第一篇：透視百事可樂(lè)的戰(zhàn)略協(xié)同

透視百事可樂(lè)的戰(zhàn)略協(xié)同

任何戰(zhàn)略都是有正負(fù)效應(yīng)的。關(guān)鍵在于權(quán)衡利弊，作出最合算的抉擇。面對(duì)是多元化，還是專業(yè)化；是搞兼并，還是建聯(lián)盟時(shí)，尤其如此。

■ 卜金濤《中外管理》

戰(zhàn)略協(xié)同，利大?弊大? “1+1＞2”是對(duì)協(xié)同概念最通俗的解釋。對(duì)協(xié)同的經(jīng)濟(jì)性來(lái)源眾說(shuō)紛紜，但普遍認(rèn)為：設(shè)備、人員、資金、技能、知識(shí)、關(guān)系等資源的共享會(huì)使各業(yè)務(wù)單位的成本攤低，產(chǎn)生協(xié)同效益。協(xié)同效應(yīng)是企業(yè)采取多元化戰(zhàn)略的重要理由和關(guān)注重點(diǎn)。

70年代至80年代是西方公司實(shí)施多元化戰(zhàn)略，進(jìn)行跨國(guó)業(yè)務(wù)擴(kuò)張的高潮時(shí)期。它們通過(guò)大量購(gòu)并活動(dòng)努力擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍和地理區(qū)域，取得了暫時(shí)成功。但隨后的整合過(guò)程卻頗費(fèi)周折，各業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同不僅有正效應(yīng)，而且存在負(fù)效應(yīng)。因?yàn)橐〉脜f(xié)同，就必須通過(guò)建立一定的水平組織或?qū)⒐蚕韺?duì)象和職能上交總部，由此產(chǎn)生大量協(xié)調(diào)費(fèi)用、信息費(fèi)用，并且使業(yè)務(wù)單位管理者的積極性、自主性、靈活性都受到影響。這些負(fù)面效應(yīng)足以抵消正面效應(yīng)，導(dǎo)致關(guān)聯(lián)性多元化失敗。尤其是90年代初，環(huán)境的動(dòng)蕩多變對(duì)企業(yè)的應(yīng)變能力提出了更高要求，而取得“協(xié)同效應(yīng)”的多業(yè)務(wù)公司就如同三國(guó)時(shí)期曹操的連環(huán)船，龐大而遲鈍。90年代開(kāi)始，許多多元化的國(guó)際企業(yè)又紛紛剝離非核心業(yè)務(wù)，回歸主業(yè)。

百事可樂(lè)多元化戰(zhàn)略的終止，再一次從實(shí)踐領(lǐng)域?qū)?zhàn)略協(xié)同理論提出質(zhì)疑?；仡櫚偈碌膽?zhàn)略變遷，對(duì)國(guó)內(nèi)一些正在實(shí)施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)有一定借鑒意義。

百事在多元化中曾利益占盡

百事可樂(lè)公司始建于1902年。到了20世紀(jì)40年代末，百事發(fā)展成為成功的專業(yè)軟飲料企業(yè)。1963年至1986年唐納德·肯道爾任百事的首席執(zhí)行官，自此百事的戰(zhàn)略導(dǎo)向發(fā)生了巨大變化：百事在軟飲料業(yè)一直居可口可樂(lè)之下，肯道爾要求公司對(duì)可口可樂(lè)從被動(dòng)防守轉(zhuǎn)向積極進(jìn)攻，從此可樂(lè)之戰(zhàn)連綿不絕，百事飲料的市場(chǎng)地位也大幅度提高；另一方面，肯道爾深信 “快餐薯?xiàng)l與碳酸飲料密不可分，往往是顧客同時(shí)購(gòu)買(mǎi)和消費(fèi)的對(duì)象”，兼并快餐業(yè)與餐館一定程度上可以增加自己的飲料業(yè)務(wù)銷售點(diǎn)，這種協(xié)同效應(yīng)至今仍是百事集團(tuán)關(guān)注的戰(zhàn)略要點(diǎn)。

1986年至1996年百事的首席執(zhí)行官韋尼·科勒威繼續(xù)執(zhí)行肯道爾的關(guān)聯(lián)性多元化戰(zhàn)略，形成了百事可樂(lè)組織的八大組成部分：百事可樂(lè)北美公司、百事可樂(lè)國(guó)際公司、弗里托雷公司、百事可樂(lè)食品國(guó)際公司、必勝客比薩餅世界公司、泰科、貝爾世界公司、肯德基炸雞公司和百事可樂(lè)食品系統(tǒng)世界公司。八個(gè)部門(mén)分屬軟飲料、快餐和餐館三大主營(yíng)業(yè)務(wù)。1991年

銷售額近200億美元，其中軟飲料69.152億，快餐55.658億，餐館71.269億，餐館業(yè)務(wù)首次在銷售額上超過(guò)軟飲料。這些餐館系統(tǒng)在百事的領(lǐng)導(dǎo)下在美國(guó)和國(guó)際市場(chǎng)高速增長(zhǎng)，尤其在國(guó)際市場(chǎng)上年銷售額增長(zhǎng)率持續(xù)多年超過(guò)12%。

此外，百事的多元化戰(zhàn)略還包括：1968年巨資購(gòu)入了北美長(zhǎng)途搬運(yùn)公司，1970年購(gòu)入了威爾遜運(yùn)動(dòng)用品公司，1972年購(gòu)入亨利酒業(yè)公司。90年代初百事的產(chǎn)品與服務(wù)五花八門(mén)，涉及飲料、食品、運(yùn)動(dòng)用品、貨物運(yùn)輸和建筑工程等。

百事通過(guò)發(fā)展快餐業(yè)務(wù)提高了百事飲料的零售市場(chǎng)控制力，并且使整個(gè)公司收入大幅提高。如1993年可口可樂(lè)汽水銷售量以4∶1壓倒百事可樂(lè)，但后者總收入?yún)s高出前者7.5%。協(xié)同效應(yīng)被百事關(guān)注，但百事也非常注重避免協(xié)同的負(fù)效應(yīng)，為保持各部門(mén)的積極性和靈活性，各業(yè)務(wù)主管基本都是直接向百事首席執(zhí)行官韋尼·科勒威報(bào)告工作，各業(yè)務(wù)部門(mén)保持高度的自治權(quán)，總部?jī)H僅對(duì)各業(yè)務(wù)部門(mén)的高層人事任免、戰(zhàn)略規(guī)劃、資本支出進(jìn)行管理。在百事公司的餐館與連鎖店之間，只有特別少的活動(dòng)是共享的，所以很大程度上各餐館是作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位來(lái)開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)的。即使是聯(lián)合行動(dòng)也一般由部門(mén)發(fā)起，而不是公司總部，部門(mén)總裁擁有決定是否參加任何聯(lián)合活動(dòng)的特權(quán)。為了防止高度自治的多元化帶來(lái)各業(yè)務(wù)部門(mén)出現(xiàn)部門(mén)本位主義，百事賦予全體員工百事公司的股票期權(quán)，培養(yǎng)各部門(mén)形成對(duì)“百事可樂(lè)的認(rèn)同感”，并沿著已經(jīng)分散化的組織進(jìn)一步下放權(quán)力。

為取得各業(yè)務(wù)部門(mén)的協(xié)同正效應(yīng)，百事采取了非常有限的活動(dòng)共享與橫向溝通： 1.共同顧客任務(wù)小組：百事存在一些多個(gè)業(yè)務(wù)單位都需要接觸和協(xié)調(diào)的重要顧客或供應(yīng)商，如沃爾瑪公司、馬里奧特公司、ARA公司等，小組成員來(lái)自各業(yè)務(wù)單元和總部，加強(qiáng)百事對(duì)外關(guān)系個(gè)協(xié)調(diào)性、有效性。

2.百事可樂(lè)公司的食品系統(tǒng)：1981年成立了這個(gè)供應(yīng)和分銷部門(mén)，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)提供24小時(shí)在線訂貨登錄能力和庫(kù)存采購(gòu)系統(tǒng)，為飲料、食品和餐館提供部分可共享的供應(yīng)、儲(chǔ)存、運(yùn)輸、分銷等服務(wù)，為各部門(mén)帶來(lái)了成本節(jié)約，但是以餐館連鎖店為代表的部門(mén)堅(jiān)持關(guān)鍵商品的采購(gòu)控制自治，例如肯德基自己采購(gòu)全部雞肉。

3.非正式協(xié)同：根據(jù)績(jī)效評(píng)估提供的信息，工作調(diào)動(dòng)在百事可樂(lè)中高層經(jīng)理中是司空見(jiàn)慣的事情。由于擁有在百事多種連鎖店工作的經(jīng)驗(yàn)，所以一般不需要正式的調(diào)查和思想交流。

利弊兼收之后，回歸主業(yè)

風(fēng)云突變。恩里科1996年4月出任公司首席執(zhí)行官，1997年1月23日宣布重組計(jì)劃：美國(guó)百事可樂(lè)公司將放棄不景氣的快餐店，以便集中力量開(kāi)發(fā)飲料市場(chǎng)的主體業(yè)務(wù)，與可口可樂(lè)一爭(zhēng)高下。在不到一年時(shí)間內(nèi)，他把包括肯德基、必勝客在內(nèi)的餐飲業(yè)從百事可樂(lè)公司分離出去，并收購(gòu)了TROPICANA果汁公司，還將百事可樂(lè)公司的瓶裝公司成功上市。通過(guò)

快餐業(yè)分離，快餐業(yè)務(wù)組建新的公司，經(jīng)營(yíng)管理權(quán)下放到新設(shè)公司，而百事集團(tuán)對(duì)該公司享有收益權(quán)，這樣分離保證了快餐公司在資金上自主而非總部進(jìn)行資金調(diào)配，解決了飲料制造和快餐業(yè)爭(zhēng)奪資源的矛盾，而且保留了快餐網(wǎng)絡(luò)支持可樂(lè)銷售的功能。

但為時(shí)已晚。百事公司飲品在1996年美國(guó)市場(chǎng)的占有率落后于可口可樂(lè)11個(gè)百分點(diǎn)，是20年來(lái)差距最大的一次。同時(shí)在除中東以外的全球各大市場(chǎng)均遭慘敗，在快餐業(yè)又有麥當(dāng)勞與之抗衡。僅以炸雞快餐為例，在國(guó)際市場(chǎng)麥當(dāng)勞平均每天新開(kāi)10家左右的新店，而肯德基平均每天才新開(kāi)一家。百事的市場(chǎng)地位受到威脅，在恩里科的領(lǐng)導(dǎo)下百事向主業(yè)回歸。百事的高速發(fā)展得益于關(guān)聯(lián)性多元化，但發(fā)展之后協(xié)同的負(fù)效應(yīng)也逐漸顯現(xiàn)，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取了更為有效的戰(zhàn)略措施。對(duì)百事主業(yè)回歸的原因分析如下：

1.資金沖突?？觳偷暝诮?jīng)營(yíng)上需要大量固定資產(chǎn)投資和廣告宣傳，需要大量的資金投入。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，1994年快餐店占用資金量達(dá)到整個(gè)集團(tuán)的48%，這還不包括由快餐店發(fā)展的快餐食品加工業(yè)。百事飲料主業(yè)資金投入不足，而可口可樂(lè)全力投入飲料業(yè)：對(duì)世界各地的瓶裝廠進(jìn)行參股或控股，或是以契約聯(lián)結(jié)與實(shí)力強(qiáng)大的瓶裝廠構(gòu)成戰(zhàn)略聯(lián)盟；在零售方面建立了規(guī)模龐大的自動(dòng)售賣機(jī)系統(tǒng)；與重要零售商結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟，如麥當(dāng)勞、迪斯尼等；購(gòu)并軟飲料和酒精飲料企業(yè)。

2.管理能力?？觳蜆I(yè)與飲料業(yè)雖說(shuō)關(guān)聯(lián)性很高，但是經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、管理方式全然不同，領(lǐng)導(dǎo)者的管理能力有一定局限性。同時(shí)由于存在多個(gè)高度自治的業(yè)務(wù)部門(mén)又使總部缺乏快速有效對(duì)環(huán)境作出反應(yīng)的能力，這種不良影響一直在百事存在。例如1999年可口可樂(lè)發(fā)生飲用中毒事件，市場(chǎng)人士批評(píng)恩里科反應(yīng)遲鈍，未能利用此事促進(jìn)百事可樂(lè)的進(jìn)一步發(fā)展。

3.多元化增加競(jìng)爭(zhēng)壓力。百事進(jìn)軍快餐業(yè)是為了借助快餐業(yè)廣泛的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，來(lái)促進(jìn)飲料的銷售，從而提高核心產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)借助飲料核心業(yè)務(wù)所提供的資金發(fā)展關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，但卻也使百事在多個(gè)領(lǐng)域增加競(jìng)爭(zhēng)壓力。80年代晚期，可口可樂(lè)發(fā)動(dòng)極富侵略性的廣告運(yùn)動(dòng)，勸說(shuō)餐館經(jīng)營(yíng)者拒絕購(gòu)買(mǎi)百事可樂(lè)，因?yàn)檫@樣作實(shí)際上間接幫助了自己最強(qiáng)大的餐館業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)者之一。此舉使百事1991年失去了漢堡王公司和溫迪公司的業(yè)務(wù)。

4.非核心業(yè)務(wù)迅速膨脹損害核心能力。百事快餐業(yè)務(wù)的迅速膨脹使百事集團(tuán)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性改變，原來(lái)的核心業(yè)務(wù)——可樂(lè)制造只占總業(yè)務(wù)量的35%，原先擁有和潛在的飲料業(yè)務(wù)核心能力隨著不斷快餐業(yè)務(wù)的擴(kuò)大和被重視，不斷削弱。而可口可樂(lè)與麥當(dāng)勞主業(yè)清晰，努力維護(hù)和創(chuàng)建核心能力。與百事的多元化戰(zhàn)略相比，它們購(gòu)并的業(yè)務(wù)與企業(yè)主業(yè)更加關(guān)聯(lián)，可共享的資源與活動(dòng)較為廣泛，資源使用比較集中。百事對(duì)快餐業(yè)務(wù)進(jìn)行了購(gòu)并，而可口可樂(lè)與快餐業(yè)務(wù)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。同樣是為了增加零售點(diǎn)，可口可樂(lè)代價(jià)小、專業(yè)化程度高、經(jīng)營(yíng)靈活。

百事戰(zhàn)略協(xié)同的啟示

百事可樂(lè)從多元化經(jīng)營(yíng)向主業(yè)回歸給我們以下啟示：1.多元化的協(xié)同正效應(yīng)是顯在的，而負(fù)效應(yīng)是潛在的、難以估算的；2.企業(yè)可以通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟尋求外部協(xié)同，而不必將關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)納入企業(yè)內(nèi)部；3.注意從屬業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)可能存在的資源沖突和管理跨度；4.調(diào)整企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)，使管理層能夠協(xié)調(diào)和控制各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，以服從企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；5.估算多元化經(jīng)營(yíng)最優(yōu)規(guī)模，特別注意防止從屬性行業(yè)“喧賓奪主”現(xiàn)象的發(fā)生，從而超越核心業(yè)務(wù)所能提供的資源補(bǔ)充范圍，導(dǎo)致核心業(yè)務(wù)乃至企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的削弱。

(責(zé)任編輯 孔 龍)

第二篇：百事可樂(lè)戰(zhàn)略品牌廣告分析

百事可樂(lè)戰(zhàn)略品牌廣告分析

百事品牌的理念是“渴望無(wú)限”，倡導(dǎo)年輕人積極進(jìn)取的生活態(tài)度。寓意是對(duì)年輕人來(lái)說(shuō)，機(jī)會(huì)和理想有著無(wú)限多的空間，他們可以盡情地遐想和追求。百事可樂(lè)勇于創(chuàng)新，通過(guò)廣告樹(shù)立了一個(gè)“后來(lái)居上”的形象，并把品牌蘊(yùn)含的那種積極向上、時(shí)尚進(jìn)取、機(jī)智幽默和不懈追求美好生活的新一代精神發(fā)揚(yáng)到百事可樂(lè)所在的每一個(gè)角落。

廣告戰(zhàn)略是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)一定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與傳播目標(biāo)，通過(guò)企業(yè)內(nèi)部條件與外部環(huán)境的調(diào)差和分析，在把握廣告發(fā)展變化規(guī)律的基礎(chǔ)上，而制定的對(duì)廣告活動(dòng)具有全局性和較長(zhǎng)時(shí)期指導(dǎo)意義的決策。百事可樂(lè)的廣告較為活潑，無(wú)論是畫(huà)面構(gòu)圖，還是動(dòng)畫(huà)運(yùn)用，都傳達(dá)著一種“酷”的感覺(jué)。在2000年這一年間，便有拉丁王子瑞奇。馬丁、小甜甜布萊妮和樂(lè)隊(duì)威瑟先后出現(xiàn)在百事可樂(lè)的廣告中。從籃球到棒球，從奧斯卡到古墓麗影游戲和電影，百事可樂(lè)的網(wǎng)絡(luò)廣告總能捕捉到青少年的興趣點(diǎn)和關(guān)注點(diǎn)。

2001年中國(guó)申奧成功，百事可樂(lè)的網(wǎng)絡(luò)廣告獨(dú)具匠心，氣勢(shì)非凡的畫(huà)面采用了有動(dòng)感的水珠，傳達(dá)出了百事可樂(lè)品牌的充沛活力。醒目的文字表達(dá)出百事可樂(lè)對(duì)北京申奧的支持。廣告方案利用“渴望無(wú)限”和“終于解渴了”的雙關(guān)語(yǔ)，將中國(guó)人對(duì)奧運(yùn)的企盼巧妙地與百事可樂(lè)產(chǎn)品聯(lián)系在一起，并與其他宣傳高度一致。眾所周之，百事可樂(lè)的廣告策略可謂獨(dú)樹(shù)一幟、首屈一指。在同老對(duì)手可口可樂(lè)的百年廣告交鋒中，常常好戲迭出，精彩非凡使可口可樂(lè)備感壓力。其中，百事可樂(lè)運(yùn)用的“名人代言”廣告，是他贏得市場(chǎng)的超級(jí)攻略之一。

百事通過(guò)電臺(tái)調(diào)查研究年輕人的特點(diǎn)。他們精心調(diào)查發(fā)現(xiàn)，年輕人現(xiàn)在最流行的東西是酷，而酷表達(dá)出來(lái)，就是獨(dú)特的、新潮的、有內(nèi)涵的、有風(fēng)格創(chuàng)意的意思。百事抓住了年輕人喜歡酷的心理特征，開(kāi)始推出了一系列以年輕人認(rèn)為最酷明星為形象代言人的廣告。我們認(rèn)為百事可樂(lè)以新生代喜歡的超級(jí)巨星做形象代言人是它廣告策略最成功的一點(diǎn)。

1983年，百事可樂(lè)與美國(guó)最紅火的流行音樂(lè)巨星邁克爾.杰克遜簽訂了一個(gè)聘請(qǐng)這位明以邁克爾.杰片.在香港，“百事巨樂(lè)行銷攻勢(shì)。市場(chǎng)而選擇巨星”劉德華更是聘得美為世界“百事的合作始于銷售點(diǎn)上，我著，堅(jiān)定，熱的號(hào)召力和并升格成為

合約，以500萬(wàn)美元的驚人價(jià)格星為”百事巨星“，并連續(xù)制作了克遜的流行歌曲為配曲的廣告百事可樂(lè)推出張國(guó)榮為香港的星”，展開(kāi)了一個(gè)中西合璧的音不久以后，百事為開(kāi)辟中國(guó)大陸走紅于大陸和港臺(tái)之間的“天王作為其代言人。不久，百事可樂(lè)國(guó)的世界級(jí)走紅女歌星麥當(dāng)娜巨星”，轟動(dòng)全球.郭富城與百事1998年，在全國(guó)各地百事飲料的們永遠(yuǎn)無(wú)法回避的是郭天王執(zhí)情的渴望眼神.郭天王高人一籌感染力獲得了百事的一致認(rèn)可，亞洲區(qū)品牌形象代言人.現(xiàn)今百事廣告的明星陣容——周杰倫、古天樂(lè)、蔡依林、姚明、陳冠希、陳慧琳等。他們每一個(gè)都是這些年叱咤樂(lè)壇的人物，絕對(duì)有能力掀起中國(guó)年輕人的流行旋風(fēng)，尤其是周杰倫，他這些年在華語(yǔ)樂(lè)壇的地位可以說(shuō)是無(wú)人能比。在美國(guó)，在本世紀(jì)60年代，可口可樂(lè)還不把百事可樂(lè)看成什么了不起的對(duì)手，只是到百事可樂(lè)天風(fēng)浩蕩般亮出了“新生代的選擇”這一旗幟時(shí)（所謂“新生代”是指第二次世界大戰(zhàn)后生長(zhǎng)的一代），可口可樂(lè)才慌了手腳。

百事可樂(lè)摒棄可口可樂(lè)不分男女老少“全面覆蓋”的廣告戰(zhàn)略，極具洞察力地抓住“代溝”，從年輕人入手，建立“新生代選擇”這一概念，對(duì)可口可樂(lè)實(shí)施了“側(cè)翼”攻擊，堪稱“偉大的的創(chuàng)意”。其廣告成功之處在于：一，抓住新生代崇拜影視偶像心理特征，以巨資聘請(qǐng)流行音樂(lè)巨星作廣告代言人。二，以充滿火藥味的比較廣告，緊緊咬住對(duì)手不放。比較的主題，一言以蔽之，無(wú)非是可口可樂(lè)是“老邁、落伍、過(guò)時(shí)”，而百事可樂(lè)則是“年輕、活潑、時(shí)代的象征”。百事可樂(lè)，新生代的選擇"這一宣傳計(jì)劃獲得了巨大的成功.百事可樂(lè)從美國(guó)市場(chǎng)上名人廣告的巨大成功中嘗到了甜頭，于是在世界各地如法炮制。

百事可樂(lè)廣告語(yǔ)也是頗具特色的。1998年，它以“新一代的選擇”、“渴望無(wú)限”做自己的廣告語(yǔ)。百事認(rèn)為，年輕人對(duì)所有事物都有所追求，比如音樂(lè)、運(yùn)動(dòng)，于是百事可樂(lè)提出了“渴望無(wú)限”的廣告語(yǔ)。百事提倡年輕人作出“新一代的選擇”，那就是喝百事可樂(lè)。百事這兩句富有活力的廣告語(yǔ)很快贏得了年輕人的認(rèn)可。配合百事的廣告語(yǔ)，百事廣告內(nèi)容一般是音樂(lè)、運(yùn)動(dòng)，比如上述的麥克爾·杰克遜、郭富城都是勁歌勁舞。百事還善打足球牌，百事利用大部分青少年喜歡足球的特點(diǎn)，特意推出了百事足球明星?？芍^充滿洞察力。

還有很多特色廣告語(yǔ)都一直深深印在我的記憶力，如2004年，突破渴望(Dare for More)敢于第一(Dare to Be No.1)；2008年，歡聚時(shí)刻 共享百事；2009年，百事我創(chuàng)等等。最后，附上一則圍繞著“百事可樂(lè)，新一代的選擇”廣告主題，所創(chuàng)作的幾則極富想象力的電視廣告。

“考古”：時(shí)間是未來(lái)，一群青年人，人手一瓶百事可樂(lè)，簇?fù)碇晃豢脊艑W(xué)家來(lái)到一個(gè)錯(cuò)層的牧場(chǎng)。考古學(xué)家在泥土中找出一只棒球和一把電吉它，一一予以辨認(rèn)。此后一位學(xué)生又發(fā)現(xiàn)一樣滿是灰塵的東西，考古教授把它放入一臺(tái)機(jī)器中，洗去其幾個(gè)世紀(jì)留下的塵土——一只綠色的可口可樂(lè)瓶子，這是20世紀(jì)的文物。“這是什么，教授？”學(xué)生邊喝著百事可樂(lè)邊問(wèn)，教授再次陷入沉思?！拔蚁氩怀鰜?lái)”他回答。

百事可樂(lè)的廣告成功地誘發(fā)消費(fèi)者的需要。首先，說(shuō)出消費(fèi)者的真正需要。其次，突出百事可樂(lè)的獨(dú)特處。然后，凸顯商品的附加心理價(jià)值。在消費(fèi)者選擇可樂(lè)時(shí)不會(huì)選擇非?？蓸?lè)等國(guó)產(chǎn)可樂(lè)，以非?？蓸?lè)為例子，它的定位于農(nóng)村等小城市，在許多大城市的超市里很少能看到它的商品。百事可樂(lè)和非?？蓸?lè)給人的心理附加值也是不一樣的。最后，訴諸潛在需要。綜合來(lái)看，消費(fèi)者在看到廣告后首先要引起注意，然后才能使其產(chǎn)生興趣和進(jìn)一步產(chǎn)生記憶，最后采取購(gòu)買(mǎi)行動(dòng)。諸如百事可樂(lè)這類的商品，消費(fèi)者大多是采用的是感性購(gòu)買(mǎi)。所以廣告可以試圖激發(fā)受眾的某種情緒、情感以促使其購(gòu)買(mǎi)。廣告定位是以消費(fèi)者的某一特定需求為出發(fā)點(diǎn)，突出產(chǎn)品（品牌）特定形象，在消費(fèi)者心目中確立不可替代的有時(shí)地位。

百事可樂(lè)的定位是具有其戰(zhàn)略眼光。因?yàn)榘偈驴蓸?lè)配方、色澤、味道都與可口可樂(lè)相似，絕大多數(shù)消費(fèi)者根本喝不出二者的區(qū)別，所以百事在質(zhì)量上根本無(wú)法勝出，百事選擇的挑戰(zhàn)方式是在消費(fèi)者定位上實(shí)施差異化。百事可樂(lè)摒棄了不分男女老少“全面覆蓋”的策略，而從年輕人入手，對(duì)可口實(shí)施了側(cè)翼攻擊。并且通過(guò)廣告、百事力圖樹(shù)立其“年輕、活潑、時(shí)代”的形象，而暗示可口的“老邁、落伍、過(guò)時(shí)”。

百事洞悉青年消費(fèi)者在可樂(lè)市場(chǎng)上占的重要地位，采用“明星”策略取得了青年人消費(fèi)者對(duì)百事品牌的高度忠誠(chéng)。但是個(gè)人認(rèn)為要進(jìn)一步開(kāi)發(fā)青年消費(fèi)市場(chǎng)，百事應(yīng)推出更多以健康飲品為銷售目的的飲料。在產(chǎn)品口感上，要努力迎合消費(fèi)者的口味，盡量清甜爽口。認(rèn)識(shí)只有消費(fèi)者喜歡的產(chǎn)品才有市場(chǎng)。加大可樂(lè)的個(gè)性化，放大自己的優(yōu)勢(shì)之處，創(chuàng)造百事獨(dú)特、創(chuàng)新、積極人生的品牌個(gè)性。

第三篇：論文 百事可樂(lè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略選擇

百事可樂(lè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略選擇

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人民的生活水平日益提高，人們?cè)谏钏礁鞣矫娴囊笠苍絹?lái)越高。二十一世紀(jì)是一個(gè)產(chǎn)品多元化的世紀(jì)。各種飲料類生產(chǎn)商生產(chǎn)的同類飲料也越來(lái)越多，所以競(jìng)爭(zhēng)是非常的激烈的。目前生產(chǎn)商如何吸引到更多的消費(fèi)者，贏得市場(chǎng)份額，是當(dāng)前飲料類企業(yè)發(fā)展過(guò)程中必須迫切解決的一大難題。產(chǎn)品要想贏得更多的市場(chǎng)份額，就必須要仔細(xì)分析消費(fèi)者的需求愿望和消費(fèi)動(dòng)向，并設(shè)計(jì)出適合本產(chǎn)品的營(yíng)銷策劃方案，為本產(chǎn)品的銷售提供軟動(dòng)力，更好地促進(jìn)本企業(yè)發(fā)展。

此案例的百事可樂(lè)公司是世界第二大軟飲料生產(chǎn)商，它從1898年誕生至今已有100多年的歷史了，期間也瀕臨破產(chǎn)，慘淡經(jīng)營(yíng)，但最終還是化險(xiǎn)為夷，大步前進(jìn)，迎來(lái)了今日的輝煌。百事的成功和所有成功的企業(yè)一樣，得益于它有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)層、他的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、嚴(yán)格的管理和不斷推出適應(yīng)市場(chǎng)并有新意的產(chǎn)品，但是百事獨(dú)特的成功經(jīng)驗(yàn)中最重要的是它賦予企業(yè)和產(chǎn)品的文化。百事品牌的理念是“渴望無(wú)限”，倡導(dǎo)年輕人積極進(jìn)取的生活態(tài)度，寓意是對(duì)年輕人來(lái)說(shuō)，機(jī)會(huì)和理想有著無(wú)限的空間，他么還能可以盡情地遐想和追求。

目前，百事可樂(lè)國(guó)際公司在中國(guó)市場(chǎng)的旗艦品牌是百事可樂(lè)、七喜、美年達(dá)和激浪。此外，還包括亞洲、北冰洋和天府等著名地方品牌。國(guó)際著名的調(diào)查機(jī)構(gòu)尼爾森（ACNIELSEN）公司在2000年的調(diào)查結(jié)果表明，百事可樂(lè)已成為中國(guó)年輕人最喜愛(ài)的軟飲料之一。

就產(chǎn)品組合的寬度而言，百事的產(chǎn)品組合遠(yuǎn)比可口可樂(lè)要豐富?？煽诳蓸?lè)公司的經(jīng)營(yíng)非常單純，僅僅從事飲料業(yè)。而百事公司除了軟飲料外，還涉足運(yùn)動(dòng)用品、快餐以及食品等。特別要指出的是，2001年8月百事公司宣布并購(gòu)貴格公司。與貴格的聯(lián)姻使百事可樂(lè)得到了含金量頗高的Gatorade品牌，并大幅提高了百事公司在非碳酸飲料市場(chǎng)的份額。盡管就市場(chǎng)規(guī)模而言，非碳酸飲料與碳酸飲料相比不可同日而語(yǔ)，但其成長(zhǎng)速度卻是后者的3倍。

飲料、休閑食品和快餐曾是百事三大主營(yíng)業(yè)務(wù)，百事進(jìn)軍快餐業(yè)是為了借助快餐業(yè)廣泛的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，來(lái)促進(jìn)飲料的銷售，從而提高核心產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。但也使百事面臨多個(gè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)壓力，尤其是快餐業(yè)務(wù)，屬于資產(chǎn)密集度較高的業(yè)務(wù)，不僅“沖淡”了飲料和休閑食品業(yè)務(wù)帶來(lái)的利潤(rùn)，還使百事可樂(lè)難以拿到其他快餐食品連鎖店的訂單，因?yàn)檫@些快餐公司把百事視為同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者。百事適時(shí)地剝離了快餐業(yè)務(wù)，包括塔必勝客和肯德基。

現(xiàn)在飲料行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)不僅僅是某一個(gè)層面上的競(jìng)爭(zhēng)。一個(gè)企業(yè)如果僅僅在某一層面占優(yōu)勢(shì)，而在整體上卻還存在這樣或那樣的缺陷的話，那么，就可能在新一輪的競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，被更加具綜合優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)者淘汰，在飲料市場(chǎng)白熱化的現(xiàn)狀下，就必須做出更多的策劃設(shè)計(jì)出多種新的銷售模式，才能更好地吸引顧客。百事可樂(lè)公司的業(yè)務(wù)就包括三個(gè)方面：軟飲料、餐館和休閑食品，又通過(guò)適應(yīng)外部環(huán)境變化和保證產(chǎn)品質(zhì)量贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

軟飲料經(jīng)營(yíng)是百事可樂(lè)公司歷史最悠久和規(guī)模最大的業(yè)務(wù)。1996年百事可樂(lè)公司是世界上最大的軟飲料制造商和銷售商。百事可樂(lè)的飲料品牌有百事，減肥百事可樂(lè)、思萊斯及瑪吉；此外，飲料業(yè)務(wù)還有擁有七喜品牌的國(guó)外銷售權(quán)，百事可樂(lè)飲料產(chǎn)品線還包括一定數(shù)量的即飲品牌，如全運(yùn)，理普頓，布魯即飲冰茶及水之宮瓶裝水。軟飲料行業(yè)的價(jià)值主要有兩個(gè)環(huán)節(jié)：（1）濃縮糖漿的制造；（2）瓶裝和地方分銷。濃縮糖漿是由飲料業(yè)長(zhǎng)期的領(lǐng)導(dǎo)者可口可樂(lè)，百事可樂(lè)，佩博及皇冠生產(chǎn)的。軟飲料的瓶裝和分銷是飲料業(yè)資本最為集中的部分，這部分一般是由地方瓶裝廠商把持的。百事可樂(lè)公司擁有美國(guó)大部分的瓶裝業(yè)務(wù)，包括瓶裝廠、倉(cāng)庫(kù)、分銷中心以及用于運(yùn)輸和銷售的車輛等。同時(shí)，國(guó)際市場(chǎng)為軟飲料公司提供了一個(gè)很有發(fā)展前途的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。盡管國(guó)際市場(chǎng)上人均軟飲料消費(fèi)率相對(duì)較低，但它的市場(chǎng)總量卻比美國(guó)市場(chǎng)要大70%，隨著軟飲料商在全球分銷渠道的增加并隨著在國(guó)外進(jìn)行更緊密的促銷活動(dòng)，國(guó)際市場(chǎng)上的人均軟飲料消費(fèi)率肯定會(huì)有所增加。

快餐經(jīng)營(yíng)集團(tuán)，其中最大的四種快餐食品為：漢堡包、意大利餡餅、雞肉食品和墨西哥食品?？觳蜆I(yè)與飲料業(yè)雖說(shuō)關(guān)聯(lián)性很高，但是經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、管理方式全然不同，領(lǐng)導(dǎo)者的管理能力有一定局限性。同時(shí)由于存在多個(gè)高度自治的業(yè)務(wù)部門(mén)又使總部缺乏快速有效對(duì)環(huán)境作出反應(yīng)的能力，這種不良影響一直在百事存在。例如1999年可口可樂(lè)發(fā)生飲用中毒事件，市場(chǎng)人士批評(píng)恩里科反應(yīng)遲鈍，未能利用此事促進(jìn)百事可樂(lè)的進(jìn)一步發(fā)展。百事進(jìn)軍快餐業(yè)是為了借助快餐業(yè)廣泛的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，來(lái)促進(jìn)飲料的銷售，從而提高核心產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)借助飲料核心業(yè)務(wù)所提供的資金發(fā)展關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，但卻也使百事在多個(gè)領(lǐng)域增加競(jìng)爭(zhēng)壓力。百事通過(guò)發(fā)展快餐業(yè)務(wù)提高了百事飲料的零售市場(chǎng)控制力，并且使整個(gè)公司收入大幅提高。

小吃食品百事公司包括糖果、土豆片、甜餅和餅干。百事適應(yīng)市場(chǎng)采取新對(duì)策的同時(shí)，無(wú)法放松傳統(tǒng)食品或飲料的銷售。休閑食品占到了百事公司收入的54%和運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)的56%。百事公司旗下的產(chǎn)品———百事可樂(lè)、激浪、樂(lè)事薯片、佳得樂(lè)果汁、立體脆、桂格麥片等年零售額均超過(guò)十億美元。放棄這些公司有利可圖的產(chǎn)品，無(wú)異于自殺。讓百事頭疼的是，人們渴求健康，卻沉溺于壞的飲食習(xí)慣。百事曾經(jīng)嘗試生產(chǎn)“無(wú)脂椒鹽脆餅干”，但失去了一部分喜歡“全脂椒鹽脆餅干”的顧客。含有糖和脂肪的食品自然比無(wú)糖和無(wú)脂肪的食品更美味。消費(fèi)者給百事帶來(lái)了兩難命題。

百事的核心文化理念：百事其藍(lán)色標(biāo)志就悄悄的進(jìn)入每個(gè)人的視野，科技的藍(lán)色以海洋、運(yùn)動(dòng)和勁爽為基調(diào)，無(wú)論“新一代的選擇”還是“渴望無(wú)限”，以“百事 運(yùn)動(dòng)精神和體育精神”為隱藏策略，把產(chǎn)品營(yíng)銷變成了最有樂(lè)趣的工作。以人為本、回報(bào)社會(huì)、重視結(jié)果即“藍(lán)色”文化。百事把重點(diǎn)城市大肆進(jìn)行立體式廣告宣傳 如上海、武漢、廣州等。在這些城市中，又針對(duì)重點(diǎn)的分銷渠道采取不同的分銷策略。在中國(guó)，百事不僅集中優(yōu)勢(shì)兵力實(shí)施重點(diǎn)的攻略，而且把自己的消費(fèi)群突出定位在年輕一代。

歷經(jīng)一個(gè)多世紀(jì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，百事公司經(jīng)歷了從擴(kuò)張到收縮，從專業(yè)化到多元化再到專業(yè)化，以及多次業(yè)務(wù)重組的發(fā)展過(guò)程，由小而大，從優(yōu)秀走向卓越。其成功的每一步，都是源于對(duì)企業(yè)文化正確的定位：從年輕人身上發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)，把自己定位為生代的可樂(lè);并且選擇合適的品牌代言人，邀請(qǐng)新生代喜歡的超級(jí)巨星作為自己的品牌代言人，把品牌人格化形象，通過(guò)新一代年輕人的偶像情節(jié)從而傳播了自己的企業(yè)文化。百事公司重視對(duì)企業(yè)文化的樹(shù)立，是多數(shù)中國(guó)企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)借鑒的。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人，也許能夠塑造一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，但是擁有深厚的企業(yè)文化才是一個(gè)企業(yè)經(jīng)久不衰的重要保證。

11國(guó)貿(mào)3

楊再再

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第四篇：百事可樂(lè)的目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略

百事可樂(lè)的目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略

一、百事可樂(lè)的基本情況介紹

百事可樂(lè)是美國(guó)百事公司推出的一種碳酸飲料，也是可口可樂(lè)公司的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

百事公司是全球最大的食品和飲料公司之一，成立于1898年，主要業(yè)務(wù)包括百事可樂(lè)飲料、菲多利休閑食品、佳得樂(lè)運(yùn)動(dòng)飲料、純果樂(lè)果汁和桂格麥片食品。業(yè)務(wù)范圍遍及世界上近200個(gè)國(guó)家，雇有員工198,000人。2004年銷售收入293億美元，為全球第四大食品和飲料公司。2006年，曾獲得由世界企業(yè)品牌競(jìng)爭(zhēng)力試驗(yàn)室《中國(guó)100家最佳雇主排行榜》的第53名，在2004年公布的《財(cái)富》雜志全球500強(qiáng)排名中，百事公司位列第166位，并于最近連續(xù)兩年被評(píng)為《財(cái)富》“全球最受贊賞的飲料公司”第一名，在2004年《福布斯》雜志“全美最有價(jià)值公司品牌”中百事公司位列在前十名。2003年8月《商業(yè)周刊》評(píng)選的全球最有價(jià)值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可樂(lè)品牌排名在第二十三位。

二、百事可樂(lè)進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)

1、市場(chǎng)細(xì)分的概念

市場(chǎng)細(xì)分是企業(yè)根據(jù)消費(fèi)者需求的不同，把整個(gè)市場(chǎng)劃分成不同的消費(fèi)者群的過(guò)程。其客觀基礎(chǔ)是消費(fèi)者需求的異質(zhì)性。進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分的主要依據(jù)是異質(zhì)市場(chǎng)中需求一致的顧客群，實(shí)質(zhì)就是在異質(zhì)市場(chǎng)中求同質(zhì)。市場(chǎng)細(xì)分的目標(biāo)是為了聚合，即在需求不同的市場(chǎng)中把需求相同的消費(fèi)者聚合到一起。

2、百事可樂(lè)市場(chǎng)細(xì)分的作用

（1）、有利于百事可樂(lè)更好地制定市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略。（2）、有利于百事可樂(lè)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)會(huì)。

（3）、有利于百事可樂(lè)更有效地與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相抗衡。

（4）、有利于百事可樂(lè)更有效地拓展新市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。（5）、有利于百事可樂(lè)企業(yè)揚(yáng)長(zhǎng)避短，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。

3、百事可樂(lè)進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)

（1）、人口因素

人口是構(gòu)成市場(chǎng)的最基本因素。包含的主要變量有：年齡，性別，家庭結(jié)構(gòu)，經(jīng)濟(jì)收入，文化程度與職業(yè)等。

百事可樂(lè)從年輕人身上發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)，對(duì)性別倒是沒(méi)有細(xì)分的必要。它把自己定位為新生代的可樂(lè)；并且選擇合適的品牌代言人，邀請(qǐng)新生代喜歡的超級(jí)巨星作為自己的品牌代言人，把品牌人格化形象，通過(guò)新一代年輕人的偶像情節(jié)開(kāi)始了文化的改造。結(jié)果使百事可樂(lè)的銷售量扶搖直上。再就是百事可樂(lè)由于價(jià)格并不昂貴，所以與消費(fèi)者的經(jīng)濟(jì)收入、文化程度與職業(yè)沒(méi)有絕對(duì)的關(guān)系，但經(jīng)濟(jì)收入較高的人群消費(fèi)的水平肯定也更高，文化程度與職業(yè)這點(diǎn)也類似。

（2）、地理因素

地理因素是進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分的最基本的因素。其中包含的變量主要有：地理位置，人口密度，城市規(guī)模和氣候條件等。

百事可樂(lè)在這一因素中體現(xiàn)了一個(gè)大品牌的不同之處，它根據(jù)自身的特點(diǎn)，因?yàn)轱嬘猛陼?huì)使人感覺(jué)涼爽，且一定條件下冰鎮(zhèn)飲用口感更好。故在氣候相對(duì)偏熱、人口密度偏高以及城市規(guī)模偏大的地區(qū)多進(jìn)行市場(chǎng)投入，而相反，在人口密度偏少、氣溫偏低和小城市相對(duì)較少的投入而非不投入，不放棄每個(gè)可能的潛在市場(chǎng)，然后再根據(jù)銷售情況進(jìn)行調(diào)整。

（3）、心理因素

心理因素主要可以包括：社會(huì)階層，個(gè)性，生活方式，價(jià)值取向等。

從心理的角度講，百事可樂(lè)更偏向于年輕，生活方式簡(jiǎn)單，生活節(jié)奏較快，具有娛樂(lè)精神的消費(fèi)群體。百事可樂(lè)請(qǐng)當(dāng)紅的大牌明星做廣告，不斷更新品牌口號(hào)，對(duì)喜歡娛樂(lè)以及追求創(chuàng)新的消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)欲是一個(gè)很好的提升，而這一部分也正是百事的消費(fèi)主體。個(gè)性是很難掌控的一個(gè)點(diǎn)，但百事可樂(lè)所做的廣告以及它所覆蓋的方面，較好的兼顧了不同人群的個(gè)性，起碼讓這個(gè)問(wèn)題不再是個(gè)難題。

（4）、行為因素

其變量主要包括：介入程度，消費(fèi)時(shí)機(jī)，使用頻率和品牌忠誠(chéng)度。很明顯，百事可樂(lè)在市場(chǎng)上的占有率還是很高的，而在不同的時(shí)間及時(shí)調(diào)整營(yíng)銷策略也是很明智的做法，人們往往喜歡上了百事可樂(lè)就不太會(huì)再選擇其他可樂(lè)，因?yàn)槲兜涝旧喜⒉幌嗤?/p>

三、百事可樂(lè)目標(biāo)市場(chǎng)描述及選擇理由 百事可樂(lè)主要采取“地區(qū)差異化策略”，它在各城市的市場(chǎng)表現(xiàn)，兩極分化明顯，市場(chǎng)滲透率高者甚至超過(guò)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可口可樂(lè)，而低者不足可口可樂(lè)的40%。這也恰恰是百事可樂(lè)近期所希望看到的結(jié)果，因?yàn)樗麄兊哪康木褪亲プ】煽诳蓸?lè)“滿天撒網(wǎng)”戰(zhàn)略的弱點(diǎn)，集中優(yōu)勢(shì)兵力實(shí)施中心突破，并終于在上海、成都、重慶、武漢、深圳等大城市的“兩樂(lè)”之爭(zhēng)中勝出。

正是根據(jù)“差異化策略”，百事可樂(lè)找準(zhǔn)了自己的目標(biāo)市場(chǎng)，以年輕人為主要消費(fèi)群體，實(shí)行了差異化營(yíng)銷策略，展開(kāi)了多方位的攻擊。最后爭(zhēng)取到了自己的一片市場(chǎng)。

四、百事可樂(lè)目標(biāo)市場(chǎng)定位描述

百事可樂(lè)的目標(biāo)市場(chǎng)定位主要從年輕人身上發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)，把自己定位為新生代的可樂(lè)；并且選擇合適的品牌代言人，邀請(qǐng)新生代喜歡的超級(jí)巨星作為自己的品牌代言人，把品牌形象人格化，通過(guò)新一代年輕人的偶像情節(jié)開(kāi)始了文化的改造。

百事可樂(lè)在配方、色澤、味道都與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可口可樂(lè)相似，絕大多數(shù)消費(fèi)者根本喝不出二者的區(qū)別，所以百事在質(zhì)量上根本無(wú)法勝出，百事選擇的挑戰(zhàn)方式是在消費(fèi)者定位上實(shí)施差異化。百事可樂(lè)摒棄了不分男女老少“全面覆蓋”的策略，而從年輕人入手，對(duì)可口實(shí)施了側(cè)翼攻擊。并且通過(guò)廣告，百事力圖樹(shù)立其“年輕、活潑、時(shí)代”的形象，而暗示可口的“老邁、落伍、過(guò)時(shí)”。

第五篇：網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷——百事可樂(lè)

百事可樂(lè) 2016 猴年?duì)I銷：傳承猴王精神，“把樂(lè)帶回家”

一、營(yíng)銷背景

網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷是企業(yè)整體營(yíng)銷戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分，是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所進(jìn)行的，以互聯(lián)網(wǎng)為基本手段營(yíng)造網(wǎng)上經(jīng)營(yíng)環(huán)境的各種活動(dòng)。網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷（On-line Marketing或E-Marketing）是隨著互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入商業(yè)應(yīng)用而產(chǎn)生的以現(xiàn)代營(yíng)銷理論為基礎(chǔ)，借助網(wǎng)絡(luò)、通信和數(shù)字媒體技術(shù)實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷目標(biāo)的商務(wù)活動(dòng)，是科技進(jìn)步、顧客價(jià)值變革、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等綜合因素促成；是信息化社會(huì)的必然產(chǎn)物?；ヂ?lián)網(wǎng)誕生后優(yōu)秀的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷案例層出不窮，在這其中百事可樂(lè) 2016 猴年?duì)I銷：傳承猴王精神，“把樂(lè)帶回家”的營(yíng)銷案例，是其中廣為人知的優(yōu)秀作品。

“把樂(lè)帶回家”是百事中國(guó)區(qū)的春節(jié)營(yíng)銷活動(dòng)主題，已經(jīng)持續(xù)了五年，從2012年“你回家是父母最大的快樂(lè)”，到2013年“有愛(ài)的地方就有家，有家就有快樂(lè)”，再到2014年“把樂(lè)帶回家”的倡導(dǎo)：家不以遠(yuǎn)近，樂(lè)無(wú)為大小。2015年，百事建立“眾創(chuàng)大地圖，一起把樂(lè)帶回家”。每一年的春節(jié)，百事都給人們帶來(lái)了不少歡樂(lè)?！鞍褬?lè)帶回家”已經(jīng)成為了百事可樂(lè)標(biāo)志性營(yíng)銷戰(zhàn)略。

二、洞察先機(jī)

年輕人是愛(ài)折騰的一代，但是一成不變的過(guò)年對(duì)他們而言略顯乏味。所以，如何啟發(fā)和幫助年輕人重塑與家人朋友之間的過(guò)年快樂(lè)方式，把傳統(tǒng)春節(jié)折騰出新意，是品牌最佳的切入點(diǎn)。

從廣告題材以及選擇的路線上說(shuō)，百事可樂(lè)抓住了國(guó)人的一代心理，也就是情懷，對(duì)于國(guó)人的心理來(lái)說(shuō)恰恰喜歡和感念這樣一種情懷。須知86版的西游記是90后一代甚至是幾代人的記憶，90后的童年一定是伴隨著86版西游記渡過(guò)的，所以廣告所設(shè)定的的路線非常好。

三、創(chuàng)意解讀 2016 猴年百事仍然沿用了“把樂(lè)帶回家”的營(yíng)銷活動(dòng)主題，攜手六小齡童推出了《把樂(lè)帶回家之猴王世家》的情懷廣告，同時(shí)，為了喚醒并釋放大家內(nèi)心，愛(ài)玩、愛(ài)鬧、愛(ài)笑的猴性，啟發(fā)年輕人創(chuàng)造新年的“72變”，百事可樂(lè)特別推出“樂(lè)猴王紀(jì)年罐”，并展開(kāi)了一場(chǎng)關(guān)于“樂(lè)猴王紀(jì)年罐”的營(yíng)銷預(yù)熱傳播活動(dòng)。

國(guó)人對(duì)傳統(tǒng)猴王精神的強(qiáng)烈認(rèn)同感使廣告得到病毒式傳播、紀(jì)念罐也屢屢脫銷??此次百事線上線下配合默契，讓人不得不承認(rèn)又是一場(chǎng)漂亮的營(yíng)銷戰(zhàn)。

在猴年之際，借力家喻戶曉的美猴王形象及其靈活多變的人物個(gè)性，成為本屆“把樂(lè)帶回家”的樂(lè)猴王，啟發(fā)和鼓勵(lì)年輕人把傳統(tǒng)新年玩出屬于自己的七十二變創(chuàng)意，真正地把快樂(lè)帶回家人身邊。

廣告在采用的手法上，在整個(gè)廣告中的事件采用了倒敘的方式進(jìn)行，整個(gè)故事是由六小齡童老師的一句內(nèi)心獨(dú)白拉開(kāi)故事的序章，這屬于一個(gè)現(xiàn)在的開(kāi)端，之后帶著我們開(kāi)始回憶六小齡童老師自身結(jié)緣猴戲的起因、經(jīng)過(guò)、結(jié)果，以及最后成就一代經(jīng)典美猴王的過(guò)程，敘述上沒(méi)有廢話。

四、營(yíng)銷過(guò)程

六小齡童率先發(fā)聲，制造話題，在微博上曬出“樂(lè)猴王紀(jì)年罐”，并宣稱將與百事可樂(lè)合作，通過(guò)六小齡童自身明星效應(yīng)引發(fā)關(guān)注，并號(hào)召大家把快樂(lè)傳遞給更多的人。

隨后，百事家族的明星們以及當(dāng)下最火的微博意見(jiàn)領(lǐng)袖們相繼曬出收到樂(lè)猴王紀(jì)念罐的照片，并表示猴年定要把樂(lè)帶回家。在明星和意見(jiàn)領(lǐng)袖的號(hào)召下，話題熱度不斷提升，網(wǎng)民們不斷評(píng)論、轉(zhuǎn)發(fā)，并詢問(wèn)猴王罐購(gòu)買(mǎi)渠道。

在六小齡童的美猴王廣告熱播后，百事上線了微信輕交互“樂(lè)猴王新年簽”，讓每一個(gè)年輕人都可通過(guò)抽簽測(cè)試來(lái)獲得當(dāng)日的新年玩法創(chuàng)意，給你和家人一個(gè)不一樣的過(guò)年方式，產(chǎn)生粘性大幅度提升了彼此間的互動(dòng)率。

隨后，引爆真正“賺來(lái)的媒體”傳播效應(yīng)。

樂(lè)猴王紀(jì)念罐作為全球限量版，罐身上的猴臉以京劇臉譜為靈感來(lái)源，用百事紅、白、藍(lán)三色為主題色。僅在京東作為贈(zèng)品送出，引發(fā)網(wǎng)友爭(zhēng)相購(gòu)買(mǎi)從而導(dǎo)流至電商，上架僅2小時(shí)后，江浙滬庫(kù)存變已售罄。

百事中國(guó)于12月29日晚間21:00推送的預(yù)熱文章，在短短2小時(shí)內(nèi)，累積閱讀數(shù)就已破10萬(wàn)，這對(duì)許多品牌而言都是史無(wú)前例的突破，得到行業(yè)內(nèi)外無(wú)數(shù)好評(píng)，更有《人民日?qǐng)?bào)》黨報(bào)和《錢(qián)江晚報(bào)》等紙媒的自發(fā)效應(yīng)，共計(jì)約有數(shù)十家媒體自發(fā)報(bào)道，樂(lè)猴王紀(jì)年罐也成為猴年熱銷產(chǎn)品。，微電影不停刷爆朋友圈，我們不僅成功提升品牌好感度，也令所有國(guó)人感受到猴王精神，這才是“百事把樂(lè)帶回家2016”的最終意義。

五、營(yíng)銷分析

以“猴王”六小齡童為整體的切入點(diǎn)，融合了中國(guó)歷史文化和現(xiàn)代快文化兩大元素，廣告一經(jīng)推出，就在朋友圈和微信中迅速蔓延，雖然廣告整體和百事可樂(lè)的相關(guān)度并不大，品牌融入也顯得生硬，但通過(guò)“以情動(dòng)人”這個(gè)著力點(diǎn)，結(jié)合“猴王”的傾情演出，也讓此次營(yíng)銷取得了巨大成功，并成為了2016年最受歡迎的營(yíng)銷廣告之一。

基于對(duì)年輕一代和老一輩的市場(chǎng)解讀，此次百事可樂(lè)的新春廣告，特邀六小齡童為其注入了中國(guó)文化元素，同時(shí)也將廣告的本土化溝通進(jìn)行到底。朋友圈和微博的病毒擴(kuò)散，借由猴年順勢(shì)推出了“樂(lè)猴王紀(jì)念罐“，以實(shí)現(xiàn)線上傳播與線下覆蓋的全面配合

我們從人物知名度，品牌契合度，與春節(jié)的關(guān)聯(lián)度三個(gè)維度進(jìn)行綜合考量，幫助百事品牌最終甄選了86版西游記主演六小齡童老師成為把樂(lè)帶回家的美猴王形象演繹者。

總結(jié)來(lái)說(shuō)，百事的這個(gè)廣告可以說(shuō)是應(yīng)時(shí)應(yīng)景，在情懷上獲得巨大成功，而且在猴年有由六小齡童老師講述整個(gè)故事是再適合不過(guò)了這就是國(guó)人的情懷，廣告中的猴王精神也可以說(shuō)是體現(xiàn)的淋漓盡致。在廣告中的六小齡童老師的臺(tái)詞“金箍棒交接了一代又一代，把快樂(lè)帶去每一戶人家”和百事的廣告語(yǔ)“我們把快樂(lè)一代一代的傳遞下去，是為了讓更多的人把快樂(lè)帶回家”和“傳承的是快樂(lè)，融合的也是快樂(lè)”剛好形成相呼應(yīng)。成功因素：

①緊扣時(shí)代，猴年抓住猴文化。

②洞察人心，將老一輩與年輕一輩相結(jié)合。③利用網(wǎng)絡(luò)媒體，以最快最廣的方式傳播。④推出產(chǎn)品，發(fā)售限量款。