第一篇：HR年終總結(jié)指導(dǎo)建議

HR年終總結(jié)指導(dǎo)建議

如果問各個企業(yè)的人力資源經(jīng)理最苦惱的是什么，十個有八個會訴苦說不知道如何寫好年終總結(jié)。枉費一番工夫，最后老板那里交代不了，也突出不了自己一年下來的辛苦和成績;說數(shù)據(jù)，雞毛蒜皮難量化;說功績，無憑無據(jù)難說起;說戰(zhàn)略，什么戰(zhàn)略才合理?最后，只好列列流水帳，然后就是人事部果然是事多無功部，接著自己也跟著大郁悶：辛苦一年，一地雞毛，一聲嘆息!底HR的年度工作總結(jié)應(yīng)包括哪些內(nèi)容，具體該怎么去總結(jié)呢?以下是敏睿人力資源公司的資深顧問的建議。

建議一：換上老板的腦袋找準(zhǔn)總結(jié)方向

總結(jié)是寫給老板看的，那么下筆一定要扣緊老板的腦袋。每個公司的老板關(guān)注的HR話題不同，那么作為HR的你，就需要關(guān)注老板同時與你聊天最先問的問題、要資料或報表時最喜歡問起的內(nèi)容，有方法的還可以去看下老板的工作報告或者是重大場合的講話。了解下他們關(guān)注的問題。只有知道老板關(guān)注的HR主題，才能讓自己的工作成為老板眼中的“重點”，從而體現(xiàn)價值。我們認(rèn)為，老板經(jīng)常關(guān)注的問題：核心職位的招聘情況、核心員工的流失情況、整體薪酬成本問題、業(yè)務(wù)部門員工滿意度問題。

建議三：合理搭配、真誠分析包裝你的工作成果

首先從宏觀、大的方向列舉年度重點的工作內(nèi)容。有朋友可能要問了，萬一這些內(nèi)容都不好看，完成的不好怎么辦?這個時候，可以對這些短板項目做個真誠的分析與說明。這樣的分析說明可以借助類似swot分析等工具來進(jìn)行，雖然這樣的分析無法挽回最終的評價，但至少可以讓老板或上司知道你對自己不足已經(jīng)認(rèn)識到并做了細(xì)致的分析，這樣的態(tài)度證明了你未來的工作潛力。此外，從個人的角度，這樣的分析也有利于明確自己未來努力的方向。

建議二：千方百計量化您的工作成果

其實很多HR在現(xiàn)實工作中還是背負(fù)了很多KPI的，譬如：員工流失率、在職員工培訓(xùn)完成及時率、在職員工績效完成率等等?？墒荋R對于這類KPI的控制力往往有限，譬如：招聘效果的指標(biāo)往往是很不可控的數(shù)據(jù)，但HR在這個過程中往往做了舉辦招聘會、篩選簡歷、電話面試等很多的工作，這些過程性的數(shù)據(jù)也需要列舉出來。這樣雖然不能替代KPI的評價，但卻可以從另一個角度表現(xiàn)工作的量。表現(xiàn)量化的工作成果時，最關(guān)鍵的要做到簡潔、明了，切中要害，因此圖表成為最好的表現(xiàn)和分析的手段。

第二篇：HR經(jīng)理人建議

為一個人力資源管理者，一定要在自己的領(lǐng)域里表現(xiàn)非常專業(yè)，人力資源管理絕對不是像有的人想象一樣，只要親和力好點、漂亮一點、耐心一點，就可以做好??首先，你至少是半個勞動法專家，對于招聘、培訓(xùn)等6大模塊要展現(xiàn)與別人不一樣的能力，舉10個最簡單的問題，你可以自己測試一下，如果答對6個算及格，如果，3個以下，你就不要抱怨公司給你的薪水低或者老板給你的支持不夠。現(xiàn)將這10個問題的答案整理在這里，有不完整的，請大家補充。004km.cn考試就到考試大

1、計算加班工資時，加班基數(shù)和天數(shù)如何定？

關(guān)于職工全年月平均工作時間和工資折算問題的通知，《勞社部發(fā)[2008]3號》，《全國年節(jié)及紀(jì)念日放假辦法》（國務(wù)院令第513號）的規(guī)定，全體公民的節(jié)日假期由原來的10天增設(shè)為11天。據(jù)此，職工全年月平均制度工作天數(shù)和工資折算辦法分別調(diào)整如下：

一、制度工作時間的計算

年工作日：365天-104天（休息日）-11天（法定節(jié)假日）＝250天

季工作日：250天÷4季＝62.5天/季

月工作日：250天÷12月＝20.83天/月

工作小時數(shù)的計算：以月、季、年的工作日乘以每日的8小時

二、日工資、小時工資的折算

按照《勞動法》第五十一條的規(guī)定，法定節(jié)假日用人單位應(yīng)當(dāng)依法支付工資，即折算日工資、小時工資時不剔除國家規(guī)定的11天法定節(jié)假日。據(jù)此，日工資、小時工資的折算為：日工資：月工資收入÷月計薪天數(shù)

小時工資：月工資收入÷（月計薪天數(shù)×8小時）

月計薪天數(shù)＝（365天-104天）÷12月＝21.75天

加班工資=工資總額/21.75天/8小時*加班的小時數(shù)

2、逢法定假日，你認(rèn)為計算工資時，按照多少天計算？

《全國年節(jié)及紀(jì)念日放假辦法》（國務(wù)院令第513號）的規(guī)定，全體公民的節(jié)日假期由原來的10天增設(shè)為11天。這11天分別為元旦（1月1日）1天，清明節(jié)、端午節(jié)（農(nóng)歷5月5日）、中秋節(jié)（農(nóng)歷8月15日）各1天，勞動節(jié)（5月1日）1天，春節(jié)（除夕、農(nóng)歷正月初

一、初二）3天，國慶節(jié)（10月1、2、3日）3天。

3、員工和公司沒有簽訂勞動合同，形成事實勞動關(guān)系，公司可以隨時解除勞動合同嗎？如果不行，怎么處理？

在合同續(xù)簽時，公司要提前30天告知員工嗎？

如果超過期限沒有續(xù)簽，該怎么處理？

按《勞動合同法》辦理。

4、招聘中的行為面試法STAR分別代表什么？

行為面試法的理論基礎(chǔ)很簡單，一句話就可以概括：一個人過去的行為可以預(yù)測這個人將來的行為。行為面試法的目的也很直接，就是要對應(yīng)聘者過去的行為進(jìn)行全方位的了解，從而預(yù)測應(yīng)聘者能否適合新的崗位。統(tǒng)計表明，行為面試法比傳統(tǒng)的面試方法，如結(jié)構(gòu)化面試法（StructuralInterview）在衡量應(yīng)聘者的經(jīng)驗和能力方面更準(zhǔn)確?；谛袨槊嬖嚪ㄗ鞒龅恼腥藳Q定準(zhǔn)確率高達(dá)80%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出傳統(tǒng)的面試方法。這也就是為什么現(xiàn)在大多數(shù)公司在招聘時或多或少地采取行為面試法?？荚嚧螅珖畲蠼逃惥W(wǎng)站(004km.cn)STAR”是最常用的:“S”是situation，情景;“T”是target，目標(biāo);“A”是action，行動;“R”是result。用這個面試法能很快挖掘出應(yīng)聘者過去所做過的事情。先問情景（situation）:“以前是在什么情況下做這件事的？”然后問目標(biāo)（target）:“能不能告訴我你做這件事的目的是什么？”接下來問行動（action）:“你為了做這件事情采取了哪些行動？”最后問結(jié)果（result）。

5、對于人力資源的管理水平我們經(jīng)常會用roi工具，它是什么？

ROI（投資回報，ReturnonInvestment）原本是會計學(xué)概念，早期用來判定投資工廠或購買鐵路相關(guān)的成本是否合理，現(xiàn)被廣泛使用在各個領(lǐng)域。ROI的結(jié)果通常用百分比來表示，即投入產(chǎn)出比，簡單來說就是企業(yè)所投入資金的回報程度。ROI計算公式為：收益/投資×100%或者ROI=（成本降低+收入增長）/總成本。相關(guān)的術(shù)語：資金回收期，IRR（內(nèi)部收益率）等等。

當(dāng)計算CRM（客戶關(guān)系管理）的ROI時，需要知道：（1）在CRM上的投資（總成本）額（2）從投資中能獲得的收益（成本降低+收入增長）（3）計算ROI時確定的時間跨度。然而，CRM的復(fù)雜也使得此時的ROI復(fù)雜化，成為一種復(fù)雜ROI模型?！耙C合考慮長期因素（客戶忠誠和品牌形象等）與短期因素（成本和收入等）、需要考慮CRM所帶來的有形和無形的收益?！?/p>

6、什么是員工離職面談，它的目的是什么？來源：考試大

離職面談指的是在員工離開公司前與他進(jìn)行的面談。從雇主的角度而言，離職面談的主要目的是了解員工離職的原因，以促進(jìn)公司不斷改進(jìn)。離職面談也是企業(yè)將離職人員的知識和經(jīng)驗轉(zhuǎn)移給其接任者的一次機會。企業(yè)甚至可以通過離職面談，來邀請離職人員為現(xiàn)有團(tuán)隊就如何完成當(dāng)前項目，解決現(xiàn)有問題，以及如何進(jìn)行相互合作提供建議。

企業(yè)可以在有效的離職面談中獲得對自身有用的信息，以便對工作環(huán)境、企業(yè)文化、流程和系統(tǒng)、管理方式和發(fā)展模式等各個方面進(jìn)行評估和改進(jìn)。許多雇主之所以忽視離職面談這一大好機會，主要是因為這幾點：由于擔(dān)心離職面談結(jié)果的潛在主觀性，公司過去沒有進(jìn)行這方面的嘗試，現(xiàn)在要開始這樣做就比較困難；認(rèn)為離職面談要花費不少時間；出于盡量讓公司避免受到指責(zé)的考慮。

然而，離職面談是發(fā)現(xiàn)和分析離職人員意見的絕好機會。因為通常離職人員比在職人員更加坦率、客觀，他們的意見也更富有建設(shè)性。離職人員沒有顧慮，因此，在面對一般的員工態(tài)度調(diào)查時，他們能比在職人員提供更多客觀的反饋。

7、什么叫崗位價值評估？最流行的是哪種方法？

崗位價值評估又稱職位價值評估或工作評價，是指在工作分析的基礎(chǔ)上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責(zé)大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進(jìn)行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，并據(jù)此建立崗位價值序列的過程?？荚嚧螅珖畲蠼逃惥W(wǎng)站(004km.cn)

崗位價值評估是指一組評價人員根據(jù)崗位價值模型的評價標(biāo)準(zhǔn),對各崗位完成崗位職責(zé)而且對企業(yè)貢獻(xiàn)價值的大小進(jìn)行分析和量化評估的一種管理活動。

在人力資源管理發(fā)展的過程中，產(chǎn)生了很多崗位價值評估的方法，常用的方法有崗位分類法、簡單排序法、配對比較法、交替排序法、崗位參照法、分?jǐn)?shù)分析法、因素計分法等，其中崗位分類法。簡單排序法、配對比較法、交替排序法屬于定性評價，而分?jǐn)?shù)分析法、因素計分法屬于定量評價。

8、什么是目標(biāo)管理？什么叫smart原則？

目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。

目標(biāo)管理亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制。是指在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實現(xiàn)的一種管理辦法。

所謂SMART原則，即是：

S：(Specific)目標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo)；來源：考試大

M：(Measurable)目標(biāo)要量化，考核時可以采用相同的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確衡量；

A：(Attainable)目標(biāo)要通過努力可以實現(xiàn)，也就是目標(biāo)不能過低和偏高，偏低了無意義，偏高了實現(xiàn)不了；

R：(Relevant)目標(biāo)要和工作有相關(guān)性，不是被考核者的工作，別設(shè)定目標(biāo)；來源：考試大

T：(Timebound)目標(biāo)要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，時間一到，就要看結(jié)果。有的又如此解釋此原則

S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；

M代表可度量(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；

A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；

R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察；

T代表有時限(Timebound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。

9、員工的處罰有個叫熱爐效應(yīng)，它的四個特點是什么？

每個企業(yè)都有規(guī)章制度企業(yè)中的任何人觸犯規(guī)章制度都要受到懲處?！盁釥t”爐形象地闡述了懲處原則：

一、熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的——警告性原則。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要經(jīng)常對下屬進(jìn)行規(guī)章制度教育，以警告。

二、每當(dāng)你碰到熱爐，肯定會被火灼傷——一致性原則。說和做是一致的，說到就會做到。也就是說，只要觸犯規(guī)章制度，就一定會受到懲處。

三、當(dāng)你碰到熱爐時，立即就被灼傷——即時性原則。懲處必須在錯誤行為發(fā)生后立即進(jìn)行，決不能拖泥帶水，決不能有時間差，以更達(dá)到及時改正錯誤行為的目的。

四、不管是誰碰到熱爐，都會被灼傷——公平性原則。不論是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還是下屬，只要觸犯企業(yè)的規(guī)章制度，都要受到懲處。在企業(yè)規(guī)章制度面前人人平等。

10、績效面談中的漢堡原則是怎么回事？

當(dāng)需要贊揚一個人的工作時，一定要及時且明確。

當(dāng)需要批評一個人時，就可以用修正性的反饋，也稱之為“漢堡包”原則。

第一塊面包指出某人的優(yōu)點

中間的牛肉是指還存在哪些需要改進(jìn)的項目

最下面一塊面包是一種鼓勵和期望。

簡單一點說要幫助某個人認(rèn)識他的缺點，可以先指出他的優(yōu)點，然后說出他需要改進(jìn)的地方，最后在給與一定的鼓勵和期待。

漢堡包原則最大的好處是給人指出缺點的時候不會讓人有逆反感,落英繽紛(574644988)17:27:45

應(yīng)許多新一代的HR經(jīng)理人的一再要求，我總結(jié)了近20年來在人力資源(HR)行業(yè)的經(jīng)驗，供大家參考和討論。這次主要著重在“軟”能力方面的探討，因為80%的成功靠情商。

1.善良

人力資源不論在過去、現(xiàn)在還是將來恐怕都要以服務(wù)角色為主，所以擁有一顆善良的心是很重要的。愿意看到別人好，愿意看到別人因為自己的一臂之力而變得更好，而不是妒賢忌能，能少做點就少做點，甚至故意給別人設(shè)置障礙。當(dāng)然，人力資源部門內(nèi)部首先要非常團(tuán)結(jié)，互相幫助，互相扶持，而不是勾心斗角，互相拆臺。曾有一位HR老總很頭疼他下面的兩位HR經(jīng)理，因為他們互相“攢材料”，擇機向這位老總匯報對方的問題。當(dāng)有項目需要合作的時候，他們在會議上當(dāng)老總的面表示合作意向(雖說不是很痛快)，但是實際上卻拒不合作，讓上下級都很為難。

2.胸懷

HR經(jīng)理人的重要角色之一是協(xié)助高層制訂人才發(fā)展戰(zhàn)略，并通過實施有效的計劃，實現(xiàn)人才的最佳供求狀態(tài)，促使企業(yè)長期穩(wěn)定地發(fā)展。所以HR經(jīng)理人通常要為別人做“嫁衣”，包括自己的團(tuán)隊成員和公司里上上下下所有的人。HR經(jīng)理人會看到很多人不斷升遷、加薪、派到國外學(xué)習(xí)、獎勵旅游等等。如果發(fā)自內(nèi)心地為他們慶賀，并繼續(xù)不斷努力使這個團(tuán)隊更壯大，即“己欲達(dá)而達(dá)人”，如同我們的啟蒙老師真心希望看到“桃李滿天下”，而不是為自己的弟子高于自己的地位、榮譽而感到內(nèi)心不平衡，那便是很有胸懷的表現(xiàn)。有胸懷的人才能成就大事業(yè)。

3.甘于“平庸”

通常在公司的慶功會上，很少有人力資源的身影(除非自己申請并竭力爭取)，最令人安慰的情況恐怕只是獲獎的部門在領(lǐng)獎時，象奧斯卡影星，當(dāng)感謝所有人的支持時，有時會提及HR，而其實大多的部門都不會想起為他們招人、育人、留人，甚至不得不為他們“請走人”的HR經(jīng)理人。所以如果沒有甘于“平庸”的心態(tài)，恐怕很難快快樂樂地工作，自然很難創(chuàng)造出更大的價值。

4.輔佐心態(tài)

HR經(jīng)理人的行為指南是企業(yè)戰(zhàn)略和價值觀，不論是否贊同，都要配合。有時，尤其是“科班”出身的受過系統(tǒng)的HR教育和專業(yè)訓(xùn)練的HR經(jīng)理人，往往有較多好的想法和方案，但未必適合當(dāng)時的企業(yè)狀態(tài)和文化，所以未得到批準(zhǔn)就有挫折感，于是便不再提新的方案，與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系也越來越僵，便更不愿支持領(lǐng)導(dǎo)的想法，行動自然跟不上，有點“得過且過”，當(dāng)然也無法得到認(rèn)可，自己只能是“懷才不遇”。真正優(yōu)秀的HR經(jīng)理人是能幫助CEO實現(xiàn)戰(zhàn)略的人，所以輔佐心態(tài)很重要。

5.奉獻(xiàn)精神

曾有一位HR經(jīng)理很郁悶地在一次研討會上講，他每次申請休假，他的老板都反復(fù)強調(diào)，“你每月的最后一天不能休假，每個節(jié)日前最后一個工作日也不能休假，每個‘大假’過后的第一個的工作日必須上班。。因為你的位置非常重要，要跟著公司的節(jié)奏走?！彼运恢睙o法和家人出去旅游(很少有旅行社安排的旅游團(tuán)剛好在‘黃金周’的起止日，不是提前兩天就是錯后兩天)。其實，雖然這樣的安排有不盡人情的地方，但是從積極的角度看，是老板對他的信任，也是對他更高標(biāo)準(zhǔn)的要求，說明愿意培養(yǎng)他、歷練他。

我回想起自己十幾年前在美國柯達(dá)公司的時候比他還要“生猛”，基本上沒有休息過“春節(jié)”(因為那時美國人不懂“春節(jié)”是什么)和節(jié)假日(因為總部經(jīng)常周末或過節(jié)的時候來領(lǐng)導(dǎo)視察)。我有時也感到不是很人性化，但是那幾年正是由于一直是戰(zhàn)備的狀態(tài)，哪里需要就到哪里，所以成長是飛速的，幾年內(nèi)連續(xù)升職。

6.分享

HR經(jīng)理人要是非常愿意分享的人，不論是知識、技能還是經(jīng)驗，也不論是與自己的下屬、同事還是其他經(jīng)理人。其實HR經(jīng)理人一個很重要的任務(wù)是培養(yǎng)更多“兼職”的HR經(jīng)理人，這里指的是用人部門的經(jīng)理人。因為他們是真正的員工們的主人。如果他們掌握必備的人力資源技術(shù)，那么“解鈴仍需系鈴人”，很多問題會迎刃而解。

在企業(yè)里，我非常喜歡做的一個培訓(xùn)內(nèi)容是“HRfornon-HRs”“非人力資源管理者的人力資源管理”，每次結(jié)束時許多經(jīng)理人都會說，起初只是抱著過來看看的態(tài)度來參加的，沒想到HR真是門非常專業(yè)的藝術(shù)。所以從那以后，他們就成了我的“咨客”。我也會從不同的角度幫他們留意員工的表現(xiàn)，及時把問題解決在萌芽狀態(tài)，他們都非常感恩，所以我的“咨客”也越來越多。我的快樂來自于分享。

7.溝通

溝通的力量很神奇，似乎可以幫助很多事情順利進(jìn)展，并且化解誤解和矛盾。在溝通中，積極和主動是兩個關(guān)鍵核心詞。即從我做起，開創(chuàng)各種能動的有效溝通方式，主動出擊，而

不是被動等待。通常大多的人都有愿意溝通的愿望，所以不用怕打擾別人，只是注意盡量選擇對方喜歡的溝通方式就可以了。比如有的人以聽覺為主，我們就要多給他打電話，因為他很少看郵件，如果我們認(rèn)為對方很不職業(yè)，連郵件都不回，則影響辦事效率;有的人以視覺為主，喜歡先看說明性的文字，如果不清楚的再當(dāng)面溝通，假設(shè)我們自己喜歡打電話或當(dāng)面說明，則會鬧誤會或不愉快。

HR經(jīng)理人與高層及各部門的負(fù)責(zé)人保持經(jīng)常性的(定期或不定期)溝通非常重要，這樣才能為他們提供更好的服務(wù)，有做得不夠周到的地方也能及時得到理解。

8.平衡力

HR經(jīng)理人通常是中間角色，所以平衡力很重要。要盡量做到客觀、公正。所以碰到任何問題一定要事先了解各方面信息，而不要輕易下結(jié)論，更不能偏聽偏信。有的HR不是很成熟，在公司內(nèi)部拉幫結(jié)派，搞明顯的親疏，所以面對一些棘手的問題則很難“一碗水端平”，令自己騎虎難下。

所以HR經(jīng)理人的職業(yè)化塑造至關(guān)重要，要做平衡關(guān)系的好手，而不是義氣用事，否則后患無窮。曾經(jīng)有一位HR經(jīng)理處理一個關(guān)鍵的員工關(guān)系案子時，由于一方與自己的私人關(guān)系很好(但是其實她犯的錯很大)，沒能經(jīng)得住“組織的考驗”，于是擋住了自己發(fā)展的道路。

9.原則性

越往高層發(fā)展，原則性越重要。中層做到3C就可以了，即Coach(教練下屬的能力),Challenge(挑戰(zhàn)下屬向更高目標(biāo)奮進(jìn)的能力),Communication(溝通力)，而要向發(fā)展高層，一定要做到3P才行，即Principle(原則性),Professionalism(職業(yè)化),Passion(長久的激情).無規(guī)矩不成方圓，任何企業(yè)都有自己的原則和規(guī)章，所以作為HR經(jīng)理人的一項很重要的任務(wù)是培養(yǎng)員工的規(guī)則意識，這與規(guī)則執(zhí)行時的靈活性并不矛盾。當(dāng)員工觸犯了法律法規(guī)，就應(yīng)該予以懲罰，不僅僅為了公司樹立正氣，更重要的是以此告知該員工和其他員工規(guī)則意識是多么重要，為了他們長遠(yuǎn)的職業(yè)生涯發(fā)展很有好處。所以有的時候HR經(jīng)理人要勇敢地堅持原則，要有很好的自持力(assertiveness)。

10.學(xué)習(xí)力

學(xué)習(xí)是終生的事業(yè)。作為HR經(jīng)理人一項非常重要的學(xué)習(xí)內(nèi)容是“一線”的知識和實踐，這樣才能更好地了解“一線”，制訂出符合他們需要的HR政策和戰(zhàn)略，也能更好地為他們服務(wù)?！耙痪€”的很多活動都可以積極地參加，比如新品發(fā)布會，“路展”(roadshow)，產(chǎn)品培訓(xùn)，還有不斷發(fā)行的各種“小冊子”，都可以積極地閱讀。即便當(dāng)“不速之客”也沒有關(guān)系，一回生二回熟，“一線”對HR的了解也需要時間。

我記得前些年與銷售員去走訪市場，當(dāng)銷售員把我介紹給經(jīng)銷商老板的時候，對方很驚訝，因為他以為我是去檢查工作的，實際上我是去很虛心地去了解“一線”的需求和建議。幾分鐘的“預(yù)熱”之后，我們便聊得非常開心，客戶們都很感動。

不論HR們是否是“科班”出身，只要抱著很好的學(xué)習(xí)態(tài)度，不斷從各方面虛心地學(xué)習(xí)請教，并從經(jīng)驗中不斷總結(jié)，做個有心人，什么事都可以做好。

第三篇：關(guān)于HR工作的一些建議

關(guān)于HR工作的一些建議

本文摘自“邁點博客”

人力資源管理越來越受到中國企業(yè)的重視，但是相對于中國的經(jīng)濟(jì)騰飛和企業(yè)的迅猛發(fā)展，人力資源管理者的素質(zhì)并沒有得到質(zhì)的提升，反而制約了企業(yè)的發(fā)展，但是，在各大網(wǎng)站和現(xiàn)實生活中，我們又不得不承認(rèn)：人力資源管理者是眾多從業(yè)者中最辛苦、壓力很大的人群之一。這固然和中國企業(yè)的發(fā)展速度過快有關(guān)，但是我認(rèn)為人力資源管理者的自身素質(zhì)是他們倍感壓力的重要原因之一，綜合起來，當(dāng)前的中國人力資源管理者有以下的不足，與各位專家探討：

一、被各種所謂的理念和工具迷惑，缺乏判斷力

眾所周知，就中國當(dāng)前來說，企業(yè)管理是一個理念先行的時代，中國人的學(xué)習(xí)能力不是強，而是超強，不管對于我們的企業(yè)有沒有用，老板一看這個理念新、好，趕緊引進(jìn)，于是大張旗鼓的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、推行，給國外的那些咨詢機構(gòu)掙取了大把的銀子，結(jié)果往往是無疾而終。而國內(nèi)的人力資源管理者，似乎也患上了這種病，而且?guī)缀踹_(dá)到癡迷的地步，什么“平衡積分卡、素質(zhì)模型、戰(zhàn)略模型、e-hr”等等，馬上學(xué)習(xí)，利用，殊不知，這些東西的推行往往是和企業(yè)的管理綜合水準(zhǔn)聯(lián)系到一起的，不能依葫蘆畫瓢，拿來就用是要水土不服的，但是我們很多的人力資源管理者不明白這個道理，反而抱怨老板的理念差、公司的支持力度不夠等等，久而久之，郁悶難免就產(chǎn)生了，德魯克說過：管理首先是一種實踐，所有的理論必須經(jīng)過實踐的檢驗才能為大眾所接受。很坦誠的講，對國內(nèi)的有些所謂的人力資源專家，我是非常不屑的，抱著個7、80年代的理論（甚至更久）到處講學(xué)，其實，你聽了全對，不錯，但是怎么做，沒有提供，等于零。我有時開玩笑：專家你好，麻煩你給我做個《考勤制度》，你不一定做的出來，所以，管理的精髓在于行，而不在于知。

二、專業(yè)知識和實踐知識的嚴(yán)重匱乏

作為一個人力資源管理者，一定要在自己的領(lǐng)域里表現(xiàn)非常專業(yè)，人力資源管理絕對不是像有的人想象一樣，只要親和力好點、漂亮一點、耐心一點，就可以做好。有很多專業(yè)方面的問題，你至少是半個勞動法專家，對于招聘、培訓(xùn)等6大模塊要展現(xiàn)與別人不一樣的能力，我舉10個最簡單的問題，你可以自己測試一下，如果答對6個算及格，如果，3個以下，你就不要抱怨公司給你的薪水低或者老板給你的支持不夠，1、計算加班工資時，加班基數(shù)和天數(shù)如何定？

2、逢法定假日，你認(rèn)為計算工資時，按照多少天計算？

3、員工和公司沒有簽訂勞動合同，形成事實勞動關(guān)系，公司可以隨時解除勞動合同嗎？如果不行，怎么處理？在合同續(xù)簽時，公司要提前30天告知員工嗎？如果超過期限沒有續(xù)簽，該怎么處理？

4、招聘中的行為面試法STAR分別代表什么？

(STAR模式，即根據(jù)人們過去的具體行為來預(yù)測其未來行為并對其能力進(jìn)行測評。其中S，即Situation,代表應(yīng)聘者所面臨的情況；T，即Task，代表應(yīng)聘者要承擔(dān)的任務(wù)；A，即Action，代表應(yīng)聘者所采取的行動；R，即Result，代表應(yīng)聘者在采取行動后出現(xiàn)的結(jié)果。S和T回答的是某件事情為什么會發(fā)生，A回答的是當(dāng)時是如何做，R回答的是做出某種行動后有怎樣的效果。這種方法是以行為為基礎(chǔ)的面試方法，與情景面試較為相似，被面試者的行動往往是導(dǎo)致績效的關(guān)鍵行為，可以更有效地測試出應(yīng)聘者與該職位的適合程度。)

（OJE(On the Job Evaluation)模式，即崗位測評法。麥當(dāng)勞會讓覺得合適的應(yīng)聘者在餐廳工作三天，通過360度評估法來對應(yīng)聘者進(jìn)行評估，然后作出是否錄用的決策。這種方法可以有效地提高甄選的質(zhì)量，讓管理者有充分的時間來觀察應(yīng)聘者的實際工作表現(xiàn)，可以較好地避免一些面試中常犯的錯誤。）

5、對于人力資源的管理水平我們經(jīng)常會用roi工具，它是什么？

指投資回報率（ROI —Return On Investment）是指通過投資而應(yīng)返回的價值，它涵蓋了企業(yè)的獲利目標(biāo)。利潤和投入的經(jīng)營所必備的財產(chǎn)相關(guān)，因為管理人員必須通過投資和現(xiàn)有財產(chǎn)獲得利潤。

其計算公式為：

投資回報率（ROI）=年利潤或年均利潤/投資總額×100%

投資回報率（ROI）的優(yōu)點是計算簡單；缺點是沒有考慮資金時間價值因素，不能正確反映建設(shè)期長短及投資方式不同和回收額的有無等條件對項目的影響，分子、分母計算口徑的可比性較差，無法直接利用凈現(xiàn)金流量信息。只有投資利潤率指標(biāo)大于或等于無風(fēng)險投資利潤率的投資項目才具有財務(wù)可行性。

投資回報率（ROI）往往具有時效性--回報通常是基于某些特定年份。

6、什么是員工離職面談，它的目的是什么？

7、什么叫崗位價值評估？最流行的是哪種方法？

崗位價值評估又稱職位價值評估或工作評價，是指在工作分析的基礎(chǔ)上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責(zé)大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進(jìn)行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，并據(jù)此建立崗位價值序列的過程。

因素計分法運用最為普遍，是指將所有崗位的工作特性抽象成若干個計酬要素，再將崗位的具體內(nèi)容與這些要素標(biāo)準(zhǔn)相比較，從而得到每個崗位的價值分?jǐn)?shù)，然后通過分?jǐn)?shù)排序就得到了崗位價值序列。

8、什么是目標(biāo)管理？什么叫smart原則？

（目標(biāo)管理：MBO(Management by Objective)定義：目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制。

是指在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實現(xiàn)的一種管理辦法。

目標(biāo)管理的具體做法分三個階段：第一階段為目標(biāo)的設(shè)置；第二階段為實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理；

第三階段為測定與評價所取得的成果。）

9、員工的處罰有個叫熱爐效應(yīng)，它的四個特點是什么？（熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的——警告性原則。領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常對下屬進(jìn)行規(guī)章制度教育，以警告或勸戒不要觸犯規(guī)章制度，否則會受到懲處。

每當(dāng)你碰到熱爐，肯定會被火灼傷——一致性原則?！罢f”和“做”是一致的，說到就會做到。也就是說只要觸犯單位的規(guī)章制度，就一定會受到懲處。

當(dāng)你碰到熱爐時，立即就會被灼傷——即時性原則。懲處必須在錯誤行為發(fā)生后立即進(jìn)行，決不能拖泥帶水，決不能有時間差，以便達(dá)到使犯錯人及時改正錯誤行為的目的。

不管是誰碰到熱爐，都會被灼傷——公平性原則。不論是管理者還是下屬，只要觸犯單位的規(guī)章制度，都要受到懲處。在單位規(guī)章制度面前人人平等。）

10、績效面談中的漢堡原則是怎么回事？

（當(dāng)需要贊揚一個人的工作時，一定要及時且明確。當(dāng)需要批評一個人時，就可以用修正性的反饋，也稱之為“漢堡包”原則。第一塊面包指出某人的優(yōu)點，中間的牛肉是指還存在哪些需要改進(jìn)的項目，最下面一塊面包是一種鼓勵和期望。負(fù)面反饋就是一味的批評了，但是往往我們經(jīng)常會這樣做，因為直接 沒有反饋還不如負(fù)面反饋，沉默是最讓人難以接受的。

簡單一點說要幫助某個人認(rèn)識他的缺點，可以先指出他的優(yōu)點，然后說出他需要改進(jìn)的地方，最后再給與一定的鼓勵和期待。漢堡包原則最大的好處是給人指出缺點的時候不會讓人有逆反感。）

現(xiàn)實生活中，人力資源管理者很多，但是優(yōu)秀的人力資源管理者少之又少，原因就在于，中國大部分人力資源管理者都比較浮躁，不能用自己的專業(yè)知識為企業(yè)解決實際的難題，其地位自然而然就下降了。另外一個，就是在實踐中，不能審時度勢，死抱著書本上的內(nèi)容去做，過于教條沒有變通，有的人力資源管理者考很多的證書來證明自己的能力，比如人力資源管理師、國際人力資源資格等，其實那些本本不能證明任何的東西，遇到“員工消極怠工、調(diào)薪、獎金發(fā)放”等現(xiàn)實的問題時，你能否給公司或老板提供有價值和有創(chuàng)造性的建議？如果不能，你就不要抱怨公司的重大決策總是沒有人力資源部的份！

三、無法認(rèn)知HR的雙重角色

很多HR沒有意識到他們實際上既是公司利益的維護(hù)者，也是員工利益的代言人，你的角色實際是“上傳下達(dá)、左右逢源”.有的HR往往千方百計的為公司節(jié)省各類費用，比如降低員工工資、不繳納各種保險、克扣員工的福利??這些行為從表面上看你是為公司節(jié)省了費用，但是從長久來看，往往會導(dǎo)致員工關(guān)系緊張，人員的流動率居高不下，結(jié)果企業(yè)的效益下降，所以HR千萬不要只顧及企業(yè)的當(dāng)前利益而

使企業(yè)的長遠(yuǎn)利益受損，但是有的HR不能很好的認(rèn)識到這一點，想出很多的餿主意來規(guī)避法律，侵害員工的利益，比如不簽合同、拼命的壓低應(yīng)聘者的工資、延長試用期、制定過于嚴(yán)厲的處罰條例（比如遲到一次罰款50元）等等，結(jié)果自己的部門也承受著巨大的壓力，要經(jīng)常應(yīng)付員工責(zé)問、勞動仲裁??但你自己有沒有想過：這些都是你自己造成的呢？有的人說：你看，我也沒辦法，老板就是這樣要求我做的。但是，你有沒有做到把員工的呼聲傳達(dá)給老板呢，有沒有把這樣做的后果告知老板呢，還是僅僅在背后發(fā)發(fā)牢騷，也不敢去溝通，長年處于郁悶的狀態(tài)。換個角度講：你也是公司的一名員工，你愿意自己的合法權(quán)益被人侵害嗎？因此，HR一定要意識到對員工的合理利益，要學(xué)會去據(jù)理力爭，不能完全聽從老板的，仔細(xì)想想，如果老板一直以這樣的思維去損害員工的利益，你認(rèn)為這樣的老板值得你去跟隨嗎？所以，要想做一個好的HR，就一定要為員工爭取合理的利益，不合理的利益要學(xué)會為公司節(jié)約，而不是唯唯諾諾，隨波逐流。

四、無法準(zhǔn)確的定位自身

對于多數(shù)人力資源管理者來說，不能準(zhǔn)確地定位也是他們工作難以開展的重要原因，人力資源管理者應(yīng)該清楚：本部門是一個不直接創(chuàng)造價值的部門，是公司業(yè)務(wù)部門的伙伴，最多也就是公司戰(zhàn)略的合作伙伴，但是很多人力資源管理者把自己定位為一個權(quán)力部門（或者在工作中有意無意的表現(xiàn)出這樣的姿態(tài)），你得聽我的，但是業(yè)務(wù)部門往往很難按照理想化的操作去做，于是，雙方就產(chǎn)生了很多矛盾，結(jié)果人力資源部就開始抱怨人力資源部地位低之類的，實際上人力資源部門首先是一個服務(wù)部門，要首先為大家做好后勤保障、支持工作，前方的將士（業(yè)務(wù)部門）在“奮勇殺敵”呢，你要想大家之所想，做大家之所做。聯(lián)想集團(tuán)的人事、財務(wù)部門為銷售人員貼車票聽說過吧，我想這是對人事、財務(wù)部門定位最好的說明。其次，人力資源管理者要意識到人力資源部還要擔(dān)當(dāng)控制、咨詢、變革和創(chuàng)新的角色，服務(wù)固然是重要職責(zé)，但是過分的沒有原則的服務(wù)就是對企業(yè)的不負(fù)責(zé)任，對于業(yè)務(wù)部門提出的不合理的要求要敢于拒絕，而不是因為自己是一個服務(wù)部門，害怕投訴，就喪失了自己的原則，比如，某部門提出為某某員工加薪，你怎么考慮？業(yè)務(wù)部門績效考核走過場，你怎么處理？這些都是很現(xiàn)實的問題。當(dāng)然還有咨詢、變革的角色，但這些無一不是和你的知識和能力掛鉤的，業(yè)務(wù)部門遇到員工不服管教，不知道怎么處理，你能給什么建議？制度推行推不下去，你會怎么辦？??所以，人力資源管理者只有把自己在企業(yè)中的角色定位定好，才會做好自己的工作，建議大家：高調(diào)做事，低調(diào)作人。

五、溝通能力的缺乏

我見過很多人力資源管理者，脾氣很大，非常強勢，我覺得要不得，為什么，因為你是在和人打交道，你必須學(xué)會團(tuán)結(jié)身邊的每一個人（即使你內(nèi)心有多么討厭他），而不是因為工資、獎金在你的手上，你有這些權(quán)利，別人才怕你。還有，有的HR經(jīng)常在網(wǎng)上在抱怨，老板不懂人力資源，不支持自己的工作，但是，我認(rèn)為根源在你，你的溝通能力有問題。比如，你要老板加大企業(yè)對培訓(xùn)的重視和投入，你會怎

么和老板談？我想一般的HR就不知道怎么和老板講，可能你自己對這個問題了解就不是很透徹，你甚至自己都說服不了自己，你怎么說服別人？多年前，我見過一個HR，他服務(wù)于一家公司，原來的培訓(xùn)一片空白，老板也是不同意投入，因為培訓(xùn)的回報是看不見的，但是它又非常重要，他想了很長時間，想出了很多辦法，首先我經(jīng)常和他探討培訓(xùn)的好處，比如世界500強為什么長盛不衰，其中很重要的一點就是培訓(xùn)，然后他收集了一些公司發(fā)生的一些事情，逐一分析，指出有的問題如果事先培訓(xùn)，完全可以避免或者減少損失，經(jīng)過幾次交流，他覺得確實有一定道理，后來，他鼓動老板上了一個復(fù)旦大學(xué)的總裁班，老板的眼界開闊了，每次回來都要給員工上課，和員工分享自己所學(xué)的東西，這時，他又利用公司現(xiàn)有的資源做好一些基礎(chǔ)培訓(xùn)，比如新員工培訓(xùn)、產(chǎn)品知識培訓(xùn)、禮儀培訓(xùn)等等；同時，又經(jīng)常和直線部門聯(lián)系、溝通，征得他們的支持，你看，后來不用我他自己出動，全部搞定。還有一件事，老板不同意給所有員工上社會保險，說要節(jié)約成本，但是大家知道，保險是員工的法定福利，而且，勞動監(jiān)察很嚴(yán)，人力資源部經(jīng)常為這個要和勞動局人員“溝通溝通”，做得很累，搞不好，員工要和你勞動仲裁，很煩。這個HR怎么辦？有時勞動部門來人，講了一些政策和后果，他通常會夸大這個后果告訴老板，然后舉出附近哪家企業(yè)因為保險給罰了多少萬（夸大一倍），而且，每次勞動監(jiān)察來了，他都帶到老板的辦公室，和老板直接談這個問題的嚴(yán)重性，這樣幾次，老板怕了，這個HR就趁熱打鐵，分析并拿出數(shù)據(jù)報表，說明其實公司交保險比不交保險，成本并沒有上升多少，結(jié)果，老板說好，全交。你看，人力資源部就可以騰出時間和精力做一些更有價值和意義的事情，比如培訓(xùn)、績效考核等等。當(dāng)然，在實際工作中，會有很多的問題，比如如何更好的和直線部門合作等，這些都是需要技巧的。所以人力資源管理者必須是一個溝通的大師，如果你的溝通能力不行，做人力資源管理成長的時間會長一點。

六、缺乏對公司業(yè)務(wù)的真正理解，眼高手低，綜合管理能力不夠

摩托羅拉有一句經(jīng)典名言：管理≈人力資源管理，人力資源管理≈績效管理，可見，人力資源管理確實在企業(yè)管理中占據(jù)相當(dāng)重要的位置，但是，現(xiàn)在有幾個人力資源管理者說：我是管理的大師。但實際上，人力資源管理者必須是一個管理的大師，應(yīng)具備財務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、采購、銷售、心理等多方面的知識，也就是說：是一個雜家。你不了解這些知識，不懂公司的流程，業(yè)務(wù)部門怎么會把你當(dāng)回事呢，如果你比他還專業(yè)，提供的建議比他還深入，他自然而然會找你，把你當(dāng)成戰(zhàn)略合作伙伴，否則，你就是一個打雜的，每天抱著個制度、理論啊在鉆研，結(jié)果“百無一用是書生”.所以，人力資源管理者一定要加強自身各類知識的學(xué)習(xí)，同時深入了解公司的業(yè)務(wù)，只有對公司的整體運營有了比較深刻的了解，你才會意識到業(yè)務(wù)部門開展工作的艱難，理解他們的真正需求，而不是整天“閉門造車”.這里，也搞個小測驗，看看你的管理知識或能力究竟達(dá)到什么水準(zhǔn)：

1、什么是生產(chǎn)管理的SPC？

2、QC七大手法說出三個。

3、什么是5S？每個S的含義？

4、什么是供應(yīng)商管理？

5、財務(wù)中的損益表和資產(chǎn)負(fù)債表有何區(qū)別？

6、什么是銷售中的4P和4C？

7、什么是庫存ABC方法？

8、你們公司從銷售到出貨的流程是什么？

9、公司未來三年和今年的經(jīng)營目標(biāo)是什么？

10、請根據(jù)你的理解，寫出公司明年的經(jīng)營計劃？（不少于3000字）。

答完上面10個問題后，再捫心自問，我的存在、我部門的存在能夠為公司創(chuàng)造多少價值？因為只有創(chuàng)造價值的人或部門才能要求公司的回報和支持，否則，你本人和人力資源部的核心競爭力究竟有多少可想而知。

七、缺乏宏觀的把控能力和系統(tǒng)的思維

人力資源管理者在中國目前的狀況下，不可避免的會作一些瑣屑的工作，但是我覺得這不妨礙你成為公司的戰(zhàn)略合作伙伴，問題是，我們的大部分人力資源管理者因為太多的流程性和事務(wù)性工作喪失了系統(tǒng)思考的能力，很少從公司的戰(zhàn)略方面考慮公司人力資源管理所面臨的困境，一方面想做點大事，卻又不知道從何做起，所以，作為一個人力資源管理者，一定要學(xué)會從系統(tǒng)的觀點來思考和解決問題。

比如，如何提升整個組織的競爭力？

如何做好人才的梯隊建設(shè)？

如何設(shè)計員工的職業(yè)生涯通道？

如何更好的激勵員工？??我想很多管理者已經(jīng)被保險、招聘、員工關(guān)系搞得暈頭轉(zhuǎn)向，但是你有沒有思考過，為什么人員流動率居高不下？為什么員工流失后公司的業(yè)務(wù)斷檔很大？為什么人員的招聘那么頻繁？??所以，人力資源管理者最要緊的是找出根源，而不是企業(yè)的“消防員”，今天去處理勞動糾紛，明天去處理罷工，后天去做薪資說明??你一定要站在一個更高的高度上去思考，也就是我們經(jīng)常說的：學(xué)會站在總經(jīng)理的角度上去思考，與CEO共舞。企業(yè)究竟缺少什么：企業(yè)需要解決什么？??而不是每天沉湎于事務(wù)性的工作上，忙得死去活來，結(jié)果自己沒有絲毫的成就感（我想目前的大部分人力資源管理者可能都會有這種感受），老板也覺得你和這個部門的存在與否無所謂，結(jié)果越做越?jīng)]有信心，但歸根結(jié)底，還是在于自身的高度和系統(tǒng)分析的能力的缺乏！

以上是本人對于中國目前從事人力資源管理者的一些分析和建議，愿意和各位專家和資深人士探討。如何提升HR在組織中的地位和核心競爭力，我想這是所有HR必須面對和解決的最大難題。

第四篇：【轉(zhuǎn)載】HR角度的裁員建議

【轉(zhuǎn)載】HR角度的裁員建議

前兩天在博文里說到在這個特殊時期，HR的立場問題。文末提到“我不贊同HR僅作為裁員、減薪的執(zhí)行者，僅僅去負(fù)責(zé)實操落地的工作。我們該給老板的意見一定要提?！钡挠^點，今天就來談?wù)勌崾裁唇ㄗh的實際做法，我個人總結(jié)的一些看法。

當(dāng)然，這個建議的前提一定是HR對企業(yè)的業(yè)務(wù)、財務(wù)等內(nèi)部數(shù)據(jù)、戰(zhàn)略調(diào)整布局，以及行業(yè)的走勢有深入了解的前提上。否則HR就沒有話語權(quán)，說出來的話也就自然沒有分量，被老板和其他業(yè)務(wù)老總認(rèn)為是“扯”。

一、分析現(xiàn)有內(nèi)部數(shù)據(jù)

一個企業(yè)的運作無非人、財、物三項，無論是從國家現(xiàn)行政策，還是從經(jīng)濟(jì)自然趨勢來看，人的成本都是不可小覷的，特別是對一些新興的高新技術(shù)企業(yè)，人工成本成為了企業(yè)最大的成本性支出。所以我們必須對人的成本有個系統(tǒng)性總結(jié)，作為裁員建議的數(shù)據(jù)支撐。

這里面除了工資、福利、獎金等顯性成本外，社保、公積金作為隱性成本的大頭也必須涵蓋在內(nèi)。從我自己這幾年的實際經(jīng)驗來看，在這個分析過程中，對比部門之間的眾數(shù)、極值和公司總職位族的眾數(shù)，遠(yuǎn)比單獨對比部門平均值更有參考價值。然后，這些成本性分析必須與部門產(chǎn)出做對比。

很多老板在被問到裁員先裁誰的問題時，會調(diào)侃性的有兩個趨勢性發(fā)言：一個是裁貴的，一個是裁閑的。這兩個趨勢性調(diào)侃有一定道理，但從HR操作角度來看，又都不十分嚴(yán)謹(jǐn)。我們以上作的數(shù)據(jù)分析，就是為了找出“貴”、“閑”兩類人群的所在。當(dāng)然，“貴”與“閑”都是一個相對的概念，我把它定義為“性價比低”。

我一直贊同人力外包這個事情，在新法對此作出種種限制的情況下，更贊同將其轉(zhuǎn)向成為“業(yè)務(wù)外包”的模式。這種做法是最好的發(fā)現(xiàn)并剪裁性價比的邊緣職位的方式，可以把容易被忽略的死角揪出來。

舉例來說，一個年薪幾十萬甚至上百萬的銷售總監(jiān)，從絕對值來看，絕對是企業(yè)中“貴”的那一部分，但從其給企業(yè)帶來的實際收益來看，相對價值的對比他就有可能是“貴”族，有可能是“不貴”一族。這個簡單的道理是可以適用于企業(yè)中的任何一個職位的。但是銷售總監(jiān)的例子大家容易認(rèn)同與理解，同理卻不一定能推論到一些邊緣人群身上。因為這些邊緣職位絕對值“不貴”，甚至很廉價，所以容易被忽略。

我本身做軟件、高新企業(yè)很有感觸，會經(jīng)常跟高層舉這樣一個價差錯覺的例子：一個月薪12K的工程師貴了，要慎之又慎的考慮要不要進(jìn)，進(jìn)來后也特別關(guān)注他的工作表現(xiàn)。一個月薪2K的工程師很便宜，先進(jìn)來試試看，進(jìn)來后往往也就拋在腦后忘了評估試試看之后的結(jié)果到底是行還是不行。

但是一個月薪2K的人真的如想象般廉價么？不見得。因為對其2K的顯性成本，我們還要付出社保、公積金等可度量的隱性成本，還有很多無法度量的更大面積的隱性成本，如：因能力欠缺而支付的培訓(xùn)成本、因能力不足無法滿足崗位實際編制導(dǎo)致不得不累加其工作量或彌補其工作誤差造成的加班成本、因其打亂原有團(tuán)隊開發(fā)進(jìn)程可能帶來的項目延期或短期壓力調(diào)整的成本、從一個點蔓延出持續(xù)的不良影響力所增加的管理成本等等。累加起這些隱性成本，這個“便宜”的初級崗位價值一下子就從2K直接增加到4-5K.請問，這個初級的人還“便宜”嗎？還“值”嗎？

而且從研發(fā)項目的周期來看，這部分初級崗位并不是時時需要，他們僅在項目的某一個階段體現(xiàn)出“量”的優(yōu)勢。為了這短期可以“干活”的人，付出長期的不便宜的成本，顯然是不劃算的。更何況，根據(jù)國家的新政策，企業(yè)招人越來越傾向于“請神容易送神難”的地步，那我們還有必要請這些市場上很廉價的“神”嗎？

所以說白了，我們做內(nèi)部數(shù)據(jù)分析的過程，就是找這些“性價比低”的人群的過程，是確認(rèn)可能的“裁員名單”的過程。當(dāng)然，裁撤這些人員企業(yè)需要支付的成本也要一并計算清楚。

二、建議老板最低限度要合法

很簡單，就是按照法定的標(biāo)準(zhǔn)，該給多少補償給多少，如果可能還要比法律更寬限些，如果不行最低限度也是要“合法”，不要在這個層面上“摳門”。

這句話說起來容易，做起來確實難，特別是在民營企業(yè)里。但是這個道理我們一定要擺出來，講清楚利弊。為什么外企裁員一般都很順暢，也幾乎沒有聽到勞動爭議或其他糾紛，源于一點就是合法。裁員本來就不是一件好事，想讓大家的開開心心的走是天方夜譚，但是至少要讓大家心平氣和的走。很多外企在國家法律的基礎(chǔ)上，采取的是n+

2、n+3的補償策略，而且在宣布之日可以辦理離職，但本月工資全額支付。在企業(yè)如此法到情到的做法下，經(jīng)常裁員的外企幾乎沒有發(fā)生過勞動爭議，公司形象也沒有受到損失。

“摳門”的做法無非是減少當(dāng)前現(xiàn)金成本，增加機會成本的一件事。這件事從中國目前的政策來說，是碰不得的的。我經(jīng)常會跟高管層滲透的一個信息就是，不要觸碰國家的雷區(qū)，至少不要明目張膽。

我之前服務(wù)過的一家公司一直沒有給員工上保險，跟老板提了多次都被駁回。結(jié)果可想而知，為此反反復(fù)復(fù)的發(fā)生了多次勞動爭議案件，還上了勞動局社?；榈暮诿麊?。后來老板拍著桌子罵，但還是開始按章繳納保險。我現(xiàn)在會用這件事情做反面教材的案例，告訴老板不要僥幸，特別是在人的問題上。

當(dāng)你是一個十幾人的小公司時還可以“僥幸”，當(dāng)你是一家千人規(guī)模的公司時就不能對機會成本報期許。人員規(guī)模越大的公司，越應(yīng)該遠(yuǎn)離機會成本，因為它不幸的破壞力也會成倍增加。

外企的明智，在于它懂得“破財消災(zāi)”，懂得掌握可控成本，遠(yuǎn)離機會成本。這個意識在我們很多的民企里都沒有，所以需要我們HR不斷的去滲透洗.腦。

三、裁員的姿態(tài)要公平公開

其實我們在確認(rèn)裁員名單的時候考慮的是“企業(yè)需要”這個因素，在確立裁員成本的時候考慮的是“合法平穩(wěn)”這個因素，可以說從出發(fā)點到?jīng)Q策點里面都不涉及“公平公開”，但在操刀時則必須還要加上這點，我覺得這是至關(guān)重要的必備因素。這里面有幾個步驟。

第一，高管層高調(diào)減薪。這個不用多說了，這是姿態(tài)的問題，如果只裁員工不動高管，那員工內(nèi)心的不平衡和對立情緒會短期激增。所以高管層不但要減薪，還要在公司內(nèi)部高調(diào)處理，給員工傳達(dá)兩個信息：公司目前有困難；困難面前先保證員工利益不受損。

第二，中層管理減薪或裁撤合并。我曾在論壇的一個回帖里提及過為什么要裁中層，這里原因就不多數(shù)了。同樣是給員工傳遞這樣的信息：公司的困難加劇了；困難面前盡量保證員工利益不受損。

第三，裁撤性價比低的職位或業(yè)務(wù)萎縮淘汰的部門。真正開始動刀。與員工面談時一定要一對一，坦誠告訴員工幾個信息：客觀評價他的本職工作表現(xiàn)、在公司內(nèi)部調(diào)動的機會嘗試結(jié)果、裁減決定及補償情況、離職交接的期限和注意事項，最后感謝他在公司的貢獻(xiàn)并告知情況好轉(zhuǎn)或以后有同樣職位會優(yōu)先錄用。如果沒有疑問，請他在解除通知書上簽字確認(rèn)。

公開進(jìn)行裁員確實會給員工造成一定程度的恐慌心態(tài)，但我認(rèn)為偷摸操作更會給員工帶來非官方的揣測與小動作，不但不能減少這種恐慌，更會讓公司里謠言四起人人自危，加深這種恐慌情緒。開誠布公的告知員工企業(yè)的困難，并無損于企業(yè)的形象和權(quán)威。

四、對裁減的人員分類建立資料庫

沒有人能準(zhǔn)確預(yù)測未來。很多外企會在度過困難期后大批“回收”被裁員工。這種做法值得借鑒，但其實維護(hù)這個資料庫需要耗費大量的人工，所以分類就顯得尤為重要。我還會在分類的基礎(chǔ)上給被裁員工打上兩類“標(biāo)簽”，一類是專業(yè)技能層面的，標(biāo)注他在職時的專業(yè)特點、職位定位，如“。net”、“高級”，另一類是個人特點上的，標(biāo)注他曾表現(xiàn)出的突出優(yōu)勢特上和不足，如“乒乓球賽第二”、“孤僻”等。標(biāo)簽會在部門有職位需求時，為我們篩選帶來極高的效率。當(dāng)然，做的時候確實是一個痛苦的過程。

五、度過困難后要快速恢復(fù)內(nèi)部公平并提出補償

這主要是指被減薪的人員。我認(rèn)為長期減薪的破壞力遠(yuǎn)大于短期裁員的效果。減薪對士氣的破壞更大，更容易造成“茅坑效應(yīng)”，最后有本事的不干于長期利益受損而離開，留下的變成了撞鐘的和尚。

打個比方，就像對一個病人的治療，減薪相當(dāng)于保守治療，裁員就相當(dāng)于開刀。保守治療沒有開刀來的“痛”，但也沒有開刀來的“快”，治療的結(jié)果可能是“痊愈”、“惡化，不得不開刀”、“不好不壞或轉(zhuǎn)變成慢性病，長期服藥”。“慢性病”是我們最不希望看到的結(jié)果。

出處：網(wǎng)絡(luò)搜集

第五篇：家庭教育指導(dǎo)建議

家庭教育指導(dǎo)建議：

我們假設(shè)孩子向媽媽要錢買飲料喝，而媽媽覺得飲料不衛(wèi)生、不同意買為例。媽媽 開始講道理，說飲料沒有營養(yǎng)，屬于三無產(chǎn)品，可孩子聽不進(jìn)去，還在鬧，媽媽被他鬧煩了，于是開始責(zé)備他，再不聽，最后動手打他。孩子不服氣，開始摔東西，甚至打媽媽。也就是說，媽媽的應(yīng)對方式并沒有起到好的效果，反而點起了孩子的怒火，使孩子更加囂張。其實在這里，媽媽并沒有真正關(guān)注孩子的內(nèi)心，也沒有用恰當(dāng)?shù)姆椒▉響?yīng)對。我們可以這樣來做：

1、肯定孩子的需求是一種需要。

如果從孩子自身的角度想，他所有的需求都應(yīng)該是正當(dāng)?shù)?。因為他不明白為什么不可以買，他只是需要滿足自己的口欲?；蛘哒f他雖明白也去不理睬這些道理，他只想滿足自己的欲望。滿足，在這里成為暫時的快樂。

媽媽可平靜而不帶情緒地說孩子說：“寶貝，媽媽知道你很想喝這種飲料，但是這種飲料不衛(wèi)生?！比缓髥枂柡⒆?，是否可換成吃別的東西。如果孩子同意，則滿足他；如果孩子堅持要那種飲料，則進(jìn)入下一步——

2、堅持原則和底線，絕不讓步。

講理給孩子講了，如果還是不聽，又哭又鬧，還摔東西，媽媽就要明確地告訴孩子：“媽媽認(rèn)為這飲料不能買就是不能買。不管你怎么鬧都是沒有用的。”說完這話就走開，去做自己的事。說的時候口氣要平靜，要堅決，讓孩子感受到這里面的力量。這是冷應(yīng)對。很多孩子之所以要堅持鬧，就是因為知道了鬧有效果——你要是不滿足我，我就摔 東西，我就撒野，我就搗亂！你千百萬不要上他的圈套，因為你一讓步他就贏了，下次得寸進(jìn)尺。一旦形成這種互動模式最終會讓孩子下次如法炮制。如果這一次你 堅守住了，那么，你就有了權(quán)威，教育也有了效果。下次孩子就明白了：這樣的事媽媽不會讓步的，我怎么鬧也沒用的。

3、事后安撫孩子，接納孩子情緒。

當(dāng)媽媽沒有答應(yīng)他的要求時，他會有極大的挫敗感，這可能會有很激烈的反抗，哭 鬧，撒潑等，這我們不妨看作孩子是孩子在宣泄他的負(fù)性情緒。一個人的情緒不能被壓抑，需要通過某種途徑宣泄，在孩子沒有找到更好的途徑之前，不妨讓孩子去 宣泄。等孩子宣泄完情緒，冷靜下來后，再進(jìn)行安撫。

媽媽可以走近孩子，溫柔地對他說：“孩子，剛才媽媽沒答應(yīng)你的要求，你很生 氣，很憤怒，很難受，是吧？媽媽理解你……”然后，順勢輕撫孩子的肩頭，或擁抱，或遞給孩子一張紙巾都可以。這樣的表達(dá)就是接納孩子的情緒，讓孩子知道，他生完氣，發(fā)完火，媽媽還是一樣關(guān)心他，愛他。除了那件事之外，一切和從前一樣。這就是：愛而不遷就，愛而有原則。

最后總結(jié)：

對孩子說“不”，處理好了就不難，只要記住這句話就可以做好：溫柔地堅持。即堅持持原則，溫柔對待。具體就是——

措辭要委婉——不要直截了當(dāng)?shù)嘏u、責(zé)備孩子，找到該肯定的地方先肯定他，再委婉地指出不合理的地方。

語氣要溫和——不要帶著情緒（不耐煩，生氣）對孩子說話，因為孩子可能正帶情緒呢，或許后面他會有“暴風(fēng)雨”呢。

態(tài)度要尊重——不管孩子的要求多么無理，對他說話時還是要尊重他，平等對待他。做到不打不罵，不生氣不發(fā)火。事后要關(guān)心——孩子本來就因你的拒絕而不開心了，如果再不給孩子愛，則孩子覺得他不討人喜歡了，你不愛他了。所以，對孩子表達(dá)關(guān)心和愛非常重要。要把孩子的問題和孩子本人分開，對事不對人。