第一篇：騰圖集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告

騰圖集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告

..薪酬定義

..集團(tuán)薪酬管理現(xiàn)狀

..薪酬管理體系的設(shè)計(jì)流程

..集團(tuán)薪酬結(jié)構(gòu)建議

..獎(jiǎng)勵(lì)體系建議

..回顧集團(tuán)薪酬體系的設(shè)計(jì)原則

..實(shí)施建議

薪資總收入的定義

員工因?yàn)楦冻龉ぷ鞫鴱钠髽I(yè)獲得薪酬。具體地說，薪酬是指員

“作為雇傭關(guān)系的一部分所獲得的一切形式的財(cái)務(wù)回報(bào)以及有形服務(wù)和福利待遇

固定薪酬 變動(dòng)薪酬 福利

業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金

加班費(fèi)& 銷售獎(jiǎng)勵(lì) 固定獎(jiǎng)金 常規(guī)補(bǔ)助

稅前總現(xiàn)金收入 住房 基本

公司車輛 工資

交通補(bǔ)助 保&休假

總報(bào)酬

薪酬體系

1、薪酬理念和定位

2、薪酬等級(jí)

3、薪酬結(jié)構(gòu)

4、薪酬水平

5、薪酬成本控制

6、薪酬分配機(jī)制 ??

薪酬體系的主要內(nèi)容

..薪酬理念是指公司關(guān)于支付薪酬的綱領(lǐng)性原則，例如：某著名跨國(guó)公司在年報(bào) 中披露的薪酬理念是：1）具有競(jìng)爭(zhēng)性；2）與業(yè)績(jī)掛鉤；3）對(duì)有關(guān)利益方負(fù)責(zé) ；4）長(zhǎng)短期激勵(lì)結(jié)合；5）稅務(wù)有效性。

..薪酬定位是指公司根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展階段、自身特點(diǎn)等確定的在同類人才市 場(chǎng)中的相對(duì)水平，例如：在同行業(yè)中處于第75排名（75P）的水平

..薪酬等級(jí)通常直接與職級(jí)掛鉤，即：職級(jí)分為多少級(jí)，薪酬等級(jí)就分為多少級(jí)。根據(jù)實(shí)際情況的需要，每一個(gè)薪酬等級(jí)中可能還細(xì)分為若干個(gè)檔次

..薪酬結(jié)構(gòu)是指總薪酬中各種構(gòu)成成分的比例關(guān)系，通常包括基本工資、福利、津補(bǔ)貼、績(jī)效工資、獎(jiǎng)金、長(zhǎng)期激勵(lì)等可以用貨幣表示的、支付給員工的各種報(bào) 酬，根據(jù)金額是否變動(dòng)可分為固定薪酬和浮動(dòng)薪酬兩大類

..薪酬水平是指固定薪酬標(biāo)準(zhǔn)（即：每期固定的收入）和變動(dòng)薪酬的基準(zhǔn)水平（即：完成目標(biāo)時(shí)的收入）。

..總薪酬成本的控制機(jī)制的目的在于加強(qiáng)公司對(duì)人工成本的控制力度，使總薪酬 成本的預(yù)算和實(shí)際開支與公司的經(jīng)營(yíng)狀況相適應(yīng)

..變動(dòng)薪酬的分配機(jī)制與績(jī)效考核緊密聯(lián)系，該項(xiàng)工作的好壞直接影響到員工士 氣和滿意度，從而影響企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

薪酬體系是主要人力資源管理體

動(dòng)系數(shù) 薪酬體系、職級(jí)體系和績(jī)效管理體系是整個(gè)人力資源管理體系的三大部分。騰圖集團(tuán)希望通過這三體系的建立與完善，促進(jìn)人力資源管理總體效率的提高?？?jī)效管理體系

.績(jī)效體系：集團(tuán)績(jī)效管理直接關(guān)系到員工的薪酬水平和晉升，是根據(jù)不同職級(jí)確定浮動(dòng)薪酬的基準(zhǔn)薪酬體系根據(jù)個(gè)酬體系是以職級(jí)人績(jī)效整體考核個(gè)人考核整體考核 固定薪酬 浮動(dòng)薪酬 系數(shù)基準(zhǔn)系數(shù)

.職級(jí)體系：薪確定整體可供分配薪酬總

.薪酬體系：績(jī)效管理的結(jié)果須通過薪酬體現(xiàn)出來

根據(jù)不同職級(jí)確定基薪和福利，從而強(qiáng)化績(jī)效管理的力度

確定浮體系為基礎(chǔ)的

根據(jù)個(gè)人績(jī)效確定職級(jí)升降

實(shí)現(xiàn)薪酬制度和

職級(jí)體系

降職級(jí)安排升降 職級(jí)制度的工具

現(xiàn)狀

分

..絡(luò)公司、培訓(xùn)中心和資源中心現(xiàn)執(zhí)行同一套薪酬..集團(tuán)沒有統(tǒng)一的薪酬體系，造騰圖集團(tuán)薪酬管理現(xiàn)狀分析體系。員工共分21個(gè)職級(jí)，每一級(jí)別定有相應(yīng)的薪酬水平，每一崗位均對(duì)應(yīng)有相應(yīng)的級(jí)別范圍

..員工薪酬由基礎(chǔ)工資、崗位工資、績(jī)效工資、培訓(xùn)補(bǔ)助、交通補(bǔ)助、通訊補(bǔ)助、工齡工資7部分組成。

薪酬結(jié)構(gòu)中全部為固定部分，其中績(jī)效工資根據(jù)級(jí)別為100元、200元2檔，實(shí)際操作中并未根據(jù)績(jī)效結(jié)果，而是全額支付。公司至今無獎(jiǎng)金發(fā)放，原因是沒有作出承諾的業(yè)績(jī)。

..因薪酬結(jié)構(gòu)中級(jí)別和級(jí)別工資范圍太小，有時(shí)在招人過程中不能完成按該體系執(zhí)行,經(jīng)常出現(xiàn)先定工資，對(duì)比工資定級(jí)別的現(xiàn)象，將順序倒置

..文教公司最新制定了分公司總經(jīng)理營(yíng)銷責(zé)任書，根據(jù)業(yè)績(jī)發(fā)80%的剩余年薪。員工考核與獎(jiǎng)勵(lì)的發(fā)放由總經(jīng)理負(fù)責(zé)（審批中）成各業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)不一，缺乏內(nèi)部公平

..因薪酬結(jié)構(gòu)僵化，級(jí)別過多，彈性太小，不符合現(xiàn)代薪酬管理理

..薪酬結(jié)構(gòu)中全部為固定薪酬，無浮動(dòng)薪酬部分，不利于調(diào)動(dòng)員工的積極

..員工收入與集團(tuán)、業(yè)務(wù)單元、個(gè)人業(yè)績(jī)脫鉤，造成員工不關(guān)心企業(yè)發(fā)展和個(gè)人成長(zhǎng)，建議

..實(shí)行集團(tuán)統(tǒng)一的酬薪體系，體現(xiàn)內(nèi)部的公平性

..結(jié)合市場(chǎng)情況決定具有競(jìng)爭(zhēng)性薪酬結(jié)構(gòu)，以便能夠吸引高素質(zhì)人..實(shí)行寬帶職級(jí)體系，體現(xiàn)薪酬結(jié)構(gòu)的靈活，加大管理彈性

..在保證員工基本收入的同時(shí)，增加可變薪酬部分，以激發(fā)員工潛能，激勵(lì)員工最佳表現(xiàn)，從而提高生產(chǎn)力、增加企業(yè)收人等

..實(shí)行員工報(bào)酬與企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益、業(yè)務(wù)單元績(jī)效和員工個(gè)人表現(xiàn)相掛鉤的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)..逐步實(shí)現(xiàn)固定薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制、福利金等全面薪酬解決方案

建議騰圖集團(tuán)采取以崗位為基礎(chǔ)的職級(jí)體

..根據(jù)下列特點(diǎn)，建議騰圖集團(tuán)采用以崗位為基礎(chǔ)的職級(jí)體系：

.集團(tuán)發(fā)展正在逐步步入成熟期，業(yè)務(wù)規(guī)模和人員規(guī)模不斷龐 大

.集團(tuán)的管理通過組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的再造，內(nèi)部分工和協(xié)作的作用增強(qiáng)，各崗位的工作職責(zé)比較清 晰

.雖然集團(tuán)有多家子公司，崗位較多，但崗位的特征明顯，易于劃分類.集團(tuán)的管理水平能夠勝任復(fù)雜的崗位分析和崗位評(píng)價(jià)等一系列工

..為了配合績(jī)效管理體系的實(shí)施，建議集團(tuán)盡快建立以崗位為基礎(chǔ)的職級(jí)體系.盡快推行的必要性：公司現(xiàn)已達(dá)到了一定的規(guī)模，管理跨度變大，公司最 高管理層已經(jīng)很難親自了解每個(gè)員工的能力和業(yè)績(jī)表現(xiàn)并針對(duì)個(gè)人制定薪酬 水平，對(duì)員工的管理要求更加制度化和規(guī)范化，增強(qiáng)職級(jí)和薪酬體系的內(nèi)部 公平性。

.盡快推行的可行性：公司經(jīng)歷了高速發(fā)展期后，業(yè)務(wù)和管理相對(duì)成熟和穩(wěn) 定，界定部門和崗位職責(zé)成為可能；因此結(jié)合本次組織架構(gòu)調(diào)整，以本次績(jī) 效管理項(xiàng)目為契機(jī)，進(jìn)行配套的職級(jí)和薪酬調(diào)整，將增加推行新制度的成功 系數(shù)。

高層次薪酬體系設(shè)計(jì)流程

集團(tuán)公司來說，合理的薪酬體系不僅可以吸引、保留、激勵(lì)人才，也同時(shí)淘汰不合格的、績(jī)效表 不佳的員工。因此薪酬設(shè)計(jì)的原則是“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力”。

崗位分析崗位評(píng)估薪酬調(diào)查薪酬定位薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 薪酬體系實(shí)施.公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

.部門職責(zé)和職位關(guān)系.崗位分析

.崗位分析.選擇競(jìng)爭(zhēng).外部因素.公司經(jīng)營(yíng).實(shí)施.薪酬因素

對(duì)手或同

.內(nèi)部因素 目標(biāo)

.宣傳溝通行業(yè)

.崗位評(píng) 估

.薪酬定 位

.部門職責(zé).薪酬調(diào)查

和職位關(guān).建立職位.比 對(duì)

系

等級(jí)體 系

.薪酬結(jié) 人力資源部

崗位分析是建立職級(jí)體系、確定薪酬的基礎(chǔ)。崗位分析是基礎(chǔ)

騰圖集團(tuán)剛剛完成組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)調(diào)整，對(duì)各業(yè)務(wù)單元、集團(tuán)職能部門的業(yè)務(wù)內(nèi)容進(jìn)行了重 新定位，發(fā)展方向明確、職責(zé)更加清晰，是進(jìn)行崗位分析的最佳時(shí)機(jī)。結(jié)合集團(tuán)、公司經(jīng) 營(yíng)目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，集團(tuán)人力資源部 和各部門主管合作編寫職位說明書。

工作日 志法 問卷分 析法 崗位分析

1、崗位的組織關(guān)系

2、崗位的目標(biāo)

3、崗位的職責(zé)描述

4、崗位的決策范圍

5、崗位的管理范圍

6、崗位的關(guān)鍵活動(dòng)

7、崗位的任職資格要求 觀察法 訪談法 崗位說明書

崗位分析的結(jié)果是明確崗位的職責(zé)，為崗位評(píng)估 做好基礎(chǔ)準(zhǔn)備。崗位評(píng)估的目標(biāo)是通過確定與薪 酬分配有關(guān)的評(píng)估因素，比較崗位之間的相對(duì)重 要性，從而建立集團(tuán)內(nèi)部職位等級(jí)體系。

崗位評(píng)估因素使崗位之間產(chǎn)生可比性，主要解決 薪酬設(shè)計(jì)中的“對(duì)內(nèi)公平性”一面。

崗位評(píng)估的結(jié)

職位等級(jí)體系是基本工資等級(jí)的基礎(chǔ)。

步驟1：崗位評(píng)估首先需要確定評(píng)估要素也就是薪酬因素，即集團(tuán)付給員工薪酬的關(guān)鍵原因通 常由集團(tuán)董事會(huì)或總裁決定

步驟2：根據(jù)重要性不同，需要進(jìn)一步對(duì)各崗位評(píng)估因素制定不同的權(quán)重、分值

步驟3：然后集團(tuán)組成薪酬委員會(huì)根據(jù)崗位評(píng)估要素，對(duì)集團(tuán)范圍的崗位進(jìn)行評(píng)估，計(jì)算總分值 步驟4：根據(jù)評(píng)估的結(jié)果確定職位等級(jí)。一般大型企業(yè)的職位等級(jí)較多，中型企業(yè)多采 11-15級(jí)。

但目前的趨勢(shì)減級(jí)增距，即企業(yè)內(nèi)減少等級(jí)，加大薪酬距離

步驟5：根據(jù)集團(tuán)組織發(fā)展和業(yè)務(wù)發(fā)展的狀況的變化，薪酬因素需要定期修訂

騰圖集團(tuán)職級(jí)體系建

根據(jù)騰圖集團(tuán)目前的組織架構(gòu)和崗位級(jí)別，我們建議騰圖集團(tuán)的職位等級(jí)從原有 20多級(jí)減少到8 級(jí)，將重要性相似職位合并，并擴(kuò)大每一職級(jí)的薪資距離。這種職級(jí)體系便于管理和操作，賦予管

理層更多權(quán)限。例如在確定某員工個(gè)人薪資時(shí)有管理層有更大的靈活性。集團(tuán)總裁

集團(tuán)副總裁

高層管理

副總經(jīng)理

部門經(jīng)理

高級(jí)行 政

/專業(yè)人員

行政/專業(yè)人員 員工 集團(tuán)總 裁

崗位評(píng)估要素（例）

集團(tuán)副總 裁

子公司總經(jīng)理，集團(tuán)總 監(jiān)

子公司副總經(jīng)理，集團(tuán)職能部門經(jīng)理，營(yíng)銷中心大區(qū)總監(jiān)，資深專業(yè)技術(shù) 人員，子公司技術(shù)總 監(jiān)

部門經(jīng)理（集團(tuán)職能部門中級(jí)經(jīng)理，子公司部門經(jīng)理、教學(xué)部主任 等)，大

項(xiàng)目經(jīng)理，高級(jí)專業(yè)技術(shù)人員，銷售分公司總經(jīng) 理

主管，高級(jí)財(cái)務(wù)分析，中級(jí)專業(yè)技術(shù)人員，經(jīng)理助理，總裁秘 書

專員，會(huì)計(jì)，財(cái)務(wù)分析，銷售代表，初級(jí)專業(yè)技術(shù)人員

..決策的影響力20%

..財(cái)務(wù)預(yù)算責(zé)任的等級(jí)15%..對(duì)管理能力的需求15%..創(chuàng)新性、遠(yuǎn)見意識(shí)8%..分析、解決問題的能力8%..溝通和人際關(guān)系能力8%

..資產(chǎn)責(zé)任和導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)的等級(jí)6%..工作經(jīng)驗(yàn)5%..工作環(huán)境5%

..專業(yè)知識(shí)與技術(shù)資格10% 前臺(tái)，出納，文秘，錄入員，初級(jí)銷售代表，司機(jī)

注：專業(yè)技術(shù)人員包 括

-學(xué)科編輯、美術(shù)設(shè)計(jì)師、開發(fā)工程師、絡(luò)工程師、軟件工程師、硬件工程師

制定薪酬政策（1）

設(shè)計(jì)“對(duì)外公平、具有競(jìng)爭(zhēng)力”的集團(tuán)薪資政策需要進(jìn) 行市場(chǎng)薪酬水平調(diào)查。

..一般情況下，選擇同行業(yè)的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平為參照系 ；

..對(duì)比公司亦可選擇類似規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍的企 業(yè)

..對(duì)比公司還可選擇同樣類型或性質(zhì)的企業(yè) ；

..對(duì)重要崗位，特別是高級(jí)管理崗位的市場(chǎng)水平的調(diào) 查也非常重要（如摩托羅拉公司使用的高級(jí)管理職 位的調(diào)查數(shù)據(jù)涉及到不同行業(yè)的272家公司）

..定期進(jìn)行回顧和必要的調(diào)整。

在對(duì)本行業(yè)薪資狀況作調(diào)查之后，集團(tuán)需要決定希望 或能夠具有怎樣的競(jìng)爭(zhēng)力，也就是說，集團(tuán)需要制定一 項(xiàng)報(bào)酬政策來規(guī)定在整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境中公司將怎樣支付員 工報(bào)酬。

制定報(bào)酬政策是公司建設(shè)薪酬體系的關(guān)鍵步驟。如果 公司支付的薪資偏低，有可能造成招聘困難或員工離職 率高。如果集團(tuán)支付的薪資偏高，則有可能造成人力成 本超支問題，嚴(yán)重時(shí)出現(xiàn)過高價(jià)格、薪資凍結(jié)、裁員 等。

制定薪酬政策（2）

..影響集團(tuán)薪酬水平的原因是多方面的。從外部看，宏觀經(jīng)濟(jì)水平，行業(yè)特點(diǎn)、人才供應(yīng)狀況 等因素影響薪酬定位和工資增長(zhǎng)速度。從內(nèi)部看，集團(tuán)的發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難 度、公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力等，也是重要影響因素。

..最終要通過財(cái)務(wù)測(cè)算驗(yàn)證公司是否具有負(fù)擔(dān)該薪酬水平的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)能力，即：測(cè)算公司在完 成公司業(yè)績(jī)目標(biāo)時(shí)的財(cái)務(wù)能力能否支付員工的固定薪酬和浮動(dòng)薪酬的基準(zhǔn)值。如果可以，則 該薪酬水平可以予以確認(rèn)，否則必須適當(dāng)下調(diào)至公司可承受的范圍內(nèi)。行業(yè)特點(diǎn) 通貨膨脹........................薪資定位 勞動(dòng)力市場(chǎng)工 資水平行業(yè)競(jìng)爭(zhēng) 內(nèi)部人員素質(zhì) 集團(tuán)贏利能力 人才供應(yīng)狀況 支付能力

集團(tuán)公司品牌

集團(tuán)統(tǒng)一的崗位工資政策

工資Y8

Y7

中

位..根據(jù)崗位評(píng)估關(guān)鍵要素，將類

Y6

值

似崗位歸入同一等級(jí)，確定員 工級(jí)

..崗位工資級(jí)差體現(xiàn)崗位的重要 Y5

X8 性與貢獻(xiàn)大

X7..每一級(jí)別工資范圍寬度不同： Y4

級(jí)別內(nèi)工資差異將體現(xiàn)員工工 X6 作經(jīng)驗(yàn)、崗位工作要求、學(xué)歷 Y3

及市場(chǎng)供求情況的差

X5

.級(jí)別范圍寬度＝

X4（最大值－最小值）／最小值 Y2

Y1 X3

X1 X2 級(jí) 別

12345678

集團(tuán)薪資等級(jí)示例

圖集團(tuán)員工薪資等級(jí)示例

序列

職級(jí)

集團(tuán)總裁

集團(tuán)副總裁

高層管理

副總經(jīng)理

部門經(jīng)理

高級(jí)行 政

/專

業(yè)人員主管，經(jīng)理助理，總裁秘書，高級(jí)財(cái)務(wù)分析，中級(jí)專業(yè)技術(shù)人 員 xxxxx-xxxxxx F% xxxx

行政/專業(yè)人員專員，會(huì)計(jì)，財(cái)務(wù)分析，銷售代表，初級(jí)專業(yè)技術(shù)人 員

xxxxxxxx H% xxx 崗位

集團(tuán)總 裁

集團(tuán)副總 裁

子公司總經(jīng)理，集團(tuán)總 監(jiān)

子公司副總經(jīng)理，集團(tuán)職能部門經(jīng)理，營(yíng)銷中心大區(qū)總監(jiān)，資深專業(yè)技術(shù) 人員，子公司技術(shù)總 監(jiān)

部門經(jīng)理（集團(tuán)職能部門中級(jí)經(jīng)理，子公司部門經(jīng)理，辦公室主任），大 項(xiàng)目經(jīng)理，高級(jí)專業(yè)技術(shù)人員，銷售分公司總經(jīng) 理

工資范圍(年)

xxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxx

xxxxx-xxxxxx

獎(jiǎng)金范圍(年薪)A%

B%

C%

D%

E%

福

xxxxxxxx

xxxxxxx

xxxxxx xxxxx

xxxx

注：專業(yè)技術(shù)人員包 括

-學(xué)科編輯、美術(shù)設(shè)計(jì)師、開發(fā)工程師、絡(luò)工程師、軟件工程師、硬件工程師

基薪，亦即日常所說的基本工資，是由職級(jí)相對(duì)應(yīng)的薪酬 級(jí)別規(guī)定的?；降幕靖拍?/p>

一般來說，基薪是一個(gè)固定金額，一旦通過崗位評(píng)估和個(gè)人 分析過程確定下來，除了根據(jù)既定流程進(jìn)行年度調(diào)整外，在年 度當(dāng)中一般不隨著績(jī)效而浮動(dòng)。

每一個(gè)等級(jí)的基薪水平是一個(gè)范圍，一般來說有以下規(guī)律 ：

.不同等級(jí)的基薪中值通常是有規(guī)律地增長(zhǎng)的，如： 上一級(jí)基薪中值是下一級(jí)中值的1.3倍；最高與最低 等級(jí)基薪中值的差距控制在企業(yè)文化可以接受的范 圍內(nèi)。

.每一個(gè)等級(jí)中圍繞基薪中值的上下浮動(dòng)范圍也是有 規(guī)律的，例如：低級(jí)別上下浮動(dòng)20%，中間級(jí)別上 下浮動(dòng)60%，高級(jí)別上下浮動(dòng)120%。

..相鄰級(jí)別的基薪范圍可能會(huì)有部分重疊。

123456789.基薪中值可以結(jié)合市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果和公司薪酬政策來 制定。

根據(jù)人員規(guī)劃和各職級(jí)薪酬 基準(zhǔn)預(yù)算當(dāng)年總?cè)斯こ杀?/p>

預(yù)算的總?cè)斯こ杀? 主營(yíng)業(yè) 務(wù)收入預(yù)算數(shù)= C% 否

調(diào)低C%的比例，重新進(jìn)行 人員規(guī)劃和調(diào)整總?cè)斯こ杀?集團(tuán)是否能承 擔(dān)主營(yíng)業(yè)務(wù)收 入的C%作為總 人工成本？

一般而言，公司的總?cè)斯こ杀緫?yīng)該與公司業(yè)績(jī)和股東回 報(bào)掛鉤，此處采取[總?cè)斯こ杀?主營(yíng)業(yè)務(wù)收入]指標(biāo)為控

通過預(yù)算控制總薪酬成本

制總?cè)斯こ杀镜年P(guān)鍵參數(shù)。

總?cè)斯こ杀景ㄐ匠瓿杀荆ㄈ绻べY、獎(jiǎng)金、福利等）、人力資源開發(fā)成本（如培訓(xùn)、招聘等）。

執(zhí)行薪酬預(yù)算方

.下達(dá)年度固定薪酬定 是

.各部門人頭預(yù)算限.確定工資漲

.確定市場(chǎng)薪酬定位

如何確定崗位工資個(gè)案

假設(shè)子公司A申請(qǐng)?jiān)黾痈呒?jí)絡(luò)工程師一名，并提出相應(yīng)的崗位說明書和任職資格。

高級(jí)絡(luò)工程師屬于職級(jí)4系列，假設(shè)其薪酬范圍（年基本工資）是3 –5萬。人力資源部推薦 的候選人面試結(jié)束后，人員需求單位的部門經(jīng)理或子公司總經(jīng)理可以根據(jù)候選人的經(jīng)驗(yàn)、資歷、教育背景等，在這一范圍內(nèi)提出建議薪酬建議，如，年薪3.5萬，由人力資源部根據(jù)其他實(shí)際因素，與候選人進(jìn)行最后的薪酬談判，報(bào)集團(tuán)總裁批準(zhǔn)。

需要注意的問題是 ：

.年基本工資是比較剛性的，實(shí)際下調(diào)的可能性較小，因此在定薪時(shí)，需要考慮將來的成長(zhǎng)空間.集團(tuán)人力資源部門需要平衡集團(tuán)內(nèi)各業(yè)務(wù)單元相同職級(jí)范圍的員工工資差異

.為了防止業(yè)務(wù)單元提出薪酬范圍內(nèi)偏高的員工工資建議，集團(tuán)可以將業(yè)務(wù)單元的利潤(rùn)、成本等作

為業(yè)績(jī)目標(biāo)。

提出人力招聘篩選/專業(yè)面試 / 了解薪 酬

薪酬談判

資源需求

初試 期望

子公司/部門人力資源部（HR）子公司/部門人力資源部（HR）集團(tuán)總 / HR總監(jiān)

批準(zhǔn)入職

員工總收入...＝

收入構(gòu) 成簡(jiǎn)化薪酬結(jié)構(gòu)，員工的收入 主要由基本工資、常規(guī)補(bǔ)助、福利、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金組 成增大可變收入，提高業(yè)績(jī)獎(jiǎng) 金占年固定收入的比例，使 員工之間收入合理拉開距 離

在工資與業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金之外，對(duì) 特殊貢獻(xiàn)人員授予特殊貢獻(xiàn) 獎(jiǎng)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、榮譽(yù)稱號(hào)等 非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)

基本崗位工資 ＋

＋

騰圖薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案建議 常規(guī)補(bǔ)助福利

業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金 獎(jiǎng)金

.原薪酬體系中的績(jī)效工資變?yōu)?業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的一部分.在統(tǒng)一的原則基礎(chǔ)上，根據(jù)工 作性質(zhì)將員工分二大類，并分 別制定不同的獎(jiǎng)勵(lì)方案，將員 工的表現(xiàn)與公司的業(yè)績(jī)相結(jié)合 ＊集團(tuán)員工業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金與公司業(yè) 績(jī)、部門業(yè)績(jī)以及員工個(gè)人表 現(xiàn)掛鉤

＊營(yíng)銷中心分公司的銷售人員 獎(jiǎng)勵(lì)方案按分公司營(yíng)銷責(zé)任書 執(zhí)行

工資、補(bǔ)助與福 利

.根據(jù)崗位評(píng)估的結(jié)果，將集團(tuán) 所有崗位歸入八個(gè)等級(jí)，基本 崗位工資應(yīng)限制在每個(gè)等級(jí)相 應(yīng)的工資范 圍

.簡(jiǎn)化工資結(jié)構(gòu)，將原有的基本 工資與崗位工資合并為單一的 基本崗位工 資

.將各項(xiàng)補(bǔ)助合并為常規(guī)補(bǔ) 助

.除國(guó)家規(guī)定的“四險(xiǎn)一金”外，集團(tuán)根據(jù)管理特點(diǎn)，按崗位等 級(jí)提供不同福利待遇，如公司 車輛

經(jīng)理

專業(yè)人員

員工

北京外資企業(yè)員工的薪酬構(gòu) 731674 724816 674272

各項(xiàng)福利 基薪常規(guī)補(bǔ)貼

獎(jiǎng)金 數(shù)據(jù)來源 ：

Willian M.Mercer 公司2001年薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查。

.員工固定薪酬費(fèi)用是企業(yè)成本中的固定支出，它不因企業(yè)經(jīng)營(yíng)之好壞上下浮動(dòng)，為什么制定獎(jiǎng)勵(lì)體系

而因其累積效應(yīng)逐年增加。因此，如果當(dāng)業(yè)務(wù)不景氣時(shí)，企業(yè)因不堪其固定薪酬 費(fèi)用的負(fù)荷時(shí)進(jìn)行減薪，還不如現(xiàn)在有效控制固定薪酬成 本

..審慎調(diào)薪規(guī)劃--將固定本薪控制在企業(yè)無風(fēng)險(xiǎn)獲利準(zhǔn)線之內(nèi)

..增大風(fēng)險(xiǎn)給付—將超出此部份準(zhǔn)線的風(fēng)險(xiǎn)收入，根據(jù)企業(yè)承擔(dān)獲利風(fēng)險(xiǎn)之 大小，按一定比例給予員工獎(jiǎng) 勵(lì)

.獎(jiǎng)金的意義是指通過激發(fā)員工潛能與創(chuàng)新意識(shí)，不斷將企業(yè)不確定收入變現(xiàn)。業(yè) 主拿出一部分(超出業(yè)務(wù)安全準(zhǔn)線)業(yè)務(wù)收入的獲利，來酬謝所有參與這份努力的 員 工

.獎(jiǎng)金是人力資源成本中的變動(dòng)給付，它存在于或有或無的基礎(chǔ)之上

.企業(yè)總收入=可預(yù)見收入+不確定收 入

.可預(yù)見收入：通過對(duì)客戶資料與記錄和市場(chǎng)前景的分析，對(duì)已趨于穩(wěn)定、或者已 獎(jiǎng)勵(lì)資金的來

取得長(zhǎng)期訂單的業(yè)務(wù)收入是可以預(yù)測(cè)的。企業(yè)無風(fēng)險(xiǎn)獲利的能力，決定員工固定 薪酬的支付能力，即決定員工固定收入水平

.不確定收入：隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，與競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，企業(yè)獲利的風(fēng)險(xiǎn)加大，因此企業(yè)將采取激勵(lì)給付（獎(jiǎng)金）的形式，使員工與公司共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與碩.安全收入準(zhǔn)線：企業(yè)無風(fēng)險(xiǎn)獲利之準(zhǔn)線，界定可預(yù)見收入與不確定收入的控制線。若集團(tuán)過去經(jīng)營(yíng)情況已穩(wěn)定、并且市場(chǎng)長(zhǎng)期看好，企業(yè)可每年對(duì)業(yè)務(wù)安全準(zhǔn)線 進(jìn)行調(diào)整。若安全收入準(zhǔn)線提升，可做為決定員工固定薪資調(diào)整比例的依.集團(tuán)、業(yè)務(wù)單元完成可預(yù)測(cè)收入時(shí)，員工才有資格享受獎(jiǎng) 金

.在達(dá)到業(yè)務(wù)安全準(zhǔn)線之收入后，董事會(huì)可拿出不確定收入所產(chǎn)生的利潤(rùn)的一定比 例X%做為獎(jiǎng)金，以表彰員工貢獻(xiàn)

.隨著收入風(fēng)險(xiǎn)的增加，企業(yè)可增大獎(jiǎng)勵(lì)比例以激勵(lì)員工最佳表現(xiàn)

行政/秘書

普通員工

經(jīng)理/專業(yè)人員

北京外資企業(yè)員工的目標(biāo)獎(jiǎng)金與基薪比例關(guān)系 111015 25 3030 基薪 可變薪酬

銷售代表

銷售主 管

銷售經(jīng)理

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 140%

數(shù)據(jù)來源 ：

Willian M.Mercer 公司2001年薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查。

..緊密聯(lián)系集團(tuán)和業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略 騰圖集團(tuán)獎(jiǎng)勵(lì)體系設(shè)計(jì)的原

..充分利用預(yù)算體系，設(shè)定合理的、可達(dá)成的績(jī)效目 標(biāo)

..將集團(tuán)、業(yè)務(wù)單元/職能部門、個(gè)人業(yè)績(jī)考核與個(gè)人利益掛鉤，促進(jìn)全員參與意..充分體現(xiàn)獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用，驅(qū)使員工努力達(dá)成或超過組織目..獎(jiǎng)勵(lì)與員工工資相掛鉤，可使員工明確努力方向和可達(dá)成目..責(zé)任與利益相結(jié)合，調(diào)動(dòng)員工積極性，鼓勵(lì)員工制定職業(yè)發(fā)展計(jì)..具有靈活可變的特性，企業(yè)與員工分享利潤(rùn)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)

獎(jiǎng)金方案一：獎(jiǎng)金中集團(tuán)、各業(yè)務(wù)單元/職能部門、個(gè)人業(yè)績(jī)權(quán)重分配比

員工個(gè)人收入與集團(tuán)經(jīng)營(yíng)效益、業(yè)務(wù)單元目標(biāo)完成情況和個(gè)人表現(xiàn)相掛鉤

根據(jù)員工級(jí)別，對(duì)企業(yè)承擔(dān)責(zé)任的程度，確定不同的業(yè)績(jī)權(quán)重比例和風(fēng)險(xiǎn)收入比例 目標(biāo)獎(jiǎng)金率的確定可根據(jù)所設(shè)定目標(biāo)的難易程度和市場(chǎng)操作實(shí)踐，需具有競(jìng)爭(zhēng)

崗位級(jí)別集團(tuán)業(yè)績(jī) 權(quán) 重

業(yè)務(wù)單元/ 職能部門 業(yè)績(jī)權(quán) 重

個(gè)人業(yè)績(jī)權(quán) 重

目標(biāo)獎(jiǎng)金 率

(基本 年薪的%）集團(tuán)總 裁

100% 30% 集團(tuán)副總70%30% 30% 6 高層管理裁30% 70% 20％副總經(jīng) 理

30% 70% 15％部門經(jīng) 理

20% 60% 20%15％高級(jí)行 政

/專業(yè)人 員

20% 60% 20% 10％行政/ 專業(yè)人 員

20% 20% 60% 10％ 1 員 工

20% 20% 60% 10％

.對(duì)于集團(tuán)總裁，是承擔(dān)集團(tuán)業(yè) 績(jī)主要責(zé)任的管理人員，其個(gè) 人表現(xiàn)和決策對(duì)集團(tuán)總體業(yè)績(jī) 產(chǎn)生決定性影響，也就是說，其個(gè)人績(jī)效結(jié)果將會(huì)全面體現(xiàn) 在集團(tuán)整體業(yè)績(jī)結(jié)果

.對(duì)于業(yè)務(wù)單元級(jí)管理人員，其 個(gè)人工作表現(xiàn)直接影響該業(yè)務(wù) 單元運(yùn)營(yíng)結(jié)果，同時(shí)將其個(gè)人 利益與集團(tuán)總體業(yè)績(jī)掛鉤以加 強(qiáng)各業(yè)務(wù)單元的團(tuán)隊(duì)合

.員工級(jí)別越低，其個(gè)人表現(xiàn)與 決定對(duì)業(yè)務(wù)單元與集團(tuán)的影響 越小，而其對(duì)個(gè)人績(jī)效結(jié)果所 負(fù)的責(zé)任越大。同時(shí)個(gè)人承擔(dān) 部分公司績(jī)效結(jié)果將促進(jìn)員工 參與意識(shí)，提高員工奉獻(xiàn)精神，使員工與企業(yè)共同發(fā)展 注：圖表中的數(shù)據(jù)僅為示例

第一步：

集團(tuán)業(yè)績(jī)系數(shù)的確定獎(jiǎng)金方案一

第二步：

確定業(yè)務(wù)單元/部門業(yè)績(jī)系數(shù)

第三步：

根據(jù)個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果，確定個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù)

第四步：

獎(jiǎng)金系數(shù)=集團(tuán)業(yè)績(jī)系數(shù)×集團(tuán)業(yè)績(jī)權(quán)重＋業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)系數(shù)×業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)權(quán) 重＋個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù)×個(gè)人業(yè)績(jī)權(quán)重

第五步：

員工個(gè)人獎(jiǎng)金＝獎(jiǎng)金系數(shù)×該員工基本年薪×目標(biāo)獎(jiǎng)金率

..根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，由董事會(huì)和集團(tuán)總裁在制定預(yù)算時(shí)根據(jù)不確定收入的風(fēng)險(xiǎn)大小，設(shè)定對(duì)集團(tuán)整體績(jī)效考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，并按超額累計(jì)計(jì)算 方案一：集團(tuán)業(yè)績(jī)系數(shù)的確

績(jī)效考核指 標(biāo)

占總獎(jiǎng)金的比 例 利 潤(rùn)

80% 學(xué)校占有率20%（還可以有其他定量或定性考 核指標(biāo)，如企業(yè)文化建設(shè)等）

利潤(rùn)指 標(biāo)

(億)

利潤(rùn)獎(jiǎng)金比 利潤(rùn)獎(jiǎng)金系

1.60%02.5 100% 0.8 4 125％ 150％

1.2

學(xué)校占有率學(xué)校占有率獎(jiǎng) 金比

學(xué)校占有率 獎(jiǎng)金系數(shù)

18000家0%0 25000 家

100% 0.2 40000 家

125% 0.25 50000 家

150% 0.3

注：圖表中的數(shù)據(jù)僅為示例

示例：

假設(shè)集團(tuán)完成利潤(rùn)指標(biāo)4億元，學(xué)校占有率為25000 家

方案一：集團(tuán)業(yè)績(jī)系數(shù)的確定

1.6 2.5 4 50 100% 125% 150% 利潤(rùn)（億）利潤(rùn) 獎(jiǎng)金比例 占有 率 獎(jiǎng)金比 例

150%

125%

100%

學(xué)校（萬所）

0

1.8 2.5 45

利潤(rùn)獎(jiǎng)金系數(shù)=125%*80%=100%學(xué)校占有率獎(jiǎng)金系數(shù)=100%*20%=20% 集團(tuán)整體業(yè)績(jī)系數(shù)=100%+20%=120%

注：圖表中的數(shù)據(jù)僅為示

..由集團(tuán)總裁與各業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理根據(jù)集團(tuán)目標(biāo)的分解，制定業(yè)務(wù)單元發(fā)展計(jì)劃，并在 制定年度預(yù)算過程中設(shè)定整體績(jī)效考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，按超額累計(jì)計(jì)算

..對(duì)職能部門的整體業(yè)績(jī)考核：通過完善內(nèi)部流程管理，職能部門盡力設(shè)計(jì)定量考核指 方案一：各業(yè)務(wù)單元/職能部門業(yè)績(jī)系數(shù)的確

標(biāo)，其他定性的考核指標(biāo)由集團(tuán)總裁根據(jù)公司業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)對(duì)職能部門進(jìn)行評(píng)

績(jī)效考核指 標(biāo)

占總獎(jiǎng)金的比 例 利 潤(rùn)

80% 學(xué)校占有率20%（還可以有其他定量或 定性考核指標(biāo)）

利潤(rùn)指 標(biāo)

(億

利潤(rùn)獎(jiǎng)金比 利潤(rùn)獎(jiǎng)金系 0.8)

0%01.25 100% 0.8 2 125％

2.5 150％

1.2

學(xué)校占有率學(xué)校占有率獎(jiǎng) 金比

學(xué)校占有率 獎(jiǎng)金系數(shù)

18000家0%0 25000 家

100% 0.2 40000 家

125% 0.25 50000家

150% 0.3

注：圖表中的數(shù)據(jù)僅為示例

示例：

假設(shè)部門完成利潤(rùn)指標(biāo)2.5億元，學(xué)校占有率為25000 家

方案一：各業(yè)務(wù)單元/職能部門業(yè)績(jī)系數(shù)的確定

占有 率

獎(jiǎng)金比例

利潤(rùn)

獎(jiǎng)金比例

150%

150%

125%

125%

100%

學(xué)校

利潤(rùn) 100%

（億）0

（萬所）

0.8 1.25 22.5 1.8 2.5 4 5

利潤(rùn)獎(jiǎng)金系數(shù)=150%*80%=120%學(xué)校占有率獎(jiǎng)金系數(shù)=100%*20%=20% 部門整體業(yè)績(jī)系數(shù)=120%+20%=140%

注：圖表中的數(shù)據(jù)僅為示

方案一：個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù)的確

績(jī)效管理流 程

績(jī)效管理流程

個(gè)人表現(xiàn)

個(gè)人業(yè)績(jī)考核結(jié)果

個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù)

個(gè)人業(yè)績(jī) 考核結(jié) 果

定 義

百分 比

個(gè)人業(yè)績(jī) 系 數(shù)

A取得極大超過

目標(biāo)的成績(jī)5％1.2B 取得超過目標(biāo) 的成績(jī)20% 1 C 達(dá)到所期望的 目標(biāo)50% 0.8

D 達(dá)到部分目標(biāo)20% 0.5 E 沒有達(dá)到目標(biāo)5% 0

.根據(jù)定量與定性考核指標(biāo)，得出5分制表示的員工個(gè)人 業(yè)績(jī)考核結(jié)果（參見騰圖員 工績(jī)效管理文檔.評(píng)出5%的優(yōu)秀員工進(jìn)行特 別獎(jiǎng)勵(lì)（物質(zhì)或非物質(zhì)，在 此只談通用獎(jiǎng)金政策），同 時(shí)評(píng)出5%左右表現(xiàn)較差的 員工實(shí)行淘.管理層可根據(jù)實(shí)際情況設(shè)計(jì) 個(gè)人業(yè)績(jī)考核結(jié)果與個(gè)人業(yè) 績(jī)系數(shù)之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系 注：圖表中的數(shù)據(jù)僅為示例

示例一：假設(shè)部門經(jīng)理A的級(jí)別為4級(jí)，集團(tuán)業(yè)績(jī)系數(shù)為120%，業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)系數(shù) 140%，個(gè)人表現(xiàn)評(píng)估結(jié)果為5分，則個(gè)人獎(jiǎng)金的計(jì)算過程如下表所示：

方案一：獎(jiǎng)金計(jì)算示

集團(tuán) 業(yè)績(jī) 系 數(shù)

集團(tuán) 業(yè)績(jī) 權(quán) 重

業(yè)務(wù) 單元 業(yè)績(jī) 系 數(shù)

業(yè)務(wù) 單元 業(yè)績(jī) 權(quán) 重

個(gè)人 業(yè)績(jī) 系 數(shù)

個(gè)人 業(yè)績(jī) 權(quán) 重

獎(jiǎng)金 系 A120% ×

20%+ 140% ×

60%+ 1.2× 20% 1.32

A員工基本年 薪

目標(biāo)獎(jiǎng)金 率

獎(jiǎng)金系 個(gè)人獎(jiǎng) A5000 ×12 ×

15% ×

1.32→

11880

注：圖表中的數(shù)據(jù)僅為示

示例二：假設(shè)部門經(jīng)理A的級(jí)別為4級(jí)，集團(tuán)業(yè)績(jī)系數(shù)為70%，業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)系數(shù) 60%，個(gè)人表現(xiàn)評(píng)估結(jié)果為3分，則個(gè)人獎(jiǎng)金的計(jì)算過程如下表所示：

方案一：獎(jiǎng)金計(jì)算示

集團(tuán) 業(yè)績(jī) 系 數(shù)

集團(tuán) 業(yè)績(jī) 權(quán) 重

業(yè)務(wù) 單元 業(yè)績(jī) 系 數(shù)

業(yè)務(wù) 單元 業(yè)績(jī) 權(quán) 重

個(gè)人 業(yè)績(jī) 系 數(shù)

個(gè)人 業(yè)績(jī) 權(quán) 重

獎(jiǎng)金 系 A70% ×

20%+ 60% ×

60%+ 0.8× 20% 0.66

A員工基本年 薪

目標(biāo)獎(jiǎng)金 率

獎(jiǎng)金系 個(gè)人獎(jiǎng) A5000 ×12 ×

15% ×

0.66→

5940

注：圖表中的數(shù)據(jù)僅為示

方案二：獎(jiǎng)金中公司、部門、個(gè)人業(yè)績(jī)權(quán)重分配

員工個(gè)人收入與集團(tuán)經(jīng)營(yíng)效益、業(yè)務(wù)單元目標(biāo)完成情況和個(gè)人表現(xiàn)相掛鉤

集團(tuán)、業(yè)務(wù)單元完成即定業(yè)績(jī)目標(biāo)是員工個(gè)人獲得獎(jiǎng)勵(lì)的前提，個(gè)人表現(xiàn)決定了獎(jiǎng)勵(lì)的多少 根據(jù)員工級(jí)別，對(duì)企業(yè)承擔(dān)責(zé)任的程度，確定不同的業(yè)績(jī)權(quán)重比例和風(fēng)險(xiǎn)收入比例

崗位級(jí) 別

集團(tuán)業(yè)績(jī) 權(quán) 重

業(yè)務(wù)單元/ 職能部門 業(yè)績(jī)權(quán) 重

目標(biāo)獎(jiǎng)金 率

(基本 年薪的%）集團(tuán)總裁100% 30% 7 集團(tuán)副總70%30%30% 6 高層管理裁40% 60% 20％副總經(jīng) 理

40% 60% 15％部門經(jīng) 理

20% 80% 15％高級(jí)行 政

/專業(yè)人 員

20% 80% 10％行政/ 專業(yè)人 員

20% 80% 10％員 工

20% 80% 10％

.對(duì)于集團(tuán)總裁，是承擔(dān)集團(tuán)業(yè)績(jī) 主要責(zé)任的管理人員，其個(gè)人表 現(xiàn)和決策對(duì)集團(tuán)總體業(yè)績(jī)產(chǎn)生決 定性影響，也就是說，其個(gè)人績(jī) 效結(jié)果將會(huì)全面體現(xiàn)在集團(tuán)整體 業(yè)績(jī)結(jié)果

.對(duì)于業(yè)務(wù)單元級(jí)管理人員，其個(gè) 人工作表現(xiàn)直接影響該業(yè)務(wù)單元 運(yùn)營(yíng)結(jié)果，同時(shí)將其個(gè)人利益與 集團(tuán)總體業(yè)績(jī)掛鉤以加強(qiáng)各業(yè)務(wù) 單元的團(tuán)隊(duì)合

.在明確企業(yè)與員工共享利潤(rùn)，共 擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，可極大的激勵(lì)員工參 與和個(gè)人的突出表現(xiàn)

注：圖表中的數(shù)據(jù)僅為示例

第一步：

集團(tuán)業(yè)績(jī)系數(shù)的確定獎(jiǎng)金方案二

第二步：

確定業(yè)務(wù)單元/部門業(yè)績(jī)系數(shù)

第三步：

根據(jù)個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果，確定個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù)

第四步：

獎(jiǎng)金系數(shù)=(集團(tuán)業(yè)績(jī)系數(shù)×集團(tuán)業(yè)績(jī)權(quán)重＋業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)系數(shù)×業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)權(quán) 重)×個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù)

第五步：

員工個(gè)人獎(jiǎng)金＝獎(jiǎng)金系數(shù)×該員工基本年薪×目標(biāo)獎(jiǎng)金率

示例一：（集團(tuán)業(yè)績(jī)系數(shù)、業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)系數(shù)、個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù)的確定同方案一，略）方案二：獎(jiǎng)金計(jì)算示例

假設(shè)部門經(jīng)理B的級(jí)別為4級(jí)，集團(tuán)業(yè)績(jī)系數(shù)為140%，業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)系數(shù)為120%，個(gè) 人表現(xiàn)評(píng)估結(jié)果為5分，則個(gè)人獎(jiǎng)金的計(jì)算過程如下表所示：

集團(tuán) 業(yè)績(jī) 系 數(shù)

集團(tuán) 業(yè)績(jī) 權(quán) 重

業(yè)務(wù) 單元 業(yè)績(jī) 系 數(shù)

業(yè)務(wù) 單元 業(yè)績(jī) 權(quán) 重

個(gè)人 業(yè)績(jī) 系 數(shù)

獎(jiǎng)金 系 A120% ×

20%+ 140% ×

80% ×

1.2→

1.63

A員工基本年 薪

第二篇：某集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理咨詢項(xiàng)目

某集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理咨詢項(xiàng)目

一、項(xiàng)目背景介紹

某工業(yè)集團(tuán)公司成立于一九九九年七月，是由某國(guó)資委控股的大型集團(tuán)型企業(yè)。集團(tuán)現(xiàn)有5 家控股子公司、2家參股公司?，F(xiàn)有職工2300人。資產(chǎn)總值6億元,凈資產(chǎn)2億元。公司主要產(chǎn)品包括汽（轎）車內(nèi)飾部件五大系列產(chǎn)品450多個(gè)品種；集團(tuán)自組建以來，緊緊抓住東北老工業(yè)基地振興、國(guó)有企業(yè)改革和地方汽車及零部件產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展的有利契機(jī)，與時(shí)俱進(jìn)，開拓創(chuàng)新，科 學(xué)決策，求真務(wù)實(shí)，實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展目標(biāo)，并成為省內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)的典范；公司先后榮獲中國(guó)汽車零部件綜合競(jìng)爭(zhēng)力百?gòu)?qiáng)企業(yè)。

二、主要問題診斷

通過和該公司相關(guān)人員交談，以及通過對(duì)該公司公開信息的查詢了解，顧問發(fā)現(xiàn)該公司所面臨的主要問題是公司的快速發(fā)展與日益落后的管理機(jī)制不相適應(yīng)的問題，主要表現(xiàn)為：

1)員工能力與企業(yè)要求不匹配，造成人力資源浪費(fèi)或員工不能勝任，需要完善崗位說明書

2)為促進(jìn)員工積極有效的工作，需要通過建立公司組織結(jié)構(gòu)圖來完善員工職涯發(fā)展通道，使員工知道自己未來的方向在哪里

3)沒有明確崗位的任職要求，影響到新員工的進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)和公司人才梯隊(duì)的建設(shè)

4)職、責(zé)、權(quán)、利不明確和失衡，員工遇問題逃避或工作積極性不高，需要建立崗位說明書

5)需要結(jié)合公司的任務(wù)指標(biāo)（目標(biāo)管理）和員工崗位說明書來建立公司考核系統(tǒng)

三、應(yīng)用

1)按公司業(yè)務(wù)流程、管理規(guī)范、發(fā)展目標(biāo)等要求重新梳理公司組織架構(gòu)，理順各部門的定位和職能歸屬；

2)依據(jù)測(cè)評(píng)結(jié)果、面談內(nèi)容和調(diào)查問卷分析，結(jié)合管理層意見，建立崗位說明書，明確崗位基本信息、設(shè)置目標(biāo)、主要職能和權(quán)限、任職要求等內(nèi)容；

3)依據(jù)現(xiàn)有人力資源的盤點(diǎn)結(jié)果和崗位說明書建立員工勝任能力模型和員工職業(yè)發(fā)展通道；

第三篇：項(xiàng)目管理薪酬制度

龍?jiān)雌诳W(wǎng) http://.cn

項(xiàng)目管理薪酬制度

作者：公為亮

來源：《科技創(chuàng)新導(dǎo)報(bào)》2011年第14期

摘 要:在建筑施工企業(yè)中,項(xiàng)目經(jīng)理部(以下簡(jiǎn)稱項(xiàng)目部)是企業(yè)的重要組成部分。通過在項(xiàng)目管理中建立科學(xué)合理的薪酬管理制度來吸引、留住人才,激發(fā)員工的工作熱情,這對(duì)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。

關(guān)鍵詞:項(xiàng)目管理薪酬

中圖分類號(hào):F239 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):1674-098X(2011)05(b)-0191-0建筑工程項(xiàng)目薪酬制度設(shè)計(jì)中存在的問題

1.1 薪酬制度制定程序不合法、內(nèi)容不合理

《勞動(dòng)合同法》明確規(guī)定,企業(yè)在制定薪酬制度等直接涉及勞動(dòng)者切身利益的規(guī)章制度或者重大事項(xiàng)時(shí),應(yīng)當(dāng)經(jīng)職工代表大會(huì)或者全體職工討論通過。然而,隨著企業(yè)薪酬“自主分配權(quán)”的逐步下放,許多項(xiàng)目部的薪酬制度制定隨意性越來越強(qiáng),缺乏戰(zhàn)略眼光,缺少必要的協(xié)商和溝通程序。

項(xiàng)目部的薪酬制度在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上過于簡(jiǎn)單,不同崗位(專業(yè)、部門)之間的薪酬差異制定缺乏依據(jù),沒有經(jīng)過認(rèn)真的工作分析。這樣的薪酬制度必然引起員工對(duì)企業(yè)或項(xiàng)目部的不滿,對(duì)崗位(專業(yè)、部門)之間的協(xié)作性產(chǎn)生不良影響,從而降低企業(yè)的工作效率。

1.2 薪酬制度在執(zhí)行中缺乏操作性

項(xiàng)目部組建后,往往由新到崗的人力資源管理人員設(shè)計(jì)項(xiàng)目部的薪酬制度。這種薪酬制度往往簡(jiǎn)單照搬其它項(xiàng)目原有的薪酬管理模式,對(duì)項(xiàng)目部自身缺乏認(rèn)真的分析,對(duì)工資項(xiàng)目的原理、發(fā)放程序、計(jì)算方法等不甚理解,致使薪酬制度在執(zhí)行中缺乏操作性,流于形式,難以完全執(zhí)行。

1.3 薪酬制度不能夠起到有效激勵(lì)的作用

項(xiàng)目部員工薪酬水平往往與項(xiàng)目部整體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況密切相關(guān),而與員工個(gè)人工作績(jī)效關(guān)聯(lián)度不高。薪酬制度未能充分發(fā)揮其激勵(lì)的功能,項(xiàng)目部整體工作效率低下。建筑工程項(xiàng)目薪酬制度設(shè)計(jì)產(chǎn)生問題的原因

2.1企業(yè)重視程度不夠

不可否認(rèn),當(dāng)前國(guó)內(nèi)的很多企業(yè),人力資源管理部門遠(yuǎn)沒有像生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、技術(shù)部門那樣得到重視。項(xiàng)目部作為施工企業(yè)的一個(gè)臨時(shí)性派出機(jī)構(gòu),其主要任務(wù)在于完成項(xiàng)目的進(jìn)度、利潤(rùn)、質(zhì)量、安全及文明施工等指標(biāo)。在項(xiàng)目管理中,未能將人力資源管理放在應(yīng)有的戰(zhàn)略高度進(jìn)行系統(tǒng)的籌劃、設(shè)計(jì)和實(shí)施。部分項(xiàng)目部沒有設(shè)置專門的人力資源管理部門,甚至沒有專職的管理人員。

2.2 準(zhǔn)備、計(jì)劃不夠充分

項(xiàng)目部是為施工現(xiàn)場(chǎng)管理而成立的一次性的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)。項(xiàng)目部人力資源管理人員在項(xiàng)目部成立后由項(xiàng)目經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)部或面向社會(huì)招聘,人力資源部門(崗位)在短時(shí)間內(nèi)難以收集到薪酬制度設(shè)計(jì)需要的相關(guān)信息和資料,對(duì)本項(xiàng)目的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和員工的現(xiàn)實(shí)需求缺乏必要的了解,不能制定出切合項(xiàng)目部實(shí)際的薪酬制度。

2.3 薪酬制度的建立缺乏依據(jù)

許多大型建筑施工項(xiàng)目都在野外工作,地理位置偏僻,通信交通不便,給信息資料的收集帶來了一定的影響。同時(shí)受人力資源管理人員自身專業(yè)能力的限制,項(xiàng)目部薪酬制度的建立往往在原有的薪酬模式下進(jìn)行簡(jiǎn)單的調(diào)整和修改,薪酬制度的建立缺乏理論和政策上的依據(jù)。

2.4 薪酬發(fā)放與員工業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)度不高

“大鍋飯”現(xiàn)象在國(guó)有企業(yè)似乎積重難返。在項(xiàng)目部薪酬管理中,員工薪資的高低與個(gè)人業(yè)績(jī)并無太多關(guān)聯(lián)。特別是在獎(jiǎng)金的分配上,員工獎(jiǎng)金的高低可能與項(xiàng)目部整體業(yè)績(jī)的關(guān)聯(lián)度更大,除非是降職或離職,否則員工個(gè)人業(yè)績(jī)對(duì)其收入沒有太大的影響。

2.5 薪酬制度未能與其他人力資源管理制度統(tǒng)籌設(shè)計(jì)

項(xiàng)目部作為一個(gè)臨時(shí)性機(jī)構(gòu),一般不會(huì)有系統(tǒng)的、戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃。項(xiàng)目部的員工培訓(xùn)、職務(wù)晉升、休息休假、工資發(fā)放、績(jī)效考核及員工福利等相關(guān)制度往往是進(jìn)行單純的、片面的管理,沒有進(jìn)行系統(tǒng)的整合,未能在項(xiàng)目管理中發(fā)揮出人力資源管理的綜合效益。3 建筑工程項(xiàng)目薪酬制度設(shè)計(jì)的要點(diǎn)和措施

3.1 加強(qiáng)預(yù)見性和計(jì)劃性

企業(yè)人力資源管理人員應(yīng)參與到項(xiàng)目的方案設(shè)計(jì)和投標(biāo)報(bào)價(jià)階段。施工企業(yè)在工程項(xiàng)目的方案設(shè)計(jì)和投標(biāo)報(bào)價(jià)一般由工程技術(shù)和商務(wù)人員組成,沒有專業(yè)的人力資源管理人員參與。對(duì)人工費(fèi)用的預(yù)算一般采用經(jīng)驗(yàn)值進(jìn)行簡(jiǎn)單估算,往往與實(shí)際發(fā)生的人工成本產(chǎn)生較大的差距。假如預(yù)算中的人工費(fèi)用過高,使員工對(duì)未來的薪酬期望過高,將導(dǎo)致在實(shí)際工程施工過程中支付過高的人工成本;如果預(yù)算中的人工費(fèi)用不足,可能使項(xiàng)目部采取比較保守的薪酬水平,將難以在項(xiàng)目管理中招聘或留用項(xiàng)目部需要的人員。

在人工成本的預(yù)算中還要重點(diǎn)考慮的一個(gè)因素是物價(jià)和城鎮(zhèn)居民消費(fèi)水平的增長(zhǎng)。大型工程施工項(xiàng)目的工期一般都在2～3年以上,有的甚至更長(zhǎng)。隨著物價(jià)水平和居民消費(fèi)指數(shù)的不斷上漲,項(xiàng)目部薪酬水平也應(yīng)進(jìn)行一定的調(diào)整,由此必然會(huì)對(duì)項(xiàng)目部當(dāng)期人工成本總額產(chǎn)生一定的影響。

3.2 掌握足夠的理論和政策依據(jù)

(1)同類型工程項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)。同類型、相近規(guī)模工程項(xiàng)目的人工成本、勞動(dòng)生產(chǎn)率、工資利潤(rùn)率等數(shù)據(jù)和相關(guān)資料對(duì)新開工項(xiàng)目的薪酬設(shè)計(jì)顯然有著重要的參考價(jià)值。但由于商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的存在,其它企業(yè)或項(xiàng)目的相關(guān)數(shù)據(jù)信息通常難以獲取。

(2)行業(yè)和地方勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格。企業(yè)或項(xiàng)目部的薪酬水平?jīng)Q定了項(xiàng)目部是否能夠吸引、留住和激勵(lì)項(xiàng)目管理需要的管理(專業(yè)技術(shù))人員。對(duì)施工企業(yè)而言,行業(yè)勞動(dòng)力市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的影響占主導(dǎo)地位。對(duì)于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格信息取得的渠道,一般包括:政府發(fā)布的勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格、專業(yè)管理公司、企業(yè)間的非正式交流、離職員工的離職面談。

(3)國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)和企業(yè)管理規(guī)定。國(guó)家及地方政府有關(guān)工資管理的法律法規(guī)規(guī)定是企業(yè)制定薪酬制度的基本政策依據(jù)和必須遵守的基本原則。項(xiàng)目部應(yīng)當(dāng)充分了解和掌握相關(guān)法律法規(guī)關(guān)于企業(yè)工資管理的有關(guān)規(guī)定和要求,項(xiàng)目部制定的薪酬制度和人力資源管理相關(guān)制度均不得違反相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定。

上級(jí)企業(yè)主管部門制定的與薪酬管理相關(guān)的管理規(guī)定,是企業(yè)內(nèi)部制定的具有全局性、戰(zhàn)略性的人力資源政策之一。它在一定程度上制約了在項(xiàng)目管理中出現(xiàn)的局部利益和短期行為,使企業(yè)內(nèi)部各單位和各類人員薪酬水平保持相對(duì)的穩(wěn)定和平衡。

(4)員工的收入期望值。每個(gè)企業(yè)或項(xiàng)目部的企業(yè)規(guī)模、企業(yè)文化、工作環(huán)境、發(fā)展前景等各有不同,員工對(duì)企業(yè)或項(xiàng)目部薪酬要求也會(huì)相應(yīng)有所不同。項(xiàng)目部應(yīng)充分了解員工的收入期望,及時(shí)進(jìn)行溝通,在制定薪酬制度時(shí)盡可能在項(xiàng)目部的成本控制范圍內(nèi)使薪酬水平與員工的期望值達(dá)到平衡,這樣才能充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用,使效益最大化。

3.3 建立合理的績(jī)效評(píng)價(jià)體系

項(xiàng)目部各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成取決于項(xiàng)目部各個(gè)部門和崗位員工的業(yè)績(jī)的高低,員工的收入水平也主要取決于項(xiàng)目部整體的經(jīng)濟(jì)效益的好壞。因此,項(xiàng)目部應(yīng)將主要任務(wù)和各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)逐級(jí)分解到各部門、各崗位,建立科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。員工的薪酬水平和業(yè)績(jī)考核結(jié)果直接掛鉤,這樣才能更好的激勵(lì)員工提高工作效率,促進(jìn)項(xiàng)目部整體經(jīng)濟(jì)效益的提高。

另外,在項(xiàng)目部整體業(yè)績(jī)和員工個(gè)人業(yè)績(jī)之間,究竟哪一項(xiàng)對(duì)員工薪酬的影響更大。部分項(xiàng)目管理者認(rèn)為,如果項(xiàng)目部整體業(yè)績(jī)水平不高,項(xiàng)目部沒有額外的經(jīng)濟(jì)來源,無論員工個(gè)人業(yè)績(jī)?nèi)绾瓮怀?員工個(gè)人也不應(yīng)該得到績(jī)效工資或者獎(jiǎng)金。這種觀點(diǎn)有一定的片面性。在施工企業(yè)項(xiàng)目部中,對(duì)于中低層管理人員,其單個(gè)崗位或部門的優(yōu)秀表現(xiàn)一般不足以使整個(gè)項(xiàng)目部的業(yè)績(jī)?nèi)?/p>

得優(yōu)秀,其薪酬水平應(yīng)該與其崗位或部門的業(yè)績(jī)相關(guān)性更高些。只要其崗位或部門業(yè)績(jī)突出,就應(yīng)該得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì);對(duì)于高層管理人員來說,其工作上的些許失誤,都有可能對(duì)項(xiàng)目部的整體業(yè)績(jī)?cè)斐奢^大的影響,其薪酬水平與項(xiàng)目部的整體業(yè)績(jī)聯(lián)系應(yīng)該更為直接。

第四篇：管理咨詢項(xiàng)目驗(yàn)收?qǐng)?bào)告

咨詢項(xiàng)目驗(yàn)收?qǐng)?bào)告 篇二：電力企業(yè)的管理咨詢項(xiàng)目驗(yàn)收?qǐng)?bào)告

國(guó)華電力

fmis & hr管理咨詢

項(xiàng)目驗(yàn)收?qǐng)?bào)告 2003 年 11月 6日 1.項(xiàng)目概況 1）項(xiàng)目名稱：

北京國(guó)華電力有限責(zé)任公司fmis & hr管理咨詢項(xiàng)目 2）項(xiàng)目參與方：

業(yè)主：北京國(guó)華電力有限責(zé)任公司（簡(jiǎn)稱為“國(guó)華電力”或“業(yè)主”）3）項(xiàng)目時(shí)間：

2003年5月28日 —— 2003年7月25日 2.項(xiàng)目背景

北京國(guó)華電力有限責(zé)任公司屬神華集團(tuán)成員，于1999年3月11日正式成立，注冊(cè)資本420000萬元人民幣，控制資產(chǎn)總值320億人民幣。公司經(jīng)營(yíng)范圍為：電力項(xiàng)目投資、開發(fā)及經(jīng)營(yíng)管理；新能源項(xiàng)目開發(fā)、生產(chǎn)及經(jīng)營(yíng)管理、電力、能源項(xiàng)目咨詢；房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理、環(huán)保及綜合利用。

北京國(guó)華電力有限責(zé)任公司公司擁有遍及華北、東北、西北地區(qū)的全資、控股發(fā)電企業(yè)和受委托管理的中外合作發(fā)電企業(yè)，已發(fā)展成為具有一定規(guī)模的跨地區(qū)、跨電網(wǎng)的電力企業(yè)。公司已投入運(yùn)營(yíng)的發(fā)電設(shè)備裝機(jī)總?cè)萘?20 萬千瓦。為了響應(yīng)國(guó)家西部大開發(fā)戰(zhàn)略，順應(yīng)公司調(diào)整電源項(xiàng)目布局和進(jìn)一步發(fā)展的需要，北京國(guó)華電力有限責(zé)任公司正積極在中西部及其他地區(qū)尋求新的發(fā)展，力爭(zhēng)發(fā)電裝機(jī)容量三年內(nèi)達(dá)到1000萬千瓦，預(yù)計(jì)到2010年，總裝機(jī)容量將達(dá)到4000萬千瓦以上。

國(guó)華電力已經(jīng)建立并投入運(yùn)行的管理信息系統(tǒng)有設(shè)備管理系統(tǒng)（德國(guó)西門子公司的bfs++、pi和cockpit軟件）、物資管理系統(tǒng)、燃料管理系統(tǒng)、辦公自動(dòng)化（基于notes平臺(tái)）、網(wǎng)上物資采購(gòu)系統(tǒng)、會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)（大唐興竹軟件）、視頻會(huì)議系統(tǒng)等。數(shù)據(jù)庫(kù)主要有oracle和sqlserver兩種，操作系統(tǒng)以nt、windows2000 server和unix為主。

為支持國(guó)華電力實(shí)現(xiàn)“規(guī)范化、國(guó)際化、信息化”的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，國(guó)華電力啟動(dòng)了財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)和人力資源管理系統(tǒng)（fmis & hrms），在進(jìn)一步完善全面預(yù)算管理、財(cái)務(wù)管理以及人力資源管理的基礎(chǔ)上，明確全面預(yù)算管理、財(cái)務(wù)管理以及人力資源管理的系統(tǒng)需求，從而選擇適當(dāng)?shù)墓芾硇畔⑾到y(tǒng)并加以實(shí)施，以便更好的壓縮成本、提高效率、開拓市場(chǎng)、改進(jìn)服務(wù)，是國(guó)華電力的各項(xiàng)管理指標(biāo)進(jìn)入國(guó)際先進(jìn)行列。3.驗(yàn)收工作的主要依據(jù)

國(guó)華電力在本次管理咨詢中對(duì)咨詢方的要求、工作量的確認(rèn)和驗(yàn)收工作的內(nèi)容主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)文件： 1）項(xiàng)目合同 2）項(xiàng)目招標(biāo)書

4）5月28日簽署的項(xiàng)目備忘錄 5）國(guó)華電力公司erp(fmis+hr)管理咨詢項(xiàng)目項(xiàng)目管理章程和工作方法 6）德勤2003年9月出具的《國(guó)華電力有限責(zé)任公司fmis+hr管理咨詢項(xiàng)目監(jiān)理報(bào)告》 4.評(píng)審驗(yàn)收專家組名單 組長(zhǎng)：

副組長(zhǎng)：

成員：篇三：驗(yàn)收評(píng)估報(bào)告 舟山科來華國(guó)際家居廣場(chǎng)工程項(xiàng)目一標(biāo)段(3#、8#、9#、10#、11#、16#、17#、18#、19#、20#、21#、22#樓)竣 工 驗(yàn) 收 評(píng) 估 報(bào) 告

上海同濟(jì)工程項(xiàng)目管理咨詢有限公司

舟山科來華工程項(xiàng)目監(jiān)理部

總監(jiān)理工程師: 2011年3月25日

一標(biāo)段竣工驗(yàn)收評(píng)估報(bào)告 1.工程概況: 工程名稱:舟山科來華國(guó)際家居廣場(chǎng)一標(biāo)段 建設(shè)單位:舟山科來華建材家居市場(chǎng)有限公司 勘察單位:浙江宏宇工程勘察設(shè)計(jì)有限公司 設(shè)計(jì)單位:舟山市景森建筑設(shè)計(jì)有限公司 監(jiān)理單位:溫州華杰建設(shè)工程有限公司

舟山科來華國(guó)際家居廣場(chǎng)工程項(xiàng)目位于臨城新區(qū)內(nèi),東接船用品市場(chǎng),西臨富麗島路,北臨海天大道,南臨臨海路。一標(biāo)段項(xiàng)目位于舟山科來華建材家居市場(chǎng)南段,由3#、8#、9#、10#、11#、16#、17#、18#、19#、20#、21#、22#樓組成,總建筑面積為41863㎡,由浙江宏宇工程勘察設(shè)計(jì)有限公司勘察,舟山市景森建筑設(shè)計(jì)有限公司承建,上海同濟(jì)工程項(xiàng)目管理咨詢有限公司監(jiān)理。

3#樓為六層, 8#、9#、10#、11#、16#、17#、18#、19#樓結(jié)構(gòu)層數(shù)均為兩層,20#樓為一層,21#樓、22#樓為5層,結(jié)構(gòu)形式為框架結(jié)構(gòu),建筑安全等級(jí)為二級(jí),抗震設(shè)防烈度為7度,框架抗震等級(jí)三級(jí)。3#、8#、9#、10#、11#、16#、17#、18#、19#、20#樓工程樁基礎(chǔ)采用pc-a500(100)管樁,設(shè)計(jì)有效樁長(zhǎng)50m。21#、22#樓工程樁基礎(chǔ)采用pc-a600(100)管樁,設(shè)計(jì)有效樁長(zhǎng)62m。所有樓號(hào)地基基礎(chǔ)形式均為鋼筋混凝土承臺(tái)梁式基礎(chǔ),土方開挖為無支護(hù)形式。砼設(shè)計(jì)強(qiáng)度為:基礎(chǔ)梁、承臺(tái)c25。20#樓主體框架結(jié)構(gòu)均為c35,其它樓號(hào)二層框架結(jié)構(gòu)一層以下c30,一層以上c25,五、六層框架結(jié)構(gòu)二層以下c30,二層以上c25。填充墻:±0.00以下采用mu10水泥磚,m10水泥砂漿砌筑?！?.00以上外圍護(hù)墻采用mu10粉煤灰多孔磚,m5混合砂漿砌筑。所有內(nèi)墻采用加氣混泥土砌塊,專用粘結(jié)劑砌筑。

一標(biāo)段3#、9#、19#、21#、22#樓主體工程于2010年3月26日動(dòng)工,2010年9月20日屋頂結(jié)構(gòu)及砌體完成。室內(nèi)外粉刷于2010年9月21日動(dòng)工,2011年一月底完工,消防工程于2010年3月動(dòng)工,2011年1月底基本完工。2.施工監(jiān)理依據(jù): 2.1、工程設(shè)計(jì)施工圖紙及相關(guān)的施工文件。2.2、施工單位經(jīng)審批的施工組織設(shè)計(jì)和專項(xiàng)施工方案。2.3、<<建筑工程施工質(zhì)量驗(yàn)收統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)>>(gb50300—2001)2.4、<<混泥土結(jié)構(gòu)工程施工質(zhì)量驗(yàn)收規(guī)范>>gb50204--2002 2.5、<<砌體工程施工質(zhì)量驗(yàn)收規(guī)范>>(gb50203—2002)2.6、<<鋼筋焊接及驗(yàn)收規(guī)范>>jgj18--96 2.7、其它現(xiàn)行國(guó)家及舟山市有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。

3.監(jiān)理文件: 3.1、<<舟山科來華國(guó)際家居廣場(chǎng)監(jiān)理規(guī)劃>> 3.2、<<舟山科來華國(guó)際家居廣場(chǎng)監(jiān)理實(shí)施細(xì)則>> 3.1、<<舟山科來華國(guó)際家居廣場(chǎng)監(jiān)理旁站方案>> 3.1、<<建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范>> 4.施工過程質(zhì)量控制: 4.1、施工前質(zhì)量控制 4.1.1、審查施工方施工組織設(shè)計(jì),專項(xiàng)施工方案,保證施工過程有依可據(jù)。4.1.2、審查施工方施工質(zhì)量管理體系,督促施工方監(jiān)理健全質(zhì)量管理組織。4.1.3、審查施工方管理人員資質(zhì),特種工上崗證,確保施工人員持證上崗。4.1.4、審查施工方計(jì)量、檢測(cè)器具檢定狀態(tài),保證檢測(cè)數(shù)據(jù)的可靠性。4.1.5、復(fù)核施工單位測(cè)量定位結(jié)果,確保單位工程定位尺寸符合設(shè)計(jì)要求。4.1.6、對(duì)施工單位使用的鋼筋、水泥、沙、水泥磚等原材料在使用前進(jìn)行見證取樣送檢。4.2、施工過程中質(zhì)量控制: 4.2.1、巡視檢查,要求施工方嚴(yán)格按照?qǐng)D紙?jiān)O(shè)計(jì)、施工規(guī)范施工,在巡查過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題及時(shí)督促施工單位進(jìn)行整改。4.2.2、對(duì)施工單位測(cè)量定位成果進(jìn)行復(fù)核,確保單位工程定位尺寸符合設(shè)計(jì)要求。4.2.3、檢查框架梁、柱、板模板安裝軸線尺寸,對(duì)不符合設(shè)計(jì)尺寸和規(guī)范要求的,督促施工單位在砼澆筑前整改到位。4.2.4、檢查商品砼出廠合格證,抽查砼坍落度,發(fā)現(xiàn)砼坍落度不符合設(shè)計(jì)要求的,督促施工單位立即整改。4.2.5、在規(guī)定必須旁站的部位,現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理實(shí)施全方位旁站,并做好旁站記錄。4.2.6、做好同砼試塊制作的現(xiàn)場(chǎng)取樣、試塊封樣見證工作,保證試塊數(shù)據(jù)的可靠性。4.2.7、對(duì)砌筑砂漿按配合比進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)材料見證稱重,保證砂漿配合比的準(zhǔn)確性。4.2.8、檢查砌筑軸線定位尺寸,砌筑標(biāo)高、砂漿飽滿度等,發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題責(zé)令施工單位立即整改。4.2.9、按照?qǐng)D紙?jiān)O(shè)計(jì)和施工規(guī)范,檢查消防管道、設(shè)備的安裝位置,對(duì)不符合設(shè)計(jì)尺寸和規(guī)范要求的,督促施工單位在隱蔽前整改到位,對(duì)消防分項(xiàng)工程進(jìn)行隱蔽驗(yàn)收。4.3、施工后質(zhì)量控制: 4.3.1、及時(shí)進(jìn)行各個(gè)檢驗(yàn)批質(zhì)量驗(yàn)收。4.3.1、根據(jù)工程進(jìn)展情況,隨時(shí)做好工程分項(xiàng)、子分部、分部工程質(zhì)量評(píng)定。5.工程質(zhì)量控制資料及工程質(zhì)量驗(yàn)收資料核查: 5.1、質(zhì)量保證資料核查表及主要功能抽查記錄

結(jié)論:符合要求 篇四：績(jī)效咨詢竣工驗(yàn)收?qǐng)?bào)告

竣工驗(yàn)收?qǐng)?bào)告 篇五：工程竣工驗(yàn)收申請(qǐng)報(bào)告

竣工驗(yàn)收申請(qǐng)報(bào)告

寧鄉(xiāng)縣 工程質(zhì)量監(jiān)督站、備案機(jī)關(guān)：

由我單位建設(shè)、浙江同安建設(shè)有限公司 施工、中通服項(xiàng)目管理咨詢有限公司監(jiān)理的東城首座住宅小區(qū)7#棟工程 單位（子單位）工程，現(xiàn)已按設(shè)計(jì)及合同約定內(nèi)容要求完成（甩項(xiàng)的分部分項(xiàng)工程及其原因見后）。施工單位（均）已出具了施工質(zhì)量驗(yàn)收申請(qǐng)報(bào)告，要求我單位在 2015 年 月 日前組織竣工驗(yàn)收；監(jiān)理單位也于 2015 年 月 日出具了工程質(zhì)量評(píng)價(jià)報(bào)告；你站于 2015 年 月 日組織有關(guān)監(jiān)督人員進(jìn)行竣工驗(yàn)收前檢查時(shí)所提出的工程質(zhì)量問題，施工單位也已按要求全部整改完畢。我單位已組織了以 劉凱軍 同志為組長(zhǎng)（主任）的驗(yàn)收組（委員會(huì)），擬定于 2015 年 月 日在 寧鄉(xiāng)縣創(chuàng)業(yè)大道與溈豐大道交匯處（地址）進(jìn)行竣工驗(yàn)收，請(qǐng)予派員與會(huì)監(jiān)督該工程的竣工驗(yàn)收，提交以下資料供檢查。

1、該工程全套施工技術(shù)資料；

2、監(jiān)理單位對(duì)工程的質(zhì)量評(píng)價(jià)報(bào)告；

3、驗(yàn)收組（委員會(huì)）成員名單及其身份（含工作單位、文化程度、所學(xué)專業(yè)、職務(wù)、職稱等）情況；

4、驗(yàn)收組籌備會(huì)議研究制定的驗(yàn)收方案（即驗(yàn)收程序、內(nèi)容與時(shí)間安排等要點(diǎn)）。甩項(xiàng)的分部分項(xiàng)工程及其原因：

建設(shè)單位負(fù)責(zé)人簽字：

建設(shè)單位（章）

2015年 月 日 竣工驗(yàn)收申請(qǐng)報(bào)告

寧鄉(xiāng)縣 工程質(zhì)量監(jiān)督站、備案機(jī)關(guān)：

由我單位建設(shè)、浙江同安建設(shè)有限公司 施工、中通服項(xiàng)目管理咨詢有限公司監(jiān)理的東城首座住宅小區(qū)8#棟工程 單位（子單位）工程，現(xiàn)已按設(shè)計(jì)及合同約定內(nèi)容要求完成（甩項(xiàng)的分部分項(xiàng)工程及其原因見后）。施工單位（均）已出具了施工質(zhì)量驗(yàn)收申請(qǐng)報(bào)告，要求我單位在 2015 年 月 日前組織竣工驗(yàn)收；監(jiān)理單位也于 2015 年 月 日出具了工程質(zhì)量評(píng)價(jià)報(bào)告；你站于 2015 年 月 日組織有關(guān)監(jiān)督人員進(jìn)行竣工驗(yàn)收前檢查時(shí)所提出的工程質(zhì)量問題，施工單位也已按要求全部整改完畢。我單位已組織了以 劉凱軍 同志為組長(zhǎng)（主任）的驗(yàn)收組（委員會(huì)），擬定于 2015 年 月 日在 寧鄉(xiāng)縣創(chuàng)業(yè)大道與溈豐大道交匯處（地址）進(jìn)行竣工驗(yàn)收，請(qǐng)予派員與會(huì)監(jiān)督該工程的竣工驗(yàn)收，提交以下資料供檢查。

1、該工程全套施工技術(shù)資料；

2、監(jiān)理單位對(duì)工程的質(zhì)量評(píng)價(jià)報(bào)告；

3、驗(yàn)收組（委員會(huì)）成員名單及其身份（含工作單位、文化程度、所學(xué)專業(yè)、職務(wù)、職稱等）情況；

4、驗(yàn)收組籌備會(huì)議研究制定的驗(yàn)收方案（即驗(yàn)收程序、內(nèi)容與時(shí)間安排等要點(diǎn)）。

第五篇：管理咨詢報(bào)告

背景概述A企業(yè)集團(tuán)前身是A企業(yè)軍工廠，原廠址在湖南永州;1995年，公司領(lǐng)導(dǎo)看準(zhǔn)改革時(shí)機(jī)，率先改制，并與日本A企業(yè)技術(shù)合作，生產(chǎn)輕型越野車SUV，其中高檔越野車冠以A企業(yè)標(biāo)記，中低檔越野車以A企業(yè)商標(biāo)，管理咨詢報(bào)告。改制以來，在繁榮的市場(chǎng)環(huán)境和寬松的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，營(yíng)收和利潤(rùn)連年成倍增長(zhǎng);到2003年，公司純利從改制前的數(shù)百萬元上升至近6億元;公司規(guī)模同時(shí)也迅速擴(kuò)張，現(xiàn)已在長(zhǎng)沙市、永州市、衡陽(yáng)市、廣東惠州市等地已經(jīng)建立起兩大生產(chǎn)基地和四個(gè)零部件生產(chǎn)基地;現(xiàn)有員工5000多人，是改制前的數(shù)十倍。自2000年起，A企業(yè)連續(xù)四年進(jìn)入中國(guó)500強(qiáng)企業(yè);2004年，A企業(yè)總部從永州遷至長(zhǎng)沙，并于同年在上海主板上市。然而，隨著市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，傳統(tǒng)小企業(yè)式的管理方法與日益龐大的公司規(guī)模和日益復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)之間的矛盾變得越來越明顯。以往 “在一個(gè)院子中干活”時(shí)的那種靈活、機(jī)動(dòng)、協(xié)調(diào)方便的工作模式已經(jīng)不能適應(yīng)公司集團(tuán)化運(yùn)作的需要?？茖W(xué)管理，規(guī)范管理，向管理要效益已經(jīng)提上了A企業(yè)高層考慮的意識(shí)日程。在這種背景下，A企業(yè)引入藍(lán)凌公司進(jìn)行企業(yè)流程的咨詢。通過對(duì)本次咨詢項(xiàng)目，規(guī)范了A企業(yè)整個(gè)流程體系，重點(diǎn)理順和優(yōu)化了公司的幾個(gè)關(guān)鍵流程，并建立了流程持續(xù)優(yōu)化的管理制度。有效地有效解決了存在的問題，提高了公司的工作效率，使公司的管理水平上了一個(gè)臺(tái)階。A企業(yè)流程管理現(xiàn)存的問題在現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境中，整車廠之間的競(jìng)爭(zhēng)不再僅僅是價(jià)格和性能的競(jìng)爭(zhēng)，而是企業(yè)整體管理和運(yùn)作的競(jìng)爭(zhēng)。面對(duì)今天以客戶、競(jìng)爭(zhēng)、變化為主要特征的時(shí)代背景，和中國(guó)加入WTO、市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手國(guó)際化帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，A企業(yè)如何面對(duì)，是擺在公司決策者面前的重要課題。今天市場(chǎng)的游戲規(guī)則已經(jīng)發(fā)生了變化，速度和應(yīng)變能力成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，所謂快魚吃慢魚。同時(shí)今天的客戶消費(fèi)觀念已經(jīng)成熟，而且越來越挑剔，今天的客戶關(guān)系維系變得比以往任何時(shí)候難度都大。如何提高整個(gè)業(yè)務(wù)體系和管理體系的運(yùn)作效率，快速響應(yīng)客戶的需求，已經(jīng)成為A企業(yè)公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)成敗的關(guān)鍵。隨著業(yè)務(wù)的拓展，客戶的增加，公司規(guī)模的擴(kuò)張，A企業(yè)深深意識(shí)到下列問題已經(jīng)成為公司進(jìn)一步發(fā)展的障礙：1.流程層面的問題美國(guó)著名管理學(xué)家邁克爾哈默曾提出，對(duì)于21世紀(jì)的企業(yè)來說，流程將非常關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)分開來。為什么流程對(duì)企業(yè)來說如此重要呢?因?yàn)榱鞒淌且粋€(gè)企業(yè)所有運(yùn)作活動(dòng)的路徑和范式，企業(yè)通過執(zhí)行流程來實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。所以，流程的優(yōu)劣直接關(guān)系到企業(yè)運(yùn)作和管理的效率，進(jìn)而影響到其最終財(cái)務(wù)效益。A企業(yè)在流程層面存在著以下問題：(1)流程未標(biāo)準(zhǔn)化改制之前，A企業(yè)還只是一個(gè)只有幾百員工的小企業(yè)。那時(shí)所有員工都在永州的“一個(gè)院子里”干活，彼此非常熟悉，工作僅僅靠溝通和交流就能進(jìn)行的很順。書面的、成文的流程很少。當(dāng)公司發(fā)展到五千多員工，擁有地理上分散的本部、研發(fā)中心、兩大生產(chǎn)基地和四個(gè)零部件生產(chǎn)基地這樣的規(guī)模時(shí)，企業(yè)的管理和運(yùn)作仍沒有一套體系化的流程加以規(guī)范，因此導(dǎo)致員工缺乏遵循的依據(jù)，工作多以個(gè)人經(jīng)驗(yàn)為標(biāo)準(zhǔn)，隨意性很大;而且流程的負(fù)責(zé)人沒有明確的，流程結(jié)果無人負(fù)責(zé)，部門之間責(zé)任推諉嚴(yán)重。在A企業(yè)，這就不可避免地造成很多需要不同部門配合完成的工作問題和矛盾叢生，只能由部門領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)解決，導(dǎo)致很多工作進(jìn)展緩慢、效率低下;而且企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往陷于日常事務(wù)，不能將大部分精力用于思考企業(yè)發(fā)展等策略性問題。(2)流程的功能缺乏，效率不高A企業(yè)成文的流程大部分是各部門編制的部門內(nèi)部流程，跨部門的流程很少;流程大部分規(guī)范一些簡(jiǎn)單的日常辦公活動(dòng)，與公司業(yè)務(wù)運(yùn)作和管理緊密相關(guān)的業(yè)務(wù)和管理流程比較少。如，A企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)未以市場(chǎng)為導(dǎo)向，大都靠研發(fā)中心“拍腦袋”，工作報(bào)告《管理咨詢報(bào)告》。流程的功能較低，難以透過流程的整合來聚合企業(yè)核心能力，進(jìn)而提升整體生產(chǎn)力。(3)流程的執(zhí)行缺乏強(qiáng)制性A企業(yè)現(xiàn)有的流程中，相關(guān)部門的權(quán)責(zé)與角色不明確或界定模糊;部門與部門之間或員工與員工之間的職責(zé)內(nèi)容與合作方式缺乏統(tǒng)一的規(guī)范，導(dǎo)致工作流程中的有些部分不同的部門或角色重復(fù)操作，造成資源浪費(fèi)，或者工作流程中的有些部分由于權(quán)責(zé)不明確而導(dǎo)致無人實(shí)施。2.績(jī)效層面地問題A企業(yè)目前尚無成形的績(jī)效考核體系，基本是大鍋飯——干多干少一個(gè)樣。對(duì)一些關(guān)鍵流程也沒有設(shè)置考核指標(biāo);流程考核指標(biāo)的缺失導(dǎo)致了流程缺乏執(zhí)行的指導(dǎo)性與管理重點(diǎn)，最終使得流程形同虛設(shè)。3.信息層面的問題(1)縱向信息采集處理和使用的效率低下在A企業(yè)，從基層到?jīng)Q策層的信息傳遞隨意性較大，無相應(yīng)制度和流程規(guī)定。特別是總部搬到長(zhǎng)沙后，指揮中心與生產(chǎn)基地空間上分開了，縱向信息的高效傳遞更為困難?？v向信息溝通不暢，決策層在決策時(shí)得不到及時(shí)準(zhǔn)確的信息，只好憑經(jīng)驗(yàn)和感覺進(jìn)行決策，決策質(zhì)量很難保證。(2)橫向信息溝通不暢，供應(yīng)鏈管理薄弱在供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域，把供應(yīng)鏈上信息失真程度沿著整條鏈逐步擴(kuò)大的現(xiàn)象稱為“牛鞭效應(yīng)”。在A企業(yè)，這種牛鞭效應(yīng)尤為明顯。由于供應(yīng)商、分銷商的市場(chǎng)和銷售信息不能實(shí)時(shí)提供，供應(yīng)鏈上的橫向信息溝通不暢，源頭信息經(jīng)過各個(gè)環(huán)節(jié)逐漸失真，導(dǎo)致了各種決策偏差。(3)信息系統(tǒng)基礎(chǔ)薄弱A企業(yè)的信息化建設(shè)尚不完善，信息分散于不同的部門，分散的信息形成了孤島。信息不準(zhǔn)確、不及時(shí)、不完整，不利于信息的加工和綜合利用。導(dǎo)致信息的不一致，影響正確的決策;信息無法共享，造成信息利用率低，影響管理效率，公司無法有效地監(jiān)控各個(gè)業(yè)務(wù)的運(yùn)作。藍(lán)凌的解決方案根據(jù)前期的分析和診斷，針對(duì)A企業(yè)的管理問題，藍(lán)凌提出了從流程切入，帶動(dòng)其他管理問題的解決，從而全面提升A企業(yè)整體管理水平的思路。并設(shè)計(jì)了“點(diǎn)面結(jié)合，以點(diǎn)帶面”的流程優(yōu)化解決方案。1.理念的培訓(xùn)和宣貫;為了幫助A企業(yè)的員工打破以往以部門為中心的思考模式，建立起流程的思想，藍(lán)凌在項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)上就為A企業(yè)客戶作了流程理念的培訓(xùn)。培訓(xùn)系統(tǒng)地為客戶描述和解釋了流程的概念、流程的思想、流程管理的好處、規(guī)范和優(yōu)化流程管理的工具、方法等內(nèi)容。2.從面上建立A企業(yè)的流程體系;流程體系包括流程清單、流程描述、流程的責(zé)任矩陣和流程管理制度。流程清單為A企業(yè)的所有重要的流程進(jìn)行了結(jié)構(gòu)化的分類和分級(jí)，最終形成A企業(yè)的流程樹。通過流程清單，可以體系化地了解A企業(yè)所有重要的業(yè)務(wù)活動(dòng)和管理活動(dòng);藍(lán)凌還為A企業(yè)了確定了流程描述的規(guī)則，統(tǒng)一了每個(gè)部門流程描述的方法;為了使得流***正具有可執(zhí)行性，減少工作中責(zé)任推諉的現(xiàn)象，藍(lán)凌傳遞了流程責(zé)任矩陣的方法，使得流程的每個(gè)環(huán)節(jié)的工作都落實(shí)到了具體的部門和崗位;流程的建立和優(yōu)化不是一個(gè)項(xiàng)目就可以全部完成的，還需要在執(zhí)行中對(duì)其進(jìn)行不斷地優(yōu)化。針對(duì)A企業(yè)流程的持續(xù)優(yōu)化，藍(lán)凌設(shè)計(jì)了一套管理制度，包括流程管理組織設(shè)置、流程執(zhí)行的考核和監(jiān)督、流程的建立、修改和優(yōu)化的流程。3.從點(diǎn)上選擇關(guān)鍵流程，并進(jìn)行細(xì)化和優(yōu)化;關(guān)鍵流程與A企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作緊密相關(guān)。關(guān)鍵流程功能的不規(guī)范和功能缺乏必然會(huì)對(duì)A企業(yè)的效益產(chǎn)生負(fù)面的影響。比如A企業(yè)的月度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的工作，由于計(jì)劃不準(zhǔn)確，造成原材料和產(chǎn)品的大量積壓等問題。以月度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為重點(diǎn)，在與客戶相關(guān)部門反復(fù)進(jìn)行溝通的基礎(chǔ)上，藍(lán)凌進(jìn)行了如下流程優(yōu)化的工作：(1)將市場(chǎng)預(yù)測(cè)和訂單管理作為流程前端重要的環(huán)節(jié)，對(duì)其市場(chǎng)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性提出了考核要求。如此一來，改變了以往靠領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋確定生產(chǎn)計(jì)劃，而改為以市場(chǎng)來引導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定。通過市場(chǎng)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性提高生產(chǎn)計(jì)劃和配套計(jì)劃的準(zhǔn)確性;(2)采用了一些流程分析的工具和方法，去掉或合并了以前流程中不增值的某些環(huán)節(jié)，從而達(dá)到提高流程效率，降低流程成本的目的;(3)對(duì)流程的每個(gè)工作環(huán)節(jié)規(guī)定了相應(yīng)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，保證流程進(jìn)行的有序性;(4)對(duì)流程的每個(gè)工作環(huán)節(jié)規(guī)定了責(zé)任部門/崗位，使得每項(xiàng)工作都可以落到實(shí)處;(5)在流程每個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)相應(yīng)參與部門提出了衡量工作完成質(zhì)量的考核指標(biāo)，為流程執(zhí)行的考核奠定了基礎(chǔ);(6)設(shè)計(jì)了流程中要使用到的表格、模版等工具，降低了流程執(zhí)行的成本，保證了流程執(zhí)行的質(zhì)量。解決方案的實(shí)施流程規(guī)定了企業(yè)所有業(yè)務(wù)和管理的運(yùn)作規(guī)范，是一個(gè)復(fù)雜的企業(yè)管理的系統(tǒng)工程，從普通員工到公司總經(jīng)理都要參與。1.總體規(guī)劃、分步實(shí)施A企業(yè)流程梳理包含內(nèi)容較廣，藍(lán)凌的實(shí)施是采取總體規(guī)劃、分步實(shí)施的原則進(jìn)行的。根據(jù)需建立或優(yōu)化的流程的重要性和緊急性，先選取眼前迫切需要解決的月度經(jīng)營(yíng)共享作為切入點(diǎn)，在效益驅(qū)動(dòng)、重點(diǎn)突破的指導(dǎo)下，分階段、分步驟實(shí)施。保證成熟一個(gè)，發(fā)布一個(gè)，執(zhí)行一個(gè)。以科學(xué)的方法保證項(xiàng)目的順利推行?？傮w規(guī)劃、分步實(shí)施亦降低了藍(lán)凌公司的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)和先期投入。2.高層領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力支持和推動(dòng)本次流程的建立、優(yōu)化和實(shí)施自始至終得到了公司高層管理者的強(qiáng)力支持和推動(dòng)，由董秘直接參與項(xiàng)目的實(shí)施，保證了資源調(diào)配和部門間的協(xié)同配合，保證了項(xiàng)目實(shí)施按照既定的目標(biāo)、進(jìn)度進(jìn)行。效益評(píng)估為A企業(yè)建立了一套標(biāo)準(zhǔn)化的流程體系，使得工作的執(zhí)行“有法可依”。通過流程體系的建立和實(shí)施，使得各部門的工作，特別是跨部門的工作執(zhí)行更為順暢，減少了部門間的推諉扯皮，提高了工作效率;并且，流程的實(shí)施將領(lǐng)導(dǎo)從協(xié)調(diào)和救火中解放出來，使得他們有精力關(guān)注一些更為重要的企業(yè)發(fā)展的問題;1.優(yōu)化了《月度滾動(dòng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃流程》、《月度資金計(jì)劃流程》、《經(jīng)營(yíng)計(jì)劃流程》、《預(yù)算制定流程》，增強(qiáng)了這些流程的功能。其中，《月度滾動(dòng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃流程》已經(jīng)試運(yùn)行了兩個(gè)月，效果明顯——倉(cāng)庫(kù)中原材料和產(chǎn)品庫(kù)存大大下降了;2.對(duì)關(guān)鍵流程的一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)置了相應(yīng)的工作目標(biāo)和考核指標(biāo)，為下一步流程績(jī)效體系的建立奠定了基礎(chǔ);3.確定了流程中要使用的表單和參考的模版，并對(duì)流程中輸入輸出信息進(jìn)行了梳理和界定，初步解決了流程信息傳遞不暢的問題?？傊?，通過流程管理方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施，藍(lán)凌幫助A企業(yè)打通了流程的經(jīng)脈，在提高工作效率，降低成本，提升客戶滿意度等方面表現(xiàn)出了比較明顯的成效。