第一篇：國有企業(yè)領導者核心能力界定

國有企業(yè)領導者核心能力界定

一、國有企業(yè)領導者核心能力的特點

國有企業(yè)領導者的基本能力要素不是孤立存在的，而是處于密切的相互影響與作用之中，并由此產生出決定企業(yè)領導成效的最根本能力結構，這就是國有企業(yè)領導者核心能力。

從總體上看，國有企業(yè)領導者核心能力具有以下特征：

價值性。核心能力是與國有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應的，不僅具有保持企業(yè)良好運營的現(xiàn)實價值，而且具有為企業(yè)未來指明方向、保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的潛在價值。

獨特性。核心能力是根據(jù)國有企業(yè)的職能特點確定的，以國有企業(yè)的特殊實踐為基礎，不易被一般企業(yè)和領導者所模仿。

延展性。核心能力是對其他領導能力要素的綜合與提煉，并以此為基礎，拓展其他各方面領導能力。

累積性。核心能力屬于隱性知識能力，屬于“積累性學識”，來自于長期不懈的學習和實踐。

整合性。核心能力不是無意識形成的，而是領導者自覺努力的結果。必須對樸素直觀的實踐經(jīng)驗進行有意識、有目的的整合或疊加，形成更為強大的倍增能力。

動態(tài)性。核心能力不是一成不變的，只有持續(xù)不斷地創(chuàng)新，從實踐中來，到實踐中去，才能得到保持和發(fā)展，才能維持和擴大核心能力的領先優(yōu)勢和根本價值。

企業(yè)領導者核心能力作為直接影響企業(yè)決策的關鍵因素之一，是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。

二、企業(yè)領導者核心能力要素分析法

（一）矛盾分析方法

國有企業(yè)領導者的核心能力是矛盾統(tǒng)一體，既包含市場經(jīng)濟中一般企業(yè)領導者追逐利潤所必備的素質要求，也包括履行國有企業(yè)領導者承擔的獨特社會責任所必備的特殊素質要求。因此，分析國有企業(yè)領導者核心能力必須兼顧政治與經(jīng)濟的有機統(tǒng)一。

（二）比較分析法

通過與西方國家企業(yè)比較，發(fā)現(xiàn)我國國有企業(yè)領導者與西方國家企業(yè)領導者在核心能力方面的共同點和不同點，又與國內一般企業(yè)領導者核心能力相比較，從中找出國有企業(yè)領導者核心能力特征和組成要素。

（三）調查訪談法

通過對國有企業(yè)領導者調查訪談，提煉出領導者群體的共性特征，同時通過考察不同所有制企業(yè)領導者核心能力狀況，找出國有企業(yè)領導者核心能力的共性和本質。

（四）文獻分析法

廣泛收集有關企業(yè)領導者能力和素質等方面的中外文獻，通過文獻分析與研究，了解國內外關于國有企業(yè)領導者的研究現(xiàn)狀，從而為核心能力研究探明方向。

（五）系統(tǒng)分析法

運用系統(tǒng)論的方法和觀點，全面系統(tǒng)分析研究企業(yè)領導者核心能力，提出國有企業(yè)領導者核心能力系統(tǒng)的簡單模型。

（六）定性與定量相結合分析法

量化分析是定性研究的深入，堅持定性研究與定量研究有機結合，能夠使領導者核心能力分析更具有科學性和操作性。

（七）假設與模型研究法

通過假設建立科學模型，提升研究重點，使研究方法規(guī)范化、科學化，以此推進研究不斷深入。

（八）專家咨詢法

充分吸取各方面專家觀點，包括從事領導理論研究的專家、從事國有企業(yè)領導者管理與考評的資深人士，博采眾長，學習借鑒。

第二篇：怎樣理解國有企業(yè)領導者核心能力

怎樣理解國有企業(yè)領導者核心能力

一、能力概念

從詞義上理解，能力具有特定的含義，它是指能勝任某一項任務的主觀條件。從哲學的角度看，能力是指人們在認識和實踐活動中形成、發(fā)展并表現(xiàn)出來的能動力量，它和馬克思所說的“人的本質力量”、“人本身的自然力”一樣，都是體力和智力的結合、物質和精神的統(tǒng)一。從心理學的角度講，能力主要指順利完成某種活動所需的心理特征。從教育學的角度看，能力主要指依靠智力和知識、通過實踐所形成和表現(xiàn)出來的身心力量。簡言之，能力是人們順利完成某種活動所必需的素質和特征。其結構由兩部分組成：一足技能成分，這是基礎成分；二是把技能進行高水平綜合的心理特質。

能力與技能、思維、知識、智力關系密切，但也有所區(qū)別。技能是指在已有知識經(jīng)驗的基礎上，通過練習形成的、執(zhí)行某種任務的、比較穩(wěn)定的活動方式，一般分為智力技能和操作技能兩類。能力源于技能又高于技能。技能是能力的基礎，能力是技能的高水平綜合。能力同時也是一種認識范疇，人們在認識活動中獲得客觀事物的種種信息，必須經(jīng)過大腦加工，也就是人的思維過程，才能形成對客觀事物的認識，而把這種認識通過各種活動方式表現(xiàn)出來，就是能力。所以離開思維，能力就不復存在。另外，思維也是技能發(fā)展成為能力過程中的關鍵因素，一個人的技能只有通過思維才能上升為具有高度綜合水平的心理特質，而最終形成能力。知識是人類社會歷史經(jīng)驗的總結和概括，它和能力都是保證活動獲得成功的重要條件。因此，能力是在掌握知識的過程中形成和發(fā)展的，離開學習和訓練，任何能力都不可能發(fā)展；掌握知識又是以一定能力為前提的，能力是掌握知識的內在條件和可能性，制約著掌握知識的快慢、深淺、難易和鞏固程度。而智力是人的一種綜合認知能力，包括學刊能力、適應能力、抽象推理能力等等。這種能力，是個體在遺傳的基礎上，受到外界環(huán)境影響而形成的，它在吸收、存儲和運用知識經(jīng)驗以適應外界環(huán)境中得到表現(xiàn)。與能力可以有多種表現(xiàn)形式不同，智力則只是表現(xiàn)在人的認知學習方面。

企業(yè)員工的能力要素通常包括三類：通用能力、可轉移能力、獨特能力。

通用能力，是指適用于員工的工作勝任能力，它是企業(yè)文化的表現(xiàn)，是企業(yè)對員工行為的要求，體現(xiàn)企業(yè)公認的行為方式?？赊D移能力，是指在企業(yè)內多個角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同。獨特能力，指某個特定角色和工作所需要的特殊技能，通常情況下，獨特能力大多是針對崗位來設定的。

企業(yè)員工能力特征主要表現(xiàn)在三方面：一是行業(yè)特色，反映的是某類行業(yè)對其從業(yè)員工的整體素質要求，包括知識和技能的范圍，對所服務客戶的認識程度等。二是企業(yè)特色，反映的是單個企業(yè)對特定員工的要求，并且細化到行為方式的程度，即使是處于同一行業(yè)的兩個企業(yè)，由于企業(yè)文化、經(jīng)營目標、經(jīng)營策略的差異，縱然企業(yè)在能力條件上完全相同，但很少有兩個企業(yè)對員工能力素質及行為方式要求完全一致。三是階段特性，能力要素的行為模式由于與企業(yè)經(jīng)營相聯(lián)系，因而具有階段性。在某一特定時期內，某項能力甚至是某一組能力是至關重要的，而在另一個階段，由于企業(yè)的經(jīng)營目標或經(jīng)營策略發(fā)生變化，能力要素就會隨之更新和改變。

按照能力應用的范圍，能力可分為一般能力和特殊能力。一般能力又叫基本能力，是指在所有活動中都必須具備的能力。特殊能力則是指在完成特定的專業(yè)活動中所需的能力。

按照個體能力的特點，能力又可分為優(yōu)勢能力和非優(yōu)勢能力。一個人的能力有多方蕊，構成一個能力系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，通常有一種能力占據(jù)主導地位，稱之為優(yōu)勢能力，而處于從屬地位的能力就是非優(yōu)勢能力。

按照能力與主體結合的效果，可分為實能和潛能。實能是一個人現(xiàn)在懂得什么和能干什么，即已掌握的知識和技能。潛能是一個人的身體和心理條件決定的完成某種活動的可能性。

能力類型劃分的意義在于告訴人們：能力的培養(yǎng)翔發(fā)展應該是全面的，同時也應該是重點突出的。就是說，既要致力于不斷提高綜合素質，也不能忽視某一項能力的培養(yǎng)，不能忽視潛能和實能的結合，同時也要根據(jù)個體特點和社會環(huán)境重點培養(yǎng)一定的特殊能力和優(yōu)勢能力，才有利于打造自身核心競爭力。

二、核心能力概念

對核心能力問題的研究，起源于1 990年美國管理學家普拉哈拉德(Prahalad)和哈默(Hamel)在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的《企業(yè)的核心能力》(《The Core

Competence of the Corporation》)一文。該文首先提出了“企業(yè)核心競爭能力”這一概念，并認為核心能力是“組織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調不同技能和有機結合多種技術流派的學識”(Prahalad and Hamel，1990)。在此基礎上．Allee提出了核心知識能力和核心運作能力概念，認為核心知識能力和核心運作能力是鑒別企業(yè)核心能力的截然不同但又密切相關的兩個方面。核心運作能力是使企業(yè)高速度、高效率地生產高質量的產品和服務的常規(guī)能力，核心知識能力則屬于獨一無二的專長、原始性創(chuàng)新的技術成果等的范疇。核心能力是很難模仿的，因為它們在公司特定的文化歷史氛圍中總是在不斷演變發(fā)展。一般麗言，核心能力是企業(yè)競爭力中那些最基本的、能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力，是將技能資產和運作機制有機融合的企業(yè)，自身的組織能力，是企業(yè)推行內部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結果，是一個以知識、創(chuàng)新為基本內核的企業(yè)某種關鍵資源或關鍵能力的組合，是能夠使企業(yè)、行業(yè)和國家在一定時期內保持現(xiàn)實或潛在競爭優(yōu)勢的動態(tài)平衡系統(tǒng)。核心能力理論足經(jīng)濟學和管理學交叉融合的成果，是戰(zhàn)略管理、經(jīng)濟學、知識經(jīng)濟、人才學等理論的重要突破。

核心能力蘊藏于企業(yè)體系的各個層次（包括經(jīng)營環(huán)境、專業(yè)、學科、技術、產品、核心子系統(tǒng)等），由能力元和能力構架組成，核心能力的知識系統(tǒng)能使企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢和動態(tài)發(fā)展。其含義有四：第一，核心能力是一個知識系統(tǒng)，由能力元和能力構架組成；第二，核心能力具有層次結構，即存在于企業(yè)所涉及的各個層次；第三，核心能力是持續(xù)競爭優(yōu)勢之源；第四，核心能力是長期形成的積累性學識，其發(fā)展又是動態(tài)變化的，是一種內在的本質力量。

因此，核心能力是一種特殊能力，具有如下特征：

價值優(yōu)越性。核心能力是企業(yè)獨特的競爭能力，有利于企業(yè)效率的提高，能夠使企業(yè)在創(chuàng)造價值和降低成本方面比競爭對手更優(yōu)秀。同時，它也給消費者帶來獨特的價值和利益。

異質性。一個企業(yè)擁有的核心能力應該是獨一無二的，即其他企業(yè)所不具備的至少是暫時不具備的，是企業(yè)成功的關鍵因素。核心能力的異質性決定了企業(yè)之間的異質性和效率差異性。

難模仿性。核心能力在企業(yè)長期的生產經(jīng)營活動過程中積累形成，深深打上

丫企業(yè)特殊組成、特殊經(jīng)歷的烙印，其他企業(yè)難以模仿。例如：索尼公司產品創(chuàng)新特別是小型化的能力，松下公司質量與價值的協(xié)調能力，海爾公司廣告銷售和售后服務的能力，科龍公司無缺陷制造和銷售產品的能力等。

不可交易性。核心能力與特定的企業(yè)相伴生，雖然可以為人們感受到，但無法像其他生產要素一樣通過市場交易進行買賣。

難替代性。由于核心能力具有難以模仿的特點，因而依靠這種能力生產出來的產品（包括服務）在市場上也不會輕易被其他產品所替代。

三、國有企業(yè)領導者核心能力概念

長期以來，面對企業(yè)的必衰更迭、大小變化，以企業(yè)領導者為主要研究對象的領導學、人才學和管理學必須回答一個至關重要的問題：為什么有的企業(yè)在領導者更替后仍能夠長盛不衰、持續(xù)發(fā)展和壯大，而有的企業(yè)則由于領導者更替在競爭中走向衰敗和消亡？通用電氣公司(GE)是世界上最大的多元化服務性公司，同時也是高質量、高科技工業(yè)品和消費品的提供者，是自道·瓊斯工業(yè)指數(shù)1 896年設立以來至今唯一仍在指數(shù)榜上的公司。經(jīng)過分析研究得出的結論是，通用電氣百年基業(yè)的延續(xù)，靠的是近三代領導人雷潔·瓊斯、杰克·維爾奇、杰佛里·伊梅爾特都具有領導者必須具備的核心能力；而與之截然相反的是王安電腦公司，曾在80年代創(chuàng)造了無比的輝煌，先后榮獲美國“總統(tǒng)自由勛章”和“美國發(fā)明家勛章”，然而，就是這樣一個看似輝煌無比的成功企業(yè)，卻由于錯誤地選擇了接班人而導致企業(yè)覆亡。由此可見，企業(yè)的生存和發(fā)展是以企業(yè)競爭力為前提的，企業(yè)競爭力的本質和決定因素又取決于企業(yè)領導者的核心能力。企業(yè)領導者的核心能力在企業(yè)的持續(xù)發(fā)展中起著決定性的作用。

國有企業(yè)由于自身的特性，對領導者核心能力要求更為重要。什么是中國國有企業(yè)領導者核心能力呢？通常是指衡量國有企業(yè)領導者責任、實干或有效領導行為及影響力等諸項能力中最為關鍵、最為根本和最為重要的能力。何種能力能夠界定為核心能力，應該以是否有利于增強企業(yè)自身競爭優(yōu)勢，是否有利于實現(xiàn)國有企業(yè)肩負的經(jīng)濟責任、政治責任和社會責任為最終標準。

第一，領導者核心能力是國有企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的根基。企業(yè)競爭為不同于一般的能力，它是指企業(yè)與競爭對手相比所具有的“對抗”能力。在資源稀缺、市場需求有限、企業(yè)異質和復雜動態(tài)的環(huán)境條件下，一般意義的競爭優(yōu)勢只能保

證企業(yè)具有短期競爭力，而像“百年老店”這類企業(yè)的長期競爭力來自于企業(yè)領導者的核心能力。因此，企業(yè)領導者核心能力，必然是企業(yè)在變化復雜的競爭環(huán)境條件下生存和發(fā)展的根本性能力。如果離開這個根本性，核心能力就無從談起。

第二，領導者核心能力是國有企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的源頭。企業(yè)能力是企業(yè)擁有的為實現(xiàn)組織目標所需的技能和知識。雖然廣義的資源包括企業(yè)能力，但能力理論認為，能力與資源不同，能力是以人為載體的，是配置、開發(fā)、保護、使用和整合資源的主體所具有的能力。具有相似資源的企業(yè)，通常在使用資源的效率方面有差異，這種差異就是企業(yè)能力的差異，是產生競爭優(yōu)勢的深層次因素。在領導者核心能力理論看來，能力是決定企業(yè)異質性的根本，企業(yè)是一個能力系統(tǒng)或能力的特殊集合。隱藏在企業(yè)資源背后的企業(yè)配置、開發(fā)和保護資源的能力，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的深層來源。更進一步看，企業(yè)所有能力中最核心、最根本的部分，能夠通過向外輻射作用于其他各種能力，影響著其

他能力的發(fā)揮和效果，這種起主導作用的能力就是核心能力。企業(yè)要獲‘得和保持持久的競爭優(yōu)勢，就必須在核心能力、核心產品和最終產品三個層面上均具競爭力。核心能力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉，核心產品是核心能力的物質載體，最終產品是核心能力的市場表現(xiàn)。

第三，領導者核心能力是國有企業(yè)長期改革發(fā)展實踐積淀的結果。核心能力的形成要經(jīng)歷企業(yè)內部獨特資源、知識和技術的積累與整合過程。通過這一系列的有效積累與整合，使企業(yè)領導者具備獨特的、持久的競爭力。領導學理論認為，隱藏在核心能力背后并決定核心能力的是領導者所掌握的知識。領導者桉心能力也表現(xiàn)為知識和經(jīng)驗，這些知識和經(jīng)驗通過不斷的組織學習獲取并得以更新。具體而言，一方面，領導者的創(chuàng)新決策，建立在對市場機會的把握和未來發(fā)展的預見基礎上，目的是培育新的競爭優(yōu)勢；另一方面，領導者的創(chuàng)新決策，同時實現(xiàn)了對已有的競爭優(yōu)勢來源的破壞。從總體動態(tài)上看，由于眾多創(chuàng)新決策的存在，已有的競爭優(yōu)勢源泉的不斷被破壞，新的競爭優(yōu)勢源泉的不斷出現(xiàn)，從而不斷推進企業(yè)按市場規(guī)律的要求向前發(fā)展。

第三篇：《國有企業(yè)領導者核心能力》讀后感

《國有企業(yè)領導者核心能力》讀后感

熊鳳鳴

周新民主任所著的《國有企業(yè)領導者核心能力》2006年出版，并很早就在集團公司的五家直屬企業(yè)完成了試點考核工作。本次培訓，我第一次聆聽《國有企業(yè)領導者核心能力的發(fā)展演進》課程，并閱讀了《國有企業(yè)領導者核心能力》一書，近距離接觸并學習有關核心能力的模型、評價和塑造等內容，解決了一直困惑我的一個問題。自從走上管理崗位以來，我越來越深刻地體會到，各級管理者都應該經(jīng)過科學、系統(tǒng)的管理培訓，掌握有效的管理理論和方法，才能在管理工作中有的放矢，才能使企業(yè)運轉得更高效，才能把有限的資源充分調動整合實現(xiàn)企業(yè)健康發(fā)展。在本書中，我開拓了視野，找到了答案，管理者的核心能力提升是企業(yè)高質量發(fā)展的根本保障。相信在今后的學習工作中對塑造核心能力加以實踐，必將對我個人整體能力提升產生事半功倍的促進效果。

一、核心能力的模型

本書結合國有企業(yè)領導班子建設和領導者管理實踐，提出了以“政治辨別力、工作推動力、持續(xù)創(chuàng)新力、自我提升力”為主指標，“政治判斷力、形勢把握力、政策運用力，決策力、駕馭力、運作力，創(chuàng)造力、應變力、學習力，自省力、自律力、自糾力”為亞指標的國有企業(yè)領導者核心能力模型。該模型是在德、能、勤、績、廉要素的傳統(tǒng)考核評價基礎上進行繼承和創(chuàng)新的。

核心能力四個主項力及各子項力，是一個既相互獨立又相互依存的有機整體。四個主項力分別描述了國有企業(yè)領導者必須具備的政治素質、業(yè)務素質和道德素質，辯證揭示了它們之間的相互關系。首先領導者必須有較強的政治辨別力，能從總體上把握政治形勢和宏觀經(jīng)濟走勢；其次領導者還應有較強的工作推動力，控制和管理企業(yè)；再次領導者需具備較強的持續(xù)創(chuàng)新力，推陳出新、與時俱進，帶領企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展；最后領導者必須有較強的自我提升力，不斷提高自身素質和修養(yǎng)，保證在經(jīng)濟領域為黨工作的純潔性。

二、核心能力的評價

明確了什么是核心能力，還需要建立科學的評價標準，對企業(yè)領導者進行定性、定量的分析、描述、評估，從而為領導者考核、選拔、培養(yǎng)及獎懲提供重要依據(jù)。根據(jù)不同要素的特點，評價采用定性與定量兩種標度。定性標度用“強、較強、一般、較弱、弱”進行評價，定量標度按一定權重對各項要素給出分值。按照綜合得分情況，綜合評價分為特別勝任、勝任、基本勝任、基本不勝任、不勝任5個檔次。

核心能力評價標準，把過去定性容易定量難的素質要求，上升到可量化的“能力”指標進行考量，減少人為和偶然因素引起的信息失真，使得領導者考核評價由經(jīng)驗描述走向精確描述。另外，考核方法還運用專門配套軟件進行統(tǒng)計分析，不僅成倍縮減統(tǒng)計時間，提高考核工作效率，也為全面深入地檢索分析領導者的全面素質，提高組織人事部門選人用人質量創(chuàng)造了更加便利的條件。評價結果運用也非常具有實際應用價值，根據(jù)領導者特別突出的能力要素，把其放在更能發(fā)揮其長處的崗位上，實現(xiàn)人力資本的最大化。

看似評價部分的內容是組織行為，跟個人關系不大。該模型和體系雖然是針對中石化黨組管理的領導班子及領導人員開發(fā)的，實際上，對此部分的學習和了解，對各級領導干部乃至每一個員工個人進行自身核心能力階段性自評具有很強的指導意義，通過自評可以發(fā)現(xiàn)自身存在的短板，進而有針對性地去改進提升。

三、核心能力的塑造

每一個有理想有抱負的領導者都會渴望自己具備優(yōu)秀的核心能力，這一篇章可以說是對每個領導干部最具現(xiàn)實意義和指導意義的，因為它提出了培養(yǎng)塑造核心能力的方法途徑。一是遵循核心能力的生成規(guī)律源發(fā)提升，二是依據(jù)核心能力考評結果強制提升，三是對照核心能力理想標準引領提升。源發(fā)提升是發(fā)端環(huán)節(jié)，強制提升是中樞環(huán)節(jié)，引領提升是高級環(huán)節(jié)。先從個體，再到組織，最后到個體與組織聯(lián)動，不斷循環(huán)反復，推動核心能力提升不斷達到新的高度。

其中，領導者個體提升核心能力這個第一條途徑，是整個培養(yǎng)塑造體系的基礎和發(fā)端。領導干部要自我提升核心能力，首先要提高悟性。通過加強學習，努力成為善于統(tǒng)攬全局和把握大勢的“明白人”,注重苦干加巧干的“有心人”,能夠舉一反

三、觸類旁通的“開竅人”.其次要注重思考。既敢于思考，大膽解放思想、創(chuàng)新觀念，又善于思考，切實把思考與工作實踐緊密結合起來，實現(xiàn)二者的互促共進。再次要勤于自查。自覺查找自身能力的弱項，不斷改善能力結構；主動挖掘自身能力優(yōu)勢，努力把潛在優(yōu)勢變成顯性優(yōu)勢；不斷更新能力標桿，保持能力持續(xù)提升。

四、核心能力的終身實踐

核心能力是“硬能力”與“軟能力”的融合體，它與領導經(jīng)歷、資歷、閱歷以及思維方式、行為習慣、內涵修養(yǎng)、知識結構等因素深度關聯(lián)。行業(yè)不同、崗位不同，核心能力的要素重點也各不相同，所以塑造核心能力的方向和重點也有所不同。通過核心能力理想標準引領提升，能使我們在有限的經(jīng)歷中有意識地塑造最需要、最缺乏的能力要素，完善自身知識結構、思維方式，用理論指導實踐，把實踐與理論有機結合，循序漸進、持續(xù)疊加。授人以魚不如授人以漁，本次培訓最大收獲在于明確了個人能力提升的方向和打造強有力團隊成員的方法。

一是持續(xù)提升自身核心能力。周主任關于“國有企業(yè)領導者核心能力”的理論經(jīng)過實踐檢驗，對領導者個人而言，具有很強的理論指導意義，其評價標準清晰、具體、易對照、可衡量。特別對于有理想抱負的年輕干部，可以幫助其查找出自身短板，針對性地進行培養(yǎng)和塑造以完善自身核心能力的不足，成為優(yōu)秀的領導者。為創(chuàng)造出更大的貢獻，我個人的核心能力提升應從今天做起！在工作和生活中，科學的提升、系統(tǒng)的提升，遵循實踐、思考、再實踐、再思考的認識論發(fā)展規(guī)律，在螺旋式上升中實現(xiàn)核心能力的提升。

二是探索培養(yǎng)團隊成員核心能力。在“一帶一路”進程中，在煉化工程致力于打造第三張“國家名片”的國家戰(zhàn)略背景下，把核心能力理論帶回企業(yè)，并與所在單位的領導干部和員工交流學習、傳播共勉，通過提升組織中每一個個體的自身核心能力建設進一步增強企業(yè)的核心競爭力，為煉化工程、中國石化發(fā)展助力，是我此次參加培訓班的使命使然，也是對個人、對他人、對企業(yè)的一筆巨大財富。

第四篇：定量評價法確定國有企業(yè)領導者核心能力[范文模版]

定量評價法確定國有企業(yè)領導者核心能力

定量評價法是按照評價標準，在定性評價基礎上，對國有企業(yè)領導者核心能力進行量化評價的方法，其優(yōu)點是在有較為精確參照系的前提下進行評價，可減少評價者的主觀傾向性和不確定性，評價結果相對真實、客觀、合理。

一、考核評價準備

1．制定考核評價方案

考核評價方案的制定是搞好考核評價工作的基礎和前提其內容主要包括：考核評價時間，考核評價對象，考核評價內容，考核評價形式，考核組人員組成，參與評價人員范圍，相關準備工作等。

考核評價時間，一般根據(jù)企業(yè)領導者團隊建設實際和領導者管理需要來確定，原則上提前一周發(fā)布考核評價預告。

考核評價對象，一般包括企業(yè)領導班子成員及后備領導者。必要時可以根據(jù)不同的考核評價目的，有選擇地確定評價對象。

參與評價人員，通常由企業(yè)領導班子成員、企業(yè)中層領導者、職工代表等3個層次的人員組成；職工總數(shù)少于100人的單位，可以全體人員參加。參與評價人員的選擇，既要體現(xiàn)廣泛性，又要體現(xiàn)代表性；既要照顧不同群體之間的平衡，又要做到突出重點?？傮w上，要保證大多數(shù)了解領導者核心能力現(xiàn)狀的人員直接參與評價工作。

考核評價形式，通常是集中召開考評大會，過于分散、集中難度大的企業(yè)也可以分片進行。

考核組組成，由上級組織人事部門選拔確定，以5至8人為宜，明確組長1名，副組長1名。

2．印制考核評價卡

對企業(yè)領導者核心能力進行定量評價，以打分形式取代傳統(tǒng)的畫勾畫叉方式，因此統(tǒng)計工作的難度增加了。為了提高考核評價工作效率，增強評價統(tǒng)計結果的準確性，需運用計算機等工具，實現(xiàn)光電讀卡統(tǒng)計。

考核評價工作實施前，組織人事部門必須按照《企業(yè)領導者核心能力評價標

準》要求，預先設計并印制考核評價卡。考核評價卡的內容包括兩個方面：正面為參加評價人員類別，企業(yè)領導班子成員姓名及編號，評價標準（4項核心能力基本指標及基分，12項核心能力二級要素及基分，每個核心能力定性評價檔次及對應的定量分值）；背面為企業(yè)領導者核心能力評價標準，以及填涂考核評價卡的具體要求和注意事項。

3．印制企業(yè)領導者基本情況表

為增強評價工作的針對性，便于評價工作的開展，需預先印制企業(yè)領導者基本情況表，給參與評份者提供基礎材料。

基本情況主要包括：企業(yè)領導班子成員姓名及編號，擔任領導職務名稱，分管的主要工作，以及其他重要信息。考核評價卡上的企業(yè)領導者姓名、編號必須與企業(yè)領導者基本情況表完全一致。

二、考核評價實施

對企業(yè)領導者定量評價，主要通過召開有各個層次人員參加的評價大會進行?；境绦颍?/p>

1．進行考核評價動員

由考核組負責人講話動員，明確考核評價的目的、意義、方法、程序、時間安排及有關紀律要求，讓大家消除顧慮，如實、客觀地對待核心能力評價工作。

2．發(fā)放考核評價資料

評價資料一般包括考核評價卡、企業(yè)領導者述職報告、企業(yè)領導者基本情況表以及有關說明、要求等（含2B鉛筆、橡皮）。資料發(fā)放由考評組統(tǒng)一負責，并在發(fā)放前清點參加評價人數(shù)，發(fā)完后清點發(fā)出卡數(shù)，以免多發(fā)或漏發(fā)造成評價工作失真。

3．介紹考核評價須知

考核組負責人或有關成員向參加評價人員介紹企業(yè)領導者核心能力標準、評價標準及考核評價方法，并講解填涂考核評價卡的要求和注意事項。

具體填涂方法和要求如下：

●表頭欄目

“單位”欄：一般印填參加評價人員所在企業(yè)名稱的全稱?！皡⒓釉u價人員類別”欄：參加評價人員是企業(yè)領導班子成員的，將方框【1】的數(shù)字涂黑；是

中層領導者的，將方框【2】的數(shù)字涂黑；是職工代表的，將方框【3】的數(shù)字涂黑。

“班子成員署名”欄：參加評價人員是企業(yè)領導班子成員的，在本欄后面填寫自己的名字，并將“姓名編弓”后面對應的數(shù)字涂黑，此“姓名編號”必須與企業(yè)領導者基本情況表中的“姓名編號”一致。

●表內欄目：

“姓名編號”與企業(yè)領導者基本情況表中的“姓名編號”一致。4項核心能力指標的12項核心能力要素，每個核心能力要素設置了5個分值并在方框內用數(shù)字表示，分別與評價標準中相應核心能力要素定性評價的“強”、“較強”、“一般”、“較弱”、“弱”5個檔次相對應。參加評價人員在給“姓名編號”對應的企業(yè)領導者定量評分時，必須在12項核心能力要素中的每項核心能力要素對應的5個分值中選擇一個分值涂黑，多涂或少涂該評價卡將被視為廢卡。

4．閱讀考核評價資料

有關材料發(fā)放完后，應給予參加評價人員充分的時間詳細閱讀企業(yè)領導者核心能力標準、評價標準、考核評價方法，企業(yè)領導者述職報告，以及填涂考核評價卡的具體要求和注意事項；留出充足時間思考對企業(yè)領導者的評價、評分。具體時間根據(jù)材料數(shù)量特別是領導者述職報告的長度而定，一般為半小時左右。

5．選填考核評價數(shù)據(jù)

參加評價人員在認真閱讀企業(yè)領導者基本情況表、企業(yè)領導者述職報告等資料基礎上，對照企業(yè)領導者核心能力標準、評價標準，按照企業(yè)領導者考核評價的具體要求和注意事項，填寫考核評價卡（需用2B鉛筆填涂）。企業(yè)領導班子成員采取署名方式、其他誶價人員采取無記名方式。

6．回收考核評價卡

參加評價人員將填涂后的考核評價卡依次投入票箱，或由考核組指定專人收回后投入票箱。投卡后由考核組人員當場清點收回評價卡張數(shù)，連同參加評價人員數(shù)、發(fā)放評價卡張數(shù)一并報會議主持人，由主持人向參加評價人員報告。若收回數(shù)小于或等于發(fā)放數(shù)，評價有效；否則評價無效，需重新組織評價。

三、考核評價結果匯總

由于參加評價人員較多且評價指標大量增加，因而數(shù)據(jù)統(tǒng)計的工作量與傳統(tǒng)

定性評價法相比要高出許多倍。為了提高統(tǒng)計效率和準確度，對評價結果的統(tǒng)計匯總工作，利用“企業(yè)領導者核心能力考核評價匯總軟件”，采取光電閱讀機自動讀卡的方式進行。

其軟件功能主要包括：

1．自動去除功能。自動去掉5%的最高分和5%的最低分。如果班子成員低于7人和職工代表人數(shù)少于100人，則不按5%折合計算，按分別去掉一個最高和一個最低分數(shù)統(tǒng)計。

2．自動加權功能。在根據(jù)企業(yè)領導班子成員、中層領導者和職工代表的評價情況分別統(tǒng)計得分，逐項統(tǒng)計出企業(yè)領導者4個核心能力指標及12項核心能力要素平均得分、綜合得分及每個核心能力要素對應的5個檔次得票等分值基礎卜，把企業(yè)領導班子成員、中層領導者和職工代表的評價結果，分別以50%、40%和10%的比例進行加權，得出企業(yè)領導者4項核心能力指標及12項核心能力要素的平均得分、綜合得分。

3．智能分析功能。根據(jù)綜合得分情況，依據(jù)綜合評價標準，進行智能化分析，自動生成既有糈確的數(shù)字和直觀的核心能力線型分析圖，又有適合日常閱讀習慣和文檔保存的文本型考評結果。

4．自動輸出功能。按照設計，自動打印企業(yè)領導者核心能力考核評價統(tǒng)計表、企業(yè)領導者核心能力要素分值統(tǒng)計表、企業(yè)領導者核心能力線型分析圖。

四、考核評價結果處理

企業(yè)領導者核心能力評價數(shù)據(jù)統(tǒng)計匯總后，一項重要的工作是對各項數(shù)據(jù)資料進行分析處理，從而為定向考核、現(xiàn)場測試、綜合評價和結果運用等后續(xù)工作做好準備。

這是企業(yè)領導者核心能力評價的關鍵環(huán)節(jié)。

1．總體評價結果分析

核心能力評價總分，是參加評價人員對企業(yè)領導者的總體評價，是同級管理人員、中層管理人員和員工代表用心中那桿秤對評價對象核心能力進行度量的結果，它從定量的角度勾畫出了企業(yè)領導者核心能力強弱的輪廓，反映出了一位管理者核心能力的總體水平。按照核心能力評價標準，通過分析每位企業(yè)領導者的核心能力評價總分，了解參加評價人員對評價對象的基本看法，便可從整體上把

握被評價企業(yè)領導者核心能力的強弱，初步確認其評價檔次。如核心能力評價總分在90分以上者，基本屬于特別勝任檔次，定向評價考核中，一般應作為上一級領導者后備人選重點考核，詳細掌握其核心能力的具體表現(xiàn)和工作業(yè)績，印證評價結果的真?zhèn)?；如果總分?0至59分之間，則基本屬于基本不勝任檔次，定向評價考核中，應對其工作表現(xiàn)特別是存在問題進行重點了解，為組織處理提供依據(jù)。

2．主指標評價結果分析

政治辨別力、工作推動力、持續(xù)創(chuàng)新力、自找提升力這四大指標，是對企業(yè)領導者核心能力的基本要求，足同等重要的評價內容。作為國有企業(yè)尤其是國有大型食業(yè)領導者，其核心能力一般應具備較強及以上水平，即總分要在75分以上。同時，四大指標得分均不得低于18.75分。否則，即使總分比較高，但單項得分達不到必需的平均分值，則說明其核心能力不全面，在某些方面需要加強和提高。如果經(jīng)過定向評價考核，驗證了定量評價結果的準確性，就應采取組織措施，或調整崗位，或有針對性地加強培養(yǎng)。

3．子指標評價結果分析

核心能力的12項二級要素，是企業(yè)領導者核心能力的細化、具體化。對核心能力要素的分析，能夠從得分結果的具體構成發(fā)現(xiàn)評價對象的優(yōu)勢和弱項，更全面、詳細、客觀地作出綜合評價。如總分在75分以上者，僅從得分情況看，應該屬于“勝任”這一檔次，但如果12項要素中，有的得分很高，有的只在“一般”或以下檔次，則這一評價對象是否能定為“勝任”，還需視進一步定向評價考核結果而定。

第五篇：論國有企業(yè)領導者的創(chuàng)新能力

論國有企業(yè)領導者的創(chuàng)新能力

企業(yè)創(chuàng)新是深化企業(yè)改革和發(fā)展的強烈要求，企業(yè)領導者是企業(yè)創(chuàng)新的靈魂和關鍵。由于我國國有企業(yè)在國民經(jīng)濟中極其重要的地位和作用，以及普遍缺乏強有力的創(chuàng)新能力的現(xiàn)狀，當前，造就一大批敢于創(chuàng)新、善于創(chuàng)新的國有企業(yè)領導者是我國國有企業(yè)做大做強的關鍵。

一、創(chuàng)新能力是國有企業(yè)領導者的核心能力

企業(yè)的生命力源于企業(yè)的創(chuàng)新力。二十一世紀是人類歷史上競爭空前激烈的世紀，各國家面臨著科學技術突飛猛進和知識經(jīng)濟迅速興起的挑戰(zhàn)，其鮮明的時代特征就是創(chuàng)新。企業(yè)間的竟爭，是技術、產品和服務質量競爭，是管理的競爭，歸根到底是創(chuàng)新上的較量。創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不竭動力，決定著企業(yè)的競爭能力和發(fā)展?jié)摿Γ乾F(xiàn)代企業(yè)快速發(fā)展的核心價值。企業(yè)“可持續(xù)競爭的唯一優(yōu)勢來自于超過競爭對手的創(chuàng)新能力”。

由于企業(yè)領導者在企業(yè)中的特殊地位和作用，企業(yè)領導者能否創(chuàng)新直接關系到企業(yè)的興衰成敗。最近幾年，許多國有企業(yè)連年處于虧損狀態(tài)，經(jīng)濟效益不高，很重要的原因，就是這些企業(yè)的領導者視野狹窄、因循守舊，在產品上、制度上、觀念上不愿創(chuàng)新，不敢創(chuàng)新，不能創(chuàng)新，遠遠不能適應市場的變化，最終使企業(yè)在激烈的市場競爭中陷入重重危機。

創(chuàng)新是企業(yè)家的天職，是企業(yè)家最深刻的職業(yè)特征。從企業(yè)外部要求看，經(jīng)濟工作最根本的問題是謀求社會資源效益的最大化，這必須通過社會資源的優(yōu)化配置才能實現(xiàn)。由于社會經(jīng)濟系統(tǒng)的開放性和動態(tài)性，決定了資源配置優(yōu)化工作永無止境。此外，社會主義生產目的是最大限度地滿足人民群眾日益增長的物質文化需要，決定了企業(yè)家必須不斷創(chuàng)新，不斷推出新產品，提供新的眼務。從企業(yè)內部壓力看，創(chuàng)新是企業(yè)家推動企業(yè)發(fā)展的必然選擇。美國經(jīng)濟學家熊彼得對經(jīng)濟領域的創(chuàng)新作過深入的研究和論述。他首先假定經(jīng)濟生活中存在一種“循環(huán)流轉”的“均衡”狀態(tài)，這種情況下，企業(yè)沒有創(chuàng)新，沒有發(fā)展，總收入等于總支出，企業(yè)利潤為零，企業(yè)領導者只是維持企業(yè)簡單再生產的“守攤人”。企業(yè)要發(fā)展、要盈利，必須打破原有的“均衡’狀態(tài)，通過創(chuàng)新改變生產要素和生產條件并使之重新優(yōu)化組合，建立一種新的“生產函數(shù)”。在市場經(jīng)濟條下，企業(yè)領導者是市場發(fā)展的推動者，企業(yè)創(chuàng)新理所當然落到了他們身上，因而企業(yè)家必然是創(chuàng)新者，企業(yè)家的貢獻在于對舊的“均衡”體系進行“創(chuàng)造性破壞”和跨躍原有范圍的開拓創(chuàng)新。

我國國有企業(yè)領導者尤其需要具備創(chuàng)新能力，這是由我國國有企業(yè)性質、地位和作用決定的。國有企業(yè)是我國經(jīng)濟的脊梁，金融、鐵路、電信、航空、石油、電力等關鍵領域基本都掌握在國有企業(yè)手中，能源、交通、郵電等基礎部門和冶金、石化、化工、汽車、機械、電子等重要原材料行業(yè)和支柱產業(yè)，國有經(jīng)濟占支配地位。國有經(jīng)濟控制國民經(jīng)濟命脈，對于發(fā)揮社會主義制度的優(yōu)越性，增強我國的經(jīng)濟實力、國防實力和凝聚力具有關鍵性作用。改革開放以來，我國國有企業(yè)也涌現(xiàn)出像以張瑞敏為代表的用于創(chuàng)新、富有遠見卓識的一批優(yōu)秀企業(yè)家，帶動了一批國有企業(yè)的蓬勃發(fā)展。然而，由于各種原因，我國精通經(jīng)營之道、懂得現(xiàn)代企業(yè)管理方法，能從戰(zhàn)略角度把握企業(yè)發(fā)展方向的企業(yè)家還非常稀缺，企業(yè)家缺乏創(chuàng)新意識、創(chuàng)新動力、創(chuàng)新能力，思維狹隘、因循守舊、固步自封，這與當前不斷變化的形勢是不相符的，成為制約我國國有企業(yè)競爭的最大因素。

二、國有企業(yè)領導干部的創(chuàng)新能力培養(yǎng)

國有企業(yè)領導者主要應從以下四個方面培養(yǎng)和增強創(chuàng)新能力。

1、要樹立創(chuàng)新的價值觀和多維的創(chuàng)新思維

創(chuàng)新的價值觀是一種敢為人先、不斷進取、求新求異的心理狀態(tài)和思想意識，是創(chuàng)新活動的前提。有了創(chuàng)新精神和創(chuàng)新意識，才能主動研究新情況，解決新問題，開拓創(chuàng)新；才能及時把握和抓住機遇，審時度勢推動創(chuàng)新；才能自覺克服思維定勢的消極影響，運用新思路去思考問題，不斷創(chuàng)新；才會自覺地把國家政策和上級指示與企業(yè)具體實際相結合，在“結合”中創(chuàng)新。美國管理學家勞倫斯?米勒指出，追求卓越并非是一種成就，而是一種永不滿足的追求出類拔萃的進取精神和

心理狀態(tài)。面對市場競爭和技術進步的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須對外部環(huán)境和市場變化保持高度的敏感，引導和激勵職工把自我超越、追求更高更新的技術和業(yè)績作為“共同愿境”，并以這種變革與創(chuàng)新的價值觀引導企業(yè)的組織變革、技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏說：“創(chuàng)新就是創(chuàng)造性的破壞，就是要把自己原來的成功與平衡破壞掉，創(chuàng)造一個動態(tài)的平衡，要把自己原來成功的經(jīng)驗否定掉，不斷的戰(zhàn)勝自我、否定自我企業(yè)將會在所有的競爭中取勝?！?/p>

有了創(chuàng)新的價值觀并不一定就能創(chuàng)新。要創(chuàng)新，還必須借助創(chuàng)新思維。創(chuàng)新的核心是創(chuàng)新思維，是在一定知識、經(jīng)驗和智力的基礎上，靈活運用各種思維方法，創(chuàng)造新的思維成果的思維活動。創(chuàng)新思維是求異性思維，它不滿足于常規(guī)的思維方式和方法，而是在求異求新中發(fā)現(xiàn)新的思想火花，發(fā)現(xiàn)改變現(xiàn)狀的契機和機遇；創(chuàng)新思維又是整合性思維，它運用新的思路和方法，對已有知識和經(jīng)驗進行新的組合、遷移和應用，從而創(chuàng)造出前所未有的新的成果。一個領導者如果掌握了創(chuàng)造性思維方法，他在思維方式上就具有求異性，在思維狀態(tài)上就具有主動性，在思維結構上就具有靈活性，在思維運行中就具有綜合性，在思維表達上就具有新穎性，而其思維成果一定具有很強的開拓性和效用性。

2、要有科學的批判精神和探索精神

創(chuàng)新是對傳統(tǒng)的揚棄。在現(xiàn)實中，傳統(tǒng)往往是與“權威”、“上級”、“書本”、“經(jīng)驗”等等聯(lián)系在一起的，要創(chuàng)新，就要解放思想，實事求是，就要有批判精神，敢于超越理論和權威，敢于超越經(jīng)驗和習慣，做到不迷信權威，不固守經(jīng)驗，不拘泥框框，不滿足現(xiàn)狀，“不唯書、不唯上、只唯實”。這里的“批判”包含著敢于否定他人和敢于否定自己兩個方面，從某種程度上講，否定自己比否定他人更難，只有勇于否定自己，特別是敢于把原來成功的經(jīng)驗否定掉，才能做到不斷創(chuàng)新，才能保證自己走在別人前面。

創(chuàng)新還必須具有勇于探索的精神。應當看到，探索和創(chuàng)新總是具有一定的不確定性和風險性，隨時會遭到各種挫折和失敗。創(chuàng)新不成功，可能會給企業(yè)造成一定的經(jīng)濟損失，對個人的聲譽和地位也會造成很大影響。但風險又往往意味著機遇和未來。因此，企業(yè)家需要有一種銳意進取、敢冒風險、不怕失敗的精神和意志。要創(chuàng)新，就要解放思想，實事求是，必須有敢闖、敢冒、敢承擔責任的精神和勇氣。瞻前顧后、患得患失，是不會創(chuàng)新的。有創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力的領導者，尊重知識，尊重人才，尊重上級，重視經(jīng)驗，依靠專家，但又不迷信他們。當這些東西與實踐發(fā)生矛盾時，他們會從實際出發(fā)，嘗試用新的思想和新的方法來解決問題。不能因為懼怕失敗而不敢創(chuàng)新，企業(yè)最大的風險不是創(chuàng)新的失敗，而是“什么都不干”！允許失敗，寬容錯誤，但不允許不探索，不允許不創(chuàng)新，應當成為企業(yè)領導者和各級主管部門的共識。

3、要有豐富的知識和實踐經(jīng)驗

知識與創(chuàng)新密切相關，知識是能力的基礎，創(chuàng)新能力的培養(yǎng)根源于知識之中。缺乏最基本的知識，不可能有創(chuàng)新。豐富的知識、開闊的視野，是創(chuàng)新的材料、基礎和背景。知識越多，經(jīng)驗越豐富，產生創(chuàng)新的可能性就越大。在知識經(jīng)濟社會，人類的知識朝著兩個方向發(fā)展，一方面在不斷地積累和增長；另一方面又急劇地更新和老化。知識經(jīng)濟社會是一個學習型社會。作為國有企業(yè)領導干部，只有站在時代前列，不斷學習新知識，特別是科學知識、現(xiàn)代管理知識、法律以及構建合乎時代要求、合乎創(chuàng)新要求的新型知識結構，才能為提高創(chuàng)新能力奠定堅實的基礎，提供源源不斷的動力。否則，就會被不斷變化的時代所淘汰。

實踐是認識發(fā)展的動力和檢驗創(chuàng)新思想是否正確的標準，領導干部要不斷增強自身創(chuàng)新能力，只有理論知識是不夠的，還必須具有豐富的實踐經(jīng)驗。實踐出真知，增智慧，長才干。只有在實踐中才能夠及時發(fā)現(xiàn)問題，尋求突破，實現(xiàn)創(chuàng)新；離開實踐，就會脫離實際，創(chuàng)新能力必然會退化。

4、要以市場需求作為創(chuàng)新的價值導向

對于企業(yè)來說，創(chuàng)新是“賦予資源以新的創(chuàng)造財富能力的行為。”它不只是一種創(chuàng)新思想、創(chuàng)新技術，也是一種得到實行并產生效果的思想或技術，利潤被看成是企業(yè)滿足顧客需求，為顧客創(chuàng)造價值后的一種“回報”，是滿足和創(chuàng)造市場需求和企業(yè)存在的根本。被認為美國“最具創(chuàng)新精神企業(yè)”的3M公司的創(chuàng)新理念是：“創(chuàng)新＝新思想+能夠帶來改進或創(chuàng)造利潤的行動”。把企業(yè)創(chuàng)新和市場需求牢牢聯(lián)系在一起了。實際上海爾文化最值得中國企業(yè)借鑒和學習的地方，就是它高度自覺的市場意識和鮮明的顧客導向意識。如“沒有淡季的市場，只有淡季的思想”，“核心能力就是市場上贏得用戶忠誠的能力”等等，海爾所有的企業(yè)行為都是在滿足和創(chuàng)造市場需求這一根本價值導向下形成的，從而也就使得海爾在競爭殘酷的家電市場上保持了持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢。這些企業(yè)的實踐表明，以市場需求為導向的創(chuàng)新行為才是企業(yè)真正的競爭力，也是企業(yè)最核心的創(chuàng)新理念。國有企業(yè)領導者要增強企業(yè)的創(chuàng)新能力，還必須充分調動全體員工的積創(chuàng)新積極性，從廣大群眾中汲取營養(yǎng)和智慧。創(chuàng)新依賴于不同思想意見的相互交流和撞擊，依賴于全體員工的熱情參與與積極投入，依賴于有效激勵全員嘗試與創(chuàng)新的企業(yè)文化和企業(yè)機制，使創(chuàng)新成為深入每一位員工理念和自覺行為。

國有企業(yè)領導者創(chuàng)新能力的提高和發(fā)揮，不僅需要企業(yè)領導者的較高個體素質，需要全體員工的參與，還需要一個良好的外部環(huán)境。目前，轉換主管部門特別是行業(yè)主管部門和銀行金融部門的職能，消除不利于我國國有企業(yè)的不公平的競爭環(huán)境，同樣是提高我國國有企業(yè)創(chuàng)新能力，增強國有企業(yè)領導者創(chuàng)新能力的一個亟待解決的重要問題