第一篇：制度為何難落地培訓(xùn)心得

《制度為何落地難》培訓(xùn)心得

一直以來有個心結(jié)，在外企干的很成功的職業(yè)經(jīng)理人到民營企業(yè)為什么干不下，難道說他們的能力不夠，顯然不是。但為什么他們?yōu)槭裁淳褪菬o法改變民營企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀。關(guān)于其中種種原因分析是哪那是眾說分談，有的說是制度不合理，有的說領(lǐng)導(dǎo)能力不足，有的說作業(yè)員素質(zhì)低，至于什么原因沒有呢？很多人都給出了具體的對策，但是為何到后來沒有成效呢？很多時候都在想這個問題。

今天聽了曾教授的講演，他通過中西方的文化差異來說明這一問題，他把西方文化比作“石頭文化”，中國文化比作“木頭文化”，并對此說了他的見解：石頭千萬年也不會爛的，而木頭即便保養(yǎng)再好也不能使其保存更長的時間。這就是中西方的文化差別，用外在的東西來征服震懾別人的內(nèi)心，其實我個人覺得這只是仁者見仁，智者見智的事情。從一開頭曾教授就對對什么ISO/360度考核進行了批判，外國總統(tǒng)在中國連一個鄉(xiāng)長村長都干不了等等，我想作為一名有涵養(yǎng)滿嘴佛理的高級知識分子首先這是不應(yīng)該的，這證明你的素質(zhì)也不怎么樣嘛！任何事情的存在必然有他合理的一面，他說的也只是在別人的基礎(chǔ)之上融匯了帶個人色彩的觀點而已，不過有一點我是認同的，那就是管理是項“笨功夫”，何成功的管理其實就是正確的企業(yè)行為準(zhǔn)則得到履行后必需要頻繁的進行檢查驗證；

西方的現(xiàn)代工業(yè)文明發(fā)展到今天已經(jīng)有了200多年的歷史，其中的曲折咱不必細說，西方嚴(yán)謹(jǐn)有效的管理制度也得到了不斷的完善直至今天那么的嚴(yán)謹(jǐn)/切實/有效/實用。曾教授說西方的“石頭文化”是用來震懾別人的，而我個人認為他所說的“震懾的作用”其實就是一種合理的制度或流程得到切實的落實，久而久之就形成大家必須遵守的“標(biāo)準(zhǔn)”行為規(guī)范，也就是大家經(jīng)常聽到的“企業(yè)文化”。

來到我們的中心議題“制度為何難落地”，我認為最主要的原因是大家的認知度不統(tǒng)一引起，老板的想法/管理層的想法/一線基層的想法；相信大家心里都很清楚。每個人其實都是很優(yōu)秀的，我認為我的想法是對的，我為什么得聽你的呢？換句話說制度的制定肯定存在不合理的地方或制度沒有兼顧到其他人的想法；在這里我講一下我在拓展訓(xùn)練的一些感悟，在幾天的拓展訓(xùn)練過程中教練不斷的安排各種各樣的項目，目的只有一個，就是讓大家認識到一個團隊只要有一個人的想法不統(tǒng)一，項目是沒有辦法完成或者即使完成了也是嚴(yán)重超時的，所以我認為制度為何難落地其實是大家的方向/目標(biāo)/方法的認知度不一致引起；

認知度的統(tǒng)一也是管理者能力的體現(xiàn)，制度難落地只是掩蓋管理層無能的巧妙借口而已，我認為大家的認知度不統(tǒng)一主要有一下的原因：

1）領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行的原動力不足?！爸贫仁莿e人的，不是自己的”，制度化建設(shè)的出發(fā)點存在誤區(qū)。這里原動

力不足主要是打造制度化公司的動力不足，而非用領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任簡單的掩蓋劣質(zhì) 制度的實質(zhì)；

2）制度缺乏科學(xué)性，與應(yīng)用實際脫節(jié)。大量劣質(zhì)制度的存在，使得人們寧愿根據(jù)經(jīng)驗慣例甚至感覺行事，也不愿遵守制度；

3）制度缺乏系統(tǒng)性，與結(jié)構(gòu)優(yōu)化脫節(jié)。制度之間沒有協(xié)同，新老制度之間沒有協(xié)同；

4）對組織的慣性考慮不足，制度執(zhí)行與變革脫節(jié)；

5）與管理責(zé)任脫節(jié)，管理者不會不愿不懂管理。如上所言，如果制度制度和實施是一管理行為的話，那么誰該為行為失效負責(zé)？沒有責(zé)任，必然會出現(xiàn)“朝令夕改”，出臺制度隨意。

以上是本人的一些拙見，不同之處請勿見怪！

林奇云 2012-9-22

第二篇：公車改革為何難

“車輪腐敗”引起不滿 公車改革為何難？

(發(fā)布時間：2007-05-14 16:10:03)

“每天早上5點20分，我從家里準(zhǔn)時出發(fā)到東三環(huán)附近的領(lǐng)導(dǎo)的住處，先把領(lǐng)導(dǎo)的千金、夫人分別送到位于西城的學(xué)校和單位，然后趕回去接領(lǐng)導(dǎo)到東城區(qū)上班?！?/p>

“下午我得卡好時間，把領(lǐng)導(dǎo)的千金和夫人先送接回家，稍晚點去接領(lǐng)導(dǎo)下班?！奔易”本┬鋮^(qū)牛街的老張，是中央某機關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的一名司機，他向記者抱怨道：“這是我每天的常規(guī)工作，往往到家已經(jīng)八九點鐘了，只有周末領(lǐng)導(dǎo)八車開回去自己用，我才落個輕松”。

在我國很多地方，像這樣公車私用的現(xiàn)象不在少數(shù)，加上其它不合理的開支，比如車輛超編、超標(biāo)、維護費用昂貴等，使公車成為我國最大的公務(wù)消費開支之一，被人們稱為“車輪腐敗”。

記者了解到，“車輪腐敗”早就引起廣大民眾的不滿，車改呼聲也越來越強烈，近年來各地也進行過一些車改，但總體效果不明顯。有關(guān)專家認為，目前各地公車改革缺乏系統(tǒng)支撐，國家應(yīng)盡快確定公車改革的總體方向和原則，走法制化之路，改變公車泛濫無序的狀態(tài)。

——利益博弈催生“車改風(fēng)暴”

統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，到上世紀(jì)90年代后勤，我國約有350輛公車，包括司勤人員在內(nèi)每年耗用約3000億元人民幣。盡管如此，各地政府采購汽車的數(shù)量每年都以超過20%的速度遞增，以至國家財政不堪“車輪”重負。

有專家初步估算，每年一輛公務(wù)車的運行成本（含司機工資、福利）至少在六萬元以上，有的甚至超過10萬元，再加上車輛的價錢，一輛公車一年的費用大概在20萬元以上。

記者了解到，近年來“車輪腐敗”越演越烈，引發(fā)老百姓的強烈不滿，為此從中央到地方也下達不少文件和規(guī)定，但實際情況并沒有多少好轉(zhuǎn)。

記者發(fā)現(xiàn)，目前全國各地公車改革模式基本有三種：一是加強管理模式，各單位繼續(xù)保留公車，取消“領(lǐng)導(dǎo)專車”，健全并嚴(yán)格執(zhí)行各種使用、管理公車的規(guī)章制度。二是貨幣化模式，改公務(wù)派車為交通補貼。三是半貨幣化模式，保留公車，由政府行政后勤部門統(tǒng)一管理，向各級工作人員發(fā)乘車卡，實行公車有償使用，以進行結(jié)算，超支自負。

公車改革該不該貨幣化？據(jù)了解，在改革中大多數(shù)地方選擇了一步到位“貨幣化”模式。由于各地經(jīng)濟發(fā)展水平、人均收入均不相同，補貼標(biāo)準(zhǔn)也從300元到2000元不等。

——“車改”緣何“雷聲大雨點小”

記者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，雖然經(jīng)過多年的車改，取得了一定的效果，但也不同程度地引起了民眾的質(zhì)疑與非議，令人喝彩者鮮見。

“車改不但沒使群眾的意見減少，許多地方反而更加強烈?！北本┐髮W(xué)政府管理學(xué)院博士生導(dǎo)師李成言教授指出，“主要是各地的公車幾乎全部采用‘賣公車、發(fā)補貼’的改革方式，即所謂‘貨幣化改革’的形式。這樣的改革，盡管表明上減少了些開支，卻使公車改革陷入誤區(qū)。”

“貨幣化的好處是把公車的費用轉(zhuǎn)變?yōu)閭€人收入，激發(fā)個體的節(jié)約機制，從而在整體上控制公車費用的增長?！敝袊嗣翊髮W(xué)行政管理學(xué)系毛壽龍教授這樣分析，“但由于公車消費數(shù)額巨大，根據(jù)這一數(shù)額公車消費轉(zhuǎn)變?yōu)閭€人補貼，相當(dāng)于相關(guān)人員每個月增加了數(shù)百乃至 1 數(shù)千的收入。這如果沒有與公務(wù)員薪金制度改革相配套，很容易引起進一步的不滿，因而是很難持久的。

“按行政級別一刀切，貨幣化發(fā)放補貼，由變相加薪之疑。”北京示范大學(xué)政治學(xué)與國際關(guān)系學(xué)院一位博士認為，“若補貼制訂的標(biāo)準(zhǔn)與當(dāng)?shù)叵M水平相差太大，老百姓的輿論壓力會很大，而按職務(wù)來分，也會引發(fā)公務(wù)員不滿，不能充分調(diào)動公務(wù)員積極性?！?/p>

在采訪中，很多人認為公車改革之所以“雷聲大雨點小”，主要原因在于公車觸動的是改革者——一個龐大官僚體系的利益。由于這類“方案”的制訂和實施都掌握在各級官員手中，而這些所謂的“改革”又都是以確保公務(wù)員階層的既得利益為出發(fā)點的，以至遭到來自于社會的巨大阻力。

——“車改”期待體制系統(tǒng)支撐

在采訪中，多數(shù)專家認為，國家應(yīng)該確定一個公車改革的方向和原則，即堅持公車辦公務(wù)，走法制化之路。從國外看，那些對公車管理制度健全的國家，不但建章立法，將公車制度納入法制化的軌道，而且還引進公開監(jiān)督機制，同時對違法行為依法懲罰也非常嚴(yán)厲。

北京中盛律師事務(wù)所杜立元律師認為，只要政府有決心，公車改革思路很簡單，基本原則是：公務(wù)乘坐出租車。警用巡邏車、工商執(zhí)法車等因不可替代而最低限度保留的公務(wù)用車除外，其它的諸如領(lǐng)導(dǎo)干部配車等全部取消。為此他提出了“公車服務(wù)社會化”的改革思路，具體措施有四點：“首先，加快公務(wù)用車立法進程，明確最低限度保留公務(wù)用車的范圍（包括機關(guān)、部門、職級等）、使用范圍、公車腐敗的處理措施。其次，在此范圍以外，一切公務(wù)均乘坐出租汽車。第三，作為過渡措施，可組建公務(wù)服務(wù)汽車有限公司，保留范圍以外的公車及司機全部分流至該類企業(yè)，并將該類企業(yè)逐步過渡到與普通出租汽車公司同等的經(jīng)營范圍。第四，對保留下來的公務(wù)用車嚴(yán)格管理，對公車腐敗嚴(yán)懲不貸?！?/p>

“公車社會化運作有很多可行性?！倍帕⒃蓭煴硎?，這樣不但不會影響到政府正常職能的發(fā)揮，還會促進交通服務(wù)業(yè)的發(fā)展。另外，省去超標(biāo)準(zhǔn)、超編制配備使用小轎車問題的困擾，還可免去修車等技術(shù)性麻煩，減輕財政負擔(dān)、從根本上解決公車濫用現(xiàn)象，也可避免因“貨幣化”公車改革導(dǎo)致部分司機失業(yè)。

第三篇：貧困山區(qū)教學(xué)為何難

貧困山區(qū)教學(xué)為何難

中國，從古到今，求學(xué)總是被人們視為獲取功名、出人頭地的唯一途徑，幾千年的科舉制度證明了這一觀點。“自古讀書為功名”“頭懸梁，錐刺股”、“三更燈火五更雞，正是男兒讀書時”等例子無時不鞭策著當(dāng)時的求學(xué)之子，也進一步說明了讀書求學(xué)的重要性和目的性。就連兒時父親時時告誡我的那句“唯有讀書才是你唯一的出路”的忠言也讓我為之而苦讀。

如今，隨著時代的不斷進步和發(fā)展，社會對學(xué)校也提出了新的挑戰(zhàn)和要求，人們的就業(yè)方式也有了較大的轉(zhuǎn)變，使人們的這種觀念發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變，貧困山區(qū)的教學(xué)也更難了。人們常常發(fā)出“讀書有用嗎？”的疑問。這到底是什么原因？結(jié)合自己十幾年的山區(qū)教學(xué)我也來談幾點感受。

影響貧困山區(qū)的教學(xué)發(fā)展的因素：

一、家長認不清形式，不能正確理解“求學(xué)”與“求職”關(guān)系 家長們原先認為：要改變農(nóng)村孩子臉朝黃土背朝天的生活命運，只有加倍努力讀書。讀書能獲取功名和光宗耀祖的觀念。曾幾時促進和推動了中國幾千年的教學(xué)機制，指明人們求學(xué)的方向和目標(biāo)。善良的農(nóng)民朋友們深信：讀書能改變農(nóng)村孩子們的命運：讀書——當(dāng)官；讀書——求職；讀書能過上好日子；但是，隨著社會的經(jīng)濟發(fā)展、組織形式、就業(yè)方式、和利益分配方式的不斷變化，社會各個單位也對就職人員提出了更高的要求和全方位的選擇。原來的中專類、中師類，由國家包分配工作的畢業(yè)生，現(xiàn)在不再分工了，甚至有一些大學(xué)生都找 1

不到合適的工作。使農(nóng)村家長供子女上學(xué)的最終信念受到了沖擊，動

搖了供子女上學(xué)的決心，影響了家長的積極性。在家長會上有位家長

說，他供子女上學(xué)的原因是孩子還小，在家又干不起活，就讓他們混

上幾年，能學(xué)到多少算多少。家長們認為讀書已不重要了，讀書不能

再謀求到更好的職業(yè)了。還有位家長說：“現(xiàn)在有多少大學(xué)生都在家

閑著，讀書有什么用！只要上廁所分得清‘男’和‘女’兩個字，能

簡單的算算帳趕趕集就行了。再說，我們農(nóng)村的孩子即使考上大學(xué)，家里窮，照樣供不起。”因此家長把供子女上學(xué)僅僅看成混混日子，到小學(xué)畢業(yè)、至多初中畢業(yè)就可以下地干活或外出打工賺錢倒可以減

輕一些家庭勞動負擔(dān)或經(jīng)濟負擔(dān)。故而對自己孩子的學(xué)業(yè)漠不關(guān)心、任其自生自滅，漸漸產(chǎn)生了不愿供子女上學(xué)的消極思想，也打擊了學(xué)

生的學(xué)習(xí)積極性，影響了教學(xué)的發(fā)展。

我們的家長必須清楚地認識到：當(dāng)代教育改革是順應(yīng)時代發(fā)展的，是大力倡導(dǎo)“以人文本”的素質(zhì)教育的。而素質(zhì)教育的核心內(nèi)容

是培養(yǎng)學(xué)生的綜合實踐能力的。所謂“三十六行，行行出狀元，”也

正是對當(dāng)代人們的求職思想的高度定位?，F(xiàn)在我們不能光等待國家和

政府為我們的孩子安排工作，而是要他們學(xué)到技能本領(lǐng)，自立、自強。

所以學(xué)校傳授給學(xué)生的不僅僅是基礎(chǔ)的文化知識，更注重培養(yǎng)學(xué)生解

決問題的基本技能。這種技能的發(fā)展為學(xué)生提供了充分展示和發(fā)展自

己潛能的舞臺。學(xué)生的潛能得到了鍛煉和發(fā)展，也就為今后走入社會

中成為某一行業(yè)的狀元打下了堅實的基礎(chǔ)，求職問題也就自然得到了

解決?！扒髮W(xué)”不僅僅是為了“求職”，但“求職”就必須先”求學(xué)“。

要想使山區(qū)教學(xué)有所發(fā)展，家長的觀念得需要轉(zhuǎn)變。這不僅僅是交不

起學(xué)費等等的經(jīng)濟問題，是根深蒂固的封建思想帶來的困擾。如今，國家對農(nóng)村教育的大力投入，可還是有人具有這種——不求職，求學(xué)

有何用的可怕思想。

二、貧困山區(qū)經(jīng)濟的發(fā)展嚴(yán)重影響學(xué)校教育事業(yè)的發(fā)展

落后的山區(qū)經(jīng)濟阻礙了學(xué)校實施電化教學(xué)的步伐，教學(xué)設(shè)備不完

善，教師在組織教學(xué)活動時仍就離不開“一支粉筆，一本書”的教學(xué)

方式，教學(xué)形式過于單一。學(xué)生課余的活動場地也相對落后，學(xué)生的學(xué)習(xí)生活就得不到應(yīng)有的豐富,自然，學(xué)生的小學(xué)興趣就難以提高，思維得不到開拓，綜合素質(zhì)就難以培養(yǎng)。這樣的學(xué)生走入社會后，生

產(chǎn)能力差，將影響到當(dāng)?shù)剞r(nóng)村的建設(shè)。又影響著學(xué)校教學(xué)的發(fā)展。這

樣，形成了不可低估的惡性循環(huán)。因此，我們提出了：“治窮先治愚，興村先興校”的辦學(xué)思想。讓當(dāng)?shù)厝罕娒靼祝阂淖儺?dāng)?shù)刎毨浜蟮拿婷玻仨毾雀淖內(nèi)藗冇廾谅浜蟮乃枷?，而要改變?nèi)藗兊乃枷?，就?/p>

須先改變學(xué)校的教學(xué)環(huán)境。

三、教師的編制和素質(zhì)也影響著學(xué)校的發(fā)展

山區(qū)學(xué)生，視野不開闊；見不多，識不廣；文化底子薄。因此，在貧困山區(qū)工作的教師，除了應(yīng)具備淵博的知識外，還應(yīng)該具有吃苦

耐勞的精神、創(chuàng)新精神；具有高度的責(zé)任心和敬業(yè)精神。要全面了解學(xué)生，關(guān)心學(xué)生，因地制宜地教育學(xué)生。要克服重重困難，力所能及

地開展一些學(xué)生感興趣的活動，調(diào)動學(xué)生的學(xué)習(xí)積極性，這就要求教

師要有較好的思想素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平。另一方面，由于教育系統(tǒng)全面實

施“三制改革”后，山區(qū)學(xué)校的師資力量明顯不足，教師編制按師生比例1：19配置后，教師的教學(xué)任務(wù)明顯加重。學(xué)生人數(shù)雖少，但班級數(shù)額仍然存在，俗話說：“麻雀雖小，五臟俱全?！痹撻_的課要開，該上的科目要上。往往是一個教師擔(dān)負著一個班的所學(xué)科目的教學(xué)任務(wù)，嚴(yán)重影響了教師發(fā)揮各種特長的能力。阻礙了他們施展自己的才華，山區(qū)的教師付出的努力和艱苦相當(dāng)于壩區(qū)的3倍以上，但取得的成績卻僅僅是他們的1/3.貧困山區(qū)學(xué)校教師編制少，師資力量不足，工作任務(wù)重，壓力大。教師在組織開展教學(xué)活動時深深地感受到“心有余而力不足，”許多好的想法有創(chuàng)意的活動得不到實現(xiàn)。因此，也就影響了貧困山區(qū)學(xué)校的發(fā)展。

總之，影響貧困山區(qū)學(xué)校教學(xué)發(fā)展的因素是方方面面的，不是獨立和單一的，它們是相互統(tǒng)一和緊密聯(lián)系的。我認為：光靠某方面的力量遠遠不夠的。它需要社會、地方政府的大力支持和資助；需要家長的理解和支持；也需要廣大教育者的共同努力。我相信：貧困山區(qū)的教育將會擁有一個美好的明天，山區(qū)孩子也將會實現(xiàn)自己美麗的夢想。

樂白道中心校楷甸小學(xué)

姓名：萬魏榕

聯(lián)系方式：***

第四篇：《制度如何落地》

制度如何落地

首先，我想與大家探討一個問題，我們發(fā)布制度的目的與入口是什么？絕大部分老板的回答是“管住員工，員工太難管理了”。顯然，這個入口就錯了，當(dāng)我們的入口錯了時，越管就會越錯，越管就會越難。哪里有壓迫，哪里就會有反抗。員工是弱勢群體，一般不敢反抗，但不直接反抗不證明他內(nèi)心里沒有反抗，富士康員工通過跳樓來反抗，而我們大部分員工在背后暗地里與你較勁，通過“不執(zhí)行”來反抗，這樣“上有政策，下有對策”就很正常了。那這怪誰?員工是沒有錯的,那是領(lǐng)導(dǎo)的水平太差.所以,制度無法落地的背后是領(lǐng)導(dǎo)和干部的無能.試想一下,如果制度的目的與入口是為了幫助員工成長,讓員工的工作更出色,讓員工的利益得到更好的保障,那效果會怎么樣呢?人們不會忠于任何人,但會永遠忠于自己的利益.所以,制度落地的重要前提是教育,培訓(xùn)與宣導(dǎo),讓員工明白給自己帶來的利益。古人講的好,”建國君民,教學(xué)為先”.意思是管理國家和公眾事務(wù),教育與學(xué)習(xí)要放在第一位.而我們大多數(shù)人經(jīng)營團隊,是把制度放在第一位,最后得到的結(jié)果就是”不執(zhí)行”、”制度流產(chǎn)”等等.制度執(zhí)行其實并不難,難的是我們很多領(lǐng)導(dǎo)與干部不懂得如何使用制度管理:

一、制度出臺前。

首先，我們必須取得一個共識，那就是，規(guī)章制度的目的與入口是“員工利益最大化”，也就是出臺任何制度的目的不是管住員工，而是幫助員工做的更好，幫助員工更出色。這點非常重要，是土壤，是地基,只有打通了這個觀念，我們才可以更好的往前走，否則就不談什么執(zhí)行了。可是，絕大多數(shù)情況下，在出臺制度之前，執(zhí)行者也就是我們的員工,有多少程度的參與？領(lǐng)導(dǎo)者與執(zhí)行者有多少的互動？這個過程做的越扎實，執(zhí)行起來就會越順暢。在取得了大家的同意與支持后，制度執(zhí)行就自然不是問題了。而不是某些高管干部在辦公室把會一開，于是乎出臺一個規(guī)章制度，然后政令宣達，違者必究，這是強權(quán)的做法，效果往往很糟糕。再者，就是筆者開始提到的，制度出臺后要宣導(dǎo)，要做教育培訓(xùn)，不斷的強化，要讓大家熟悉制度的內(nèi)容，這是制度執(zhí)行的重要前提。既然您認為這個制度很重要，那么就要加大培訓(xùn)宣導(dǎo)力度。如果你不宣導(dǎo)，不培訓(xùn)，員工就有理由推斷這個制度不重要，既然不重要，那我干嘛要執(zhí)行呢？

二、制度執(zhí)行中。

制度執(zhí)行中，要堅持原則，堵住好“破窗”是關(guān)鍵，什么是“破窗”？舉個例子，如果一排窗戶，有一個破了，如果不采取措施，久而久之就會出現(xiàn)一大堆的破窗。所以，一旦有人違反規(guī)章制度，沒有人去糾偏，給予相應(yīng)的處理與回應(yīng)，那么就是在鼓勵大家繼續(xù)這樣做。所以，這個時候立刻執(zhí)行就顯得非常重要，無論這個人是誰，也不管是落后分子還是先進代表，在制度面前人人平等。這個過程中，最大的“破窗”往往就是企業(yè)老板本人，即不斷的破壞自己制定的制度，或者縱容這樣的破壞者。筆者曾經(jīng)在給一位從事鋼結(jié)構(gòu)工程的企業(yè)老板做咨詢顧問時，記得他有一位很得力的干部違規(guī)將公司的材料弄壞了，在有關(guān)人員追究責(zé)任時，老板卻出來說話“算了，他又不是故意的”。這樣下去，如何執(zhí)行？這樣的公司怎么會有執(zhí)行力？甚至還有老板自己帶頭破懷規(guī)則，這樣的案例舉不勝舉。自己在賭場上賭錢，卻大聲的呼喊禁止賭博？老板每天都在播不良的種子，最后結(jié)出來的果自然就會“中毒”。這樣惡性循環(huán)就會導(dǎo)致情況越來越糟糕，這樣的公司如何會有執(zhí)行力？

另外，當(dāng)我們的領(lǐng)導(dǎo)在發(fā)布指令后，一定要與員工進行確認。例如，您讓員工“三點整到四樓“，員工回答“YES”,但往往我們收獲到的結(jié)果是，員工“四點整到達三樓”。造成這樣的原因是因為領(lǐng)導(dǎo)沒有與員工進行有效確認，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)布指令后，如果要求員工把指令復(fù)述一遍，結(jié)果會完全不一樣。這就是領(lǐng)導(dǎo)者的“免責(zé)”，道理很簡單。領(lǐng)導(dǎo)者如果能有效的免責(zé)，員工就會百分百承擔(dān)責(zé)任。記得有位管理大師講過，管理上的問題，70%是由于溝通不到位而導(dǎo)致成的。所以，上下級的溝通確認非常有利于執(zhí)行落地。

三、制度執(zhí)行后。

制度執(zhí)行后要進行質(zhì)詢，筆者強烈建議領(lǐng)導(dǎo)者與執(zhí)行者必須階段性（例如每月一次）的質(zhì)詢，質(zhì)詢的過程我們會了解到員工的執(zhí)行情況,哪些地方還可以做的更好,哪些地方是制度本身的問題.所以,領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常到執(zhí)行者的現(xiàn)場去體驗一下，傾聽大家的聲音，感受大家的工作環(huán)境，這樣就很利于很多規(guī)章制度的改善與優(yōu)化，日本企業(yè)提出的“現(xiàn)場管理”，即現(xiàn)地、現(xiàn)物、現(xiàn)認也就是這個道理。

以上是制度執(zhí)行的一些基本原理與方法，真正的執(zhí)行落地，關(guān)鍵在于企業(yè)文化以及企業(yè)內(nèi)部建立一套執(zhí)行運營管控模式，使各項管理進入流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。這也就是騰翼達多年來在市場一線總結(jié)出來的一套不依賴于能人的“執(zhí)行力盈利模式”，在后期的篇幅里，將會繼續(xù)與大家分享。

一、事前要定義結(jié)果與責(zé)任。

首先是定義結(jié)果，也就是是當(dāng)制定一個規(guī)則與機制時，必須要明確目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)：我們要什么，要做到什么程度，如何去實現(xiàn)。例如，某服裝制造廠要定義一個洗水流程，做法其實很簡單，我們把以往的洗水流程重新來一個梳理，列出與目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)之間的種種差距，然后尋找實現(xiàn)差距的途徑。這個過程，我們會發(fā)現(xiàn)，其實真正的專家不是領(lǐng)導(dǎo)與干部，而是員工，在一家管理文化不足夠的公司，員工做事幾乎都是在憑經(jīng)驗與感覺，這種經(jīng)驗與感覺都是一筆難得的財富。沒有管理文化，導(dǎo)致的結(jié)果我們員工各行其事，這樣必然給公司造成巨大的浪費，當(dāng)公司的管理者把員工的經(jīng)驗與感覺進行總結(jié)與提煉時，就形成了團隊與流程，新的流程制度形成后，接下來就是不斷的宣導(dǎo)與培訓(xùn)，這樣員工就明白了什么是標(biāo)準(zhǔn)。

有了目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，接著就進行分工，即定義責(zé)任，大家一起參與討論修訂，讓每個崗位都有清晰的崗位職責(zé)說明書。這是執(zhí)行的關(guān)鍵，事前讓員工參與制定，制度與流程形成后要進行培訓(xùn)與宣導(dǎo)。

二、事中做好追蹤與糾偏。

制度與流程形成后，是不是就完事大吉，其實不然，所以過程中，管理者要進行反復(fù)的追蹤檢查，出現(xiàn)異常要及時糾偏，通過無數(shù)次重復(fù)后就會形成習(xí)慣。記得戴爾講過一句話：管理的最高境界就是讓員工形成良好的工作習(xí)慣，因為我們一輩子都是在用習(xí)慣進行管理。

三、事后的即時激勵與改善系統(tǒng)。

階段性的制度質(zhì)詢是卻確保制度持續(xù)落地的重要環(huán)節(jié)。管理者要階段性的對制度流程執(zhí)行情況進行質(zhì)詢，質(zhì)詢讓我們可以發(fā)現(xiàn)很多問題，有問題不可怕，及時調(diào)整與改善就可以了。世界上不變的真理是天天在變，市場在變，客戶的需求在變，所以，我們的制度也要及時更新，也便于更好的適應(yīng)新的環(huán)境。筆者在從事咨詢行業(yè)多年，發(fā)現(xiàn)很多公司制度流程執(zhí)行力之所以做的很糟糕，其中一個很重要的原因很多企業(yè)漠視了這個步驟。我們看到的是墻上貼的那些都成了灰的制度流程，員工幾乎就沒有正眼看過，甚至都不知道上面寫的是什么。即使知道上面寫的內(nèi)容，那些內(nèi)容早就與現(xiàn)有的工作嚴(yán)重不符，員工也不會理睬。所以，事后的制度執(zhí)行梳理與糾偏，這套即時激勵與改善系統(tǒng)是為了更好的進入新一輪的再執(zhí)行。

制度執(zhí)行是一個閉環(huán)系統(tǒng)，從事前的結(jié)果定義到責(zé)任，事中的檢查跟蹤，事后的激勵與改善系統(tǒng)，環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。

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END

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第五篇：制度如何落地

首先，我想與大家探討一個問題，我們發(fā)布制度的目的與入口是什么？絕大部分老板的回答是“管住員工，員工太難管理了”。顯然，這個入口就錯了，當(dāng)我們的入口錯了時，越管就會越錯，越管就會越難。哪里有壓迫，哪里就會有反抗。員工是弱勢群體，一般不敢反抗，但不直接反抗不證明他內(nèi)心里沒有反抗，富士康員工通過跳樓來反抗，而我們大部分員工在背后暗地里與你較勁，通過“不執(zhí)行”來反抗，這樣“上有政策，下有對策”就很正常了。那這怪誰?員工是沒有錯的,那是領(lǐng)導(dǎo)的水平太差.所以,制度無法落地的背后是領(lǐng)導(dǎo)和干部的無能.試想一下,如果制度的目的與入口是為了幫助員工成長,讓員工的工作更出色,讓員工的利益得到更好的保障,那效果會怎么樣呢?人們不會忠于任何人,但會永遠忠于自己的利益.所以,制度落地的重要前提是教育,培訓(xùn)與宣導(dǎo),讓員工明白給自己帶來的利益。古人講的好,”建國君民,教學(xué)為先”.意思是管理國家和公眾事務(wù),教育與學(xué)習(xí)要放在第一位.而我們大多數(shù)人經(jīng)營團隊,是把制度放在第一位,最后得到的結(jié)果就是”不執(zhí)行”、”制度流產(chǎn)”等等.制度執(zhí)行其實并不難,難的是我們很多領(lǐng)導(dǎo)與干部不懂得如何使用制度管理:

一、制度出臺前。

首先，我們必須取得一個共識，那就是，規(guī)章制度的目的與入口是“員工利益最大化”，也就是出臺任何制度的目的不是管住員工，而是幫助員工做的更好，幫助員工更出色。這點非常重要，是土壤，是地基,只有打通了這個觀念，我們才可以更好的往前走，否則就不談什么執(zhí)行了。可是，絕大多數(shù)情況下，在出臺制度之前，執(zhí)行者也就是我們的員工,有多少程度的參與？領(lǐng)導(dǎo)者與執(zhí)行者有多少的互動？這個過程做的越扎實，執(zhí)行起來就會越順暢。在取得了大家的同意與支持后，制度執(zhí)行就自然不是問題了。而不是某些高管干部在辦公室把會一開，于是乎出臺一個規(guī)章制度，然后政令宣達，違者必究，這是強權(quán)的做法，效果往往很糟糕。再者，就是筆者開始提到的，制度出臺后要宣導(dǎo)，要做教育培訓(xùn)，不斷的強化，要讓大家熟悉制度的內(nèi)容，這是制度執(zhí)行的重要前提。既然您認為這個制度很重要，那么就要加大培訓(xùn)宣導(dǎo)力度。如果你不宣導(dǎo)，不培訓(xùn)，員工就有理由推斷這個制度不重要，既然不重要，那我干嘛要執(zhí)行呢？

二、制度執(zhí)行中。

制度執(zhí)行中，要堅持原則，堵住好“破窗”是關(guān)鍵，什么是“破窗”？舉個例子，如果一排窗戶，有一個破了，如果不采取措施，久而久之就會出現(xiàn)一大堆的破窗。所以，一旦有人違反規(guī)章制度，沒有人去糾偏，給予相應(yīng)的處理與回應(yīng)，那么就是在鼓勵大家繼續(xù)這樣做。所以，這個時候立刻執(zhí)行就顯得非常重要，無論這個人是誰，也不管是落后分子還是先進代表，在制度面前人人平等。這個過程中，最大的“破窗”往往就是企業(yè)老板本人，即不斷的破壞自己制定的制度，或者縱容這樣的破壞者。筆者曾經(jīng)在給一位從事鋼結(jié)構(gòu)工程的企業(yè)老板做咨詢顧問時，記得他有一位很得力的干部違規(guī)將公司的材料弄壞了，在有關(guān)人員追究責(zé)任時，老板卻出來說話“算了，他又不是故意的”。這樣下去，如何執(zhí)行？這樣的公司怎么會有執(zhí)行力？甚至還有老板自己帶頭破懷規(guī)則，這樣的案例舉不勝舉。自己在賭場上賭錢，卻大聲的呼喊禁止賭博？老板每天都在播不良的種子，最后結(jié)出來的果自然就會“中毒”。這樣惡性循環(huán)就會導(dǎo)致情況越來越糟糕，這樣的公司如何會有執(zhí)行力？

另外，當(dāng)我們的領(lǐng)導(dǎo)在發(fā)布指令后，一定要與員工進行確認。例如，您讓員工“三點整到四樓“，員工回答“YES”,但往往我們收獲到的結(jié)果是，員工“四點整到達三樓”。造成這樣的原因是因為領(lǐng)導(dǎo)沒有與員工進行有效確認，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)布指令后，如果要求員工把指令復(fù)述一遍，結(jié)果會完全不一樣。這就是領(lǐng)導(dǎo)者的“免責(zé)”，道理很簡單。領(lǐng)導(dǎo)者如果能有效的免責(zé)，員工就會百分百承擔(dān)責(zé)任。記得有位管理大師講過，管理上的問題，70%是由于溝通不到位而導(dǎo)致成的。所以，上下級的溝通確認非常有利于執(zhí)行落地。

三、制度執(zhí)行后。

制度執(zhí)行后要進行質(zhì)詢，筆者強烈建議領(lǐng)導(dǎo)者與執(zhí)行者必須階段性（例如每月一次）的質(zhì)詢，質(zhì)詢的過程我們會了解到員工的執(zhí)行情況,哪些地方還可以做的更好,哪些地方是制度本身的問題.所以,領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常到執(zhí)行者的現(xiàn)場去體驗一下，傾聽大家的聲音，感受大家的工作環(huán)境，這樣就很利于很多規(guī)章制度的改善與優(yōu)化，日本企業(yè)提出的“現(xiàn)場管理”，即現(xiàn)地、現(xiàn)物、現(xiàn)認也就是這個道理。

以上是制度執(zhí)行的一些基本原理與方法，真正的執(zhí)行落地，關(guān)鍵在于企業(yè)文化以及企業(yè)內(nèi)部建立一套執(zhí)行運營管控模式，使各項管理進入流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。這也就是騰翼達多年來在市場一線總結(jié)出來的一套不依賴于能人的“執(zhí)行力盈利模式”，在后期的篇幅里，將會繼續(xù)與大家分享。

一、事前要定義結(jié)果與責(zé)任。

首先是定義結(jié)果，也就是是當(dāng)制定一個規(guī)則與機制時，必須要明確目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)：我們要什么，要做到什么程度，如何去實現(xiàn)。例如，某服裝制造廠要定義一個洗水流程，做法其實很簡單，我們把以往的洗水流程重新來一個梳理，列出與目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)之間的種種差距，然后尋找實現(xiàn)差距的途徑。這個過程，我們會發(fā)現(xiàn)，其實真正的專家不是領(lǐng)導(dǎo)與干部，而是員工，在一家管理文化不足夠的公司，員工做事幾乎都是在憑經(jīng)驗與感覺，這種經(jīng)驗與感覺都是一筆難得的財富。沒有管理文化，導(dǎo)致的結(jié)果我們員工各行其事，這樣必然給公司造成巨大的浪費，當(dāng)公司的管理者把員工的經(jīng)驗與感覺進行總結(jié)與提煉時，就形成了團隊與流程，新的流程制度形成后，接下來就是不斷的宣導(dǎo)與培訓(xùn)，這樣員工就明白了什么是標(biāo)準(zhǔn)。

有了目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，接著就進行分工，即定義責(zé)任，大家一起參與討論修訂，讓每個崗位都有清晰的崗位職責(zé)說明書。這是執(zhí)行的關(guān)鍵，事前讓員工參與制定，制度與流程形成后要進行培訓(xùn)與宣導(dǎo)。

二、事中做好追蹤與糾偏。

制度與流程形成后，是不是就完事大吉，其實不然，所以過程中，管理者要進行反復(fù)的追蹤檢查，出現(xiàn)異常要及時糾偏，通過無數(shù)次重復(fù)后就會形成習(xí)慣。記得戴爾講過一句話：管理的最高境界就是讓員工形成良好的工作習(xí)慣，因為我們一輩子都是在用習(xí)慣進行管理。

三，事后的即時激勵與改善系統(tǒng)。

階段性的制度質(zhì)詢是卻確保制度持續(xù)落地的重要環(huán)節(jié)。管理者要階段性的對制度流程執(zhí)行情況進行質(zhì)詢，質(zhì)詢讓我們可以發(fā)現(xiàn)很多問題，有問題不可怕，及時調(diào)整與改善就可以了。世界上不變的真理是天天在變，市場在變，客戶的需求在變，所以，我們的制度也要及時更新，也便于更好的適應(yīng)新的環(huán)境。筆者在從事咨詢行業(yè)多年，發(fā)現(xiàn)很多公司制度流程執(zhí)行力之所以做的很糟糕，其中一個很重要的原因很多企業(yè)漠視了這個步驟。我們看到的是墻上貼的那些都成了灰的制度流程，員工幾乎就沒有正眼看過，甚至都不知道上面寫的是什么。即使知道上面寫的內(nèi)容，那些內(nèi)容早就與現(xiàn)有的工作嚴(yán)重不符，員工也不會理睬。所以，事后的制度執(zhí)行梳理與糾偏，這套即時激勵與改善系統(tǒng)是為了更好的進入新一輪的再執(zhí)行。

制度執(zhí)行是一個閉環(huán)系統(tǒng)，從事前的結(jié)果定義到責(zé)任，事中的檢查跟蹤，事后的激勵與改善系統(tǒng)，環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。