第一篇：解決員工與組織之間工作沖突的溝通管理個(gè)案研究

解決員工與組織之間工作沖突的溝通管理個(gè)案研究

摘要：企業(yè)內(nèi)部存在包括員工與組織、員工與員工之間等各型各色的工作沖突，有的甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)的發(fā)展，為保證企業(yè)處在和諧人力資源生態(tài)環(huán)境中，對(duì)工作沖突使用溝通策略是必不可少的管理手段之一。本文以沈陽李爾汽車座椅內(nèi)飾系統(tǒng)有限公司發(fā)生的員工與組織工作沖突為研究個(gè)案，說明該企業(yè)如何運(yùn)用溝通管理解決這一工作沖突個(gè)案的，以及解決企業(yè)此類沖突能給人力資源管理者有何種啟示。

企業(yè)內(nèi)部員工存在個(gè)體認(rèn)知差異，對(duì)同一性質(zhì)工作問題的處理有著不同的方式，可能會(huì)導(dǎo)致工作矛盾和沖突，有的情形會(huì)使企業(yè)與員工或員工與員工之間處于互不信任狀態(tài)甚至優(yōu)秀人才流失。那么，除使用企業(yè)規(guī)章制度規(guī)范員工工作行為外，如何有效利用溝通管理這一彈性策略，以關(guān)心和留住人才作為企業(yè)特有的人才思維管理方式，避免優(yōu)秀人才資源的流失,亦應(yīng)是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理時(shí)關(guān)注的焦點(diǎn)。

一、個(gè)案背景

沈陽李爾汽車座椅內(nèi)飾系統(tǒng)有限公司，主要經(jīng)營制造、加工、組裝、銷售車輛用座椅、內(nèi)飾件、組合儀表板及相關(guān)零部件。付強(qiáng)是這家企業(yè)某項(xiàng)目組研發(fā)人員。付強(qiáng)于上世紀(jì)90年代末入這家企業(yè)工作，是一名優(yōu)秀的科技人員，以他主導(dǎo)開發(fā)的幾個(gè)產(chǎn)品，技術(shù)含量高并深受市場(chǎng)追捧，其工作能力和專業(yè)技術(shù)水平在李爾絕對(duì)是一流，企業(yè)高

層也對(duì)他刮目相看。付強(qiáng)工作上可謂春風(fēng)得意。

付強(qiáng)作為主要研發(fā)人員在工作上的付出有目共睹，但在2006年9月一項(xiàng)課題技術(shù)攻關(guān)中，其他組內(nèi)科技人員一般向其他成員公開階段性技術(shù)研究成果，但是付強(qiáng)要不拒絕公開，要不將愿意公開的部分技術(shù)圖紙等資料全部畫上自己的名字。付強(qiáng)的這種行為引起了其他項(xiàng)目組成員的嚴(yán)重不滿，甚至差一點(diǎn)與其他成員發(fā)生肢體沖突。所在部門的領(lǐng)導(dǎo)多次找付強(qiáng)談話并對(duì)其行為進(jìn)行了批評(píng)，但付強(qiáng)仍我行我素，最后部門領(lǐng)導(dǎo)只能通過降薪措施迫使其公開技術(shù)資料，其他成員也拒絕與其再合作。

如果部門不能恢復(fù)原工資福利待遇，付強(qiáng)打算辭職，覺得離開這個(gè)企業(yè)或許有更好的個(gè)人發(fā)展前景。付強(qiáng)多次找部門領(lǐng)導(dǎo)要求補(bǔ)全其工資福利待遇，部門領(lǐng)導(dǎo)非常反感，要求付強(qiáng)盡快離開這個(gè)部門另覓高就。付強(qiáng)與部門的沖突持續(xù)加深。

2007年4月3日，付強(qiáng)申請(qǐng)辭職，部門領(lǐng)導(dǎo)簽字并要求他立即辦理工作移交。但當(dāng)付強(qiáng)找到企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)簽字時(shí)，主管領(lǐng)導(dǎo)出于愛惜人才把付強(qiáng)的辭職手續(xù)擋下了，讓企業(yè)人力資源管理部門著手解決這個(gè)問題。

二 個(gè)案成因

2007年4月10日，人力資源部根據(jù)指示首先直接與付強(qiáng)進(jìn)行交流，從個(gè)人思想、工作狀態(tài)、福利待遇、晉升渠道等諸多方面進(jìn)行全方位了解其態(tài)度；其次從付強(qiáng)所在項(xiàng)目組和部門的同事入手，了解大家對(duì)付強(qiáng)人品、素質(zhì)以及能力的客觀評(píng)價(jià)。結(jié)合上述內(nèi)外因素，人力

資源部得出了付強(qiáng)與部門產(chǎn)生工作沖突的幾點(diǎn)主要原因。

（一）工作個(gè)性特征使然。付強(qiáng)具有較強(qiáng)的“自我”個(gè)性特征，他認(rèn)為組內(nèi)個(gè)別人員研發(fā)工作拖拖拉拉，耽誤了整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)程，因此他就故意選擇不公開階段性技術(shù)研究成果；其次，由于付強(qiáng)負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目研發(fā)的核心部分，他想成為這個(gè)項(xiàng)目的主導(dǎo)人員并能在申報(bào)成果鑒定中排名靠前，因此選擇在技術(shù)圖紙上畫上自己的名字。

（二）心理期望與壓力并存。付強(qiáng)一直認(rèn)為自己的專業(yè)技術(shù)能力在研發(fā)工作中表現(xiàn)突出，而且多個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)也是他在起到主導(dǎo)作用，但是這么多年的工作努力個(gè)人在專業(yè)技術(shù)晉升、薪酬待遇等方面卻沒有獲得對(duì)等。特別與同期在該市某醫(yī)院參加工作現(xiàn)已取得教授級(jí)專業(yè)技術(shù)資格的妻子相比，付強(qiáng)兩次申報(bào)所在集團(tuán)公司研究員的評(píng)審，但每次都在本企業(yè)初評(píng)中敗北，他在家庭中壓力非常大，其工作成就感嚴(yán)重受挫。由于存在家庭壓力，付強(qiáng)在工作上產(chǎn)生了不滿情緒，有意與其他同事產(chǎn)生工作摩擦，希望能引起高層注意。

（三）缺乏工作溝通。同事對(duì)付強(qiáng)的評(píng)價(jià)還是正向的：忠誠、正直和業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，但也反映了一個(gè)事實(shí)：部門領(lǐng)導(dǎo)與項(xiàng)目組缺乏工作溝通，大多以命令的方式指揮項(xiàng)目組完成研發(fā)任務(wù)，很少聽取項(xiàng)目組成員的意見。部門領(lǐng)導(dǎo)的這種工作做法，該項(xiàng)目組成員也反映心理對(duì)項(xiàng)目研發(fā)工作較抵觸，甚至利用某些工作或問題故意和領(lǐng)導(dǎo)“杠上”。

三 個(gè)案解決策略

2007年5月4日，人力資源部向主管領(lǐng)導(dǎo)上報(bào)工作沖突成因書面材料，在了解該部門其他成員知悉基本情況后，主要與工作沖突的引起方付強(qiáng)進(jìn)行雙向溝通，希望達(dá)成此次工作沖突各方的“雙贏”目的。

（一）循循漸進(jìn)，情感疏導(dǎo)。首先，人力資源部管理人員與付強(qiáng)進(jìn)行情感互動(dòng)——談各自家庭情況、工作得失，真情實(shí)感，傾訴衷腸，拉近了與付強(qiáng)的情感距離，消除了付強(qiáng)與工作人員交流的戒備心理。其次，與付強(qiáng)分析了所在城市就業(yè)狀況和薪酬待遇，因困囿于四線城市，在這個(gè)地方很難有其它企業(yè)能與現(xiàn)工作的單位在薪酬待遇等方面更適合的，況且家中又有老人和孩子需要照顧，辭職帶外地工作后他需要面臨兩地奔波的實(shí)際問題。其次，工作人員以同是一般員工的語氣“拉家?！卑汩g接指出付強(qiáng)在這次工作沖突中行為不妥之處、不恰當(dāng)訴求，付強(qiáng)亦承認(rèn)個(gè)人的工作行為確實(shí)給項(xiàng)目組甚至部門帶來了負(fù)面影響。

（二）因勢(shì)利導(dǎo)，信心強(qiáng)化。付強(qiáng)與組織產(chǎn)生工作沖突和工作情緒化很大一部分源于個(gè)人工作和家庭壓力，同時(shí)與該部門其他員工交流時(shí)也發(fā)現(xiàn)，企業(yè)現(xiàn)行的一些規(guī)章制度已不合時(shí)宜了。2007年5月15日，根據(jù)企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)的授意，人力資源部部長從企業(yè)發(fā)展愿景、員工期望值實(shí)現(xiàn)大小等回應(yīng)了付強(qiáng)個(gè)人訴求，認(rèn)為付強(qiáng)如果繼續(xù)在本企業(yè)工作可能會(huì)在個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)上獲得較大成就，且企業(yè)近期擬出臺(tái)旨在保障優(yōu)秀科技人員脫穎而出的綜合激勵(lì)制度的打算。付強(qiáng)深受感動(dòng)，認(rèn)為人力資源部部長能親自與他這樣的一般員工一對(duì)一溝通，并將企業(yè)未來的一些發(fā)展計(jì)劃告訴他，本身就是對(duì)他的鼓舞和工作肯定，并表示在以后的工作中會(huì)認(rèn)真反思自己的工作行為，最后付強(qiáng)向人力

資源部部長保證會(huì)理性對(duì)待個(gè)人去留問題。

（三）合理妥協(xié)，一笑“泯仇”。做好與付強(qiáng)的管理溝通后，人力資源部部長立即向企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報(bào)，并就付強(qiáng)與部門工作沖突一事達(dá)成了共識(shí)：首先，一是調(diào)整付強(qiáng)的工作部門，換一個(gè)新環(huán)境化解雙方矛盾；二是部門應(yīng)補(bǔ)齊付強(qiáng)降薪后的工資福利待遇；三是督促各部門一把手以后注意領(lǐng)導(dǎo)方式，該放權(quán)的放權(quán)，給技術(shù)人員創(chuàng)造一個(gè)自由科研環(huán)境。2007年5月20日，人力資源部長、部門領(lǐng)導(dǎo)、付強(qiáng)三方坐到了一起，沖突雙方各自陳述了以下主張：部門領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為裂痕已經(jīng)出現(xiàn)，如果付強(qiáng)留在這個(gè)部門其他員工的情緒可能會(huì)受到影響；付強(qiáng)認(rèn)為應(yīng)補(bǔ)齊降薪時(shí)至現(xiàn)在的原工資待遇差額。人力資源部長將企業(yè)最終的共識(shí)告知雙方時(shí)，由于照顧了各自的主張，部門領(lǐng)導(dǎo)同意補(bǔ)齊工資待遇差額，付強(qiáng)也接受組織安排愿意到其他部門工作，不再執(zhí)意辭職。

極具戲劇性的是，2007年5月30日，付強(qiáng)主動(dòng)到原部門當(dāng)面向原領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目組同事表達(dá)了歉意，而原部門領(lǐng)導(dǎo)也邀請(qǐng)付強(qiáng)在新部門工作時(shí)間之余能對(duì)原項(xiàng)目的研發(fā)給予技術(shù)支持。

四 個(gè)案啟示

李爾公司此次工作沖突個(gè)案問題解決僅是該企業(yè)實(shí)施管理溝通的一個(gè)縮影，也是近幾年該企業(yè)運(yùn)用管理技巧處理員工與組織之間工作沖突較為成功的一例，達(dá)到了既釋放矛盾又實(shí)現(xiàn)組織和員工雙贏的管理目的，同時(shí)對(duì)其他人力資源管理者處理企業(yè)類似工作沖突有啟示意義。

（一）溝通管理應(yīng)以情感交流為基本紐帶。人是具有豐富情感的高級(jí)動(dòng)物，并以各種情感交流方式構(gòu)成一定的社會(huì)關(guān)系，而作為社會(huì)關(guān)系重要組成部分的企業(yè)，均有各種情感需求的員工組成。因此在按照企業(yè)規(guī)章制度處理工作沖突的同時(shí)，亦應(yīng)注重情感交流這一溝通方式來化解沖突和矛盾，因?yàn)榍楦薪涣骺赡軙?huì)使沖突雙方始終保持著信任關(guān)系而不輕易因企業(yè)規(guī)章制度的固化使員工與組織的關(guān)系很快破局。本案處理中，人力資源部門從情感入手探尋成因，在獲得付強(qiáng)信任的前提下得知他的潛在訴求，為工作沖突最終解決固定了正方向。結(jié)局圓滿和優(yōu)秀科技人才沒有流失，說明該企業(yè)人力資源部基于情感交流為基本紐帶的溝通管理富有成效。

（二）合理妥協(xié)應(yīng)是溝通管理的理念。面對(duì)企業(yè)不同員工的合法利益和正當(dāng)需求，如何維護(hù)員工與組織之間、員工與員工之間的利益平衡，應(yīng)將合理妥協(xié)這一理念納入溝通管理以及其技巧運(yùn)用中。合理妥協(xié)應(yīng)符合企業(yè)規(guī)章制度規(guī)定和不背離企業(yè)堅(jiān)守的基本管理原則。付強(qiáng)和部門工作沖突個(gè)案中，企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)與人力資源部長達(dá)成的三點(diǎn)共識(shí)，既沒使工作沖突升級(jí)又沒違反企業(yè)規(guī)章制度和背離企業(yè)基本原則；付強(qiáng)接受協(xié)商結(jié)果，既維護(hù)了個(gè)人經(jīng)濟(jì)利益又在工作調(diào)配中獲得一席之地，最終使工作沖突的雙方利益主體不但保全了和諧門面而且又重新有了技術(shù)合作之意，證明該企業(yè)人力資源部運(yùn)用的合理妥協(xié)這一溝通管理技巧做的不是工作加法而是乘法。

第二篇：管理溝通與沖突-導(dǎo)學(xué)

第八章 管理溝通與沖突

【學(xué)習(xí)目標(biāo)】

通過本章學(xué)習(xí)，學(xué)生應(yīng)達(dá)到以下要求：

一、識(shí)記

1.管理溝通概念及原則。

2.管理溝通的類型。

3.沖突的概念及分類。

二、理解

1.管理溝通的目標(biāo)及作用。

2.管理溝通的過程及影響溝通的因素。

3.闡述沖突的基本過程。

三、運(yùn)用：

1.管理溝通的技巧。

2.護(hù)理管理沖突的類型及各種類型沖突的處理要點(diǎn)。

【重點(diǎn)難點(diǎn)學(xué)習(xí)指導(dǎo)】

（一）學(xué)習(xí)重點(diǎn)

溝通的原則與技巧；要求學(xué)生結(jié)合教材第六章領(lǐng)導(dǎo)，第七章激勵(lì)，第八章溝通與沖突及案例8-

1、8-

2、8-3等內(nèi)容學(xué)習(xí)掌握。

要達(dá)到有效溝通的目的，必須遵循以下溝通原則：提供明確的信息，信息溝通所用的語言和傳遞方式能被接收者所理解；以維護(hù)組織完整性為前提；及時(shí)的傳遞和溝通；客觀的看待非正式溝通作用；重視交談與傾聽技巧。在管理過程中，護(hù)理管理者具備一定的溝通技巧，可獲得下屬的支持，順利地開展工作，達(dá)到預(yù)期的管理目標(biāo)，而且對(duì)提高護(hù)理質(zhì)量和護(hù)理服務(wù)品質(zhì)也能起到促進(jìn)作用。為求達(dá)到高效率的溝通效果，護(hù)理管理者必須不斷的學(xué)習(xí)和提高溝通技巧。

（二）學(xué)習(xí)難點(diǎn)

1.如何實(shí)現(xiàn)有效溝通。

2.如何防范和處理沖突。

第三篇：班主任如何解決科任教師與學(xué)生之間的沖突

班主任如何除理任課教師與學(xué)生之間的沖突

作為班主任幾時(shí)年的工作經(jīng)歷，?？吹接袑W(xué)生與任課教師在上課當(dāng)中產(chǎn)生沖突，師生之間出現(xiàn)對(duì)立情緒時(shí)，作為班主任應(yīng)該如何解決、調(diào)解這一矛盾很重要，很棘手，作為班主任你要面對(duì)各方面的壓力：學(xué)生、家長、任課教師、學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)，班主任假設(shè)只站在教師的立場(chǎng)上，不僅不利于問題解決，可能會(huì)使師生矛盾不斷激化；反過來，班主任如果替學(xué)生講話，也會(huì)失去任課教師對(duì)自己工作的大力支持。教師會(huì)怎樣看班主任，所以班主任處理起來也很難，可是，在困難也得解決。

一個(gè)教學(xué)班級(jí)有幾位任課老師，每位老師的年齡、性格、教學(xué)手段、處理問題的方法肯定存在差異，一個(gè)班幾十名學(xué)生更是性格各異，氣質(zhì)不同，所以任課老師與學(xué)生發(fā)生沖突在所難免，我認(rèn)為這屬于正?，F(xiàn)象。當(dāng)發(fā)生這樣的事情時(shí)，作為一名班主任首先要向老師了解當(dāng)時(shí)的情況，這是必要的，因?yàn)槟惝?dāng)時(shí)不在現(xiàn)場(chǎng)的，不知道問題產(chǎn)生的根源，不知從何下手，了解情況也是對(duì)任老師必要的尊重。再次要向?qū)W生了解當(dāng)時(shí)的情況，這也是必須的，因?yàn)槟阈枰駥?dǎo)他，得知道學(xué)生心中的心結(jié)在何處。還要向周圍同學(xué)了解當(dāng)時(shí)的情況，聽聽學(xué)生的看法和分析，總結(jié)出誰對(duì)誰非，找到問題所在就好對(duì)癥下藥。

首先是要穩(wěn)住雙方的思想情緒，控制沖突不能升級(jí)，再分別做雙方工作，像本案例中班主任做的那樣。雙方情緒激動(dòng)分別勸

說，都能認(rèn)識(shí)到各自的予盾沖突點(diǎn)，班主任好周旋，也是讓雙方都能冷靜下來，時(shí)間也能慢慢淡化情緒。然后，深入了解情況，沖突的起因往往都是小事，但是沖突背后的原因卻通常較復(fù)雜，師生雙方可能都有一定問題。和學(xué)生交談的時(shí)機(jī)應(yīng)該是等他冷靜之后；穩(wěn)定學(xué)生情緒的方法很多，班主任通?？梢杂眯钠綒夂偷恼Z氣先聊點(diǎn)別的，甚至是拉家常等等。讓學(xué)生知道你是一位和藹可親的班主任，是能把問題除理好的可敬佩的教師。只要學(xué)生愿意開口和你說，問題就可能解決了。

班主任在學(xué)生面前首先要從保護(hù)教師的尊嚴(yán)考慮，但也要站在學(xué)生的立場(chǎng)上觀察問題，了解學(xué)生的實(shí)際情況，找出問題焦點(diǎn)，不要給學(xué)生感覺到班主任和任課教師聯(lián)合起來整自己，而是除理雙方的問題；在任課教師面前，既要讓同事知道自己的原則、立場(chǎng)，也要讓教師理解學(xué)生的苦衷。對(duì)于無理取鬧，惡意傷害教師的學(xué)生，必須嚴(yán)肅處理，殺一儆百，杜絕以后再次出現(xiàn)類似的情況，而對(duì)于因教師處理問題不當(dāng)造成的沖突，也要委婉指出教師缺點(diǎn)，該和同學(xué)道歉的就應(yīng)該放下面子，主動(dòng)道歉。一般而言，老師主動(dòng)向?qū)W生道歉，不但不會(huì)影響教師的威信和形象，反而會(huì)在學(xué)生心里留下很好的印象，有利于問題的解決；反過來，學(xué)生向老師道歉時(shí)，應(yīng)事先和教師溝通，不要再說過頭的話，針對(duì)不同個(gè)性的學(xué)生，批評(píng)的程度應(yīng)適當(dāng)把握，防止學(xué)生剛穩(wěn)定的情緒再次出現(xiàn)激化。

任課老師更全面的了解學(xué)生，就必須讓他們多接觸，班里組

織的各種活動(dòng)，如班會(huì)、聯(lián)歡會(huì)等，各種比賽，班主任應(yīng)主動(dòng)邀請(qǐng)任課老師參加，任課老師的參與和付出，能增進(jìn)師生的友誼，能設(shè)身處地的為對(duì)方著想，小的問題就能迎刃而解，因?yàn)閹熒鷽]有根本的利益所在，所以沒有大事，大的事都是小的事激化，這樣不僅提高了任課老師對(duì)班級(jí)管理的參與意識(shí)，更能夠增進(jìn)任課老師與學(xué)生的感情，融洽師生關(guān)系。閉免了師生之間的沖突。

第四篇：團(tuán)隊(duì)溝通與沖突管理學(xué)習(xí)總結(jié)

團(tuán)隊(duì)溝通與沖突管理學(xué)習(xí)總結(jié)

有幸參加公司安排的團(tuán)隊(duì)溝通與沖突管理學(xué)習(xí)。在著幾天的學(xué)習(xí)過程中，講師通過各種案例，向我們講解了什么是團(tuán)隊(duì)溝通和管理，如何打造高績效團(tuán)隊(duì)等問題。通過本次學(xué)習(xí)，自己激活了思維，開闊了視野，體會(huì)到團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要性，領(lǐng)悟到管理者、領(lǐng)導(dǎo)者在團(tuán)隊(duì)中扮演的角色的定位和作用，增強(qiáng)了工作的使命感。經(jīng)過學(xué)習(xí)，對(duì)照自己的實(shí)際工作，現(xiàn)簡(jiǎn)單談?wù)剛€(gè)人的一些心得感受。

一、關(guān)于學(xué)習(xí)的認(rèn)識(shí)

每個(gè)人都要不斷的學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)自我增值，才能超越自我。通過本次學(xué)習(xí)，認(rèn)識(shí)到：現(xiàn)在的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，也就是知識(shí)、信息、技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)。因此，每個(gè)人都應(yīng)該通過不斷的學(xué)習(xí)來增加知識(shí)，提高自己的學(xué)習(xí)能力，觀察能力，分析辨別能力，決策執(zhí)行能力。只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)自我的超越，勝任本職工作，從而更好的為企業(yè)服務(wù)。否則，在社會(huì)不斷進(jìn)步的情況下，自己的固步自封就等于倒退，最終只會(huì)被企業(yè)和社會(huì)淘汰。

二、關(guān)于管理的認(rèn)識(shí)

（一）管理者要善于激發(fā)員工的工作積極性，鼓勵(lì)員工超越自我

管理者在團(tuán)隊(duì)里的角色相當(dāng)重要，充當(dāng)教練的角色，起著鏡子的作用，讓被教練者看清自我、發(fā)現(xiàn)自我、完善自我；起著指南針的作用，為被教練者指明努力的方向和方法，而不是要替代被教練者的工作；起著催化劑的作用，激活被教練者的思維，提升他的創(chuàng)意、表現(xiàn)和績效；起著一扇窗的作用，拓寬被教練者的視野，讓他們看的更寬、更高、更深、更遠(yuǎn)。管理者表現(xiàn)的好壞會(huì)直接影響到團(tuán)隊(duì)每一個(gè)員工，繼而影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效表現(xiàn)。因此，作為團(tuán)隊(duì)的教練和領(lǐng)導(dǎo)者，必須做出表率作用，激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的斗志和工作熱情，提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效。

（二）管理者必須學(xué)會(huì)授權(quán)

管理者的作用是要思考問題，是要接受心得信息，是要指導(dǎo)下屬員工工作，而不是要取代團(tuán)隊(duì)中的成員，不是要代替他們的工作。員工感覺清閑是一件很可怕的事情。而領(lǐng)導(dǎo)者凡事親力親為，不但身心疲憊，工作還會(huì)事倍功半，并且可能造成團(tuán)隊(duì)凝聚力的弱化。學(xué)會(huì)用人，適當(dāng)授權(quán)下屬參與管理，鼓勵(lì)下屬主動(dòng)工作，能喚起他們的主人翁意識(shí)，從而令他們更理解管理、服從管理、優(yōu)化管理。越接近問題的人，越有辦法解決問題。解決的問題本身就是一個(gè)集思廣益的過程。適當(dāng)?shù)氖跈?quán)使員工獲得滿足感，能提高員工的自信，激發(fā)員工的潛能，從而增強(qiáng)他們?cè)诠ぷ髦袑?duì)存在問題的敏感度，并主動(dòng)探尋解決辦法。

（三）要采用人性化管理

管理者要有親和力，對(duì)下屬不能過于嚴(yán)厲。過于剛性的管理要求會(huì)挫傷員工的積極性，過于嚴(yán)格的管理會(huì)束縛了員工的手腳。把握人心，平等對(duì)待員工，對(duì)他們給予信任和支持非常重要。人性更多的時(shí)候需要的是關(guān)懷，鼓勵(lì)會(huì)比批評(píng)好。適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，還需要挑起責(zé)任，給下屬減壓。管理者還應(yīng)該保持良好的心境，利用情緒感染下屬。情緒是一種生產(chǎn)力，成就也與心態(tài)有關(guān)。管理者要善于利用愉快的情緒為感召，營造和諧、輕松的工作環(huán)境，讓下屬在工作中找到樂趣。

三、關(guān)于如何打造高效團(tuán)隊(duì)的認(rèn)識(shí)

（一）要重視學(xué)習(xí)與溝通方式。高效團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該學(xué)會(huì)讓每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員與其他成員進(jìn)行有效溝通，說出自己心中的真實(shí)想法，并提倡成員注意傾聽伙伴們的意見，在經(jīng)常的溝通中，減少他們之間的不信任和摩擦。

（二）適當(dāng)授權(quán)。用人不疑，疑人不用。通過靈活的授權(quán)，顯示了領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的信任，也給團(tuán)隊(duì)成員學(xué)習(xí)與成長的空間。這種信任可以奠定團(tuán)隊(duì)信任的基礎(chǔ)，也是團(tuán)隊(duì)精神在領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)之間的體現(xiàn)。應(yīng)該鼓勵(lì)每一位團(tuán)隊(duì)成員積極參與管理。企業(yè)是大家的，團(tuán)隊(duì)也是大家的，只有每一位成員都有“主人翁意識(shí)”才能把團(tuán)隊(duì)經(jīng)營得更好。

（三）注重合作精神的建立。精誠合作要求團(tuán)隊(duì)里的每一位成員都必須明白自己的角色和責(zé)任并與其他成員“心往一處想，勁往一處使”，注重整體搭配、協(xié)調(diào)一致。如果成員之間彼此不信任、不支持，那么團(tuán)隊(duì)就無法士氣高昂并有戰(zhàn)斗力，也就更談不上“高效”。

（四）實(shí)行人性化管理。員工的態(tài)度和團(tuán)隊(duì)的活力決定著企業(yè)的命運(yùn)，因此只有讓員工改變工作態(tài)度，整個(gè)團(tuán)隊(duì)才會(huì)有活力。其實(shí)，對(duì)任何人來說，每天都在做一項(xiàng)重復(fù)的工作，總有一天會(huì)對(duì)這份工作感到厭煩的。因此，作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，要做的第一件事就是，讓員工喜歡上這份工作，并對(duì)所從事的工作充滿熱情。組建團(tuán)隊(duì)就是為了高產(chǎn)出，但只有團(tuán)隊(duì)成員積極參與、共同解決問題，才能保持較高的生產(chǎn)效率。要在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部推動(dòng)形成一種關(guān)懷、愛護(hù)的氛圍，使每一名員工都有一種被關(guān)注、受信任的溫暖感覺，努力培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情、對(duì)新知識(shí)的學(xué)習(xí)、對(duì)同事的關(guān)懷的感情，激發(fā)員工最大程度的潛力。

通過這次學(xué)習(xí)《團(tuán)隊(duì)溝通與沖突管理》課程，我深刻體會(huì)到要想成為成功的、高績效的團(tuán)隊(duì)不光是團(tuán)隊(duì)的事，而是團(tuán)隊(duì)里每一個(gè)人的事，如果我們每一個(gè)人都能積極參與團(tuán)隊(duì)的每一件事，每一個(gè)人都能不用過多的安排去主動(dòng)做事情，如果我們毫無保留的把自己的經(jīng)驗(yàn)共享，當(dāng)別人工作完不成或者出現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)我們能夠主動(dòng)幫助他解決，像自己的工作一樣共同完成，而不是袖手旁觀看笑話。實(shí)際上在我們的工作中不管那一個(gè)同事事情沒完成，工作出了差錯(cuò)，我們每一個(gè)人都是有責(zé)任的，所以大家要主動(dòng)多溝通，不僅僅是個(gè)人與個(gè)人之間、部門與部門之間、員工與領(lǐng)導(dǎo)之間都是必須的。只有大家心往一塊想，勁往一處使的時(shí)候，我們才會(huì)為了目標(biāo)共同奮斗、共同承諾，才能營造一個(gè)和諧團(tuán)隊(duì)。

第五篇：領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的溝通技巧

領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的溝通技巧

企業(yè)中因管理者與員工之間缺乏有效溝通，往往導(dǎo)致下級(jí)管理者和員工牢騷滿腹，士氣低落，互相之間產(chǎn)生誤解和摩擦的現(xiàn)象。那么，企業(yè)管理者究竟應(yīng)該如何有效地與下級(jí)及員工進(jìn)行溝通呢？掌握好說、聽、問三個(gè)技巧。

說。就是管理者要將企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度、員工的工作職責(zé)、企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃等告訴員工，讓員工明白自身的工作在企業(yè)整體工作中的重要性，以及哪些是應(yīng)該做的，哪些是不應(yīng)該做的。要學(xué)會(huì)欣賞員工的工作，不管是滿意還是不滿意，都應(yīng)該明白地告訴他，讓員工感覺到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他的關(guān)注，對(duì)他的期望，但要注意不能過分的挑剔和羅嗦。另外，除了組織原則所規(guī)定的內(nèi)容不便向員工揭示以外，其他任何會(huì)影響員工變動(dòng)、收入或?qū)淼氖虑椋紤?yīng)該讓員工知道。這不僅是管理者的道德責(zé)任，也是管理者關(guān)心員工以及讓員工知道他在管理者心目中的地位的有效方式之一。

聽。即使管理者認(rèn)為員工所講的內(nèi)容無關(guān)緊要或者是錯(cuò)誤的，也應(yīng)該耐心地傾聽。雖然你對(duì)他所說的并不一定贊同，但也要善于及時(shí)捕捉出其中的合理成分，表露出點(diǎn)頭或應(yīng)聲之類的動(dòng)作，表示你的注意和興趣。這是贏得員工尊敬以及提高員工工作熱情、充分發(fā)揮員工最大工作潛能的有效的溝通技巧。

問?？梢越?jīng)常詢問員工對(duì)工作有什么創(chuàng)意或建議，征詢他對(duì)

企業(yè)現(xiàn)行的管理有什么看法，這是管理者鼓舞員工發(fā)揮他們的主動(dòng)性、創(chuàng)造性的一條重要的溝通技巧。因?yàn)?，不論是下?jí)還是員工都希望上級(jí)器重自己，而不是把自己當(dāng)作一般的人來對(duì)待。當(dāng)上級(jí)向他征詢意見和看法時(shí)，就等于肯定了他在企業(yè)中的價(jià)值，他就有被重視的感覺，在工作中就會(huì)干勁十足。在平時(shí)，管理者要放下架子，要多詢問和關(guān)心員工的工作情況和他們的生活狀況，這會(huì)使員工倍感親切，從而減少或填平上下級(jí)之間的感情溝隙，從而鼓舞他們的士氣和增加他們的向心力。