第一篇：生產(chǎn)產(chǎn)能分析

產(chǎn)能分析

產(chǎn)能分析即對(duì)生產(chǎn)能力的分析，一般指分析一個(gè)公司或者集團(tuán)一年或者一個(gè)月的總生產(chǎn)能力，是評(píng)估改企業(yè)產(chǎn)值的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即分析制作流程，裝備負(fù)荷能力，人才負(fù)荷才能，場(chǎng)地符合才能，等等進(jìn)行分析歸納。一 產(chǎn)能剖析重要針對(duì)哪幾個(gè)方面？

產(chǎn)能的分析重要針對(duì)以下幾個(gè)方面：

1、做何種機(jī)型以及此機(jī)型的制作流程。

2、制程中使用的機(jī)器裝備的OEE（裝備負(fù)荷能力）。

3、產(chǎn)品的總標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，每個(gè)制程的尺度時(shí)間（人力負(fù)荷才能）。

4、資料的籌備前置時(shí)光。

5、生產(chǎn)線及倉庫所須要的場(chǎng)合大?。▓?chǎng)地負(fù)荷才能）。

二 生產(chǎn)排期應(yīng)注意什么原則？

生產(chǎn)計(jì)劃排程的部署應(yīng)注意以下原則：

1、交貨期先后原則：交期越短，交貨光陰越緊迫，越應(yīng)部署在最早時(shí)間生產(chǎn)。

2、客戶分類原則：客戶有重點(diǎn)客戶，一般客戶之分，越重點(diǎn)的客戶，其排程應(yīng)越受到器重。如有 的公司依據(jù)銷售額按ABC法對(duì)客戶進(jìn)行分類，A類客戶應(yīng)受到最優(yōu)先的待遇，B類次之。C類更次。

3、產(chǎn)能平衡原則：各生產(chǎn)線生產(chǎn)應(yīng)順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應(yīng)雷同，機(jī)器負(fù)

荷應(yīng)斟酌，不能發(fā)生生產(chǎn)瓶頸，呈現(xiàn)停線待料事件。

4、工藝流程原則：工序越多的產(chǎn)品，制作光陰愈長，應(yīng)重點(diǎn)予以關(guān)注。

三 PMC管理做得差，容易造成什么現(xiàn)象？

PMC的籌劃能力、節(jié)制才能及溝通調(diào)和能力做得差，容易造成以下現(xiàn)象：

1、經(jīng)常性的停工待料：因?yàn)樯a(chǎn)無計(jì)劃或物料無計(jì)劃，造成物料進(jìn)度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常性的停工待料

2、生產(chǎn)上的頓飽來一頓饑：因?yàn)榻?jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)光陰不足，只有加班加點(diǎn)趕貨，結(jié)果有時(shí)餓死，有時(shí)撐死。

3、物料計(jì)劃的不準(zhǔn)或物料控制的不良，半成品或原資料不能連接上，該來的不來，不該來的一大

堆，造成貨倉大批堆積資料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。

4、生產(chǎn)計(jì)劃表僅起情勢(shì)上的作用，生產(chǎn)計(jì)劃與實(shí)際生產(chǎn)脫節(jié)，計(jì)劃是一套，生產(chǎn)又是 一套，生產(chǎn)

方案基本不起作用，徒具情勢(shì)。

5、對(duì)銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)或?qū)Ξa(chǎn)能剖析不準(zhǔn)，不能針對(duì)產(chǎn)能進(jìn)行合理部署，沒有空留余地，生產(chǎn)計(jì)劃的

靈活性不強(qiáng)，生產(chǎn)計(jì)劃變化頻繁，緊迫訂單一多，生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行就成了泡影。

6、規(guī)劃、生產(chǎn)及物料進(jìn)度和諧不強(qiáng)，影響交貨期，下降公司名譽(yù)。

7、生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行，造成惡

性循環(huán).四 1．公司生產(chǎn)經(jīng)營分析

公司生產(chǎn)經(jīng)營的基本目的與實(shí)現(xiàn)目的的道路

生產(chǎn)及運(yùn)作情勢(shì)對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營的影響

供給鏈環(huán)境下生產(chǎn)管理的特色

生產(chǎn)進(jìn)程及生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)掌握的核心功效――計(jì)劃與掌握

2．需求管理

顧客需求分析――只有明白顧客的需求才有可能滿足其需求

顧客交貨提前期與生產(chǎn)提前期

肯定性顧客需求的管理――定單管理

非肯定性顧客需求的管理――預(yù)測(cè)方式及其在實(shí)際工作中的利用

3．生產(chǎn)方案

粗能力計(jì)劃

主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）

物料需求籌劃（MRP）

各種生產(chǎn)類型對(duì)應(yīng)的計(jì)劃特色：定貨組裝、輪番生產(chǎn)、流程工業(yè)生產(chǎn)、專項(xiàng)生產(chǎn)等

4．生產(chǎn)進(jìn)程節(jié)制

生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)掌握的連接

看板（Kanban）的原理及其計(jì)劃功效

生產(chǎn)車間作業(yè)排程

生產(chǎn)單與派工單

車間數(shù)據(jù)的收集與剖析

5．與規(guī)劃和節(jié)制相干的績效考察

顧客需求滿足情況

資源應(yīng)用效力情形

投入產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)性

與其它管理部門或功效的溝通和和諧關(guān)系

6、產(chǎn)生的問題及其解決計(jì)劃

MRPII / ERP利用進(jìn)程中易產(chǎn)生的問題及其解決計(jì)劃

接單

接到訂單后，PMC需進(jìn)行確認(rèn)是否為新客戶或者是新產(chǎn)品，如果為新客戶或者是新產(chǎn)品，需再確認(rèn)訂單的注意事項(xiàng)(包含樣品單與量試單)，依訂單注意事項(xiàng)追蹤相干材料，確保訂單樹立與生產(chǎn)，規(guī)劃時(shí)無異常情形。

物料請(qǐng)購

MC接到審核后的訂單，首先應(yīng)核對(duì)BOM然后進(jìn)行物料的需求狀態(tài)分析，盤算出物料的用量〔標(biāo)準(zhǔn)用量=尺度單位用量*計(jì)劃生產(chǎn)量*(1+設(shè)定尺度不良率)〕和材料的請(qǐng)購天數(shù),視頻網(wǎng)，并且根據(jù)庫存良品及實(shí)物的確認(rèn)肯定物料的請(qǐng)購量及物料的到料時(shí)間，做到不斷料，不呆料，不囤料。

物料異常

供應(yīng)商來料不良進(jìn)料品管應(yīng)發(fā)來料不及格品處理通知單，MC根據(jù)實(shí)際情況作出特采，分選，重工，返修，批退處理，并且及時(shí)與采購確認(rèn)來料的交期。當(dāng)處理緊急物料時(shí)，MC應(yīng)提前一天通知進(jìn)料品管并要求物料來料時(shí)品管需在2H內(nèi)作出檢驗(yàn)成果，MC跟蹤入庫及上線直到訂單出貨。

設(shè)計(jì)變革物料

接到變化通知后，MC需確認(rèn)是否有訂單需求并且立即對(duì)庫存進(jìn)查核。若為報(bào)廢則立即通知倉管進(jìn)行全體報(bào)廢處理。有正式訂單需求的要在第一時(shí)光下采購訂單，注明為設(shè)計(jì)變革物料請(qǐng)求采購8H內(nèi)確認(rèn)供給商的交期。若為重工返修之物料，MC需立即通知生產(chǎn)單位重工返修后入?。若為限定使用，MC需依據(jù)限定請(qǐng)求通知倉庫作標(biāo)識(shí)進(jìn)行隔離區(qū)分，當(dāng)庫存物料用后之余量不足一張訂單則申請(qǐng)報(bào)廢處置。若為繼續(xù)使用，MC需控制庫存的使用狀態(tài)，當(dāng)余量不足一張訂單則申請(qǐng)報(bào)廢處理。

緊急物料

當(dāng)訂單交期較短時(shí)且物料異常較大時(shí)物料會(huì)存在供給商交期困難，MC在下PR單時(shí)需注明原由，同時(shí)請(qǐng)求采購4小時(shí)內(nèi)回復(fù)，MC將最終交期知會(huì)相干部門。若為MC漏單，則需注明情形并且作緊急物料處置確保訂單正常出貨。MC每周需將緊迫物料列出明細(xì)，在周例會(huì)闡明并跟蹤異常情況。

訂單變化

接到變更訂單的通知后，MC需立即做交期調(diào)整一覽表，對(duì)須要交期或數(shù)量要調(diào)整的部分知會(huì)采購速通知供應(yīng)商進(jìn)行變更。對(duì)訂單撤消的部分且供應(yīng)商已生產(chǎn)的物料根據(jù)恰當(dāng)情況進(jìn)行交期延后三個(gè)月。

生產(chǎn)進(jìn)度

根據(jù)物料交期提前三天與采購確認(rèn)，有異常狀態(tài)需及時(shí)知會(huì)主管同時(shí)與技術(shù)和諧是否有替代品，與籌劃協(xié)商變革生產(chǎn)方案，及時(shí)與相關(guān)人員和部門做出相應(yīng)處理，并確認(rèn)最后的成果。

交期無法完成

找出問題所在，及時(shí)知會(huì)相關(guān)單位和上司同時(shí)在訂單交期的前三天提供延貨單報(bào)告與采購,qq聊天室，8小時(shí)后采購須確認(rèn)最終交期，MC馬上知會(huì)相關(guān)單位的訂單的最后交期。

凝滯物料

MC在每月初依據(jù)倉庫提出的凝滯物料清單作出處置看法，當(dāng)庫存周轉(zhuǎn)率極低或基本閑置不用之物料(腐化或破壞等)且金額較小應(yīng)作出報(bào)廢申請(qǐng)，金額較大的可作退廠退?，調(diào)撥，交流，并修，拆零應(yīng)用，售賣，贈(zèng)送，燒毀處理。有訂單需求的且?guī)齑鏋榧案衿窌r(shí)應(yīng)遵循先進(jìn)先出之原則，對(duì)不夠訂單的部分重新下采購單(最高存量=一個(gè)生產(chǎn)周期時(shí)光*每日耗用量+安全庫存)。

第二篇：生產(chǎn)產(chǎn)能分析

生產(chǎn)產(chǎn)能分析

? 六色輪轉(zhuǎn)機(jī)以生產(chǎn)20厘米寬的材料每分鐘40米*60分鐘*15小時(shí)=7200平方米*每平方米8元=5。7萬每天以每平方米12元8。64萬

? 輪轉(zhuǎn)機(jī)每分鐘40米=每分鐘8平分米，每小時(shí)480平方米，每天7200平方米/單價(jià)8元一平方米=5.7萬

? 七色機(jī)每分鐘20米=每分鐘4平方米，每小時(shí)240平方米，每天3600平方米/單價(jià)7元，每天=2.5萬。

? 以上兩種生產(chǎn)的產(chǎn)品如有過

? 單價(jià)可到15元以上，如有燙金單價(jià)可到10元左右。每天產(chǎn)量在10萬左右

? 圓壓平：每小時(shí)3000印，每天450×6=2700、450×10=4500 ? 斜壓平每小時(shí)3000印，每天450×6=2700以單色為主

? 模切機(jī)每小時(shí)6000張=每天90000張=900×4=3600元或900×6=5400元

? 軋盒機(jī)每天2-3萬張，每天產(chǎn)值6萬左右

工廠管理方案

第一章：嚴(yán)格遵守六S

1整理、2整頓、3清掃、4清潔、5素養(yǎng)、6安全。

第二章：嚴(yán)格遵守規(guī)章制度

第三章：嚴(yán)格遵守品質(zhì)管理

1：每個(gè)崗位工作人員都應(yīng)該熟記工作指導(dǎo)書并嚴(yán)格遵守工作指導(dǎo)書操作

2：每道工序都應(yīng)有工作傳票和流程單。

3：每個(gè)產(chǎn)品或樣品都應(yīng)嚴(yán)格遵守樣品和樣稿生產(chǎn)。

4：每生產(chǎn)樣品和大量生產(chǎn)必須做首件確認(rèn)（首件確認(rèn)就按客戶和公司要求生產(chǎn)前品質(zhì)的一個(gè)確認(rèn)）

第四章嚴(yán)格執(zhí)行倉庫管理制度

1．嚴(yán)格遵守消防制度，預(yù)防產(chǎn)品受潮，整齊擺放原材料，易然品和各種危險(xiǎn)品獨(dú)立存放。

2庫存管理員及采購員必須對(duì)公司的庫存精準(zhǔn)的掌握，以免產(chǎn)生不良庫存，必須電腦化管理。

3遵守先進(jìn)先出原則，每個(gè)車間應(yīng)有一個(gè)物料員，領(lǐng)料送料由物料員認(rèn)真核對(duì)。

4成品庫存管理必須了解產(chǎn)品的存放期，公司營銷人員必須了解成品庫放 再按相應(yīng)數(shù)下生產(chǎn)訂單。

銷售方案管理

1.2.3.電子產(chǎn)品市場(chǎng)意向客戶：英諾爾、友達(dá)、TDK、訊光。日用品意向客戶：羅麗芬、萊蒽迪、德國海。食品公司意向客戶：漳州廚師集團(tuán)、廈門古龍食品、向陽坊、銀祥、阿喆仔、國鋒。

4.工廠意向客戶：富可汽車、大金龍空調(diào)。

針對(duì)市場(chǎng)

1電子類產(chǎn)品：面板、不干膠標(biāo)簽、高溫標(biāo)簽。

2日化類產(chǎn)品：不干膠標(biāo)簽、吊卡。

工廠人員配備

生產(chǎn)部經(jīng)理一名

生產(chǎn)部印刷車間：輪轉(zhuǎn)機(jī)白班師傅1×3500-4000學(xué)徒1×1500左右夜班師傅1×3500-4000學(xué)徒1×1500左右

七色柔印機(jī)白班 師傅1×2500-3000學(xué)徒1×1500左右夜班 師傅1×2500-3000

自動(dòng)絲印 白班2000-2500

夜班2000-2500

半自動(dòng)絲印、手工絲印=2-3人×2000左右

圓壓平、斜壓平=2-3人×2500左右（可兩名師傅一名徒弟）——5300 模切白班 1×2000-2500

夜班1×2000-2500

燙金1名×3000左右

分條1名×2000左右

裁切軋盒 1名×3000左右

曬版1名×2500左右

物料員1名×2500左右

品管部人員配備

品管經(jīng)理1×3500

檢驗(yàn)機(jī)白班 1×2000 夜班1×2000

品檢人員5名 1500-2000

巡檢人員 白班2000 夜班2000

辦公室人員配備

營銷部經(jīng)理一名

業(yè)務(wù)經(jīng)理二名

客服部客服專員二名(包括接客戶、前臺(tái)接待2000×2 工程部人員配備

設(shè)計(jì)師2名3000

人事1名2000

倉庫1名2000前臺(tái)保安1500-2000送貨2500 工資36500-39000

第三篇：生產(chǎn)產(chǎn)能評(píng)估方法

產(chǎn)能分析主要針對(duì)哪幾個(gè)方面？

產(chǎn)能的分析主要針對(duì)以下幾個(gè)方面：

1、做何種機(jī)型以及此機(jī)型的制造流程。

2、制程中使用的機(jī)器設(shè)備（設(shè)備負(fù)荷能力）。

3、產(chǎn)品的總標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，每個(gè)制程的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間（人力負(fù)荷能力）。

4、材料的準(zhǔn)備前置時(shí)間。

5、生產(chǎn)線及倉庫所需要的場(chǎng)所大小（場(chǎng)地負(fù)荷能力）。

● 生產(chǎn)排期應(yīng)注意什么原則？

生產(chǎn)計(jì)劃排程的安排應(yīng)注意以下原則：

1、交貨期先后原則：交期越短，交貨時(shí)間越緊急，越應(yīng)安排在最早時(shí)間生產(chǎn)。

2、客戶分類原則：客戶有重點(diǎn)客戶，一般客戶之分，越重點(diǎn)的客戶，其排程應(yīng)越受到重視。如有的公司根據(jù)銷售額按ABC法對(duì)客戶進(jìn)行分類，A類客戶應(yīng)受到最優(yōu)先的待遇，B類次之。C類更次。

3、產(chǎn)能平衡原則：各生產(chǎn)線生產(chǎn)應(yīng)順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應(yīng)相同，機(jī)器負(fù)

荷應(yīng)考慮，不能產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸，出現(xiàn)停線待料事件。

4、工藝流程原則：工序越多的產(chǎn)品，制造時(shí)間愈長，應(yīng)重點(diǎn)予以關(guān)注。

● PMC管理做得差，容易造成什么現(xiàn)象？

PMC的計(jì)劃能力、控制能力及溝通協(xié)調(diào)能力做得差，容易造成以下現(xiàn)象：

1、經(jīng)常性的停工待料：因?yàn)樯a(chǎn)無計(jì)劃或物料無計(jì)劃，造成物料進(jìn)度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常性的停工待料

2、生產(chǎn)上的頓飽來一頓饑：因?yàn)榻?jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時(shí)間不足，只有加班加點(diǎn)趕貨，結(jié)果有時(shí)餓死，有時(shí)撐死。

3、物料計(jì)劃的不準(zhǔn)或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大

堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。

4、生產(chǎn)計(jì)劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計(jì)劃與實(shí)際生產(chǎn)脫節(jié)，計(jì)劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)

計(jì)劃根本不起作用，徒具形式。

5、對(duì)銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準(zhǔn)，不能針對(duì)產(chǎn)能進(jìn)行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計(jì)劃的機(jī)動(dòng)性不強(qiáng)，生產(chǎn)計(jì)劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行就成了泡影。

6、計(jì)劃、生產(chǎn)及物料進(jìn)度協(xié)調(diào)不強(qiáng)，影響交貨期，降低公司聲譽(yù)。

7、生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行，造成惡

性循環(huán).1．公司生產(chǎn)經(jīng)營分析

公司生產(chǎn)經(jīng)營的根本目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑

生產(chǎn)及運(yùn)作形式對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營的影響

供應(yīng)鏈環(huán)境下生產(chǎn)管理的特點(diǎn)

生產(chǎn)過程及生產(chǎn)活動(dòng)控制的核心功能——計(jì)劃與控制 2．需求管理

顧客需求分析——只有清楚顧客的需求才有可能滿足其需求

顧客交貨提前期與生產(chǎn)提前期

確定性顧客需求的管理——定單管理

非確定性顧客需求的管理——預(yù)測(cè)方法及其在實(shí)際工作中的應(yīng)用

3．生產(chǎn)計(jì)劃

粗能力計(jì)劃

主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）

物料需求計(jì)劃（MRP）

各種生產(chǎn)類型對(duì)應(yīng)的計(jì)劃特點(diǎn)：定貨組裝、輪番生產(chǎn)、流程工業(yè)生產(chǎn)、專項(xiàng)生產(chǎn)等

4．生產(chǎn)過程控制

生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)活動(dòng)控制的銜接

看板（Kanban）的原理及其計(jì)劃功能

生產(chǎn)車間作業(yè)排程

生產(chǎn)單與派工單

車間數(shù)據(jù)的收集與分析

5．與計(jì)劃和控制相關(guān)的績效考核

顧客需求滿足情況

資源利用效率情況

投入產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)性

與其它管理部門或功能的溝通和協(xié)調(diào)關(guān)系

6、MRPII / ERP應(yīng)用過程中易發(fā)生的問題及其解決方案

接單

接到訂單后，PMC需進(jìn)行確認(rèn)是否為新客戶或者是新產(chǎn)品，如果為新客戶或者是新產(chǎn)品，需再確認(rèn)訂單的注意事項(xiàng)(包括樣品單與量試單)，依訂單注意事項(xiàng)追蹤相關(guān)資料，確保訂單建立與生產(chǎn)，計(jì)劃時(shí)無異常情況。

物料請(qǐng)購

MC接到審核后的訂單，首先應(yīng)核對(duì)BOM然后進(jìn)行物料的需求狀況分析，計(jì)算出物料的用量〔標(biāo)準(zhǔn)用量=標(biāo)準(zhǔn)單位用量*計(jì)劃生產(chǎn)量*(1+設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)不良率)〕和材料的請(qǐng)購天數(shù)，并且根據(jù)庫存良品及實(shí)物的確認(rèn)確定物料的請(qǐng)購量及物料的到料時(shí)間，做到不斷料，不呆料，不囤料。

物料異常

供應(yīng)商來料不良進(jìn)料品管應(yīng)發(fā)來料不合格品處理通知單，MC根據(jù)實(shí)際情況作出特采，分選，重工，返修，批退處理，并且及時(shí)與采購確認(rèn)來料的交期。當(dāng)處理緊急物料時(shí)，MC應(yīng)提前一天通知進(jìn)料品管并要求物料來料時(shí)品管需在2H內(nèi)作出檢驗(yàn)結(jié)果，MC跟蹤入庫及上線直到訂單出貨。

設(shè)計(jì)變更物料 接到變更通知后，MC需確認(rèn)是否有訂單需求并且立即對(duì)庫存進(jìn)查核。若為報(bào)廢則立即通知倉管進(jìn)行全部報(bào)廢處理。有正式訂單需求的要在第一時(shí)間下采購訂單，注明為設(shè)計(jì)變更物料要求采購8H內(nèi)確認(rèn)供應(yīng)商的交期。若為重工返修之物料，MC需立即通知生產(chǎn)單位重工返修后入庫。若為限定使用，MC需根據(jù)限定要求通知倉庫作標(biāo)識(shí)進(jìn)行隔離區(qū)分，當(dāng)庫存物料用后之余量不足一張訂單則申請(qǐng)報(bào)廢處理。若為繼續(xù)使用，MC需掌握庫存的使用狀況，當(dāng)余量不足一張訂單則申請(qǐng)報(bào)廢處理。

緊急物料

當(dāng)訂單交期較短時(shí)且物料異常較大時(shí)物料會(huì)存在供應(yīng)商交期困難，MC在下PR單時(shí)需注明原因，同時(shí)要求采購4小時(shí)內(nèi)回復(fù)，MC將最終交期知會(huì)相關(guān)部門。若為MC漏單，則需注明情況并且作緊急物料處理確保訂單正常出貨。MC每周需將緊急物料列出明細(xì)，在周例會(huì)說明并跟蹤異常情況。

訂單變更

接到變更訂單的通知后，MC需立即做交期調(diào)整一覽表，對(duì)需要交期或數(shù)量要調(diào)整的部分知會(huì)采購速通知供應(yīng)商進(jìn)行變更。對(duì)訂單取消的部分且供應(yīng)商已生產(chǎn)的物料根據(jù)適當(dāng)情況進(jìn)行交期延后三個(gè)月。

生產(chǎn)進(jìn)度

根據(jù)物料交期提前三天與采購確認(rèn)，有異常狀況需及時(shí)知會(huì)主管同時(shí)與技術(shù)協(xié)調(diào)是否有替代品，與計(jì)劃協(xié)商變更生產(chǎn)計(jì)劃，及時(shí)與相關(guān)人員和部門做出相應(yīng)處理，并確認(rèn)最后的結(jié)果。

交期無法完成

找出問題所在，及時(shí)知會(huì)相關(guān)單位和上司同時(shí)在訂單交期的前三天提供延貨單報(bào)告與采購，8小時(shí)后采購須確認(rèn)最終交期，MC馬上知會(huì)相關(guān)單位的訂單的最后交期。

呆滯物料

MC在每月初根據(jù)倉庫提出的呆滯物料清單作出處理意見，當(dāng)庫存周轉(zhuǎn)率極低或根本閑置不用之物料(腐蝕或損壞等)且金額較小應(yīng)作出報(bào)廢申請(qǐng)，金額較大的可作退廠退庫，調(diào)撥，交換，并修，拆零利用，售賣，贈(zèng)送，銷毀處理。有訂單需求的且?guī)齑鏋楹细衿窌r(shí)應(yīng)遵循先進(jìn)先出之原則，對(duì)不夠訂單的部分重新下采購單(最高存量=一個(gè)生產(chǎn)周期時(shí)間*每日耗用量+安全庫存)。

第四篇：公司產(chǎn)能分析報(bào)告

XX電氣有限公司

產(chǎn)能分析報(bào)告

一、主要產(chǎn)品信息

產(chǎn)能分析報(bào)告

產(chǎn)能分析報(bào)告簡述

日期

備注

JP柜生產(chǎn)產(chǎn)能

2015.1

產(chǎn)品名稱

型號(hào)

設(shè)計(jì)年產(chǎn)能

2015年需求計(jì)劃

備

注

JP柜

JP

4000臺(tái)

2500

單班

二、現(xiàn)有設(shè)備產(chǎn)能核算

1、預(yù)訂工作時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)

計(jì)劃工時(shí)

計(jì)算公式：凈可用工時(shí)e=a*b*c*d

說明

a

單班時(shí)間/時(shí)

b

班次/班

c

作業(yè)率（%）

95%

d

年出勤天數(shù)/天

300

e

凈可用時(shí)間/時(shí)

28502、生產(chǎn)能力計(jì)算(單位：天)

工序名稱

設(shè)備名稱

設(shè)備編號(hào)

設(shè)備臺(tái)數(shù)

生產(chǎn)產(chǎn)品臺(tái)/

總加工時(shí)間

日加工能力

人員配置

備注

鋼板剪裁（殼體）

數(shù)控機(jī)床

HO-001

15臺(tái)

折彎（殼體）

折彎機(jī)

HO-002

15臺(tái)

手工電弧焊（殼體）

電焊鉗

HO-003

15臺(tái)

噴漆（殼體）

空氣壓縮機(jī)

HO-004

15臺(tái)

一次母線（一次裝配）

母線加工數(shù)控機(jī)床

HO-005

15套

二次配線（二次裝配）

線號(hào)機(jī)

HO-006

15套

203、毛產(chǎn)能核算(單位：天)

產(chǎn)品系列

工序名稱

工時(shí)定額

工序比例

預(yù)計(jì)產(chǎn)能

實(shí)際產(chǎn)能

備

注

JP柜

殼體

10小時(shí)

30%

一次裝配

35%

二次裝配

35%

合計(jì)

10小時(shí)

15臺(tái)

三、產(chǎn)能提升策略

1)人力資源：

A)增加班次，采取兩班制或三班制（1小時(shí)－1星期）

B)加班，適當(dāng)延長工作時(shí)間（1小時(shí)－1星期）

C)內(nèi)部支援，其他線暫時(shí)借調(diào)（1小時(shí)－1星期）

;

2)設(shè)備資源

內(nèi)部調(diào)配或快速購買（<1個(gè)月）;

機(jī)器增加設(shè)備臺(tái)數(shù)（<1個(gè)月）。

XX電子有限公司

產(chǎn)能分析報(bào)告

一、主要產(chǎn)品信息

產(chǎn)能分析報(bào)告

產(chǎn)能分析報(bào)告簡述

日期

備注

T73-2繼電器生產(chǎn)線產(chǎn)能

2011.11

4100繼電器生產(chǎn)線產(chǎn)能

2011.11

產(chǎn)品名稱

型號(hào)

設(shè)計(jì)年產(chǎn)能

2012年需求計(jì)劃

備

注

T73-2

T73-2A/B/C型

6000000只

4000000

單班

4100

4100A/B/C型

8000000只

5000000

單班

二、現(xiàn)有設(shè)備產(chǎn)能核算

1、預(yù)訂工作時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)

計(jì)劃工時(shí)

計(jì)算公式：凈可用工時(shí)e=a*b*c*d

說明

a

單班時(shí)間/時(shí)

b

班次/班

c

作業(yè)率（%）

95%

d

年出勤天數(shù)/天

300

e

凈可用時(shí)間/時(shí)

28502、生產(chǎn)線能力計(jì)算

工序名稱

設(shè)備名稱

設(shè)備編號(hào)

設(shè)備臺(tái)數(shù)

生產(chǎn)產(chǎn)品只/

總加工時(shí)間

日加工能力

人員配置

備注

T73組裝

T73組

裝線

T73-2SCX

1800

18000

動(dòng)簧組成型

動(dòng)簧帶料

T73-2DHDL-014

2000

20000

無

鉚動(dòng)點(diǎn)

鉚動(dòng)點(diǎn)機(jī)

T73-2MDD-015

1600

16000

鉚靜點(diǎn)A

鉚靜觸機(jī)

T73-2MJD-016A

2000

20000

鉚靜點(diǎn)B

鉚靜觸機(jī)

T73-2MJD-017B

2000

20000

軛鐵整形

軛鐵整形機(jī)

T73-2EZX-018

2000

20000

插引線腳

插引線腳

T73-2CYXJ-019

2500

25000

繞磁路

饒線機(jī)

T73-2RXJ-020

1000

16000

2班

3、毛產(chǎn)能核算

產(chǎn)品系列

產(chǎn)品名稱

工時(shí)定額

型號(hào)比例

線產(chǎn)能

實(shí)際產(chǎn)能

備

注

T73-2

A型

10小時(shí)

65%

18000

11700

B型

10%

18000

1800

C型

25%

18000

4500

合計(jì)

10小時(shí)

180003、有效產(chǎn)能

產(chǎn)品/生產(chǎn)線

毛產(chǎn)能

設(shè)備可用性

稼動(dòng)率

合格率

作業(yè)率

人員配置

現(xiàn)有人員

凈產(chǎn)能

T73-2

18000

100%

95%

99.5%

95%

16100

三、產(chǎn)能提升策略

1)人力資源：

A)增加班次，采取兩班制或三班制（1小時(shí)－1星期）

B)加班，適當(dāng)延長工作時(shí)間（1小時(shí)－1星期）

C)內(nèi)部支援，其他線暫時(shí)借調(diào)（1小時(shí)－1星期）

;

2)設(shè)備資源

內(nèi)部調(diào)配或快速購買（<1個(gè)月）;

機(jī)器增加設(shè)備臺(tái)數(shù)、開機(jī)時(shí)間（<1個(gè)月）。

第五篇：PMC基礎(chǔ)知識(shí)：產(chǎn)能分析生產(chǎn)排期工作職責(zé)

PMC基礎(chǔ)知識(shí)：產(chǎn)能分析/生產(chǎn)排期/工作職責(zé)

PMC代表Product Material Control的縮寫形式，意思為生產(chǎn)及物料控制。通常它分為兩個(gè)部分：

PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制（臺(tái)、日資公司俗稱生管）。主要職能是生產(chǎn)的計(jì)劃與生產(chǎn)的進(jìn)度控制。

MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計(jì)劃、請(qǐng)購、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正常進(jìn)出用料控制）等。

產(chǎn)能的分析主要針對(duì)以下幾個(gè)方面：

1、做何種機(jī)型以及此機(jī)型的制造流程。

2、制程中使用的機(jī)器設(shè)備（設(shè)備負(fù)荷能力）。

3、產(chǎn)品的總標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，每個(gè)制程的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間（人力負(fù)荷能力）。

4、材料的準(zhǔn)備前置時(shí)間。

5、生產(chǎn)線及倉庫所需要的場(chǎng)所大?。▓?chǎng)地負(fù)荷能力）。

生產(chǎn)計(jì)劃排程的安排應(yīng)注意以下原則：

1、交貨期先后原則：交期越短，交貨時(shí)間越緊急，越應(yīng)安排在最早時(shí)間生產(chǎn)。

2、客戶分類原則：客戶有重點(diǎn)客戶，一般客戶之分，越重點(diǎn)的客戶，其排程應(yīng)越受到重視。如有的公司根據(jù)銷售額按ABC法對(duì)客戶進(jìn)行分類，A類客戶應(yīng)受到最優(yōu)先的待遇，B類次之。C類更次。

3、產(chǎn)能平衡原則：各生產(chǎn)線生產(chǎn)應(yīng)順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應(yīng)相同，機(jī)器負(fù) 荷應(yīng)考慮，不能產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸，出現(xiàn)停線待料事件。

4、工藝流程原則：工序越多的產(chǎn)品，制造時(shí)間愈長，應(yīng)重點(diǎn)予以關(guān)注。

通常PMC的計(jì)劃能力、控制能力及溝通協(xié)調(diào)能力做得差，容易造成以下現(xiàn)象：

1、經(jīng)常性的停工待料：因?yàn)樯a(chǎn)無計(jì)劃或物料無計(jì)劃，造成物料進(jìn)度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常性的停工待料。

2、生產(chǎn)上的頓飽來一頓饑：因?yàn)榻?jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時(shí)間不足，只有加班加點(diǎn)趕貨，結(jié)果有時(shí)餓死，有時(shí)撐死。

3、物料計(jì)劃的不準(zhǔn)或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。

4、生產(chǎn)計(jì)劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計(jì)劃與實(shí)際生產(chǎn)脫節(jié)，計(jì)劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)計(jì)劃根本不起作用，徒具形式。

5、對(duì)銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準(zhǔn)，不能針對(duì)產(chǎn)能進(jìn)行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計(jì)劃的機(jī)動(dòng)性不強(qiáng)，生產(chǎn)計(jì)劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行就成了泡影。

6、計(jì)劃、生產(chǎn)及物料進(jìn)度協(xié)調(diào)不強(qiáng)，影響交貨期，降低公司聲譽(yù)。

7、生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán)。

PMC各相關(guān)人員的工作職責(zé)

PMC主管

1、生產(chǎn)計(jì)劃的編排、制定、跟進(jìn)與實(shí)施安排。

2、物料計(jì)劃制定。

3、物料采購審核。

4、物料管理目標(biāo)達(dá)成。

5、相關(guān)部門的溝通與協(xié)調(diào)。

6、訂單評(píng)審。

7、ISO9000、5S的執(zhí)行與督導(dǎo)。

8、部門人員的培訓(xùn)。

9、溝通倉庫管理、客訴反應(yīng)及客戶滿意度調(diào)查。

PMC跟單員

1、訂單審核和編制生產(chǎn)指令單。

2、客戶資料的建立，并負(fù)責(zé)與客戶溝通與協(xié)調(diào)。

3、建立每月出貨統(tǒng)計(jì)表。

4、出貨交運(yùn)安排。

5、跟催物料和生產(chǎn)進(jìn)度。

6、物料計(jì)劃實(shí)施與控制。

7、生產(chǎn)排程。

8、客人投訴的跟進(jìn)。

9、平衡供與需之間的關(guān)系。

PMC采購

1、建立供應(yīng)商評(píng)估資料及價(jià)格記錄。

2、打辦、詢價(jià)、比價(jià)、議價(jià)、訂購作業(yè)。

3、交料進(jìn)度控制與逾交跟催。

4、進(jìn)料品質(zhì)、數(shù)量異常處理。

5、協(xié)助配合應(yīng)付款整理、審查。

6、供應(yīng)商考核提報(bào)。

PMC文員

1、部門人員考勤及加班申請(qǐng)。

2、部門文件的分發(fā)、整理、分類存放。

3、編寫文件。（如：內(nèi)部行文，會(huì)議記錄等）。

4、文件的簽收、分發(fā)、傳閱。

5、倉庫月報(bào)表整理。

6、部門人員所需辦公用品的申購與存放。

7、完成上級(jí)安排的工作。

PMC統(tǒng)計(jì)員

1、統(tǒng)計(jì)各個(gè)部門每天的生產(chǎn)效率、工時(shí)損耗。

2、統(tǒng)計(jì)塑膠部與裝配部的生產(chǎn)進(jìn)度。

3、統(tǒng)計(jì)每月生產(chǎn)物料損耗與來料不良的成本率。

4、每周成品入庫、出貨與裝配每周流線、加工、包裝生產(chǎn)明細(xì)匯總。

5、統(tǒng)計(jì)原料進(jìn)出明細(xì)。

6、職員工考核的統(tǒng)計(jì)。

7、報(bào)表、文件的整理及分類存放。

8、服從、完成上級(jí)的安排。

PMC倉庫主管

1、規(guī)劃倉庫物品擺放區(qū)域。

2、負(fù)責(zé)倉管工作之安排。

3、對(duì)每月庫存盤點(diǎn)之?dāng)?shù)據(jù)負(fù)責(zé)。

4、對(duì)每日進(jìn)出帳負(fù)責(zé)。

5、保持帳、物、卡一致。

PMC成品倉管

1、成品繳庫之點(diǎn)收核對(duì)。

2、成品出庫交運(yùn)處理。

3、成品保管及帳務(wù)處理。

4、成品庫位規(guī)劃、整理與安全維護(hù)。

5、提供有關(guān)成品庫存資料。

6、滯存品庫存提報(bào)。

7、每月底一次庫存盤點(diǎn)與帳務(wù)檢討。

PMC五金、電子、包材倉管

1、進(jìn)廠材料點(diǎn)收及不合格品退回。

2、材料發(fā)放批號(hào)管制，余料提報(bào)。

3、庫位規(guī)劃、整理與安全維護(hù)。

4、滯料及有價(jià)值廢品之庫存提報(bào)。

5、提供有關(guān)庫存動(dòng)態(tài)資料。

6、每月庫存重點(diǎn)盤點(diǎn)與帳務(wù)核對(duì)。

7、服從上級(jí)安排，對(duì)倉庫工作負(fù)責(zé)，指導(dǎo)下屬規(guī)范作業(yè)。

PMC塑膠倉管：

1、進(jìn)倉膠件、噴油件點(diǎn)收及不合格品退回。

2、貨倉依據(jù)生產(chǎn)指令單備料、發(fā)料、送料到車間交接。

3、當(dāng)天的單據(jù)當(dāng)天完成登入帳卡工作，并派發(fā)當(dāng)天單證。

4、對(duì)貨倉膠件進(jìn)行分區(qū)、歸類擺放以及防塵保護(hù)工作。

5、滯存品庫存提報(bào)。

6、每月庫存重點(diǎn)盤點(diǎn)與帳務(wù)核對(duì)。

7、必須經(jīng)常帳務(wù)檢討，并保持帳、物、卡一致。

8、每天下班前對(duì)貨倉進(jìn)行檢查，并做好安全維護(hù)工作。

9、服從上級(jí)安排，對(duì)倉庫工作負(fù)責(zé)，指導(dǎo)下屬規(guī)范作業(yè)。

PMC倉庫搬運(yùn)工

1、負(fù)責(zé)材料的搬運(yùn)工作。

2、負(fù)責(zé)成品出貨搬運(yùn)工作。

3、協(xié)助倉庫規(guī)劃與管理。