第一篇：領(lǐng)導(dǎo)行為案例分析

領(lǐng)導(dǎo)行為案例分析

[案例7-1]

蒙哥馬利?沃德公司

——獨斷而又誤入歧途的領(lǐng)導(dǎo)

一、蒙哥馬利?沃德公司的背景

1872年，曾當(dāng)過百貨店經(jīng)理、紡織品推銷員和旅行推銷員的蒙哥馬利?沃德在芝加哥開設(shè)了第一家全部通過郵寄來銷售各種商品的大型商店。沃德曾在農(nóng)民中工作多年，知道他們對商品的高昂價格和當(dāng)時效率低下的百貨店所能提供的商品品種過少極不滿意。他也熟悉農(nóng)民們剛成立的一個“格蘭奇”的組織，該組織倡導(dǎo)農(nóng)民消費者合作購貨，通過取消中間商以節(jié)省開支。

沃德和他的內(nèi)弟湊集了2400美元，在芝加哥一家大約只有10平方米的房間里創(chuàng)立了他們的商店。他們列出所售貨物名稱，并解釋怎樣在一張紙上訂購貨物。到1874年，價目表已變成一本有8頁厚的小冊子。進展是非常快的，接著在同一年里，這本小冊子增加到了72頁；到1884年，目錄上已有240頁，所列商品幾乎達到1萬種。

那時，沃德公司是“格蘭奇”的正式供應(yīng)商，因而在農(nóng)村市場上輕而易舉地贏得了顧客。但取得這一成功的重要原因是沃德公司的保證：如果顧客對商品不滿意，可將貨退回給公司，并由公司來支付來回的運費。蒙哥馬利?沃德還對他們的做法進行大肆宣傳；他曾在巡回游覽車上陳列該公司的商品，并舉辦歌舞聯(lián)合演出，以此作為一種促銷方法。他還邀請顧客參觀該公司在芝加哥的工廠，在芝加哥舉行世界博覽會期間，大約有285000人參觀了他的工廠。

在前50年的經(jīng)營中，沃德公司一直是純粹處理郵購業(yè)務(wù)的公司。1926年，沃德公司在不少小城鎮(zhèn)建立了郵購代理機構(gòu)，作為對郵購業(yè)務(wù)的一種刺激手段。和現(xiàn)在的目錄訂貨一樣，他們陳列貨物的樣品，但只有頭飾可以現(xiàn)賣。這一時期，沃德公司確有不愿開設(shè)零售商店的想法，生怕這可能會搶走郵購業(yè)務(wù)的生意。后來，一樁偶然事件終于促使沃德公司作出開設(shè)零售商店的決定。它說明消費者的需求是怎樣不可抗拒地跨過了企業(yè)所設(shè)置的障礙。

事情是這樣的，在印第安納普利茅斯地區(qū)的郵購代理機構(gòu)，有位男顧客想要買一把陳列的鋸子，并拒絕接受“不賣”的回答，最后這一代理機構(gòu)的經(jīng)理無可奈何地答應(yīng)他可以買這把鋸子。這一交易的消息一經(jīng)傳開，導(dǎo)致很多人吵著要買其它陳列的商品。代理機構(gòu)的人員作出了讓步，同意出售所有的東西。接著，他們馬上又從郵購工廠重新訂購了全部貨物，這些商品也很快銷售一空。商品不停地運往普利茅斯代理機構(gòu)的異常現(xiàn)象引起了公司總經(jīng)理的注意，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)這個機構(gòu)實際上在直接銷售商品時，火冒三丈。但是，直接銷售商品所獲得的利潤是驚人的，因而沃德公司的決策層不久也就完全同意了這種做法。

到1927年底為止，沃德公司已開設(shè)了37家零售商店，另外，它的7家郵購工廠都還有各自的門市部。在接下來的幾年里，沃德公司開設(shè)商店的速度更是驚人。它選擇人口在4000~75000人之間的城鎮(zhèn)，到1929年底，共開設(shè)了500家商店，有時一個星期就開張25家之多，這使它很快成為郵購業(yè)的“巨人”。

30年代初，由于美國經(jīng)濟蕭條，沃德公司進入整頓期，它關(guān)閉了一些幾乎入不敷出的商店，而且新商店的開設(shè)都要事先經(jīng)過更周密的計劃和研究。在二戰(zhàn)期間，沃德公司和其他同類公司的營業(yè)擴展自然都遭受了挫折。但當(dāng)戰(zhàn)爭結(jié)束后，沃德公司的主要競爭對手西爾斯公司馬上就掀起了自20年代以來最大的擴展浪潮，大約3億美元的資金押在戰(zhàn)后經(jīng)濟會立刻有大規(guī)模的發(fā)展這一信念上，這使戰(zhàn)后頭兩年里西爾斯公司的銷售額從10億美元猛增到近20億美元。而沃德公司則按兵不動。1945~1952年，即二戰(zhàn)后實行經(jīng)濟控制的年份，沃德公司不僅連一家新的商店都沒有開設(shè)，反而關(guān)閉了37家收入僅敷支出的商店。

從歷史上看，沃德公司的商店大多開設(shè)在鄉(xiāng)間小鎮(zhèn)上，這樣做是為了擁有農(nóng)村消費者，而在二戰(zhàn)之前，農(nóng)民被視為主要的市場。然而，二戰(zhàn)以后，人口的增長主要集中在大城市，尤其是其近郊。購貨中心如雨后春筍般涌出，并不可避免地從市中心和小型商業(yè)區(qū)那里搶走不少生意。但在這一購買方式發(fā)生重大變化的時期，沃德公司卻拒絕擴大經(jīng)營，拱手把市場送給了西爾斯公司、彭尼公司和其他競爭者。

為什么會出現(xiàn)這種情況呢？是因為公司財力不足，無力支持一項蓬勃的發(fā)展計劃嗎？或者是因為公司缺乏管理人才嗎？不！沃德公司兩者都不缺。事實上，該公司正儲備著幾百萬美元的資金以備后用。二戰(zhàn)剛結(jié)束的那些年，公司內(nèi)部擁有眾多的優(yōu)秀管理人才，只是許多人在遭受挫折后才最終決定離開。那么，究竟是何原因使公司作出了不求發(fā)展的持久決定呢？

答案就在自1932年以來一直擔(dān)任沃德公司董事長的休厄爾?埃弗里身上。

二、休厄爾?埃弗里其人和他“不求增長”的決策

休厄爾?埃弗里，1874年出生于密歇根州的薩吉諾，是一個富有的木材商的兒子。在他一生中的許多年里，一直是一個值得敬佩的成功者。1894年，他從密歇根州立大學(xué)法學(xué)院畢業(yè)，并開始在他父親手下一家小石膏廠的基層工作。22歲時，他已是這家工廠的經(jīng)理。1901年，這家小企業(yè)被美國石膏公司吞并。4年以后，埃弗里成為美國石膏公司的總經(jīng)理。《時代》雜志把他描述為“一個和藹的、卓越的超級推銷商”。正是他，把美國石膏公司建成美國最大的建筑材料供應(yīng)商。

在經(jīng)濟大蕭條最嚴(yán)重的1932年，受沃德公司的董事和債權(quán)人之托，商人埃弗里投入了挽救這家岌岌可危的公司的工作，沃德公司在1931年出現(xiàn)了870萬美元的巨額赤字。埃弗里將一批年輕干練的經(jīng)理人員召集在自己周圍；他在沃德公司的存貨中增加了許多高檔品，并聲稱“我們不再依靠那些鄉(xiāng)下佬和土包子，我們不再只賣工裝褲和防糞鞋。”他使公司重新進入了時髦商品市場；他改進了商品目錄，關(guān)閉了70多家虧損商店。埃弗里成功了。12年后，他已把1932年870萬美元的虧損扭轉(zhuǎn)為1943年2043.8萬美元的盈利。但是多年來，埃弗里一直以一個老式暴君的身份統(tǒng)治著這家有10億美元資產(chǎn)的公司，從不考慮雇員或經(jīng)理人員的感情。當(dāng)他終于在1957年從公司職位上退下來時，已是83歲的高齡。他獨斷而又錯誤的領(lǐng)導(dǎo)，使沃德公司大傷元氣，特別是戰(zhàn)后，他的“不求增長”的決策將沃德公司引向歧途，使其在競爭地位上受到無法彌補的重大損失。埃弗里關(guān)于“不求增長”的決策的制定，是建立在對二戰(zhàn)后經(jīng)濟形勢估計基礎(chǔ)上的。他有一個不可動搖的信念，即戰(zhàn)爭結(jié)束后不久便會發(fā)生經(jīng)濟大蕭條，依據(jù)就是一戰(zhàn)后發(fā)生的大蕭條。他預(yù)計，由于工業(yè)從軍工生產(chǎn)轉(zhuǎn)向民用生產(chǎn)，幾百萬退伍軍人又要尋找工作，因此，整個國家在把經(jīng)濟向和平時期調(diào)整時，將會遇到很大困難。他因此表示：“我們（沃德公司）將不做任何反應(yīng)，我們非常謹(jǐn)慎。”

如果形勢的發(fā)展真如埃弗里所料，即在戰(zhàn)爭結(jié)束的3~4年內(nèi)確實開始了嚴(yán)重的經(jīng)濟大蕭條，那么他就可能成為一名英雄式的人物。當(dāng)他人都因經(jīng)濟蕭條而陷于困境時，沃德公司的現(xiàn)金和流動資產(chǎn)就可推動公司以得天獨厚的價格優(yōu)勢進行擴展。但是，隨著一年年時光的流逝，靜待時機這一策略的合理性變得越來越令人懷疑。沃德公司本該對策略進行重新評價和重點調(diào)整，埃弗里的下屬們也多次提出這樣的建議，可埃弗里卻固執(zhí)已見，聽不進任何不同的意見，并且不能容忍那些不全部接受他觀點的能干的下屬。這不僅使沃德公司擱置了所有尋求發(fā)展的措施，喪失了大量的市場份額和本來可以通過合理擴大規(guī)模而獲得的利潤，而且他所造成的那種獨裁式的管理環(huán)境，致使公司流失了眾多精明強干的高級管理人才。據(jù)統(tǒng)計，在他任職期間，有三任總經(jīng)理，不少于24個副總經(jīng)理和許多其他高級管理人員離開了公司，因為他們希望能夠享有自主權(quán)，來作出積極推進的決策。直到埃弗里離開沃德公司后，沃德公司重新致力于發(fā)展，才開始逐步恢復(fù)生機。然而，逝去的歲月不再來。錯誤的判斷，不允許下屬發(fā)表不同意見，給沃德公司帶來了可悲的后果。

一個領(lǐng)導(dǎo)者，在他一生的某個階段，可能是非常成功的。休厄爾?埃弗里在他擔(dān)任美國石膏公司總裁期間，以及在30年代領(lǐng)導(dǎo)艱苦掙扎的沃德公司時，都作出了很大成績。然而，在另一個階段，曾取得成功的領(lǐng)導(dǎo)者可不能把一個組織引向災(zāi)難，特別是那些嚴(yán)厲而又固執(zhí)的有才干的領(lǐng)導(dǎo)者，在其后期往往會變得易犯錯誤，并且不能容忍任何異已之見。埃弗里也正是這樣。他的錯誤的判斷、專制的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)將沃德公司引向了歧途。但他還固執(zhí)地不承認(rèn)這一點。

[思考題]

1、以埃弗里的成功與失敗為例，運用權(quán)變理論進行分析，獨裁式領(lǐng)導(dǎo)可能的長處及進行獨裁領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境，并著重分析獨裁領(lǐng)導(dǎo)的弊端。

2、參與和授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式需要什么條件，沃德公司具備這樣的條件嗎？

3、在沃德公司戰(zhàn)后經(jīng)營策略的制定上，埃弗里應(yīng)采取什么樣的決策思維方式？詳述理由？

4、為什么一個企業(yè)應(yīng)該有發(fā)展的眼光，而不能只滿足于現(xiàn)狀。盡可以詳述理由。

[案例提示] 這是一個關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)行為的案例，它主要提示了埃弗里獨斷專橫的領(lǐng)導(dǎo)方式所造成的嚴(yán)重后果。埃弗里曾經(jīng)有過輝煌的成就，但也正是他將沃德公司引向了歧途。這提醒我們，那些自信、果敢、嚴(yán)厲而又固執(zhí)，并且在年輕時獲得極大成功的領(lǐng)導(dǎo)者，在其后期往往容易聽不進任何不同意見，變得獨斷專制，自己卻難以覺察到這一點。這是一個深刻的教訓(xùn)，領(lǐng)導(dǎo)者們應(yīng)對此保持警覺。

[案例7-2]

古局長的遭遇

濱海市是一座新興的中型工業(yè)城市。近年擴展迅速，人口已近百萬，市區(qū)建設(shè)向南郊與西郊發(fā)展。市領(lǐng)導(dǎo)想在美化市區(qū)環(huán)境方面走到全國的前列，狠抓公園娛樂點的規(guī)劃和建設(shè)。因此，當(dāng)市園林局老局長決定近期要離休時，市領(lǐng)導(dǎo)讓組織部門盡量物色一位能力很強的園林專家來繼任。經(jīng)過幾個月的努力，終于選中了古安松。老古在大學(xué)時是學(xué)建筑學(xué)的，曾在幾座城市的城建、園林部門工作多年，前年還到一個干部訓(xùn)練班去學(xué)過一段現(xiàn)代管理。他已在另一個中等城市當(dāng)了4年多園林管理局副局長，負(fù)責(zé)該市5座公園及29個娛樂點的設(shè)計、建設(shè)、改建或擴建，經(jīng)驗豐富。該市與濱海有傳統(tǒng)關(guān)系，幾經(jīng)交涉，對方才同意放人來“支援”。老古如今就任市園林管理局局長的職位已有一年多了。上任伊始，就可以明顯看出他的作風(fēng)與前任老局長截然不同。那位老局長中午吃飯往往要很長時間，飯后還要午休；他?；ǖ艉芏鄷r間跟本局部屬閑聊及與市里顯要人物交際。老古則從來不干這類事。他每天一大早8點鐘準(zhǔn)時上班，中午在食堂吃一頓便飯。之后繼續(xù)工作直到下午5點下班。他的時間幾乎全用在制定和審理規(guī)劃、設(shè)計、預(yù)算及業(yè)務(wù)會議這些正經(jīng)事上；他甚至親自參加本市新動物園的設(shè)計、規(guī)劃工作。

由于園林工作本身的吸引力，加之老古工作的顯著成效，本市報紙已登載過幾篇有關(guān)他的報道與訪問記。他在本市企業(yè)界聲譽鵲起，因為他在接見記者時提出過一名格言——“效益的關(guān)鍵是效率”，意思是，他希望大家要注意巧干而不是單純的苦干。他還提出要他局里的職工寧可多花點時間檢查所干工作的質(zhì)量如何，若發(fā)現(xiàn)問題，應(yīng)當(dāng)盡快解決。

然而，老古手下的人并非工作效率都很高。其中有兩人在本局工作已多年，資格很老，干活卻特別糟。老古找他們個別談話，提醒他們注意，但他們卻我行我素，毫無改進，于是老古就把他們調(diào)出局機關(guān)，下放到基層公園管理處。這便引來一些議論。聽說那兩人中有一位是市委某常委的連襟。不過，市府辦公廳主任老丁卻明確地支持他這一做法，而這位常委看來也未予干涉，就是市長本人也認(rèn)為老古做得對。事過不久，老古有一次在市府大樓遇到市長時，市長曾對他說：“你干得對，咱們不能老容忍碌碌無為的二流子在機關(guān)混下去。他們倆其實早該撤了。你們局的老局長是個好人，怕得罪人，一直拖著。你這么一來，就都知道不認(rèn)真干活是不行的了?！甭犑虚L這么說，老古當(dāng)然挺高興。他知道他想改變機關(guān)拖拉作風(fēng)，提高辦事效率，沒有各方面，特別是上級的支持，是很難辦到的。

在機關(guān)改革中，市領(lǐng)導(dǎo)訂了一條規(guī)矩：每隔半年，所有領(lǐng)導(dǎo)干部都必須為自己的直屬下級做一次考評和鑒定，還得明確評出優(yōu)、良等若干等級來。市里要求老古也這么辦。他給手下四名主要業(yè)務(wù)副手分別評了“優(yōu)”、“良”、“一般”。有位得“良”的女干部十分惱火，她說她參加工作以來，從來都被認(rèn)為是最好的。老古說，別的領(lǐng)導(dǎo)可能認(rèn)為她干得很出色，可他并不覺得如此。他一上任就曾明確地向她布置過一些任務(wù)，規(guī)定了一些具體指標(biāo)?？墒钦账磥?，她并沒有把她該做的每件事都做好。他這樣解釋說：“你的工作是不錯，但并不算特別突出。你是花了時間，把大部分工作都干了?？墒俏覒?yīng)該坦率地告訴你，你并沒下過什么特別的功夫。你的工作進度是自己安排的，但你所訂的指標(biāo)只能算中等。有好些事本該你干，可是你沒干得了，只好交給別人干。我覺得這不是什么能力不足或沒受過有關(guān)訓(xùn)練的問題，而是態(tài)度問題，積極性、主動性問題。老局長在任時候，他可能認(rèn)為你干得很突出。這使你對究竟什么才算真正突出產(chǎn)生了一種錯誤的印象。老局長是位老好人，我的要求比他高，而且我希望你能達到這要求。沒有什么理由你不能成為最出色的干部，一切都看你自己的努力了?！?/p>

老古滿以為自己是言詞懇切，苦口婆心，誰知道他這一番話卻使那位女同志大感寒心，馬上拂袖而去。

他跟另一位副手的談話也和這一位差不多。這個人得知他的鑒定只是“一般”就叫得更響了，認(rèn)為這評價實在太低?？墒抢瞎糯绮讲蛔專贿^他覺得也不能搞得太僵，便對這位同志說，相信他準(zhǔn)能干得更好些，希望下半年考評時能給他一個較高的評語。

古局長的這次考評活動可能已為隨后發(fā)生的情況定下一步基調(diào)。以后的兩個月，局里的辦事作風(fēng)果然面目一新。老古看得出大家干的活多起來，人們對工作更用心了，事情都能按時完成。這確實使老古心中暗自高興。

到了下半年考評時，古局長給這四名副手都下了一個“優(yōu)”的評語。他還向市長和辦公廳主任匯報說，該局按期完成了全年既定計劃與指標(biāo)，預(yù)算卻正好花掉99%，還有1%的節(jié)余，這主要歸功于全局同志的共同努力。園林局能做到這樣一步，是該局歷史上破天荒第一遭的事。以前該局總是打報告說，有些項目完不成，如某條大道還要栽250株法國梧桐啦，某公園還有幾處風(fēng)景點還沒建成啦，都得要追加預(yù)算等等。

還有件事引起了老古的注意，就是局里獲得較佳評語的人比以前少了。以前一般獲“優(yōu)”的約占評語的總數(shù)的45%，“良”類也是45%，“一般”或更差的只占10%；這回“優(yōu)”、“良”、“一般”這三類評語的比重分別變成10%、35%和55%，顯然，老古的這套大刀闊斧倡導(dǎo)提高辦事效率的措施，其影響已開始滲透到全局全單位，看來情況是不能比這更好了。

園林局在該市是歸市府辦公廳直接抓的，老古這回自己的評語吃了一個“優(yōu)”。辦公廳主任說，市領(lǐng)導(dǎo)對他能控制住預(yù)算、沒有超支反應(yīng)良好，市委會上，市長說了好些夸贊他的話，并發(fā)給他一筆較高的年終獎，說希望他再接再厲，把來年園林工作搞得更好。

然而，在后來的三個月里，情況卻發(fā)生逆轉(zhuǎn)，變得對老古頗為不利了。首先是，那位曾得過“良”的評語的青年女副手小柯，卻忽然被選作市委委員，去做市委宣傳部副部長了。老古覺得有點可惜，她的專業(yè)能力挺強，如今只好放棄專業(yè)改行了。報紙還把她好好表揚了一番，譽為符合干部“四化”標(biāo)準(zhǔn)的后起之秀。她在市里竟能有這種政治背景，這是老古始料未及的。然而，他覺得跟她共事近兩年，關(guān)系還算可以，如今顯赫了，就算不大力支持他，至少也不至于跟他過不去吧。

事態(tài)的第二項發(fā)展，是公布了現(xiàn)任市長升任副省長的任命，而他的繼任者竟是原來分管工交工作的一位市委常委韓逖。這不僅大出老古的意外，也是大家沒有料到的。老古跟這位韓市長接觸不多，但不知是什么原因，老韓對老古像是有些成見似的，常對他故意挑剔。例如他就聽說，在市里某次會議上，老韓曾很不客氣地評論說：“預(yù)算怎么會巧花了99%？我總覺得這很可疑，這說明園林局實際上很有節(jié)約潛力，故意花到差一點滿額。我看園林局削減5%-10%的預(yù)算，也決不會出啥問題。”不過聽說好幾位常委不同意這種猜測，其中包括前任市長。他說：“要是這預(yù)算真這么松，當(dāng)初我們審批的時候，你為啥沒說過一句話？”

如今老韓出任市長了，上任不久，就把辦公廳主任叫去，說他覺得園林局預(yù)算撥得太多，太浪費了，必須大力削減。主任請他說明白點。于是韓市長說：“我想老古這個園林局長干得不怎么樣。不錯，我知道他抓得很緊，對手下人要求很嚴(yán)，是做了不少事?？墒牵淖黠L(fēng)太死板霸道，搞得局里怨聲載道，把誰都推到對立面去了。就像剛提升做宣傳部副部長的小柯，這么一位年輕女同志，當(dāng)過他幾天副手，也說他不是個好領(lǐng)導(dǎo)。我看這個局的人事非得重新安排一下不可?！?韓市長說的“重新安排”，主要是讓現(xiàn)任副局長之一去頂替老古，而他正是上回老古給了一個“一般”評語的人。顯然，柯副部長是出這個主意的參謀。照韓市長的說法，是園林局大多數(shù)人都主張撤換掉老古。

可是辦公廳主任老丁卻認(rèn)為，要撤老古也并不簡單。因為他是市里下了大力氣專門調(diào)來的，調(diào)來本市后的歷次評語全是“優(yōu)”，說他“不稱職”是難以自圓其說的。把他以“莫須有”名義撤了，就等于說歷次鑒定完全是一張廢紙，一個局級干部單憑市長個人好惡就換掉。而且，同情老古的也大有人在，已經(jīng)有人勸他向省里告狀了。于是，各有關(guān)方面都認(rèn)為，擺脫困境，消除僵局的惟一辦法是大家協(xié)商，彼此做出一定妥協(xié)，求得一個都能接受的折衷辦法來。

韓市長主張老古自己辭去園林局長職務(wù)，然后任命他做市動物園主任。這個動物園非同一般，利用了濱海的優(yōu)勢，它擁有國內(nèi)別處難以匹敵的海生動物館，收羅豐富，所以科學(xué)院在這兒設(shè)有研究所，它的經(jīng)費由市政府和科學(xué)院分擔(dān)。此園的職工多達200余人，上設(shè)一個董事會，由各資助單位及有關(guān)專家、顧問組成，監(jiān)控該園的管理工作。市政府按規(guī)定可以任免園主任，因為市政府投資占總經(jīng)費的40%。但另一方面，該園的日常經(jīng)營工作則在市府管轄之外。老古若當(dāng)了園主任，固然可以不再受市長的刁難，但這個職位是不太可能再獲晉升的。因為以老古過去的經(jīng)驗與學(xué)識，要干好這個園主任，得認(rèn)真學(xué)習(xí)好幾年才能勝任，在此階段，很難談得上干出多少成績。老古思前想后，不愿接受此職。

有人提出一個讓步方案，讓老古繼續(xù)留任園林局長一年，到時候市長對他的表現(xiàn)還不滿意，再設(shè)法另調(diào)工作?？墒琼n市長不愿接受。

老古于是決定堅守現(xiàn)職，看能把他怎么樣。他說：“我可不是個一走了事的人。當(dāng)年調(diào)我來干園林局長，是想要我把這工作干好，而我正是這么干的。想要我辭職，沒那么容易！我等著你硬來撤我。我能呆上一天就干一天，偏不走！”

[思考題]

1、請對古局長的能力、性格、氣質(zhì)等個性特點進行分析，并著重說明這些個性特點與其工作績效和目前的困境有何關(guān)聯(lián)。他的個性有需要改進之處嗎？若有，是什么？

2、顯然，老古對自己單位和工作環(huán)境中潛伏的危機和矛盾并不敏感。請從自我知覺、他人知覺及人際知覺的角度解釋這一現(xiàn)象。

3、根據(jù)權(quán)變理論，老古所處的工作環(huán)境如何？他的上級和下級各有什么特點？這些因素怎樣制約和影響他領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性？他怎樣做效果會更好？

4、面對韓市長的主張，老古決定堅守現(xiàn)職，偏不退讓，他這樣做可能會碰到什么問題？你能綜合以上的分析，為他提供一個更佳的方案，使他個人的晉升和工作的發(fā)展更好地協(xié)調(diào)起來嗎？詳述你的理由。

5、作為老古的上司，韓市長的支持與否直接影響著老古的工作前途，你是如何評價韓市長這個人的？碰到這類的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該怎樣處理與他的關(guān)系？

[案例提示] 這是一篇綜合性的案例，作為市園林局長的老古，工作大刀闊斧、績效顯著，卻又遭遇挫折，受人非議，陷入欲干不能、欲罷不忍的困境。這里涉及個人行為、組織行為中的許多因素，可以從不同角度進行分析討論。特別是在學(xué)完個體行為和領(lǐng)導(dǎo)行為后，可以綜合運用有關(guān)社會知覺、個性、人際關(guān)系、組織結(jié)構(gòu)、權(quán)變理論等來分析和認(rèn)識這一問題。類似古局長的遭遇，在現(xiàn)實生活中較為常見，值得同學(xué)們深入思考、認(rèn)真對待，以接受教訓(xùn)，豐富經(jīng)驗。

第二篇：案例分析：組織行為

案例分析：組織行為

都城光學(xué)儀器廠是我國某中心城市的一家有名的工廠，主要生產(chǎn)照相機、測量儀器等，老廠長因年老體衰向機械廳提出了辭職。廠里經(jīng)過民意測驗，經(jīng)過省機械廳批準(zhǔn)，推舉秦憲明為廠長，一個月后秦憲明就走馬上任。

秦憲明大學(xué)畢業(yè)后就來到都城光學(xué)儀器廠擔(dān)任技術(shù)員，后來又被廠里送到大學(xué)學(xué)習(xí)企業(yè)管理，獲得碩士學(xué)位后回廠任廠長助理，很快又升任副廠長，并在回廠兩年后被推任廠長。秦廠長早就認(rèn)為都城光學(xué)儀器廠要走上興旺發(fā)達之路，必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，于是在上任以后，他就進行了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，沒想到碰到了大釘子。

都城光學(xué)儀器廠是我國某中心城市的一家有名的工廠，主要生產(chǎn)照相機、測量儀器等，老廠長因年老體衰向機械廳提出了辭職。廠里經(jīng)過民意測驗，經(jīng)過省機械廳批準(zhǔn)，推舉秦憲明為廠長，一個月后秦憲明就走馬上任。

秦憲明大學(xué)畢業(yè)后就來到都城光學(xué)儀器廠擔(dān)任技術(shù)員，后來又被廠里送到大學(xué)學(xué)習(xí)企業(yè)管理，獲得碩士學(xué)位后回廠任廠長助理，很快又升任副廠長，并在回廠兩年后被推任廠長。秦廠長早就認(rèn)為都城光學(xué)儀器廠要走上興旺發(fā)達之路，必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，于是在上任以后，他就進行了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，沒想到碰到了大釘子。

都城光學(xué)儀器廠全廠職工２４００人，行政科室共５６個。比如管生產(chǎn)的就有生產(chǎn)科、生產(chǎn)準(zhǔn)備科、生產(chǎn)計劃科、生產(chǎn)調(diào)度科等４個科室；每個科都有科長、副科長各１名還有好幾名科員。全廠科室干部８００多人，占全廠職工總?cè)藬?shù)的三分之一?？剖胰硕?、推諉、扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重。秦廠長決定將科室合并成２２個，精簡的干部都充實到第一線去。這一方案在廠務(wù)會上很快通過，并得到全廠職工的支持，但在實施過程中卻象捅了馬蜂窩，被精簡的干部擠滿了秦廠長的辦公室和家里找他談話，還有的堅持不執(zhí)行精簡方案，說情者更是絡(luò)繹不絕。結(jié)果廠里科室不安心工作，造成報告、文書的大量積壓，生產(chǎn)指揮不靈，產(chǎn)品質(zhì)量也不斷出問題。副廠長勸秦廠長停止精簡機構(gòu)，以免給工廠造成更大損失，秦廠長進退兩難，內(nèi)心非常難過。

問題：

1．組織機構(gòu)的調(diào)整為什么會遇到這么大的阻力？如果秦廠長事先對變革的阻力有充分的估計，那么他該采取什么樣的措施推進這項工作的完成？

2．現(xiàn)在他該怎樣進行下一步的工作？

第三篇：《領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)》案例分析

《領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)》案例分析

案例1：

某區(qū)政府領(lǐng)導(dǎo)擬將一長期虧損的國有副食冷庫基地改造成一個副食品批發(fā)市場。為此進行了一系列前期準(zhǔn)備，包括項目審批、征地拆遷、建筑規(guī)劃設(shè)計等。不曾想，外地一開發(fā)商已在離此地不遠的地方率先投資興建了一個綜合市場，而綜合市場中就有一個相當(dāng)規(guī)模的副食品批發(fā)場區(qū)，足以滿足附近居民和零售商的需求。面對這種情況，區(qū)政府領(lǐng)導(dǎo)陷入了兩難境地：如果繼續(xù)進行副食品批發(fā)市場建設(shè)，必然虧損；如果就此停建，則前期投入將全部泡湯。

請用領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的相關(guān)原理分析上述材料。

答：(1)此案例反映了領(lǐng)導(dǎo)決策中信息原則的重要性。造成這種兩難境地的主要原因是沒有很好地堅持領(lǐng)導(dǎo)決策的信息優(yōu)先原則。信息是決策的基礎(chǔ)，充分、及時、全面、有效的信息是科學(xué)決策的前提。某區(qū)政府領(lǐng)導(dǎo)在決定副食品批發(fā)市場項目之前，顯然缺乏全面細(xì)致的市場調(diào)查，不了解在建的綜合市場特別是其內(nèi)部的副食品批發(fā)場區(qū)。因此盲目決策，匆忙上馬，陷入困境。

(2)此案例反映了追蹤決策的重要性。當(dāng)原有決策方案實施后，主客觀情況發(fā)生了重大變化，原有的決策目標(biāo)無法實現(xiàn)時，要對原決策目標(biāo)或方案進行根本性修訂，這就是追蹤決策。

(3)走出兩難境地的方案，可以有不同的思路。比如，一種是迎接挑戰(zhàn)，繼續(xù)興建。但要調(diào)查研究，對原決策方案進行修訂和完善，使得所建批發(fā)市場在規(guī)模、設(shè)施、服務(wù)和管理等方面超過競爭對手，以期在市場競爭中獲勝；另一種是及早決斷，對原決策方案進行根本性修訂，重新考察、確立和論證新的項目，實行轉(zhuǎn)向經(jīng)營。

案例2：

劉備的失誤

三國時期，諸葛亮在隆中對中所確定的戰(zhàn)略方針的重要內(nèi)容之一是外結(jié)孫權(quán)，內(nèi)修政理，劉備忽視了這一點，派不執(zhí)行這一原則的關(guān)羽去駐守**，孫權(quán)遣使提出要和關(guān)羽結(jié)親，娶關(guān)羽的女兒為兒媳，被關(guān)羽罵回。關(guān)羽自認(rèn)為兵多將勇可以抵抗**，北伐曹操，致使兩面作戰(zhàn)，前后受敵，犯了兵家大忌，丟了**和自身性命，并且蜀國與**結(jié)盟也隨之瓦解。劉備見關(guān)羽被殺，**丟失，置趙云、諸葛亮等眾臣的意見于不顧，執(zhí)意起軍東征，起兵攻打東吳，最終兵敗。

請根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的有關(guān)原理，分析本案例

答：（1）劉備的失誤在于決策失誤。

（2）決策貫穿領(lǐng)導(dǎo)活動的始終過程，決策的正確如否關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)的成敗。

（3）科學(xué)的決策必須遵循7個原則：客觀原則、信息原則、預(yù)測原則、程序原則、可行原則、選優(yōu)原則和外腦原則。

（4）本案中劉備嚴(yán)重違背了信息原則、預(yù)測原則、選優(yōu)原則及外腦原則，在作決策是未聽從外腦諸葛亮的意見，也沒有依照優(yōu)先原則而委任并非最佳人選關(guān)羽駐守**，使得最終的失敗。

案例3：

古巴導(dǎo)彈危機

20世紀(jì)60年代初，古巴導(dǎo)彈危機爆發(fā)，美國制定了六個可供選擇的方案：（1）無所作為；（2）施加外交壓力；（3）同卡斯特羅談判；（4）全面入侵；（5）空襲損毀導(dǎo)彈基地；（6）封鎖海面。最后，肯尼迪政府選擇了第六方案迫使蘇聯(lián)將導(dǎo)彈基地撤出了古巴。

請根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的有關(guān)原理，分析上述案例。

答：(1)本案例說明了科學(xué)決策的擇優(yōu)原則。

(2)決策就是行動目標(biāo)和方囊的設(shè)計和選擇，沒有選擇，就沒有決策，而只有一種方案就無法對比選擇。所以科學(xué)決策要求遵循選優(yōu)原則，要求在各種方案之中對比選擇。

(3)多方案選擇是現(xiàn)代決策的一個重要特點，方案的優(yōu)與劣，要經(jīng)過比較才能鑒別，必須制訂一定數(shù)量和質(zhì)量的備選方案，從多種方案中對比選優(yōu)。

(4)在我們的實際工作中，許多領(lǐng)導(dǎo)者不懂得決策需要選擇，往往只有一個方案就輕率地拍板實施，而一個方案是無法對比判斷優(yōu)劣的。

案例4：

克羅克的走動管理

麥當(dāng)勞快餐店的創(chuàng)始人是克羅克，他不喜歡坐在辦公室里，大部分的工作時間都用在走動管理上，即到下屬各公司、部門走走、看看、聽聽、問問。麥當(dāng)勞公司曾有一段時間面臨嚴(yán)重虧損的危機，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個重要原因是公司各職能部門經(jīng)理有嚴(yán)重的官僚主義，習(xí)慣躺在舒適的椅背上指手畫腳、抽煙和閑聊。于是，克羅克想出一個奇招，將所有經(jīng)理椅子的靠背鋸掉，開始很多人罵克羅克是一個瘋子，但不久大家開始悟出他的一番苦心，他們紛紛走出辦公室，深入基層，開展走動管理及時了解情況，現(xiàn)場解決問題，終于使公司扭虧為盈。

請根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的有關(guān)理論，分析上述案例?。I(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)）

答：（1）克羅克成功的應(yīng)用改進領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的方法取得管理上的成功。

（2）領(lǐng)導(dǎo)活動實踐是不斷的變化，原有的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)變得與環(huán)境不相適應(yīng)，反之，領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)本身也會因各種原因而發(fā)生變化而與領(lǐng)導(dǎo)活動實踐不相適應(yīng)。所以，領(lǐng)導(dǎo)者只有經(jīng)常地、積極主動地培養(yǎng)優(yōu)良的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，堅決、及時、不斷的糾正各種不正之風(fēng)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)投身實踐、從嚴(yán)要求、從我做起，改革創(chuàng)新、開拓進取、腳踏實地，真抓實干，反對官僚主義和形式主義，深入實際，具體指導(dǎo)。

（3）克羅克以身作則，帶動管理干部，運用走動管理打擊官僚主義，及時了解情況，現(xiàn)場解決問題。

第四篇：重慶領(lǐng)導(dǎo)案例分析

【重慶領(lǐng)導(dǎo)案例分析】提高文化軟實力的有效途徑

唱紅歌,就是唱人民解放的歌、社會主義建設(shè)的歌、改革開放的歌、勞動人民的歌。

讀經(jīng)典,就是讀古今中外幾十年、幾百年以至幾千年大浪淘沙留下的精彩詩文。

講故事,就是講革命、建設(shè)和改革開放時期打動人心、催人奮進的人和事。

傳箴言,就是傳古今中外的名人名言、格言、警句和人民群眾創(chuàng)作的“好段子”。

“唱讀講傳”活動有助于增強文化凝聚力

文化凝聚力是文化軟實力的核心。文化凝聚力是一個國家和地區(qū)所具有的聚集、團結(jié)和組織全體成員的向心力,是保持國家統(tǒng)一、和諧穩(wěn)定的內(nèi)聚力。對于我們這樣一個擁有13億人口、56個民族的發(fā)展中大國來講,增強文化凝聚力,最根本就是要加強社會主義核心價值體系建設(shè)。因為社會主義核心價值體系把我們黨倡導(dǎo)的基本理論、思想觀念和價值取向系統(tǒng)凝練地整合在一起,集社會主義價值理念之大成,決定著社會主義思想文化的性質(zhì)和方向。

開展“唱讀講傳”活動,是推進社會主義核心價值體系建設(shè)、增強文化凝聚力的有效載體?！俺x講傳”內(nèi)容充分體現(xiàn)了社會主義先進思想文化的本質(zhì)特征。一是具有鮮明的科學(xué)性。集中于社會主義核心價值體系建設(shè)這個主題,充分展示了中華民族傳統(tǒng)文化、馬克思主義主流文化、我們黨領(lǐng)導(dǎo)的革命文化,特別是中國特色社會主義文化的“精華”,深入闡釋了社會主義核心價值體系的基本內(nèi)容和實踐要求,使抽象的理論邏輯轉(zhuǎn)變?yōu)樾蜗蟮纳钸壿?。二是具有鮮明的人民性。當(dāng)今,人們求知、求樂、求美的愿望更加強烈,熱切呼喚更多高品位、高質(zhì)量、多姿多彩的優(yōu)秀文化產(chǎn)品。經(jīng)過精心遴選,提供的“唱讀講傳”內(nèi)容是“細(xì)糧”而

不是“粗糧”,人們十分喜歡。三是具有鮮明的時代性。注重選擇反映改革開放和社會主義現(xiàn)代化建設(shè)實踐的文化精華,特別是圍繞人民群眾正在做的事情、十分關(guān)注的問題,創(chuàng)作生產(chǎn)了一批新歌曲、新詩文、新故事、新箴言,充分體現(xiàn)了解放思想、實事求是、與時俱進的品格,唱響了“科學(xué)發(fā)展、共建和諧”的時代主旋律。四是具有鮮明的開放性。堅持兼收并蓄、擇善而從,以海納百川、有容乃大的胸襟,充分遴選了一批人類思想文化發(fā)展中有價值的精華。

英國杰出作家羅斯金曾講:“人的思想是可塑的。一個人如果每天觀賞一幅好畫,閱讀某部佳作中的一頁,聆聽一支妙曲,就會變成一個有文化修養(yǎng)的人——一個新人?！敝貞c開展“唱讀講傳”活動,實現(xiàn)了扶正祛邪、增強文化凝聚力的目標(biāo),全市上下心齊氣順、風(fēng)正勁足的良好政治局面得到進一步鞏固和發(fā)展。這深刻啟示我們,提高國家文化軟實力,首先要高揚社會主義先進文化的旗幟,堅持以科學(xué)的理論指引航向,以共同的理想凝聚力量,以高尚的精神鼓舞斗志,以優(yōu)秀的道德培育社會風(fēng)尚,既尊重差異、包容多樣,又有力抵御各種錯誤思潮、腐朽思想文化的影響和侵蝕,最大限度地凝聚社會共識。要積極創(chuàng)新活動內(nèi)容、形式、載體,使社會主義核心價值體系真正被人民群眾認(rèn)知認(rèn)同、真懂真信,進而成為思想的羅盤和坐標(biāo),成為心靈的寄托和歸宿,成為行動的指南和遵循,使全國各族人民更好地凝心聚力,不管遇到任何困難和風(fēng)雨,都如銅墻鐵壁堅不可摧。

“唱讀講傳”活動有助于提高文化創(chuàng)新力

一個沒有創(chuàng)新能力的民族,難以屹立于世界先進民族之林;一種缺乏創(chuàng)新意識的文化,不可能代表先進文化前進的方向。文化創(chuàng)新力是文化軟實力的關(guān)鍵。文化創(chuàng)新力是指借助創(chuàng)意思維、運用先進技術(shù)手段推動文化又好又快發(fā)展的能力。破解文化發(fā)展中的難題,提高文化發(fā)展的整體水平,提升我國文化的軟實力,推動文化建設(shè)與經(jīng)濟建設(shè)、政治建設(shè)、社會建設(shè)以及生態(tài)文明建設(shè)和黨的建設(shè)

協(xié)調(diào)發(fā)展,迫切需要我們在科學(xué)發(fā)展觀統(tǒng)領(lǐng)下,以改革創(chuàng)新精神推動文化大發(fā)展大繁榮。

“唱讀講傳”活動促使文化“形神兼?zhèn)洹?。“唱讀講傳”活動是人類天生喜愛的活動。重慶堅持在繼承的基礎(chǔ)上創(chuàng)新,把唱紅歌、讀經(jīng)典、講故事、傳箴言組合為一體,創(chuàng)造了“唱誦”、“講誦”、“講唱”、“誦傳”以及“唱讀講傳”四位一體等組合的節(jié)目形態(tài),開辟了口頭、媒體、手機、QQ傳箴言的組合模式,大大增強了文化的吸引力感染力。開展“唱讀講傳”活動,不僅注重個體自覺參與,更重視大型主題活動引領(lǐng),每次大型活動綜合運用現(xiàn)場串講、電視短片、背景音樂、互動等手段,輔之以聲光電造勢,生動展現(xiàn)了“唱讀講傳”內(nèi)容蘊涵的真、善、美,深刻展現(xiàn)了社會主義核心價值體系的人文關(guān)懷和道義力量,真正做到了形神兼?zhèn)洹?/p>

“唱讀講傳”活動促進文化“上檔升級”?！爸貞c利用“唱讀講傳”活動平臺,充實了傳播內(nèi)容,豐富了媒體表現(xiàn)形式,為人們提供精致的精神食糧,成為擠壓“三俗”生存?zhèn)鞑タ臻g的重要手段,助推了主流媒體的轉(zhuǎn)型升級?！吨貞c日報》開辟“唱讀講傳”活動專題專欄,增強重慶“紅色”文化的輻射力和穿透力。重慶電視臺走紅色路線、打英雄品牌,先后推出“唱讀講傳”、“追尋中國紅”、“紅歌社區(qū)行”、“記憶”、“信念”等經(jīng)典欄目,開設(shè)《人文重慶》、《愛我中華》、《巴渝文苑》等優(yōu)秀節(jié)目,創(chuàng)辦“紅歌電視大賽”、“故事大王比賽”、“讀點經(jīng)典——周末誦讀會”等節(jié)目,成為電視內(nèi)容建設(shè)新的增長點,提高了群眾參與熱情,放大了活動效果,使紅色文化潮涌市內(nèi)外。

“唱讀講傳”活動促成文化“互聯(lián)共建”?！俺x講傳”活動猶如一塊巨大的“磁石”,聚合了包括人財物等物質(zhì)資源在內(nèi)的各種文化發(fā)展要素。“唱讀講傳”活動創(chuàng)新組織模式,整合文化資源,建立了由黨委統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、宣傳部門牽頭抓總、教育和文化等有關(guān)部門分工負(fù)責(zé)、各級黨組織積極參與的強有力組織領(lǐng)導(dǎo)體制和工作機制。全年活動有規(guī)劃、重要節(jié)點活動有計劃、每次大型活動有策劃的組織流程,推動形成了齊抓共管的文化發(fā)展格局。

創(chuàng)新是民族進步的靈魂,是事業(yè)發(fā)展的不竭動力。文化是最需要創(chuàng)新的領(lǐng)域,創(chuàng)新是文化的本質(zhì)特征。“唱讀講傳”活動堅持紅色內(nèi)核,化抽象為具體,融枯燥于生動,讓紅色主流文化大放異彩,既叫好又叫座,極大地提高了重慶文化的創(chuàng)新力。這深刻啟示我們,提高國家文化軟實力,必須立足中國特色社會主義偉大實踐,從波瀾壯闊的現(xiàn)實生活中汲取養(yǎng)分,準(zhǔn)確把握人民精神文化需要的新變化,改進文化領(lǐng)導(dǎo)方式、組織方式、工作方式和管理方式,形成鼓勵創(chuàng)新創(chuàng)造的法制保障、政策體系、激勵機制,激發(fā)廣大群眾的創(chuàng)造潛能,充分運用先進技術(shù)手段豐富文化的生產(chǎn)方式和表現(xiàn)形式,豐富文化品種、樣式、載體、風(fēng)格,讓一切創(chuàng)造活力競相迸發(fā),讓一切創(chuàng)新才華充分施展,讓一切創(chuàng)新成果得到尊重,促使文化產(chǎn)品和文化生活更加豐富多彩。

“唱讀講傳”活動有助于解放文化生產(chǎn)力

所謂生產(chǎn)力,是人們解決社會同自然矛盾的實際能力,是人類征服和改造自然使其適應(yīng)社會需要的客觀物質(zhì)力量,包括勞動者、勞動工具、勞動對象三要素。文化生產(chǎn)力是文化軟實力的基礎(chǔ)。文化生產(chǎn)力就是生產(chǎn)文化產(chǎn)品、提供文化服務(wù)的一種能力。當(dāng)今時代,提升國家文化軟實力最根本的一條,就是要進一步解放和發(fā)展文化生產(chǎn)力,提高出精品、出人才、出效益的力量和水平。

“唱讀講傳”活動推出了一系列的文藝精品。推動文化產(chǎn)品創(chuàng)作生產(chǎn),是文化建設(shè)的首要任務(wù),是實現(xiàn)文化大發(fā)展大繁榮的重要基礎(chǔ)。“唱讀講傳”活動的深入開展,激發(fā)了廣大文化工作者的創(chuàng)作熱情,聚合了文藝創(chuàng)作生產(chǎn)力量,推出了一大批反映人民意愿和群眾喜聞樂見的精品力作,使文藝創(chuàng)作生產(chǎn)步入快車道。兩

年多來,打造了合唱《祖國頌》、《保衛(wèi)黃河》、《紅星歌》,經(jīng)典誦讀《共產(chǎn)黨宣言》、《雷鋒之歌》、《少年中國說》,講故事《脊梁》、《兩千兩黃金》,箴言《廉政語錄》、《勵志箴言》、《愛國童謠》等精品節(jié)目100余個。創(chuàng)作推出了一批反映現(xiàn)實火熱生活的新紅歌、新文學(xué)作品、新故事、新箴言。

“唱讀講傳”活動歷練了廣大人民群眾和文藝專兼職工作者。文化即人化。文化追求的最終目的都在于一個“人”字。人的力量是最強大的力量,是文化生產(chǎn)力最重要、最活躍的要素?！俺x講傳”活動老少皆宜、雅俗共賞,便于參與、樂于參與,猶如多種維生素片,不斷豐富著人們的文化生活,提高了群眾的知識素養(yǎng)和生活質(zhì)量。每逢節(jié)慶日,各區(qū)縣、各部門舉辦的“唱讀講傳”主題活動,茶余飯后,廣場、公園到處搭建“唱讀講傳”的舞臺,成為廣大群眾的樂土,他們自編自演,既當(dāng)演員又當(dāng)觀眾,分享文化大餐。廣大群眾因為“唱讀講傳”活動過得有滋有味,生動精彩,不少市民自覺地遠離麻將、撲克,走出網(wǎng)吧、游戲廳,主動參與到“唱讀講傳”活動中來。一些干部群眾深有感觸地說:“紅歌一唱,神采飛揚;經(jīng)典一讀,智慧十足;故事一聽,明理舒心;箴言一看,百讀不厭?！闭{(diào)查顯示,干部群眾參與面達到93.4%,滿意度達到94.7%?！俺x講傳”活動宛如一所社會大學(xué)校,錘煉了文化工作者,每個區(qū)縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)甚至每個村和社區(qū)都培養(yǎng)了一大批文藝人才。

“唱讀講傳”活動實現(xiàn)了經(jīng)濟效益與社會效益的有機統(tǒng)一。重慶各級各部門把“唱讀講傳”活動融入到具體工作之中,各地紛紛加大文化建設(shè)投入,相繼啟動文化惠民、農(nóng)村廣播村村響電視戶戶通、農(nóng)村文化室配套等工程,不斷完善公共文化服務(wù)體系建設(shè),興建文化廣場和文化公園,并激活不少閑置的文化站、文化室等公共文化設(shè)施,滿足了群眾基本文化生活需求,保障了人民基本文化權(quán)益?！俺x講傳”活動帶動了印刷、出版、發(fā)行、演藝、制作、通信等多個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的繁榮發(fā)展。

毛澤東同志曾講:“凡是需要群眾參加的工作,如果沒有群眾的自覺和自愿,就會流于徒有形式而失敗?！敝貞c開展“唱讀講傳”活動,之所以能夠激活文化生產(chǎn)力,豐富文化產(chǎn)品和文化服務(wù),聚合干部群眾踴躍參與,大大提振干部群眾的精氣神,就緣于群眾的自覺和自愿?！俺x講傳”活動啟示我們,提升國家文化軟實力,大力解放和發(fā)展文化生產(chǎn)力,必須堅持以人為本,尊重人民主體地位,始終把滿足人民群眾日益增長的精神文化需求作為文化建設(shè)的立足點和出發(fā)點,切實改善文化民生,讓廣大人民群眾共享文化改革發(fā)展成果,提高人的文明素質(zhì);必須貼近人民大眾的興趣所在、情感所需、利益所求,造就一大批德藝雙馨的文化大師,推出更多的思想性知識性藝術(shù)性觀賞性俱佳的文化產(chǎn)品;必須轉(zhuǎn)變文化發(fā)展方式,增強文化發(fā)展活力,推動文化事業(yè)全面繁榮和文化產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展,實現(xiàn)經(jīng)濟效益與社會效益有機統(tǒng)一。

“唱讀講傳”活動有助于擴大文化影響力

文化影響力是衡量和展示一個國家文化軟實力的重要因素。因此,推動文化“走出去”,擴大文化影響力是一項刻不容緩的戰(zhàn)略任務(wù)。

“唱讀講傳”活動形成了文化品牌效應(yīng)。兩年多來,“唱讀講傳”活動精彩不斷,成為展示重慶的一個窗口,提升了重慶的美譽度。重要政務(wù)接待、重大外事活動、重點工作部署,舉行“唱讀講傳”專題展演,成為一道必不可少的“文化盛宴”?！俺x講傳”活動在精品節(jié)目打造上,既有中國特色,又有國際視野,始終堅持開放性,一些外國朋友紛紛登臺獻藝,增強了活動的吸引力和感召力。

“唱讀講傳”活動擴大了對外文化交流。重慶開展“唱讀講傳”活動,對內(nèi)注重參與率、普及率,對外注重影響力、輻射力,堅持“請進來”與“走出去”相結(jié)合,內(nèi)有聲勢,外有影響。先后與教育部、文化部、中央文明辦、中國文聯(lián)等部門聯(lián)合舉辦全國教育系統(tǒng)“祖國萬歲”歌詠大會、第十一屆中國老年合唱節(jié)、第七屆中國音樂金鐘獎合唱比賽、全國“祝福祖國”短信大賽啟動儀式、“紅色中國行”——革命老區(qū)紅歌合唱邀請賽等重大活動,擴大了文化影響力,提高了知名度。

“唱讀講傳”活動提升了重慶文化品質(zhì)。組織市內(nèi)外專家、學(xué)者認(rèn)真總結(jié)“唱讀講傳”活動帶有規(guī)律性的做法,研究其對推動干部群眾自我教育、建設(shè)社會主義核心價值體系、創(chuàng)新宣傳思想文化工作等方面的作用,形成了一批理論成果,在中央主要報刊發(fā)表后,產(chǎn)生了重大反響。目前,全市各級各部門、各單位把“唱讀講傳”作為精神文明建設(shè)和學(xué)習(xí)型黨組織創(chuàng)建的重要任務(wù),納入黨組織開展“三會一課”的主要內(nèi)容,完善了長效機制。

“唱讀講傳”活動大大提高了重慶的影響力和美譽度。在新浪網(wǎng)、華龍網(wǎng)的相關(guān)調(diào)查中,64%的受訪者認(rèn)為“唱讀講傳”提升了重慶和中國的知名度?！俺x講傳”活動啟示我們,提升國家文化軟實力,要精心打造優(yōu)秀文化品牌,以世界語言講述中國故事,以現(xiàn)代表述展示中華文明,以國際方式傳播中華聲音,不斷創(chuàng)新文化形式,提高傳播藝術(shù),運用先進技術(shù)手段和現(xiàn)代傳播技巧,特別是互聯(lián)網(wǎng)和多媒體新技術(shù),改造傳統(tǒng)文化生產(chǎn)傳播模式,創(chuàng)造出更多富于時代氣息、體現(xiàn)中國特色的文化標(biāo)志、文化符號和文化品牌,讓中華文化真正走入外國主流社會。要加強構(gòu)建全方位、多層次、寬領(lǐng)域?qū)ν馕幕涣髌脚_,開展多種形式的文化交流,推動中國文化“走出去”。要弘揚中華文化,建設(shè)中華民族共有精神家園,彰顯中國特色社會主義文化的先進性和影響力,把提升軟實力與增強硬實力有機結(jié)合起來,形成強大的巧實力,才能實現(xiàn)中華民族偉大復(fù)興的宏偉目標(biāo)。

第五篇：雀巢案例分析-領(lǐng)導(dǎo)方面111

雀巢高鈣奶細(xì)菌超標(biāo)事件始末

雀巢產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題已經(jīng)不是一兩次了，早在2005年，浙江省工商局公布了該省市場兒童食品質(zhì)量抽檢報告，其中雀巢奶粉赫然被列入碘超標(biāo)食品目錄。而近段時間出現(xiàn)的高鈣奶細(xì)菌超標(biāo)事件，更使得它的品牌名聲不斷下降。香港食物安全中心上周末發(fā)布的6月份食物安全報告顯示，雀巢一款脫脂高鈣牛奶被檢出蠟樣芽孢桿菌超標(biāo)近130倍，飲用后可能導(dǎo)致嘔吐、腹瀉等食物中毒癥狀。

而雀巢公司就巴氏高鈣牛奶細(xì)菌含量超標(biāo)一事通過中國經(jīng)濟網(wǎng)做出說明，表示被抽檢產(chǎn)品的問題源于零售貯存不當(dāng)，與奶源和加工過程無關(guān)。被抽檢的該款產(chǎn)品在香港生產(chǎn)并專供香港市場，目前雀巢在中國內(nèi)地尚不生產(chǎn)和銷售巴氏液體奶。

而雀巢公司這樣的解析明顯比較牽強，有關(guān)專家表示，“不合格樣品屬于個案”的說法值得商榷，畢竟采樣有一定的隨機性，出事的概率小并不能排除此款脫脂高鈣牛奶或者是雀巢旗下其他款式牛奶再次出現(xiàn)類似質(zhì)量問題的可能，所以現(xiàn)在的當(dāng)務(wù)之急是切實查找“超標(biāo)樣品屬于個案”的真正原因所在，而不能以“超標(biāo)樣品屬于個案”為由息事寧人。

雀巢影響擴大的原因

1、雀巢公司已經(jīng)出現(xiàn)過很多關(guān)于食品質(zhì)量方面的問題，而這次高鈣奶細(xì)菌超標(biāo)的問題，無疑給消費者、媒體以抨擊的導(dǎo)火索。

2、雀巢公司產(chǎn)品多樣，并且在中國有較大的市場，國內(nèi)政府為挽救我飲用奶市場，有意無意地借用媒體來打擊外國奶制品企業(yè)。

3、出現(xiàn)質(zhì)量問題后，雀巢公司并沒有第一時間承認(rèn)生產(chǎn)漏洞，也沒有道歉，甚至在如今的媒體壓力下還沒有做出讓消費者滿意的處理措施。

雀巢公司的質(zhì)量處理機制

“Goodfood,goodlife”（優(yōu)質(zhì)食品，美好生活）是雀巢的使命，以消費者需求為導(dǎo)向的公司理念

在雀巢，質(zhì)量、安全永遠高于一切。質(zhì)量不是檢測出來的，而是由消費者決斷出來的，安全和遵守法規(guī)是雀巢兩個不可討價還價的質(zhì)量原則。

雀巢的質(zhì)量管理體系集公司愿景、價值觀、研發(fā)、生產(chǎn)流程及創(chuàng)造共享價值與一身。優(yōu)質(zhì)承諾的決定因素：1.擁有為消費者提供高質(zhì)量的愿景或使命

2.為了實現(xiàn)公司的愿景，營造了一種能夠促使公司員工愉快而努力工

作的特殊文化氛圍

3.擁有非常完善的食品安全與質(zhì)量管理體系（該體系涵蓋了從產(chǎn)品研

發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)到消費的全過程，甚至涉及了市場、財務(wù)、供應(yīng)鏈管理等公司運營的各個層面）

嚴(yán)格的質(zhì)量管理體系：

1.保證產(chǎn)品品質(zhì)從產(chǎn)品研發(fā)就開始：a.首先要由質(zhì)量部門從質(zhì)量的角度提出研發(fā)這款產(chǎn)品需

要考慮的因素，包括產(chǎn)品的保質(zhì)期、包裝形式、營養(yǎng)素強化情況等；同時研究技術(shù)法規(guī)的相關(guān)人員會從法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)的角度提出需要注意的問題。

b.在研發(fā)工作即將結(jié)束，轉(zhuǎn)入生產(chǎn)之前，我們還要提供

一整套針對該產(chǎn)品生產(chǎn)的規(guī)范性文件，嚴(yán)格執(zhí)行。c.生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理：為了很好的落實管理體系，專設(shè)專

門的內(nèi)審隊伍定期進行自我評審和自我評價，從而保

證工作不斷得到改進。

2.供應(yīng)商管理，必須嚴(yán)上加嚴(yán)：a.在選擇供應(yīng)商時，會進行相應(yīng)的審核，之后會每三年進行

一次審核，根據(jù)原料的風(fēng)險程度，還會對供應(yīng)商進行不同的動態(tài)管理（每年的隨機審核）

b.三聚氰胺事件發(fā)生后，雀巢從2009年起專設(shè)了一個企業(yè)

內(nèi)部的風(fēng)險預(yù)警職位，有專門的人員負(fù)責(zé)

質(zhì)量管理體系的獨特之處：1.非常重視產(chǎn)品設(shè)計，因而在產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計階段就融入了質(zhì)

量管理理念

2.食品種類繁多，但是卻能夠通過質(zhì)量管理體系使不同批次的同

類產(chǎn)品都能保持很高的一致性（員工培訓(xùn)、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)工藝及設(shè)備）

3.擁有非常完善的風(fēng)險預(yù)警機制

4.產(chǎn)品質(zhì)量和食品安全意識已經(jīng)是公司文化的一部分

5.質(zhì)量系統(tǒng)完善健全

6.產(chǎn)品不單單保證在生產(chǎn)過程中質(zhì)量的穩(wěn)定和安全，同時在整個

分銷環(huán)節(jié)和消費環(huán)節(jié)都做了很多的工作，確保消費者在消費時得到高質(zhì)量的產(chǎn)品

雀巢目前的奶源模式：1.任何工作都重視人的作用

2.關(guān)于系統(tǒng)，這是一個很重要的一個堅持的一個模式。根據(jù)奶戶的原

料奶的質(zhì)量，支付不同的價格，不斷地鼓勵、激勵這些奶戶提高他 們的原料奶質(zhì)量

3.先進的技術(shù)和設(shè)備。通過一系列的檢測，確保原料奶的質(zhì)量

4.通過專業(yè)奶站的服務(wù)人員提供服務(wù)，經(jīng)過這些長期的一個合作和發(fā)

展，確保有穩(wěn)定的可靠的高質(zhì)量的奶源

高鈣奶事件的處理方案與公司的體系對比

以往處理

2005年5月25日，浙江省工商局調(diào)查到雀巢奶粉碘含量超標(biāo)，而雀巢卻表態(tài)：調(diào)查后再公布詳細(xì)情況

同年，西安市一名消費者使用才4天的雀巢“力多精”奶粉中發(fā)現(xiàn)了一條長約1厘米正在蠕動的黑蟲。之后西安市衛(wèi)生、工商部門已對該產(chǎn)品做出消費警示。雀巢召回陜西省內(nèi)的同批次產(chǎn)品，并在全國范圍內(nèi)進行排查，同批次的“力多精”奶粉都被召回。

2006年3月，鄭州工商局公布：雀巢美極雞粉抽檢不合格。

2009年7月，雀巢奶粉鈣及磷含量過低被警告，當(dāng)時美國食品及藥物管理局發(fā)信警告雀巢公司，指公司一款嬰兒奶粉的鈣及磷含量低于法例規(guī)定。當(dāng)時雀巢發(fā)表聲明，公司自行進行的測試顯示奶粉的鈣及磷含量均達法例要求。

2010年10月5日，《維權(quán)萬里行》周刊報道，北京豐臺區(qū)趙先生購買了雀巢咖啡，拆開一包準(zhǔn)備要泡的時候，發(fā)現(xiàn)袋子里竟然有活蟲，蟲卵一堆。雀巢公司道歉并作出了賠償。細(xì)菌們處理方案：

雀巢中國絲毫沒有提及是否在尋找原因以及如何解決出現(xiàn)的問題，只強調(diào)另外兩個被檢驗產(chǎn)品是合格的。雀巢公司今天上午發(fā)給本報的聲明稱，雀巢在收到香港食物安全中心的報告之后，已經(jīng)及時了解了情況。香港食物安全中心回復(fù)雀巢稱，在調(diào)查期間，發(fā)現(xiàn)雀巢有關(guān)奶品廠及零售商的衛(wèi)生情況均屬滿意。而有關(guān)奶品廠的運貨程序(包括儲存食物溫度)也屬滿意。29日抽檢中的不合格樣品屬于個案。雀巢表示，香港已于2011年6月20日來本公司直接抽取樣本調(diào)查，而本公司亦于同日將同批次產(chǎn)品送往獨立第三方實驗室作檢測，兩者的檢測結(jié)果均顯示產(chǎn)品符合法律規(guī)定以及完全安全，消費者可以放心食用。香港檢出雀巢高鈣奶含菌超標(biāo)南京超市有售

而細(xì)菌奶事件出現(xiàn)后，在南京超市奶制品貨架中，仍有這種奶制品在售。有媒體評論，雀巢再度被香港食物安全中心檢測出細(xì)菌超標(biāo)，不啻是向我們發(fā)出警示。多年來，我們不僅在標(biāo)準(zhǔn)上比發(fā)達國家和地區(qū)要低，就連對問題食品的處理手段也存在嚴(yán)重不足，要么簡單下架了事，要么睜只眼閉只眼。

危機處理優(yōu)勢

雀巢的品牌還在，還是有東山再起的機會。

這也是對雀巢的考驗，渡過此次危機會有更大的發(fā)展空間也不一定

危機處理劣勢

沒有在第一時間進行處理，是此次事件最大的一個劣勢

品牌負(fù)面形象過大，短時間之內(nèi)挽救不會來，影響到旗下所有品牌的發(fā)展 此次事件是在中國香港內(nèi)爆發(fā)的，威脅到雀巢在中國大陸的發(fā)展

對比（列舉幾點）

理想：質(zhì)量、安全永遠高于一切

安全和遵守法規(guī)是雀巢兩個不可討價還價的質(zhì)量原則

擁有非常完善的風(fēng)險預(yù)警機制

國家標(biāo)準(zhǔn)是最低的要求，每個企業(yè)都要有自己的質(zhì)量控制 現(xiàn)實：并非所有產(chǎn)品都有問題，被檢驗的僅為個案。

雀巢金牌成長3+奶粉是不合格的，但是這批產(chǎn)品是安全，無須回收這些產(chǎn)品。（雖然不及格，但是并不影響消費者的健康）

小組分析（觀點）

1、雀巢中國有限公司雖然建立了危機管理預(yù)警系統(tǒng)，設(shè)立了日常的危機管理小組，但是，在細(xì)菌奶前后的時間中，這系統(tǒng)并沒有及時地運行起來，處理好如此簡單的“質(zhì)量危機”。

2、企業(yè)的危機管理小組，在5月10日接到“危機因子”時，判斷錯誤，低估其危險性。這主要是說，雀巢公關(guān)發(fā)言人在接受媒體采訪的過程中，一味地否認(rèn)事實，看低了消費者的判斷能力。

3、此事沒有引起企業(yè)高層的重視，沒有預(yù)測到“爆發(fā)的能量”。

4、從其新聞發(fā)言人的“非專業(yè)”來看，企業(yè)內(nèi)部沒有訓(xùn)練有素的專業(yè)人員。

5、輕視消費者知情權(quán)、健康權(quán)等錯誤的價值觀，導(dǎo)致危機公關(guān)的敗筆。

小組對雀巢質(zhì)量危機處理體制的完善

預(yù)警系統(tǒng)，市場風(fēng)險評估、媒體監(jiān)控問題反饋和報告制度

溝通系統(tǒng)，新聞發(fā)言人、核心媒體、政府、內(nèi)部員工、利益團體 防御系統(tǒng)，調(diào)研法律后勤等“彈藥庫” 雀巢可以遵循以下原則 預(yù)防先行：在危機發(fā)生前制定完善的防范措施要比隨后處理危機更加事半功倍。勇于承擔(dān)：對已經(jīng)發(fā)生的事情要敢于承擔(dān)責(zé)任，不推托。真誠原責(zé)：對已發(fā)生的事件，面對媒體和消費者溝通要真誠。快速響應(yīng)：在最短的時間內(nèi)找到危機的來源，控制住負(fù)面的傳播。控制優(yōu)先：盡量縮小其媒體傳播的范圍，將其危害降至最低。

協(xié)調(diào)第一：避免與媒體或者當(dāng)事人等的正面沖突，盡量采用緩和的手段進行調(diào)解。主動準(zhǔn)備：對一些公眾場合出席，需要主動準(zhǔn)備資料，培訓(xùn)發(fā)言人記者問題答疑。應(yīng)對策略快行：及早制定辦法，責(zé)任到人，正確的解決方案是處理危機的關(guān)鍵。應(yīng)對策略全面：新聞發(fā)言統(tǒng)一出口，預(yù)演可能涉及的問題，做好詳實資料準(zhǔn)備。

應(yīng)對態(tài)度關(guān)鍵：應(yīng)對危機時，要嚴(yán)格本著誠懇、積極、負(fù)責(zé)任的態(tài)度與媒體進行溝通。

檢測危機

原則：時時監(jiān)測，保證第一時間發(fā)現(xiàn)新增負(fù)面危機。日常監(jiān)控（隨時掌握對此事件的報道）

監(jiān)測范圍:全國范圍監(jiān)控，監(jiān)控數(shù)量為700家左右，每日提供監(jiān)測報告。

論壇監(jiān)控（針對言論）

執(zhí)行內(nèi)容：每日上午9點至22：00，每30分鐘對論壇監(jiān)測一次，每日12：00、16：00

兩次提交單日監(jiān)測報告；對負(fù)面帖子的應(yīng)對方法：a在帖子上追加正面信息；b對該

帖子進行時時監(jiān)控，根據(jù)其動態(tài)進行及時的反應(yīng)。

論壇名單：天涯社區(qū)、新浪論壇、搜狐論壇、天極社區(qū)、Donews論壇等30余家 消除危機 找到源頭

與搜狐等（抨擊比較嚴(yán)重的媒體）進行溝通，了解事件原尾。快速與國內(nèi)重點媒體進行溝通

媒體名單：等

（網(wǎng)絡(luò)媒體記者和主編同時溝通）快速撤稿或下沉稿件

時間：5個工作日左右為一個階段

防止蔓延，與核心媒體進行溝通

重點門戶網(wǎng)站:搜狐、網(wǎng)易、騰訊、新華網(wǎng)

重點財經(jīng)、管理類媒體:、財經(jīng)雜志、21世紀(jì)經(jīng)濟報道、經(jīng)濟觀察報等

保險相關(guān)網(wǎng)站：保監(jiān)會網(wǎng)站、中國保險網(wǎng)、成功保險網(wǎng)、保網(wǎng)等

有影響大眾媒體：北京青年報、北京晚報、京華時報、新民晚報、中國工商時報等 正面?zhèn)鬟f聲音 防止負(fù)面報道蔓延

咨詢、顧問（根據(jù)危機蔓延程度溝通）

拜訪人員：行業(yè)專家、政府高層、第三方機構(gòu)（賽迪、艾瑞等）政府，相關(guān)

專家做初步溝通 拜訪人數(shù)：20人

形象回復(fù)，策劃相關(guān)稿件恢復(fù)豐田的品牌形象 稿件形式：專家稿件、專訪稿件、新聞通稿等。傳播角度

雀巢已經(jīng)解決和處理了部分問題車輛

雀巢在服務(wù)上的一系列措施

雀巢廣開言路，高層傾聽消費心聲

發(fā)布媒體：

網(wǎng)站、財經(jīng)媒體、行業(yè)媒體、大眾媒體等

總結(jié)：

雀巢公司致力于質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略領(lǐng)域，歷史悠久：

產(chǎn)品安全和質(zhì)量保證一向是最重要的，質(zhì)量管理體系全球統(tǒng)一，雀巢的質(zhì)量體系是全球統(tǒng)一的，工廠在中國和在瑞士在質(zhì)量控制上不存在任何區(qū)別。公司質(zhì)量管理團隊龐大，設(shè)有工廠實驗室和中心實驗室，兩者在公司產(chǎn)品質(zhì)量檢測及質(zhì)量安全防范職能上作用突出。氛圍濃厚的企業(yè)文化：

產(chǎn)品質(zhì)量和食品安全始終是雀巢不變的企業(yè)信條，質(zhì)量保證是每一任總裁和CEO都非常重視的，也正是這樣一種信念成就了雀巢的百年“老字號”。產(chǎn)品質(zhì)量和食品安全意識已經(jīng)是他們文化的一部分，融入到每個員工的日常工作當(dāng)中，員工都有很深的質(zhì)量意識。全面質(zhì)量管理體系—注重過程控制：雀巢的質(zhì)量理念就是，以預(yù)防為主，以過程控制為保障。雀巢的質(zhì)量保障來自于專業(yè)的質(zhì)量管理團隊和嚴(yán)密的質(zhì)量管理體系。作為老牌食品企業(yè)，雀巢早已建立起自己的質(zhì)量管理體系，對應(yīng)ISO 9000和ISO 20002等國際標(biāo)準(zhǔn)，并要求工廠都要遵循這一體系。從原料進貨、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)等多方面進行管控，保證產(chǎn)品的絕對安全。

就雀巢而言，我們的內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)往往要嚴(yán)于國際或國內(nèi)的一般標(biāo)準(zhǔn)，對于每個關(guān)鍵的生產(chǎn)加工步驟我們都設(shè)置了考量的技術(shù)和質(zhì)量指標(biāo)，只有這些參數(shù)指標(biāo)合格，生產(chǎn)才能進入下一環(huán)節(jié)，這是生產(chǎn)線的全過程控制。