第一篇：對監(jiān)獄二級管理體制下警長工作的認識與思考
對監(jiān)獄二級管理體制下警長工作的認識與思考 [ 李成 ]——(2008-7-8)/ 已閱9750次
對監(jiān)獄二級管理體制下警長工作的認識與思考
李成、朱延才
內容摘要：監(jiān)獄實行二級管理后，增設了警長職位。由于這是一項新生事物，如何認識警長工作在監(jiān)區(qū)乃至整個監(jiān)獄工作中的重要性，發(fā)揮警長崗位不可替代的職能，還需要在工作中不斷地摸索和總結，最根本的是要給予警長角色一個準確的定位，確保責、權、利相對應，這樣才能使警長的職能作用發(fā)揮到最佳，符合改革的初衷。
關鍵詞：監(jiān)獄二級管理 警長 職能
隨著社會的高速發(fā)展，監(jiān)獄押犯構成正發(fā)生著巨大的變化，暴力型罪犯、高智商罪犯和“三涉”犯的增加，使監(jiān)內獄情愈加復雜。監(jiān)獄原管理層級組織結構明顯已無法高效運轉，效能的低下，將有可能造成監(jiān)獄工作局部和全面的被動。因此，監(jiān)獄實行二級管理，增設警長一職，對于構建一個加快決策速度、實施快速反應的新的管理機構成為必需。但監(jiān)獄工作實施扁平化二級管理并不是包治百病的靈丹妙藥，作為新生事物，二級管理在運行中，特別是運行初期，必然會產生這樣或那樣的問題，尤其是設置警長職位的初衷是否能夠得到實現(xiàn)，其職能作用發(fā)揮得怎樣，又需要采取哪些措施來突破現(xiàn)狀？筆者認為很有必要對這些問題進行探討?，F(xiàn)對警長工作淺談幾點認識和思考，以期引玉。
一、警長工作的現(xiàn)狀
（一）“問題終結者”現(xiàn)象
這種現(xiàn)象大多存在于剛調整后的監(jiān)區(qū)。所謂“問題終結者”現(xiàn)象就是指監(jiān)區(qū)領導比較熱心隊伍建設、民警管理和監(jiān)區(qū)事務的宏觀管理、決策，把監(jiān)區(qū)內有關罪犯的問題，特別是一些 “疑難雜癥”交給警長處理，警長沖鋒在監(jiān)區(qū)工作一線攻堅克難。二級管理后，個別監(jiān)區(qū)領導十分欣賞警長解決問題的能力，給予警長足夠的信任。監(jiān)區(qū)發(fā)生的罪犯問題特別是重大的改造問題、生產問題，如對有自殺、暴力危險的罪犯進行教育，對屢教不改、屢犯監(jiān)規(guī)類罪犯的管控，如何解決罪犯中一些群發(fā)性問題，如何調動罪犯的勞動積極性、提高經濟效益等問題直接交給警長處理，而警長憑借豐富的工作經驗也往往是藥到病除，但警長的工作負荷增大了，久而久之，解決問題的積極性逐漸降低?！皢栴}終結者”現(xiàn)象其實質是過分夸大了警長的職能，削弱了監(jiān)區(qū)領導的職能。
（二）“雞肋”現(xiàn)象
二級管理中，監(jiān)區(qū)領導取代了三級管理中分監(jiān)區(qū)長的角色，警長不再是一個獨立責任單位的負責人，對監(jiān)區(qū)民警也不再如分監(jiān)區(qū)長管理分監(jiān)區(qū)民警那樣有考核處罰權，監(jiān)區(qū)民警直接聽命于監(jiān)區(qū)領導，對警長的敬畏度降低。警長雖有“協(xié)助”之職，但實際工作中有職無權、有心無力，無處發(fā)揮，有時頂替普通民警的崗位做些帶值班事務，有時又安排在監(jiān)區(qū)領導的位置，發(fā)號施令、進行決策，充當“趕場人”的角色。警長角色定位不清，食之無味、棄之可惜，形同雞肋。
（三）“萬金油”現(xiàn)象
有些監(jiān)區(qū)雖然實行了二級管理，但由于“慣性”使然，監(jiān)區(qū)民警和罪犯依然把警長看成以前的分監(jiān)區(qū)長，大大小小的事務樂于向警長匯報，期待警長的解決。監(jiān)區(qū)領導專注于一些重大問題上面，對日常事務事前拍板、事后審核，至于過程和細節(jié)則放心交給警長去辦。監(jiān)區(qū)哪里有事情，哪里就出現(xiàn)警長的身影，改造方面、生產方面、日常生活方面??“有問題找警長”成了監(jiān)區(qū)里的一道獨特風景。普通民警則習慣于按指令行事，不愿意參與管理。這種現(xiàn)象實際上是把警長當作監(jiān)區(qū)的“管家”或“保姆”。
二、原因分析
（一）監(jiān)獄管理體制改革引起起認識上的偏差
不可否認，監(jiān)獄三級管理體制在當時的歷史背景下曾取得了巨大的改造成績，推動了監(jiān)獄整體工作的開展。但所謂“水能載舟、亦能覆舟”，生產力的發(fā)展和時代的進步，使二級管理體制成為必然。改革不僅僅是名稱的變化、機構的減少，更重要的是要消除三級管理體制下機構庸腫、人浮于事、權責不明、作風拖沓、行政管理成本大、工作效率低下的弊病，實現(xiàn)機構合理、人員精干、權責清晰、管理高效的追求，警長的設立亦是同理。改革是必然的，但又是全新的，沒有現(xiàn)成經驗可循，要“摸著石頭過河”，應允許改革做實驗、犯錯誤，允許它有一個循環(huán)往復再提高的過程，二級管理如此，警長亦如此。改革是科學的，慎重的，結果是客觀的，但“天地雖大，視野不同”，不同的世界觀、方法論、文化層次、工作經歷、崗位分工都可能對警長分工作出各異的解讀。且改革之初，各監(jiān)獄也沒有對“警長”的概念外沿和權責作出明確合理的框定。這造成了監(jiān)獄工作實踐中對警長角色定位不準的現(xiàn)象。部分民警不能清醒地認識到這一點，仍醉心于三級管理模式所取得的工作成績，習慣于用以前的經驗、心得指導自己的工作，用以前的管理模式管理當前的事務，這必然使警長工作走上歧路。
（二）對警長角色定位不準
縱觀各個監(jiān)獄設置警長，其本意不外乎以下幾點：一是培養(yǎng)監(jiān)獄后備人才的需要。二是作為實施二級管理后安置監(jiān)獄中下層領導干部的渠道。三是政治上體現(xiàn)從優(yōu)待警，組織上緩解基層警力緊張的考量。但不管出于什么原因，各個監(jiān)獄對警長的定性上無一例外為：既不是監(jiān)區(qū)領導，又不同于普通民警，低于“官”高于“民”，處于兩者的中間狀態(tài)。這種定性可以用清晰的文字來描敘，但卻不具有實踐操作性。監(jiān)區(qū)實際工作中，警長的使用上往往是左右搖擺，警長向“官”上發(fā)展，即警長監(jiān)區(qū)領導化，亦即警長職能的強化；向“民”上靠攏，即警長普通民警化，亦即警長職能的弱化。警長職能的強化，寓予警長決策權、指揮權、管理權、考核權；警長職能的的弱化，則把警長等同于普通監(jiān)區(qū)民警。警長這種使用上的分歧則直接決定了警長是否以管理者、指揮者還是以服務者、實干者的身份出現(xiàn)在監(jiān)區(qū)，然無論怎樣，都與監(jiān)獄設立警長的本意相悖，所謂“皮之不存，毛將焉附”，警長一人扮演多種角色，當然進退失據(jù)，事倍功半。
（三）權力分配體系不科學
責、權、利相結合，是行政運行的基礎，也是考核一個單位、領導工作優(yōu)劣的標尺。相對于三級管理中的分監(jiān)區(qū)長，警長不再是一級獨立單位的負責人，當然也失去了決策、指揮、考核等領導職能。隨著領導權力的失去，其責任和利益也必然要求削減，但實踐是利益調整了，責任卻還在。從目前各個監(jiān)獄對警長的設置上看，都是定義為“協(xié)助”監(jiān)區(qū)領導抓好監(jiān)區(qū)各項工作。但協(xié)助標準太過寬泛，就像一個大麻袋，林林總總的監(jiān)區(qū)事務都在其中，協(xié)助本身在實踐中也不容易操作：監(jiān)區(qū)領導作出決策，警長具體執(zhí)行算是協(xié)助；警長和監(jiān)區(qū)領導共同決策再執(zhí)行算是協(xié)助；獲得監(jiān)區(qū)領導的首肯獨自作出決策然后執(zhí)行也算是協(xié)助。且在警長具體的執(zhí)行中也多多少少要對民警或罪犯進行管理和考核，對其中的子問題作出判斷和決策。另外對協(xié)助的“度”和“沿”，目前各個監(jiān)獄并沒有作出明確的規(guī)定。但可以預見的是警長做每一件事情，都蘊含著風險，改造工作無小事，“誰主管誰負責”、“首問制”的責任問責機制都是懸在警長頭上的一把利劍，萬一出了事，輕則通報、經濟處罰，重則丟飯碗。有職無權，責任重大，成為制約當前警長工作良性發(fā)展一道難過的坎。
三、對策和思考
（一）深化監(jiān)獄管理體制改革，加強教育和培訓
改革中出現(xiàn)的問題心須以改革解決之。要不斷推進監(jiān)獄管理體制改革，優(yōu)化二級管理體制的用人體系、權責體系、考核體系，加快磨合二級管理體制下的崗位分工、權力分工，以早日凸顯新管理體制下警長工作的推動性；要加大基層調研力度，深入到基層一線，觀察基層工作運行規(guī)律，分析警長工作出現(xiàn)瓶頸到底是結構上、觀念上的原因，還是操作上的原因，傾聽監(jiān)區(qū)不同層面的民警對警長工作的意見和建議，為推動警長工作良性發(fā)展提供實踐上的依據(jù)；要適時采取糾編與矯正措施。用對立統(tǒng)一的矛盾論來看待監(jiān)獄的體制改革和警長工作現(xiàn)狀，動態(tài)理性地看待警長工作中存在的問題與困難，適時出臺有關規(guī)章制度，進一步框定警長職務的內涵和外延、理順警長與監(jiān)區(qū)領導、基層民警間的分工與協(xié)作；要完善考核機制，遵循“責、權、利”相一致的考核理念，加強結果考核，突出過程考核，確保各司其職、人盡其才。
另外，還要加強民警的思想教育，不僅是普通民警，還包括監(jiān)區(qū)領導，消除他們因體制改革而產生的思想震蕩，真心迎接改革。監(jiān)獄二級管理的目的，并不僅僅是管理機構層級和管理人員的精減，更應該體現(xiàn)在處置獄內事件的反應速度和辦事效率的提升上，但由于傳統(tǒng)管理思想的根源蒂固，以及普通民警參與管理主動性不強等多方面原因，監(jiān)獄工作效率并沒有明顯提高。因此，對于監(jiān)區(qū)領導來說，要幫助他們調整好工作心態(tài)和角色，該放權的要放權，該“沉”下去的要“沉”下去，讓他們認識到警長的設置是監(jiān)獄工作大局的需要、是改革的需要，認識到警長一職的重要性和必要性，支持、輔助警長的工作，減少工作中的碰撞；對普通民警，應加強對他們的思想教育和技能培訓，增強他們的工作責任感、使命感，增強獨立工作能力，使監(jiān)獄工作效率在“團隊環(huán)境”中提高。
（二）塑造清晰準確的警長角色定位
警長工作要想取得突破性的進展，必須給自身一個十分清晰的定位。結合各個監(jiān)獄的實踐看，警長總是處于“協(xié)助者”的角色，然而也正是“協(xié)助者”其內涵和外延太過寬泛才導致警長工作無法實現(xiàn)質的飛躍，竊以為應該對此如下理解：
1、警長是監(jiān)區(qū)必要的協(xié)調者
一則廣告說得好：再好的戲，沒有聲音也出不來。二級管理下的監(jiān)區(qū)，罪犯大都在200人左右，監(jiān)區(qū)民警數(shù)十人不等，監(jiān)區(qū)事務紛壇復雜，互相干擾，監(jiān)區(qū)領導不可能事必躬親，針對每個人每件事都發(fā)出指示，即便發(fā)出指示，說不定也會產生曲解，這就凸顯出協(xié)調的重要。作為警長，其首要工作就是協(xié)調，讓決策者的聲音響徹監(jiān)區(qū)的每一個角落。
（1）搞好上行協(xié)調。及時向監(jiān)區(qū)主分管領導匯報當日或近期的工作事項性質及進展程度，分析各項事務的輕重緩急，建議領導采取針對性的措施，請示下一階段的任務，堅決落實領導的指示。
（2）搞好下行協(xié)調。主動向監(jiān)區(qū)民警傳達監(jiān)區(qū)領導的指示精神和工作要求，發(fā)揮自己的親和力、溝通力，凝聚所有的積極力量，開拓創(chuàng)新，推動監(jiān)區(qū)工作上臺階。針對民警的疑問與思想問題進行“一對一”溝通，將民警的思想攏到監(jiān)區(qū)的路線上來。還要關注他們的困難，傾聽他們發(fā)自內心的呼聲，并在第一時間內傳遞給監(jiān)區(qū)領導。
（3）搞好人、財、物的協(xié)調。上面千條線，下面一根針，任何監(jiān)獄舉措，不論如何循環(huán)往復，亦不論形式怎樣變幻，歸根結底要回到罪犯所在監(jiān)區(qū)上來，這需要監(jiān)區(qū)人、財、物作支撐。監(jiān)獄各個職能部門都要會求監(jiān)區(qū)給予最大的重視度，實現(xiàn)歸口工作質量最優(yōu)化、效率最大化。警長的使命就是在監(jiān)區(qū)領導的指導下，用全局的眼光考量監(jiān)區(qū)工作，最大限度地優(yōu)化監(jiān)區(qū)人、財、物資源配置，實現(xiàn)“1+1＞2”的整合效果。
2、警長要扮演好“守夜人”角色
英國古典經濟學大師亞當?斯密提出了“守夜人” 一專有名詞，它的意思有二：一是主張行政管理越少越好。二是強調服務功能。在這里，取其第二層意思。
其實，我們回頭看看監(jiān)獄實施二級管理便知，二級管理后，分監(jiān)區(qū)層面被取消，監(jiān)區(qū)領導要直面監(jiān)區(qū)事務最底層，實際上頂替起了三級管理中分監(jiān)區(qū)長的角色。隨著角色的轉換，監(jiān)區(qū)領導也將從重視宏觀調控向重視微觀管理轉變。決策、管理、指揮、控制、考核權達到了合諧的統(tǒng)一。普通民警也只是面臨罪犯的增多和業(yè)務分工的不同。其中受到沖擊最大的則是警長，環(huán)境的變化使得警長剝離其它職能，凸顯出服務職能。它主要體現(xiàn)在管理層次上警長必須脫離帶有考核權的“硬管理”，執(zhí)行監(jiān)獄制度和監(jiān)區(qū)領導的指示，堅守監(jiān)區(qū)領導的方向，秉承監(jiān)區(qū)領導的意圖，以人格魅力、領導權威及靈活的協(xié)調溝通能力來管理監(jiān)區(qū)，以此達到“硬管理”的效果。其次，警長還必須在監(jiān)區(qū)建立良好的人際關系，盡量彌補監(jiān)區(qū)領導實施““硬管理”中造成的人際裂痕，實現(xiàn)監(jiān)區(qū)機器運轉通暢，這是警長開展工作必備的要求。再次，還體現(xiàn)在警長要有出色的信息整合能力，能從每天大量的監(jiān)管改造信息、生產信息、安全信息等信息中分得出輕重緩急，去偽存真、去粗取精，進行優(yōu)化整合，幫助監(jiān)區(qū)領導制定科學合理的組織計劃，使其免受錯誤信息、無用信息的困擾。(三)劃分科學合理的組織機構和責權體系
警長工作之所以出現(xiàn)以上現(xiàn)象，一方面是由于舊的觀念，管理方法所致，更重要的原因在于當前改革過程中常出現(xiàn)的組織機構、權責體系不合理。工作實踐中，警長職能往往在“管理”與“服務”上搖擺不定。依目前的監(jiān)獄現(xiàn)狀看，監(jiān)區(qū)一級應采用“直線職能制組織結構”，設有兩套系統(tǒng)，即直線指揮系統(tǒng)和職能參謀管理系統(tǒng)。實際運行中，決策權和領導權歸屬于監(jiān)區(qū)領導，一切監(jiān)區(qū)事務須以監(jiān)區(qū)領導的名義或者經過該領導批準，才能下達執(zhí)行，而職能參謀管理系統(tǒng)則屬于警長，它的職責為監(jiān)區(qū)領導和監(jiān)區(qū)民警提供參謀、咨詢和建議，具有良好的服務功能，卻沒有獨立的指揮管理權和考核權。另外，監(jiān)獄還應細化監(jiān)區(qū)權責體系，區(qū)分監(jiān)區(qū)領導、警長、監(jiān)區(qū)民警的工作范圍，明確哪些是監(jiān)區(qū)領導應該做的，哪些是警長必須做的，哪些是監(jiān)區(qū)民警必須做的，制定對應的考核問責機制，什么情況下負領導責任，什么情況下負直接責任，杜絕越俎代庖、多龍治水的現(xiàn)象出現(xiàn)。
第二篇：對監(jiān)獄二級管理體制下警長工作的認識與思考
對監(jiān)獄二級管理體制下警長工作的認識與思考
內容摘要：監(jiān)獄實行二級管理后，增設了警長職位。由于這是一項新生事物，如何認識警長工作在監(jiān)區(qū)乃至整個監(jiān)獄工作中的重要性，發(fā)揮警長崗位不可替代的職能，還需要在工作中不斷地摸索和總結，最根本的是要給予警長角色一個準確的定位，確保責、權、利相對應，這樣才能使警長的職能作用發(fā)揮到最佳，符合改革的初衷。
關鍵詞：監(jiān)獄二級管理 警長 職能
隨著社會的高速發(fā)展，監(jiān)獄押犯構成正發(fā)生著巨大的變化，暴力型罪犯、高智商罪犯和“三涉”犯的增加，使監(jiān)內獄情愈加復雜。監(jiān)獄原管理層級組織結構明顯已無法高效運轉，效能的低下，將有可能造成監(jiān)獄工作局部和全面的被動。因此，監(jiān)獄實行二級管理，增設警長一職，對于構建一個加快決策速度、實施快速反應的新的管理機構成為必需。但監(jiān)獄工作實施扁平化二級管理并不是包治百病的靈丹妙藥，作為新生事物，二級管理在運行中，特別是運行初期，必然會產生這樣或那樣的問題，尤其是設置警長職位的初衷是否能夠得到實現(xiàn)，其職能作用發(fā)揮得怎樣，又需要采取哪些措施來突破現(xiàn)狀？筆者認為很有必要對這些問題進行探討?，F(xiàn)對警長工作淺談幾點認識和思考，以期引玉。
一、警長工作的現(xiàn)狀
（一）“問題終結者”現(xiàn)象
這種現(xiàn)象大多存在于剛調整后的監(jiān)區(qū)。所謂“問題終結者”現(xiàn)象就是指監(jiān)區(qū)領導比較熱心隊伍建設、民警管理和監(jiān)區(qū)事務的宏觀管理、決策，把監(jiān)區(qū)內有關罪犯的問題，特別是一些
“疑難雜癥”交給警長處理，警長沖鋒在監(jiān)區(qū)工作一線攻堅克難。二級管理后，個別監(jiān)區(qū)領導十分欣賞警長解決問題的能力，給予警長足夠的信任。監(jiān)區(qū)發(fā)生的罪犯問題特別是重大的改造問題、生產問題，如對有自殺、暴力危險的罪犯進行教育，對屢教不改、屢犯監(jiān)規(guī)類罪犯的管控，如何解決罪犯中一些群發(fā)性問題，如何調動罪犯的勞動積極性、提高經濟效益等問題直接交給警長處理，而警長憑借豐富的工作經驗也往往是藥到病除，但警長的工作負荷增大了，久而久之，解決問題的積極性逐漸降低?！皢栴}終結者”現(xiàn)象其實質是過分夸大了警長的職能，削弱了監(jiān)區(qū)領導的職能。
（二）“雞肋”現(xiàn)象
二級管理中，監(jiān)區(qū)領導取代了三級管理中分監(jiān)區(qū)長的角色，警長不再是一個獨立責任單位的負責人，對監(jiān)區(qū)民警也不再如分監(jiān)區(qū)長管理分監(jiān)區(qū)民警那樣有考核處罰權，監(jiān)區(qū)民警直接聽命于監(jiān)區(qū)領導，對警長的敬畏度降低。警長雖有“協(xié)助”之職，但實際工作中有職無權、有心無力，無處發(fā)揮，有時頂替普通民警的崗位做些帶值班事務，有時又安排在監(jiān)區(qū)領導的位置，發(fā)號施令、進行決策，充當“趕場人”的角色。警長角色定位不清，食之無味、棄之可惜，形同雞肋。
（三）“萬金油”現(xiàn)象
有些監(jiān)區(qū)雖然實行了二級管理，但由于“慣性”使然，監(jiān)區(qū)民警和罪犯依然把警長看成以前的分監(jiān)區(qū)長，大大小小的事務樂于向警長匯報，期待警長的解決。監(jiān)區(qū)領導專注于一些重大問題上面，對日常事務事前拍板、事后審核，至于過程和細節(jié)則放心交給警長去辦。監(jiān)區(qū)哪里有事情，哪里就出現(xiàn)警長的身影，改造方面、生產方面、日常生活方面……“有問題找警長”成了監(jiān)區(qū)里的一道獨特風景。普通民警則習慣于按指令行事，不愿意參與管理。這種現(xiàn)象實際上是把警長當作監(jiān)區(qū)的“管家”或“保姆”。
二、原因分析
（一）監(jiān)獄管理體制改革引起起認識上的偏差
不可否認，監(jiān)獄三級管理體制在當時的歷史背景下曾取得了巨大的改造成績，推動了監(jiān)獄整體工作的開展。但所謂“水能載舟、亦能覆舟”，生產力的發(fā)展和時代的進步，使二級管理體制成為必然。改革不僅僅是名稱的變化、機構的減少，更重要的是要消除三級管理體制下機構庸腫、人浮于事、權責不明、作風拖沓、行政管理成本大、工作效率低下的弊病，實現(xiàn)機構合理、人員精干、權責清晰、管理高效的追求，警長的設立亦是同理。改革是必然的，但又是全新的，沒有現(xiàn)成經驗可循，要“摸著石頭過河”，應允許改革做實驗、犯錯誤，允許它有一個循環(huán)往復再提高的過程，二級管理如此，警長亦如此。改革是科學的，慎重的，結果是客觀的，但“天地雖大，視野不同”，不同的世界觀、方法論、文化層次、工作經歷、崗位分工都可能對警長分工作出各異的解讀。且改革之初，各監(jiān)獄也沒有對“警長”的概念外沿和權責作出明確合理的框定。這造成了監(jiān)獄工作實踐中對警長角色定位不準的現(xiàn)象。部分民警不能清醒地認識到這一點，仍醉心于三級管理模式所取得的工作成績，習慣于用以前的經驗、心得指導自己的工作，用以前的管理模式管理當前的事務，這必然使警長工作走上歧路。
（二）對警長角色定位不準
縱觀各個監(jiān)獄設置警長，其本意不外乎以下幾點：一是培養(yǎng)監(jiān)獄后備人才的需要。二是作為實施二級管理后安置監(jiān)獄中下層領導干部的渠道。三是政治上體現(xiàn)從優(yōu)待警，組織上緩解基層警力緊張的考量。但不管出于什么原因，各個監(jiān)獄對警長的定性上無一例外為：既不是監(jiān)區(qū)
領導，又不同于普通民警，低于“官”高于“民”，處于兩者的中間狀態(tài)。這種定性可以用清晰的文字來描敘，但卻不具有實踐操作性。監(jiān)區(qū)實際工作中，警長的使用上往往是左右搖擺，警長向“官”上發(fā)展，即警長監(jiān)區(qū)領導化，亦即警長職能的強化；向“民”上靠攏，即警長普通民警化，亦即警長職能的弱化。警長職能的強化，寓予警長決策權、指揮權、管理權、考核權；
警長職能的的弱化，則把警長等同于普通監(jiān)區(qū)民警。警長這種使用上的分歧則直接決定了警長是否以管理者、指揮者還是以服務者、實干者的身份出現(xiàn)在監(jiān)區(qū)，然無論怎樣，都與監(jiān)獄設立警長的本意相悖，所謂“皮之不存，毛將焉附”，警長一人扮演多種角色，當然進退失據(jù)，事倍功半。
（三）權力分配體系不科學
責、權、利相結合，是行政運行的基礎，也是考核一個單位、領導工作優(yōu)劣的標尺。相對于三級管理中的分監(jiān)區(qū)長，警長不再是一級獨立單位的負責人，當然也失去了決策、指揮、考核等領導職能。隨著領導權力的失去，其責任和利益也必然要求削減，但實踐是利益調整了，責任卻還在。從目前各個監(jiān)獄對警長的設置上看，都是定義為“協(xié)助”監(jiān)區(qū)領導抓好監(jiān)區(qū)各項工作。但協(xié)助標準太過寬泛，就像一個大麻袋，林林總總的監(jiān)區(qū)事務都在其中，協(xié)助本身在實踐中也不容易操作：監(jiān)區(qū)領導作出決策，警長具體執(zhí)行算是協(xié)助；警長和監(jiān)區(qū)領導共同決策再執(zhí)行算是協(xié)助；獲得監(jiān)區(qū)領導的首肯獨自作出決策然后執(zhí)行也算是協(xié)助。且在警長具體的執(zhí)行中也多多少少要對民警或罪犯進行管理和考核，對其中的子問題作出判斷和決策。另外對協(xié)助的“度”和“沿”，目前各個監(jiān)獄并沒有作出明確的規(guī)定。但可以預見的是警長做每一件事情，都蘊含著風險，改造工作無小事，“誰主管誰負責”、“首問制”的責任問責機制都是懸在警長頭上的一把利劍，萬一出了事，輕則通報、經濟處罰，重則丟飯碗。有職無權，責任重大，成為制約當前警長工作良性發(fā)展一道難過的坎。
三、對策和思考
（一）深化監(jiān)獄管理體制改革，加強教育和培訓
改革中出現(xiàn)的問題心須以改革解決之。要不斷推進監(jiān)獄管理體制改革，優(yōu)化二級管理體制的用人體系、權責體系、考核體系，加快磨合二級管理體制下的崗位分工、權力分工，以早日凸顯新管理體制下警長工作的推動性；要加大基層調研力度，深入到基層一線，觀察基層工作運行規(guī)律，分析警長工作出現(xiàn)瓶頸到底是結構上、觀念上的原因，還是操作上的原因，傾聽監(jiān)區(qū)不同層面的民警對警長工作的意見和建議，為推動警長工作良性發(fā)展提供實踐上的依據(jù)；要適時采取糾編與矯正措施。用對立統(tǒng)一的矛盾論來看待監(jiān)獄的體制改革和警長工作現(xiàn)狀，動態(tài)理性地看待警長工作中存在的問題與困難，適時出臺有關規(guī)章制度，進一步框定警長職務的內涵和外延、理順警長與監(jiān)區(qū)領導、基層民警間的分工與協(xié)作；要完善考核機制，遵循“責、權、利”相一致的考核理念，加強結果考核，突出過程考核，確保各司其職、人盡其才。
另外，還要加強民警的思想教育，不僅是普通民警，還包括監(jiān)區(qū)領導，消除他們因體制改革而產生的思想震蕩，真心迎接改革。監(jiān)獄二級管理的目的，并不僅僅是管理機構層級和管理人員的精減，更應該體現(xiàn)在處置獄內事件的反應速度和辦事效率的提升上，但由于傳統(tǒng)管理思想的根源蒂固，以及普通民警參與管理主動性不強等多方面原因，監(jiān)獄工作效率并沒有明顯提高。因此，對于監(jiān)區(qū)領導來說，要幫助他們調整好工作心態(tài)和角色，該放權的要放權，該“沉”下去的要“沉”下去，讓他們認識到警長的設置是監(jiān)獄工作大局的需要、是改革的需要，認識到警長一職的重要性和必要性，支持、輔助警長的工作，減少工作中的碰撞；對普通民警，應加強對他們的思想教育和技能培訓，增強他們的工作責任感、使命感，增強獨立工作能力，使監(jiān)獄工作效率在“團隊環(huán)境”中提高。
（二）塑造清晰準確的警長角色定位
警長工作要想取得突破性的進展，必須給自身一個十分清晰的定位。結合各個監(jiān)獄的實踐看，警長總是處于“協(xié)助者”的角色，然而也正是“協(xié)助者”其內涵和外延太過寬泛才導致警長工作無法實現(xiàn)質的飛躍，竊以為應該對此如下理解：
1、警長是監(jiān)區(qū)必要的協(xié)調者
一則廣告說得好：再好的戲，沒有聲音也出不來。二級管理下的監(jiān)區(qū)，罪犯大都在200人左右，監(jiān)區(qū)民警數(shù)十人不等，監(jiān)區(qū)事務紛壇復雜，互相干擾，監(jiān)區(qū)領導不可能事必躬親，針對每個人每件事都發(fā)出指示，即便發(fā)出指示，說不定也會產生曲解，這就凸顯出協(xié)調的重要。作為警長，其首要工作就是協(xié)調，讓決策者的聲音響徹監(jiān)區(qū)的每一個角落。
（1）搞好上行協(xié)調。及時向監(jiān)區(qū)主分管領導匯報當日或近期的工作事項性質及進展程度，分析各項事務的輕重緩急，建議領導采取針對性的措施，請示下一階段的任務，堅決落實領導的指示。
（2）搞好下行協(xié)調。主動向監(jiān)區(qū)民警傳達監(jiān)區(qū)領導的指示精神和工作要求，發(fā)揮自己的親和力、溝通力，凝聚所有的積極力量，開拓創(chuàng)新，推動監(jiān)區(qū)工作上臺階。針對民警的疑問與思想問題進行“一對一”溝通，將民警的思想攏到監(jiān)區(qū)的路線上來。還要關注他們的困難，傾聽他們發(fā)自內心的呼聲，并在第一時間內傳遞給監(jiān)區(qū)領導。
（3）搞好人、財、物的協(xié)調。上面千條線，下面一根針，任何監(jiān)獄舉措，不論如何循環(huán)往復，亦不論形式怎樣變幻，歸根結底要回到罪犯所在監(jiān)區(qū)上來，這需要監(jiān)區(qū)人、財、物作支撐。監(jiān)獄各個職能部門都要會求監(jiān)區(qū)給予最大的重視度，實現(xiàn)歸口工作質量最優(yōu)化、效率最大化。警長的使命就是在監(jiān)區(qū)領導的指導下，用全局的眼光考量監(jiān)區(qū)工作，最大限度地優(yōu)化監(jiān)區(qū)人、財、物資源配置，實現(xiàn)“1+1＞2”的整合效果。
2、警長要扮演好“守夜人”角色
英國古典經濟學大師亞當•斯密提出了“守夜人” 一專有名詞，它的意思有二：一是主張行政管理越少越好。二是強調服務功能。在這里，取其第二層意思。
其實，我們回頭看看監(jiān)獄實施二級管理便知，二級管理后，分監(jiān)區(qū)層面被取消，監(jiān)區(qū)領導要直面監(jiān)區(qū)事務最底層，實際上頂替起了三級管理中分監(jiān)區(qū)長的角色。隨著角色的轉換，監(jiān)區(qū)領導也將從重視宏觀調控向重視微觀管理轉變。決策、管理、指揮、控制、考核權達到了合諧的統(tǒng)一。普通民警也只是面臨罪犯的增多和業(yè)務分工的不同。其中受到沖擊最大的則是警長，環(huán)境的變化使得警長剝離其它職能，凸顯出服務職能。它主要體現(xiàn)在管理層次上警長必須脫離帶有考核權的“硬管理”，執(zhí)行監(jiān)獄制度和監(jiān)區(qū)領導的指示，堅守監(jiān)區(qū)領導的方向，秉承監(jiān)區(qū)領導的意圖，以人格魅力、領導權威及靈活的協(xié)調溝通能力來管理監(jiān)區(qū)，以此達到“硬管理”的效果。其次，警長還必須在監(jiān)區(qū)建立良好的人際關系，盡量彌補監(jiān)區(qū)領導實施““硬管理”中造成的人際裂痕，實現(xiàn)監(jiān)區(qū)機器運轉通暢，這是警長開展工作必備的要求。再次，還體現(xiàn)在警長要有出色的信息整合能力，能從每天大量的監(jiān)管改造信息、生產信息、安全信息等信息中分得出輕重緩急，去偽存真、去粗取精，進行優(yōu)化整合，幫助監(jiān)區(qū)領導制定科學合理的組織計劃，使其免受錯誤信息、無用信息的困擾。
(三)劃分科學合理的組織機構和責權體系
警長工作之所以出現(xiàn)以上現(xiàn)象，一方面是由于舊的觀念，管理方法所致，更重要的原因在于當前改革過程中常出現(xiàn)的組織機構、權責體系不合理。工作實踐中，警長職能往往在“管理”與“服務”上搖擺不定。依目前的監(jiān)獄現(xiàn)狀看，監(jiān)區(qū)一級應采用“直線職能制組織結構”，設有兩套系統(tǒng)，即直線指揮系統(tǒng)和職能參謀管理系統(tǒng)。實際運行中，決策權和領導權歸屬于監(jiān)區(qū)領導，一切監(jiān)區(qū)事務須以監(jiān)區(qū)領導的名義或者經過該領導批準，才能下達執(zhí)行，而職能參謀管理系統(tǒng)則屬于警長，它的職責為監(jiān)區(qū)領導和監(jiān)區(qū)民警提供參謀、咨詢和建議，具有良好的服務功能，卻沒有獨立的指揮管理權和考核權。另外，監(jiān)獄還應細化監(jiān)區(qū)權責體系，區(qū)分監(jiān)區(qū)領導、警長、監(jiān)區(qū)民警的工作范圍，明確哪些是監(jiān)區(qū)領導應該做的，哪些是警長必須做的，哪些是監(jiān)區(qū)民警必須做的，制定對應的考核問責機制，什么情況下負領導責任，什么情況下負直接責任，杜絕越俎代庖、多龍治水的現(xiàn)象出現(xiàn)。
第三篇：監(jiān)獄二級管理體制下警長工作的認識與思考
監(jiān)獄二級管理體制下警長工作的認識與思考
摘要：監(jiān)獄實行二級管理后，增設了警長職位。由于這是一項新生事物，如何認識警長工作在監(jiān)區(qū)乃至整個監(jiān)獄工作中的重要性，發(fā)揮警長崗位不可替代的職能，還需要在工作中不斷地摸索和總結，最根本的是要給予警長角色一個準確的定位，確保責、權、利相對應，這樣才能使警長的職能作用發(fā)揮到最佳，符合改革的初衷。
關鍵詞：監(jiān)獄二級管理 警長 職能
隨著社會的高速發(fā)展，監(jiān)獄押犯構成正發(fā)生著巨大的變化，暴力型罪犯、高智商罪犯和“三涉”犯的增加，使監(jiān)內獄情愈加復雜。監(jiān)獄原管理層級組織結構明顯已無法高效運轉，效能的低下，將有可能造成監(jiān)獄工作局部和全面的被動。因此，監(jiān)獄實行二級管理，增設警長一職，對于構建一個加快決策速度、實施快速反應的新的管理機構成為必需。但監(jiān)獄工作實施扁平化二級管理并不是包治百病的靈丹妙藥，作為新生事物，二級管理在運行中，特別是運行初期，必然會產生這樣或那樣的問題，尤其是設置警長職位的初衷是否能夠得到實現(xiàn)，其職能作用發(fā)揮得怎樣，又需要采取哪些措施來突破
一、警長工作的現(xiàn)狀
（一）“問題終結者”現(xiàn)象
這種現(xiàn)象大多存在于剛調整后的監(jiān)區(qū)。所謂“問題終結者”現(xiàn)象就是指監(jiān)區(qū)領導比較熱心隊伍建設、民警管理和監(jiān)區(qū)事務的宏觀管理、決策，把監(jiān)區(qū)內有關罪犯的問題，特別是一些 “疑難雜癥”交給警長處理，警長沖鋒在監(jiān)區(qū)工作一線攻堅克難。二級管理后，個別監(jiān)區(qū)領導十分欣賞警長解決問題的能力，給予警長足夠的信任。監(jiān)區(qū)發(fā)生的罪犯問題特別是重大的改造問題、生產問題，如對有自殺、暴力危險的罪犯進行教育，對屢教不改、屢犯監(jiān)規(guī)類罪犯的管控，如何解決罪犯中一些群發(fā)性問題，如何調動罪犯的勞動積極性、提高經濟效益等問題直接交給警長處理，而警長憑借豐富的工作經驗也往往是藥到病除，但警長的工作負荷增大了，久而久之，解決問題的積極性逐漸降低。“問題終結者”現(xiàn)象其實質是過分夸大了警長的職能，削弱了監(jiān)區(qū)領導的職能。
（二）“雞肋”現(xiàn)象
二級管理中，監(jiān)區(qū)領導取代了三級管理中分監(jiān)區(qū)長的角色，警長不再是一個獨立責任單位的負責人，對監(jiān)區(qū)民警也不再如分監(jiān)區(qū)長管理分監(jiān)區(qū)民警那樣有考核處罰權，監(jiān)區(qū)民警直接聽命于監(jiān)區(qū)領導，對警長的敬畏度降低。警長雖有“協(xié)助”之職，但實際工作中有職無權、有心無力，無處發(fā)揮，有時頂替普通民警的崗位做些帶值班事務，有時又安排在監(jiān)區(qū)領導的位置，發(fā)號施令、進行決策，充當“趕場人”的角色。警長角色
（三）“萬金油”現(xiàn)象
有些監(jiān)區(qū)雖然實行了二級管理，但由于“慣性”使然，監(jiān)區(qū)民警和罪犯依然把警長看成以前的分監(jiān)區(qū)長，大大小小的事務樂于向警長匯報，期待警長的解決。監(jiān)區(qū)領導專注于一些重大問題上面，對日常事務事前拍板、事后審核，至于過程和細節(jié)則放心交給警長去辦。監(jiān)區(qū)哪里有事情，哪里就出現(xiàn)警長的身影，改造方面、生產方面、日常生活方面??“有問題找警長”成了監(jiān)區(qū)里的一道獨特風景。普通民警則習慣于按指令行事，不愿意參與管理。這種現(xiàn)象實際上是把警長當作監(jiān)區(qū)的“管家”或“保姆”。
二、原因分析
（一）監(jiān)獄管理體制改革引起起認識上的偏差
不可否認，監(jiān)獄三級管理體制在當時的歷史背景下曾取得了巨大的改造成績，推動了監(jiān)獄整體工作的開展。但所謂“水能載舟、亦能覆舟”，生產力的發(fā)展和時代的進步，使二級
管理體制成為必然。改革不僅僅是名稱的變化、機構的減少，更重要的是要消除三級管理體制下機構庸腫、人浮于事、權責不明、作風拖沓、行政管理成本大、工作效率低下的弊病，實現(xiàn)機構合理、人員精干、權責清晰、管理高效的追求，警長的設立亦是同理。改革是必然的，但又是全新的，沒有現(xiàn)成經驗可循，要 “摸著石頭過河”，應允許改革做實驗、犯錯誤，允許它有一個循環(huán)往復再提高的過程，二級管理如此，警長管理模式所取得的工作成績，習慣于用以前的經驗、心得指導自己的工作，用以前的管理模式管理當前的事務，這必然使警長工作走上歧路。
（二）對警長角色定位不準
縱觀各個監(jiān)獄設置警長，其本意不外乎以下幾點：一是培養(yǎng)監(jiān)獄后備人才的需要。二是作為實施二級管理后安置監(jiān)獄中下層領導干部的渠道。三是政治上體現(xiàn)從優(yōu)待警，組織上緩解基層警力緊張的考量。但不管出于什么原因，各個監(jiān)獄對警長的定性上無一例外為：既不是監(jiān)區(qū)領導，又不同于普通民警，低于“官”高于“民”，處于兩者的中間狀態(tài)。這種定性可以用清晰的文字來描敘，但卻不具有實踐操作性。監(jiān)區(qū)實際工作中，警長的使用上往往是左右搖擺，警長向“官”上發(fā)展，即警長監(jiān)區(qū)領導化，亦即警長職能的強化；向“民”上靠攏，即警長普通民警化，亦即警長職能的弱化。警長職能的強者、實干者的身份出現(xiàn)在監(jiān)區(qū)，然無論怎樣，都與監(jiān)獄設立警長的本意相悖，所謂“ 皮之不存，毛將焉附”，警長一人扮演多種角色，當然進退失據(jù)，事倍功半。
（三）權力分配體系不科學
責、權、利相結合，是行政運行的基礎，也是考核一個單位、領導工作優(yōu)劣的標尺。相對于三級管理中的分監(jiān)區(qū)長，警長不再是一級獨立單位的負責人，當然也失去了決策、指揮、考核等領導職能。隨著領導權力的失去，其責任和利益也必然要求削減，但實踐是利益調整了，責任卻還在。從目前各個監(jiān)獄對警長的設置上看，都是定義為“協(xié)助”監(jiān)區(qū)領導抓好監(jiān)區(qū)各項工作。但協(xié)助標準太過寬泛，就像一個大麻袋，林林有作出明確的規(guī)定。但可以預見的是警長做每一件事情，都蘊含著風險，改造工作無小事，“誰主管誰負責”、“首問制”的責任問責機制都是懸在警長頭上的一把利劍，萬一出了事，輕則通報、經濟處罰，重則丟飯碗。有職無權，責任重大，成為制約當前警長工作良性發(fā)展一道難過的坎。
三、對策和思考
（一）深化監(jiān)獄管理體制改革，加強教育和培訓
改革中出現(xiàn)的問題心須以改革解決之。要不斷推進監(jiān)獄管理體制改革，優(yōu)化二級管理體制的用人體系、權責體系、考核體系，加快磨合二級管理體制下的崗位分工、權力分工，以早日凸顯新管理體制下警長工作的推動性；要加大基層調研力度，深入到基層一線，觀察基層工作運行規(guī)律，分析警長工作出現(xiàn)瓶頸到底是結構上、觀念上的原因，還是操作上的原因，傾聽監(jiān)區(qū)不同層面的民警對警長工作的意見和建議，為推動警長工作良性發(fā)展提供實踐上的依據(jù)；要適時采取糾編與矯正措施。用對立統(tǒng)一的矛盾論來看待監(jiān)獄的體制改革和警長工作現(xiàn)狀，動態(tài)理性地看待警長工作中存在的問題與困難，適時出臺有關規(guī)章制度，進一步框定警長職務的內涵和外延、理順警長與監(jiān)區(qū)領導、基層民警間的分工與協(xié)作；要完善考核機制，遵循“責、權、利”相一致的考核理念，加強結果考核，突出過程考核，確保各司其職、人盡其才。
另外，還要加強民警的思想教育，不僅是普通民警，還包括監(jiān)區(qū)領心態(tài)和角色，該放權的要放權，該“沉”下去的要“沉”下去，讓他們認識到警長的設置是監(jiān)獄工作大局的需要、是改革的需要，認識到警長一職的重要性和必要性，支持、輔助警長的工作，減少工作中的碰撞；對普通民警，應加強對他們的思想教育和技能培訓，增強他們的工作責任感、使命感，增強獨立工作能力，使監(jiān)獄工作效率在“團隊環(huán)境”中提高。
（二）塑造清晰準確的警長角色定位
警長工作要想取得突破性的進展，必須給自身一個十分清晰的定位。結合各個監(jiān)獄的實踐看，警長總是處于“協(xié)助者”的角色，然而也正是“協(xié)助者”其內涵和外延太過寬泛才導致警長工作無法實現(xiàn)質的飛躍，竊以為應該對此如下理解：
1、警長是監(jiān)區(qū)必要的協(xié)調者
一則廣告說得好：再好的戲，沒有聲音也出不來。二級管理下的監(jiān)區(qū)，罪犯大都在200人左右，監(jiān)區(qū)民警數(shù)十人不等，監(jiān)區(qū)事務紛壇復雜，互相干擾，監(jiān)區(qū)領導不可能事必躬親，針對每個人每件事都發(fā)出指示，即便發(fā)出指示，說不定也會產生曲解，這就凸顯出協(xié)調的重要。作為警長，其首要工作就是協(xié)調，讓決策者的聲音響徹監(jiān)區(qū)的每一個角落。
（1）搞好上行協(xié)調。及時向監(jiān)區(qū)主分管領導匯報當日或近期的工作事項性質及進展程度，分析各項事務的輕重緩急，建議領導采取針對性的措施，請示下一階段的任務，堅決落實領導的指示。
（2）搞好下行協(xié)調。主動向監(jiān)區(qū)民警傳達監(jiān)區(qū)領導的指示精神和工作要求，發(fā)揮自己的親和力、溝通力，凝聚所有的積極力量，開拓創(chuàng)新，推動監(jiān)區(qū)工作上臺階。針對民警的疑問與思想問題進行“一對一”溝通，將民警的的整合效果。
2、警長要扮演好“守夜人”角色
英國古典經濟學大師亞當?斯密提出了“守夜人” 一專有名詞監(jiān)區(qū)層面被取消，監(jiān)區(qū)領導要直面監(jiān)區(qū)事務最底層，實際上頂替起了三級管理中分監(jiān)區(qū)長的角色。隨著角色的轉換，監(jiān)區(qū)領導也將從重視宏觀調控向重視微觀管理轉變。決策、管理、指揮、控制、考核權達到了合諧的統(tǒng)一。普通民警也只是面臨罪犯的增多和業(yè)務分工的不同。其中受到沖擊最大的則是警長，環(huán)境的變化使得警長剝離其它職能，凸顯出服務職能。它主要體現(xiàn)在管理層次上警長必須脫離帶有考核權的“硬管理”，執(zhí)行監(jiān)獄制度和監(jiān)區(qū)領導的指示，堅守監(jiān)區(qū)領導的方向，秉承監(jiān)區(qū)領導的意圖，以人格魅力、領導權威及靈活的協(xié)調溝通能力來管理監(jiān)區(qū)，以此達到“硬管理”的效果。其次，警長還必須在監(jiān)區(qū)建立良好的人際關系，盡量彌補監(jiān)區(qū)領導實施““硬管理”中造成的人際裂痕，實現(xiàn)監(jiān)區(qū)機器運轉通暢，這是警長開展工作必備的要求。再次，還體現(xiàn)在警長要有出色的信息整合能力，能從每天大量的監(jiān)管改造信息、生產信息、安全信息等信息中分得出輕重緩急，去偽存真、去粗取精，進行優(yōu)化整合，幫助監(jiān)區(qū)領導制定科學合理的組織計劃，使其免受錯誤信息、無用信息的困擾。
(三)劃分科學合理的組織機構和責權體系
警長工作之所以出現(xiàn)以上現(xiàn)象，一方面是由于舊的觀念，管理方法所致，更重要的原因在于當前改革過程中常出現(xiàn)的組織機構、權責體系不合理。工作實踐中，警長職能往往在“管理”與“服務”上搖擺不定。依目前的監(jiān)獄現(xiàn)狀看，監(jiān)區(qū)一級應采用“直線職能制組織結構”，設有兩套系統(tǒng)，即直線指揮系統(tǒng)和職能參謀管理系統(tǒng)。實際運行中，決策權和領導權歸屬于監(jiān)區(qū)領導，一切監(jiān)區(qū)事務須以監(jiān)區(qū)領導的名義或核權。另外，監(jiān)獄還應細化監(jiān)區(qū)權責體系，區(qū)分監(jiān)區(qū)領導、警長、監(jiān)區(qū)民警的工作范圍，明確哪些是監(jiān)區(qū)領導應該做的，哪些是警長必須做的，哪些是監(jiān)區(qū)民警必須做的，制定對應的考核問責機制，什么情況下負領導責任，什么情況下負直接責任，杜絕越俎代庖、多龍治水的現(xiàn)象出現(xiàn)。(免費論文網(wǎng))
第四篇：監(jiān)獄二級管理模式下警務組工作的認識與思考
監(jiān)獄二級管理模式下監(jiān)區(qū)警務組工作的認識與思考
隨著我國社會經濟的發(fā)展，在押罪犯的組成結構不斷發(fā)生變化、日益復雜，對服刑人員的監(jiān)管與改造工作所面臨的困難不斷加大，監(jiān)獄人民警察隊伍的工作壓力也隨之增加。面對日愈復雜的獄情和不斷提高的監(jiān)獄工作要求，監(jiān)獄工作管理原層級組織結構已明顯無法進行高效管理工作，管理效能的低下，將有可能造成監(jiān)獄工作局部和全面的被動。因此，監(jiān)獄實行二級管理，增設監(jiān)區(qū)警務組，對于構建一個加快決策速度、實施快速反應的新的管理機構具有重要作用。
一、監(jiān)區(qū)三大警務組的概況
按照“集約化、規(guī)范化、信息化”的警務理念，監(jiān)區(qū)從今年開始成立警務組，分別劃分為監(jiān)管安全警務組、教育改造警務組、勞動改造警務組。三大警務組分別設立一名組長，由監(jiān)區(qū)管理方面比較有經驗的民警擔任。三大警務組下面各增設若干名成員，組成各自的警務組開展監(jiān)區(qū)的教育改造罪犯，勞動生產，監(jiān)管安全穩(wěn)定等方面的工作。二、二級管理模式下監(jiān)區(qū)警務組的職能
監(jiān)獄實行二級管理后，監(jiān)區(qū)增設了警務組。由于這是一項新生事物，如何認識警務組工作在監(jiān)區(qū)乃至整個監(jiān)獄工作中的重要性，發(fā)揮警務組的不可替代的職能，還需要在工作中不斷地摸索和總結，最根本的是要給予警務組一個準確定位，確保責、權、利相對應，這樣才能使警務組的職能作用發(fā)揮到最佳，符合改革的初衷。二級管理下的監(jiān)區(qū)，罪犯大都在兩百多左右，監(jiān)區(qū)民警數(shù)十人不等，監(jiān)區(qū)事務紛壇復雜，互相干擾，監(jiān)區(qū)領導不可能做到面面俱到，監(jiān)區(qū)成立警務組能讓每一名民警明確自己的工作職責和任務，使得監(jiān)區(qū)的管理工作更有章法和條理，讓每一位民警在擅長的領域發(fā)揮自己的特長。
（一）監(jiān)管安全警務組
監(jiān)區(qū)監(jiān)管安全警務組職責是保證監(jiān)區(qū)的改造安全，在實施對服刑人員的管理過程中，注重從掌握服刑人員的靜態(tài)變化，轉向掌握服刑人員新的思想、改造、行為的動態(tài)掌握，通過民警深入到服刑人員生活、勞動、學習一線中與服刑人員良性互動，掌握更多的獄情、犯情，為監(jiān)管改造秩序安全打好基礎。
（二）教育改造警務組 監(jiān)區(qū)教育改造警務組主要開展對罪犯思想教育，實行因人施教、分類教育、以理服人的原則，采取集體教育和個別教育相結合、獄內教育和社會教育相結合的方法。對監(jiān)區(qū)頑危重控犯要重點談話教育，掌握罪犯的思想動態(tài)，及時化解罪犯的矛盾和心理情緒。
（三）勞動生產警務組
監(jiān)區(qū)勞動生產警務組負責開展勞動生產管理工作，對每一條生產流水線進行監(jiān)督和管理，了解各生產線的生產狀態(tài)，不斷改進和完善管理方式和手段。參與勞動現(xiàn)場管理的工作，嚴格落實督查制度，切實做到現(xiàn)場管理隱患及時排查、及時發(fā)現(xiàn)、及時整改，確?，F(xiàn)場管理不留盲區(qū)、不留死角。加強對服刑人員的勞動技能教育培訓，提升勞動工效。警務組將新分入監(jiān)區(qū)的服刑人員的教育及技術培訓工作作為生產管理模式的重要一環(huán)抓緊抓實。加強生產過程中的質量檢驗，提升勞動產品質量。
三、警務組組長職責和作用
警務組組長是分管區(qū)的負責人、召集人、協(xié)調人，在警員中產生，不屬領導職務。因此，警務組組長實質上是民警，但又不完全等同于一般的民警，組長在履行民警的職責之外，還要履行相應的組織、安排、協(xié)調作業(yè)區(qū)工作的職責。上對監(jiān)區(qū)領導負責，下對組員負責，兵頭將尾，承上啟下，無論在警務工作任務中，還是在隊伍建設和罪犯日常管理工作中，都發(fā)揮了十分重要作用。
（一）在民警隊伍建設中發(fā)揮了帶頭作用。
監(jiān)獄民警的特殊身份和職業(yè)，要求其具有良好的政治素質和職業(yè)道德，而這種素質的形成，一方面需要通過正面的理論教育灌輸，另一方面則需要通過大量的、經常性的思想政治工作予以保證。警務組組長每天與警員“摸、爬、滾、打”在一起，知道民警在想什么、需要什么，有利于早發(fā)現(xiàn)、早工作、早報告。因此，警務組組長在經常性思想政治工作中的引領作用顯得尤為重要，可以及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，把問題控制在萌芽狀態(tài)。警務組組長主要由監(jiān)區(qū)工作負責，管理能力強，富有經驗的民警擔任。警務組組長的綜合素質有保證，在民警隊伍中發(fā)揮了良好的帶頭作用，警務組組長制所提供的競爭平臺，對于監(jiān)獄民警的正規(guī)化、規(guī)范化建設具有十分重要的意義。
（二）在監(jiān)管改造工作中發(fā)揮了標桿作用。監(jiān)管改造工作，包括罪犯三大現(xiàn)場管理、計分考核、行政刑事獎懲、物質獎勵、教育改造、勞動改造等等，直接面對罪犯，對執(zhí)法規(guī)范、形象、安全等有著十分嚴格的要求。警務組組長不僅是監(jiān)管改造工作的組織者、指揮者，而且是直接的參與者。因此，警務組組長的一言一行，對罪犯而言，則是命令與行動，具有很強的示范性和標桿作用，可以促進監(jiān)管改造工作規(guī)范、及時、安全地完成。
（三）在日常工作中發(fā)揮了管理作用。
監(jiān)區(qū)警務組組長負責本作業(yè)區(qū)罪犯監(jiān)管改造、生產經營的日常管理工作，按照監(jiān)區(qū)領導布置的工作任務，迅速予以分解落實。對警務組組長布置的工作任務，各組民警必須服從和接受，并認真落實。組長負責組織調查處置罪犯的一般性違規(guī)違紀事件，并將調查處理情況向監(jiān)區(qū)領導匯報。組長根據(jù)監(jiān)區(qū)領導布置的生產任務，負責做好當天罪犯生產的組織安排、生產數(shù)據(jù)匯總等工作；負責組織對罪犯的計分考核工作。在監(jiān)區(qū)研究罪犯行政獎懲、刑事獎懲、減刑假釋時，組長根據(jù)罪犯表現(xiàn)，結合各組民警的意見，提出意見。可以看出，組長在職能和作用，更多地體現(xiàn)在日常的管理工作中。監(jiān)獄通過明確警務組組長的職責，縮小管理單元，使警務組管理作用真正得到了發(fā)揮。
四、監(jiān)區(qū)警務組制需要完善之處
隨著時代的進步和監(jiān)獄的發(fā)展，二級管理體制成為新的監(jiān)獄管理模式。改革不僅僅是名稱的變化、機構的減少，更重要的是要消除三級管理體制下機構庸腫、人浮于事、權責不明、作風拖沓、管理成本大、工作效率低下的弊病，實現(xiàn)機構合理、人員精干、權責清晰、管理高效的追求，監(jiān)區(qū)警務組的設立亦是同理。
實行監(jiān)區(qū)警務組，在現(xiàn)有警力配備的基礎上，整合警力，優(yōu)化警務配置，歸并職能，明確崗位職責，將管理單元劃小，管理重心下移，指揮更加靠前，行動更加靈便。同時，從加強民警隊伍建設、培養(yǎng)骨干、調動警員的積極性方面，實行監(jiān)區(qū)警務組也是一種積極的嘗試。改革是必然的，但又是全新的，沒有現(xiàn)成經驗可循，要“摸著石頭過河”，應允許改革有一個循環(huán)往復再提高的過程，二級管理如此，監(jiān)區(qū)警務組亦如此。
（一）認識上的偏差。部分民警還是對以前的三級管理戀戀不舍，許多觀念還沒完全轉變過來，用以前的經驗、方法指導自己的工作，用以前的管理模式管理當前的事務，這必然導致對二級管理模式、監(jiān)區(qū)警務組認識上的偏差。
（二）權力分配體系不科學
責、權、利相結合，是行政運行的基礎，也是考核一個單位、領導工作優(yōu)劣的標尺。相對于三級管理中的分監(jiān)區(qū)長，警務組組長不再是一級獨立單位的負責人，當然也失去了決策、指揮、考核等領導職能。隨著領導權力的失去，其責任和利益也必然要求削減，但實踐是利益調整了，責任卻還在。從目前各個監(jiān)獄對警務組組長的設置上看，都是定義為“協(xié)助”監(jiān)區(qū)領導抓好監(jiān)區(qū)各項工作。但協(xié)助標準太過寬泛。但可以預見的是警務組組長做每一件事情，都蘊含著風險，改造工作無小事，“誰主管誰負責”、“首問制”的責任問責機制都是懸在警務組組長頭上的一把利劍，萬一出了事，輕則通報、經濟處罰，重則丟飯碗。有職無權，責任重大，成為制約當前警務組組長工作良性發(fā)展一道難過的坎。
（三）工作中的定位搖擺不定。工作實踐中，警務組組長職能往往在“管理”與“服務”上搖擺不定。有時組長監(jiān)區(qū)領導化，即組長職能的強化，組長擁有過多的決策權、指揮權、管理權、考核權；有時組長普通民警化，即組長職能的弱化，把組長等同于普通警員。這種使用上的分歧則直接決定了組長是否以管理者、指揮者還是以服務者、實干者的身份出現(xiàn)在監(jiān)區(qū)。
（四）激勵考核機制需要完善。監(jiān)區(qū)警務組組長既不是監(jiān)區(qū)領導，又不同于普通民警，低于“官”高于“民”，處于兩者的中間狀態(tài)。少數(shù)組長工作動力有所欠缺。在激勵考核機制上需要進一步探索和完善。
五、對完善監(jiān)區(qū)警務組的幾點建議
第一，進一步加強監(jiān)區(qū)警務組的隊伍建設。要十分重視警務組組長的選拔和激勵機制，使得一些事業(yè)心和責任感比較強的同志能夠競爭組長職位。警務組組長雖然不是監(jiān)區(qū)領導，但也是分管部分工作的負責人，承擔相應的責任?？陀^上組長這一層面的培訓班比較少，隨著警務組制逐步深化，監(jiān)獄或上級主管部門可以適當開設警務組組長專題培訓班，使組長能夠從繁忙的工作之中抽出時間專門進行充電，提高理論素養(yǎng)，打好理論功底。另外，要加強對警務組各組成員的專業(yè)化技能的訓練，使得各警務組能更好地開展工作，每個成員都能熟悉掌握自己的工作特點。
第二，要進一步加強內部關系協(xié)調。警務組組長及時向監(jiān)區(qū)主分管領導匯報當日或近期的工作事項性質及進展程度，分析各項事務的輕重緩急，建議領導采取針對性的措施，請示下一階段的任務，堅決落實領導的指示。另外主動向自己警務組民警傳達監(jiān)區(qū)領導的指示精神和工作要求，發(fā)揮自己的親和力、溝通力，凝聚所有的積極力量，開拓創(chuàng)新，推動監(jiān)區(qū)工作上臺階。針對民警的疑問與思想問題進行“一對一”溝通。其次，警務組組長還必須在監(jiān)區(qū)建立良好的人際關系，盡量彌補監(jiān)區(qū)領導實施““硬管理”中造成的人際裂痕，實現(xiàn)監(jiān)區(qū)機器運轉通暢，這是警務組組長開展工作必備的要求。再次，還體現(xiàn)在警務組組長要有出色的信息整合能力，能從每天大量的監(jiān)管改造信息、生產信息、安全信息等信息中分得出輕重緩急，去偽存真、去粗取精，進行優(yōu)化整合，幫助監(jiān)區(qū)領導制定科學合理的組織計劃，使其免受錯誤信息、無用信息的困擾。
(三)劃分科學合理的組織機構和責權體系。警務組組長工作之所以出現(xiàn)以上現(xiàn)象，一方面是由于舊的觀念，管理方法所致，更重要的原因在于當前改革過程中常出現(xiàn)的組織機構、權責體系不合理。工作實踐中，警務組組長職能往往在“管理”與“服務”上搖擺不定。依目前的監(jiān)獄現(xiàn)狀看，監(jiān)區(qū)一級應采用“直線職能制組織結構”，設有兩套系統(tǒng)，即直線指揮系統(tǒng)和職能參謀管理系統(tǒng)。實際運行中，決策權和領導權歸屬于監(jiān)區(qū)領導，一切監(jiān)區(qū)事務須以監(jiān)區(qū)領導的名義或核權。另外，監(jiān)獄還應細化監(jiān)區(qū)權責體系，區(qū)分監(jiān)區(qū)領導、警務組組長、監(jiān)區(qū)民警的工作范圍，明確哪些是監(jiān)區(qū)領導應該做的，哪些是警務組組長必須做的，哪些是監(jiān)區(qū)民警必須做的，制定對應的考核問責機制，什么情況下負領導責任，什么情況下負直接責任，杜絕越俎代庖、多龍治水的現(xiàn)象出現(xiàn)。
第三，完善監(jiān)區(qū)警務組的激勵機制。要做好監(jiān)區(qū)警務組的激勵機制，要從根本上調動起警務組組長的積極性，應拓寬晉升渠道，擴大晉升空間，鼓勵公平競爭。一方面要通過合理的約束機制，實行優(yōu)勝劣汰，提倡競爭上崗，建立能進能出、能上能下的人事管理制度，促進人才的有序流動，做到人盡其才，才盡其用，形成競爭壓力。另一方面要客觀公正地對警務組負責人實施獎勵，以調動和激發(fā)人的積極性和創(chuàng)造性。
第四，要進一步營造良好的外部環(huán)境。監(jiān)獄黨委要對監(jiān)區(qū)警務組工作高度重視，從制度制定、經費投入、輿論宣傳等方面，都對監(jiān)區(qū)警務組予以了最大的關心和愛護。隨著警務組制的認識逐步加深，在營造良好的外部環(huán)境方面也有很多工作要做。要加大對警務組組長先進典型的宣傳。在監(jiān)獄或更大范圍內，對警務組組長中的先進典型予以宣傳，營造積極向上的氛圍，推進監(jiān)區(qū)警務組制的進一步完善。
總之，監(jiān)區(qū)警務組制是監(jiān)獄基層工作中一項新生事物，如何認識監(jiān)區(qū)警務組工作在監(jiān)區(qū)乃至整個監(jiān)獄工作中的重要性，發(fā)揮警務組組長崗位的不可替代的職能，還需要在工作中不斷地總結和完善。
第五篇：高校院系二級管理下對學生資助工作實施績效考評的認識與思考
高校院系二級管理下對學生資助工作實施績效考評的認識
與思考
摘 要 本文從高校院系二級管理下學生資助工作的現(xiàn)狀出發(fā)，剖析目前學生資助二級管理存在的問題，提出對學生資助工作實施績效考評的現(xiàn)實意義及幾點可行措施。對實現(xiàn)高等教育內涵式發(fā)展，健全學生資助二級管理機制，提高學生資助二級管理水平，實現(xiàn)學生資助育人目標具有一定的現(xiàn)實意義。
關鍵詞 二級管理 學生資助 績效考評 模式
中圖分類號：G647 文獻標識碼：A
高校學生資助工作意義重大，它通過經濟資助、心理扶助、能力扶持等途徑，幫助家庭經濟困難學子解決生活困難、心理困惑，提高自身綜合素質。近年來，高校大力擴大招生規(guī)模，在校貧困生數(shù)量激增，高校學生資助管理機構和院系二級單位面臨的機會與挑戰(zhàn)并存。為健全高校學生資助管理職能，使學生資助政策真正落到實處，本文在高校院系二級管理下對學生資助工作實施績效考評的可行措施，嘗試從績效考評的角度探索高校學生資助育人目標的實現(xiàn)途徑。
1高校院系二級管理下學生資助工作的現(xiàn)狀和存在問題
近年來，隨著在校貧困生數(shù)量的不斷增多，現(xiàn)有的資助體系面臨著貧困生資格認定工作復雜化、貧困生數(shù)據(jù)管理精細化、貧困生資助育人工作深入化等系列新問題與新挑戰(zhàn)?，F(xiàn)行高校院系二級管理下的學生資助工作逐漸暴露出其固有缺陷和問題。
1.1校級學生資助管理制度建設不完善，無法充分發(fā)揮管理職能
在上級資助管理部門的監(jiān)督下，高校已普遍建立校級學生資助管理機構，并配備專職學生資助工作人員。近年來，絕大部分高校均以上級資助管理部門下發(fā)的學生資助政策為藍本制定本校的學生資助政策實施細則或管理制度，但卻存在管理制度不完善、辦事流程不規(guī)范、權責不清晰等問題，無法充分發(fā)揮學校一級管理職能，對院系二級單位學生資助工作缺乏有效的監(jiān)督檢查和反饋控制。
1.2院系二級單位學生資助工作人員隊伍業(yè)務參差不齊，理論研究水平偏低
目前高校大部分院系二級單位學生資助工作人員隊伍多數(shù)由輔導員兼職擔任，但現(xiàn)在輔導員身兼學生思想政治教育、就業(yè)、宿舍、安全等其他工作，日常事務性工作繁雜；同時，資助工作人員隊伍缺乏穩(wěn)定性，往往得不到系統(tǒng)的資助業(yè)務培訓，工作水平參差不齊，資助理論研究水平偏低。學生資助管理工作要求具有較高政策業(yè)務素質和細致、負責的敬業(yè)精神，但是輔導員往往疲于應付上級指派的工作任務而忽略資助政策理論學習或無法深入開展學生資助育人工作。
1.3現(xiàn)行院系二級管理下缺乏有效的激勵機制，學生資助人員工作效率不高
目前院系二級單位的輔導員面臨貧困生人數(shù)比例增加、家庭情況復雜、獲助需求多樣化等新形勢，學生資助工作呈現(xiàn)任務重、時間緊、要求嚴等新特征。然而現(xiàn)行院系二級管理模式卻缺乏有效的激勵、懲罰機制，多數(shù)輔導員工作積極性不高、責任心不強，組織開展的資助育人活動流于形式。同時，校級學生資助管理機構對院系缺乏有效的過程監(jiān)督檢查制度，導致資助評審或認定工作產生違規(guī)現(xiàn)象。
1.4學生資助數(shù)據(jù)管理方式傳統(tǒng)單一，嚴重制約資助工作辦事效率
隨著高校貧困生的數(shù)量逐年遞增，“獎、助、貸、勤、減、免”等學生資助工作的電子、紙質數(shù)據(jù)檔案也隨之逐年增加，單靠人工錄入、審核等傳統(tǒng)方式已遠不能滿足資助工作“快、準、全”的新要求，學校資助管理部門也無法系統(tǒng)掌握單個貧困生在校期間的學習、受助、違紀、學習、實踐活動、住宿等方面數(shù)據(jù)。同時，院系二級單位的學生資助數(shù)據(jù)檔案建立力度普遍較為薄弱，不利于全校學生資助體系的構建和完善。
2高校院系二級管理下對學生資助工作實施績效考評的現(xiàn)實意義
高校院系二級管理下對學生資助工作實施績效考評就是在資助育人正確目標的指導下，采用系統(tǒng)科學的定性及定量考評方法，或有效的干預、指導以及一系列的獎懲激勵措施，按照規(guī)定的程序，對院系二級單位在一定時期內開展的學生資助工作給予評價。
（1）在現(xiàn)行院系二級管理模式下對學生資助工作引入績效考評是在學生資助工作新形勢下，高校健全管理職能、提高學生資助工作水平的必然要求，也是深入貫徹落實黨和國家的學生資助政策，促進教育公平和社會進步的必經途徑。有助于建立健全校級和院系二級的學生資助管理機構和管理制度，充分發(fā)揮管理職能，為制定決策提供科學依據(jù)。
（2）高校院系二級管理下對學生資助工作實施績效考評有助于明確院系二級單位學生資助工作人員職責，保證專人專職、責任到人，保持信息暢通；通過績效評價過程監(jiān)控、檢查，避免出現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象，真正將大學生資助政策落到實處。有助于提升學生資助工作人員隊伍業(yè)務綜合素質和理論研究水平，提高其工作積極性，激發(fā)資助工作人員爭先創(chuàng)優(yōu)意識，樹立工作典范。
（3）高校院系二級管理下對學生資助工作實施績效考評有助于建立健全學生資助數(shù)據(jù)檔案信息化、系統(tǒng)化、網(wǎng)絡化管理機制，提高學生資助工作準確度和辦事效率。
3高校院系二級管理下實施學生資助工作績效考評的可行措施
3.1明確學生資助績效評價目標，樹立正確科學的發(fā)展目標導向
對學生資助進行績效評價，評價目標的篩選和確立至關重要。高校要在院系二級管理體制下實現(xiàn)對家庭貧困學生的真正助困，需要通過“獎、助、貸、勤、減、免、補、緩”學生資助體系，充分發(fā)揮學生資助的育人功能，關注貧困生身心健康成長和綜合素質能力扶持，最終實現(xiàn)高校的人才培養(yǎng)目標。學生資助績效評價的過程就是這一發(fā)展目標不斷優(yōu)化、實現(xiàn)的過程。
3.2理順學生資助績效考評所涉及對象的關系，明確職責和管理權限
高校院系二級管理下學生資助績效考評涉及學校一級學生資助管理機構、院系二級單位部門、院系班主任及輔導員三大對象，需要正確處理三者間的關系。學校學生資助管理機構在績效考評中處于主導地位，主要負責制定學校和院系二級單位的績效考評管理制度、監(jiān)控檢查制度，對已確定的工作目標進行量化、數(shù)字化的分解，進而設計切實可行的績效考核指標。院系二級單位的職責是對本單位輔導員的學生資助工作進行績效評價過程監(jiān)控、針對問題不斷提出修訂辦法或參考意見，及時向學校學生資助管理機構反饋，并虛心接受學校學生資助管理機構的監(jiān)控與指導意見；輔導員的職責是在學生資助績效評價過程中接受并按照績效考評管理制度的要求完成考評工作，同時，不斷學習，提高自身學生資助政策理論水平；對績效考評的管理制度或其他及時提出修改意見和建議。
3.3建立學生資助績效考評制度，完善跟蹤管理和后續(xù)評價制度
高校學生資助管理工作政策性強、規(guī)范化要求高，學生資助績效考評制度的出臺，需要準確把握學生資助工作要求，設立切實可行的績效考核指標，使用一套合理而完善的績效考核管理系統(tǒng)。在績效考評制度實施過程中，堅持動態(tài)跟蹤管理，定期修訂完善制度，明確績效考評結果反饋的確認，切實溝通，提出改善措施，使所存在的問題得到更正。
高校學生資助二級管理的績效考評模式構建工作不是簡單的制度建立，而是長久的跟蹤管理和后續(xù)評價過程，需要不斷修訂和優(yōu)化，最終實現(xiàn)學生資助管理工作目標，提高學生資助育人水平，實現(xiàn)高校人才培養(yǎng)目標。無論是校級學生資助管理機構，還是院系二級單位，管理者和工作人員都需要認清自己在績效考評中的角色和作用，努力促進高校學生資助管理工作健康長效發(fā)展。
廣西教育科學“十二五”規(guī)劃2013廣西學生資助研究專項課題，《基于績效評價的高校學生資助二級管理體系構建研究》，（立項編號：2013ZZ034）。
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