財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行綜合分析并將有關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行對(duì)照比較

（六）內(nèi)控系統(tǒng)的運(yùn)作設(shè)想 掌握了靜態(tài)資料和動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)信息通過整理分析并同內(nèi)控指標(biāo)體系進(jìn)行對(duì)比就可發(fā)現(xiàn)一些異常情況及時(shí)顯示在監(jiān)控屏幕上提請(qǐng)有關(guān)人員注意內(nèi)控系統(tǒng)的運(yùn)作具體包括基本框架、運(yùn)行方式和指標(biāo)體系等幾個(gè)方面

1.內(nèi)控體系的基本框架 首先各證券營(yíng)業(yè)部的各類數(shù)據(jù)通過OA系統(tǒng)歸集到公司經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部投行業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)由各業(yè)務(wù)項(xiàng)目小組通過撥號(hào)或手機(jī)上網(wǎng)將數(shù)據(jù)資料通過地區(qū)分部后再集中到投行總部證券投資部、資產(chǎn)管理部和計(jì)劃財(cái)務(wù)部均在公司總部故無需再采集然后由這五個(gè)部門將數(shù)據(jù)集中到內(nèi)控總監(jiān)室根據(jù)內(nèi)控機(jī)制的要求按照內(nèi)控制度的規(guī)定將所有的動(dòng)態(tài)信息和靜態(tài)資料按照內(nèi)控指標(biāo)體系的需求進(jìn)行整 理、分析產(chǎn)生內(nèi)控預(yù)警信號(hào)；最后董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總裁委、風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)和稽核部及各部門根據(jù)各自的職責(zé)和需求去查閱及詢問

2.內(nèi)控系統(tǒng)的運(yùn)行方式 首先是原始數(shù)據(jù)的采集然后是內(nèi)控預(yù)警指標(biāo)體系的確定由于各證券公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)各塊業(yè)務(wù)所占比重有差異故內(nèi)指標(biāo)可自行確定其次市場(chǎng)有許多不確定因素主管機(jī)關(guān)新的規(guī)定這些也需要作相應(yīng)的調(diào)整總之隨著業(yè)務(wù)向縱深發(fā)展創(chuàng)新業(yè)務(wù)的出現(xiàn)這也要求增加新的指標(biāo)實(shí)際運(yùn)行中由于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展給我們帶來許多便利之處除了數(shù)據(jù)采集可用多種方式外監(jiān)控者不僅可以在辦公室的終端上監(jiān)視也可在所有通話的地方（包括有線電話和無線電話上）看到公司的運(yùn)行狀況同時(shí)監(jiān)控者不僅可以看到某部門的情況與問題而且能具體看到某一項(xiàng)目、某一帳戶或某筆交易的實(shí)際情況

3.內(nèi)控系統(tǒng)的理想目標(biāo) 隨著我國(guó)證券市場(chǎng)的發(fā)展券商隊(duì)伍不斷壯大并有向大規(guī)模集團(tuán)化方面發(fā)展的趨勢(shì)如何 在新形勢(shì)下加強(qiáng)內(nèi)控防范風(fēng)險(xiǎn)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)是擺在券商面前的重要課題這不僅關(guān)系到券商自身的生存和發(fā)展也關(guān)系到我國(guó)證券市場(chǎng)的安全與穩(wěn)定因此建立運(yùn)行高效、控制嚴(yán)密的內(nèi)控機(jī)制制定科學(xué)合理、切實(shí)有效的內(nèi)控制度就顯得尤為重要按照中國(guó)證監(jiān)會(huì)頒發(fā)的《證券公司內(nèi)部控制指引》的有關(guān)要求針對(duì)業(yè)務(wù)管理中的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)一步制定和完善內(nèi)控體系充分發(fā)揮信息系統(tǒng)的功能建立“券商內(nèi)部監(jiān)控分析系統(tǒng)”量化各業(yè)務(wù)環(huán)切的風(fēng)險(xiǎn)程度及時(shí)匯總風(fēng)險(xiǎn)信息便于公司管理層通過互聯(lián)網(wǎng)隨時(shí)隨地對(duì)公司各部門、各分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行監(jiān)督和管理有助于券商進(jìn)行嚴(yán)密有效的風(fēng)險(xiǎn)防范；真正做到及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題深入了解情況迅速查明原因立即采取措施有效消除隱患的總體要求從而最終達(dá)到內(nèi)控系統(tǒng)的理想目標(biāo)

第五篇：激勵(lì)和約束機(jī)制

激勵(lì)和約束機(jī)制

I激勵(lì)機(jī)制。

所謂激勵(lì)機(jī)制是指用“利誘”的辦法來激勵(lì)管理層為股東利益最大化或企業(yè)價(jià)值最大化而努力，同時(shí)防止其為了個(gè)人利益或管理層集團(tuán)的利益而損害股東的利益。私募股權(quán)投資家往往通過股權(quán)和期權(quán)的辦法來構(gòu)筑針對(duì)被投資企業(yè)管理層的激勵(lì)機(jī)制。

對(duì)管理層的股權(quán)和期權(quán)安排是最普遍的一種激勵(lì)方法，在私募股權(quán)投資的企業(yè)中，私募股權(quán)投資家投資的目的是為了通過持有具備增長(zhǎng)潛力的被投資企業(yè)的股份到一段時(shí)期后出售獲利，因此私募股權(quán)投資家持有被投資企業(yè)的股份百分比一般在10%～40%之間，而安排相當(dāng)一部分股權(quán)份額由企業(yè)管理層持有。對(duì)管理層的這種股權(quán)安排一方面是滿足管理層對(duì)控制自己創(chuàng)建企業(yè)的需求，同時(shí)也使管理層的利益和企業(yè)的興衰相一致，實(shí)現(xiàn)了和私募股權(quán)投資家利益的一致性。對(duì)管理層的期權(quán)安排的目的是要將管理層的利益和被投資企業(yè)價(jià)值的增長(zhǎng)聯(lián)系起來，從而使管理層努力增加被投資企業(yè)的價(jià)值。因?yàn)橹挥挟?dāng)被投資企業(yè)的價(jià)值達(dá)到最大時(shí)，私募股權(quán)投資家才能順利出清手中的股份，并實(shí)現(xiàn)超額利潤(rùn)。這時(shí)管理層、被投資企業(yè)和私募股權(quán)投資家各自的利益通過期權(quán)安排也達(dá)成了一致。期權(quán)安排的做法是允許管理層在實(shí)現(xiàn)未來經(jīng)營(yíng)目標(biāo)時(shí)按照事先約定的較低的價(jià)格或無償?shù)脑龀制髽I(yè)的股份。

II約束機(jī)制。

約束機(jī)制是通過對(duì)被投資企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的監(jiān)督控制來迫使管理層盡力去增進(jìn)企業(yè)和股東價(jià)值，從而使私募股權(quán)投資家的期望收益得以實(shí)現(xiàn)。在治理結(jié)構(gòu)安排中，私募股權(quán)投資家通常運(yùn)用董事會(huì)席位、表決權(quán)分配、控制追加投資和管理層雇傭條款等辦法來構(gòu)筑針對(duì)被投資企業(yè)管理層的約束機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制中股權(quán)和期權(quán)安排最大的缺陷是擁有較大比例的股權(quán)和期權(quán)的管理層很有可能偏好從事收益很高但風(fēng)險(xiǎn)也很大的項(xiàng)目或業(yè)務(wù)。在私募股權(quán)投資家看來，這種風(fēng)險(xiǎn)不符合其投資戰(zhàn)略，因此需要制定管理層雇傭條款來懲罰那些經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)差的管理者，以限制管理層偏好風(fēng)險(xiǎn)的傾向。管理層雇傭條款通常包括解雇、撤換管理層并回購(gòu)其股份的種種情況。

通過以上分析，我們可以看出，私募股權(quán)投資家雖然不謀求對(duì)被投資企業(yè)的控股權(quán)，但同樣在被投資企業(yè)的董事會(huì)中占有一個(gè)或一個(gè)以上席位。在很多情況下，投資人作為外部董事，具備豐富的經(jīng)驗(yàn)、擁有在培育公司成長(zhǎng)和鑒別管理層素質(zhì)等方面的專業(yè)素養(yǎng)以及有著極為廣泛的外部聯(lián)系，私募股權(quán)投資家憑著投入到企業(yè)的資本和投資后向該企業(yè)所提供的服務(wù)而在董事會(huì)中占據(jù)主導(dǎo)地位。由于董事會(huì)要對(duì)被投資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，并有權(quán)任命或解聘總經(jīng)理，指導(dǎo)、監(jiān)督企業(yè)的運(yùn)營(yíng)情況，私募股權(quán)投資家通常會(huì)利用其在董事會(huì)的有利位置對(duì)管理層實(shí)行監(jiān)督。私募股權(quán)投資的契約設(shè)計(jì)加上私募股權(quán)投資家在資本運(yùn)作和企業(yè)管理方面的經(jīng)驗(yàn)和理念，是產(chǎn)生對(duì)被投資企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)改善的關(guān)鍵因素。

(三)組織模式

私募股權(quán)投資的組織模式是私募股權(quán)市場(chǎng)中最核心的內(nèi)容，它是指投資者和中介機(jī)構(gòu)(治理公司)之間就權(quán)利義務(wù)關(guān)系及收益分享、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)方式的安排規(guī)則。目前私募股權(quán)投資的組織模式主要有公司制、契約制和有限合伙制三種形式?；鹂梢圆扇∑跫s型、信托型、公司制和合伙型等組織形式。

I契約型基金。是基于一定契約原理通過口頭協(xié)議或書面合同等契約而組織起來的基金。契約型基金的缺點(diǎn)是契約各方的權(quán)利和義務(wù)雖有契約協(xié)議規(guī)定，但通常缺乏特定法律來調(diào)整，容易產(chǎn)生糾紛和導(dǎo)致契約關(guān)系的不穩(wěn)定，司法實(shí)踐中對(duì)保底分成條款認(rèn)識(shí)不一，可能會(huì)被認(rèn)為是擾亂金融秩序而被認(rèn)定無效，不利于各方權(quán)益的保護(hù)。私人股權(quán)投資基金的組織形式 —— 多為封閉式基金.公司制投資基金是按照《公司法》組成的法人實(shí)體，投資者購(gòu)買公司股份而成為公司股東，由股東會(huì)選出董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，再由董事會(huì)委任某一投資管理公司或由董事會(huì)自己直接來管理基金資產(chǎn)。

I公司制基金。法人治理結(jié)構(gòu)比較完善；股東能夠獲得充分的法律保護(hù)（股東能夠參與決策、股東退出比較容易）公司制投資基金在操作過程存在很多不盡人意之處：《公司法》規(guī)定在投資公司首次交付的出資不少于注冊(cè)的20%，其余的必須在5年之內(nèi)募足，這對(duì)于私募股權(quán)基金來講，在沒有合適的項(xiàng)目時(shí)募集資金，就造成了資金閑置；公司制投資基金存在雙重稅賦問題（盡管在《創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)管理暫行辦法》的框架下獲得一定的稅收優(yōu)惠，但沒有合伙制私募基金的稅收優(yōu)惠直接而有效）；基金管理人承擔(dān)有限責(zé)任，不利于建立激勵(lì)與獎(jiǎng)懲相結(jié)合的激勵(lì)制度。

II信托制私募基金。2007年01月23日，銀監(jiān)會(huì)頒布了《信托公司集合資金信托計(jì)劃管理辦法》（以下簡(jiǎn)稱“辦法”），對(duì)信托公司的集合資金信托計(jì)劃加以規(guī)范。辦法規(guī)定：自然人、法人或者依法成立的其他組織投資的一個(gè)信托計(jì)劃的最低金額不少于100萬(wàn)元人民幣；單個(gè)

信托計(jì)劃的自然人人數(shù)不得超過50人，合格的機(jī)構(gòu)投資者數(shù)量不受限制；信托公司推介信托計(jì)劃時(shí)，不得進(jìn)行公開的營(yíng)銷宣傳。根據(jù)這一《辦法》成立的信托計(jì)劃實(shí)際上就是信托制私募基金。信托型基金是一種特殊的契約型基金，需要引入信托人方，通常是專業(yè)的信托公司。引入信托方以后，投資人與管理人之間已經(jīng)被信托公司隔離。信托計(jì)劃及其投資產(chǎn)品被稱為投資及基金，信托公司取代信托產(chǎn)品的購(gòu)買人（真正的投資人）行使投資者權(quán)利。投資人、管理人和信托方的權(quán)利和義務(wù)關(guān)系由《信托法》調(diào)整。在這個(gè)模式中，增加了一層法律關(guān)系，因此，其穩(wěn)定性有所提高；缺點(diǎn)是費(fèi)用也相應(yīng)的增加，而且信托產(chǎn)品一次性募集，會(huì)出現(xiàn)暫時(shí)的資金閑置。

III合伙制基金。2006年08月27日，全國(guó)人大常委會(huì)修訂了《合伙企業(yè)法》，并自2007年06月01日起實(shí)行。其后，國(guó)務(wù)院修訂了《合伙企業(yè)登記管理辦法》。合伙制基金是由投資人和管理人共同出資組建的基金。管理人負(fù)責(zé)日常運(yùn)作，投資人不參與日常運(yùn)作，僅獲取投資利益。合伙制是企業(yè)的一種組織形式，由兩個(gè)或兩個(gè)以上的當(dāng)事人通過合伙協(xié)議約定共同出資，合伙經(jīng)營(yíng)，共享收益，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)事人稱為合伙人。合伙制和公司制不同，合伙企業(yè)通常不是法人，各合伙人仍為權(quán)利和義務(wù)的主體，既是合伙企業(yè)的共同所有者和經(jīng)營(yíng)者，又都對(duì)合伙企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無限連帶責(zé)任。有限合伙制度的設(shè)置，為成立有限合伙制私募基金提供了法律保障。投資者能夠以有限合伙人身份投入資金并承擔(dān)有限責(zé)任，而基金管理人則以少量資金介入稱為普通合伙人并承擔(dān)無限責(zé)任，基金管理人具體負(fù)責(zé)投入資金的運(yùn)作，并按照合伙協(xié)議的約定收取管理費(fèi)?？陀^上，基金管理人承擔(dān)無限連帶責(zé)任，是對(duì)投資者利益的進(jìn)一步保護(hù)。同時(shí)，對(duì)合伙企業(yè)不重復(fù)征稅制度，使得私募基金中的個(gè)人投資者可以合法享受證券投資收益的免稅優(yōu)惠，者符合私募基金投資者利益。有限合伙制 —— “能人”和“富人”共舞的舞臺(tái)。在私人股權(quán)投資基金的發(fā)展過程中，有限合伙制逐漸占主導(dǎo)地位的組織形式。根據(jù)企業(yè)產(chǎn)權(quán)的組織形式，企業(yè)可分為單個(gè)業(yè)主制、合伙制、法人或公司制。合伙制是企業(yè)的一種組織形式，由兩個(gè)或兩個(gè)以上的當(dāng)事人通過合伙協(xié)議約定共同出資，合伙經(jīng)營(yíng)，共享收益，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)事人成為合伙人。合伙制和公司制不同，合伙企業(yè)通常不是法人，各合伙人仍然是權(quán)利和義務(wù)的主體，既是合伙企業(yè)財(cái)產(chǎn)的共同所有者和經(jīng)營(yíng)者，又都對(duì)合伙企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無限連帶責(zé)任。有限合伙制的優(yōu)勢(shì)有：

a1避免了雙重征稅。合伙企業(yè)不繳納企業(yè)所得稅，當(dāng)私募股權(quán)投資基金投資盈利并分配投資收益時(shí)，每個(gè)投資皺著制需按分配到的份額承擔(dān)相應(yīng)的所得稅繳納義務(wù)，能規(guī)避公司制私募股權(quán)投資基金的雙重課稅問題。而且合伙企業(yè)享有的這種不需要繳納企業(yè)所得稅的待遇是不需要備案、不需要申請(qǐng)的，自合伙企業(yè)成立之日就自動(dòng)享有。

a2 資金可以分次募集，靈活方便，避免了資金閑置。在私募基金中，還經(jīng)常用到CALL CAPITAL機(jī)制。該機(jī)制相當(dāng)于基金在決定投資企業(yè)后，給投資人一個(gè)撥付資金的期限，在此期限內(nèi)，投資者向基金撥付資金，再由基金向企業(yè)進(jìn)行投資。

a3有限合伙是人力與資本的完美結(jié)合。有限合伙人作為真正的投資者投入99%的資金，但不參與管理，而普通合伙人作為真正的管理者投入1%的資金，主要投入表現(xiàn)為投資管理團(tuán)隊(duì)的專業(yè)知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和精力?；鸸芾韴F(tuán)隊(duì)的私募股權(quán)投資家通常具有豐富的產(chǎn)業(yè)、金融、財(cái)務(wù)、法律和管理經(jīng)驗(yàn)，并且與商界、官方、各中介機(jī)構(gòu)具有廣泛的聯(lián)系，能廣泛的發(fā)現(xiàn)投資項(xiàng)目，并能以敏銳而精確的判斷力篩選出有成功希望的項(xiàng)目，還能為所投資的企業(yè)提供增值服務(wù)，使其早日發(fā)展壯大，直至成功上市。

a4有限合伙制的激勵(lì)機(jī)制比較完善。合伙協(xié)議規(guī)定普通合伙人作為基金管理人除在投入1%資金的情況下可以分得20%的利潤(rùn)，還能夠每年從已繳納或已投資的基金中提取2.5%左右的管理費(fèi)，用作工資、辦公費(fèi)用等日常開支。

a5有限合伙人的權(quán)利在有限合伙制下得到妥善的保護(hù)。有限合伙協(xié)議一般都規(guī)定，普通合伙人作為基金管理人，必須定期向有限合伙人披露私募股權(quán)投資運(yùn)營(yíng)和受資企業(yè)經(jīng)營(yíng)等有關(guān)信息，從而降低代理人的道德風(fēng)險(xiǎn)；協(xié)議通常還規(guī)定，有限合伙人可以隨時(shí)查閱會(huì)計(jì)賬簿。這些都強(qiáng)化了有限合伙人對(duì)普通合伙人的監(jiān)督。

LP(limited partners,投資人通常投入99%的資金，是有限合伙人)

a1普通合伙人不得同本企業(yè)進(jìn)行交易，但是合伙協(xié)議另有約定或者全體合伙人另有約定的除外；有限合伙人可以同本企業(yè)進(jìn)行交易，但是合伙協(xié)議另有約定的除外；

a2普通合伙人不得自營(yíng)或者同他人合營(yíng)與本合伙企業(yè)相競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)務(wù)；有限合伙人可以，但是合伙協(xié)議另有約定的除外；

a3普通合伙企業(yè)的合伙協(xié)議不得約定將全部利潤(rùn)分配給普通合伙人；有限合伙企業(yè)不得將全部利潤(rùn)分配給有限合伙人，但是合伙協(xié)議另有約定的除外；

a4普通合伙人以其在合伙企業(yè)中的財(cái)產(chǎn)份額出質(zhì)的，須經(jīng)其他合伙人一致同意；未經(jīng)其他合伙人一致同意，其行為無效；有限合伙人可以將其在有限合伙企業(yè)中的財(cái)產(chǎn)份額出質(zhì)，但是合伙協(xié)議另有約定的除外。

GP(general partner)普通合伙人 普通合伙中的出資人、隱名合伙中的出名合伙人和有限責(zé)

任合伙中的無限責(zé)任合伙人的統(tǒng)稱。在普通合伙中，合伙人參與合伙事務(wù)的管理，分享合伙收益，每個(gè)普通合伙人都對(duì)合伙債務(wù)負(fù)無限責(zé)任或者連帶責(zé)任。在隱名合伙和有限責(zé)任合伙中，只有其中的普通合伙人有權(quán)管理、決定合伙事務(wù)，對(duì)合伙債務(wù)負(fù)無限責(zé)任.